Ao del buen servicio al ciudadano

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL E INFORMTICA

E.A.P. INGENIERIA INDUSTRIAL

TEMA : Desarrollo del talento humano.

CURSO : Gestin de Recursos Humanos.

DOCENTE : Ing. Raul, Chavez Zavaleta.

ALUMNOS : Caldern Casas, Brad.

Castillo Hernndez, Samir.
Daz Trinidad, Darwin.
Garca Vergara, Jahaira.
Jalca Verde, Emily.
Ramrez Arellano, Uriel.
Sifuentes Saavedra, Yudith.
SEMESTRE : IX.

HUACHO PER
 DEDICATORIA

Agradecemos a Dios por iluminarnos y

darnos fuerzas para realizar este
trabajo, a nuestros padres porque son el
motivo para salir adelante y ser una
persona de bien, por su apoyo
incondicional y su confianza brindada
para cumplir con nuestras metas.

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NDICE
I. INTRODUCCIN ........................................................................................................... 3
1. CONCEPTO ..................................................................Error! Bookmark not defined.
2. QU ES LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO? ......... Error! Bookmark not
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3. OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO Error! Bookmark not
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4. EL CAPITAL INTELECTUAL ES EL ACTIVO MS VALIOSO Error! Bookmark
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5. RESPONSABILIDADES DE ARH DE LOS GERENTES DE LNEA.... Error! Bookmark
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6. LAS PERSONAS COMO SOCIAS DE LA ORGANIZACIN ... Error! Bookmark
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6.1. La gestin del talento humano se basa en tres aspectos
fundamntales: ...............................................................Error! Bookmark not defined.
7. PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO: ..... Error! Bookmark
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8. QUE ES EMPOWERMENT? ...................................Error! Bookmark not defined.
8.1. Principios para dar empowerment a las personas: .... Error! Bookmark not
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8.2. Cmo lograr implantar empowerment?....................Error! Bookmark not defined.
9. BENEFICIOS DE LA FUNCIN DE LA GESTIN DEL TALENTO
HUMANO. .............................................................................Error! Bookmark not defined.
10. ACTITUD DEL EMPLEADO FRENTE AL CARGO Y A LA EMPRESA:
Error! Bookmark not defined.
10.1. Frente al cargo:...............................................Error! Bookmark not defined.
10.2. Frente a la empresa: ......................................Error! Bookmark not defined.
11. QU ROL TIENE EL REA DE RR.HH. PARA EL FUTURO? ...........Error!
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12. CMO ADECUAR LA GESTIN DEL TALENTO EN UNA
ORGANIZACIN? ...............................................................Error! Bookmark not defined.
13. COMPETENCIAS CLAVES DE LOS PROFESIONALES DE RRHH ....Error!
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15. NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO .....Error!
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16. RECLUTAMIENTO ..................................................Error! Bookmark not defined.
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 16.1. TIPOS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAS ...... Error! Bookmark not
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II. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 21
III. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................... 22
IV. ANEXOS ........................................................................Error! Bookmark not defined.

INTRODUCCIN
Se dice que las personas tienen talento para tal o cual cosa (o que no lo tienen), y
se realizan similares comentarios en lo referente a las competencias y, en particular, al
desarrollo del talento o de las competencias. Ambos (talento y competencias) estn
envueltos en un halo de misterio, casi mgico, y muchos preconizan que "se nace" con
talento o con unas ciertas competencias, o "se adquieren" en el transcurso de la vida,
pero de una manera determinista, porque as lo quiso el destino, o Dios, para los
creyentes. Si se piensa de esta manera, nada puede hacerse: se tiene talento o no se
tiene, se tienen ciertas competencias o no.
Por qu unimos estos dos conceptos, talento y competencia? Veremos ms
adelante sus respectivos significados, pero en este trabajo sern utilizados casi como
sinnimos, y tomndonos alguna libertad semntica crearemos la ficcin de que el
talento, para tener xito en determinados puestos de trabajo, se puede desdoblar en
competencias.
Por lo tanto, el talento necesario para ser un buen gerente de ventas o un buen
director mdico se podr "abrir" en las competencias necesarias para ser exitoso en esa
posicin. Aceptada esta licencia que nos hemos tomado, el concepto "talento" perder
el halo de mgico o divino para transformarse en algo que se puede medir y, no sin
dificultad, desarrollar.
Muchas organizaciones invierten significativas sumas de dinero en la implantacin
de un modelo de Gestin por competencias, pero luego no saben cmo seguir. En
realidad, no es que estrictamente no sepan cmo hacerlo, sino que all radica la
problemtica mayor. El modelo en s apunta al desarrollo de competencias, y se basa
en tres subsistemas: Seleccin, para que a partir de la puesta en marcha slo ingresen

