Vous êtes sur la page 1sur 4

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIS:

KONSEP DASAR
Pengambilan keputusan yang mempengaruhi posisi kompetitif jangka panjang suatu perusahaan harus
secara eksplisit mempertimbangkan elemen strategis suatu keputusan. Elemen strategis terpenting bagi
perusahaan adalah pertumbuhan dan kelangsungan hidup jangka panjangnya. Dengan demikian,
pengambilan keputusan strategis adalah memilih antara strategi alternatif dengan tujuan memilih
strategi, atau strategi, yang memberi perusahaan jaminan yang masuk akal untuk pertumbuhan dan
kelangsungan hidup jangka panjang. Kunci untuk mencapai tujuan ini adalah untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif. Manajemen biaya strategis adalah penggunaan data biaya untuk
mengembangkan dan mengidentifikasi strategi unggulan yang akan menghasilkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.

Posisi Strategis: Kunci Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif


Keunggulan kompetitif adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau
lebih rendah daripada yang ditawarkan oleh pesaing atau menciptakan nilai setara atau lebih baik untuk
biaya yang lebih rendah daripada yang ditawarkan oleh pesaing. Nilai pelanggan adalah perbedaan
antara apa yang pelanggan dapatkan (customer realisasi) dan apa yang pelanggan menyerah
(pengorbanan pelanggan). Apa yang diterima pelanggan lebih dari sekadar tingkat kinerja dasar yang
disediakan oleh produk.1 Apa yang diterima disebut total produk. Total produk adalah rangkaian
lengkap manfaat nyata dan tak berwujud yang diterima pelanggan dari produk yang dibeli. Dengan
demikian, realisasi pelanggan mencakup fitur produk dan layanan dasar dan khusus, layanan, kualitas,
petunjuk penggunaan, reputasi, nama merek, dan faktor lain yang dianggap penting oleh pelanggan.
Pengorbanan pelanggan mencakup biaya pembelian produk, waktu dan usaha yang dihabiskan untuk
memperoleh dan belajar menggunakan produk, dan biaya pasca pembelian, yang merupakan biaya
penggunaan, pemeliharaan, dan pemindahan produk. Meningkatkan nilai pelanggan untuk mencapai
keunggulan kompetitif terkait erat dengan pemilihan strategi yang bijaksana. Tiga strategi umum telah
diidentifikasi: kepemimpinan biaya, diferensiasi produk, dan fokus.2

Kepemimpinan Biaya
Tujuan strategi kepemimpinan biaya adalah memberikan nilai yang sama atau lebih baik kepada
pelanggan dengan biaya lebih rendah daripada yang ditawarkan oleh pesaing. Intinya, jika nilai
pelanggan didefinisikan sebagai selisih antara realisasi dan pengorbanan, strategi biaya rendah akan
meningkatkan nilai pelanggan dengan meminimalkan pengorbanan pelanggan. Dalam hal ini, cost
leadership adalah tujuan organisasi. Misalnya, perusahaan mungkin mendesain ulang produk sehingga
dibutuhkan lebih sedikit bagian,
menurunkan biaya produksi dan biaya pemeliharaan produk setelah pembelian.

Diferensiasi
Strategi diferensiasi, di sisi lain, berupaya meningkatkan nilai pelanggan dengan meningkatkan
apa yang pelanggan dapatkan (realisasi pelanggan). Keunggulan kompetitif diciptakan dengan
memberikan sesuatu kepada pelanggan yang tidak disediakan oleh pesaing. Oleh karena itu,
karakteristik produk harus diciptakan yang membedakan produk dari kompetitornya. Diferensiasi
ini dapat terjadi dengan menyesuaikan produk sehingga berbeda dari norma atau dengan
mempromosikan beberapa atribut nyata atau tak berwujud produk.
Perbedaan bisa jadi fungsional, estetis, atau gaya. Misalnya, peritel komputer mungkin
menawarkan layanan perbaikan di tempat, fitur yang tidak ditawarkan oleh pesaing lain di pasar
lokal. Atau produsen biskuit mungkin menawarkan kerupuk berbentuk binatang, seperti yang
dilakukan Nabisco dengan Teddy Grahams, untuk membedakan produknya dari merek lain
dengan bentuk yang lebih konvensional. Untuk menjadi nilai, bagaimanapun, pelanggan harus
melihat variasi yang penting. Selanjutnya, nilai tambah pada pelanggan dengan diferensiasi harus
melebihi biaya penyediaan perusahaan
perbedaannya. Jika pelanggan melihat variasi itu penting dan jika nilai tambah pada pelanggan
melebihi biaya untuk memberikan diferensiasi, maka keunggulan kompetitif telah ditetapkan.

