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R.

PAPIN

La
cration
d
entreprise
r t D v elopper t Reprendre
rt Gre
Cre
Dunod, Paris, 2011
ISBN 978-2-1005-5912-1
Robert Papin a cr le clbre dpartement Hec-Entrepreneurs quil a dirig pendant vingt ans et
au sein duquel il a form plusieurs milliers de dirigeants et futurs dirigeants en utilisant une pdagogie
unique au monde.
Cette pdagogie, quil a lui-mme conue, a donn des rsultats exceptionnels au sein dHEC mais
galement des grandes coles quil a transformes en France et ltranger. Aujourdhui, 47 % des
lves et des tudiants ayant bnfici de la Pdagogie Entrepreneur de Robert Papin occupent des
fonctions de prsident ou directeur gnral dune socit.
Lauteur, qui a lui-mme cr plusieurs entreprises, est le conseiller de nombreux dirigeants, il est
rgulirement consult par des tablissements denseignement franais et trangers.

Robert Papin est agrg des techniques de gestion, docteur en droit, diplm expert-comptable,
diplm dtudes suprieures de sciences conomiques.
Il a en outre collabor avec lUniversit de Stanford en Californie avant de diriger plusieurs pro-
grammes de recherches aux tats-Unis.
Robert Papin est membre de lAssociation franaise darbitrage.
Il est galement prsident dhonneur de la Fondation internationale des entrepreneurs et linitiateur
des Instituts europens des entrepreneurs.

Robert Papin est lauteur, aux ditions Dunod, de trois best-sellers :


LArt de Diriger (tome 1, Management Stratgie ; tome 2, Gestion Finance) ;
Le Directionnaire, guide oprationnel lusage des PDG et cadres dirigeants ;
Gnration Business ou les cls pour agir.
Robert Papin a labor trois CD-Roms dauto-formation indispensables tous les crateurs dentre-
prises qui souhaitent assimiler rapidement les connaissances en management que tout dirigeant devrait
matriser. Les CD-Roms comportent des diaporamas, des programmes performants de calcul, dont les
rsultats peuvent tre imprims, ainsi que les tmoignages films de chefs dentreprise, dexperts et de
banquiers.
Les Cd-roms portent les titres suivants :
Ralisez vous-mme le diagnostic financier dune entreprise (concerne les concepts de gestion
financire dvelopps dans le chapitre 4 de ce livre).
laborez sans difficult votre business plan (concerne le chapitre 5).
Calculez la valeur dune entreprise (concerne les chapitres 15 et 16 sur la reprise dune
entreprise).
Pour obtenir des informations sur ces Cd-roms, vous pouvez consulter son site internet : www.robert-
papin.com
Remerciements
La gestion des entreprises est un art autant quune science et cet ouvrage naurait jamais vu le jour
si, depuis quinze ans, mes enseignements navaient bnfici des conseils et des suggestions des chefs
dentreprise, des banquiers, des responsables de la FNEGE, de lETHIC, de la CGPME, du MEDEF, de mes
collgues dHEC, des experts de la Chambre de commerce de Paris, de lAPCE, des ministres de ldu-
cation nationale et de lIndustrie.
Que tous ceux qui mont aid trouvent ici lexpression de ma profonde gratitude.
Mata, Frdric et Nathalie.

Remerciements

Cet ouvrage est le fruit dune belle collaboration.


Emilie Lerebours, mon ditrice, et Odile Marion, directrice ditoriale de Dunod, soutenues par
Mata mon pouse, ont entrepris de mexpliquer quil convenait de changer le format de
louvrage et sa prsentation gnrale, quil fallait y introduire de nouvelles histoires vcues,
des synthses, des tableaux et un tas dautres choses qui aboutissaient une conclusion trs
simple : je devais rcrire le livre pour ladapter aux dernires volutions de notre socit.
Je me suis excut mais cest vous, ami lecteur, de juger du rsultat.
Encourag par Pierre-Andr Michel, Directeur Gnral de Dunod, jai bnfici des prcieux
conseils de toute lquipe responsable de la ralisation et de la diffusion de ce livre.
tous jadresse mes plus sincres remerciements.
Table des matires
Introduction La cration dentreprise : les cls du succs 1

1 Le crateur et son projet


Chapitre 1 Mieux vous connatre pour mieux russir 7
Le prix payer pour crer 8
Pour mieux vous connatre 11
Lheure du bilan 28
Conseils aux crateurs dentreprise 37
Chapitre 2 Crateurs, testez votre projet 49
tude de march Yes or No ? 49
Comment tester un projet de cration sans tude de march 53
Comment raliser une tude de march dans les rgles de lArt 84

2 Du projet au business plan


Chapitre 3 Du projet au plan daction dtaill 101
Renforcez vos atouts et rsorbez vos faiblesses 102
Adoptez plusieurs scnarios dactivit ou de chiffre daffaires 106
Justifiez les hypothses adoptes et ne minimisez pas les risques 106
Noubliez rien, ne laissez rien dans lombre 107
Chapitre 4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 117
Le bilan 117
Le compte de rsultat 133
Lannexe 148
Tenir votre comptabilit 149
La rentabilit dune entreprise et le calcul de son point mort 157
La structure financire dune entreprise 177
Les critres du banquier pour accorder ou refuser ses crdits 186
Le cas particulier du financement des start-up 196
VIII Stratgie pour la cration dentreprise

Chapitre 5 laborez maintenant votre dossier de financement 199


valuez vos besoins en financements permanents 203
laborez vos comptes de rsultat prvisionnels 216
Construisez votre tableau de financement 220
Calculez vos besoins de trsorerie 223
Dressez les bilans de fin dexercice 235
Chapitre 6 Rdigez votre Business Plan 253
Le rsum 254
Largumentaire 254
Le cas particulier du business plan dune start-up Internet 259

3 Trouver largent ncessaire


Chapitre 7 Trouver des fonds propres 267
Les fonds propres de lentreprise individuelle 267
Les fonds propres dune socit 271
Le cas particulier des fonds propres dune start-up 275
Chapitre 8 Trouver des prts bancaires 289
Les prts bancaires long et moyen terme 289
Les crdits spcifiques 290
Dix commandements pour vous faire apprcier du banquier
et obtenir les prts sollicits 293

4 La mise en uvre de votre projet


et le dveloppement de votre entreprise
Chapitre 9 Choisissez avec soin la structure juridique
de votre entreprise 311
Entreprise individuelle ou socit ? 312
Critres de choix dune structure juridique 340
La cration dune socit holding 357
Chapitre 10 Accomplissez les formalits ncessaires
la cration de votre entreprise 363
Les formalits juridiques ncessaires la cration de votre entreprise 363
Les formalits sociales et fiscales dune entreprise individuelle et dune socit 385
Table des matires IX

Chapitre 11 Protgez votre nom commercial, vos marques


et vos inventions 395
Protgez votre nom commercial 395
Protgez vos marques 398
Protgez vos inventions 404
Protgez vos dessins et modles 412
Protgez vos logiciels 414
Protgez vos noms de domaine Internet 414
Chapitre 12 Matrisez lessentiel de la gestion sociale
avant dembaucher 419
Naissance et fin du contrat de travail 421
Les formalits dembauche 438
La dure du travail et les congs 439
Les maladies et les accidents 449
Les relations de lentreprise avec linspecteur du travail 453
Les reprsentants du personnel 453
Lexpression des salaris dans lentreprise 461
Les cotisations sociales des salaris 463
Le bulletin de salaire 474
Les charges sociales des employeurs et travailleurs indpendants 480
Aides lemploi formation et intressement 490
Chapitre 13 Matrisez lessentiel de la fiscalit 511
Les diffrentes impositions de lentreprise 512
Mesures fiscales en faveur de la cration et du dveloppement des entreprises 525
Le choix du mode dimposition des bnfices 532
Chapitre 14 Grez le dveloppement futur de votre entreprise 541
Apprenez bien grer votre temps 541
Grez votre dveloppement sur le plan financier 554
Dveloppez le potentiel humain de votre entreprise 557
Pour consolider le dveloppement de votre entreprise soyez stratge 560
Apprenez trouver de nouvelles ides 566
X Stratgie pour la cration dentreprise

5 Comment reprendre ou cder une entreprise


Chapitre 15 Les avantages et les dangers de la reprise dentreprises 599
Les avantages de la reprise 599
Les mauvaises surprises de la reprise 601
Le profil du candidat la reprise 603
Chapitre 16 Le rachat dune entreprise en bonne sant 609
Comment trouver une entreprise racheter ? 609
Comment dterminer la valeur dune entreprise racheter ? 610
Cas pratique la socit Dumas 646
Quelques conseils pour ngocier 657
Financer le rachat dune entreprise 661
Chapitre 17 La reprise dune entreprise en difficult 679
Les aspects juridiques de la cessation de paiements 680
La recherche dune entreprise en difficult 695
Le diagnostic des entreprises en difficult 700
La conduite du redressement 723
Le financement des entreprises en difficult 723
Les aspects fiscaux du redressement des entreprises en difficult 728
Conclusion 736
Informations utiles 737
Activits et coordonnes des organismes, socits dtudes,
revues, banques spcialises dans laide aux crateurs 739
Modles de statuts et de contrats 775
Index 803
XI

Mode demploi
Vous trouverez dans cet ouvrage de nombreuses rubriques qui vous permettront de lex-
ploiter avec efficacit.
Chaque chapitre est illustr :
dexemples concrets
de tableaux et de figures qui vous viteront de vous noyer dans les dtails
dencadrs qui viennent complter les dveloppements du chapitre
de pictogrammes qui vous signalent les passages plus difficiles.
Les chapitres se terminent par une rubrique Points cls qui rappelle les points impor-
tants de ces chapitres.
Dans les chapitres 5 et 16, deux cas pratiques vous permettront dlaborer vous-mme
le dossier de financement de votre projet de cration ou dvaluer vous-mme lentreprise
que vous aimeriez racheter.
Chacune des 5 parties du livre sachve sur lhistoire vcue dun crateur ou dun repre-
neur. Ces histoires renforceront certainement votre envie de concrtiser vos propres
projets.
la fin de louvrage, un chapitre consacr aux Informations utiles, regroupe les sources
de renseignements et de conseils qui sont la disposition des crateurs ou des repreneurs
pour rechercher de nouvelles ides, analyser leur march, choisir une structure juridique,
acqurir des connaissances sociales ou fiscales. Il propose des modles de statuts et dim-
prims que vous pourrez tlcharger depuis le site de lauteur, www.robertpapin.com ou le
site de lditeur www.dunod.com.
Certaines ressources en ligne du site www.robertpapin.com sont rserves aux lecteurs
de cet ouvrage et elles sont protges par des codes daccs. Ces codes daccs sont les sui-
vants :
Identifiant : strategie Attention : lidentifiant ne comporte pas daccent sur le e du
mot strategie
Mot de passe : edition 14 Attention : le mot de passe ne contient pas daccent sur le
e du mot edition
la fin de louvrage, un index vous permettra de retrouver les numros de page des
rubriques que vous aimeriez consulter.
Introduction

La cration dentreprise :
les cls du succs
L es bouleversements conomiques, technologiques et gopolitiques de ces dernires
annes justifiaient la publication dune dition trs diffrente de celle des versions
prcdentes.
Dans les rubriques incontournables de cette 14 dition de Stratgie pour la cration den-
treprise, des innovations nombreuses ont t introduites. Des chapitres ont t allgs, voire
supprims ou transfrs sur Internet. Dautres chapitres ont t introduits ou renforcs. Len-
semble sest enrichi de nouvelles applications pratiques, dexemples concrets, de tableaux,
de figures, de synthses et dhistoires vcues. En fin douvrage, les sources dinformations
qui sont votre disposition ont t regroupes. Vous y trouverez galement des modles de
statuts de socit, de contrats de travail et des imprims que vous pourrez tlcharger depuis
le site Internet de Dunod ou depuis mon site Internet.
Enfin, le format du livre a t rduit et son titre simplifi pour mieux traduire les dfis
auxquels tous les entrepreneurs sont dsormais confronts.
Aujourdhui, un crateur dont lentreprise a franchi le cap des 5 premires annes dexis-
tence nest pas labri dun dpt de bilan. Son dirigeant doit rester en tat de veille
permanente pour anticiper le changement.
Aujourdhui, savoir grer ses collaborateurs ne consiste plus organiser, coordonner et
contrler leur activit mais leur dlguer le maximum de responsabilits. Le dirigeant doit
en effet disposer dun minimum de disponibilit pour rester ouvert sur son environnement
afin dy dtecter les opportunits exploiter et les dangers viter.
Aujourdhui, un futur patron doit matriser demble quelques notions trs simples de ges-
tion financire pour viter son entreprise de perdre en un instant tout lagent quelle a
gagn.
2 Stratgie pour la cration dentreprise

Vous lavez compris, les changements intervenus dans notre environnement ont aujourdhui
un impact important sur les comptences que tout crateur dentreprise doit dsormais
matriser.

BIEN VOUS CONNATRE


Pour russir crer une entreprise, vous devez dabord apprendre mieux percevoir vos
motivations, vos qualits et vos limites. Cela vous permettra de surmonter les obstacles et
de mieux motiver vos futurs collaborateurs.

TESTER CORRECTEMENT LE POTENTIEL


DE VOTRE IDE DE CRATION
Aujourdhui, il nest plus possible de raliser des tudes de march dans les rgles de lart
car vous devez vous adapter un environnement bouscul au sein duquel la concurrence
restera exacerbe. Il convient donc de trouver des substituts aux techniques traditionnelles
dtudes de march. La mthodologie que je vous propose a conduit au succs des centaines
de crateurs. Beaucoup dentre eux sont aujourdhui leaders de leur secteur dactivit.

FINANCER CORRECTEMENT LA CRATION ET


LE DVELOPPEMENT DE VOTRE ENTREPRISE
Aujourdhui, connatre les sources de financement et confier des conseillers le soin dla-
borer un dossier de financement ne suffit plus pour obtenir largent tant dsir. Vous devez
apprendre laborer vous-mme une demande de financement. Il y va de votre crdibilit
aux yeux du banquier.
Si vous tes un autodidacte en management, rassurez-vous. Cela na rien de compliqu.
Il suffit de matriser au pralable quelques notions de gestion financire qui sont votre
porte. Elles vous sont proposes dans cet ouvrage. Elles vous permettront dlaborer un
petit tableau de bord grce auquel vous suivrez sans difficult votre rentabilit tout en
permettant votre entreprise de conserver une structure financire qui la prservera du
dpt de bilan.
Introduction 3

LA MISE EN UVRE DE VOTRE PROJET


Dans cette mise en uvre, le choix dune structure juridique est une tape importante
mais ce nest pas la seule. Si vous avez lintention dembaucher du personnel vous devez ma-
triser quelques notions de gestion sociale. Il serait galement prudent que vous connaissiez
les impts et taxes dont vous devrez vous acquitter.
Ces notions sont abordes dans louvrage. Elles ont pour ambition de vous faire gagner
du temps et non de faire de vous un expert juridique, social ou fiscal. Vous trouverez ais-
ment des spcialistes pour vous conseiller. Choisissez ceux qui feront leffort de bien vous
couter pour mieux vous comprendre.

UN CREDO POUR LE DVELOPPEMENT :


LE CHANGEMENT EST UNE SOURCE
DOPPORTUNITS
Dans un environnement bouscul, seuls survivront les entrepreneurs qui sont persuads
que le changement est une source dopportunits et non une contrainte laquelle ils doivent
se plier. Si vous regardez le futur avec optimisme, vous vous affranchirez dun certain nombre
dides reues sur les obstacles au changement.
Vous nhsiterez pas vous entourer demble de femmes et dhommes dsireux de se
dpasser auxquels vous confierez des responsabilits aprs les avoir forms.
Vous programmerez ds maintenant le futur de votre entreprise et vous serez en perma-
nence la recherche de nouvelles opportunits dont vous saurez mesurer le potentiel. La
quatrime partie de ce livre vous propose des outils qui faciliteront votre travail.

LA REPRISE DUNE ENTREPRISE


POURQUOI PAS ?
La reprise dune entreprise peut vous concerner si vous matrisez le mtier exerc par
cette entreprise et si vous avez dj une exprience du management. Laventure prsente
des avantages par rapport la cration dune entreprise mais elle nest pas sans risques.
Mieux vaut sy prparer. La cinquime partie de louvrage a pour ambition de vous aider
relever ce type de dfi.
4 Stratgie pour la cration dentreprise

LENTHOUSIASME VOUS PERMETTRA


DE RENVERSER LES OBSTACLES
Que vous souhaitiez crer ou reprendre une entreprise, vous trouverez dans cet ouvrage
des raisons de persvrer.
La cration reste lune des plus belles aventures de notre sicle qui puisse vous apporter
des plaisirs incomparables.
Balzac a crit Cest un signe de mdiocrit que dtre incapable denthousiasme . Soyez
enthousiaste et vous russirez.
1
P A R T I E

Le crateur et son projet


Un grand chef dentreprise, mondialement connu, me dclarait voici dj quelques
annes : Pour russir, il faut dabord se connatre. Cest la meilleure arme dont un
crateur puisse disposer pour surmonter les obstacles quil va rencontrer et pour
choisir les crneaux qui lui permettront de satisfaire au mieux ses aspirations tout
en tirant le maximum de ses atouts. Quant ses faiblesses les connatre, cest dj
rduire de 50 % leur porte

Comment aider le crateur mieux connatre ses objectifs et ses motivations, dune
part, ses forces et ses faiblesses, dautre part ? Nest-il pas possible de proposer ce
crateur des conseils de comportement tirs de lexprience de ceux qui ont le mieux
russi ? Ce sont l deux sries de rflexions qui feront lobjet de notre premire
partie.
chapitre

1
Mieux vous connatre
pour mieux russir
S oun Tse, linspirateur de Mao Zdng et lun des grands stratges de la Chine antique, a
crit : Connais ladversaire et surtout connais-toi toi-mme et tu seras invincible.
Malheureusement, bien peu de crateurs et de dirigeants font sur eux-mmes un effort
de rflexion suffisant avant de crer leur affaire. Or, un tel effort joue un rle considrable
dans la russite future car il permet aux intresss de ne pas se laisser bercer par le faux
espoir que les vnements viendront deux-mmes satisfaire leurs motivations, minimiser
leurs faiblesses et tirer le meilleur parti de leurs atouts. Lexprience montre que les choses
se passent rarement ainsi et beaucoup saperoivent trop tard que la cration ne correspon-
dait pas leurs vritables aspirations.
Il est certain quune analyse de ces aspirations prsente un certain nombre de difficults,
surtout pour ceux qui prfrent laction la rflexion. Les rsultats de cette mme analyse ne
seront dailleurs jamais dfinitivement acquis car les objectifs dun individu peuvent changer
avec les changements intervenus dans sa situation familiale, professionnelle ou sociale.
Si vous ntes pas prt fournir cet effort de rflexion ou si vous tes dj persuad que
la cration dune entreprise correspond totalement vos objectifs, si vous connaissez bien
vos qualits et vos dfauts et si vous estimez quune tude de ces qualits et de ces dfauts
ne prsente aucun intrt alors reportez-vous directement la seconde partie.
Si, par contre, vous acceptez lide quune telle tude puisse vous servir, faites un
dtour et posez-vous dabord la question suivante : Quel est le prix payer pour crer
une entreprise ? . En rpondant cette question, vous constaterez que ce prix est tel quil
pourrait tre dangereux de vous lancer sans connatre auparavant vos motivations et votre
temprament.
8 Le crateur et son projet

LE PRIX PAYER POUR CRER


Si la cration dentreprise ne correspond pas vos aspirations profondes, vous serez per-
ptuellement insatisfait.
Si vous navez pas les qualits ncessaires pour surmonter les difficults, ces difficults
prendront vos yeux des proportions dmesures.
Il faut bannir du langage lexpression suivante : Je nai rien perdre, donc jy vais . En
ralit, le prix payer pour crer une entreprise est trs lev car tous les crateurs doivent
affronter la solitude, linscurit, la mfiance, le sacrifice familial et le sacrifice financier.

L
Le crateur est dabord un tre seul, gnralement incompris de tous ceux qui lentourent.
Sa russite est souvent conditionne par le caractre novateur de ses ides, or ce caractre
novateur veille presque toujours le scepticisme de ceux dont il a besoin pour russir : ses
futurs clients, ses fournisseurs, ses financiers, mais aussi son entourage, et notamment ceux
qui, dans cet entourage, pourraient tre sollicits pour participer au capital de lentreprise
ou pour lui prter de largent. Le crateur se sentira galement trs seul lorsquil lui faudra
prendre des dcisions qui conditionneront la survie de son affaire et parfois mme la scurit
matrielle de ses proches. Cette solitude risque de saccrotre avec le temps, car il prendra
lhabitude de dcider de tout et de garder pour lui toutes les informations.
Ainsi donc, il pourrait bien se retrouver entour de simples excutants avec lesquels il ne
pourra partager ni ses joies ni ses soucis.

L
La perte dun contrat, le refus dun dcouvert bancaire, larrive brutale dun nouveau
concurrent, laccident de sant, autant dvnements qui peuvent du jour au lendemain faire
chouer une entreprise et remettre en cause des annes defforts. Certains se consolent
en se disant que cette inscurit est le prix payer pour dvelopper une affaire, la vendre
dans quelques annes et raliser ainsi une solide plus-value en capital. Ils ajouteront volon-
tiers Voyez les succs enregistrs dans le secteur de le-business par des start-up dont
les dirigeants se sont enrichis rapidement . Certes, mais si la presse met en exergue des
russites spectaculaires, elle oublie de mentionner que dans le secteur des NTIC le pour-
centage dchecs est considrable. La dcouverte dun filon attire toujours des milliers de
chercheurs dor et seuls quelques-uns survivront. Ltroitesse du march boursier franais
limitera dailleurs encore longtemps les possibilits dintroduction en Bourse et la taxation
des plus-values est suffisamment efficace pour rogner le magot.
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 9

L
Les futurs patrons sont condamns la patience et la modestie car le grand public, les
fournisseurs, les clients et ladministration ne traitent avec respect que les puissants, cest-
-dire ceux qui ont atteint la notorit par la taille, les relations ou largent. Le crateur doit
accepter une telle situation et considrer que sa jeunesse et sa fougue constituent autant
dobstacles dans ses relations avec ceux qui lentourent, les fonctionnaires ou les banquiers
notamment qui rpliqueront lagressivit par un respect rigoureux dune rglementation
capable de paralyser totalement les plus dynamiques.

L
Le crateur travaille 7 jours par semaine. Pour sa famille, la priode de dmarrage est
un calvaire, ses enfants le considrent comme un tranger et quand, trs tard, il rentre la
maison, son chien le mord parce quil ne la pas reconnu.
Quajouter cela sinon que le crateur ne travaille pas 12 heures par jour mais 24 heures
sur 24. Il vit avec son entreprise, sendort avec elle, rve delle, se lve en pleine nuit pour
noter ses ides, ne prend pas de vacances et na pas le temps de profiter de son argent
(quand il commence enfin en gagner).

L
Laissez-moi vous conter lhistoire de quatre crateurs que jai connus. Lun deux, ingnieur
de lcole centrale, voulait fabriquer en trois mois des voiliers pour les prochains champion-
nats du monde. Trs jeune au physique comme au moral, il semblait anim par une foi capable
de soulever des montagnes. Ainsi il stait dj fait embaucher au SMIC comme manuvre
sur un chantier naval en omettant de signaler quil tait ingnieur et quil avait particip aux
derniers championnats du monde dans la catgorie des quarters tonners .
Son projet de cration semblait malheureusement peu viable : penser quon puisse btir
une russite sur la simple ide de construire en trois mois des voiliers de 12 mtres tait
une vue de lesprit. Notre candidat crateur navait mme pas pris la peine dinterroger des
clients potentiels, alors que le march tait rduit et que, de ce fait, il aurait t possible
deffectuer rapidement une tude exhaustive.
Le mme jour, trois autres candidats vinrent me voir en me signalant quils dsiraient sas-
socier pour lancer une entreprise de fast food. Le premier tait ingnieur agroalimentaire et
possdait une solide exprience professionnelle, le second avait dirig pendant quatre ans un
service marketing au sein dune grande entreprise et le troisime avait fait ses armes dans une
grande banque. Tous trois possdaient une bonne formation en gestion rcemment acquise
dans une business school rpute. Leur ide tait sduisante. Elle consistait distribuer par
10 Le crateur et son projet

camionnette, sur les plages pendant lt, dans les grandes villes pendant lhiver, des ham-
burgers cuits au micro-ondes directement dans leur emballage de transport.
Une tude srieuse prouvait lexistence dun important march et le projet tait tellement
bien tudi que des chanes de restauration souhaitaient sy associer. Nos trois candidats
avaient besoin de 80 000 , ce qui ne paraissait pas poser de problme, mais ils souhaitaient
recevoir le mme salaire que celui peru par leurs camarades embauchs dans les grandes
entreprises leur sortie de la business school. Ils staient en outre organiss pour ne pas
travailler plus de 8 heures par jour. Enfin, ils avaient russi obtenir dune grande firme une
offre de situation valable 6 mois une solution de secours , disaient-ils.

Que croyez-vous quil arrivt ?


Six mois passrent Notre centralien continuait vivre dans une chambre de bonne, man-
geait des sandwichs, ne pensait plus la situation quil aurait pu obtenir avec son diplme
dingnieur. Durant la priode qui venait de scouler, il avait revu compltement son projet,
trouv les vritables facteurs cls de russite, obtenu un prt personnel de 15 000 , dcroch
un prix la cration de 9 000 , russi convaincre un dirigeant de PME de lui prter gra-
tuitement un local, et il fabriquait son premier voilier.
Quant aux trois crateurs de fast food, ils avaient laiss tomber leur projet et travaillaient
dans leur entreprise de secours Interrogs sur les raisons de leur abandon, ils dclar-
rent : La cration dentreprise ntait pas faite pour nous. Nous avons obtenu les 80 000
dont nous avions besoin pour dmarrer, mais lorsque nous avons fait nos comptes, nous nous
sommes aperus quil nous fallait en ralit 95 000 pour boucler notre budget. Il ne nous
restait quune solution : rduire nos salaires et cela, nous ne pouvions laccepter
Moralit : le crateur qui dcide de sattribuer demble un salaire de PDG et de rmu-
nrer son pouse ou son poux pour les travaux de dactylographie ou de comptabilit raliss
dans lentreprise, qui refuse de prendre lui-mme les risques quil demande aux autres de
prendre, qui cherche matriser son avenir sans remettre en cause sa scurit matrielle,
celui-l fera probablement partie des 50 % de crateurs qui natteindront jamais le cap de
la cinquime anne. Ceux qui, au contraire, savent quoi ils sattendent et sont prts faire
les sacrifices ncessaires, ceux-l ont de fortes chances de faire partie des 50 % qui rus-
siront, soit dans la cration dune nouvelle entreprise, soit comme futur successeur dun
patron de PME, soit encore comme responsable dune unit autonome au sein dune grande
entreprise.
Quand on connat le prix payer pour crer on a donc beaucoup plus de chances de
trouver le temps et lnergie ncessaires pour se poser les deux questions suivantes.
Quelles sont mes aspirations, quels sont les buts que je poursuis dans la vie ?
Quels sont mes qualits et mes dfauts ?
La rponse la premire question permettra peut-tre au candidat dirigeant de savoir
si la cration dune entreprise lui permettra dtre bien dans sa peau . La rponse la
seconde question, loin de le dcourager, devrait lclairer sur la possibilit de jouer en
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 11

premire, en seconde ou en troisime division . Elle devrait galement lui indiquer la voie
suivre pour concevoir un projet susceptible dexploiter au mieux ses atouts et de rduire
au maximum ses faiblesses.

POUR MIEUX VOUS CONNATRE

M -
Vous souhaitez entreprendre srieusement lanalyse de vos motivations, de vos qualits
et de vos dfauts ?
Trouvez du temps et un endroit tranquille pour rflchir.
Jetez ple-mle vos ides sur une feuille de papier.
Utilisez les questionnaires proposs dans les pages qui suivent.
Parlez de vous avec des personnes qui vous connaissent bien et qui vous donneront
leur opinion sans complaisance.
Faites raliser ltude graphologique de votre criture par un bon spcialiste.
Et compltez les informations obtenues par dautres techniques danalyse caractro-
logique.

O
Pour identifier vos motivations
Ce qui fait marcher la plupart des crateurs cest la volont daller toujours plus
loin (ce que les Amricains appellent lachievement motivation), le dsir de libert et, un
moindre degr, le got du pouvoir (power motivation). Aller toujours plus loin, se dpasser et
surmonter les obstacles, tel est le but de presque tous ceux qui souhaitent crer une entre-
prise. Ce quils veulent, cest gagner et dpasser les objectifs quils se sont eux-mmes fixs.
Travailler dur pour le plaisir de travailler dur ne les intresse pas ; ce quils souhaitent, cest
travailler dur pour atteindre plus vite leurs objectifs.
Le crateur veut aussi rester un homme libre, libre dorienter sa vie, de fixer ses objec-
tifs, de se juger lui-mme, de choisir son cadre de travail et ses collaborateurs. Le pouvoir
lattire car il lui procure une certaine jouissance mais son got du pouvoir est probablement
moins fort que chez les responsables de grandes socits.
On a beaucoup crit sur la volont de puissance des dirigeants, ngligeant trop souvent
de distinguer le cas des patrons des petites et moyennes entreprises (PME) et celui des pr-
sidents de grandes firmes. Cest en effet chez les PDG de ces grandes firmes que lon trouve
runies une volont daller toujours plus loin et une forte attirance pour le pouvoir. La nature
12 Le crateur et son projet

beaucoup plus politise des mthodes de promotion utilises par les grands groupes, la com-
plexit de leurs structures et limportance sociale du rle de leurs responsables, tout cela
favorise laccs aux postes les plus levs de ceux qui possdent non seulement le punch
mais aussi laptitude sinformer, lart de limprcision et du ttonnement systmatique, et,
dune manire plus gnrale, le sens du pouvoir.
Un got trop dvelopp du pouvoir prsenterait dailleurs des risques certains au niveau
de la petite entreprise car il inciterait son dirigeant privilgier son statut personnel (et par
l mme, son salaire, ses titres, son cadre de travail) au dtriment des objectifs atteindre ;
son autorit ou ses prrogatives, au dtriment de la rsolution des problmes. Le patron
obsd par le pouvoir percevra ses conflits dautorit comme des conflits quasi insolubles,
il nhsitera donc pas vendre son affaire ou la laisser pricliter, sil pense que demain il
peut en perdre le contrle.
Dsir daller toujours plus loin, attrait pour la libert et got raliste du pouvoir, telles
sont donc les motivations les plus frquentes chez le crateur dentreprise. Malheureuse-
ment, dans notre pays on napprcie pas toujours ceux qui veulent se mettre en avant et
jouer les pionniers. Cest sans doute pourquoi les candidats crateurs prouvent un certain
malaise savouer quau fond deux-mmes, ils souhaitent tre au-dessus des autres. Ils se
cachent donc derrire les paravents que leur propose la littrature du management : pour-
suite dun idal, dification dun cadre agrable pour ceux qui travaillent avec eux, prestige
de leur ville ou de leur pays La liste des motivations alibis remplirait plusieurs pages.
Mais il faut regarder la vrit en face : si vous ne voulez pas faire mieux que les autres,
gardez-vous de crer une entreprise, cela vous vitera bien des difficults. Si par contre vous
dsirez vous dpasser, faites leffort de rflchir aux buts que vous poursuivez dans la vie,
en utilisant au besoin les questionnaires qui suivent.

Des questionnaires pour dtecter vos motivations

Tentez dabord de rpondre cette premire srie de questions


Quels ont t dans le pass les vnements qui mont le plus marqu ?
Quelles ont t les crises (professionnelles, familiales) que jai traverses ?
Comment les ai-je surmontes Quelle a t leur inuence sur mon comportement ?
Quels ont t les vnements (professionnels, familiaux) qui mont apport les plus grandes
satisfactions ? En ai-je tir parti ? Comment ?
Quelles ont t les 5 ou 6 personnes qui mont le plus inuenc dans un sens positif ou
ngatif ? Pourquoi ?


1 Mieux vous connatre pour mieux russir 13

Quel a t le rsultat de cette inuence ?