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personas que tengan las competencias deseadas; Evaluacin del desempeo, para
conocer los grados de competencias de cada integrante de la organizacin; y el
fundamental, el Desarrollo de las mismas.

CAPITULO I
TALENTO HUMANO Y COMPETENCIAS
Relacionaremos estos dos conceptos, talento y competencias, y los usaremos a lo
largo de este trabajo casi como sinnimos, por ejemplo, el talento para ser un buen
gerente de ventas o un buen director mdico se puede abrir en las diversas
competencias que son necesarias para ser exitoso en esa posicin. Por esto el
concepto talento perder el halo de mgico o divino para transformarse en algo
que puede ser medido y, no sin dificultad, tambin desarrollado.
Antes de continuar, definamos con precisin cul es el significado de la palabra
"talento". Segn el diccionario de la RAE, en su segunda acepcin talento es un
"conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los
hombres", y en la acepcin tercera: "dotes intelectuales, como ingenio, capacidad,
prudencia, etc., que resplandecen en una persona". En esta ltima definicin
podramos encontrar casi un sinnimo de la palabra "competencia", con igual
sentido con el que la utilizamos en nuestro trabajo. Por lo tanto, si partimos de esta
similitud en la utilizacin de los trminos, cuando se dice "gestin del talento" se
hace referencia a "gestin de las competencias".
Si partimos de la definicin de talento que ofrece el Diccionario del espa- ol
actual ("conjunto de dotes intelectuales de una persona"), el paso siguiente ser
discernir cul es o cmo est conformado el conjunto de dotes intelectuales. En la
perspectiva de la gestin de recursos humanos por competencias, ese conjunto de
"dotes intelectuales" se conforma por la sumatoria de dos subconjuntos: los
conocimientos y las competencias; sin embargo, sern estas ltimas las que
determinarn un desempeo superior. El verdadero talento en relacin con una
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posicin o puesto de trabajo estar dado por la interseccin de ambos subconjuntos
en la parte que es requerida para esa posicin. Las personas tenemos diferentes
tipos de conocimientos y diferentes competencias; slo un grupo de ambos se pone
en accin cuando hacemos algo, ya sea trabajar, practicar un deporte o llevar a
cabo una tarea domstica. Cuando se hace referencia al talento de un colaborador,
slo se piensa en el talento en relacin con la tarea a realizar; lo mismo sucede si
la posicin analizada es, por ejemplo, la de un deportista, el cual puede tener
talento para el tenis, sin que ello signifique que lo tenga para otra cosa. Estos
errores son muy frecuentes en el mbito de las organizaciones.
En una obra titulada Gestin del talento, su autora menciona la importancia de
la voluntad para la puesta en prctica de las capacidades: El talento requiere
capacidades juntamente con compromiso y accin, los tres al mismo tiempo. Y
luego contina: Si el profesional tiene compromiso y acta, pero no dispone de las
capacidades necesarias, ( como es casi obvio) no alcanzar resultados aunque haya
tenido buenas intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y acta en
el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados.
El nico inconveniente es que su falta de motivacin le impedir innovar o
proponer cosas ms all de las impuestas por su jefe. Si, por el contrario, el
profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando acta ya ha pasado el
momento, tampoco obtendr los resultados deseados por la sencilla razn de que
alguno se le ha podido adelantar.
Estas ideas se ven plasmadas en el grfico siguiente.

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Quiz estos conceptos parezcan un poco obvios, pero representan muy
acertadamente el funcionamiento de las personas en su vida laboral, y en especial
en el mbito de las organizaciones.

