AUDITORIA ETICA

La auditora tica se entiende desde la oportunidad y conveniencia de elaborar un sistema de

informacin pblica sobre el comportamiento tico de la empresa.

Con este sistema de informacin se procura argumentar la transparencia y credibilidad de la

apuesta tica de la empresa.

Esta propuesta es parte del sistema integrado de tica, que se ha desarrollado en las
anteriores presentaciones del tema: cdigos de tica y comits de tica.

Los cdigos ticos son crebles si se integran en un mecanismo eficaz para la generacin de
confianza, incluido el mismo procedimiento, es decir, el sistema integrado de tica.

La auditora tica se diferencia de otras auditoras, includa la tradicional auditora contable.

De ah que ofrezca instrumentos para la verificacin y justificacin de los valores y de las

conductas o normas a que da lugar.

Utiliza un mtodo de anlisis y dilogo donde nacen las sugerencias y se descubren nuevos
caminos para la articulacin del beneficio social y el beneficio econmico.

Propone la gestin de los recursos morales, gracias a la informacin que ofrece y al debate y
las sugerencias para la gestin del cambio que posibilita.

La auditora tica pertenece a la gestin del riesgo en la empresa. Es instrumento para el

dilogo de todos los actores en la resolucin de conflictos y su prevencin.

De la auditora tica como recurso moral, se derivan una serie de ventajas:

1. Ofrecer una herramienta para la toma de decisiones, identificacin de conflictos y

reduccin de costes de coordinacin internos y externos

2. Determinar los intereses en juego y, con ello, favorecer el dilogo entre los diferentes
grupos como procedimiento para la resolucin de conflictos

3. Definir un elemento clave para la reputacin y buena imagen de la empresa

4. Potenciar la diferenciacin de la empresa dentro del mercado, el Estado y la Sociedad

Civil

5. Favorecer la innovacin, la creatividad y la competitividad de la empresa

Los orgenes de la auditora tica se encuentran en el balance social, es decir, la presentacin

de cuentas sociales y la relacin entre empresa y sociedad. Relacin de hecho y de deber.

Con el balance social se procuraba la integracin de los intereses econmico-financieros de la

empresa con los intereses de los trabajadores y de la sociedad en general, esto es, lo
econmico, social y ecolgico. El propsito: dar razn de cmo utiliza la empresa los bienes
sociales de los que es depositaria.

La historia del balance social, reciente, se extingue en los aos 90s a merced del concepto de
Estado de bienestar, que relega el papel de la empresa a la obtencin de beneficios y al
cumplimiento de las leyes y que constrie el balance social a un concepto dual de la empresa
(trabajadores y propietarios directivos). Limita as su capacidad de reaccin ante la realidad
social.

El aporte de la tica empresarial se centra en el dilogo, no solo como objetivo del balance,
sino tambin como procedimiento para su elaboracin.

La responsabilidad del balance, de la presentacin de cuentas, corresponde al equipo

directivo, pero su realizacin no puede detenerse en el consejo de administracin o en los
departamentos de comunicacin.

El paso del balance a la auditora viene dado por el principio de publicidad, por el carcter
pblico tanto de los informes como de todo el proceso de elaboracin.

De ah que, en la presente propuesta, la vigilancia y control de la auditora tica quede bajo el

comit de tica: el espacio donde todos tienen voz Kant. Al respecto presentacin 8. El
comit de tica.

Desde la idea moral del dilogo y posterior acuerdo una auditora tica necesita combinar dos
metodologas:

Debe averiguar las condiciones normativas que subyacen al dilogo.

Ha de contar con la participacin de todos los grupos de intereses afectados y/implicados.

De aqu se desprenden tres pasos:

1- Definicin del marco normativo de actuacin:

Desde el que establecer qu intereses en juego son legtimos o no, y desde el que introducir
intereses legtimos que no tengan voz propia.

El propsito es diferenciar entre intereses generales, y por lo tanto comunes a todos los
interlocutores involucrados, e intereses propios de cada individuo o grupo.

Los intereses comunes constituyen valores mnimos que se plasman en intereses generales,
que fundamentan el marco constitucional empresarial encargado de establecer las reglas
bsicas para la posterior definicin de las relaciones y estrategias entre los grupos.

Desde la tica empresarial dialgica es posible ofrecer un declogo que se presenta como
imprescindibles para hablar de legitimidad o credibilidad de la empresa.