Quelles sont, parmi mes activits professionnelles et extra-professionnelles actuelles, celles
qui me procurent le plus de satisfactions (lecture ? bricolage ? conduite automobile ?)
Pourquoi ?
Quelles sont, parmi ces activits professionnelles ou extra-professionnelles, celles qui me pro-
curent le plus dinsatisfactions, danxit ? Pourquoi ?

Reprenez les rponses que vous avez donnes aux questions qui prcdent et tentez de
classer ces rponses par ordre dimportance dcroissante.
Ralisez maintenant deux petits tests qui vous permettront peut-tre dapprcier votre
dsir daller toujours plus loin et votre got du pouvoir. Il sagit l de petits jeux lefficacit
limite mais les jeux sont parfois de bons rvlateurs dun temprament.

Testez votre dsir daller toujours plus loin


Rchissez soigneusement avant de rpondre aux questions qui suivent.
OUI NON
Aimez-vous le sport dquipe ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous tiez un boxeur plac sur un ring face un adversaire agressif
et que vous ayez le choix suivant :
Lui donner une correction pour lui faire payer son comportement ou
Accepter de vous faire malmener pour garder vos forces en vue dun autre combat plus
important
Refuseriez-vous la premire attitude ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Choisiriez-vous la seconde attitude ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Attaquez-vous demble votre journe par les tches les plus importantes
sans avoir envie de vous dbarrasser dabord des tches secondaires ? . . . . . . . . . . . . . .
prouvez-vous un grand plaisir :
lorsque vous avez trouv une ide nouvelle ?
lorsque vous avez mis au point une mthode de travail nouvelle ? . . . . . . . . . . . . . . . .
Cela vous arrive-t-il souvent de vous voir reprocher votre enthousiasme
pour une ide ou pour un projet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dit-on de vous : lorsquil est sur une ide ou un projet,
plus rien ne compte pour lui ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
tes-vous de ceux qui pensent que la chance ne joue
pas un grand rle dans la russite dun individu ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pensez-vous que la chance appartienne dabord
ceux qui font le ncessaire pour en proter ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


14 Le crateur et son projet

Si vous avez fait des erreurs, aimez-vous que lon vous prcise
les raisons pour lesquelles vous les avez commises ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dune manire gnrale, demandez-vous souvent lavis des autres ?. . . . . . . . . . . . . . . .
Pensez-vous quen priode de crise conomique il existe autant
dopportunits pour crer une entreprise quen priode dexpansion ?. . . . . . . . . . . . . . . .
Les risques que vous prenez sont-ils toujours modrs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prenez-vous parfois de gros risques sans tre totalement
convaincu que le jeu en vaille la chandelle ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aimez-vous voyager ltranger ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
tes-vous laise lorsque vous tes reu dans un milieu
o vous ne connaissez personne ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous crez une entreprise vous vivrez probablement durant de longues
annes dans linscurit (peut-tre mme jusqu lge de la retraite)
Acceptez-vous un tel risque ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Votre pouse (votre poux) laccepte-t-il ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous avez dj travaill dans une grande entreprise et que vous ayez
rencontr des di cults, prcisez si elles ont t dues aux raisons suivantes :
Je voulais monter plus vite dans la hirarchie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jai t considr comme un dviant, comme une personne
qui ne respectait pas les normes du groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Je nai pas eu la possibilit de mettre en uvre mes ides. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
On na pas reconnu mes mrites. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous avez quitt cette entreprise, tes-vous parti en bons
termes avec son dirigeant ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous navez pas encore travaill dans de grandes entreprises et si vous deviez
entrer dans lune delles, tes-vous persuad que vous auriez des problmes ? . . . . . . .
Pour quelles raisons ?
Je souhaiterais obtenir trop vite la place du PDG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mes ides seraient considres comme trop rvolutionnaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lentreprise ne pourrait me donner le salaire que je mrite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Je naurais pas su samment de libert daction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Calculer maintenant le nombre total de cases coches dans la colonne des OUI .

Rsultat de votre test


Plus de 20 oui : La cration dune entreprise vous permettrait probablement de
satisfaire votre got du challenge
Vous seriez en effet confront chaque jour mille dfis. vitez toutefois de mesurer votre
efficacit au talent avec lequel vous surmonterez mille difficults quotidiennes. Vous pourriez
trs vite vous prendre pour un surdou du management et vous pourriez galement devenir,
comme le disait Detoeuf, une machine broyer du travail qui se fausse quand elle sarrte
mais ne sarrte pas toujours quand elle est fausse .
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 15

Entre 10 et 20 oui : Rflchissez avant de crer


Vous aimez relever des dfis mais ne vous engagez pas tte baisse dans la cration
sans avoir rflchi ses avantages et ses inconvnients. Si vous tiez tent de tout laisser
tomber au moment critique, vous seriez affaibli et vous constitueriez une proie facile pour
vos concurrents. Soyez conscient quil est possible darriver la tte dune entreprise sans
avoir cr celle-ci. De nombreux patrons ont en effet accd au sommet de la hirarchie en
exerant des responsabilits fonctionnelles ou en rachetant une entreprise en bonne sant.
Moins de 10 oui : Attention ! La cration dune entreprise est une course dobstacles
et ces derniers sont souvent redoutables.
la fin de leur carrire professionnelle, certains patrons ont le sentiment dtre passs
ct du bonheur.
Ne soyez pas de ceux-l et restez conscient que le prix payer pour crer une entreprise
est un prix qui pourrait tre trop lev pour vous.

Testez votre got du pouvoir


OUI NON
Aimez-vous donner aux autres des conseils mme si on ne les sollicite pas ? . . . . . . . . .
Pensez-vous que, dans de nombreux cas, ces conseils
naient pas pour but daider les autres mais plutt de vous a rmer ?. . . . . . . . . . . . . . . . .
Avez-vous tendance vouloir inuencer le comportement
et la vie de ceux qui vous entourent (votre famille, vos amis, vos collaborateurs) ? . . . .
Vos actions ont-elles tendance provoquer chez les autres
des ractions intenses (de plaisir, de crainte, de colre) ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aimez-vous provoquer de telles ractions ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Accordez-vous beaucoup dimportance ce que les autres pensent de vous ? . . . . . . . .
Seriez-vous gn de ne pas tre considr comme quelquun dimportant ?. . . . . . . . . .
Souhaitez-vous tre le patron en toutes circonstances ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le fait de vaincre un adversaire vous procure-t-il une grande satisfaction ? . . . . . . . . . .
Plac devant le choix suivant :
1. Possder une entreprise qui vous permette dobtenir un revenu personnel annuel
de 50 000 et qui soit leader sur un march susceptible de vastes dveloppements
2. Possder une petite entreprise qui ne puisse grandir mais qui vous garantisse
un revenu annuel de 150 000 ,
Choisiriez-vous la premire option ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Calculer maintenant le nombre total de cases coches dans la colonne des OUI .
16 Le crateur et son projet

Rsultat de votre test


Plus de 7 oui : La cration dune entreprise vous permettrait certainement de satis-
faire votre got du pouvoir.
Ce got du pouvoir est le moteur qui anime la plupart des chefs dentreprise et des res-
ponsables politiques. Nayez donc pas honte de cette motivation. Soyez cependant conscient
que pour dvelopper votre entreprise vous devrez abandonner une partie de votre pouvoir
des collaborateurs de valeur. Une russite exceptionnelle est rarement le fait dhommes ou
de femmes autocrates qui prennent sur leurs paules les responsabilits des autres.
Entre 4 et 7 oui : Rflchissez avant de crer.
Vous ntes probablement pas obnubil par le dsir dtre considr comme le chef en
toutes circonstances. Nen tirez pas des conclusions prmatures. Il existe autant de profils
psychologiques quil existe de chefs dentreprise et vous pouvez devenir un leader par vos
qualits de stratge, de gestionnaire ou de meneur dhommes.
Votre russite sera peut-tre moins rapide mais elle pourrait tre plus durable que celle
des dirigeants anims dun trs fort got du pouvoir.
Moins de 4 oui : Attention !
Le got du pouvoir est un puissant moteur pour surmonter les obstacles de la cration. Si
vous navez pas un tigre dans ce moteur, vous sou rirez probablement. Cependant, si vous
savez mieux que les autres mobiliser votre entourage grce votre coute, votre gnrosit
et lintrt que vous portez autrui, vous pourriez russir aussi bien que les frntiques de la
russite.

Essayez maintenant de rpondre aux questions ouvertes suivantes


Quel serait mon rve le plus fou pour dans 15 ans, si aucun obstacle ne venait gner mes
projets ? Essayez dimaginer quel pourrait tre ce rve : nature de votre statut social en
2022 ? Niveau de votre revenu ? de votre fortune ? Nature de votre vie familiale ? De votre
activit politique ? Religieuse ? etc.
Si javais la chance de gagner 3 millions deuros la loterie nationale ou au loto, comment les
utiliserais-je ?
Pour quelles raisons ai-je lintention de crer une entreprise ?
Le banquier qui je vais essayer demprunter de largent me demandera probablement ma
caution personnelle (cest--dire lengagement de le rembourser sur mes biens personnels
si mon entreprise tait un jour en di cult). Accepterai-je de donner cette caution et
pourquoi ?
Mon pouse (mon poux) acceptera-t-elle (t-il) que je donne cette caution et pourquoi ?
Suis-je prt massocier avec un partenaire pour crer mon entreprise ? Pourquoi ?


1 Mieux vous connatre pour mieux russir 17

En crant cette entreprise, quelles sont mes aspirations :


quant mes horaires de travail ? Suis-je prt travailler 12 heures par jour, 12 mois sur 12 ?
quant lducation de mes enfants ? Accepterai-je lide que mon conjoint sen occupe seul ?
quant mes vacances ? Lide de ne jamais en prendre me gne-t-elle ? Pourquoi ?
quant ma retraite ? Lide de rester en poste tant que mes capacits physiques et
intellectuelles seront su santes me trouble-t-elle ? Pourquoi ?

Reprenez maintenant toutes les rponses que vous avez donnes tous les question-
naires qui prcdent et passez en revue les motivations qui vous paraissent favorables la
cration dune entreprise et celles qui devraient vous amener rflchir avant de vous lancer.
Ensemble nous ferons le bilan dans le chapitre suivant.

O
Pour dtecter vos qualits et vos dfauts
Pierre Le Baud, ancien vice-prsident de la Confdration gnrale des petites et moyennes
entreprises, demandait un jour Harry Oppeinheimer : Quelle est la cl du succs ? . Le
prsident de la De Beers rpondit : Bien choisir son pre , pour ajouter ensuite : rflexion
faite, cest plutt de savoir se juger avec objectivit .
Profitons de cette anecdote pour rpter quil existe une grande diversit de profils chez
les crateurs qui russissent. Il nest donc pas possible de proposer une recette qui permet-
trait de dire quelquun : Vous avez les qualits dun crateur ou Vous ne les avez
pas . Si un individu ne peut prtendre cumuler toutes les qualits que nous allons voquer,
tout crateur devrait en revanche tenter de connatre celles quil possde et celles quil ne
possde pas, en essayant par exemple de rpondre au questionnaire suivant.

Les qualits que tout crateur doit apprcier


Tnacit tes-vous prt tenir bon tant quil y a de lespoir ?
Esprit dinitiative Attendez-vous que les autres vous dictent votre conduite ou
prenez-vous toujours les devants ?
Sens des Aimez-vous prendre des responsabilits et russissez-vous
responsabilits gnralement les assumer jusquau bout ?
Rsistance aux chocs tes-vous de ceux qui se renforcent lorsquon cogne
et aptitude se dessus ou bien avez-vous tendance vous dcourager
contrler facilement lorsque vous recevez une mauvaise nouvelle ?
Avez-vous tendance ragir violemment contre les ides que
vous ne partagez pas ?
Capacit de travail Arrivez-vous travailler plein rgime 10 heures
12 heures par jour et cela dune manire continue ?


18 Le crateur et son projet

Sant Avez-vous une sant qui vous permet de travailler 12 heures


par jour sous tension et sans jamais prendre de vacances ?

Aptitude Vous sentez-vous capable de dplacer des montagnes ?


communiquer votre Arrivez-vous facilement communiquer aux autres votre foi,
enthousiasme aux votre enthousiasme, mme lorsquen ralit vous ntes pas
autres totalement convaincu dtre sur la bonne voie ?

Aptitude dcider Prenez-vous le temps de rchir avant de dcider ?


Une fois que vous avez dcid, avez-vous tendance revenir
en arrire ?
Lorsque les circonstances lexigent, savez-vous dcider
rapidement ?

Art de se vendre Savez-vous vendre vos ides et vous vendre vous-mme ?


tes-vous capable de convaincre, de persuader les autres ?
Aimez-vous vendre des produits ou des services ?
Obtenez-vous de bons rsultats ?

Bon sens, jugement Possdez-vous su samment de bon sens et de jugement


pour changer davis temps lorsque la plupart de ceux qui
vous entourent vont senferrer dans des actions sans issue ?
Arrive-t-on facilement vous duper ?

Capacit dadaptation Arrivez-vous facilement vous adapter des situations


nouvelles ?
tes-vous laise dans de telles situations ?

Curiosit pour tout ce Prenez-vous le temps dessayer de comprendre ce qui,


qui vous entoure dans ce monde, ne concerne pas directement votre activit
professionnelle ?

Dsir de comprendre Savez-vous couter les autres ?


les autres ?

Flair Possdez-vous un air qui vous permet danticiper lvolution


de notre socit ?

Pour approfondir votre travail de rflexion sur chacune des rubriques qui prcdent,
essayez maintenant de rpondre au questionnaire suivant. Pour chacune des qualits non-
ces, trois rponses vous sont proposes. Cochez celles qui vous paraissent correspondre le
mieux votre temprament.
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 19

Apprenez mieux connatre vos qualits et vos dfauts


Laptitude se dpasser
Marche ou crve , telle Sil le faut, jy vais mais si On ne vit quune fois, alors
est ma devise. . . . . . . . . . . . tout a bien march jusqu pourquoi se compliquer
maintenant, je ne vois pas la vie ?. . . . . . . . . . . . . . . . . .
pourquoi jirais de lavant. . . .

La tnacit
Si jai une ide en tte, rien Jaime bien terminer ce que Je laisse volontiers un
ne peut mempcher de la jai commenc, condition problme de ct en esprant
raliser. . . . . . . . . . . . . . . . . toutefois que les choses se que les choses sarrangeront
prsentent bien. . . . . . . . . . . . delles-mmes. . . . . . . . . . . .

Lesprit dinitiative
Il est inutile quon me Je suis capable de prendre des Je suis un bon excutant et
suggre ce quil faut faire. Je initiatives si quelquun me met je ne prends des initiatives
prends toujours les devants. sur la bonne voie ou me donne que si je ne puis faire
....................... un coup de main. . . . . . . . . . . autrement.. . . . . . . . . . . . . .

Sens des responsabilits


Je souhaite en toutes Je prfre laisser les autres Pourquoi prendre soi-
circonstances tre le prendre des responsabilits mme des responsabilits
patron et jai beaucoup mais je fais en sorte quelles lorsque vous tes entour
plus tendance vider de nempitent pas sur mon de collaborateurs qui brlent
son contenu le travail de propre domaine dactivit. . . denvie de les prendre ? . . .
mon suprieur hirarchique
qu empiter sur le
domaine dactivit de mes
subordonns. . . . . . . . . . . .

La rsistance aux chocs


Plus je prends des chocs et Jessaie toujours de marranger Je perds une grande partie
plus je me renforce. . . . . . . pour ne pas recevoir de de mes moyens lorsquon
claques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . magresse. . . . . . . . . . . . . . .

Laptitude se contrler
En toutes circonstances, je Pour viter de perdre Jai tendance ragir
suis dune humeur gale. . . le contrle de mes moyens de faon excessive lorsque
je prends toujours le temps de je reois de mauvaises ou
rchir avant dagir. . . . . . . . de bonnes nouvelles. . . . . .


20 Le crateur et son projet

La capacit de travail
Je travaille toujours Je suis capable de travailler Les prisonniers du boulot ne
beaucoup et je ne prends intensment mais pas font pas de vieux os.. . . . . .
jamais de vacances. Si jai longtemps. Je considre que
une tche accomplir je le principal cest de donner
ne regarde pas la somme un bon coup de collier quand il
de orts quelle exige. Je fais le faut. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
le ncessaire. . . . . . . . . . . .
La sant
Pas de problme Solide Jai su samment dnergie Jai tendance me fatiguer
comme un roc, je resterai pour faire face aux problmes trs vite. . . . . . . . . . . . . . . . .
solide jusqu lge de ma importants. . . . . . . . . . . . . . . .
retraite dont je nai pas
x la date. . . . . . . . . . . . . .
Lenthousiasme
Cest lenthousiasme qui Lenthousiasme, oui, Inutile de snerver, pensez
permet de renverser les condition quil ne cache pas un la fable de La Fontaine,
montagnes. Pensez aux manque de conance en soi. le Livre et la Tortue. . . . . .
soldats de lan II. . . . . . . . . .
Laptitude communiquer cet enthousiasme aux autres
On dit de moi Je prfre motiver ceux qui Qui va lentement va
Il communique aux autres mentourent en leur conant srement. . . . . . . . . . . . . . .
un tel enthousiasme quil des responsabilits ou en leur
leur fait faire nimporte donnant de la considration.
quoi . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Laptitude rchir avant de dcider


Je refuse presque toujours Tout dpend des Je prfre dcider trs vite,
de dcider chaud . Je circonstances. . . . . . . . . . . . . . quitte revenir ensuite sur
prends dabord le temps de ma dcision. Cela me donne
recueillir les informations une trs grande souplesse.
ncessaires et de peser
toutes les donnes du
problme. . . . . . . . . . . . . . .

Lesprit critique. Le jugement


Je suis comme Saint Jai un assez bon jugement Ma gentillesse, mon
Thomas, je ne crois que ce mais ce jugement est parfois obstination ou ma navet
que je vois. Je me trompe dform lorsque je suis me conduisent assez souvent
rarement sur les autres et psychologiquement trop me tromper sur les gens ou
jai toujours les pieds sur impliqu. . . . . . . . . . . . . . . . . . tre tromp par eux. . . . .
terre.. . . . . . . . . . . . . . . . . .


1 Mieux vous connatre pour mieux russir 21

La capacit dadaptation
Jaime et je recherche Je madapte volontiers Ce sont les pionniers qui se
le changement, je me au changement mais ne font tuer par les Indiens. Je
trouve donc trs laise le recherche que si la situation souhaite donc me construire
dans les situations actuelle ne me donne plus une citadelle et my abriter.
nouvelles. . . . . . . . . . . . . . . satisfaction. . . . . . . . . . . . . . . .

La curiosit
Tout ce qui mentoure Jessaie de dvelopper mon Je prfre bien connatre mon
mintresse. Je suis curieux sens de lobservation an de domaine dactivit plutt que
de tout et cela me permet mobliger sortir de ma tour de me disperser. . . . . . . . . . .
davoir une foule dides. . . divoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Laptitude comprendre les autres


Jaime couter et Je comprends et me fais Mes collaborateurs nont
comprendre les autres. comprendre des autres car pas les mmes motivations
Certains pensent mme que cest une condition de mon que moi. Le dialogue
je suis capable de violer leur e cacit. . . . . . . . . . . . . . . . . . tant de ce fait impossible,
conscience. . . . . . . . . . . . . . pourquoi donc perdrais-je du
temps tenter de les
comprendre ? . . . . . . . . . .
Le air
Jai un sixime sens et je Il marrive de pressentir Au air je prfre toujours
possde lart danticiper le les vnements mais mon la dmarche rationnelle et
changement.. . . . . . . . . . . . intuition me conduit parfois systmatique. . . . . . . . . . . .
de svres dceptions. . . . . .

Lorsque vous aurez termin de remplir le questionnaire qui prcde, reportez ses rsul-
tats dans la grille de synthse ci-dessous.
Attention : le tableau prcdent et sa grille de synthse qui suit nont pas pour but de
vous classer dans les surdous, les moyens ou les mdiocres, cest pourquoi aucun bilan de
votre personnalit ne vous sera propos par la grille ci-dessous. Le fait davoir des rponses
regroupes dans toutes les cases 1 ne signifie absolument pas que vous soyez meilleur
quun candidat crateur ayant port toutes ses rponses dans les cases 3. Ce document na
quun but : vous permettre de mieux vous connatre vous-mme.
22 Le crateur et son projet

Grille de synthse
1 2 3
LEV MOYEN FAIBLE
Aptitude se dpasser
Tnacit
Esprit dinitiative, imagination
Sens des responsabilits
Rsistance aux chocs, courage
Aptitude se contrler, motivit
Capacit de travail
Sant
Enthousiasme
Aptitude communiquer cet enthousiasme aux autres
Aptitude rchir avant de dcider
Esprit critique, jugement
Capacit dadaptation
Curiosit
Aptitude comprendre les autres
Flair

Lorsque vous aurez rempli la grille ci-dessus, photocopiez-la en deux exemplaires, com-
muniquez chaque exemplaire deux amis qui vous connaissent bien et remettez-leur en
mme temps un exemplaire vierge de la grille de synthse. Demandez-leur de porter sur cet
exemplaire les rponses qui leur paraissent correspondre le mieux votre temprament et
de noter en rouge celles qui diffrent de vos propres rponses. Cela vous aidera probable-
ment mieux percevoir vos qualits et vos limites.

F -
Le travail de rflexion auquel vous venez de vous livrer vous a probablement permis de
mettre en lumire des traits de caractre ou de comportement que vous perceviez aupa-
ravant mais dont vous ne mesuriez pas la porte. Il se peut aussi quil vous ait rvl des
aspects cachs de votre personnalit. Dans certains cas, cependant, vous aurez de vous une
image dforme qui correspondra beaucoup plus vos dsirs inconscients qu la ralit.
Pour viter ce risque, lune des meilleures techniques consiste discuter de vous avec
plusieurs personnes qui vous connaissent bien et avec lesquelles vous essaierez danalyser
la perception quelles ont de votre temprament. Pour leur viter de formuler des jugements
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 23

superficiels, pour leur permettre au besoin de modifier leur opinion, essayez dabord de
justifier les rponses que vous-mme avez portes sur la grille de synthse de la page pr-
cdente en illustrant chacune de ces rponses par des exemples puiss dans vos russites
et vos checs passs. Lorsque ce travail sera termin, comparez votre grille celles remplies
par vos interlocuteurs et tentez ensemble dexpliquer les diffrences.
Lefficacit dune telle procdure va reposer en grande partie sur le jugement et lex-
prience de vos amis mais aussi et surtout sur lattitude que vous adopterez durant vos
entretiens. Si vous ntes pas prt recevoir des informations dsagrables, nallez pas plus
loin, passez directement au chapitre suivant. Si par contre vous acceptez de fournir leffort
ncessaire pour mieux vous connatre, alors voyons ensemble quelques rgles de conduite
dont vous pourriez tirer profit.
Sachez dabord couter vos interlocuteurs sans les interrompre et surtout sans essayer
de dbattre du bien fond des opinions dsagrables quils pourraient exprimer. Si vous
adoptez une attitude dfensive, ngative, si vous considrez ces opinions comme des atta-
ques personnelles, alors vous ne recevrez plus que des informations qui vous feront plaisir
et lexprience ne prsentera quun intrt trs limit. Nessayez donc pas de changer vos
interlocuteurs et considrez leurs critiques ventuelles comme une marque de lintrt quils
vous portent.
Sachez galement poser les bonnes questions. Gardez toujours lesprit lide que de
telles questions devront mettre laise ceux avec qui vous discutez et quelles vous permet-
tront de recueillir des informations supplmentaires.
Vos questions ne devront en aucune manire vous servir briller ou faire talage de
vos connaissances. Veillez au contraire faire en sorte que ces questions laissent un champ
de manuvre aussi large que possible aux rponses de vos interlocuteurs et quelles puis-
sent tre reprises, dveloppes, enrichies. Au lieu, par exemple, de dire : Pensez-vous que
jaie des aptitudes au commandement ? ce qui appelle comme rponse un simple oui ou
non, et dans la deuxime hypothse, une situation embarrassante pour la personne que vous
interrogez, pourquoi ne pas poser la question de la manire suivante : Quels sont, daprs
vous, les lments de mon comportement quil me faudrait modifier pour me permettre de
diriger des hommes ? Quel temps me faudrait-il et quels efforts devrais-je accomplir pour
atteindre une efficacit suffisante ?
Ne posez pas vos questions trop vite et utilisez un langage simple, explicite, qui laissera
de ct les mots trop sophistiqus ou ceux qui ne veulent rien dire.
Si vous ntes pas certain davoir bien compris vos interlocuteurs sachez reformuler leurs
rponses en leur demandant si cette reformulation correspond bien aux ides quils voulaient
exprimer. Cela vous permettra, non seulement dviter les quiproquos, mais galement de
montrer ceux avec qui vous vous entretenez que vous attachez du prix leur opinion.
Soyez honnte durant vos discussions. Ne cherchez pas jouer cache-cache avec vos
interlocuteurs en essayant de leur cacher des informations dont vous pensez quelles pour-
raient leur donner une mauvaise opinion de vous. Certaines dfaillances qui vous paraissent
24 Le crateur et son projet

dramatiques seront en ralit considres comme mineures par ceux avec qui vous vous
entretenez. Par ailleurs, il vaut mieux connatre ses dfauts pour mieux les liminer que de
les cacher et tenter de les ignorer.

U
Tous les psychologues saccordent penser que de nombreux lments de la personna-
lit dun homme ou dune femme sont prdtermins ds la naissance et que dautres, au
contraire, voluent sous linfluence du vcu, de lenvironnement familial, social, professionnel
ou politique.
Ds lAntiquit, des esprits savants se sont efforcs de percevoir limpact des phno-
mnes gntiques et de classer les individus par grandes catgories de caractres. Dautres
chercheurs ont tent de trouver des procds pour analyser lvolution des personnalits et
permettre aux personnes concernes de mieux matriser cette volution. Ces travaux, loin
de faire sourire les spcialistes daujourdhui, alimentent au contraire de nouvelles disciplines
encore trop mconnues mais qui bnficieront demain dun essor important. Elles reposent
en effet sur des observations si nombreuses et concordantes quon ne saurait plus longtemps
mconnatre leur utilit.
Si des rticences survivent, elles sexpliquent en partie par lusage abusif et par les erreurs
dinterprtation commises par des apprentis sorciers. Sans formation et sans exprience suf-
fisante, ils ont exploit laspect spectaculaire ou mystrieux de ces disciplines pour en
tirer des gnralisations htives ou pour insister trop lourdement sur les traits permanents
dun caractre, minimisant ainsi les lments qui vont voluer et modifier la personnalit.
Les techniques danalyse caractrologique trouvent galement des dtracteurs, fort nom-
breux, chez ceux qui considrent quelles contribuent violer les consciences. Le lancement
dune entreprise comporte cependant un enjeu si important quun crateur ne peut ngliger
ces outils dans lesquels il ne doit voir quun moyen de mieux se connatre lui-mme et non
un instrument pour mettre nu la personnalit dautrui.
Sil arrive se dbarrasser de ses prjugs lgard dapproches aussi varies que la
graphologie, la morphologie, ltude des groupes sanguins, et mme lastrologie, le crateur
dcouvrira un monde captivant. Ces approches, manies par des spcialistes, peuvent lui
fournir une analyse de son caractre, de son vcu et de son potentiel, analyse dont la valeur
dpassera probablement lutilisation isole et intuitive des techniques les plus couramment
pratiques : auto-analyse par questionnaire, entretien, test ou graphologie.
Tout le monde sait par exemple quune photographie didentit laisse transparatre le
caractre dun individu, mais la plupart des chefs dentreprises ignorent quun bon spcia-
liste de physiognomonie dispose de plusieurs centaines dlments pour analyser un visage
et pour aboutir une tude surprenante de vracit. Chacun sait quil nexiste pas deux
empreintes digitales identiques, mais beaucoup pensent que de telles empreintes ne servent
quaux policiers. Les mdecins nignorent pas cependant que les cellules disposes le long
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 25

des sillons sont relies au cerveau et quun examen approfondi des empreintes des dix doigts
permet dobtenir des informations sur le caractre, qui recoupent singulirement celles four-
nies par la graphologie, lanalyse morphologique de loreille ou ltude du groupe sanguin.
On ne stonnera donc pas si les spcialistes de la caractrologie rclament, ceux qui
veulent mieux se connatre, plusieurs exemplaires de documents manuscrits (rdigs si pos-
sible des poques diffrentes), deux photos, lune de face et lautre de profil, lindication
de leur groupe sanguin et leur date de naissance.
Quels sont aujourdhui les outils fiables et disponibles pour mieux percevoir nos motiva-
tions, nos points forts et nos points faibles ? Comment un crateur peut-il les exploiter ?

O
Les outils disponibles
Certaines techniques permettent seulement de percevoir les lments quasi permanents
dune personnalit, ceux qui seraient prdtermins ds la naissance. Il sagit de ltude des
empreintes digitales et des groupes sanguins, de lanalyse morphologique de loreille (otos-
copie), des signes palmaires de la main (chirologie, ne pas confondre avec la chiromancie
qui est un art divinatoire bas sur lintuition), des biorythmes et de lastrologie.
Ds la naissance, les empreintes digitales, le model de loreille et des signes palmaires
de la main sont parfaitement constitus et permettent didentifier un individu, car il nexiste
pas deux models identiques. Par ailleurs, ces models ont fait lobjet danalyses approfon-
dies qui ont dgag des traits caractristiques suffisamment nombreux pour laisser peu de
place lapprciation personnelle des spcialistes qui sefforcent de les dchiffrer.
Lutilisation des biorythmes soulve beaucoup plus de rticences parce quun esprit
rationnel accepte difficilement lide selon laquelle tout tre humain subit linfluence de trois
cycles biorythmiques : un cycle physique, un cycle intellectuel et un cycle motionnel, ces
trois cycles obissant des priodicits qui sont respectivement de 23 jours, 33 jours et
28 jours (le point de dpart de chacun de ces cycles tant celui de la naissance). Cependant,
des milliers de chercheurs, dentreprises et de mdecins ont pris au srieux les biorythmes,
car de nombreuses observations ont prouv que la plupart des accidents se produisaient aux
points critiques de chaque courbe, points qui sparent les priodes favorables et les priodes
dfavorables aux activits intellectuelles, physiques et affectives.
Les biorythmes ne donnent donc pas dinformations sur la personnalit dun individu. Ils
prcisent simplement quels sont les jours durant lesquels il vaut mieux viter de prendre des
dcisions importantes et ceux qui sont au contraire propices de telles dcisions.
Nous avons voqu cette technique parce que la prsence sur le march de mini-calcu-
latrices capables de dterminer les biorythmes de chaque individu la rendue accessible au
plus grand nombre. Par ailleurs, elle repose sur lide que tout tre humain subit linfluence
de sa date de naissance, or lastrologie repose elle aussi sur cette ide et pourtant il faudra
attendre encore des dcennies avant que les scientifiques acceptent que le caractre dun
individu puisse tre influenc par la position du soleil et des plantes lors de sa naissance.
26 Le crateur et son projet

Kepler a pourtant crit Vingt annes dtudes pratiques ont convaincu mon esprit
rebelle de la ralit de lastrologie , et la quasi-totalit de ceux qui lisent une analyse de
leur signe zodiacal sont trs surpris dy trouver une image fidle de leur personnalit, mme
lorsque cette analyse est trs dtaille.
Pourquoi donc refuserait-on une technique susceptible de mieux nous clairer sur les
dispositions fondamentales de notre caractre et pourquoi le crateur rejetterait-il un outil
facilement accessible puisque toutes les librairies commercialisent des analyses zodiacales
qui peuvent tre affines sans quil soit ncessaire pour autant de se confier un voyant
ou un charlatan ?
Le vritable crateur ne fait pas partie de ceux qui, au sicle dernier, auraient condamn
lacupuncture ou lhomopathie. Il refuse tout autant lide quun temprament puisse tre
une fois pour toutes prdtermin mais il considre quau contraire ce temprament peut
voluer sous linfluence des stimulus de la vie, de lenseignement, de lenvironnement social
mais aussi sous linfluence de la volont.
Il ne faut donc surtout pas se contenter dutiliser les tudes morphologiques ou zodiacales
que nous venons de citer ; il faut aussi se servir de toutes celles qui permettront de mieux
apprcier linfluence du vcu de lindividu, de mieux analyser ses motivations, ses forces et
ses faiblesses actuelles. Ces traits de temprament se manifestent dans nos expressions et
plus particulirement dans nos gestes, nos mimiques et surtout dans notre criture. Ils se
manifestent aussi dans la morphologie gnrale de notre corps, dans la forme et la texture
de nos mains, de nos ongles et surtout dans le model de notre visage.
Toutes ces manifestations ont fait lobjet dobservations srieuses et nombreuses. Celles
dont les rsultats sont les plus facilement exploitables par les crateurs nous sont fournies
par la graphologie et par ltude morphologique du visage.
J. Crpieux Jamin, fondateur de la graphologie moderne, propose aux spcialistes dtu-
dier sept grandes caractristiques dune criture, sept genres : la forme, la dimension, la
direction, la pression, la vitesse, la continuit et lordonnance. Chaque genre est ensuite
subdivis en espces , ce qui permet par exemple de distinguer une direction dcriture
horizontale ou verticale, descendante, plongeante On aboutit 175 espces diffrentes et,
entre les espces, un nombre de combinaisons possibles si lev quun expert est en mesure
de pousser trs loin son analyse.
Contrairement ce que certains pourraient penser, la graphologie est donc une discipline
srieuse qui demande de longues annes dtudes. Comme toute science touchant lhomme,
elle ne prtend pas viter les erreurs dinterprtation et la qualit de ces interprtations
dpend dans une large mesure de lexprience et de la clairvoyance du spcialiste.
La graphologie est particulirement bien adapte ltude des sentiments (motivit,
affectivit, sociabilit, allocentrisme), mais aussi lanalyse des ides (ractivit, nergie psy-
chique, intelligence sensorielle, rationnelle ou intuitive). Elle peut galement fournir de bons
renseignements sur la matrise de soi-mme, laptitude au commandement, le sens de lhu-
main, le dynamisme et la vitalit. Dans ces deux derniers domaines, lanalyse morphologique
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 27

du visage excelle elle aussi, cest pourquoi certains organismes utilisent la physiognomonie
en mme temps que la graphologie.
Les physiognomonistes disposent de presque autant de signes pour analyser un visage quun
graphologue dispose despces pour tudier une criture. La structure et les proportions du bti
osseux traduiraient la constitution profonde, le caractre quasi permanent dun sujet, alors que la
forme et la texture des tissus reflteraient linfluence du milieu, notamment sur la vitalit (rsis-
tance la fatigue, mobilit, optimisme), sur le dynamisme (puissance de travail, initiative, esprit
de comptition), ou sur lascendant (aptitude au concret, esprit de dcision, sens de lhumain).