Berfokus
Strategi fokus adalah memilih atau menekankan segmen pasar atau pelanggan untuk bersaing. Salah
satu kemungkinannya adalah memilih pasar dan pelanggan yang tampil atraktif dan kemudian
mengembangkan kemampuan untuk melayani segmen yang ditargetkan ini. Kemungkinan lain adalah
memilih segmen tertentu di mana kompetensi inti perusahaan di segmen lebih unggul daripada pesaing.
Strategi fokus mengetahui bahwa tidak semua segmen (misalnya, pelanggan dan wilayah geografis)
sama. Dengan kemampuan dan potensi kemampuan organisasi, beberapa segmen lebih atraktif
dibanding yang lain.
Posisi Strategis
Pada kenyataannya, banyak perusahaan akan memilih tidak hanya satu strategi umum, tapi juga
kombinasi dari tiga strategi umum. Posisi strategis adalah proses pemilihan kombinasi optimal dari tiga
pendekatan strategis umum ini. Campuran ini dipilih dengan tujuan menciptakan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Sebuah strategi, yang mencerminkan kombinasi dari tiga strategi umum, dapat
didefinisikan sebagai:
. . . memilih segmen pasar dan pelanggan yang ingin dimiliki oleh unit bisnis
melayani, mengidentifikasi proses bisnis internal yang penting sehingga unit harus unggul dalam
memberikan proposisi nilai kepada pelanggan di segmen pasar yang ditargetkan, dan memilih
kemampuan individu dan organisasi yang diperlukan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan.3

Kerangka, Keterkaitan, dan Aktivitas Rantai Nilai


Keberhasilan mengejar posisi strategis yang baik mengamanatkan pemahaman tentang rantai
nilai industri. Rantai nilai industri adalah rangkaian aktivitas penciptaan nilai yang terkait dari
bahan baku dasar hingga pelepasan produk jadi oleh konsumen akhir. Gambar 11-1
mengilustrasikan rantai nilai industri yang mungkin untuk industri perminyakan. Perusahaan
tertentu yang beroperasi di industri minyak mungkin tidak-dan kemungkinan tidak akan
mencakup keseluruhan rantai nilai. Pameran tersebut menggambarkan bahwa perusahaan yang
berbeda berpartisipasi dalam bagian rantai nilai yang berbeda. Sebagian besar perusahaan
minyak besar seperti Exxon Mobil dan ConocoPhillips terlibat dalam rantai nilai dari eksplorasi
ke stasiun layanan (seperti Kantor A dalam Tampilan 11-1). Namun raksasa minyak ini juga
membeli minyak dari produsen lain dan juga memasok bensin ke gerai-gerai stasiun yang
dimiliki oleh orang lain. Selanjutnya, ada banyak perusahaan minyak yang bergerak secara
eksklusif dalam segmen rantai yang lebih kecil seperti eksplorasi dan produksi atau penyulingan
dan distribusi (seperti Perusahaan B dan C pada Tampilan 11-1). Dengan demikian, meruntuhkan
rantai nilai menjadi aktivitas strategis yang relevan adalah dasar untuk keberhasilan penerapan
strategi kepemimpinan dan diferensiasi biaya. Rantai nilai-rantai adalah pendekatan yang
menarik untuk memahami kegiatan strategis perusahaan. Fundamental untuk kerangka rantai
nilai adalah pengakuan bahwa ada hubungan kompleks dan keterkaitan antar aktivitas baik di
dalam maupun di luar perusahaan. Dua jenis keterkaitan harus dianalisis dan dipahami:
hubungan internal dan keterkaitan eksternal. Keterkaitan internal adalah hubungan antara aktivitas
yang dilakukan di dalam bagian rantai nilai perusahaan. Keterkaitan eksternal, di sisi lain,
menggambarkan hubungan aktivitas rantai nilai perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan
pelanggannya. Keterkaitan eksternal, oleh karena itu, ada dua jenis: hubungan pemasok dan keterkaitan
pelanggan. Untuk memanfaatkan keterkaitan internal dan eksternal perusahaan, kita harus
mengidentifikasi aktivitas perusahaan dan memilih strategi yang dapat digunakan untuk menghasilkan
(atau mempertahankan) keunggulan kompetitif. Proses seleksi ini membutuhkan pengetahuan tentang
biaya dan nilai setiap aktivitas. Untuk analisis strategis, kegiatan diklasifikasikan sebagai kegiatan
organisasi dan kegiatan operasional; biaya kegiatan ini, pada gilirannya, ditentukan oleh driver biaya
organisasi dan operasional.