A la hora de analizar las capacidades de una persona, tres son los planos a tener en
cuenta: los conocimientos, las destrezas y las competencias.

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Los tres grupos de capacidades son importantes; veamos ejemplos de cada uno de
ellos.
Conocimientos:
Matemticas aplicadas.
Estadstica.
Contabilidad general.
Costos.
Normas de calidad (ISO).
Normas contables requeridas en el pas de incumbencia.
Softwares especficos.
Manejo de utilitarios.
Idiomas.
Conocimiento de mercados especficos.
Economa macro.
Economa micro.
Mantenimiento preventivo.
Medicina asistencial.
Como usted podr apreciar, algunos de los conocimientos mencionados requieren
ms tiempo que otros para su desarrollo; por ejemplo, los idiomas.
Destrezas:
Manejo de vehculos.
Manejo de ordenadores. (Pc)
Escritura o manejo de textos.
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 Comunicacin oral. (buena voz y diccin)
Resistencia al cansancio.
Preparacin de comidas.
Reparacin de objetos.
Trabajo con objetos pequeos.
Resolucin de problemas complejos.
Buen trato con animales.
Las destrezas o habilidades son, en general, fcilmente evaluables y no tan
fcilmente desarrollables, segn de cul de ellas se trate.
A modo de ejemplo, en el manejo de vehculos o de ordenadores la habilidad o
destreza se desarrolla, bsicamente, a partir de muchas horas de prctica; en
cambio, la habilidad para trabajar con objetos pequeos puede conectarse con
alguna condicin de tipo motriz en relacin con el fsico de cada uno. Dada la
conexin que establecemos, entre las destrezas y la menor dificultad para su
evaluacin, nos permitimos hacer la siguiente agrupacin de conceptos para su
tratamiento en esta obra: tomar como un conjunto la combinacin entre los
conocimientos y las destrezas, siendo estas ltimas, en muchos casos, necesarias
para la puesta en prctica de los primeros. Aquellas destrezas que tengan una
relacin directa con caractersticas de personalidad sern tratadas como
competencias.
De las competencias, que integran, mencionaremos slo algunas:
Adaptabilidad al cambio.
Alta adaptabilidad Flexibilidad.
Aprendizaje contino.
Autocontrol.
Autodireccin basada en el valor.
Autonoma.
1.1. De las competencias al talento
Partiendo de dividir de algn modo el concepto de talento y relacionarlo
con competencias y basados en que son las competencias las que producen

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o permiten el desempeo superior de una persona, debemos tratar de
desglosar el talento en pequeas partes.
Cmo describir el talento? Usualmente se dice: "Tal persona tiene
talento"; o por la negativa: "Aquel no tiene talento". Simplemente, lo tiene
o no lo tiene. Si se pide una explicacin ms profunda, no es posible
lograrla a partir de este tipo de frases. Cuando se dice, de manera positiva,
que alguien tiene talento, se est diciendo que esa persona tiene un
desempeo superior al estndar.

En el ejemplo del grfico precedente, correspondiente a una posicin de

alto liderazgo, el talento se encontrara dividido en las siguientes
competencias:
Adaptabilidad al cambio
Innovacin
Cosmopolitismo
Desarrollo de personas
Liderazgo
Comunicacin
Direccin de equipos
Entrepreneurial
tica
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 Prudencia
Justicia
Temple
Una persona con talento para ser un alto ejecutivo deber tener un alto
desarrollo de las mencionadas competencias -o de otras, si as lo
requiriera un negocio en particular-. Slo hemos tomado doce
competencias relevantes a modo de ejemplo, las cuales son, adems,
las que representan el perfil de un alto ejecutivo.
1.2. La apertura del talento en competencias
Los esfuerzos para el desarrollo del talento humano que hacen las
organizaciones suelen ser importantes, o al menos existe una fuerte
preocupacin al respecto. Muchos directivos, preocupados por el tema, no
encuentran cmo encararlo.
Tener talento para una determinada posicin quiere decir poseer un cierto
nmero de competencias, en un grado determinado. Como se desprende del
grfico siguiente, al segmentarse el talento en competencias, la comparacin
del talento requerido versus el talento de la persona evaluada permite, a su
vez, segmentar la brecha existente competencia por competencia.