O
Comment utiliser les outils disponibles ?
Laccessibilit ces diffrentes techniques est limite par des considrations de cot, de
temps et surtout par la raret des spcialistes disponibles.
Tout crateur peut cependant complter les procds voqus prcdemment (auto-ana-
lyse par questionnaire et entretien avec des personnes qui le connaissent) par une tude
graphologique ralise par un expert. Lidal est toutefois de prolonger cette tude grapho-
logique par une analyse morphologique du visage effectue sur deux photos didentit prises
lune de face, lautre de profil.

Que peut-on demander au graphologue ?


Beaucoup de dirigeants de PME utilisent des graphologues pour recruter leur personnel.
On se renseignera donc auprs deux pour obtenir des adresses.
On peut galement contacter la Socit franaise de graphologie (www.graphologie.asso.fr)
ou le Groupement des graphologues conseils de France (www.ggcf.fr). Ces deux organismes
exigent de leurs membres des tudes approfondies sanctionnes par un diplme. Ils sont
donc en mesure de fournir aux futurs chefs dentreprises une liste des spcialistes dispo-
nibles dans leur rgion. Pour tirer le maximum de profit du travail ralis par le spcialiste
choisi on lui rclamera un profil psychologique dtaill et non une simple analyse succincte.
On lui demandera ensuite dinsister plus particulirement sur des motivations et les traits
de caractre voqus dans la grille de synthse propose page 22. Pour faciliter son travail
et lui permettre en particulier de comparer le profil psychologique rel du crateur avec la
manire dont ce dernier se peroit, lidal est encore de lui transmettre un exemplaire pra-
lablement rempli de cette grille de synthse.
Mais lessentiel est de remettre au graphologue une lettre crite la main sur des feuilles
de papier non lignes et, de prfrence, plusieurs documents et notes manuscrits rdigs
des priodes diffrentes. Ces documents ne seront pas de simples photocopies ni des copies
de documents existants car elles devront exiger un effort de rflexion.
Le crateur pourra par exemple dcrire son projet de cration, parler de sa formation
antrieure, de ses russites et de ses checs passs. Il prcisera son ge, signera ses lettres
et les placera dans une enveloppe dont ladresse sera rdige la main.
28 Le crateur et son projet

Lassociation de plusieurs techniques danalyse caractrielle constitue la meilleure garantie


pour un crateur dsireux de mieux se connatre. Malheureusement, trs rares sont les
experts capables de procder en mme temps une tude morphologique approfondie (par
exemple de loreille et du visage) et une tude tout aussi approfondie de lcriture.
Il existe cependant des organismes qui regroupent des spcialistes de ces diffrentes dis-
ciplines. La plupart interviennent dans le recrutement et la slection du personnel pour le
compte des entreprises, mais certains acceptent de conseiller des particuliers.

Le cot dune analyse graphologique


Une analyse psychologique dune page effectue par un graphologue peut coter entre
90 et 100 . Une analyse approfondie de deux pages cotera entre 150 et 200 .
Une dpense de cette nature constitue probablement lun des meilleurs investissements
quun crateur puisse raliser. ce titre, elle devrait figurer dans le bilan sous la rubrique
des frais dtablissement comme les honoraires de lavocat ou du notaire charg de rdiger
les statuts de la future socit.
Mais cette dpense ne se justifierait pas si le futur dirigeant lengageait par simple curio-
sit sans avoir lintention den exploiter les rsultats.

LHEURE DU BILAN

L - -
?
Ceux qui sengagent dans la cration sous linfluence dun phnomne de mode, ceux qui
veulent crer par simple rejet des grandes socits ou, pire, ceux qui ne savent pas encore ce
qui les anime dans la vie et pensent le dcouvrir grce lentreprise quils vont lancer, ceux-l
narriveront probablement pas destination, moins quils aient une chance insolente.
Si vous-mme avez soigneusement analys vos motivations, sans doute avez-vous dj
renforc votre dsir de crer. Toutefois, si vous voulez plus tard viter tout regret, vous
devriez maintenant examiner diverses opportunits auxquelles vous navez peut-tre pas
pens et qui pourraient vous apporter des satisfactions aussi grandes que la cration dune
affaire.
Avez-vous par exemple pens reprendre une entreprise ? Savez-vous quun poste dassis-
tant ou de collaborateur direct dun patron de PME peut dboucher plus tard sur la direction
de cette PME ? Avez-vous examin avec objectivit les opportunits de cration quoffrent
les grandes socits ceux qui sont des entreprenants ?
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 29

Si vous ne lavez dj fait, livrez-vous un petit exercice avec laide de personnes qui
connaissent bien les avantages et les inconvnients respectifs de ces diffrents types de
situation. Dressez une petite matrice qui contiendra verticalement les motivations que vous
cherchez satisfaire et, horizontalement, les cinq crneaux voqus. Tentez ensuite de com-
plter la matrice en valuant la contribution de chaque crneau chaque motivation, en
adoptant par exemple le code suivant :
1. contribution leve ;
2. contribution bonne ;
3. contribution moyenne ;
4. contribution mdiocre.
Lorsque vous aurez rempli votre grille, vous pourriez la comparer au tableau 1.1 et tenter
de pondrer vos motivations pour dterminer celles auxquelles vous accordez le plus de prix.
Vous saurez alors probablement beaucoup mieux quauparavant si la cration constitue pour
vous une vritable vocation.

TABLEAU 1.1 Choisissez lopportunit la mieux adapte vos motivations

Opportunits Cration Assistant


Reprise dune Activit dans
de lentreprise dun
a aire une grande
laquelle vous dirigeant
existante socit
Motivations pensez de PME
Dsir de dpassement 4 4 3 2
Ambition pouvoir 3 3 2 4
Indpendance 4 si vous russissez 4 si vous russissez 2 24
Responsabilits 4 4 3 3 si vous russissez
Revenu 0 si vous chouez 0 si vous chouez 3 24
4 si vous russissez 4 si vous russissez
Scurit 1 2 3 4
Statut social 2 3 1-2 3-4
Notorit 0 si vous chouez 2 si vous chouez 3 4
3 si vous russissez 3 si vous russissez (potentielle) (potentielle)
Ambiance de travail 4* 0 4 selon ltat de 3-4** 2-3**
lentreprise
panouissement intellectuel 2 3 2 4
Possibilits de reconversion 2 3 2 3
Sauvegarde de la vie familiale 1* 2 3 4
* dpend de vous.
** Si vous vous entendez bien avec votre patron et vos subordonns.
30 Le crateur et son projet

L --
?
Vous ne pouvez rpondre dune manire prcise une question de ce genre tant que
vous navez pas analys en profondeur votre projet de cration et, a fortiori, tant que ce
projet restera imprcis.
Une qualit ne peut tre en effet prise en compte que si elle vous permet de russir mieux
que les autres dans le secteur que vous avez choisi. Si vous tes dun temprament fonceur,
mais que dans votre crneau il faille surtout rflchir et anticiper lvolution de votre envi-
ronnement, alors il se peut que votre dynamisme constitue un dfaut. Si vous prouvez des
difficults dialoguer avec les autres, mais que vous ayez des comptences en management
qui dans votre domaine dactivit sont dterminantes, alors peut-tre arriverez-vous com-
penser votre handicap de dpart.
Tant que nous naurons pas ensemble analys et test votre projet, vous ne pourrez
donc pas raliser une tude trs fine de la compatibilit de ce projet avec vos points forts
et vos points faibles. Peut-tre pouvez-vous cependant rorienter dores et dj vos plans si
ces points faibles vous faisaient lvidence courir des risques importants. Par ailleurs, tout
crateur, quels que soient ses dons, possde des faiblesses inhrentes aux ressources dont il
dispose lorsquil lance son affaire. Il ne peut donc se permettre dattaquer certains secteurs
dactivit, sous peine de rencontrer de srieuses difficults.

O
Si ncessaire, rorientez vos projets en fonction
de votre temprament
Les crateurs qui russissent connatre leurs forces et leurs faiblesses et qui rfl-
chissent ensuite aux consquences quelles peuvent avoir sur la direction de leur future
entreprise, ces crateurs-l sapercevront parfois quil vaut mieux crer dans un secteur dac-
tivit diffrent de celui auquel ils avaient initialement pens.
Ils sapercevront peut-tre aussi quil leur faudra accepter des risques mieux appropris
leur personnalit, envisager une localisation diffrente ou embaucher des collaborateurs
dont les qualits pallieront leurs propres dfaillances.
Nous avons nous-mmes essay desquisser, dans les quatre tableaux qui suivent, un
schma de raisonnement adapt aux quatre types de temprament couramment utiliss par
les graphologues et les morphopsychologues : les tempraments ralisateurs , mobiles ,
penseurs et sdentaires . Cette classification est vieille comme le monde puisquelle
correspond aux tempraments bilieux , nerveux et lymphatiques employs par
Hippocrate.
Aucun crateur ne se reconnatra parfaitement dans lune de ces catgories car chaque
individu est un cas particulier difficilement rductible une simple tiquette de ce genre. Lap-
proche na quun but : inciter le futur dirigeant rassembler sur une feuille de papier ses traits
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 31

de temprament, tenter ensuite den percevoir les consquences pour lentreprise, puis
modifier dores et dj ses plans si, lvidence, ces consquences savraient nfastes.

TABLEAU 1.2 Le ralisateur

Prol Consquences Quelques renseignements tirer


Plan physique
Rsistance physique Il est capable de supporter Son dsir de lutter, son ambition
la fatigue les e orts physiques exigs et ses autres qualits
Aptitude rcuprer dune cration dentreprise. le prdisposent crer
rapidement dans des secteurs di ciles
et forte croissance potentielle.
Plan a ectif
Besoin de se dpasser Il se fait estimer plus Il devrait faire appel de temps
Dsir darriver et de dominer quaimer. Souvent trop autre un conseiller extrieur
Conance en lui-mme exigeant avec les autres, capable de laider prendre
Franchise, droiture il est parfois brutal conscience des consquences
Sentimentalit faible et manque de tact. ventuelles de son caractre
exigeant.
Plan mental
Esprit raliste, positif, Il est capable de lutter
rationnel et de redresser des situations
Sens de lobservation, di ciles.
sait dgager lessentiel
de laccessoire
Bon jugement

TABLEAU 1.3 Le mobile

Prol Consquences Quelques renseignements tirer


Plan physique
Besoin dune activit intense Il risque de spuiser Il doit se contraindre faire
et varie et dpuiser les autres. des pauses, prendre des vacances.
Entrane les autres par son Quelque peu dispers, Il gagnerait recruter un adjoint
exemple, son dynamisme, il a en outre tendance passer possdant des qualits
sa combativit. autre chose chaque fois dorganisateur.
quil se heurte des obstacles
srieux.
Il prfre souvent laction
une rexion sur lavenir.
Il est sujet des incidents
cardiaques.


32 Le crateur et son projet

Plan a ectif
motif, a ectif et contrast : Il risque de fatiguer Il doit rester conscient du fait que
il passe par des phases psychiquement son caractre motif, contrast,
denthousiasme et de ses collaborateurs. peut lamener commettre
pessimisme, de fragilit Il peut commettre des erreurs des erreurs dans lvaluation
et de force psychique. dans les phases dpressives. de ses collaborateurs.
Il a besoin dchanges, Sa navet incite parfois Il aura en e et tendance dlguer
de contacts. les autres le tromper. sans contrler puis rejeter
Il sait se mettre la place les intresss en pensant
des autres. quil a t tromp par eux
sur leurs comptences.
Plan mental
Intelligence vive, concrte Il a tendance diriger au air, Il est souvent dou pour
mais assez supercielle. au coup par coup des activits commerciales.
Parfois brouillon. et sa stratgie risque donc
Il veut vivre le moment dtre une stratgie en dents
prsent et se faire aimer, de scie.
admirer.

TABLEAU 1.4 Le penseur

Prol Consquences Quelques renseignements tirer


Plan physique
Force physique limite mais Il prouve des di cults Il devrait de prfrence crer
compense par une grande soutenir une activit dans des domaines dactivit
vitalit psychique. physique intense et prolonge. exigeant peu de orts physiques.
Alternance de phases
dexcitation et de dpression.
Plan a ectif
Sensibilit et sentimentalit Sa nervosit et la ncessit Devrait choisir une localisation
dveloppes mais contrles de se contrler constituent apaisante, viter de sentourer
par un esprit rationnel. des faiblesses dans les de nerveux, se dtendre
Impressionnable, anxieux domaines o il nest pas laise rgulirement et plus souvent
mais intrioris. (autres que ceux exigeant que les autres tempraments.
De temprament prudent une activit crbrale,
et rserv. intellectuelle importante).
Plan mental
Capacit danalyse et aptitude Il est souvent laise dans Sil choisit soigneusement
se concentrer des situations son domaine dactivit, il peut
(notamment sur des activits psychologiquement y exceller.
intellectuelles, et intellectuellement
conceptuelles). compliques.
Nentreprend rien la lgre.
Subtilit du jugement.
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 33

TABLEAU 1.5 Le sdentaire

Prol Consquences Quelques renseignements tirer


Plan a ectif
Force physique limite Il rsiste di cilement aux Il devrait choisir des secteurs
par son indolence et son e orts physiques importants dactivit au rythme rgulier et peu
temprament lymphatique. mais il possde des forces tourment. Il devrait compenser
Faible capacit de rquilibre qui le risque de nonchalance
de rcupration. le protgent des pressions et dengourdissement en se plaant
extrieures tant physiques parfois dans des situations
que psychologiques. nouvelles.
Plan a ectif
motif, impressionnable. Il tend esquiver Il gagnerait souvent sassocier
Gentillesse et douceur. les problmes. avec un ralisateur ou, tout
Tendance se reposer Naime gure commander au moins, choisir avec beaucoup
sur les autres. mais il se fait souvent estimer de soin ses collaborateurs.
Mais galement souvent par sa gentillesse
tenace et volontaire. et son aptitude dlguer.
Plan mental
prouve des di cults Sa rsistance aux e orts
soutenir des e orts psychiques et intellectuels
psychiques importants. est limite.
Intuitif, contemplatif.
Possde du bon sens et
un bon esprit dobservation.

O
Adaptez vos projets aux faibles ressources dont vous disposez
Tous ceux qui crent une entreprise possdent en commun une faiblesse : le manque de
ressources financires et humaines et, le plus souvent galement, le manque dinformations
sur le secteur et son march, le manque dexprience dans leur futur domaine dactivit. Ces
faiblesses leur interdisent une confrontation directe avec les grosses entreprises et elles leur
interdisent aussi daborder certains crneaux.
Tous les crateurs possdent en revanche un atout : cest la souplesse que leur donne
la faible taille de leur affaire. Cette souplesse, dont il faut savoir profiter, leur permettra de
dcider et dagir avec rapidit.

vitez les concurrents puissants


Il faut viter une telle confrontation tant quon ne possde pas les atouts ncessaires pour
rsister. On ne doit donc pntrer quavec une extrme prudence dans les secteurs dont le
march et le taux de croissance potentiels sont dune importance telle quils intresseront
fatalement les grandes entreprises.
34 Le crateur et son projet

Ceux qui ne possdent pas de protections juridiques spcifiques (brevet, licence, march
rserv), ceux qui nont pas les ressources financires ncessaires pour rsister et se
dvelopper, ceux-l risquent de jouer les pionniers au profit des puissants qui leur voleront
leur enfant aussitt aprs sa naissance. Si vous voulez viter ces risques, choisissez de pr-
frence des crneaux troits qui nintresseront pas les concurrents importants car, avec les
mmes ressources en hommes et en capitaux, ceux-ci pourront dans dautres secteurs ra-
liser des profits suprieurs.
Si, malgr tout, vous tes prt prendre des risques notables dans lespoir dobtenir une
rentabilit leve, restez discret pour retarder la confrontation avec les concurrents. Ne faites
pas comme ces crateurs qui, par orgueil, mettent leur projet sur la place publique donnant
ainsi des ides ceux qui nen possdaient pas.

vitez certains secteurs dactivit


Toutes les entreprises hsitent se lancer dans des secteurs o, pour russir, il faut pos-
sder des ressources importantes. vitez vous-mme de pntrer dans ces secteurs.
Rflchissez longuement avant de vous engager dans des activits o, pour vous dve-
lopper, vous devrez changer les comportements ou les gots de vos clients. Une modi-
fication de ces comportements, et surtout de ces gots, demandera certainement des
dlais et des ressources tels que vous jouerez probablement les pionniers au bnfice
de concurrents plus puissants qui viendront plus tard tirer les marrons du feu.
Exemples
Lorsquil lana sur le march le premier rasoir mcanique, Gillette se trouva confront ce genre de
problmes car ses clients potentiels utilisaient exclusivement le rasoir couteau. Gillette pensait vendre
son rasoir 80 cents mais, en dfinitive, il le commercialisa 1 dollar 50, car il saperut que ctait le
seul moyen pour que les acheteurs fassent leffort ncessaire pour apprendre sen servir.
Un Sudois et un Franais vinrent un jour me consulter sur un projet de distribution en France
de liqueurs finlandaises. Les produits taient de grande qualit mais leur lancement supposait une
modification des gots des consommateurs. Une seule voie paraissait possible : un accord avec une
grande socit franaise de spiritueux. Toutes celles qui furent contactes reculrent devant lim-
portance des investissements raliser en publicit et en promotion

vitez les secteurs dans lesquels vous ne pourrez survivre quen adaptant continuel-
lement vos produits. Aurez-vous largent et le temps ncessaires pour rester dans la
course ?
Exemple
Trois de mes anciens lves dcidrent un jour de lancer sur le march un mini-ordinateur pour ges-
tion htelire. Ils avaient construit la machine, labor le software et ralis une tude de march
qui faisait apparatre un important besoin dans la profession concerne. Un an plus tard, ils avaient
chang de cap et cr une socit totalement diffrente. Ils avaient en effet constat que leur mini-
ordinateur ne trouverait un dbouch que sil exploitait les derniers dveloppements technologiques
en matire de composants. Ces dveloppements taient si rapides que nos trois crateurs narrivrent
jamais terminer leur machine. Et pourtant le premier prototype fonctionnait parfaitement.
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 35

Mfiez-vous des activits qui exigeront dimportantes ressources en capitaux et en


matire grise.
Maniez avec prudence les prvisions de march qui supposeraient de votre part un
grignotage important de vos futurs concurrents. Loptimisme est une qualit indispen-
sable aux crateurs mais lexcs doptimisme est un dfaut srieux lorsquil sapplique
des prvisions de chiffre daffaires. Si ces prvisions vous conduisent prvoir un
taux de croissance largement suprieur au taux de croissance global du secteur, cela
signifie que vous devrez rogner la part des concurrents. Avez-vous la certitude que ces
derniers ne rpliqueront pas ? Les ressources et lexprience dont ils disposent ne leur
permettront-ils pas de ragir avec succs ?
Pour russir, vous ne pourrez certes passer votre temps calculer la probabilit de voir la
foudre vous tomber sur la tte mais vous ne pouvez pas non plus faire en sorte que cette
probabilit soit leve. Acceptez donc lide que la ralisation de vos objectifs sera plus co-
teuse et quelle vous demandera plus de temps que vous ne laviez prvu initialement.
Fuyez les secteurs sujets des baisses de prix brutales et incontrlables. Faites tout
particulirement attention aux produits et services sensibles la conjoncture nationale
ou internationale et ceux dont les prix pourraient chuter par suite dune arrive de
gros concurrents sur le march.
vitez si possible de pntrer dans des secteurs o votre activit reposerait sur quelques
gros clients et sur un nombre limit de commandes importantes. Serez-vous en mesure
de trouver rapidement des solutions de secours si ces gros clients vous abandonnaient ?
Serez-vous en mesure de rsister sils vous faisaient baisser vos prix ?
Bien des crateurs et des dirigeants de PME tiennent le raisonnement simpliste suivant :
Je peux vendre perte quelques gros clients car le chiffre daffaires quils me permet-
tront de raliser viendra ponger une partie de mes frais gnraux . Un tel raisonnement
est un non-sens car il conduit en dfinitive ceux qui lutilisent faire cadeau dune partie du
capital de leur entreprise leurs clients.
Mfiez-vous tout autant des secteurs o, pour vendre, vous devrez constituer des stocks
importants ou faire crdit vos clients. Vous voulez devenir un chef dentreprise, pas
un banquier.
Faites attention aux crneaux o des relations privilgies existent dj entre les clients
et vos futurs concurrents. Il se pourrait que vous ne puissiez pntrer ces crneaux quels
que soient les prix que vous pratiquerez.
Votre faible taille va donc vous faire dmarrer avec un handicap, mais elle vous donnera
aussi des atouts dont vous devrez profiter.

Transformez votre faible taille en atout


Si vous navez pas encore choisi votre secteur dactivit, optez de prfrence pour des
crneaux o vous pourrez pratiquer des prix largement suprieurs vos cots, parce que
36 Le crateur et son projet

vous serez en mesure de rsoudre les problmes de vos clients ou parce que vos produits ou
services rpondront un besoin essentiel. Grard Bru, prsident dune entreprise, Polysud,
stait aperu que le polyester permettait de rparer moindre cot les cuves de stockage
du vin dans les caves coopratives. Lorsque ces cuves taient dtriores il nexistait quune
solution : les dmolir et les reconstruire. Polysud pouvait donc sauver ces cuves et permettre
aux caves coopratives de raliser des conomies trs importantes. Grard Bru eut lintelli-
gence de comprendre quau lieu de fixer ses prix de vente en fonction de ses prix de revient,
il pouvait donc les dterminer en fonction des conomies que le procd permettait ses
clients de raliser. Grce ceci, Polysud put faire face toutes les difficults qui surgirent
durant ses premires annes dactivit.
Tirez galement partie de votre souplesse pour essayer dtre rentable sur des produits
ou des services qui ne le seront pas pour vos gros concurrents. Cela vous apportera des res-
sources qui consolideront vos positions et vous donneront la possibilit dexploiter plus tard
de nouvelles opportunits.
Pour sauvegarder votre rentabilit, vitez de travailler sur des produits ou des services
coteux auxquels votre activit ne vous permettrait pas dajouter une valeur leve.
Optez pour des produits dont le cycle de fabrication est dune dure rduite et ne pn-
trez pas dans les secteurs o vous aurez besoin de machines et dquipements onreux.
Enfin, mfiez-vous des crneaux o les stocks risquent dtre brutalement prims.

L - -
Il existe un domaine dans lequel certains crateurs peuvent devancer les grandes
entreprises et mobiliser des capitaux importants, cest celui des nouvelles technologies de
linformation et de la communication (NTIC) et plus particulirement de le-business.
Ds le milieu des annes 1990, il tait vident que le commerce lectronique allait prendre
une place de choix dans le commerce mondial. La chute du prix des micro-ordinateurs et
lamlioration spectaculaire de leurs performances, la libralisation des tlcommunications,
la perce des travaux sur les hauts dbits et la scurisation des paiements ne pouvaient que
favoriser le dveloppement dInternet mais cest probablement lintervention des fonds de
pension amricains qui a jou le rle de dtonateur. En apportant des capitaux trs importants
des socits de capital-risque pour quelles financent de nombreuses start-up amricaines,
ces fonds de pension ont permis de jeunes crateurs de mobiliser des sommes consid-
rables pour financer des campagnes de publicit imposantes, simposer sur leur march,
sintroduire en Bourse et raliser des plus-values exceptionnelles.
En France, la vague Internet dferla avec deux trois annes de retard et cest fin 1998
dbut 1999 que les socits de capital-risque anglo-saxonnes commencrent sintresser
notre march.
Aujourdhui, encore beaucoup dobservateurs saccordent penser que sur des marchs
fort potentiel, le premier entrant bnficie dune publicit gratuite qui constitue un atout
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 37

trs important. Sil arrive distancer ses concurrents, ce premier entrant peut occuper trs
rapidement une position dominante parfois quasi inexpugnable.
Dans le secteur des NTIC, lexprience professionnelle ne joue pas toujours un rle dter-
minant car ce secteur concerne beaucoup de mtiers nouveaux qui nexigent pas une grande
expertise en informatique. Avec quelques milliers deuros, il est possible de crer un site
Internet et si le projet apporte une vritable valeur ajoute, il se pourrait que son march
potentiel soit de taille europenne. Son crateur russira peut-tre alors mobiliser des capi-
taux importants et raliser de fortes plus-values en sintroduisant en Bourse dans quelques
annes ou en revendant son affaire une grande socit.
Les ingrdients de la russite ? Des ides neuves et la capacit ragir trs vite, qua-
lits qui ne sont pas lapanage des grandes socits souvent englues dans des structures
trop lourdes.
Avec Internet You can be small and look big car le march mondial est votre porte
au prix dune communication tlphonique locale.
Attention toutefois ! La griserie est le pire danger qui puisse guetter un crateur car les
concurrents ne resteront pas les bras croiss. Mieux vaut parfois produire des pelles pour les
chercheurs dor que de partir soi-mme la recherche dun filon hypothtique. Mieux vaut
peut-tre crer dans un secteur traditionnel que de sengager tte baisse dans de nouvelles
technologies o le risque dchec est considrable.

CONSEILS AUX CRATEURS DENTREPRISE


Lexprience est une bougie qui nclaire que celui qui la porte. Ce proverbe de Confucius
pourrait vous inciter ngliger les conseils qui vous seront donns par ceux qui souhaitent
vous aider.
Certes, mais lexcs de confiance et la prcipitation peuvent dboucher sur de srieuses
difficults car le chemin de la cration est un chemin sem dembches. Si un conseiller vous
claire sur les obstacles il vous permettra peut-tre de les viter.
Mais un conseil ne vaut rien sil nest pas t mis en pratique et soumis au feu de
lexprience.
vous de dcider ce que vous ferez des quelques pages qui suivent !
38 Le crateur et son projet

O
Ne mesurez pas votre russite par rapport celle des autres
Un grand banquier me disait rcemment : Beaucoup de crateurs veulent gagner un peu
plus dargent que Dupont ou Durand, ils veulent un chiffre daffaires, une image de marque
ou des effectifs identiques ou suprieurs ceux obtenus par Dupont et Durand Bref, ils
construisent leur avenir par rapport aux autres au lieu de partir de lobjectif final quau fond
deux-mmes ils aimeraient atteindre

O
Acceptez de dmarrer petit
Dbutez en deuxime ou troisime division si vous ntes pas capable de dbuter en pre-
mire. Acceptez de dmarrer petit car il vaut mieux commencer dans un garage et finir
dans un chteau que de commencer dans un chteau et finir dans un caniveau .
Lorsquils crrent Radiall, Yvon et Lucien Gattaz taient ingnieurs dans une grande
entreprise. Sans abandonner leur situation, ils lourent un petit garage dans une impasse.
Dans ce garage, ils se mirent fabriquer des connecteurs coaxiaux la nuit et tous les week-
ends. Aujourdhui Radiall est un des leaders mondiaux dans son domaine dactivit.

O
Maintenez votre esprit en veil
Le grand crateur ne se laisse jamais gagner par la somnolence intellectuelle. Cela lui permet
de trouver, dans le monde qui lentoure, une multitude dides, de les jauger, de btir ses plans,
de les passer au crible de lanalyse et de dtecter temps les problmes importants.
La vivacit intellectuelle sentretient et se dveloppe par la rflexion quotidienne. Ainsi,
le crateur qui prend un taxi sinquite auprs du chauffeur de la consommation de son
vhicule, de son mode damortissement, de ses tarifs et du kilomtrage ralis. Il peut alors
calculer le seuil de rentabilit du taxi et surprendre son propritaire en lui donnant quel-
ques conseils de gestion financire. Les jouets des enfants du crateur deviennent une mine
dides creuser, la voiture quil utilise chaque matin nest plus une voiture mais un moyen
de dplacement imparfait perfectionner ou remplacer.

O
Mettez-vous la place des autres
Lun de mes anciens tudiants vint un jour me voir pour me signaler quil produisait des
raquettes de tennis. Persuad que ses raquettes taient les meilleures du monde, il tait
tonn que le succs tarde autant venir. Depuis dix ans il fabriquait ces raquettes et depuis
dix ans il attendait. Passionn de tennis, il tait tomb amoureux de son produit et il ne stait
pas demand ce qui faisait vendre une raquette : tait-ce sa qualit, son prix, son image de
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 39

marque ? Que signifiait le terme qualit ? Sagissait-il de la rsistance aux chocs, de la


souplesse, de la lgret ? chacune de mes questions, il rpondait : Nous avons un tour
de main que personne ne possde Avez-vous vu ces fibres de carbone ?. Manifestement,
il ncoutait que ce quil voulait bien entendre. Depuis dix ans il ne stait pas mis la place
des joueurs de tennis dsireux dacheter une raquette, et depuis dix ans il ne stait pas inter-
rog une seule fois sur les facteurs cls de russite dans son domaine dactivit.

O
Prvoyez toujours le pire pour mieux lviter
Avant daller chez le banquier, rflchissez toutes les questions et toutes les situations
embarrassantes devant lesquelles vous pourriez vous trouver plac. Si vous vous rendez
chez un client pour ngocier un contrat important, prvoyez ce que vous ferez si ce client
vous reoit trs mal, sil vous accorde seulement 10 minutes au lieu des 30 prvues, sil vous
impose de baisser vos prix ou sil exige des rglements terme.
Prvoyez le pire mais prvoyez en mme temps la contre-attaque , cest le meilleur
moyen pour ntre jamais dsaronn. Prvoir le pire sans prvoir ce que vous ferez, cest
par contre le meilleur moyen pour douter de vous, or comme le disait Thodore Roosevelt
Les seules limites vos ralisations de demain, ce sont vos doutes daujourdhui .