Kegiatan Organisasi dan Pengemudi Biaya


Kegiatan organisasi terdiri dari dua jenis: struktural dan pelaksana. Kegiatan struktural adalah kegiatan
yang menentukan struktur ekonomi organisasi yang mendasarinya. Kegiatan pelaksana adalah kegiatan
yang menentukan proses dan kemampuan suatu organisasi dan dengan demikian berhubungan
langsung dengan kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan sukses. Penggerak biaya
organisasi adalah faktor struktural dan pelaksana yang menentukan struktur biaya jangka panjang suatu
organisasi. Dengan demikian, ada dua jenis penggerak organisasi: driver biaya struktural dan biaya
eksekusi driver. Aktivitas struktural dan eksekusi yang mungkin dengan pengemudi biaya mereka
terdaftar menurut kategori pada Tampilan 11-2.

Kegiatan Operasional dan Pengemudi


Kegiatan operasional adalah aktivitas sehari-hari yang dilakukan sebagai hasil struktur dan proses yang
dipilih oleh organisasi. Contohnya termasuk menerima dan memeriksa bagian yang masuk, bahan
bergerak, produk pengiriman, pengujian produk baru, produk servis, dan pemasangan peralatan.
Penggerak biaya operasional (activity driver) adalah faktor-faktor yang mendorong biaya kegiatan
operasional. Mereka mencakup faktor-faktor seperti jumlah bagian, jumlah pergerakan, jumlah produk,
jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah produk yang dikembalikan. Sebagaimana harus jelas, kegiatan
operasional dan pengemudi merupakan fokus penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Kegiatan
operasional yang mungkin dan pembalapnya tercantum dalam Tampilan 11-3.

Kegiatan struktural dan pelaksanaan mendefinisikan jumlah dan sifat aktivitas hari ini saat ini dilakukan
di dalam organisasi. Misalnya, jika sebuah organisasi memutuskan untuk memproduksi lebih dari satu
produk di sebuah fasilitas, maka pilihan struktural ini menghasilkan kebutuhan untuk penjadwalan.
Demikian pula, menyediakan tata letak tanaman yang menentukan sifat dan luasnya aktivitas
penanganan material. Meskipun kegiatan organisasi mendefinisikan kegiatan operasional, analisis
aktivitas operasional dan driver dapat digunakan untuk menyarankan pilihan strategis
aktivitas organisasi dan pengemudi. Misalnya, mengetahui bahwa jumlah pergerakan adalah ukuran
konsumsi bahan yang ditangani oleh produk individual mungkin menunjukkan bahwa pembelanjaan
sumber daya dapat dikurangi jika tata letak pabrik didesain ulang untuk mengurangi jumlah pergerakan
yang dibutuhkan. Kegiatan operasional dan organisasi dan pengemudi terkait saling terkait erat.
Gambaran 11-4 mengilustrasikan sifat melingkar dari hubungan ini.