A partir de all se deber analizar el grado que cada persona posee de cada
competencia, y una vez conocida la brecha entre el nivel requerido y el nivel
existente se podrn realizar acciones para reducirla o eliminarla.
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 CAPTULO II
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN
COMPETENCIAS
2.1. El desarrollo del talento humano
Para desterrar la idea generalizada de que talento es un don que se tiene o no se
tiene, y poder tomar acciones para su mejora, esto consiste en trabajar a partir de las
competencias; no de todas, sino de aquellas que un puesto de trabajo requiere para
alcanzar una performance superior. La excepcin respecto de este comentario, como
todos los que trabajan en la especialidad ya saben, la constituyen aquellas personas
que se encuentran en un plan de carrera o plan de sucesin: en estos casos, las
competencias a desarrollar sern las de la nueva posicin a ocupar. Sin dejar de
reconocer la importancia de los conocimientos en la performance de las personas.

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 En el grfico se muestran doce competencias, aunque no en todos los casos deben
ser estas, ni tampoco tienen que ser doce. Deber analizarse las que cada puesto de
trabajo requiera. De todos modos, la idea es la misma: el desagregado en
competencias, que ser til no slo para la evaluacin de estas, sino tambin para su
posterior desarrollo. Para que este sea fructfero, deber basarse en un adecuado
desglose en competencias, es decir, en una correcta definicin de competencias con
relacin al puesto de trabajo y, desde ya, segn la Misin y la Visin de la
organizacin.
2.2. Desarrollo de competencias.
2.2.1. Qu significa desarrollo de competencias
Peter Drucker escriba en 19891: La educacin se transformar en las
prximas dcadas ms de lo que lo ha hecho desde que, hace ms de
trescientos aos, fue creada la escuela moderna gracias al libro impreso. Una
economa en la que 'el conocimiento' ha llegado a ser el verdadero capital y
el primer recurso productor de riqueza, formula a las instituciones educativas
nuevas y exigentes demandas de eficacia y responsabilidad educativas.
Contina ms adelante: Tendremos que redefinir el concepto de persona
formada. Estn cambiando de modo espectacular y rpido los mtodos de
aprendizaje y de enseanza, en parte como resultado de nuevos desarrollos

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tericos sobre el proceso de comprender y aprender, y en parte por la nueva
tecnologa. Drucker plantea, adems, una relacin muy interesante entre
tener informacin y que esta se transforme en algo til. Cmo lograr que
esto ltimo suceda? A travs de un aprendizaje organizado, sistemtico y
con objetivos.
Finalmente, si bien la obra de Drucker es interesante en toda su extensin,
tomar un ltimo concepto con relacin a la temtica que nos ocupa: La
sociedad del conocimiento requiere que todos sus miembros aprendan a
aprender.
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, en su segunda acepcin
desarrollar significa: "acrecentar, dar incremento a cosas del orden fsico,
intelectual o moral", y desarrollo: "accin y efecto de desarrollar o
desarrollarse".
Segn el Diccionario del espaol actual, la primera acepcin de desarrollar
es: "dar mayor magnitud o relevancia a algo", y la sptima acepcin: "crecer
hasta alcanzar el grado de madurez o perfeccin".
Esta ltima es, sin lugar a dudas, la definicin que ms se aproxima al
significado de la expresin "desarrollo de competencias". Por lo tanto
podramos definir desarrollo como las acciones tendientes a alcanzar el
grado de madurez o perfeccin deseado en funcin del puesto de trabajo que
la persona ocupa en el presente o se prev que ocupar ms adelante.
Cuando hablamos de "autodesarrollo de competencias" nos referimos a las
acciones que cada uno quiere encarar para alcanzar el nivel de madurez o
perfeccin que en esa competencia desea tener. Para que esto sea factible
deber tomarse algn parmetro de comparacin, por ejemplo, la evaluacin
de desempeo u otra evaluacin que haya determinado el grado de
desarrollo, que un individuo tiene, o no, de una o varias competencias.
Por lo tanto, cuando se habla de desarrollo de competencias se hace
referencia a una serie de actividades que se realizan con el propsito de
mejorar la performance o el desempeo en una competencia en particular.