O
Sauvegardez votre vie familiale
Une vie familiale heureuse est un important facteur de succs pour la cration dune
entreprise. Comment pourrait-on dailleurs qualifier de russie une vie professionnelle qui
entranerait lchec dune vie familiale ?
Durant la phase de dmarrage, et pendant les quelques annes qui la suivront, votre
pouse (ou votre poux) va vivre dans la crainte : crainte de la faillite, du chmage, de la
mdisance, crainte des scnes de mnage. Rien ne viendra contrebalancer cette crainte sinon
lespoir que dans deux ans, dans cinq ans, les choses sarrangeront ou que vous consentirez
abandonner vos projets pour entrer dans une grande entreprise.
Si vous voulez trouver chez votre conjoint la comprhension et le soutien qui vous seront
ncessaires pour franchir les priodes difficiles, alors partagez avec lui vos rves et pas
seulement vos soucis. Parlez-lui de vos espoirs et de vos objectifs afin quil se sente un
peu responsable de votre russite. Vos rves sont-ils flous ? Avez-vous des difficults les
exprimer ? Tant pis, faites leffort malgr tout. Votre pouse ou votre poux vous en sera
reconnaissant et vous naurez certainement pas perdu votre temps.

O
Faites vos erreurs chez les autres
Si vous avez la possibilit de faire vos armes chez les autres, nhsitez pas. Lexprience
nest pas ncessairement fonction du temps pendant lequel vous travaillerez chez les autres,
mais plutt de la vitesse avec laquelle vous assimilerez les informations qui vous permettront
40 Le crateur et son projet

de mieux matriser les facteurs cls de la russite dans le secteur dactivit choisi (informa-
tions sur les particularits du secteur, sur le comportement des clients, des fournisseurs, des
banquiers, sur les mthodes de fabrication ou de distribution, sur la manire de grer les
hommes, sur les procdures de gestion).
Si vous craignez de prendre du retard par rapport vos collgues, si vous pensez que
votre ide ne souffre aucun dlai pour sa mise en uvre, rflchissez bien : les erreurs que
vous pourriez commettre par manque dexprience pourraient vous coter trs cher et vous
demander beaucoup de temps pour les rparer. La Sofaris, un organisme actif dans le finan-
cement des nouveaux projets, considre dailleurs que le cot des erreurs commises durant
la premire anne dactivit par les crateurs qui ne possdent aucune exprience du sec-
teur dactivit choisi, ce cot des erreurs reprsente souvent une deux fois le montant
des capitaux apports par ces crateurs. Par ailleurs, sachez-le, la plupart des crateurs ne
se lancent pas entre 20 et 30 ans, mais entre 30 et 40 ans. Si vous avez moins de 30 ans,
vous avez donc le temps. Et si vous avez plus de 40 ans, vous ne pouvez vous permettre de
gaspiller ce temps par des maladresses.

O
Rflchissez avant de vous associer
Les motivations de vos associs ne seront jamais rigoureusement les mmes que les vtres
et des divergences pourront se manifester lorsque votre entreprise commencera gagner de
largent ou lorsquelle rencontrera des difficults. Face ces difficults, peut-tre dvelop-
perez-vous une nergie suprieure celle des associs, et peut-tre leur reprocherez-vous
den faire moins que vous. Face la russite, peut-tre souhaiterez-vous dvelopper laffaire
alors quils voudront augmenter leurs revenus.
Ne prenez donc des associs que si vous ne pouvez pas faire autrement et dans deux
cas seulement :
si votre profil psychologique et vos comptences sont tels quil serait dangereux pour
vous de vous lancer seul ;
si vos capitaux personnels et ceux que vous pourriez emprunter ne vous permettent
pas lvidence de crer seul votre entreprise.

Lassoci partenaire effectif du crateur


Avant de prendre un associ, avec lequel vous travaillerez 10 ou 12 heures par jour, posez-
vous les questions suivantes :
Ai-je vraiment dtermin les qualits quil faut possder pour russir dans le crneau
envisag ?
Ne puis-je acqurir moi-mme ces qualits en compltant ma formation ou mon
information ?
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 41

Dans la ngative, ne puis-je embaucher temps partiel ou temps complet quelquun


qui possde ces qualits et qui ne me cotera pas trop cher ?
Si les rponses aux questions qui prcdent vous incitent prendre un partenaire,
assurez-vous au pralable que :
les objectifs de ce dernier sont compatibles avec les vtres ;
vos domaines de responsabilit respectifs sont bien dfinis ;
ds le dpart, un patron sera dsign et accept sans rserve ;
votre associ est dsireux de simmerger totalement dans laffaire. Pour le vrifier,
essayez de le mettre lpreuve afin de savoir sil est capable de travailler 12 heures
par jour dune manire continue, daccepter des sacrifices familiaux, de placer ses co-
nomies dans lentreprise et de donner sa caution personnelle. Sil est mari, assurez-
vous que son conjoint accepte les mmes sacrifices familiaux et financiers.
Si ces conditions sont runies, il ne vous reste plus qu prvoir les modalits du rachat
des parts ou des actions de votre associ sil venait dcder, puis discuter avec lui de
ce que vous feriez si vous aviez la chance de gagner beaucoup dargent ou si, au contraire,
vous deviez rencontrer de grosses difficults.
Si ces conditions ne sont pas remplies, alors ne vous associez pas, mme si cela doit
retarder la cration de votre entreprise, moins, bien entendu, que votre associ ne soit
quun simple fournisseur de capitaux qui ne participera pas la gestion courante de votre
affaire.

Lassoci simple apporteur de capital


Nous insisterons plus loin sur le fait quun banquier ne vous prtera pas dargent si
les sommes que vous lui demandez excdent largement le capital que vous allez vous-
mme apporter pour crer lentreprise. Par ailleurs, si vous empruntez trop dargent, vous
supporterez des frais financiers levs et ces frais rduiront dautant vos bnfices. Malheu-
reusement, vos conomies sont peut-tre trop faibles et il se peut que vous soyez oblig de
chercher des associs qui sengageront avec vous pour le meilleur et pour le pire. Si vous
chouez, ils perdront leur mise et si vous russissez, ils dtermineront avec vous le mon-
tant des bnfices rinvestir dans laffaire (ces bnfices rinvestis viendront augmenter le
capital initial), puis ils percevront une partie du solde, cette partie tant proportionnelle au
montant de leurs apports. Si vos associs sont proccups par la rentabilit immdiate de
ces apports, ils essaieront de rduire les bnfices rinvestis ; si, par contre, ils parient sur
lavenir, ils verront peut-tre la valeur de ces mmes apports multiplie par 10 ou par 100
dans 5 ans ou dans 10 ans, et cela grce au travail que vous aurez accompli.
Vous serez donc fatalement cartel entre la ncessit de dmarrer avec un capital suffi-
sant, limpossibilit de trop emprunter et le dsir de profiter seul de votre travail sans perdre
le contrle de votre entreprise.
42 Le crateur et son projet

O
Le cas particulier des start-up de le-business
Si vous avez lintention de crer une start-up dans le secteur des nouvelles technologies de
linformation et de la communication, vous souhaiterez probablement occuper trs rapidement la
premire place sur votre march. Vous devrez pour cela vous entourer trs tt de cadres de haut
niveau et, si vous navez pas la possibilit de les payer correctement, vous ne pourrez les attirer
quen leur donnant une petite partie de votre capital ou des stock-options qui en feront de futurs
associs. Dans le chapitre 7 nous reviendrons sur les problmes techniques mais galement psy-
chologiques que peut poser la participation des collaborateurs au capital des start-up.
Pour conqurir une place significative sur votre march, il vous faudra galement beaucoup
dargent, surtout si vous souhaitez faire beaucoup de publicit. Les banques commerciales refu-
seront de vous accorder des prts et vous devrez vous retourner vers des business angels, des
banques dinvestissement et des capital-risqueurs qui ne vous aideront que sils ont la possibilit
de partager avec vous une partie de vos futurs profits. Ils exigeront par consquent dtre asso-
cis. Vous perdrez donc une partie de votre indpendance mais vos nouveaux partenaires vous
apporteront probablement de prcieux conseils qui favoriseront votre russite. Par ailleurs, vous
accepterez probablement lide quil vaut mieux devenir minoritaire dans une socit qui gagne
beaucoup dargent que dtre seul matre bord dune petite affaire condamne vgter.
Cela ne saurait cependant vous dispenser de mditer srieusement sur les avantages et
les inconvnients de lassociation.

O
Apprenez vendre vos ides
Beaucoup de crateurs possdent une bonne ide, un bon dossier et sont surpris de
constater quils narrivent pas vendre cette ide et ce dossier. La vente est un art qui repose
sur le magntisme, la personnalit, le dynamisme du vendeur, mais cest aussi une technique
dont la matrise permet dobtenir dexcellents rsultats.
Que faire pour obtenir cette matrise ?

Prsentez votre projet dune manire concise


Jexige de tous les crateurs qui viennent me consulter quils soient capables de me
prsenter verbalement leur projet en moins de 5 minutes et que dans les 60 premires
secondes, ils veillent mon intrt.
Cest dans les 60 premires secondes que le banquier, le client ou le fournisseur se fera
une premire impression de vous et de votre projet. Il faut absolument que cette premire
opinion soit favorable sinon vous aurez des difficults obtenir ce que vous dsirez. Cinq
minutes, cest un dlai dans lequel il est matriellement possible de rsumer nimporte quel
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 43

projet. Si vous parlez plus longtemps vous ne parviendrez pas cerner les centres dintrt
et lopinion de votre interlocuteur et vous ne pourrez donc pas ajuster votre tir en cons-
quence. Vous donnerez par ailleurs limage dune personne incapable dcouter les autres et,
tandis que vous poursuivrez votre monologue, votre client , rduit un rle passif, prpa-
rera les objections dont il commencera vous bombarder ds que vous aurez termin.
Pour viter cela, prparez vos entretiens en dgageant les ides essentielles que vous
dvelopperez et en vous entranant au magntophone condenser votre expos. Essayez par
ailleurs de vous mettre la place de la personne que vous allez rencontrer afin de dterminer ce
qui laccrochera dans les premires secondes. Nhsitez pas travailler en publicitaire et faire
une prsentation un peu commerciale qui frappera votre interlocuteur. Prvoyez au besoin un
support visuel (transparents, rsums sur tableau de papier ou schmas prpars lavance).
Si cet exercice vous parat frustrant, dites-vous quil vous sera possible ensuite de dve-
lopper vos ides grce aux questions qui vous seront poses, mais noubliez pas que votre
objectif cest de vendre ces ides et pas, comme certains crateurs le font, dblouir votre
interlocuteur en finissant par oublier ce que vous aviez lintention de lui demander

Laissez un dossier vos interlocuteurs


Ce dossier doit tre concis, prcis, mais suffisamment document. Pour le rdiger, met-
tez-vous, l encore, la place de la personne qui vous allez le remettre.
Si votre document est trop long il ne sera pas lu ; sil est trop court il risque de ne rien
apporter de plus que votre expos oral. Soignez la prsentation en vitant toutefois den
mettre plein la vue au lecteur. Saisissez le texte, numrotez les pages, confectionnez une
couverture, agrafez ou reliez les pages, rejetez en annexes les tableaux ou les informations
qui ne seraient pas indispensables la comprhension du raisonnement ou qui pourraient
rompre ce raisonnement.
Si le dossier est destin aux banquiers, rsumez le projet en une page (celle-ci sera lue),
ajoutez 5 10 pages pour justifier lintrt de votre projet, et rservez une dizaine de pages
aux tats financiers (bilan initial, comptes de rsultat et bilans des 2 ou des 3 premiers exer-
cices, plan de financement, gestion de trsorerie prvisionnelle).

O
Russissez le premier entretien

Interprtez correctement les objections


Vous vous heurterez parfois lagressivit et souvent au scepticisme des personnes que
vous rencontrerez. Rsistez la tentation de dbattre du bien-fond de cette agressivit car
elle sera souvent dirige contre la caste que vous reprsentez (celle des crateurs qui
drangent car ils veulent faire bouger les choses) ou contre la gnration laquelle vous
appartenez, et non contre vous-mme en particulier.
44 Le crateur et son projet

Sachez que la plupart de ces objections cacheront le dsir dobtenir des informations plus
claires et plus dtailles ou quelles traduiront le souci de vos interlocuteurs de faire talage
de leurs connaissances. Par ailleurs, plus vos ides seront intressantes et plus grand sera
le souci de certaines personnes de les critiquer.
Toutes les fois que vous serez bombard dobjections subjectives, soyez persuad que
dans votre argumentaire, vous vous tes beaucoup trop proccup de votre marchandise
et pas assez de votre client .
Ne vous bercez cependant pas dillusions : si ce client nmet aucune objection, ce nest
pas normal, car toute ide nouvelle risque de le gner et toute demande que vous lui pr-
senterez impliquera pour lui un sacrifice et le renoncement quelque chose dautre.
Nessayez jamais de contredire ouvertement un interlocuteur et rpondez-lui avec calme.
Cela vous permettra de dsarmer son hostilit ventuelle.
Si vous tes assailli dobjections acrimonieuses, essayez de ne pas y rpondre et dtournez
la conversation. Il est probable que la personne en face de vous reviendra la charge, mais
ses attaques seront certainement moins violentes.
vitez de parler dans le seul but de vous scuriser. Plus vous dlaierez votre argumen-
taire et plus vous commettrez derreurs. Noubliez pas quun excs de paroles peut couler
une vente .
Ne conduisez pas vos argumentaires de telle sorte que votre interlocuteur ne puisse pas
placer un mot. Un argumentaire trop nergique peut devenir de lindiscrtion et nuire celui
qui le dveloppe. Pour convaincre vous pouvez utiliser certaines des techniques de la vente
mais nen abusez pas, surtout si elles frisent la manipulation :
se dclarer demble daccord jusqu un certain point, peut dsarmer votre
contradicteur ;
lui demander de rpter pour vous assurer que vous lavez bien compris, lobligera
reformuler ses objections, rflchir plus longuement leur bien-fond et reconna-
tre peut-tre leur caractre excessif ;
grouper plusieurs objections pour les traiter en bloc vous donnera la possibilit den
rduire la porte.
Sachez cependant que la mthode qui prsente le moins de risques et celle qui vous per-
mettra de gagner le plus facilement la confiance dun interlocuteur cest de lcouter et de
lui demander Pourquoi ? chaque fois que vous pouvez le faire sans dclencher de lon-
gues discussions.

coutez et posez les bonnes questions


Nous avons dj dit que la meilleure manire de convaincre ctait peut-tre de savoir se
taire ! Savoir couter est le seul moyen de connatre les sujets de proccupation dune per-
sonne mais aussi de la mettre laise. vitez, par consquent, de couper la parole ceux
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 45

qui vous parlent car rien nest plus dsagrable quun interlocuteur impatient qui ne pense
qu ce quil va dire. Sachez en outre poser de bonnes questions et notamment des ques-
tions ouvertes qui nappelleront pas en rponse un simple oui ou non mais qui
permettront vos interlocuteurs de dvelopper leur point de vue. Vous obtiendrez ainsi les
informations qui vous intressent et, en dfinitive, vous aurez de meilleurs rsultats quen
dveloppant des argumentaires si savants et si rationnels quon ne pourra y rpondre que
par des arguments irrationnels, passionnels, contre lesquels vous serez dsarm.

Pour convaincre, soyez vous-mme convaincu


Si vous voulez persuader un banquier, un client, un fournisseur, il faut que vous soyez
vous-mme persuad de lintrt des ides que vous allez dvelopper. Si vous ne ltes pas,
ne faites pas perdre leur temps aux autres, revoyez le problme

Aprs lentretien, analysez son droulement


Prenez lhabitude, aprs chaque entretien, danalyser ce qui vient de se passer. Efforcez-
vous de dgager, parmi les informations reues, celles qui sont les plus importantes. Essayez
surtout de bien comprendre lattitude de votre interlocuteur et les raisons de son compor-
tement votre gard. Cest grce des exercices de ce genre que vous arriverez assez vite
analyser en temps rel le droulement dun entretien et cela vous permettra dtre
beaucoup plus objectif.

Travaillez avec mthode


Ayez des objectifs et un ordre du jour prcis pour chaque entrevue.
Fixez-vous une dure limite pour ces entrevues et ne vous laissez pas dborder par le
temps.
Avant dtre reu passez en revue les thmes que vous allez aborder et largumentaire
que vous pourriez utiliser.
Cherchez toujours vous adapter aux contraintes des personnes qui vous avez
demand rendez-vous. Si ces personnes sont occupes lorsque vous arrivez, sachez
attendre avec patience. Rien ne met plus mal laise quun visiteur manifestement
press qui attend son rendez-vous en regardant continuellement sa montre et qui part
en courant aprs avoir t reu.
Si votre client sefforce de dnouer une crise lorsque vous arrivez, ne restez pas,
partez de bonne grce aprs avoir pris un autre rendez-vous.
Une fois introduit, engagez la discussion et nattendez pas que lon vous demande : En
quoi puis-je vous tre utile ? .
Avant de commencer, demandez cependant votre interlocuteur quel est le temps quil
peut vous accorder.
46 Le crateur et son projet

Soyez honnte sur le plan intellectuel


vitez les pronostics trop optimistes et sans fondement.
Ne vous rfugiez jamais dans lambigut.
Efforcez-vous de connatre tous les aspects dun problme avant de formuler une opi-
nion son sujet.
Ne promettez que ce que vous pouvez tenir, mais tenez ce que vous avez promis. Si
vous promettez un dossier pour telle date et telle heure, il faut que vous le remettiez
cette date et cette heure-l, quels que soient les sacrifices que vous devrez suppor-
ter pour respecter cet engagement. Si vous promettez au banquier de linformer rgu-
lirement de la marche de votre affaire, il faut que vous le fassiez. Si vous navez pas
lintention de respecter cet engagement ou si vous ntes pas sr de le tenir, alors ne
promettez rien.
Sachez reconnatre que vous ne savez pas ou que vous vous tes tromp. Un client,
un fournisseur, un banquier, accepte plus volontiers quelquun qui admet stre
tromp, quune personne qui cherche le tromper pour rcuprer une situation
son profit.

Quelques conseils dexpression


Veillez au ton et au rythme de votre voix.
Une pause accentue fortement ce qui vient dtre dit ou ce que lon va dire.
Un argumentaire prend plus de relief lorsquon a soin dviter les superlatifs.
liminez les locutions vides de sens telles que en dautres termes , je vous le dis
en passant
vitez toute allusion vous-mme, et, chaque fois que vous le pouvez, remplacez les
je par des vous . Bannissez donc des expressions telles que mon avis , si
jtais votre place et surtout : je vais vous donner un bon conseil
Faites attention au ton de votre voix. Enregistrez-vous au magntophone, vous consta-
terez peut-tre que votre intonation est beaucoup plus monotone que vous ne le
supposiez.
tes-vous convaincu de lintrt des conseils qui viennent dtre dvelopps pour vous
aider mieux vendre vos ides ? Alors votre tche ne fait que commencer car il vous reste
tester tout cela. Avant daller votre premier rendez-vous, prenez donc un cobaye de vos
amis, imaginez quil est votre futur interlocuteur, enregistrez votre conversation et rcoutez
lentretien aprs avoir relu les pages qui prcdent. Gageons que cet exercice vous donnera
des armes pour les preuves qui vous attendent.
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 47

O
Noubliez jamais les concurrents
Pour Mao Tse Toung : Les gnraux insouciants qui sen remettent leur seul enthou-
siasme tombent invitablement dans les piges tendus par ladversaire 1 et, pour Clausewitz :
Si lon veut vaincre un adversaire, il faut proportionner leffort au degr de rsistance de
cet adversaire. Ce degr de rsistance est le produit de deux facteurs insparables : ltendue
des moyens dont il dispose et la force de sa volont. On peut estimer lampleur des moyens
car ceux-ci reposent, quoique partiellement, sur des chiffres, mais il nen est pas de mme
pour la force de sa volont qui, elle, ne peut se mesurer quapproximativement daprs la
force des motifs qui linspire 2.
Ne mprisez pas ces motifs, mme si vous ne sauriez les partager, surtout sil sagit dadver-
saires moins forts que vous. Durant la guerre du Vietnam les stratges amricains utilisrent
un modle de recherche oprationnelle pour conduire leur politique de bombardement. Ce
modle reposait sur lhypothse selon laquelle le degr de rsistance des Nord-Vietnamiens
diminuerait avec laugmentation du tonnage de bombes dverses sur leur territoire. Or, les
motifs qui animaient les Nord-Vietnamiens taient tels quen ralit leur degr de rsistance
augmentait avec laugmentation des bombardements.
Vous trouverez sur votre route des adversaires que vous aurez tendance ngliger parce
quils auront une taille plus petite que la vtre. Faites attention et souvenez-vous des Nord-
Vietnamiens.

O
Noubliez pas que votre boss cest votre client
Si vous navez pas de client vous naurez pas dentreprise. Vous ne pouvez esprer que ces
clients viendront deux-mmes vous trouver simplement parce que vous avez un produit ou
un service que vous considrez comme gnial. Cest vous daller les chercher et pour cela
vous devrez peiner, accepter les rebuffades, rentrer par la fentre lorsquon vous jettera par
la porte. Ce nest qu force de persvrer que vous russirez. Par contre, si vous considrez
vos clients comme des subordonns, il vaut mieux que vous vitiez de crer.
Ne vous plaignez jamais des clients caractre difficile, car ils sont responsables de vos
progrs. Traitez les autres mieux encore, car ils sont les fournisseurs de vos bnfices.
Pensez toujours que lhomme avec qui vous discutez est plus intelligent que vous mais
quil a moins de volont.

1 Mao Tse Toung (1936), Problmes stratgiques de la guerre rvolutionnaire en Chine, ditions Sociales, 1966.
2 Clausewitz, De la guerre, ditions de Minuit, 1963. Clausewitz fut directeur de lcole de Guerre sous Napolon.
Il tira les leons des campagnes de Frdric le Grand et de Bonaparte pour lancer les bases de ses principes de stra-
tgie.
48 Le crateur et son projet

O
Sachez utiliser les conseils bnvoles
Beaucoup de dirigeants, de banquiers, de professeurs, de fonctionnaires, dexperts comp-
tables ou de consultants sont prts renseigner, pauler le crateur, non pas que cela fasse
bien den avoir un parmi ses protgs, mais plutt parce quen laidant, ils auront limpres-
sion de participer une aventure excitante et den avoir un fragment de la paternit. Il ne
faut donc pas hsiter solliciter ces conseils, cest le meilleur moyen de faire plaisir ceux
qui les fournissent !
Il convient toutefois de vous mfier des conseils psychologiques que vous donneront ceux
qui nont jamais cr ou dirig une entreprise. Parmi ceux-l, vous trouverez beaucoup de
personnes qui ont un profond regret : cest de navoir jamais elles-mmes cr. Elles auront
donc inconsciemment tendance grossir les difficults et vous orienter dans une mauvaise
direction : celle dans laquelle elles se sont finalement engages.
Si vous dsirez obtenir des conseils de comportement et vous faire parrainer, consultez
de prfrence des chefs dentreprise. Si vous voulez des renseignements techniques alors,
voyez les spcialistes (voir RESSOURCE 1).

Si vous faites leffort de percevoir ce qui vous rendrait heureux sur le plan profes-
sionnel, la probabilit de vous panouir dans la cration dune entreprise sera plus
leve.
Il nexiste pas de profil type du crateur mais lavenir appartient ceux qui souhai-
teront identifier leurs dfauts, pour en limiter la porte et leurs qualits, pour mieux
les exploiter.
Si vous russissez mieux vous connatre, vous choisirez de vous orienter vers lac-
tivit qui vous correspond le mieux.
Pour mieux vous connatre, exploitez les outils qui sont votre disposition mais
exploiter aussi les conseils de ceux qui vous connaissent bien.
Exploitez les conseils psychologiques et pratiques de ceux qui ont dj cr une
POINTS CLS

entreprise. Ils ne demanderont pas mieux de vous aider, si vous faites leffort de les
couter.
Noubliez pas que des qualits et des dfauts ne constituent de vritables qualits
et de vritables dfauts que sils concernent des facteurs cls de succs de votre
future activit.
chapitre

2
Crateurs, testez votre projet
T rop de crateurs ont perdu des annes (quand ils nont pas perdu la foi) parce quils
se sont lancs dans des crneaux sans aucun dbouch ou parce quils ne possdaient
pas les atouts pour russir sur leur march.
Tout crateur devrait donc se poser les deux questions suivantes avant de se lancer.
1. Mon ide rpond-elle un besoin ? Est-elle susceptible dintresser un nombre suffisant
de clients ?
2. Ai-je ma disposition les atouts ncessaires pour attirer ces clients ou suis-je en mesure
de me procurer ces atouts facilement ?
Pour rpondre ces questions, le crateur devrait analyser le potentiel de son march.
Doit-il pour cela raliser une tude de march dans les rgles de lart ? Si une telle tude ne
peut lui apporter les informations dsires ou si son cot la met hors de porte du crateur,
ce dernier peut-il trouver des palliatifs pour tester son projet ?
Telles sont les questions auxquelles ce chapitre sefforcera dapporter des rponses.

TUDE DE MARCH YES OR NO ?


Toute ide, aussi modeste soit-elle, a un march si elle rpond un besoin et sil est pos-
sible de la commercialiser un prix acceptable pour le client et rentable pour le crateur. En
regardant le monde qui vous entoure et en gardant lesprit ces deux critres, vous trou-
verez certainement beaucoup dides pour crer.
Exemple
Lun de mes lves oublia dappliquer ces prceptes lorsquil lana une petite affaire Nmes dans
le Gard aprs en avoir cr une identique Montpellier, dans lHrault. Lentreprise montpelli-
raine marchait bien et son fondateur pensait que le succs reposait sur le prix et la nouveaut
50 Le crateur et son projet

des produits distribus. Il avait donc tenu le raisonnement suivant : Montpellier compte 250 000
habitants et Nmes 125 000. Montpellier, je suis dans la 4e rue en importance commerciale, il
suffit donc que je minstalle dans la principale artre de Nmes pour compenser leffectif rduit de
cette ville . Un an plus tard, laffaire nmoise natteignait pas encore la moiti de ses prvisions
de chiffre daffaires.
Il avait tout simplement nglig danalyser son march. Ses produits taient surtout achets par les
tudiants et par des personnes revenu lev, or lagglomration nmoise ne possdait pas duni-
versit et elle tait surtout habite par des consommateurs revenus modestes.
Si le hasard avait bien fait les choses pour la premire entreprise, il a failli sonner le glas de la
seconde

Ne crez donc jamais une entreprise sans avoir au pralable obtenu des informations sur
les besoins, la nature et limportance de votre future clientle.
Pour recueillir vous-mme ces informations, vous devriez raliser une tude de march
et celle-ci devrait comporter les tches suivantes :
identifier dabord les acheteurs potentiels ;
choisir un chantillon reprsentatif de ces acheteurs ;
laborer une liste des questions que vous leur poserez ;
conduire vos interviews de telle sorte que les rponses qui vous seront donnes ne
soient ni biaises, ni dformes.
Si les tches prcdentes ne peuvent tre ralises dans les rgles de lart alors votre
tude de march aura peu de valeur et elle pourrait mme vous conduire prendre des dci-
sions dommageables pour lavenir de votre entreprise.
Malheureusement, moins dtre un bon statisticien, vous arriverez difficilement slec-
tionner un bon chantillon, surtout si la nouveaut de votre produit ou de votre service rend
dlicate lidentification de vos acheteurs potentiels et si des facteurs psychologiques inter-
viennent dans les dcisions dachat.
Par ailleurs, si vous ne possdez pas une longue exprience des enqutes, vous com-
mettrez probablement des maladresses dans la conduite de vos interviews et vos questions
seront plus ou moins orientes par votre dsir intense de crer ou par lopinion que vous
avez dj de la manire dont votre produit marchera.
Tous les spcialistes saccordent penser qu de rares exceptions prs il est difficile
de connatre le comportement dun client face aux modifications de prix dun produit qui
existe dj sur le march et quil est souvent illusoire de vouloir anticiper avec prcision la
dcision de ce mme client dacqurir un prix donn un produit ou un service totalement
nouveau.
Mme si vous possdiez toutes les comptences indispensables pour mener bien une
tude de march, vous seriez de toute faon plac devant le problme du temps et de lar-
gent ncessaires pour raliser une telle tude. Un bon chantillon comporte rarement moins
de 50 100 personnes et dans une journe il est difficile de conduire plus de 3 interviews
2 Crateurs, testez votre projet 51

FIGURE 2.1 Lidentication des facteurs cls de russite

les caractristiques idales du produit ou service

les autres facteurs cls de russite

limportance du march

les concurrents

les contraintes ventuelles

Lidentication des facteurs cls de russite

1er scnario 2e scnario

Pas dtude de march, un simple test du produit Malgr la difficult dune tude de march,
ou du service dfinitif auprs de quelques clients essayer dapprcier le volume de la clientle
potentielle en interviewant un chantillon
reprsentatif de cette clientle

Se lancer et vrifier sur le terrain


la justesse des anticipations
52 Le crateur et son projet

approfondies. Si vous dcidiez par ailleurs de faire excuter le travail par un organisme sp-
cialis, cela vous coterait plusieurs milliers deuros, voire plusieurs centaines de milliers
deuros. Quand bien mme vous seriez assez riche pour engager une telle dpense, vous
nauriez mme pas la certitude dobtenir des rsultats infaillibles.
Cela signifie-t-il quil faille vous lancer laveuglette en vous basant sur votre flair ou
votre intuition ? Certes non, car la principale cause dchec de ceux qui possdent les qua-
lits ncessaires pour crer rside dans linexistence, ltroitesse ou la perte du march quils
ont choisi dexploiter.
Peut-tre allez-vous dailleurs engager dans laffaire des capitaux importants. Peut-tre
auriez-vous du mal vous dgager rapidement si les choses tournaient mal. Dans ces deux
cas vous ne pouvez crer sans disposer dinformations srieuses sur votre future clientle.
Avant de vous engager dans une tude de march, posez-vous auparavant les questions
suivantes.
1. Une telle analyse va-t-elle mapporter quelque chose que je ne savais dj ?
Si vous disposez dj de bonnes informations ou si vous avez la certitude quune tude
ne vous apporterait rien, alors ne perdez pas votre temps. Trop de crateurs se lancent dans
des analyses alibi qui nont quun but : leur permettre de diffrer au lendemain les dci-
sions quils hsitent prendre aujourdhui.
2. Si ltude me fournissait des lments nouveaux, ces lments pourraient-ils modifier mes
dcisions, ou nai-je pas au contraire dj pris ces dcisions ?
Si vous avez dj dcid de crer, si vous navez pas lintention de modifier votre produit
ou votre projet, alors ne faites pas ltude de march. Celle-ci ne vous donnerait que des infor-
mations dformes car vous auriez tendance minimiser tout ce qui pourrait vous amener
douter du bien-fond de vos dcisions et vous carteriez demble un certain nombre de
points dlicats sous prtexte quils sont trop difficiles tudier.
3. Si ltude de march me donnait des informations susceptibles de modifier mes dcisions, ces
dernires auraient-elles un impact qui justifierait le temps et largent que je vais dpenser ?
Vous ne pouvez vous permettre en effet de gaspiller votre nergie et vos ressources dans
des analyses qui, lvidence, nauraient quun impact limit sur votre future entreprise.
Ayant rpondu aux questions qui prcdent, vous devrez ensuite vous informer sur la
manire de raliser une tude de march dans les rgles de lart (voir page 84).
Mais pour la grande majorit des crateurs, une tude de march ralise dans les rgles
de lart serait beaucoup trop complique, son cot en serait dissuasif et ses rsultats dune
fiabilit alatoire. Or le crateur a besoin de savoir quelles sont les caractristiques idales
des produits ou des services quil proposera sa clientle, quels sont les facteurs cls de
russite dans son domaine dactivit et quelle est limportance de sa clientle potentielle.
2 Crateurs, testez votre projet 53

Un crateur peut-il obtenir ces informations sans tude de march proprement dite ?
Est-il possible de tester un projet de cration en utilisant des palliatifs ? La section qui suit
sefforcera de rpondre ces questions.