La funcin bsica de estos valores debe buscarse en la construccin posterior de sus

indicadores, siempre atendiendo a la necesidad de concrecin en cada contexto y situacin
particular.

Declogo

1. Integridad: Coherencia entre lo que se dice y se hace

2. Credibilidad: Fiabilidad de las expectativas puestas en la empresa

3. Justicia: Distribucin equitativa de cargas y beneficios

4. Dilogo: Posibilidad de participacin y mecanismos de consenso entre los diferentes

grupos implicados y/o afectados
 5. Transparencia: Veracidad, inteligibilidad y accesibilidad en las estructuras
comunicativas internas y externas

6. Dignidad: Respeto y fomento de los Derechos Humanos y de los valores implicados en

el reconocimiento recproco de las personas

7. Legalidad: Cumplimiento de leyes y disposiciones vigentes

8. Compromiso cvico: Contribucin al desarrollo local y regional, corresponsabilidad con

el orden social

9. Ecologa: Posicin ante el mantenimiento y mejora del medio ambiente

10. Responsabilidad: Capacidad de respuesta ante las expectativas y demandas sociales

2- Determinacin de los diferentes grupos de intereses a partir de los intereses bsicos:

Incluyendo todos. Cualquier intento de ignorar o suprimir alguno es un primer paso al fracaso
empresarial.

La metodologa de los Stakeholders hace un aporte bsico en la definicin de los grupos

implicados en y afectados por las decisiones empresariales.

El objetivo de esta metodologa es ofrecer una visin global de la empresa, un mapa de la red
de relaciones que dan carcter a la actividad empresarial y de la magnitud que, en cada caso,
alcanza la responsabilidad de las acciones o decisiones.

Proporciona una descripcin detallada de cada una de las expectativas de los grupos de
implicados, de las obligaciones morales de la empresa hacia stos; y de las estrategias
corporativas ms adecuadas de relacin de los grupos con la empresa y entre ellos mismos.

Representatividad o participacin vicaria de unos grupos a travs de otros

Este es el caso de las futuras generaciones afectadas por nuestra responsabilidad

medioambiental y de las generaciones presentes sin capacidad de hacer or sus intereses.

A la hora de definir y plasmar los intereses, el dilogo asume el papel decisivo. Los intereses se
estructuran a travs de valores, deseos y expectativas que orientan nuestras acciones
personales y colectivas y que sometidos a la racionalidad o lgica tica desentraan valores
universales.

De ah que nadie pueda convertirse personalmente en criterio de validez. Los intereses deben
estar siempre dispuestos a la revisin y encontrar su lmite lgico en los objetivos de la
empresa como institucin.

3- Integracin de ambas perspectivas en indicadores que permitan la sistematizacin y

evaluacin:

Cabe aprovechar las experiencias previas y revisarlas en el mbito metodolgico que ofrecen
los grupos de intereses. Pues es necesario reconocer los intereses en juego y valorar su grado
de realizacin.

Indicadores objetivos o cuantitativos: Encargados de medir los estados, hechos o condiciones

que pueden ser observados y verificados por auditores externos. Pueden cuantificarse en
trminos de costes monetarios, escalas, intervalos, etc. Configuran la perspectiva de tercera
persona o espectador.

Indicadores subjetivos o cualitativos: Encargados de medir la percepcin que tienen los sujetos
implicados. Pueden recogerse a travs de entrevistas, encuestas, grupos de discusin, etc.
Configuran la perspectiva de primera persona o participante.

La auditora tica debe recoger ambas perspectivas, posibilitando as la integracin y evitando

las visiones parciales.

La plasmacin de estos tres pasos en un documento conforma la estructura bsica de la

auditora tica, entendida como una revisin y adecuacin del balance social clsico.

CONCLUSION

Al implementar la auditora tica se llega a reflejar el grado de cumplimiento de las diferentes

expectativas sociales con las que se desarrolla la confianza en la empresa.