ANALISIS NILAI-RANTAI
Analisis rantai nilai mengidentifikasi dan memanfaatkan hubungan internal dan eksternal dengan tujuan
untuk memperkuat posisi strategis perusahaan. Eksploitasi keterkaitan bergantung pada analisis
bagaimana biaya dan faktor nonfinansial lainnya berbeda-beda karena kumpulan kegiatan yang berbeda
dipertimbangkan. Selain itu, mengelola driver biaya operasional dan organisasi untuk menciptakan hasil
pengurangan biaya jangka panjang merupakan masukan penting dalam analisis rantai nilai ketika
kepemimpinan biaya ditekankan.

Pemanfaatan Kaitan Internal


Manajemen biaya strategis yang baik mengamanatkan pertimbangan dari bagian rantai nilai di mana
perusahaan berpartisipasi (disebut rantai nilai internal). Bagan 11-5 meninjau aktivitas rantai nilai
internal untuk sebuah organisasi. Kegiatan sebelum dan sesudah produksi harus diidentifikasi dan
keterkaitannya diakui dan dieksploitasi. Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan
antar aktivitas dinilai dan digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai. Misalnya, desain
produk dan aktivitas pengembangan terjadi sebelum produksi dan terkait dengan kegiatan produksi.
Cara produk ini dirancang mempengaruhi biaya produksi. Bagaimana biaya produksi terpengaruh
membutuhkan pengetahuan tentang driver biaya. Dengan demikian, mengetahui penggerak biaya
kegiatan sangat penting untuk memahami dan memanfaatkan keterkaitan. Jika insinyur desain
mengetahui bahwa jumlah suku cadang adalah driver biaya untuk berbagai aktivitas produksi
(penggunaan material, penggunaan tenaga kerja langsung, perakitan, inspeksi, penanganan material,
dan pembelian adalah contoh aktivitas dimana biaya dapat dipengaruhi oleh jumlah suku cadang), maka
mendesain ulang produk sehingga memiliki komponen standar, banyak sumber, lead time pendek, dan
kualitas tinggi dapat secara signifikan mengurangi keseluruhan biaya produk.
Aktivitas desain juga terkait dengan aktivitas layanan dalam rantai nilai perusahaan. Dengan
memproduksi produk dengan jumlah yang lebih sedikit, kemungkinan produk akan berkurang, dan
dengan demikian, biaya yang lebih rendah terkait dengan perjanjian garansi (layanan pelanggan
penting). Selanjutnya, biaya perbaikan produk dengan garansi juga harus berkurang karena lebih sedikit
komponen biasanya berarti prosedur perbaikan yang lebih sederhana.

Analisis Keterkaitan Internal: Sebuah Contoh


Untuk memberikan fondasi yang lebih konkret untuk konsep keterkaitan internal, mari pertimbangkan
contoh numerik tertentu. Asumsikan bahwa perusahaan memproduksi berbagai produk medis
berteknologi tinggi. Salah satu produknya memiliki 20 bagian. Insinyur desain telah diberitahu bahwa
jumlah suku cadang adalah driver biaya yang signifikan (driver biaya operasional) dan bahwa
mengurangi jumlah suku cadang akan mengurangi permintaan berbagai aktivitas di hilir dalam rantai
nilai. Berdasarkan masukan ini, rekayasa desain telah menghasilkan konfigurasi baru untuk produk yang
hanya membutuhkan delapan bagian. Manajemen ingin mengetahui pengurangan biaya
diproduksi oleh desain baru. Mereka berencana mengurangi harga per unit dengan penghematan per
unit. Saat ini, 10.000 unit produk diproduksi. Efek dari desain baru pada permintaan untuk empat
aktivitas berikut. Kapasitas aktivitas, permintaan aktivitas saat ini (berdasarkan konfigurasi 20 bagian),
dan permintaan aktivitas yang diharapkan (berdasarkan konfigurasi 8 bagian) disediakan.