COMMENT TESTER UN PROJET DE CRATION


SANS TUDE DE MARCH
Le test dune ide constitue le cur dun projet de cration et lon peut dire, sans
risque de se tromper, quil conditionne dans une trs large mesure le succs futur des
crateurs.
Malheureusement, bon nombre dentre eux se lancent tte baisse en misant sur
leur enthousiasme, leur imagination ou leur intuition et, faute davoir suffisamment
rflchi, ils vont lchec alors que leur march tait assez important pour assurer leur
dveloppement.
Tester une ide cela na rien de compliqu mais encore faut-il avoir le courage de trouver
le temps de se poser un certain nombre de questions, mme sil sagit du projet trs simple
dun artisan ou dun commerant.
Ces questions peuvent devenir vitales pour ceux qui sengagent sur une innovation
technologique car dans ce domaine limprovisation risque de conduire de srieuses
dceptions.
Pour tester une ide, point nest besoin dutiliser des techniques sophistiques. Il suffit
en effet :
1) didentifier une dizaine de personnes qui connaissent bien le secteur dans lequel vous
souhaitez crer votre entreprise ;
2) dinterviewer ces personnes pour obtenir les informations sur :
les caractristiques idales du produit ou du service pour la clientle potentielle,
les autres facteurs cls de succs dans le domaine dactivit,
lvolution prvisible de ces facteurs cls,
limportance de votre march potentiel,
les atouts et faiblesses des principaux concurrents sur chaque facteur cl ;
3) didentifier ensuite vos propres atouts et vos faiblesses sur chaque facteur cl.
Votre plan de bataille consistera augmenter vos atouts et rsorber vos faiblesses
sur ces facteurs cls.
54 Le crateur et son projet

Pour presque tous les projets de cration il existe des personnes qui connaissent bien le
secteur dactivit et qui seront en mesure de vous fournir les informations dsires si vous
les sollicitez.
Prenons deux exemples.

PREMIER CAS
Supposons quun crateur souhaite, comme le jeune centralien dont nous avons dj parl,
fabriquer des voiliers de comptition quarter tonners pour les prochains championnats du
monde. Qui pourrait-il interviewer pour dterminer les caractristiques de ces voiliers et les
atouts dont il devrait disposer pour russir lancer une entreprise de ce genre ?

Pourquoi ne pas interroger un responsable de la fdration de voile, un ou plusieurs pr-


sidents de clubs orients vers la comptition, des fabricants de voiles ou daccastillages,
quelques champions possdant une longue exprience de la course, et pourquoi pas, des
patrons dentreprises produisant des bateaux du mme type, sans oublier des distributeurs
qui connaissent les gots et le pouvoir dachat des clients.

SECOND CAS
Supposons que le futur dirigeant souhaite vendre des hamburgers cuits au micro-ondes dans
lemballage qui servira leur transport. Sa tche est plus complique car il doit dabord iden-
tifier sa clientle potentielle.

Le meilleur moyen est encore de rflchir aux caractristiques du produit auquel il pense
afin de dterminer les services quil pourrait rendre et les consommateurs quil pourrait
alors intresser : rapidit de cuisson au micro-ondes, cot rduit du hamburger, qualits
sanitaires dun produit maintenu dans son emballage dorigine Ces caractristiques lui per-
mettront peut-tre dintresser les touristes sur les plages pendant lt, les tudiants et,
dune manire plus gnrale, tous ceux qui pratiquent la journe continue et ne veulent pas
consacrer trop de temps et dargent leurs djeuners. Il tient dj trois marchs potentiels.
Gageons quil en dcouvrira dautres.
Il pourrait donc interviewer dabord quelques-uns de ceux qui approvisionnent sur les
plages les vendeurs de frites, de sandwiches ou de boissons. Puis il interrogera des tu-
diants chargs de suivre la gestion des restaurants universitaires ou quelques tenanciers de
snacks bon march dont la clientle est surtout constitue dtudiants. Pour le march des
gens presss, pourquoi ne pas contacter des responsables de restaurants dentreprise ou des
patrons de fast foods du type Mc Donalds ?
2 Crateurs, testez votre projet 55

Exemple du bateau de course


En lanant son projet, notre ingnieur de lcole Centrale pensait que sa russite devait reposer
sur la possibilit quil avait de construire ses voiliers en 3 mois.
lissue de 10 interviews, il eut la quasi-certitude que les facteurs cls de russite taient, dans
lordre, les suivants.
Facteurs cls concernant le produit
1. Vitesse du bateau.
2. Finition, esthtique.
3. Prix de vente.
4. Rapidit de construction.

Autres facteurs cls de russite


1. Qualit de la gestion financire.
2. Aptitude trouver et animer de bons ouvriers et de bons contrematres.
3. Rputation du chantier.
4. Organisation du travail dans les ateliers.
5. Aptitudes la vente du dirigeant.
6. Localisation de lentreprise.
La rapidit de construction des bateaux ntait en dfinitive quun facteur cl parmi les autres et
le procd de fabrication auquel le crateur avait pens navait pas limportance quinitialement il
lui avait donne. En dfinitive, ce mme procd fut provisoirement abandonn car il ne permet-
tait pas de satisfaire les impratifs de performance et de solidit sur lesquels il fallait miser pour
exploiter le march.

Pour mener bien une tude des facteurs cls de russite, commencez par vous interroger
longuement sur les caractristiques du produit ou du service auquel vous avez initialement
pens et demandez-vous quelles sont les catgories de clients que ces caractristiques pour-
raient intresser.
Rflchissez ensuite trs soigneusement pour identifier les personnes qui connais-
sent bien les acheteurs potentiels et qui pourraient vous viter dinterroger directement
ces acheteurs potentiels en vous donnant elles-mmes les informations que vous
recherchez.
Pour viter de vous noyer dans un flot dinformations, limitez une dizaine seulement le
nombre de personnes que vous interrogerez.
Songez notamment :
aux grossistes et dtaillants ;
aux banquiers ;
aux concurrents ;
aux transporteurs et fournisseurs de ces concurrents ;
aux membres de firmes spcialises dans les tudes de march ;
56 Le crateur et son projet

aux cabinets de conseil plus particulirement orients vers le marketing ;


aux professeurs comptents dans cette discipline.
Ne ngligez pas les sources dinformation et de conseil la disposition des crateurs car
il se pourrait que la connaissance quelles ont de votre future clientle vous fasse gagner
beaucoup de temps (voir RESSOURCE 1).
Pensez notamment aux spcialistes des chambres de commerce, aux tudes ralises par
les banques, les ministres, les services officiels de statistiques, les mouvements patronaux,
les associations professionnelles, aux sites Internet spcialiss dans les tudes de march.
Pensez surtout aux chefs dentreprises susceptibles de vous parrainer. Un tel parrainage
pourra vous donner une bonne introduction auprs de spcialistes marketing ou de futurs
concurrents.
Pour mnager votre nergie, pour ne pas gaspiller le temps de ceux que vous ren-
contrerez, demandez-vous au pralable quels sont les renseignements dont vous avez
besoin1.

Q ?
Le crateur doit certes recueillir des donnes :
sur les caractristiques idales du produit ou du service quil pourrait proposer (fac-
teurs cls de russite concernant le produit ou le service) ;
sur les autres facteurs cls quil devrait matriser pour russir vendre ce produit ou
ce service en quantit suffisante ;
sur lvolution prvisible de ces facteurs cls.
Mais il faut galement quil obtienne des renseignements :
sur limportance de son futur march ;
sur les concurrents ;
et sur lexistence ventuelle de contraintes qui pourraient lempcher de crer.

O
Les caractristiques idales du produit ou du service
Le passionn de technique qui se lve un bon matin avec une ide gniale quil dcide de
commercialiser, doit au pralable sassurer quelle peut satisfaire un besoin et accepter lide
de la modifier pour ladapter aux dsirs, aux gots des consommateurs potentiels.
Il ne doit pas en effet oublier que son boss cest son client, cest pourquoi il devra
rester en tat de forte coute lorsque les personnes quil interrogera lui parleront des aspi-
rations de la clientle quant aux caractristiques idales du produit ou du service.
2 Crateurs, testez votre projet 57

O
Les autres facteurs cls de russite
Apprcier le nombre de personnes qui pourraient par exemple acheter une bicyclette lec-
trique cest une chose, valuer le nombre de celles qui lachteront effectivement en est une
autre et il se peut trs bien que lcart entre les deux chiffres soit considrable.
La dcision dacqurir un produit dpend certes de ses caractristiques propres, mais elle
peut dpendre tout autant du service aprs-vente, de la qualit des vendeurs, de la publicit
ou des relations que le crateur entretient avec ladministration.
Ceux qui veulent obtenir des informations valables sur limportance de leur futur march
doivent prendre en compte ces facteurs cls de russite car selon quils les matriseront ou
quils ne les matriseront pas, ils auront un march suffisant ou ils ne lauront pas.
Si vous-mme voulez identifier ces facteurs, posez-vous les questions suivantes : Si je
veux russir dans lactivit envisage, me faut-il possder des comptences en marketing, en
recherche dveloppement, en gestion financire ? Faudra-t-il disposer dun rseau de rela-
tions dvelopp ? Me protger par des brevets ? Quest-ce qui fera quen dfinitive un client
dsireux dobtenir le produit ou le service viendra de prfrence dans telle entreprise plutt
que dans telle autre ? .
La plupart des dirigeants interrogs sur la nature des facteurs qui conditionnent leur
succs ont tendance retenir une multitude de critres et vont se perdre parmi les arbres
qui cachent la fort. Vous serez vous aussi tent de dgager un nombre trop lev de fac-
teurs cls. Limitez leur nombre une dizaine et conservez seulement ceux dont on vous dira
quils exercent une grande influence, ceux qui, sils voluaient dune manire dfavorable,
pourraient remettre en cause la viabilit du projet tout entier.
Certains des facteurs cls que vous aurez isols seront encore trop vagues pour constituer
de bons outils danalyse. Si, par exemple, vous souhaitez commercialiser un bateau de comp-
tition, vous savez dj quil vous faudra veiller sa vitesse, son esthtique, son prix, mais aussi
la rigueur de votre gestion financire ou lorganisation du travail dans vos ateliers.
Les ides de vitesse, desthtique ou de prix sont des ides relativement prcises ; il nen
est pas de mme pour la rigueur dune gestion financire ou lorganisation des ateliers. Grer
avec soin ses finances, cela signifie-t-il quil faille slectionner soigneusement les sources de
crdits et bien choisir son banquier ? Ceux qui vous ont donn linformation ne pensent-ils
pas plutt la gestion de la trsorerie, llimination des gaspillages dans les ateliers ou
la fixation de prix de vente susceptibles de dgager une bonne rentabilit ?
Posez le maximum de questions afin de dterminer avec prcision quels sont exactement les
facteurs cls de russite qui vous seront indiqus et quelle est leur importance respective.
Lorsquon vous donnera un facteur cl de russite qui manque de prcision, tel la qualit
de la gestion financire, nhsitez donc pas poser la question suivante : Quentendez-vous
par qualit de la gestion financire ? . Et reposez le mme type de question tant que vous
ne disposerez pas dune rponse prcise.
58 Le crateur et son projet

Fouillez pour savoir galement quels sont les lments grce auxquels on pourrait ma-
triser chaque facteur cl. Si on voque la vitesse du voilier comme facteur cl, posez alors
la question suivante : quels sont les lments qui conditionnent la vitesse ? . On vous
rpondra probablement la forme du bateau . votre question quest-ce qui conditionne
la forme ? , on vous rpondra les plans . votre question qui dtermine les plans ? ,
on vous rpondra larchitecte naval . Vous saurez alors que la qualit de larchitecte naval
constitue un facteur cl de succs.

O
Lvolution prvisible des facteurs cls de russite
Ne ngligez pas le fait que dans les 2 ou 5 ans venir limportance respective des
diffrents facteurs cls de russite pourrait varier. Certains facteurs exerceront un rle
grandissant alors que dautres verront leur influence diminuer. Il faut tenter danticiper
cette volution pour viter que des plans valables aujourdhui ne soient compltement
dpasss demain.
Cest en dfinitive votre curiosit, votre rigueur, votre souci du dtail et votre dsir daller
au fond des choses qui vous permettront dlaborer des tableaux du type suivant grce aux-
quels vous pourriez augmenter vos chances de succs.

TABLEAU 2.1 La recherche des facteurs cls de russite


Application au lancement dun chantier naval pour la construction
de quarter tonners de comptition

lments sur lesquels il convient dagir


Importance (%) Facteurs cls pour matriser les facteurs cls (lments
conditionnant la russite)
Facteurs cls concernant le produit
70 Vitesse du bateau Qualit des plans de larchitecte naval.
Poids du bateau.
20 Esthtique nition Plans du bateau.
Qualit de la fabrication.
10 Prix de vente Prix de revient.
Marge souhaite.
? Rapidit de la construction Technique de construction.
(facteur accidentel) Qualit de la main-duvre.
Qualit de lorganisation du chantier.


2 Crateurs, testez votre projet 59

Autres facteurs cls


20 Qualit de la gestion nancire
Gestion de la trsorerie Qualit de la gestion des stocks.
Aptitude du dirigeant faire payer les clients
rapidement.
Aptitude obtenir de longs dlais de
rglement des fournisseurs.
Aptitude viter Contrle du processus de fabrication.
les gaspillages
Aptitude xer de bons prix Connaissance des prix de revient.
Connaissance des prix de la concurrence.
20 Aptitude trouver de bons Personnalit du dirigeant.
ouvriers et contrematres Etat du march de lemploi et localisation
de lentreprise.
20 Organisation du travail dans les Connaissance du mtier.
ateliers Got de lorganisation chez le patron.
Caractre mticuleux du dirigeant.
20 Rputation du chantier Performances des bateaux.
Solidit des bateaux.
Respect des dlais et des prix.
10 Aptitude de lentreprise Qualit de vendeur du chef de lentreprise.
vendre ses bateaux Publicit ralise.
10 Localisation du chantier Terrains et locaux disponibles dans le secteur
proximit des clients souhait.
proximit des voies Relations avec les collectivits locales.
de communication
proximit des lieux
de navigation

TABLEAU 2.2 Lvolution prvisible des facteurs cls de russite


Application au chantier naval

Facteurs cls volution prvisible


Facteurs concernant le produit
Vitesse Comptitivit grandissante des multicoques mais
des comptitions resteront rserves aux quarters
tonners.
Esthtique volution di cile percevoir.
Prix de vente Concurrence possible de pays main-duvre moins
coteuse (Hong-Kong, Chine, Core).
Rapidit de construction Apparition possible de matriaux remplaant le
polyester (Kevlar, alliages lgers).

60 Le crateur et son projet

Autres facteurs cls


Qualit de la gestion nancire La raret des capitaux pourrait faire disparatre ceux
qui ne possdent pas ces qualits.
Aptitude trouver de bons ouvriers Di cult grandissante trouver des ouvriers
acceptant de manier le polyester.
Le dveloppement des loisirs et laccroissement
du march de la navigation de plaisance pourraient
attirer dans le crneau des patrons capables de bien
grer les hommes.
Organisation des ateliers Les dfaillances des dirigeants pourraient tre
contrebalances par un appel accru aux cabinets de
conseil, surtout si le crneau tait de plus en plus
rentable.
Rputation du chantier Rputation grandissante des architectes
et des chantiers no-zlandais et amricains.
Aptitude de lentreprise vendre Si la crise conomique se prolongeait, la raret des
ses bateaux clients pourrait donner une place beaucoup plus
grande la vente, au marketing.
Localisation de lactivit Possibilit dapparition de nouveaux moyens de
transport.
volution limite par laugmentation du cot du ptrole.
Nouveaux facteurs cls susceptibles de surgir
Di ciles percevoir Le march de la voile semble peu menac.

TABLEAU 2.3 La recherche des facteurs cls1


volution prvisible
sur les 2 ans
ou les 5 ans venir
Importance Importance
Facteurs cls grandissante en diminution
Marketing
Aptitude la vente du dirigeant
Qualit de ses vendeurs
Gestion du rseau de distribution
Niveau des prix de vente
Qualit du service aprs-vente
Notorit et image de la marque
Autres facteurs cls

2 Crateurs, testez votre projet 61

Production
Rythme dintroduction de nouveaux produits
Gestion des approvisionnements
Comptence des acheteurs
Gestion des stocks
Gestion de la fabrication
- gestion du planning
- niveau des prix de revient
- contrle de la qualit
Importance des immobilisations
Autres facteurs cls

Gestion nancire et comptable


Aptitude du dirigeant trouver les capitaux
ncessaires
Aptitude grer la trsorerie
- gestion des comptes clients
- gestion des comptes fournisseurs
- relations avec les banquiers
Qualit de la gestion comptable
- existence de tableaux de bord
- calcul des prix de revient
Autres facteurs cls
Choix et gestion des hommes
Qualit des cadres ou contrematres
Qualit des ouvriers
Climat de lentreprise
Autres facteurs cls
Production
Aptitude du dirigeant
- planier
- organiser
- contrler
- animer ses collaborateurs
Autres facteurs cls

1. Utilisez au besoin ce tableau comme guide dans la recherche des facteurs cls de russite de votre propre projet.
62 Le crateur et son projet

TABLEAU 2.4 Classez par ordre dcroissante vos propres facteurs cls

Facteurs cls volution

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

O
Lvaluation du march potentiel
Il se pourrait que les personnes qui vous fourniront des informations sur les facteurs cls
de russite puissent galement vous donner des informations valables sur le nombre de ceux
qui achteront votre produit ou votre service au prix auquel vous souhaitez le commercialiser.
En les interviewant vous viterez donc une tude de march ncessairement complique.
Ne vous contentez pas cependant dinformations globales. Essayez dobtenir des renseigne-
ments sur la courbe de vie de votre produit ou de votre service, sur lvolution de la demande,
des prix, des approvisionnements et sur le poids des distributeurs ou prescripteurs.

La courbe de vie du produit ou du service


Si votre produit ou votre service possde aujourdhui un march intressant mais que
demain il soit dpass par suite dune volution des technologies ou des gots, sil existe
des produits de substitution ou similaires moins chers, alors il peut tre dangereux de fonder
lavenir dune affaire sur un tel produit ou un tel service.

Lvolution de la demande, des approvisionnements, des prix


Lvolution de la demande, des approvisionnements et des prix est parfois difficile anti-
ciper car cette volution peut rsulter de multiples facteurs tels que ltat de la conjoncture
conomique nationale et internationale, la croissance dmographique, la politique des pou-
voirs publics dans le domaine montaire, fiscal ou budgtaire, la situation politique ou le
climat social.
2 Crateurs, testez votre projet 63

Vous ne devez certes pas vous transformer en prvisionniste, mais il existe parfois de
grandes tendances que vous pourrez reconnatre si vous savez couter ceux que vous
consultez.

Les intermdiaires
Dans certains domaines dactivit, le comportement des distributeurs ou prescripteurs
psera fortement sur votre march potentiel. Si, par exemple, vous dcidez de fabriquer des
chaussures, vous ne pourrez pas vous dsintresser de ceux qui les vendront car vous naurez
pas la facult de vous adresser directement au client final, celui qui les portera. La dcision
dachat dun distributeur reposera en partie sur les gots de sa clientle mais aussi sur les
dlais et le mode de rglement que vous accorderez, sur les possibilits dexclusivit ou sur
les conseils en gestion que vous pourrez donner.
Si maintenant vous dsirez distribuer un nouveau matriau de construction, vous ne
pourrez pas ngliger le rle des prescripteurs que sont les architectes et les dcorateurs.

La concurrence
Rien ne servirait de lancer un produit ou un service sur le march sil est dj propos
par des concurrents puissants qui ne veulent pas de vous.
Vous devrez donc recueillir le maximum dinformations sur les plus importants de ces
concurrents : leur part de march, leur agressivit, leurs ressources, leurs prix, limage de
marque de leurs produits ou services, leur politique de fabrication, de distribution, de vente,
de publicit et, si possible, leur politique dinvestissement, de financement et de personnel.
La stratgie de vos concurrents constitue une premire contrainte dont il faut tenir
compte. Il se peut toutefois que dautres contraintes interviennent, ce sont celles que nous
avons dj voques en donnant quelques conseils sur le choix de votre crneau dactivit.

Lanalyse des contraintes ventuelles


Faites trs attention avant de pntrer dans un secteur o pour dmarrer il vous faudra
investir beaucoup :
en immobilisations (terrains, constructions, matriels et outillages) ;
en stocks ;
en crdits accords aux clients.
Mfiez-vous encore plus des produits ou des services quil faudra modifier continuel-
lement pour quils restent dans la course .
moins de disposer de ressources importantes, fuyez les domaines dactivit o, pour
vous implanter, vous devrez au pralable transformer vos clients, leurs gots et leurs
comportements.
64 Le crateur et son projet

FIGURE 2.2 Informations recueillir par le crateur dentreprise

1 3

2
Quelles sont Quels services pourrait-il rendre et quels
les caractristiques besoins pourrait-il satisfaire ? Quels types de clients
de mon produit pourrait-il intresser ?
ou service ?

4
5

Quelles sont les personnes qui connaissent


Informations recueillir bien ces clients et qui pourraient me donner
des informations sur leur comportement ?
Caractristiques idales du produit ou service

Facteurs dvolution

Autres facteurs cls de russite

Facteurs dvolution

Importance du march potentiel

Courbe de vie du produit

volution de la demande
des approvisionnements
des prix

Poids des intermdiaires


de poursuivre lanalyse
(Voir figure 2.4)
Concurrence
6
Contraintes ventuelles

Importance des investissements en Dcision


immobilisations
stocks
crdits clients
dabandonner
Rapidit de lvolution technologique lide

Ncessit de modifier le comportement du client

Ententes entre concurrents


entre clients et fabricants

Lgislation
2 Crateurs, testez votre projet 65

tudiez soigneusement les marchs sujets des bouleversements (modifications de prix


brutales, influence de la mode, fluctuations saisonnires).
Assurez-vous enfin que votre activit nest pas dj protge par des ententes entre pro-
ducteurs, par des liens privilgis entre fabricants et clients ou par des rglementations qui
favoriseront les entreprises implantes de longue date.
Si, par exemple, vous souhaitez crer une affaire pour importer des jouets chinois, il
serait prudent de vous assurer que vos fournisseurs potentiels disposent de licences
dexportation.
Toutes les informations que nous venons dvoquer vous aideront forger votre propre
opinion sur limportance de votre future clientle et elles vous viteront dans la plupart des
cas de raliser une tude de march sophistique.

L :

Connaissant les facteurs de succs (et leur volution prvisible), vous pouvez maintenant
aborder le test de votre projet de cration en confrontant chaque facteur cl aux atouts et
faiblesses que vous avez sur chacun deux. Mais gardez lesprit quun atout nest un vri-
table atout que sil concerne lun des facteurs cls et si, sur cet atout, vous tes meilleur que
vos concurrents. Il ne servirait rien, par exemple, dtre un bon technicien si les concur-
rents taient meilleurs que vous dans ce domaine ou si, pour russir, il fallait avant tout
savoir vendre et sous-traiter les fabrications afin de pouvoir concentrer son nergie sur le
marketing.

O
Votre test
Cest en dfinitive dune confrontation attentive des facteurs cls de russite aux atouts
que vous possdez, ou que vous pouvez facilement vous procurer, que doit rsulter votre
dcision de vous lancer ou au contraire dabandonner votre projet.
Lexemple du lancement dun chantier de construction de voiliers nous a dj permis dil-
lustrer la mthodologie du recueil des facteurs cls de russite. Il nous permettra dillustrer
la confrontation entre ces facteurs cls et les atouts et faiblesses du crateur (voir tableaux
suivants).
66 Le crateur et son projet

TABLEAU 2.5 Analyse des atouts et des faiblesses du crateur


sur chacun des facteurs cls de russite
Application au chantier naval

lments
Facteurs cls
sur lesquels
Importance de russite Atouts Faiblesses
il convient dagir
(%) concernant du crateur du crateur
pour matriser
le produit
les facteurs cls
Facteurs cls de russite dans lactivit choisie
70 Vitesse Qualit des plans Liens privilgis avec un Manque
du bateau du bateau architecte naval reconnu dexprience
Poids du bateau Aptitude du crateur dans la
mettre en uvre des fabrication et
matriaux lgers nouveaux la gestion dun
chantier
12 Esthtique, Plans du bateau Liens privilgis avec Manque
nition Qualit de larchitecte dexprience
la fabrication dans la
fabrication

10 Prix de vente Marge souhaite Le crateur possde des Le crateur a peu


Prix de revient atouts qui feront accepter dexprience
cot de des prix levs : dans la gestion
main-duvre utilisation de technologies de la main-
cot rsine, de pointe (le crateur est duvre
bre de verre ingnieur de lcole Pas encore de
cot accas- Centrale) liens privilgis
tillage, frais utilisation de matriaux avec des
gnraux de nouveaux (kevlar, titane) fournisseurs
fabrication et qualit du service de matires
commercialisa- (aptitude organiser le premires et
tion chantier pour faire daccastillage
respecter les dlais) Le crateur na
Connaissances en pas dexprience
management (le crateur a pratique du
fait des tudes HEC) management
8 Rapidit de Technique de Un procd de construction Le procd
construction construction vitant lemploi dun moule nouveau na pas
Qualit de la encore t test
main-duvre La main-duvre
Qualit de Connaissances en na pas encore
lorganisation du organisation des ateliers t recrute
chantier (tudes dingnieur)


2 Crateurs, testez votre projet 67

Autres facteurs cls de russite


20 Qualit Gestion des tudes de gestion ralises Manque
de la gestion stocks par le crateur dexprience
nancire Aptitude faire dans
(gestion de payer les clients la profession
la trsorerie) Aptitude
obtenir des dlais
de rglement
des fournisseurs
Contrle du
processus de
fabrication
Connaissance
des prix de
revient
Connaissance
des prix de
la concurrence
20 Aptitude Personnalit du Manque
trouver et dirigeant dexprience
animer de bons tat du march Localisation proximit dans
ouvriers et de lemploi et dune ville importante le recrutement et
contrematres localisation (Montpellier) lanimation
de lentreprise des hommes
Di cult
de trouver
des ouvriers
intresss par
le polyester
20 Rputation du Performances Liens privilgis avec des Entreprise
chantier des bateaux architectes navals reconnus nouvelle donc
Solidit pas de possibilit
Respect des de tester
dlais et des prix la solidit
des bateaux et
le respect
des dlais
20 Organisation Connaissance Got et connaissances en Peu dexprience
du travail dans du mtier organisation du dirigeant dans le mtier
les ateliers Got de
lorganisation
chez le patron
Caractre
mticuleux
du dirigeant


68 Le crateur et son projet

lments
Facteurs cls
sur lesquels
Importance de russite Atouts Faiblesses
il convient dagir
(%) concernant du crateur du crateur
pour matriser
le produit
les facteurs cls
10 Aptitude Qualit de Introduction du crateur Pas dexprience
de lentreprise vendeur du chef dans le milieu pratique
vendre de lentreprise de la comptition de la vente
ses bateaux Publicit ralise (participation aux Faibles
championnats du monde) ressources do
Raret des chantiers impossibilit de
fabriquant des prototypes faire beaucoup
de publicit
10 Localisation Terrains et locaux Possibilit de louer des
du chantier disponibles dans conditions avantageuses
proximit le secteur un local bien situ
des clients, souhait
des voies de Relations avec
communica- collectivits
tion, des lieux locales
de navigation

TABLEAU 2.6 Atouts et faiblesses du crateur face lvolution prvisible


des facteurs cls

volution prvisible
Atouts Faiblesses
des facteurs cls
Comptitivit grandissante des Sa formation dingnieur et son La faiblesse de ses ressources lui
multicoques intgration dans le milieu de la interdirait de tout faire en
comptition permettront au mme temps, do la ncessit
crateur de prcder lvolution de choisir entre monocoques et
multicoques
Concurrence des pays faibles Le crateur a choisi le crneau Le poste main-duvre
cots de main-duvre dans lequel des contacts reprsente une partie
frquents sont ncessaires avec importante des prix de revient
le client
Apparition possible de nouveaux Formation scientique du Les nouveaux matriaux exigent
matriaux et de nouvelles crateur des investissements lourds
techniques de construction
Raret des capitaux Formation en management du Ses faibles ressources au dpart
crateur le rendent dpendant des
banques et des uctuations de
ses carnets de commande

2 Crateurs, testez votre projet 69

Di cult croissante trouver ? Faible exprience du crateur


des ouvriers

Rputation grandissante des Le crateur a nou des liens Tant que le crateur ne sera pas
chantiers no-zlandais et privilgis avec des architectes connu, les gros chantiers
amricains no-zlandais franais auront plus de chance
que lui de pouvoir tablir
des relations da aires avec
les No-Zlandais ou
les Amricains.

Ncessit de grer de mieux en ? Le crateur sera-t-il capable de


mieux les ateliers faire face aux problmes
dorganisation qui natront de
la croissance de son a aire ?
Sera-t-il capable de concilier son
activit de dirigeant et son dsir
de participer aux comptitions ?

Importance accrue du marketing Le crateur continuera de Di cult de concilier


participer aux championnats la comptition et le
du monde management dune petite
a aire
Le crateur ne possde pas
dexprience pratique
du marketing

Localisation La taille des bateaux construits Si lentreprise se dveloppe,


et le cot de leur transport le local deviendra trop petit or
protgent le crateur contre il nexiste pas sur place de
une concurrence trangre possibilits dextension

O
Votre plan daction
Crateurs, vous avez maintenant en main tous les lments pour btir votre stratgie .
Avant de faire le saut et de dvelopper votre projet, il vous reste deux tches accomplir :
vous procurer les atouts dont vous ne disposez pas actuellement, et revoir vos objectifs et
vos motivations.
Si, par exemple, votre russite future est conditionne par la localisation de votre magasin
ou de votre usine, si votre futur chantier naval a peu de chances de bien dmarrer tant que
vous naurez pas trois bateaux en commande, si votre avenir repose sur la dcision dun
inventeur de vous cder un brevet, alors diffrez votre dcision de crer jusqu ce que vous
ayez trouv le bon emplacement, obtenu les trois commandes ou sign le contrat dachat du
brevet. Si vous partiez trop tt, vous pourriez tre oblig daccepter des solutions de com-
promis dommageables pour votre avenir.
70 Le crateur et son projet

Le moment est venu de reprendre en compte les objectifs que vous souhaitez atteindre,
notamment vos objectifs de rentabilit, croissance, part de march ou notorit et de vous
assurer que le crneau choisi vous permettra de satisfaire ces objectifs. Certains crateurs,
totalement immergs dans lanalyse de leur projet, finissent en effet par oublier les buts quils
poursuivent et prennent la dcision de crer, alors mme que le projet finalement retenu
diffre suffisamment du projet initial pour quon puisse sinterroger sur la possibilit quil
offre de satisfaire leurs motivations.
Les analyses qui viennent dtre dveloppes sont-elles lapanage de ceux qui vou-
draient lancer un nouveau produit, un nouveau service ou de ceux qui souhaiteraient crer
une entreprise susceptible de grandir rapidement ? Certainement pas, on peut au contraire
affirmer quune rflexion systmatique sur les facteurs cls de russite et sur les atouts du
crateur aura un impact dautant plus grand que le projet considr est simple et laffaire
petite. Les futurs artisans ou petits commerants devraient donc sengager dans une telle
rflexion, au mme titre que le crateur dune start-up ou linventeur qui voudrait lui-mme
exploiter son ide. Dans ce dernier cas toutefois, quelques prcautions supplmentaires
devront tre prises, surtout sil sagit dune innovation technologique (voir figures 2.3 et
2.4).