CIRCULO DE DEMING: CICLO PDCA (UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA)

La mejora continua es un elemento a tener en cuenta por las empresas debido a su

importancia en la gestin de las mismas. Los procesos de mejora continua pueden emplearse
en todas las actividades que realiza la compaa haciendo de la misma, una entidad eficiente y
rentable. Hay factores en una empresa que merecen especial atencin por su importancia en
la misma o por requerimientos legales. Uno de ellos es la calidad, tan de moda en la actualidad
y cuyo tratamiento y dedicacin es vital para la empresa como smbolo de diferenciacin y de
ventaja con los competidores. Existe una herramienta o metodologa que trata
especficamente este tema y que puede adaptarse al resto de la organizacin, es el ciclo
Deming o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Este proceso consta de cuatro pasos:

Plan; planificar o preparar a fondo.

Do; efectuar o realizar.

Check; verificar o comprobar.

Act; revisar o actuar.

Es un proceso en forma de ciclo como se muestra a continuacin:

Los pasos que hay que realizar son los siguientes:

Paso 1. Plan (Planificar)

Primero se debe estudiar y analizar el proceso definiendo qu cambios pueden mejorarlos y en

qu forma se deben llevar a cabo. Se pueden seguir cinco subfases:

1. Definir los objetivos. Se deben fijar y clarificar los lmites del proyecto.

2. Recopilar los datos. Se debe investigar todo el proceso que se quiere mejorar, factores que
afectan y elementos que lo componen.

3. Elaborar el diagnstico. Se deben ordenar y analizar los datos obteniendo con ello un plan
de accin para seguir el proceso de mejora.

4. Elaborar los pronsticos. Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o

resultados.

5. Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los cambios a
instrumentar.

Paso 2. Do (Hacer)

En este paso se efectan las acciones previstas para el cambio segn las decisiones y
planificaciones del paso anterior.

Es aconsejable realizarlo primero poco a poco y en pequea escala, es decir, modificando

aspectos sencillos y que no sean crticos. De esta forma, tenemos la posibilidad de revisar las
acciones y modificar aquellos puntos que as lo requieran. Una vez comprobada la validez del
modelo, se puede proceder a su implantacin general, llevando las acciones planificadas a
todo el proceso.

Acciones genricas que incluye este paso:

Formacin del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.

 Verificacin de las acciones correctivas definidas en el plan.

Introduccin de modificaciones si no ha sido positivo el resultado de las medidas correctivas.

Anotacin del trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.

Paso 3. Check (Comprobar)

Una vez llevados a cabo todos aquellos cambios planificados en el proceso, se debe realizar
una verificacin de los mismos y comprobar los resultados obtenidos comparndolos con los
previstos.

Esta comprobacin sirve tambin para verificar la validez del proceso de mejora.

Lo primero que se debe fijar es:

Qu se va a controlar.

Cundo se va a hacer.

Dnde se piensa controlar.

Paso 4. Act (Actuar)

Todas aquellas modificaciones que se tengan que realizar se efectuarn en esta etapa.
Mientras se cambien todos los aspectos necesarios, se irn comprobando y comparando con el
objetivo final del proceso, de modo que al final del mismo, se tengan ejecutados todos los
cambios previstos.

Es importante destacar que una vez conseguido el objetivo establecido y realizado el ciclo
PDCA para un proceso determinado, se debe comenzar otro ciclo PDCA con el resto de
actividades de la empresa, as como con las actividades ya revisadas. De este modo,
disponemos de un proceso general donde continuamente y en forma de ciclo se analiza la
empresa y se proponen acciones de mejora.

CONCLUSIONES

Con la implantacin de un proceso de mejora continua o ciclo PDCA se consigue la

estandarizacin de los procesos, con lo que se garantiza el mantenimiento y control de
los procesos.
Con un proceso estndar y generalizado se consigue atender las necesidades de los
clientes en un tiempo menor pudiendo adelantarnos a la competencia.
Este ciclo se centra en la prevencin antes que, en la reparacin, es decir, se observa y
corrige los aspectos necesarios antes que se originen posibles problemas que afecten a
la empresa y especialmente a la calidad de los productos y servicios y a su imagen
corporativa.

FUENTES
1. Rodrguez Crdoba, Mara del Pilar y colaboradores. La auditora tica: herramienta para
fortalecer la integridad del carcter organizacional. INNOVAR. Revista de Ciencias
Administrativas y Sociales, vol. 16, nm. 27, enero-junio, 2006, pp. 25-46
2. http://contenidos.campuslearning.es/CONTENIDOS/360/curso/pdf/FICHA-M8-U3-A2-D4-
SABER%20M%C3%81S%20N%C2%BA%201.pdf