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2.3. Desarrollo del talento humano y cambio organizacional (CO)
Los distintos estudios sobre cambio organizacional y cmo lograrlo se basan, en
general, en obtener cambios del comportamiento a travs de la formacin.
2.3.1. Los distintos tipos de cambio cultural.
En los ltimos aos el cambio cultural ha dejado de considerarse algo
mgico para pasar a ser eje de anlisis derivados de la lgica y la prctica
cotidiana. Segn Ulrich, es posible distinguir tres tipos de iniciativas de
cambio de cultura, basadas en la experiencia:

De arriba abajo
Un tipo de cambio cultural es el conducido desde la direccin de la
organizacin.
Estos cambios suelen derivar de la mxima conduccin y bajar en cascada
a toda la empresa. Se relacionan usualmente con los subsistemas de
capacitacin y entrenamiento, comunicaciones internas y, si
correspondiera, con los subsistemas de compensaciones. Los ejemplos ms
usuales son aquellos relacionados con las normas de calidad.
De lado a lado
De moda en los noventa, este enfoque consisti fundamentalmente en
examinar y redisear los procesos empresariales para el trabajo y fueron
utilizados en reemplazo de los programas de arriba abajo. La reingeniera
de procesos estudia el modo en que se hace el trabajo y luego mejora
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sistemticamente el proceso respectivo, actualizando las operaciones,
utilizando la automatizacin, reduciendo los pasos repetitivos y mejorando
la relacin entre el flujo del trabajo y los clientes. Con este esquema, los
nuevos procesos traen consigo un cambio de cultura. Usualmente este
estudio de procesos requiere de personal experto para su realizacin
(muchas veces se convoca a consultores externos).
De abajo arriba (dar autorizacin para actuar)
Para Ulrich existe un tercer tipo de cambio de cultura, que se da cuando la
cultura deseada se traduce rpidamente en acciones de los empleados. No
se trata de que los empleados presenten quejas ni que se renan para decir
qu es lo que anda mal en la organizacin. Los empleados se identifican
con el problema sin necesidad de culpar a otros; no ofrecen sugerencias
sino conductas concretas para solucionar los problemas. Son bastante ms
que grupos de discusin aislados, en los que se formulan distintas opiniones
acerca de cmo mejorar el trabajo; son conjuntos integrados de actividades
que autorizan a los empleados
para actuar en base a la nueva cultura. Ninguna organizacin se basa en una
sola de estas formas de encarar el cambio. S quiz se centren en un estilo
de cambio y adopten otro de creerlo pertinente o ms conveniente, llegado
el caso. Los ejecutivos ms flexibles utilizan en cada caso el que se prevea
como ms adecuado. Otros, menos flexibles, siguen un estilo en particular,
quiz el que les dio ms resultados en el pasado; pero deben rpidamente
aprender a usar los dems. Cuando se utilizan en paralelo las tres formas
de encarar las transformaciones, el cambio de cultura que se logra suele ser
ms perdurable.
Cuando los responsables de Recursos Humanos o Capital Humano ayudan
a la organizacin a travs del asesoramiento a los gerentes, para que se
concentren en estos factores de xito, crean un plan de cambio de cultura
apropiado.