FIGURE 2.3 La mise en uvre dune stratgie

Politique
de produit
de march
Actions
entreprendre de distribution Mise en uvre
Dcision
pour liminer les de prix de la stratgie
de mise en uvre
faiblesses et tirer le de promotion choisie
maximum des atouts dinvestissement
de financement
de personnel
Facteurs cls de russite volution prvisible Possibilit
des facteurs cls de matriser
les facteurs cls
non contrls
directement
Caractristiques Autres facteurs cls Caractristiques du Autres facteurs cls par le crateur ?
idales marketing produit ou du service
du produit gestion
ou du service emplacement


Abandon
2

dcision

Mise en uvre
du projet
voir figure 2.3.
Crateurs, testez votre projet

Atouts et faiblesses face Reprise en compte


Atouts et faiblesses actuels lvolution prvisible des objectifs et
FIGURE 2.4 Litinraire stratgique du crateur

motivations
du crateur
rentabilit
croissance
notorit
taux de risque
Atouts et faiblesses accept
du crateur


71
72 Le crateur et son projet

L
Beaucoup trop dartisans ou de commerants pensent que, pour russir, il suffit de bien
connatre un mtier, de trouver un emplacement et de rsoudre les problmes financiers du
dmarrage.
Sils connaissent bien la plomberie, la cuisine ou le prt--porter, si dans leur ville il existe
pour eux de la place, sils trouvent un bon emplacement, sils possdent en outre des atouts
susceptibles dattirer les clients et si les concurrents ne viennent pas perturber leurs plans,
alors leurs rsultats viendront justifier leurs prvisions et ils justifieront apparemment la
ncessit de se lancer sans trop se poser de questions.
Malheureusement, les choses ne se passent pas toujours ainsi. Beaucoup de restaurants,
dont les patrons sont de bons cuisiniers, vgtent et leurs propritaires ne se rendent pas
compte que leur revenu rel est infrieur au SMIC. Beaucoup de petits commerants man-
gent leur capital sans mme sen apercevoir et des plombiers doivent eux-mmes tirer le
diable par la queue , alors quils auraient pu vivre correctement si, au lieu de proposer sim-
plement leurs services, ils staient proccups de rpondre aux besoins de leurs clients.
Un patron doit faire le ncessaire . Il na donc pas le droit de mettre en danger sa
russite ni la scurit matrielle de ceux qui lentourent, faute davoir fourni un effort de
rflexion suffisant avant de crer son affaire. Un tel effort na dailleurs rien dextraordinaire.
Il nexige aucune connaissance en management, simplement un peu de bon sens pour adapter
chaque cas particulier les recettes proposes tout au long des dveloppements prc-
dents. Essayons dappliquer ces recettes au dernier cas cit, celui dun artisan plombier et
de la cration dune parfumerie dispensant des soins de beaut.
Pour identifier les facteurs cls de succs dans leur domaine dactivit, les deux crateurs
pourraient, chacun pour leur cas, se poser les questions qui suivent.

O
Que sais-je faire (cas de lartisan) ?
Quels produits aimerais-je proposer (cas du commerant) ?
Pour lartisan plombier : Je possde une bonne expertise professionnelle dans les
domaines suivants :
sanitaire ;
installation de chauffage central ;
installation de chauffe-eau solaires ;
installation de pompes chaleur.
Pour la vendeuse de parfumerie qui voudrait se mettre son compte :
je possde une bonne exprience de la vente dans une petite parfumerie ;
jai reu une formation desthticienne ;
2 Crateurs, testez votre projet 73

jai suivi stage de gestion organis par une chambre de commerce ;


jai nou des contacts avec les reprsentants des grandes marques de parfums.

O
Quelles sont les personnes qui pourraient tre intresses
par les travaux que je peux raliser (cas du plombier),
par les parfums et les services desthtique que je pourrais
proposer (cas de lesthticienne) ?
Pour le plombier :
Les particuliers ? Les collectivits ?
Les architectes ? Les entreprises ?
Les promoteurs ?

Pour la parfumerie :
Les femmes Les comits dentreprise ?
Les hommes

Pour les soins esthtiques :


Les femmes ? Les hommes ?

O
Qui pourrait me donner des informations sur ma future clientle ?
Des conseillers de la chambre syndicale de couverture, plomberie, chauffage pour le
plombier. Des conseillers de la chambre syndicale des parfumeurs, du matriel esth-
tique, des coles desthtique pour lesthticienne.
Des professeurs de lyces, collges techniques ou coles spcialises dans le domaine
dactivit envisag.
Des distributeurs de matriels (de plomberie ou desthtique).
Des concurrents.
Des journalistes de revue spcialises CFP Chaud, froid, plomberie ou CTB Cahiers pra-
tiques du btiment, pour le plombier ; Nouvelles esthtiques, Cabine, Votre beaut, pour
lesthticienne.
Des gros clients du secteur dactivit (des promoteurs, architectes, syndics de copropri-
ts pour le plombier, des comits dentreprise pour la parfumerie).
Des responsables de salons spcialiss ( Batimat , conomies dnergies pour
le plombier, Beyond Beauty Paris ou Sana en Italie pour la parfumerie et
lesthtique).
74 Le crateur et son projet

O
Quelles informations recueillir ?
Informations sur les caractristiques idales des produits ou des services qui rpon-
draient le mieux aux besoins des clients du plombier ou de la parfumerie-soins de beaut
(facteurs cls de russite concernant les produits ou les services) :
Prix des installations effectues par le plombier ? Fiabilit de ces installations ?
conomies dnergie ?
Prix des parfums et des soins esthtiques ? Scurit des matriels utiliss par les
esthticiennes ?
Autres facteurs cls matriser
Rapidit des interventions ?
Qualit de laccueil rserv aux clients ?
Qualit des conseils prodigus ?
Connaissance des technologies rcentes ?
Qualits de gestionnaire de lartisan ou de la commerante ?
Aptitude recruter et diriger des ouvriers comptents, des vendeuses et des esth-
ticiennes qualifies ?
volution prvisible des facteurs cls :
volution des techniques de construction dans le secteur du btiment, volution des
techniques de soins pour lesthticienne ?
volution des besoins des clients (conomies dnergie dans le btiment ? besoins de
scurit dans les soins de beaut ?).
valuation du march potentiel :
La plomberie (ou les soins de beaut) tels quils sont envisags grce aux renseigne-
ments recueillis, constituent-ils des crneaux davenir ?
Est-il possible de crer une entreprise rentable dans la ville choisie :
Des tudes ont-elles t ralises par la profession donnant des normes quant
au nombre dentreprises de plomberie ou de parfumeries-soins esthtiques sus-
ceptibles dtre cres pour chaque millier ou dizaine de milliers dhabitants ou
dhabitations ?
Quel est le nombre dentreprises concurrentes dj installes dans la ville
choisie ?
La localisation au sein dune ville a-t-elle un impact sur la russite dun plombier ?
dune parfumerie-soins esthtiques ?
Dans laffirmative, quels sont les meilleurs critres du choix dun emplacement ?
2 Crateurs, testez votre projet 75

Informations sur la concurrence :


Quels sont les principaux concurrents ?
Quelle est limportance :
de leur chiffre daffaires ?
de leurs ressources ?
Quels prix pratiquent-ils ?
Quels sont leurs atouts, leurs faiblesses ?
Quels sont leurs projets ?
Lexistence de contraintes ventuelles :
Quel est le volume des investissements ncessaires pour dmarrer dans le domaine
dactivit ?
Existe-t-il des ententes entre les gros concurrents ?
Existe-t-il des liens privilgis entre les prescripteurs (architectes, ingnieurs, collecti-
vits locales pour le plombier) et certains concurrents ?
Faut-il faire crdit aux clients ?
Quel est limpact de la politique mene par ltat ou les collectivits locales (plans
durbanisme, dispositions sur la restauration des quartiers anciens, modes de
rglement) ?

O
Quelques remarques sur cette premire phase de lanalyse
Point nest besoin pour le plombier ou pour lesthticienne de raliser une tude de
march et daller interroger directement les clients potentiels.
Ceux ou celles qui voudraient stablir comme artisans ou commerants possdent dj
probablement une partie des informations voques prcdemment. Le danger, cest
davoir dj une ide arrte sur la question et dutiliser ltude dans le seul but de
se scuriser, de se conforter dans cette ide. Il vaudrait mieux alors se lancer directe-
ment plutt que de perdre du temps dans des analyses alibi.
Le temps ncessaire au recueil dinformations est plus court quon ne le pense gn-
ralement. Quoi quil en soit, mme sil tait de 3 semaines, voire de 3 mois, ce dlai ne
reprsenterait quune infime partie dune vie professionnelle.
Ltude, par le crateur, de ses objectifs et motivations revt une importance tout aussi
grande pour le plombier que pour la parfumerie ou linstitut de beaut. Dans les deux
cas, le futur dirigeant doit se proccuper avant tout de russir sa vie. Or cest lui, et
pas aux autres, de prciser les critres, les objectifs auxquels il pourra confronter plus
tard ses ralisations avant daffirmer quil a russi ou quil na pas russi attendre les
buts quil stait fixs.
76 Le crateur et son projet

O
Le test de lide par le plombier et par la cratrice dune parfumerie
soins de beaut
Le test du projet envisag par un plombier ou par la cratrice dune parfumerie dcoule
naturellement de ltude prcdente, car, tout au long de cette tude, les crateurs auront
plus ou moins consciemment compar leurs atouts et leurs faiblesses aux facteurs cls de
russite.
Pour viter toutefois de multiplier par 10 limportance de certains atouts et de diviser par
10 les faiblesses, ils ont intrt procder comme le fabricant des bateaux de comptition et
porter sur une feuille de papier chaque atout et chaque faiblesse au regard des facteurs
cls quil convient de matriser pour tre un bon artisan plombier ou une bonne commer-
ante de produits et soins de beaut.
L encore, quelques prcautions doivent tre prises pour viter de se perdre parmi les
arbres qui cacheront la fort. Il convient dabord de classer par ordre dimportance les fac-
teurs cls dtects en limitant leur nombre une dizaine au maximum. Puis il faut retenir
les seuls atouts qui concernent lvidence les facteurs cls. Si, par exemple, le candidat
plombier connat bien la technologie des panneaux solaires, mais que cette technologie ne
soit pas rentable et quen outre il existe de fortes probabilits pour quelle soit rapidement
dpasse par dautres procds, alors latout cit doit tre cart.
Le crateur doit ensuite examiner ses faiblesses et les risques de difficults.
Enfin, il vitera tout prix de sendormir dans lanalyse et de perdre cause delle lima-
gination et le dynamisme indispensables pour crer. Lun des meilleurs moyens pour viter
ce danger consiste mener ltude avec une personne qui ne connatra pas ncessairement
la plomberie ou le secteur de la parfumerie et des soins esthtiques mais qui, par sa crati-
vit, son esprit danalyse, aidera le crateur fouiller les problmes et remettre louvrage
sur le mtier tant que les solutions satisfaisantes nauront pas t trouves.
Une autre recette applicable, si lon na personne par qui se faire aider, cest de se
poser de temps autre des questions provocantes du type suivant : Quest-ce qui se produi-
rait si toutes nos villas taient construites avec des techniques amricaines ? Si les grandes
surfaces dcidaient de crer leurs propres instituts de beaut ? Si des analyses mdicales
prouvaient la nocivit de la plupart des soins actuellement dispenss ? Que deviendrais-je si
ltat faisait une campagne de publicit sur limportance des revenus du plombier (des esth-
ticiennes) afin dattirer des jeunes vers la profession ? Quels besoins remplit une installation
sanitaire : besoin de se laver ? dvacuer des dchets ? Ne pourrait-on satisfaire ces besoins
autrement quavec des tuyaux amenant ou vacuant de leau dun point un autre ? .
Quels besoins remplit un institut de soins de beaut : besoin dtre belle ? besoin de sduire ?
besoin dtre bien dans sa peau ? Ne pourrait-on satisfaire ces besoins autrement que par
les procds actuels utiliss par les instituts de beaut ?
2 Crateurs, testez votre projet 77

O
La mise en uvre du projet du plombier ou de la vendeuse de produits
et soins de beaut
La recette qui servira de guide la mise en uvre du projet est la mme que celle qui va
prsider la cration dun chantier naval ou au lancement dune entreprise qui fabriquerait
des appareils lectroniques : il convient denvisager toutes les actions entreprendre pour
augmenter les atouts et rduire les faiblesses sur chacun des facteurs cls de russite.
Le succs est-il conditionn par la connaissance des nouvelles technologies ? Com-
ment peut-on alors matriser ces connaissances rapidement et moindre cot ?
Le succs repose-t-il sur les qualits de vendeur du futur patron, de la future patronne ?
Comment peuvent-ils procder pour dvelopper leurs comptences en marketing ?
etc.
La mise en uvre dun projet ne saurait cependant se limiter ces quelques questions.
Elle exige aussi une tude systmatique qui sera dveloppe dans la partie suivante.

T
Crer une entreprise sur une innovation, cest ajouter au risque propre la cration un
autre risque inhrent la nouveaut. Pour cette raison, linventeur dun nouveau produit ou
dun nouveau procd va rencontrer beaucoup de gens sages qui lui diront que le march
nest pas mr, que les cots seront trop levs et les concurrents trop agressifs. trop
couter les autres, il pourrait perdre beaucoup de temps, or le facteur temps constitue un
lment primordial de sa russite.
Pour innover, il doit donc accepter dentrer dans le domaine du risque et de limprvu et
le premier risque auquel il va se trouver confront cest celui du repliement sur lui-mme.
En raction aux mises en garde des personnes quil ctoie, il aura en effet tendance se
prendre pour un crateur gnial environn de gens mdiocres.
Le second risque dcoule directement du prcdent : persuad de sa supriorit, il voudra
tout faire lui-mme, refusant par consquent de dlguer et de sous-traiter. La sous-traitance
offre pourtant de nombreux crateurs la possibilit dliminer une grande partie des ris-
ques inhrents au processus de fabrication. Elle permet aussi, dans certains cas, dobtenir
des prix de revient plus faibles que ceux obtenus par des ateliers quil faudrait crer de
toutes pices.
Linnovateur qui, par ailleurs, refuse de sentourer ne pourra pas conserver une disponi-
bilit desprit suffisante pour rester lcoute du monde qui lentoure et pour trouver des
rponses aux questions qui suivent.
1. Quelle est la nature exacte de mon innovation ?
2. Le procd fonctionne-t-il ?
78 Le crateur et son projet

3. Le march est-il permable mon ide ?


4. Combien cela va-t-il me coter pour mettre en uvre cette ide et pour ensuite dvelopper
mon entreprise ?

O
Quelle est la nature exacte de linnovation ?
Voici quelques annes, un ingnieur lectronicien vint me trouver aprs avoir dpos le
brevet dune valise anti-hold-up. Il avait constat que les convoyeurs de fonds utilisaient des
mallettes relies par une chane leur poignet et il avait essay de se mettre la place de
ces convoyeurs. Ceux-ci risquaient dtre kidnapps avec leur valise et tous pensaient ce
qui pourrait arriver leur poignet si un voleur narrivait pas couper la chane
Poussant plus loin son analyse, lingnieur stait aussi mis la place du banquier pour
lequel un vol ou une tentative de vol est synonyme de bien des problmes administratifs.
Les valises utilises par les transporteurs de fonds sont gnralement protges par des
dispositifs qui dclenchent une sirne et lexplosion dune capsule dencre ds la rupture de
la chane de scurit. Quand bien mme la valise est rcupre, il faut donc faire remplacer
par la Banque de France les billets tachs.
Lingnieur dcida, par consquent, dinventer une valise qui nangoisserait ni les
convoyeurs de fonds ni les banquiers, une mallette qui, en outre, crerait tellement de pro-
blmes aux voleurs que ceux-ci nauraient quune envie : la laisser son propritaire !
La mallette dissuasive propose avait laspect dun attach-case ordinaire, mais elle
contenait un rcepteur reli un petit metteur plac dans la poche du convoyeur. Cest ce
rcepteur qui dclenchait la sirne et lexplosion de la capsule dencre ds quon lloignait
dune quinzaine de mtres de lmetteur. Si la mallette tait rapidement rcupre, le ban-
quier sauvait les billets, le convoyeur prservait lintgralit de sa personne et il avait mme
la satisfaction dassister un spectacle surprenant car lloignement de la mallette provo-
quait dans la poigne une dcharge lectrique dune telle intensit que le voleur sempressait
de sen dbarrasser.
Les banquiers semblaient intresss par le prototype. Mme ceux qui, au dbut, ntaient
pas convaincus, avaient fini par se ranger aux raisons de lingnieur aprs avoir test eux-
mmes la valise !
Lorsque je demandai linventeur de prciser la nature exacte de son invention, il rpondit :
la dcharge , ajoutant : les banquiers en savent quelque chose ! . tait-ce l une vri-
table innovation ? Dans laffirmative on rduisait singulirement limportance du march car
les informations circulent rapidement dans la pgre et peu de gangsters commettent des
hold-up sans porter de gants. Si, par contre, linnovation rsidait dans le remplacement de la
chane mtallique par la chane lectronique metteur-rcepteur, on pouvait se demander
ce qui arriverait si le voleur, connaissant le dispositif de scurit, dcidait de menacer le
convoyeur pour obtenir lmetteur. Fixer par une chane cet metteur au convoyeur ne rsol-
vait en rien la situation angoissante quon voulait prcisment liminer
2 Crateurs, testez votre projet 79

Avant de proposer et dexploiter une ide, tout inventeur devrait donc tre capable de
prciser simplement et en quelques phrases la nature exacte de son innovation.
Lentranement pralable au magntophone, dj suggr pour rsumer un projet,
constitue la meilleure technique. Si, aprs un tel entranement, le crateur est capable en
deux minutes de faire comprendre nimporte qui lessence mme de son ide, il lui faudra
ensuite sefforcer de rduire ce temps de prsentation une minute, voire 30 secondes.

O
Le procd fonctionne-t-il ?
Depuis plusieurs annes, un laboratoire de lcole des Mines de Paris essayait de dve-
lopper un nouveau modle de turbine gaz de puissance moyenne, dont le prix de revient,
ainsi que le rendement, permettraient aux scieries denvisager la production de leur propre
lectricit partir de leur sciure et de leurs copeaux. Les tudes furent ralises avec laide
des pouvoirs publics et une quipe constitue dun ingnieur et de deux HEC dcida de crer
une entreprise pour exploiter le procd. Ce projet passionna trs vite beaucoup de monde
car il permettait denvisager, dans des conditions conomiques, la production dnergie
partir de nimporte quels dchets (ordures mnagres, bois mort).
Aprs une tude de march trs srieuse, tous les financements furent rapidement trouvs.
Mais deux ans plus tard le projet tait oubli. Que stait-il pass et pourquoi une machine
dont le prototype avait pourtant correctement fonctionn avait-elle t abandonne ?
Simplement parce que les essais avaient rvl un rendement lgrement infrieur celui
espr et parce que, de ce fait, le rapport entre ce rendement et le prix de revient de la tur-
bine gaz ntait gure diffrent de celui des turbines eau chaude classiques. Une analyse
approfondie des caractristiques du produit avait donc condamn le projet dont les tudes
prliminaires avaient cependant fait ressortir lintrt.
Ainsi, beaucoup dinnovateurs ne prennent pas le soin deffectuer ce genre danalyse.
Ils mettent en danger leurs ressources, quand ce nest pas leur avenir, parce quils veulent
gagner quelques jours ou parce que leur passion leur fait oublier que le chemin peut tre
long entre une ide et le lancement du produit correspondant sur le march. Une thorie ou
une dmonstration mathmatique ne remplacera jamais une exprimentation ou des essais
sur prototype.

O
Le march est-il permable linnovation ?
Voici maintenant quelques annes, un ingnieur chimiste hollandais, qui compltait sa
formation lINSEAD, me prsenta un projet de recyclage des huiles de vidange. Le procd
tait au point et semblait intressant puisquil tait moins coteux que ceux dj utiliss en
France et quil permettait en outre dobtenir des huiles dune excellente qualit.
Certains groupes ptroliers intgraient dj des produits recycls dans les huiles quils
commercialisaient. Par ailleurs, les pouvoirs publics voulaient interdire la combustion des
huiles uses ; enfin, le procd tait largement utilis dans les autres pays europens et le
80 Le crateur et son projet

gouvernement amricain, soucieux de le dvelopper, vendait mme pour quelques centaines


de dollars le dossier complet des tudes et des essais.
Pourquoi donc, me disait lingnieur hollandais, votre pays ne veut-il pas de ce procd,
alors quil a t mis au point voici plus de 15 ans par un Franais ?
Simplement parce que le march ntait pas encore permable lide, parce que la
plupart des huiles utilises servaient au chauffage des garages ou parce quelles taient col-
lectes par de petites entreprises qui ne voulaient pas remplacer les installations existantes
par dautres installations coteuses. Par ailleurs, les gros ptroliers avaient dautres chats
fouetter . Ils navaient donc pas envie de fournir un effort intellectuel pour une ide qui
drangeait.
Linnovateur navait pas compris que la permabilit dun march est aussi importante que
linnovation elle-mme et que la rsistance au changement est lun des principaux obstacles
auquel se heurtent les crateurs. Cest cette rsistance qui rendait indispensable une tude
de march rigoureuse et une estimation raliste des ressources ncessaires pour lancer le
projet et pour le dvelopper.

O
Combien cela va-t-il me coter ?
Les banques, nous le savons, rpugnent prter de largent lorsquelles sont mal places
pour apprcier le risque dun projet, ce qui est pratiquement toujours le cas pour une innova-
tion technologique. Ltat, certes, favorise les inventeurs par des prts et des primes, mais il
favorise surtout les grands projets. Crer une entreprise sur une innovation cest par cons-
quent presque toujours crer avec des fonds propres apports par le crateur et ses associs
ou bien par des business angels et des capital-risqueurs si ces derniers pensent que la rus-
site de lentreprise leur permettra de raliser trs vite de grosses plus-values.
Il nest donc pas tonnant de constater que les principales causes dchec des projets
fonds sur un produit ou un service nouveau proviennent dune sous-estimation des cots
et cette sous-estimation rsulte elle-mme dun calcul trop htif des frais de dveloppement
dun prototype et dune valuation errone des sommes ncessaires la commercialisation
des produits.

Les investissements de dpart


Plus que tout autre crateur, linnovateur doit calculer avec le plus grand soin les cots
de dveloppement dun prototype, les investissements raliser dans la fabrication du pro-
duit et les sommes qui lui seront indispensables pour survivre tant que son chiffre daffaires
ne lui permettra pas de couvrir ses frais.
Plus que tout autre encore, il devra donc tirer profit des dveloppements consacrs
lvaluation des besoins financiers (voir 2e partie).
2 Crateurs, testez votre projet 81

Dans ltude de ces dveloppements, il devra garder lesprit les causes principales de
surcrot de dpenses : ncessit de repenser le produit pour satisfaire les besoins du client,
pour respecter des contraintes rglementaires ou pour rpondre lvolution des technolo-
gies ; ncessit dengager des dpenses commerciales plus lourdes que prvues parce quil
faudra promouvoir le produit sur un march qui ne le connat pas, parce quil faudra mettre
en place une force de vente importante, parce quon aura sous-estim les dlais de diffusion
du produit parmi les clients potentiels et parce quon aura surestim le march potentiel.

Les besoins ncessaires la croissance


Il ne faut pas se leurrer : si le lancement dun nouveau produit sur un nouveau march
peut faire la fortune du crateur, rares sont ceux qui russiront.
Les entreprises moyennes hsitent elles-mmes se lancer dans laventure mme si elles
possdent parfois un matelas de ressources qui leur permettrait, sans aide extrieure, de
supporter le cot du dveloppement. Une enqute ralise, voici maintenant 10 ans, par un
grand cabinet amricain, reste dactualit. Elle a rvl que, mme dans les grandes firmes,
trs peu dinnovations russissent franchir le cap du dveloppement, puisque, sur 100 ides,
en moyenne 25 passent au travers du premier filtrage, 15 sont retenues aprs valuation de
leur potentiel commercial, 6 survivent au stade du dveloppement, 4 franchissent le cap du
march-test et 2 seulement aboutissent au succs commercial.
Pour une entreprise qui se cre, le taux dchecs au stade du dveloppement commer-
cial est sans aucun doute encore plus lev, surtout si le march potentiel est important.
En effet, les grandes firmes sintresseront tt ou tard au crneau et elles seront tentes
de rcuprer la part du lion en cassant les prix ou en finanant des dpenses de publicit,
ou de promotion, qui ne sont pas la porte dun crateur, surtout si celui-ci na pas eu le
temps de raliser des profits suffisants.
Faut-il pour cela dcourager les inventeurs ? Certes non, car si ces derniers croient fro-
cement leur ide, ils russiront peut-tre trouver les capitaux ncessaires. Si en outre
ils arrivent protger juridiquement leur innovation et si, avant dagir, ils sont capables de
suivre un processus de rflexion analogue celui suggr au plombier et lesthticienne,
ils ont une chance qui vaut la peine dtre tente. Aprs tout, ils ne seraient pas les premiers
gagner un pari que les grandes firmes nont pas os tenter.

T
U -
Dans lesprit du grand public, une start-up est une entreprise nouvelle forte croissance
qui, par sa russite rapide, pourrait enrichir ceux qui ont uvr pour la crer : le crateur
lui-mme, mais galement ceux qui lui ont apport beaucoup dargent pour financer son
dmarrage et son dveloppement. Ces investisseurs en fonds propres nignorent pas quils
peuvent perdre leur mise car ils savent que sur dix start-up la moiti disparatra probable-
ment, deux ou trois vgteront et une seule connatra peut-tre une russite clatante.
82 Le crateur et son projet

Tester une ide de start-up, cest donc tenter de dmontrer aux business angels et aux
capital-risqueurs que la valeur de leur mise initiale pourrait tre multiplie par 2 en 2 ans et
10 en 5 ou 6 ans. Cela suppose que la rentabilit annuelle de lentreprise atteigne 50 % du
montant des capitaux apports pour la crer.
Pour atteindre une telle performance, la start-up doit disposer dun march potentielle-
ment trs important, si possible de dimension europenne. Elle doit galement simplanter
la premire sur ce march, y prendre la place de leader et la conserver. Cela lui permettra
de sintroduire en Bourse dans cinq ou six ans afin que ses investisseurs en fonds propres
puissent vendre leurs actions et empocher leurs plus-values.
Contrairement aux affirmations de nombreux auteurs, qui ont oppos trop htivement
la nouvelle conomie lancienne, le business plan prcdent na rien de nouveau. Cest
celui qui avait fait la notorit du Boston Consulting Group dans les annes 1970. Le rve de
tous les dirigeants a dailleurs toujours t de trouver des marchs nouveaux fort potentiel,
de sy implanter les premiers et de dvelopper leur production rapidement afin de pouvoir
comprimer leurs prix de revient et baisser leurs prix de vente pour interdire aux autres entre-
prises de venir les concurrencer.
Ce qui a chang, cest la possibilit offerte de nouvelles entreprises daccder demble
un march mondial grce au web.
Ce quon appelle traditionnellement le web correspond lensemble des informations
contenues sur des serveurs informatiques relis entre eux. Pour tre accessibles, ces infor-
mations sont codes au format Html (Hyper Text Markup Language) et ce codage est ralis
par le navigateur de lordinateur (Netscape ou Explorer). Le transfert est effectu grce un
protocole intrinsque ce navigateur le Http (ou Hyper Text Transfer Protocol). Cest la mise
au point de ces outils qui a rendu possible laccessibilit dun march mondial de petites
units qui auparavant auraient t confrontes la ncessit dautofinancer leur dveloppe-
ment et, par consquent, de conqurir dabord leur march local, puis leur march rgional
et leur march national avant de pouvoir aborder linternational.
Malgr les heurs et malheurs de la nouvelle conomie, la cl du succs na pas chang : il
convient de proposer un produit ou un service dont la valeur ajoute par rapport aux produits
ou services concurrents soit telle que de nombreux clients accepteront dacheter ce produit
ou service au prix qui permettra lentreprise dobtenir la rentabilit dsire. Rentrer le pre-
mier sur un march avec un produit faible valeur ajoute et se servir des premiers clients
pour lamliorer, cela peut certes constituer une stratgie mais une stratgie risque qui ne
sduira probablement pas les apporteurs de capitaux. Tout miser sur la qualit de lquipe
dirigeante et rdiger htivement un business plan de quelques lignes seulement, cela nest
plus gure apprci des financiers.
Le web permet au crateur daccder au march mondial mais il offre la mme possibi-
lit des milliers de concurrents. Le web donne sans aucun doute des atouts des petites
units capables de sadapter rapidement aux besoins des clients mais cela ne doit pas se
faire au dtriment de la rentabilit.
2 Crateurs, testez votre projet 83

Ces mises en garde ne sauraient dissimuler le potentiel important du secteur des nou-
velles technologies de linformation et de la communication car le dveloppement des hauts
dbits offre sans aucun doute encore de belles opportunits ceux qui possdent beau-
coup de curiosit, dimagination et dagilit mentale. Il ouvre en effet la porte de nouveaux
mtiers : fournisseurs daccs Internet, hbergeurs de sites et dapplications, web agencies,
agences interactives, dot.coms
La possibilit de mobiliser les fonds propres offerts par le capital-risque peut galement
donner un nouveau souffle lexploitation des innovations technologiques, notamment dans
le secteur des tlcoms et des biotechnologies car ces fonds propres permettront notam-
ment de financer des recherches appliques et de mettre au point des prototypes dont les
rsultats favoriseront la mobilisation de nouveaux fonds.
Le test dune ide dans le secteur du web doit emprunter un itinraire comparable celui dj
propos en dbut de chapitre. Il convient notamment de se poser les questions suivantes :
Que va-t-on vendre :
Des abonnements (par exemple, laccs un logiciel mis en ligne) ?
Des produits (des marchandises, des produits numriques) ?
Des services (de la publicit, du conseil en ligne) ?
quel prix veut-on le vendre ?
Grce quoi va-t-on le vendre :
Quels sont les facteurs cls de russite ?
Quels sont nos atouts et nos faiblesses sur ces facteurs cls ?
Quels sont mes concurrents potentiels ? Quels sont leurs atouts et leurs faiblesses ?
Quel pourrait tre mon chiffre daffaires ?
Que ferai-je si ce chiffre daffaires tait infrieur mes prvisions ? suprieur mes
prvisions ?
Si lide a dj t exploite avec succs aux tats-Unis ou dans un autre pays, il devrait
tre possible dy rcuprer des informations sur les facteurs cls de russite et sur le poten-
tiel du march. Lvaluation de ce potentiel restera cependant un exercice toujours trs
difficile dans le secteur des nouvelles technologies de linformation et de la communica-
tion. Les frais dexpdition des marchandises vendues en ligne sont parfois dissuasifs et le
comportement du consommateur difficile anticiper face des achats dshumaniss. Les
hauts dbits permettront toutefois de coupler des sites marchands avec des centres dappel
ce qui permettra aux clients dobtenir un contact visuel avec des personnes charges de les
conseiller. Par ailleurs, il est dores et dj vident que ltendue du choix et la rapidit des
transactions offertes par le web sduisent beaucoup de consommateurs.
Les prvisions de chiffre daffaires resteront cependant des vux pieux dans de nom-
breux business plans, cest pourquoi les investisseurs en fonds propres sappelleront toujours
des capital risqueurs !
84 Le crateur et son projet

COMMENT RALISER UNE TUDE DE MARCH


DANS LES RGLES DE LART
Si limportance des investissements raliser pour lancer votre entreprise vous contraint
raliser une tude de march dans les rgles de lart et si elle ne vous permet pas duti-
liser les procds dcrits dans les dveloppements prcdents, alors vous devrez respecter
un certain nombre de conditions pour russir votre tude de march (voir RESSOURCE 2).

L
La plupart des tudes de march se font par sondage. Elles consistent choisir un chan-
tillon reprsentatif de la population globale du pays, de la rgion ou de la ville concerne par
lactivit envisage par le crateur, puis interroger les lments de cet chantillon pour en
tirer des conclusions valables pour lensemble de la population.

O
La structure de lchantillon
Si lon voulait procder dune manire rigoureusement scientifique il faudrait constituer
lchantillon en tirant au hasard chacun de ses lments dans lensemble de la population,
comme le ferait une personne qui, les yeux bands, prlverait des boules de diffrentes cou-
leurs dans une urne contenant un ensemble de boules parfaitement mlanges.
Seule une technique de ce genre permettrait dappliquer les lois du calcul des probabilits
et dapprcier la marge derreur due au fait que les informations sont tires dun chantillon
et non de la population dorigine.