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 Ulrich, puntualiza algunas observaciones respecto del rol del responsable
de Recursos Humanos en los cambios de cultura, y acerca de por qu se
realizan estos cambios:
1. Para que un cambio de cultura tenga sentido para una organizacin,
debe agregar valor a los clientes de la misma.
2. Los responsables de Recursos Humanos o Capital Humano deben
poder pensar los cambios a travs de los tres caminos presentados
en el grfico: de arriba abajo, de lado a lado y de abajo arriba. Quiz
algunos gerentes no puedan hacerlo, pero otro s, y de ese modo
este podr ser un lder del cambio.
3. Muchas de las verdades en materia de cambio son slo mitos. Si
bien es cierto que hace falta el compromiso de la direccin para
concretar un cambio de cultura, con esto solo no alcanza. Lo mismo
se verifica si pensamos en capacitacin de personas o en
participacin de los empleados en la gestin; todos y cada uno son
necesarios, pero por s solos no alcanzan.
4. Los responsables de Recursos Humanos tienen un rol fundamental
en los cambios de cultura. Estos contribuyen de ese modo con la
transformacin de las compaas.
5. La prctica de recursos humanos hoy incluye, adems de lo
tradicional, un rol con relacin al cambio de cultura, ayudando de
ese modo a la transformacin de la compaa.
El cambio laboral tiene una particularidad: en ocasiones (o casi siempre)
se complica porque las reacciones no tienen relacin directa con el hecho
que lo provoc.
2.3.2. La Gestin por competencias y el cambio organizacional
Cuando una organizacin decide implementar Gestin por competencias,
la posibilidad de lograr un cambio depender de cmo se hayan definido
las competencias y, en consecuencia, del modelo diseado. Si el modelo
vehiculiza un cambio a partir de las competencias definidas, este se
verificar en las tres direcciones planteadas por Ulrich.

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 o El cambio de arriba abajo: como la definicin de competencias se
realiza desde la direccin o mxima conduccin de la organizacin,
ser esta la que conciba un cambio y lo proponga; por eso se dice que
la conduccin propone y dirige el cambio.
o El cambio de lado a lado: al implementar Gestin por competencias
se transforman procesos; por ejemplo, la seleccin de personal, la
evaluacin del desempeo, planes de carrera y planes de sucesin,
entre otros.
o El cambio de abajo arriba: cuando se desarrollan competencias. De
esta forma se modifican los comportamientos de las personas con la
gua de la organizacin para lograr el cambio. Si las personas
adquieren una performance superior, esto implica un cambio que se
hace desde las bases mismas de la organizacin.

CAPTULO III
CMO DESARROLLAR COMPETENCIAS
3.1. Mtodos ms frecuentes para el desarrollo de personas
Los mtodos ms usuales para el desarrollo de recursos humanos son los siguientes.
Mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo:
Coaching / Mentoring
Rotacin de puestos
Asignacin a task forces
Asignacin a comits / nuevos proyectos
Asignacin como asistente de posiciones de direccin
Paneles de gerentes para entrenamiento

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 El desarrollo de competencias se verificar cuando estas asignaciones
especiales se correspondan con un plan de desarrollo debidamente
diseado.
Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo.
Cursos formales de capacitacin o formacin
Lecturas guiadas
Capacitacin on line
Seminarios externos
Mtodo de estudio de casos
Juegos gerenciales
Programas relacionados con universidades
Role-playing
Licencias sabticas
Actividades out doors o fuera del mbito laboral

El desarrollo de competencias se verificar cuando la aplicacin de estas

herramientas de formacin se corresponda con un plan de desarrollo
debidamente diseado.

3.2. Caminos para el desarrollo de competencias

Entrenamiento y capacitacin: El entrenamiento y la capacitacin en
competencias ofrecen diferentes aproximaciones y vertientes. Segn se
desprende del grfico siguiente, las acciones para el desarrollo de las
competencias se basan en la sumatoria de los siguientes componentes.
Un curso formal sobre la competencia a desarrollar, idealmente de
tipo muy prctico, de los que usualmente se denominan talleres.
El entrenamiento derivado del propio desempeo en un puesto: los
resultados de las evaluaciones, los comentarios diarios de los
superiores y las indicaciones cotidianas del trabajo sirven como
retroalimentacin para el desarrollo de las competencias

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 El autodesarrollo, que ser, en definitiva, la base para el desarrollo
de competencias.

El entrenamiento en el puesto de trabajo

Como ya se ha dicho, este tipo de entrenamiento es la va por excelencia para
el desarrollo de competencias. Pero no es aplicable en todos los casos ni en
todas las circunstancias. Adems de los recursos ya mencionados coaching,
rotacin de puestos, asignacin a comits, o como asistente de posiciones de
direccin, y paneles de gerentes para entrenamiento se pueden mencionar
otros:
Asignacin a un proyecto especfico, en reemplazo de la posicin que
ocupa o sumado a la posicin actual, lo cual depender de la
dedicacin que requiera el proyecto.
Variantes a la rotacin de puestos, como rotacin entre pares.
Designacin de un gerente para ocupar el mismo puesto en otra filial
de mayor tamao.
3.3. Tcnicas para el autodesarrollo de competencias
Se ha denominado Tcnicas para el autodesarrollo a una serie de
actividades que se realizan fuera del mbito del trabajo y que no se relacionan

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 con la vida laboral de las personas. Si bien al autodesarrollo lo denominamos
dirigido, se trata de actividades que, si bien la organizacin puede sugerirlas
como convenientes para el desarrollo de tal o cual competencia, el empleado
las lleva a cabo slo por su propia iniciativa. El rol que tiene la organizacin
respecto de este grupo de actividades es el de hacer tomar conciencia a los
empleados sobre la necesidad de su autodesarrollo, brindarles informacin
sobre cules son las competencias que cada uno debe desarrollar y, por ltimo,
ofrecerles oportunidades e informacin al respecto. En todos los casos la
decisin de llevar estas actividades a cabo, o no, queda en manos del empleado.

3.4. Knowledge Management (KM) o gestin del conocimiento

El denominado Knowledge Management (KM) es una herramienta
usualmente una intranet que permite a una organizacin compartir el
conocimiento, generalmente a travs de gigantescas bases de datos que lo
contienen. El KM es frecuente en organizaciones donde el conocimiento se
convierte en la llave del negocio; es el caso de, por ejemplo, las grandes firmas
consultoras transnacionales, los centros de investigacin o los de salud. El
propsito fundamental del KM: compartir experiencias positivas y negativas
para ser utilizadas cuando sea necesario, as como generar una actualizacin
continua de conocimientos relacionados con el negocio o la actividad principal
de la organizacin.
En una obra sobre el capital intelectual, Bonani nos introduce a la gestin
del conocimiento y dice que para afrontar la evolucin rpida e intensa de la
nueva realidad organizacional la nueva disciplina del Knowledge Management
propone la interrelacin de tres niveles:
1) Cultura empresarial: crear un proceso y condiciones constantes
para el conocimiento, insistiendo sobre el espritu de equipo a todos
los niveles. Se definen una serie de polticas para afianzar y
promocionar la innovacin y las buenas prcticas.
2) Prctica gerencial: se debe crear un equipo de Knowledge
Management, responsable del proceso y cambio proyectados.

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 Focalizar el conocimiento sobre el cliente ms que sobre el
producto. Valorizar constantemente el resultado progresivo del
ejercicio de acumular capital intelectual.
3) Uso de la tecnologa: utilizacin de bases de datos e intranet como
un activo (valor) estratgico de comunicacin. Usar tcnicas de
flujo de trabajo y comunicacin.

CONCLUSIONES

El desarrollo del talento humano est diseado para aprovechar las cualidades
de cada trabajador y su capacidad de compromiso con la empresa, por ello es
que hemos podido analizar e investigar cmo es que se llega a seleccionar a los
trabajadores y en base a qu criterios se realiza.
El talento del recurso humano de una empresa es la que permite el xito de las
empresas y organizaciones en un mundo altamente competitivo por ello se debe
considerar a los trabajadores como el principal capital.
Por otro lado el administrador del talento humano debe ser una persona que
promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y
sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente. Por
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 ello es necesario que el trabajador este comprometido en esa tarea que
realmente es de mucha responsabilidad, dado que la gestin de talento humano,
es vital en una empresa para su crecimiento.
La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres
humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso la gente
de buena posicin econmica, esto ha cambiado debido a que ahora se da mayor
importancia a las habilidades que tenga la persona, ya que as habr una mayor
competitividad en relacin a las empresas.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Gerenciacin y Liderazgo Conductivo del Talento Humano, Lima, Per, 3
edicin, editorial Arco Iris, 2011, 565 pp.
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Chiavenato Idalberto. (2002). GESTION DEL TALENTO HUMANO. Edit.
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HUMANOS. McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Espaa, SAU.
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RECURSOS HUMANOS. Addison Wesly. Iberoamericana. EEUU. Pgs. 675.
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