Exemple
Si le crateur veut lancer un produit ou un service sur le march national, il devrait se procurer la
liste des 64 millions de Franais puis tirer au hasard dans cette liste des lments de son chan-
tillon. Si, en revanche, ce crateur veut sinstaller comme plombier Montpellier, il devra possder
la liste des 250 000 Montpellirains et tirer son chantillon de cette liste.
Sauf cas exceptionnel, il est impossible de raliser un tel travail et il faut donc trouver des tech-
niques qui permettront deffectuer les tirages au sort sur des populations beaucoup plus rduites.
Lune de ces techniques consiste segmenter la population globale en fonction des critres qui
influenceront lachat du produit ou du service commercialiser puis constituer des chantillons
qui, au regard de ces critres, seront structurs de la mme manire que la population globale.
Un fabricant de parfum qui voudrait par exemple lancer en France un dodorant corporel prendra
comme critre de structuration le sexe, et son chantillon devra donc comprendre un pourcentage
de femmes et dhommes identique celui que lon trouve au plan national. Il sagit l dun exemple
trs simple puisquil nexiste que deux tats possibles pour le critre retenu (homme et femme).
En revanche, si le produit vendu est un parfum, il faudra faire intervenir, outre le sexe, le niveau du
revenu, et ventiler les lments de lchantillon en un nombre de classes de revenus dautant plus
important que lon souhaite obtenir une prcision plus grande.
2 Crateurs, testez votre projet 85

TABLEAU 2.7 La constitution dun chantillon

Sexe Femmes Hommes Pourcentages1


Revenu mensuel
Moins de 2 000

De 2 000 3 000

De 3 000 4 000

De 4 000 5 000

Plus de 5 000

Pourcentages
1. Mmes pourcentages que dans lensemble de la population.

Comme pour le dodorant, les pourcentages dhommes et de femmes constituant lchantillon et


la rpartition de ces hommes et de ces femmes par catgorie de revenus doivent tre les mmes
que pour la population globale.
Notons que dans les deux cas choisis, il aurait fallu ajouter un autre critre : lge, car en de ou
au-del dun certain ge, les habitudes de consommation de parfums et de dodorants se modi-
fient profondment.
Notons galement que si le critre gographique ne joue pas sur la dcision dachat dun parfum,
il ne sera pas ncessaire de tirer au hasard les lments de lchantillon parmi les 60 millions de
Franais, mais parmi les quelques centaines ou les quelques milliers de personnes qui, dans une
ville ou une rgion, rpondent chaque critre choisi (par exemple les femmes de 30 40 ans
gagnant de 3 000 4 000 par mois).
La constitution dun chantillon ne posera donc gure de problmes si les critres qui
influenceront lachat du produit ou du service concern sont faciles mesurer ou identifier
et sils conditionnent effectivement le comportement de la population lgard du produit
ou du service choisi (influence de la localisation gographique sur les ventes dun fabricant
de graines, influence de lge sur lachat des disques, de leffectif dune famille sur lacquisi-
tion dun lave-vaisselle, du revenu sur la consommation de loisirs).
Si les facteurs qui conditionnent lachat des produits ou services dont la commercia-
lisation est envisage sont difficiles identifier, des tudes qualitatives pourront alors
savrer indispensables. Elles constitueront dailleurs un bon procd pour tudier toutes
les facettes de ces produits ou services mais galement pour optimiser le questionnaire
qui servira au recueil des informations quantitatives. Les tudes qualitatives sont gn-
ralement effectues par des groupes de discussion dune dizaine de consommateurs ou
utilisateurs potentiels.
Malheureusement, des difficults techniques surgissent lorsque de nombreux facteurs
interviennent simultanment et ces difficults deviennent trs srieuses lorsque des facteurs
psychologiques ou sociologiques psent fortement sur le comportement des futurs clients.
Ces facteurs sont en effet difficiles identifier et il existe peu de statistiques donnant la
rpartition de la population nationale ou rgionale en fonction de tels critres.
86 Le crateur et son projet

Enfin, le crateur narrivera peut-tre pas trouver des individus susceptibles dentrer
dans son chantillon. Supposons par exemple que ce crateur souhaite lancer un nouveau
type dassurance sur la vie. La volont de sassurer est en grande partie dtermine par le
dsir de scurit des intresss. Or il nexiste pas de statistiques fiables donnant la rparti-
tion des Franais en fonction de leur got plus ou moins prononc pour la scurit. Comment
faire pour structurer lchantillon alors mme quon ne sait pas comment est structur len-
semble de la population nationale ? Comment procder pour placer dans lchantillon telle
ou telle personne donne si lon narrive pas dterminer plusieurs classes de scurit
et si lon narrive pas apprcier le dsir de scurit de la personne considre ?
Exemple
Supposons maintenant que le futur dirigeant souhaite crer un petit chantier naval et quil veuille ra-
liser une tude de march pour des voiliers de 12 m. Le revenu mensuel constituera, certes, un critre
important, au mme titre que le dsir des individus de faire du sport, mais ce critre psychologique
vont sajouter des critres sociologiques et notamment le dsir de faire talage du statut social.
Si lon interrogeait les propritaires de voiliers de 12 m, on trouverait certainement trs peu de
personnes qui accepteraient davouer que leur dcision dachat a t fortement influence par leur
souci de slever dans lchelle sociale ou par leur dsir de suivre les suggestions du leader dopi-
nion dun groupe auquel ils voudraient appartenir.
Plus les motivations psychologiques ou sociologiques seront considres comme inavoua-
bles par les intresss, plus grand sera le risque dobtenir des informations biaises et plus
grande sera donc la difficult de constituer des chantillons reprsentatifs de la population.
Exemple
Une tude de march ralise aux tats-Unis sur lachat des diffrents journaux permet dillustrer
ces propos. Cette tude a montr que le nombre de ceux qui dclaraient lire Play-Boy tait large-
ment infrieur au tirage de cette revue (or on sait quun numro de Play-Boy est lu par plusieurs
personnes). Inversement, un magazine de prestige, le New-Yorker, avait un tirage 10 fois infrieur
au nombre de ses prtendus lecteurs.
Si, par consquent, lactivit envisage par le crateur est fortement influence par des
facteurs psychologiques ou sociologiques, il vaut mieux abandonner ltude de march et sef-
forcer plutt de retrouver dventuelles tudes qui auraient dj t ralises sur le sujet en
essayant den apprcier la validit. Si ces tudes nexistent pas, il ne reste quune solution :
se faire sa propre ide sur limportance du march1.

O
La taille de lchantillon
Il existe une taille minimale au-dessous de laquelle un chantillon ne permet plus dob-
tenir la prcision recherche. Cette taille est fonction de limportance de la population initiale
(N), de la prcision souhaite et de la rpartition des lments de lchantillon par rapport
la moyenne de cet chantillon.

1 Voir la RESSOURCE 2 sur les sources dinformations la disposition de ceux qui souhaitent eux-mmes raliser une
tude de march.
2 Crateurs, testez votre projet 87

Quelques informations destines ceux qui ne sont pas e rays


par lanalyse statistique
Les statisticiens calculent la prcision dun sondage, cest--dire la di rence entre la
moyenne dune information donne par lchantillon (moyenne Xe ) et la moyenne de cette
mme information pour lensemble de la population (moyenne X), en utilisant une formule
du type suivant :
G N n
(Xe X ) <k n

N1

Dans cette formule, G reprsente lcart type de la population dorigine, N le ectif de cette
population, n le ectif de lchantillon et k un coe cient dont la valeur est fonction du mode
de distribution de la population pour le produit ou pour le service considr.

n
Si cette population est de ectif important, on peut remplacer G par G , G tant
n 1
lcart-type de lchantillon, un cart-type facile calculer partir des carts Xi Xe de cha-
que lment Xi de lchantillon par rapport la moyenne Xe de ce mme chantillon.

On utilise pour cela la formule :

(Xi n)
2

G =
n
(lcart-type est en e et la racine carre de la moyenne des carrs des carts de chaque
variable par rapport la moyenne arithmtique). Si le ectif N de la population dorigine est
N n
important, est peu di rent de 1 et la formule :
N1
G N n
(Xe X ) <k n

N1

( )
devient Xe X <k
G
n
. En remplaant G par G n on a :
n 1

G
(Xe X) < k n 1
ou en premire approximation :

(Xe X) < k G
n

Partant de cette formule, on peut calculer la taille minimale n dun chantillon, compte
tenu de la probabilit que lon souhaite dobtenir un cart, entre la moyenne fournie par
lchantillon et la moyenne donne par la population dorigine, qui soit infrieur une valeur
donne. Pour les populations de ectif important, une table dite de loi normale fournit les

88 Le crateur et son projet

valeurs de k en fonction de la probabilit choisie. Une telle table nous indique par exemple
( )
quil existe 95 % de chances pour que Xe X soit infrieur deux carts-types 2G (o
n 1

( )
k = 2) ; 68 % de chances pour que Xe X soit infrieur un cart-type
G
n 1
(o k = 1)

Supposons que lon veuille raliser Rouen une enqute sur la consommation de jouets et
que lon souhaite que dans 95 % des cas lerreur sur la di rence entre la moyenne de la
consommation de lensemble des Rouennais et la moyenne donne par lchantillon pr-
lev dans cette population soit infrieure 10 % (k = 2). Supposons en outre que lcart-type
de la consommation de jouets soit de 60.
60
On a donc 95 % de chances pour que Xe X= 2 = 10 %.
n
3600
En levant au carr, lquation devient 4 = 100 ; 100 n = 14 400 do n = 144. Il faut
n
donc que lchantillon ait une taille minimum de 144.

Si lon dsirait obtenir une prcision de 68 % (k = 1), on aurait :


60 3600
10 = 1 ou 100 = soit n = 36
n n

Les quelques formules qui prcdent nous permettent de constater que la prcision de
linformation ne varie pas en fonction de la taille dun chantillon mais en fonction de la
racine carre de cette taille. En multipliant par 4 la taille dchantillon on ne multiplie donc
pas par 4 cette prcision mais par 2 seulement.
Par ailleurs, on constate galement que si la population dorigine est importante, son
effectif ne joue pas un grand rle dans la prcision des informations obtenues. Ceci permet
des auteurs dcrire : La validit statistique dun sondage est plus lie la taille absolue
de lchantillon quau rapport entre la taille de cet chantillon et celle de la population glo-
bale. Toutes choses gales par ailleurs, un chantillon de 100 Franais (sur 50 millions de
Franais) fournira des estimations aussi prcises quun chantillon de 100 Belges (sur 10 mil-
lions de Belges)1.
Notons, pour rassurer ceux qui ont t effrays par la complexit des formules utilises,
quil existe en France (et dans la plupart des autres pays) des services statistiques au sein
desquels des spcialistes peuvent tre consults. Un crateur pourra par exemple se faire
conseiller par les techniciens de lINSEE pour dterminer la taille minimale de son chantillon
compte tenu de la prcision des informations quil souhaite en obtenir.

1 J. Lendrevie, J. Lvy et D. Lindon, Mercator, 9e dition, Dunod, 2009.


2 Crateurs, testez votre projet 89

O
La slection des lments de lchantillon
La meilleure technique pour constituer un chantillon consiste tirer au hasard les
lments de cet chantillon parmi lensemble de ceux qui possdent la caractristique recher-
che (par exemple parmi les femmes de 30 40 ans disposant dun revenu mensuel compris
entre 3 000 et 4 000 ).
Dans la pratique, on utilise des tables dites tables de nombres au hasard. Malheureuse-
ment, le crateur est souvent oblig daccepter des compromis car il ne peut se permettre
dinterviewer des personnes trop loignes gographiquement les unes des autres. Lun de ces
compromis consiste raliser des sondages plusieurs degrs et, par exemple, tirer au sort
un certain nombre de dpartements puis dagglomrations et de bureaux de vote afin de pou-
voir prlever lchantillon sur une population plus rduite : celle des inscrits dans ces bureaux
de vote. En ralit, les techniques de segmentation obligent le crateur raliser plusieurs
tirages au sort, chacun deux devant tre effectu sur une population correspondant aux dif-
frents critres de segmentation retenus (tirage de X femmes parmi celles qui sont ges de
30 40 ans ayant un revenu compris entre 2 000 et 3 000 , tirage de Y femmes ayant un
revenu suprieur 3 000 ), les pourcentages X et Y tant identiques aux pourcentages des
femmes qui, au sein de la population nationale, possdent ces caractristiques.
Dans la pratique, un tel processus peut savrer trop long et trop complexe. Cest pour-
quoi de nombreux crateurs essaieront de constituer leur chantillon dune manire intuitive
et la moins mauvaise possible .
Si de leur travail ils tirent des informations qualitatives prcieuses sur les caractristiques
idales du produit ou du service et sur les facteurs cls matriser pour attirer les clients, il faut
quils sachent cependant quils ne pourront calculer la prcision des rsultats chiffrs obtenus.

O
La rdaction du questionnaire
Il ne servirait rien de prendre des prcautions extrmes pour choisir un chantillon si
les questions poses aux personnes interviewes appelaient des rponses volontairement ou
involontairement dformes.
Avant de rdiger son questionnaire, le crateur doit dabord savoir quelles sont les infor-
mations qui lui sont ncessaires : informations sur les besoins de la clientle, informations sur
les caractristiques idales dun produit ou dun service qui pourrait satisfaire ces besoins,
informations sur le prix auquel les interviews accepteraient de payer ce produit ou ce ser-
vice, informations sur les facteurs qui pourraient conduire les clients venir acheter dans telle
entreprise plutt que dans telle autre. Toutes ces informations qualitatives et quantitatives ont
t dj voques et pour les obtenir il faut dabord savoir poser les bonnes questions.
Si, par exemple, on demande une personne : Aimez-vous votre maison ? , elle
rpondra probablement oui (sinon pourquoi laurait-elle achete ?). Si par contre on lui
dit : Quelles seraient les caractristiques de la maison que vous aimeriez possder, dans
90 Le crateur et son projet

lhypothse o vous auriez la possibilit den changer ? , on obtiendra des informations


beaucoup plus intressantes car la question ouverte utilise nappelle pas comme rponse
un simple oui ou un non .
Dans les questions poser, il faut cependant faire trs attention de ne pas introduire des
mots, des expressions qui orienteront les rponses des interlocuteurs. Si le futur dirigeant lance
son tude de march avec des ides a priori, sil souhaite obtenir certains types de rponse, sil
est impulsif et sil ne prend pas le temps de rflchir longuement son questionnaire, il orientera
celui-ci sans mme sen apercevoir. En supposant par exemple quil veuille connatre lopinion
des clients potentiels sur le projet de fast food dj voqu, il nobtiendra certainement pas des
rponses significatives sil pose la question suivante : prfrez-vous un hamburger cuisin soi-
gneusement par micro-ondes ou le mme hamburger cuit au gril ? Le terme soigneusement
va orienter dans le sens quil dsire la rponse de nombreuses personnes interroges.
Les questions poses doivent tre claires et prcises. Demander par exemple des fer-
miers sils ont leau courante peut amener certains dentre eux penser aux ruisseaux qui
traversent leur exploitation. Demander un particulier sil est propritaire ou locataire de
son appartement appellera dans tous les cas une rponse positive car la question na pas
t ddouble.
Les questions ne doivent pas demander defforts trop longs et trop soutenus. Il faut donc
se garder de vouloir obtenir trop dinformations dune tude de march car au-del dune
certaine limite chaque information supplmentaire diminuera la qualit de lenqute toute
entire en augmentant les refus de rpondre et en amenant certains interviews dire nim-
porte quoi parce quils sont fatigus.
Pour limiter les risques, il est bon de trouver ds le dpart le moyen dveiller lintrt de
la personne interroge. Il convient galement de commencer par des questions qui nexigent
aucun effort de rflexion et de rejeter la fin les questions qui risquent dapparatre indis-
crtes ou embarrassantes. Ces questions devront tre poses avec tact sinon les rponses
seront fausses. Demander demble une personne pour qui elle votera lors des prochaines
lections lamnera probablement mentir si elle a des ides politiques considres comme
extrmistes.
Pour faciliter la tche de linterview, certains crateurs utilisent des questions aux
rponses prformes du type suivant :
Parmi les qualits de ce produit, quelles sont celles qui pourraient vous amener
lacheter ?
Il est bon march Il est solide Il est esthtique
Le risque dun tel procd, cest de suggrer aux personnes interroges des rponses
auxquelles elles navaient pas pens et cest aussi dempcher lenquteur de recueillir cer-
tains types de rponses possibles. Pour viter ce risque, il nexiste quune solution, cest de
raliser une pr-tude pour connatre les types de rponses ayant le plus de chances dtre
donnes.
2 Crateurs, testez votre projet 91

Il faut enfin se mfier des enqutes qui comporteraient une gratification matrielle ou
psychologique des enquts (mise en vedette de ces enquts, chantillons gratuits). En
effet, les interviews auront tendance vouloir remercier lenquteur en lui donnant des
rponses qui lui feront plaisir.

O
Le recueil des informations

Lenqute postale
Cest un moyen rapide et bon march pour exploiter un questionnaire mais ce dernier doit
tre bref et son efficacit repose en grande partie sur la qualit de la lettre qui laccompagne.
Dans le meilleur des cas il ne faut gure attendre un taux de rponse suprieur 10 %, ce
qui limite srieusement le caractre reprsentatif des rsultats obtenus.

Lenqute par tlphone


Le tlphone est un instrument peu coteux et encore sous-utilis par les crateurs. Sa
rentabilit dpend cependant de laptitude de ceux-ci ne pas se faire jeter dans les dix
premires secondes. Par ailleurs, il ne faut pas oublier que les possesseurs de tlphone ne
constituent pas toujours une population reprsentative de lensemble de la population. Tout
dpend des caractristiques du produit choisi.

Linterview par enquteur


Linterview est gnralement la seule technique qui permette de runir les informations
recherches par le futur dirigeant mais cest une technique dun maniement difficile pour
les crateurs passionns par leur ide et, dune manire gnrale, pour ceux dont lenthou-
siasme se transforme volontiers en prcipitation.
Si le crateur ne peut se contrler lorsquil reoit de bonnes informations ou de mau-
vaises, sil narrive pas mettre laise ceux dont il ne partage pas les ides, sil ne sait pas
couter les autres, alors il vaut mieux quil ne fasse pas lui-mme lenqute mais quil mette
contribution une personne srieuse qui conduira les interviews avec plus dobjectivit.
Sil ne connat personne qui puisse le remplacer, il lui faut tudier avec soin les conseils
psychologiques dvelopps dans la premire partie avant de tester son questionnaire sur plu-
sieurs amis qui lui prciseront les maladresses commises. Tous les spcialistes saccordent en
effet penser quil vaut mieux travailler sur un chantillon rduit (au risque de ne pouvoir
calculer la prcision des rsultats obtenus) et prendre le maximum de prcautions dans
llaboration du questionnaire et dans son utilisation.
92 Le crateur et son projet

U :
Pour les futurs commerants, mais aussi pour de nombreuses activits de service, ltude
de march se rsume le plus souvent la recherche dun bon emplacement pour la future
entreprise et cette recherche est moins sophistique que lanalyse suggre au crateur dun
produit nouveau. Pour beaucoup de commerants, le facteur cl de russite est limportance
du nombre de clients potentiels qui vivent proximit et surtout le nombre de ceux qui pas-
sent devant le local. Beaucoup vous diront un bon emplacement nest jamais trop cher
ou bien ici on pourrait vendre nimporte quoi , ou bien votre chiffre daffaires diminue-
rait de moiti si vous vous installiez 20 mtres plus loin .
Malheureusement, de nombreux crateurs se contentent de rechercher ce local proximit
de leur domicile, pensant que la connaissance quils ont de leur environnement compen-
sera largement les inconvnients qui pourraient surgir ultrieurement. Cependant, un cercle
damis, aussi important soit-il, ne permet pas de faire vivre une entreprise et trop compter
sur ses amis, cest perdre gnralement et son entreprise et ses amis.

O
Le choix de la ville
Le crateur ne devrait pas sinstaller dans une ville sans avoir au pralable tudi sa popu-
lation, lvolution de sa situation conomique et les perspectives quelle offre dans le domaine
dactivit envisag. Les questions proposes dans lencadr de la page suivante pourront lui
servir de guide dans la recherche des informations dont il a besoin.
Il faut gnralement peu de temps pour obtenir toutes ces informations que lon peut
complter par un calcul assez simple. Ce calcul consiste dterminer dabord le pouvoir
dachat global de la ville en multipliant le nombre des mnages (par exemple 120 000) par
leur revenu annuel moyen dans cette mme ville (par exemple 20 000 ). Ces informations
sont le plus souvent disponibles lINSEE, la prfecture ou la mairie. Si lon connat en
outre le pourcentage moyen du revenu consacr par les Franais aux produits ou services
que lon dsire commercialiser, on est alors capable de calculer les sommes qui seront dis-
ponibles pour lachat de ces produits ou services dans la ville tudie. En supposant que ce
pourcentage, fourni par le syndicat professionnel ou par lINSEE, soit de 11 %, on obtiendra
11 % de (20 000 120 000) soit 264 millions deuros. Si lon arrive se procurer le chiffre
daffaires ralis dans la ville par lensemble des concurrents (par exemple 260 millions
deuros) on en dduira par diffrence le potentiel disponible pour la future entreprise, soit
4 millions deuros).
Malheureusement, pour beaucoup dactivits, on ne dispose pas de statistiques suffisam-
ment prcises sur les chiffres daffaires des entreprises dj installes. Cependant, mme
incomplets, les calculs prcdents fournissent gnralement des informations intressantes
qui permettent de comparer le potentiel de plusieurs villes, dautant quil est possible de les
complter par des renseignements fournis par les banques. Ces dernires constituent une
2 Crateurs, testez votre projet 93

remarquable source dinformations parce quelles sont en contact permanent avec les com-
merants, les artisans et les industriels, et parce quentre eux les banquiers changent en
permanence leurs impressions sur lactivit conomique de leur agglomration et de leur
rgion.

Le choix de la ville

La population
La population de la ville est-elle en expansion ?
Comment voluent les revenus de ses habitants ?
Quelle est la structure de cette population (pourcentages de jeunes, de retraits, de personnes
revenu lev) ?
Comment cette structure volue-t-elle ?
Lactivit conomique gnrale
Les entreprises importantes de la ville sont-elles en expansion ?
Ont-elles des activits diversies (appartiennent-elles des secteurs dactivit di rents ?)
Sont-elles soumises des uctuations saisonnires ?
Quel est le nombre dentreprises qui se crent et qui disparaissent chaque anne ?
La situation dans le secteur dactivit choisi
Quel est le type de clientle intresse par mon domaine dactivit ?
Sagit-il dune clientle dentreprises ou de particuliers et, dans ce dernier cas, quels sont les
critres qui entrent en ligne de compte dans les dcisions dachat de mes produits ou services
(ge, sexe, profession, niveau des revenus) ?
Comment voluent le ectif et le pouvoir dachat de ma clientle potentielle ?
Existe-t-il, dans la profession, des normes quant au nombre de clients ncessaires pour renta-
biliser une a aire comme la mienne ?
Quel est le nombre de concurrents dj installs dans la ville ? Si on appliquait les normes de
la profession, y aurait-il saturation ?

O
La localisation dans la ville
Pour de nombreuses activits commerciales (et artisanales) le choix dune localisation
au sein dune ville peut tre dtermin en valuant la clientle et la concurrence potentielle
dans la zone dattraction de la future entreprise. Cette zone dattraction est elle-mme dter-
mine, en premire approximation, par la distance que les clients acceptent de parcourir en
voiture, et surtout pied, pour venir acheter dans le point de vente concern.
Beaucoup de crateurs commettent lerreur de penser que les qualits de leurs pro-
duits ou de leurs services sont telles que les clients viendront se les procurer, mme dans
les endroits loigns. Malheureusement, llment dterminant dune localisation nest pas
la qualit intrinsque du produit ou du service mais limportance du besoin quil permet de
satisfaire. Pour apprcier cette satisfaction, le client tient compte des sacrifices quil doit
consentir et notamment des sacrifices en dplacement et en temps. Par ailleurs, beaucoup
94 Le crateur et son projet

dachats sont plus ou moins impulsifs et naissent la vue du produit. Dans ce cas, la zone
dattraction est quasi nulle et le commerant devra sinstaller dans une rue trs frquente
pour capter une clientle de passage.
Les crateurs qui savent dterminer avec le maximum dobjectivit le pouvoir dattraction
de leur activit et qui prennent ensuite la peine de se procurer le maximum dinformations,
ceux-l possdent donc un atout srieux sur leurs concurrents.
En schmatisant lextrme, on peut distinguer deux types de situation.
1. Si les clients potentiels limitent au strict minimum leurs contraintes et leurs habitudes de
dplacement, le crateur est alors oblig de sinstaller dans les artres les plus passagres,
et par consquent, daccepter de payer un prix important pour acqurir ou louer un pas-
de-porte ou un fonds de commerce. Sil se trompe dans ses prvisions dactivit, il prou-
vera de srieuses difficults pour amortir ses investissements mais, sil choisit une rue
secondaire, il connatra dautres difficults puisquil ne pourra pas dvelopper son chiffre
daffaires.
2. Si, par contre, la clientle est prte faire des efforts pour se dplacer, le crateur pourra
utiliser une deuxime mthode qui consiste localiser sur un plan de la ville ses futurs
concurrents et tracer autour de chaque point deux cercles correspondant respective-
ment aux distances que les clients acceptent le plus souvent de parcourir, dune part
pied, et dautre part en voiture pour venir acheter les produits ou les services considrs1.
Cela permet de matrialiser les zones dattraction des concurrents et de dtecter plus
facilement les zones non couvertes. Si dans ces zones il existe une clientle potentielle
suffisante, il peut tre intressant dy installer une nouvelle entreprise.
LInsee peut dailleurs laider dans cette tche car lInstitut National de la Statistique et
des tudes conomiques dispose souvent dinformations prcieuses sur les clients poten-
tiels de la zone o il souhaite sinstaller. Le crateur doit pour cela se dplacer lInsee
pour effectuer lui-mme les recherches dans une salle de consultation o il est possible
daccder toute la documentation de lInstitut. Il obtiendra probablement des rensei-
gnements sur la concurrence et sur la population : sa rpartition par ge, par catgories
socioprofessionnelles, par revenu Le crateur peut galement commander lInsee une
recherche spcifique sur le secteur dactivit et la concurrence (www.insee.fr). Signalons
notamment les bases de donnes Iris et Oil bien adaptes la recherche de cibles de
vente, lvaluation du taux de pntration du march, la localisation des concurrents.
Signalons galement que les villes ou les rgions disposent souvent dinformations
prcieuses sur les clients potentiels de la zone o le crateur envisage de sinstaller :
informations sur la concurrence, sur la population : sa rpartition par ge, par catgorie
socioprofessionnelle, par revenu Ces informations ne sauraient cependant elles seules
justifier une dcision dimplantation parce quil est souvent possible dempiter sur la

1 En ralit, les clients mesurent leurs efforts en minutes de marche pied ou de voiture, et non en mtres et
kilomtres.
2 Crateurs, testez votre projet 95

concurrence (surtout si cette dernire ne satisfait pas la clientle) et parce que, contrai-
rement ce que lon pourrait penser, il est parfois judicieux de sinstaller proximit dun
concurrent pour crer un ple dont lintrt augmentera surtout si les deux commerants
ont des gammes darticles complmentaires et des mthodes de vente diffrentes.
Dautres considrations doivent cependant entrer en ligne de compte. Nous les voque-
rons au travers des questions poses dans lencadr de la page suivante.
Le crateur ne doit pas tre effray par la quantit dinformations recueillir. La plupart
dentre elles sont faciles obtenir et quand bien mme la tche serait longue et pnible,
les consquences dune erreur de localisation seraient si graves quun dirigeant respon-
sable ne peut se permettre de dire : vouloir trop rflchir pour crer, je vais finir par
regarder les autres crer ma place .
Si le futur patron craint cependant de se perdre parmi les arbres qui cacheront la fort,
quil se pose simplement les trois questions suivantes.
1. Quels sont mes besoins ?
2. Quels sont les locaux disponibles ?
3. Ai-je les moyens de me procurer ces locaux ?
Cependant, un questionnaire aussi dtaill soit-il ne suffira pas garantir la russite. Il
faut encore intgrer le facteur temps, la chance et surtout laptitude ngocier. Avoir la
patience dattendre une information mais aussi la libration dun local, inspirer confiance
la personne susceptible de cder son point de vente, ce sont l des facteurs cls de russite
quaucune recette ne permet de matriser.
La recette retrouve par contre sa pleine efficacit dans lamnagement intrieur dun local
commercial, or un tel amnagement influe srieusement sur le chiffre daffaires, au mme
titre que la localisation du point de vente.
Tous les responsables de snacks savent par exemple quen plaant les desserts au dbut
dune chane on augmente fortement la consommation de ces desserts sans porter prju-
dice aux autres consommations. Les spcialistes de la vente savent aussi que la partie la
plus frquente dun magasin est situe droite en entrant et que cest l quil vaut mieux
placer les marchandises qui font lobjet dachats impulsifs. On sait que dans un libre service,
les rayons les plus vendeurs sont situs hauteur des yeux et quil convient de placer sur les
tagres infrieures et suprieures des produits indispensables que le client fera leffort de
rechercher. Les commerants savent aussi que les extrmits des rayons (ou des gondoles)
sont favorables aux promotions et quil vaut mieux viter de dplacer les marchandises dun
rayon qui marche bien pour laisser la place des marchandises qui marchent moins bien, car
on constate que globalement on est perdant. Enfin, tous ceux qui possdent une exprience
de la vente connaissent les vertus des obstacles disposs dans un magasin et constitus par
des marchandises quon espre couler car les clients buteront dessus.
Il sagit l de recettes qui sont le fruit de lexprience et dont limportance nest pas ngli-
geable dans la russite dun commerant.
96 Le crateur et son projet

Le choix de la localisation dans la ville


Informations sur les concurrents directs
Quel est le nombre de concurrents installs dans la zone dattraction envisage pour ma
future activit ?
Quel est le nombre de ceux qui se sont installs rcemment ?
Quels atouts les concurrents ont-ils sur moi ?
Quels sont leurs points faibles ? Ne puis-je en proter ?
Quelle est lambiance de la comptition ? Serai-je accept, tolr ou combattu par les
concurrents ?
Informations sur le local envisag pour crer le point de vente
Informations gnrales
Quelle est lhistoire de ce local : combien de commerces ont t crs dans ce local
durant les 5 ou 10 dernires annes ?
Pourquoi ont-ils cess leurs activits ?
Laccs du local
Quelle est limportance du passage des pitons et des voitures dans la rue ?
Do viennent les pitons et o vont-ils ?
Quel est le trottoir le plus frquent ? (Certains spcialistes marketing estiment que le
trottoir ensoleill est le moins utilis).
La circulation automobile et le stationnement sont-ils rglements dans la rue ?
Existe-t-il des projets de modication de cette circulation et de ce stationnement ?
Existe-t-il un parking proximit ? quelle distance ? Quel est le cot du stationne-
ment ? La scurit dans ce parking est-elle assure ?
Existe-t-il un arrt dautobus ou une station de mtro proximit ?
Lenvironnement gnral
Les autres entreprises ou les autres commerces installs proximit ont-ils des activits
complmentaires des miennes ?
Pourrai-je proter de leur clientle ?
Existe-t-il une grande surface ou un centre commercial proximit ?
Dans la rmative, quel peut tre son impact ?
Dans la ngative, existe-t-il des projets dimplantation de cette nature ?
Le local proprement dit
La surface correspond-elle mes besoins ? Existe-t-il des possibilits dextension ?
Quel est son cot dacquisition et/ou de location ?
Prix du bail ou du fonds de commerce et montant du loyer ?
Prix dacquisition des murs ?
Ce cot est-il raisonnable par rapport aux prix pratiqus dans le secteur pour des locaux
comparables ?
Quel est le montant exact des travaux de mise en tat du local ? (Les crateurs sous-esti-
ment souvent et trs largement le montant de tels travaux).
Ces travaux damnagement sont-ils subordonns lobtention dautorisations ou au res-
pect dune rglementation spcique ? (obligation dinstaller des sorties de scurit, des
dispositifs de lutte contre lincendie, obligation dutiliser certains matriaux incombusti-

2 Crateurs, testez votre projet 97

bles, de prvoir des toilettes ou des vestiaires, ncessit dobtenir une autorisation pour
modier la faade du local)1.
Le prix dacquisition et le cot des rparations du local sont-ils compatibles avec mes
ressources et mes prvisions de chi re da aires ?
Informations complmentaires sur le point de vente
Quelle est lopinion du banquier sur la valeur commerciale du point de vente ?
Quelle est lopinion des commerants voisins ?

1. Les chambres de commerce ou les mairies sont gnralement bien informes sur les rglements respecter.
Dans la ngative elles orienteront les crateurs vers les organismes susceptibles de les renseigner

Sauf cas exceptionnel, une cration dentreprise ne justifie pas une tude de march
effectue dans les rgles de lart, mieux vaut utiliser des palliatifs.
Lun deux consiste identifier une dizaine de personnes qui connaissent bien votre
secteur dactivit et que vous pourriez interviewer en procdant comme indiqu
dans ce chapitre.
Efforcez-vous, durant ces interviews, didentifier les facteurs cls de succs concer-
nant le produit ou le service que vous souhaitez commercialiser.
Essayez-vous aussi de percevoir lvolution de ces facteurs, le potentiel du march
POINTS CLS

et les barrires lentre ainsi que les atouts et faiblesses des concurrents.
Recueillez galement des informations sur les autres facteurs cls de succs (qua-
lits de vendeur du dirigeant, localisation de lentreprise)
Pour tester votre projet de cration, il vous suffit de confronter chaque facteur cl
aux atouts et faiblesses que vous possdez.
98 Le crateur et son projet

PriceMinister
La fabuleuse histoire de Pierre Kociusko Morizet

Septembre 1998 : avec deux autres tudiants et dans le cadre de sa scolarit, Pierre travaille sur
un projet de cration dentreprise.
Dcembre 1998 : il dcide de concrtiser ce projet, cest la naissance de Visualis, une socit de
conseil en distribution avec comptage de personnes par camra numrique. Lentreprise na
hlas quun seul fournisseur de camra et ce dernier sera dfaillant. Cest lchec et durant lt
1999 Pierre est oblig de liquider lentreprise un an peine aprs sa cration.
Il se fait alors embaucher aux tats-Unis par Capital One, une socit spcialise dans le crdit
la consommation.
Ce qui ma sduit dans cette socit cest quen moins de 5 ans elle tait passe de 200 collabo-
rateurs 17 000. Aux USA lInternet faisait partie de la vie quotidienne alors jai regard tous les
business models, notamment celui de Half.com, et la nuit je travaillais sur mes business propres
business plans.
Dbut aot 2000 je suis rentr en France. Je navais pas dargent, pas de logement. Je me suis
install en colocation avec un copain dans un appartement de 90 m2. la n du mois nous tions
9 travailler dans cet appartement ! Fin septembre nous avions lev 700 000 euros auprs de
40 business angels et en janvier 2001 je crais, avec quatre associs, PriceMinister, un site din-
termdiation sur Internet qui garantissait aux vendeurs dtre pays et aux acheteurs de rece-
voir des objets en bon tat.
En juin 2001 jai vcu une priode di cile. Notre chi re da aires tait insu sant, on ne payait
plus les loyers, les associs ne pouvaient plus se rmunrer et nous ne pouvions plus payer nos
15 salaris.
Il fallait lever durgence de nouveaux capitaux. Nous y sommes arrivs et n juin le et rseau a
commenc bien fonctionner entre les utilisateurs du site. En 2007 nous avions 6,5 millions de
membres inscrits sur le site et 65 millions darticles en vente, le plus grand choix dEurope.
Jai commenc penser introduire la socit en bourse en 2008. Ce nest pas la solution que jai
choisie .
En juin 2010, Pierre Kociusko-Morizet dcide de cder le capital de PriceMinister au groupe
Internet Rakuten. Cette dcision permettra PriceMinister de dvelopper ses activits euro-
pennes.
Pierre a pris lengagement de rester cinq ans la tte du groupe mais son rve dix ans reste le
mme : devenir auteur, compositeur et interprte de chansons.
Ah joubliais de vous dire que mon ancien lve dHec-Entrepreneurs a vendu PriceMinister pour
la somme de 200 millions deuros.
Incroyable nest-ce pas ?
2
P A R T I E

Du projet au business plan


Si vous avez pris le temps dexploiter la partie qui prcde, vous savez maintenant
si votre projet de cration peut intresser un nombre suffisant de clients
et si vos atouts vous donneront effectivement la possibilit de les attirer.

Le moment est donc venu pour vous de concrtiser lide par un plan daction
dtaill, puis dlaborer un dossier de financement qui sera intgr dans un business
plan susceptible dtre prsent aux banquiers ou aux futurs associs.

Pour btir votre dossier de financement, vous devrez auparavant assimiler


quelques notions de gestion comptable et financire qui vous permettront dlaborer
vous-mme ce document et dtre ainsi beaucoup plus crdible aux yeux
des financiers que vous solliciterez.
chapitre

3
Du projet au plan
daction dtaill
N ombre de crateurs ont transform leur itinraire en chemin de croix parce quils
nont pas pris la peine de rflchir suffisamment la mise en uvre de leur projet.
Pour se justifier, certains voquent volontiers la ncessit de dmarrer trs vite pour arriver
les premiers, dautres estiment que pour franchir les obstacles il vaut mieux agir sans trop
se poser de questions. Enfin, daucuns pensent que le management est un domaine rserv
aux spcialistes et que, de toute faon, si lide est bonne, lintendance suivra.
Les rsultats ne se font gure attendre : trs vite, le dirigeant imprudent se trouve
confront une multitude de problmes imprvus. Sil se complat dans le rle dun chef
dorchestre capable de rsoudre mieux que les autres la plupart des difficults, en ralit, il
nest quune simple marionnette confronte limpossibilit de concentrer son nergie sur
les problmes importants et ballotte par des difficults qui viendront mettre un terme la
belle aventure.
Les vritables patrons savent que le courage ne consiste pas foncer sur les obstacles
mais prendre le temps de rflchir et orienter en consquence leur action, quitte violer
au besoin leur propre temprament. Le management na rien de compliqu, et derrire des
mots parfois sophistiqus se cachent des principes dont les plus simples sont souvent les
plus importants.
Quelques rgles doivent cependant guider le crateur durant llaboration dtaille de
son projet. Ces rgles dcoulent tout naturellement des rflexions dveloppes dans la partie
qui prcde.
Il faut dabord concevoir des plans susceptibles de renforcer ses atouts et de rduire
ses faiblesses sur chacun des facteurs cls de russite.
Il convient galement dlaborer plusieurs scnarios dactivit ou de chiffre daffaires
et de justifier les hypothses adoptes.
102 Du projet au business plan

Le crateur ne doit rien laisser dans lombre et prvoir notamment ses politiques de
produit, de march, de distribution, de prix, de vente, dinvestissement, de financement
et de personnel.
Enfin, il lui faut se garder de concevoir une affaire comme un modle rduit de grande
socit car une petite entreprise ne se gre pas comme une grande firme et qu vou-
loir trop organiser, on risque de tuer la crativit.

RENFORCEZ VOS ATOUTS ET RSORBEZ


VOS FAIBLESSES
La conception des plans daction dtaills ne prsente aucune difficult pour vous si vous
avez isol les facteurs cls de russite durant la phase danalyse et de test du projet.
Ces plans doivent avoir en effet pour but de renforcer vos atouts et de rduire vos fai-
blesses sur chaque facteur cl.
Pour quun tel travail porte ses fruits, il convient dviter tout prix de se fixer des objec-
tifs trop vagues. On sait par exemple que pour russir dans la construction de voiliers il faut
surveiller la gestion financire, mais adopter comme objectif la seule mise en uvre dune
bonne gestion financire cela ne signifie rien. Il faut dabord savoir ce que cette notion
recouvre exactement et, si possible, identifier les lments sur lesquels on pourra sappuyer
pour lamliorer.
Dans lexemple que nous voquerons ci-aprs, il sagira de grer la trsorerie de telle
sorte que le dirigeant puisse tout instant rgler les dpenses courantes et les dettes court
terme, sans pour autant dpasser les dcouverts bancaires autoriss et, si possible, sans sup-
porter des frais financiers levs. Partant de cet objectif, beaucoup plus prcis que le
prcdent, nimporte quel crateur identifiera aisment les lments surveiller pour viter
les dcouverts. Il sagira essentiellement des stocks, des crdits accords aux clients, des cr-
dits consentis par les fournisseurs, des gaspillages dans les ateliers. Une gestion saine de la
trsorerie impliquera donc une limitation des stocks et des facilits de paiement consenties
aux clients, lobtention de conditions de rglement favorables de la part des fournisseurs et
un contrle attentif des gaspillages durant les processus de fabrication.
Si vous voulez btir des plans concrets et cohrents, vous devez au pralable vous fixer
des objectifs atteindre dans tous les domaines qui influenceront le devenir de votre affaire.
Ces objectifs doivent tre :
aussi prcis que possible ;
de prfrence mesurables (vouloir augmenter les ventes ne constitue pas un objec-
tif oprationnel mieux vaut par exemple se fixer comme objectif daugmenter les
ventes de tel ou tel produit de 10 % durant les 6 mois venir) ;
3 Du projet au plan daction dtaill 103

ralistes (prendre la dcision de rcuprer 25 % dun march la premire anne ne


constitue peut-tre pas un but raisonnable) ;
faciles comprendre (il nest pas non plus raisonnable de vouloir augmenter le cash flow
ou la capacit dautofinancement si lon ne sait pas ce que de telles notions signifient).
Essayons dappliquer les prceptes prcdents un exemple dj voqu, celui de la cra-
tion dun chantier naval destin au lancement de voiliers prototypes.

TABLEAU 3.1 Renforcer les atouts et rduire les faiblesses


Application au lancement dun chantier naval pour la construction
de quarter tonners de comptition

Facteurs cls Stratgie


de russite Objectifs atteindre Actions entreprendre
Vitesse Trouver les meilleurs Voir par qui ont t dessins les meilleurs bateaux
du bateau architectes
Qualit
tablir et maintenir Maintenir ces liens grce :
des plans
avec eux des liens au respect rigoureux des plans durant la construction
privilgis la participation du dirigeant aux comptitions
lutilisation de matriaux et techniques de pointe
Suivre lvolution Rencontrer rgulirement les meilleurs fabricants
des multicoques de multicoques et les meilleurs navigateurs sur
multicoques
Esthtique tablir des liens Contrler soi-mme la finition
des bateaux privilgis avec les tudier la possibilit de dcorer les coques
Qualit architectes (voir
de la fabrication point prcdent)
Soigner la finition
des bateaux
Prix de vente Crer une image Politique de produits
Marge de marque qui Maintenir une image de chantier prototype en utilisant
souhaite fasse accepter ds le dpart de nouveaux matriaux (kevlar pour
des prix de vente le pont, titane pour les axes de gouvernail)
levs
Rester la t des nouveaux matriaux susceptibles
dtre utiliss (contacts frquents avec les bureaux
dtude des fournisseurs de rsine, avec les services
de recherche de laronautique)
Politique marketing
March : orienter linformation vers les acheteurs
potentiels haut revenu et passionns de voile.
Distribution :
vente directe sans intermdiaire
pas de remises

104 Du projet au business plan

Facteurs cls Stratgie


de russite Objectifs atteindre Actions entreprendre
Vente :
vente directe par le patron
inviter les clients venir rgulirement suivre
la fabrication de leur bateau
Publicit/communication
publicit rdactionnelle gratuite uniquement
dans les revues spcialises
compter essentiellement sur les rsultats obtenus
en courses par les bateaux
participation du patron aux principales comptitions
Politique de crdit aux clients :
limiter le crdit et obtenir des avances
Prix de revient Maintenir des prix Maintien de prix de revient faibles
de revient aussi Ngocier avec les fournisseurs de rsine, de bres de
faibles que possible verre et daccastillage des prix dachat et des dlais de
paiement favorables
Commencer avec un seul ouvrier capable dtre plus
tard un excellent contrematre
Prvoir un agencement du local, un outillage et une
organisation vitant toute perte de temps
tre ds le dpart trs attentif aux moindres causes
de gaspillage
Rapidit Utiliser le procd Avant dutiliser le procd de construction sandwich-
de construction sandwich- plastique voir sil nexiste pas dj sur le march un
Technique plastique mais moule susceptible dtre achet ce qui permettrait de
de construction sans prendre gagner du temps et laisserait la possibilit de tester le
de risque procd envisag
Qualit de la Trouver dabord Le futur contrematre est dj trouv.
main-duvre un excellent Faire avec lui le premier bateau pour pouvoir
contrematre puis, tester ses comptences techniques et ses
plus tard, de bons qualits humaines, notamment son aptitude
ouvriers au commandement
Adopter le niveau des salaires de la profession, ne
pas accorder de primes
Qualit de viter tout Prvoir un agencement du local qui vitera toute perte
lorganisation gaspillage de temps de temps et toute perte de place
des ateliers durant le processus
Utiliser un outillage simple mais fonctionnel,
de fabrication
si possible achet doccasion
Respecter les Pour lorganisation du travail, utiliser ds le dpart
dlais de livraison la mthode PERT et familiariser le futur contrematre
prvus avec cette mthode

3 Du projet au plan daction dtaill 105

Facteurs cls Stratgie


de russite Objectifs atteindre Actions entreprendre
Qualit de
la gestion
financire Grer les stocks Grer soi-mme les stocks et passer soi-mme les
Gestion des au minimum commandes
stocks en limitant les
Habituer le contrematre suivre les consommations
risques de rupture
Lui indiquer les dlais de livraison pour linciter
rclamer temps les rapprovisionnements
Prvoir les cas de rupture (accords avec de petits
fournisseurs livrant rapidement ou accords avec des
fabricants de polyester susceptibles de dpanner
dans la journe)
Aptitude faire Limiter le crdit Demander des avances
payer les clients client au strict
Faire signer des traites, chacune delles tant remise
minimum
lencaissement des chances calcules en
fonction du degr davancement du bateau
laborer avec un juriste un modle de contrat de
vente solide
Obtention Obtenir des Exploiter laspect banc dessai du chantier par les
de dlais de fournisseurs de fournisseurs
rglement des longs dlais de
Exploiter la publicit que constitue le succs en
fournisseurs rglement
course du prototype fabriqu
Exploiter la formation ingnieur du futur patron
Contrle du Voir plus haut la Voir plus haut la rubrique qualit de lorganisation des
processus de rubrique qualit de ateliers
fabrication lorganisation des
ateliers
Connaissance Connatre le prix Mettre en place ds le dpart un systme de calcul des
des prix de de revient dun prix de revient rels :
revient bateau avant de valuation des temps
fixer son prix de valuation des consommations matires
vente valuation des frais gnraux
Pour les premiers bateaux, valuer les prix de revient
prvisionnels avec laide des architectes et de plusieurs
fabricants de bateaux non concurrents
106 Du projet au business plan

ADOPTEZ PLUSIEURS SCNARIOS DACTIVIT


OU DE CHIFFRE DAFFAIRES
Tout crateur doit prvoir son niveau dactivit sil veut pouvoir dterminer les moyens
en hommes, en matriels ou en stocks qui lui seront ncessaires et les sommes quil devra
se procurer pour financer ces moyens.
Votre propre niveau dactivit va dpendre des caractristiques de votre march, de vos
atouts, de lintensit de la concurrence, de votre localisation, mais aussi du type dquipements
choisis, de la surface des locaux envisags et, dune manire gnrale, des plans prvus pour
crer et dvelopper votre entreprise. Sauf cas exceptionnel, vous ne pourrez prvoir avec
prcision ce volume dactivit car, parmi les facteurs voqus, certains chapperont votre
contrle (conjoncture conomique, action de la concurrence).
Pour limiter les difficults qui, du fait de cette imprcision, pourraient surgir lors de la
mise en uvre du projet, vous devriez donc construire ce mme projet sur plusieurs scna-
rios dactivit ou, tout au moins, prvoir ce que vous ferez si la ralit correspondait en fait
vos prvisions pessimistes ou optimistes , au lieu de correspondre des conditions
que vous aviez au dpart considres comme normale . En prenant ce type de prcau-
tion, vous rassurerez le banquier et vous vous rassurerez vous-mme, surtout si vous prenez
la peine de justifier les hypothses adoptes.

JUSTIFIEZ LES HYPOTHSES ADOPTES


ET NE MINIMISEZ PAS LES RISQUES
Rien nest plus dsagrable pour un banquier ou pour un associ que dtudier un plan
dont les hypothses reposent sur le seul flair du crateur ou de financer un projet pour
sapercevoir ensuite que ce mme crateur a dissimul les sources de difficults.
Le premier domaine dans lequel on peut apprcier lhonntet et le courage du futur diri-
geant, cest le domaine intellectuel et la meilleure manire de jauger lintress, cest encore
de se poser les questions suivantes.
Le crateur est-il honnte avec lui-mme ? A-t-il le courage de regarder la vrit en
face et a-t-il fait le ncessaire pour justifier ses hypothses ?
Est-il honnte avec ceux quil veut entraner dans son aventure ? A-t-il le courage de
mettre en lumire ses faiblesses et les risques de difficults ?
Contrairement ce quon pense gnralement, les financiers ragissent favorablement
devant des projets qui prsentent clairement les risques ou les faiblesses du futur patron,
condition toutefois que ce dernier conoive ses plans en vue de limiter la porte des points
3 Du projet au plan daction dtaill 107

faibles et quil prvoie des modalits de dsengagement si des difficults venaient remettre
en cause la survie mme du projet.

NOUBLIEZ RIEN, NE LAISSEZ RIEN


DANS LOMBRE
En laborant des plans dtaills pour renforcer vos atouts, vous devrez vous efforcer de
ne rien laisser dimportant dans lombre et vous rflchirez notamment :
aux caractristiques des services et des produits commercialiss ;
la politique de prix, de vente, daprs-vente, de publicit promotion ;
la politique des stocks ;
aux processus de fabrication (pour les entreprises de production) ;
la politique du personnel ;
la politique dinvestissement et de financement (voir chapitre 5) ;
aux outils envisags pour contrler la gestion ;
la structure juridique choisie ;
aux assurances contracter ;
aux sources de conseil dont vous chercherez vous entourer ;
aux formalits que vous effectuerez pour crer officiellement votre entreprise.
Si vous craignez de laisser chapper des lments importants, vous pourriez, si vous le
dsirez, parcourir la check list qui suit, tout en vous gardant de trop rentrer dans le dtail
sinon vous risqueriez de construire une usine gaz.

O
Caractristiques des produits fabriqus, des produits distribus
ou des services commercialiss
Caractristiques techniques.
tat de la mise au point technique des produits (entreprises de fabrication).
Nature des besoins satisfaits par le produit ou le service.
Gamme de produits commercialiss ou fabriqus, cohrence de cette gamme,
importance respective des diffrents lments dans le chiffre daffaires.
Risques dobsolescence.
108 Du projet au business plan

O
March potentiel du produit ou du service (voir chapitre 2)
Caractristiques du march
Nature de la clientle
March en phase de dmarrage ? dexpansion ? de maturit ? de dclin ?
tendue gographique du march
volution prvisible du march (croissance de la clientle, volution de son compor-
tement, de son pouvoir dachat)
Existence de produits ou de services similaires ou de substitution
Localisation de lentreprise (importante pour lvaluation du march potentiel des entre-
prises commerciales, voir chapitre 2).
Concurrence
Existence de normes entre le nombre de clients, limportance du march et le nombre
dentreprises sur ce march ? (contacter les organismes professionnels concerns par
lactivit).
Nombre de concurrents installs dans la zone dinfluence de la future entreprise
Rythme dapparition et de disparition des entreprises concurrentes dans cette zone
Importance de la concurrence exerce par les produits nouveaux
Atouts et faiblesses de lentreprise par rapport aux concurrents (possibilit de diff-
rencier objectivement ou subjectivement les produits ou les services de lentreprise par
rapport ceux des concurrents)
Protections juridiques (brevets, licences, marques)
Autres atouts ( revoir aprs avoir labor le projet dtaill et notamment aprs avoir
tudi les mthodes envisages pour attirer les clients)
Estimation de la part de march et du futur volume dactivit
Hypothse moyenne
Hypothse pessimiste
Hypothse optimiste
( revoir aprs avoir labor le projet dtaill).

O
Mthodes envisages pour attirer les clients
Caractristiques de limage de marque que lon dsire crer dans lesprit des clients
Politique de prix
3 Du projet au plan daction dtaill 109

Prix de revient prvisionnels des produits ou des services (contacter au besoin les
organismes professionnels de la branche concerne)
Cot de la main-duvre
Cot des matires premires ou des marchandises
Frais gnraux
Prix de vente des concurrents et marges habituellement pratiques par ces
concurrents
Marges souhaites par le crateur
Atouts qui permettraient ventuellement de pratiquer des prix plus levs que ceux
des concurrents (service aprs-vente, crdit, qualit de laccueil)
Cot dacquisition de ces atouts
Politique de publicit promotion
Opportunit de la publicit (sur lentreprise, sur ses produits ou ses services)
Budget envisag
Techniques envisages (publicit directe auprs des consommateurs, publicit
indirecte auprs des distributeurs, publicit sur les lieux de vente, promotion)
Techniques utilises par les concurrents
Supports (mdias) exploits par le crateur :
Internet
Presse (spcialise, non spcialise)
Radio
Brochures labores par lentreprise
Autres mdias
Messages et thmes dvelopps par la publicit
Audience des diffrents mdias
Cot de chacun deux
Techniques envisages pour contrler lefficacit de la publicit
Politique de distribution
Le produit est-il demand par le consommateur ou faudra-t-il pousser le consom-
mateur lacheter ? (politique de pull ou de push )
Circuits de distribution utiliser (vente directe au client final vente des interm-
diaires (grossistes, dtaillants, exportateurs) vente par reprsentants exclusifs ou
multicartes vente par internet)
Marges et autres avantages susceptibles de motiver les intermdiaires
Vulnrabilit de la future entreprise par rapport ces intermdiaires
110 Du projet au business plan

Cot de la distribution
Politique de vente
Prsentation des locaux de vente (entreprises commerciales)
Agencement de ces locaux : rpartition des marchandises dans le local, chauffage,
ventilation, clairage
Mode de prsentation des articles
Nature de la publicit effectue sur les lieux de vente
Style de vente adopt (self-service, vente personnalise)
Les vendeurs
Qualits recherches chez les vendeurs
Mthodes de recrutement et de formation
Rmunration
Contrle des vendeurs motivation des vendeurs
Service aprs-vente
Nature du service aprs-vente
Mthodes de livraison
Politique prvue pour les retours
Cot du service aprs-vente
Politique de crdit aux clients
Modes de rglement
Mthodes de contrle des crdits clients
Mthodes dencaissement des crances

O
quipements et stocks ncessaires la vente
quipements ncessaires la vente
Nature des quipements ncessaires (depuis les prsentoirs et les caisses enregistreuses
jusquaux balais et aux tiquettes)
Fournisseurs de ces quipements
Cots dachat, de transport et dinstallation des quipements
Dlais de livraison
Modes de rglement
Documentation ncessaire la vente
Stocks de marchandises ncessaires lors du dmarrage (voir dossier de financement
chapitre 5)
3 Du projet au plan daction dtaill 111

TABLEAU 3.2

Nature
Prix dachat
et quantits Cot Mode Dlais
Fournisseurs + cot
des produits dinstallation de rglement de livraison
de transport
ncessaires

valeur totale des stocks


ncessaires au dmarrage

Estimation du chiffre daffaires maximum possible avec les quipements prvus (cas
dentreprises de commercialisation ou de services, voir chapitre 5)

O
Politique de fabrication (dans le cas dentreprises fabriquant
les produits quelles commercialisent)
Nature des oprations ncessaires la fabrication des produits
Opportunit de sous-traiter tout ou partie de la fabrication
Moyens ncessaires lactivit
Immobilisations
Terrains
Surfaces ncessaires
Cot des terrains
Possibilits de location, cot de location
Possibilits dextension
Constructions
Surfaces ncessaires
Possibilits de louer des locaux existant dj cot de la location
Prix dachat neuf possibilits de leasing
Cot damnagement : rparations ventuelles, quipement (eau, lectricit,
chauffage, air comprim)
Dlais ncessaires lamnagement
Rglementations respecter lors de cet amnagement
Machines et matriels (y compris vhicules de transport)
Nature des machines et matriels ncessaires
Possibilits dachat doccasion, cot dachat
Possibilits de location, prix de la location
112 Du projet au business plan

Possibilits de leasing
Valeur neuf, cot du transport, cot dinstallation
Dlais de livraison et dinstallation
Outillages (idem cas prcdent)
Matriels de bureau

Valeur totale des immobilisations (voir dossier de financement)


Stocks ncessaires
Stocks de matires premires
Stock minimum indispensable lactivit (stock outil ) : nature des matires premires,
fournisseurs, prix dachat, cot du transport, dlais de livraison, mode de rglement
Taux de rotation des stocks : normes de la branche dactivit, taux de rotation espr
Systme envisag pour le suivi des stocks : contrle physique des existants, contrle
des consommations, commandes et suivi des commandes, contrle des arrivages
Cot du suivi des stocks : nombre dheures consacrer par le patron au suivi des
stocks, salaires et charges sociales des employs chargs de suivre les stocks, frais
administratifs
Mthodes envisages pour couler les articles faible rotation (stocks dormants )
Stocks de produits finis et de produits semi-finis (idem point prcdent)
Locaux ncessaires au stockage
Surface
Cot damnagement
Cot de fonctionnement (loyer, chauffage, clairage)

Valeur totale des matires premires, des produits semi-finis


et des produits finis ncessaires lentreprise (voir dossier de financement)
Organisation des ateliers
Organisation physique (disposition des machines, des postes de travail)
Organisation du travail des ouvriers ou des employs
Rpartition des responsabilits
Organisation administrative
Contrle des fabrications

Chiffre daffaires maximum avec les investissements et lorganisation prvus


Politique du personnel
3 Du projet au plan daction dtaill 113

Personnel ncessaire au dmarrage (cadres, employs, ouvriers)


Qualifications requises
Effectifs ncessaires
Possibilit dutiliser du personnel intrimaire, temporaire
Personnel ncessaire par la suite
Mthodes envisages
Pour rechercher le personnel
Pour le slectionner
Pour le former
Cot de la slection et de la formation (nombre dheures consacrer par le dirigeant
cette tche)
Niveau des salaires
Responsabilits confies chaque membre du personnel

L
Vous pourrez remplir cette rubrique aprs avoir labor votre dossier de financement,
voir chapitre 5.
Indiquer quels sont les actifs immobiliss ncessaires au dmarrage et au fonction-
nement de laffaire :
Frais de premier tablissement (honoraires, cot des formalits de cration)
Immobilisations incorporelles et corporelles
Prciser quel est le montant des capitaux susceptibles dtre apports par le crateur
et ses associs puis calculer les crdits long terme qui peuvent tre obtenus du ban-
quier pour financer les actifs immobiliss.
Estimer les financements ncessaires au cycle dexploitation (Besoin en Fonds de Roulement
ou BFR, gal, en premire approximation, (stocks + crdits clients) dettes fournisseurs).
valuer les recettes et charges prvisionnelles des 3 ou 4 premiers exercices (y com-
pris les frais financiers correspondant aux prts long terme destins au financement
des immobilisations)
Prvoir les recettes
Prvoir les charges (achats de marchandises, salaires, frais de transport)
Regrouper les charges et les recettes prvues et dgager une premire estimation des
rsultats dexploitation.
Btir les tableaux de financement qui feront apparatre les financements permanents
ncessaires la couverture des besoins permanents en immobilisations et en BFR.
114 Du projet au business plan

laborer les budgets prvisionnels de trsorerie mois par mois afin de prciser les
besoins de financement court terme. tablir ces budgets de trsorerie pour les 2 ou
3 premiers exercices.
Apprcier le volume des crdits court terme pouvant tre sollicits.
Ajuster les budgets de trsorerie et les comptes de rsultat prvisionnels en y intgrant
les frais financiers.
Dterminer les montants des capitaux propres supplmentaires apporter (financement
des besoins en immobilisations et en actifs circulants non couverts par des crdits
long terme ou moyen terme et par des crdits court terme).
Dresser les bilans prvisionnels pour le premier exercice et pour les 2 ou 3 suivants.

Autres thmes du plan daction


Mthodes envisages pour contrler la gestion de lentreprise
Suivi des dpenses
Suivi de la trsorerie
Suivi des rsultats
Suivi des crdits clients
Suivi des dettes fournisseurs
Suivi des stocks
Choix de la structure juridique
Avantages et inconvnients de la structure juridique choisie
sur le plan de lindpendance
sur le plan de la responsabilit
sur le plan social
sur le plan scal
Possibilit de changer ultrieurement de structure juridique
Couverture des risques
Nature des risques
Mthodes envisages pour les couvrir (assurances, surveillance)
Formalits accomplir pour crer lentreprise (voir la 4e partie)
Formalits juridiques
laboration des statuts
Immatriculation au registre du commerce ou au registre des mtiers
Dpt des brevets, des marques ou des dessins et modles
Formalits scales
Choix du mode dimposition
Dclaration dexistence au sc
Formalits sociales
Formalits concernant lemployeur lui-mme : immatriculation la Scurit sociale, choix
dune caisse de retraite
Formalits concernant les employs : laboration des contrats de travail, immatriculation
la Scurit sociale, visites mdicales
3 Du projet au plan daction dtaill 115

Aprs avoir identifi les facteurs cls de succs, laborez un plan daction qui consis-
tera renforcer vos atouts et liminer vos points faibles.
Prvoyez plusieurs scnarios de niveau dactivit tenant compte de vos atouts et
de ceux de vos concurrents.
Justifiez les hypothses que vous avez adoptes et ne minimisez pas les risques.
Anticipez ce que vous ferez si le niveau dactivit rel correspond votre scnario
pessimiste.
POINTS CLS

Dfinissez les mthodes que vous utiliserez pour attirer vos clients.
valuez les ressources matrielles et humaines dont vous aurez besoin pour mettre
en uvre votre plan daction dtaill.
Entrez dans le dtail mais ne vous noyez pas dans les dtails car vous devrez en
permanence tre prt modifier votre plan pour vous adapter.
chapitre

4
Matrisez lessentiel
de la gestion comptable
et financire
P ossder les qualits dun crateur et trouver la bonne ide ne suffit pas pour lancer
une affaire. Il faut encore surmonter des obstacles ennuyeux si vous ne possdez pas
de formation la gestion des entreprises1.
De nombreuses enqutes, ralises en France par Oso, et aux tats-Unis par Dun and
Bradstreet ou par lUS Department of Commerce, montrent en effet que la principale cause
dchec des petites et moyennes entreprises rside dans le non-respect de quelques prin-
cipes trs simples de gestion comptable et financire.
Assimilez ces quelques notions qui vous permettront, dans lavenir, de suivre lvolution de
votre affaire et, dans limmdiat, de calculer correctement les sommes dont vous avez besoin pour
dmarrer, dvaluer avec ralisme ce que vous pourrez emprunter et ce que vous devrez vous-
mme apporter. Vous vous ferez ainsi apprcier de ceux que vous allez solliciter : les banquiers.

LE BILAN
Le bilan est une photographie de la situation patrimoniale de lentreprise un ins-
tant donn ( la fin dune anne par exemple). Il se prsente sous la forme dun tableau qui

1 Robert Papin a labor un CD-Rom dauto-formation qui permet dassimiler rapidement les notions dveloppes
dans les chapitres 4 et 5. Ce CD-Rom est intitul Ralisez vous-mme le diagnostic financier dune entreprise .
Pour obtenir des informations sur ce CD-Rom, vous pouvez consulter son site Internet www.robertpapin.com
118 Du projet au business plan

comprend deux parties : lactif et le passif. Lactif indique quelle est la valeur des diffrents
biens dont lentreprise dispose (emplois), le passif prcise comment ces biens ont t financs
(origines ou sources de financement).

O
Lactif
Lactif comprend des immobilisations, des actifs circulants et des disponibilits.
Les immobilisations regroupent des biens quun dirigeant ne peut en principe cder sous
peine dobliger son entreprise cesser ses activits. Il sagit :
des immobilisations incorporelles : frais dtablissement, fonds de commerce ou droit
au bail pour un commerant, un artisan ; brevets ou licences, pour un fabricant ;
logiciels ;
des immobilisations corporelles : terrains, constructions, matriels et outillages ;
ventuellement, lorsquil sagit de grandes entreprises, des immobilisations financi-
res : titres de participation dans le capital dautres entreprises (essentiellement des
actions de ces entreprises).
Les actifs circulants rassemblent les stocks, les crances sur les clients et les
disponibilits.
les stocks et en-cours, appels parfois valeurs dexploitation, reprsentent les stocks
de marchandises, de matires premires, de produits semi-finis et de produits finis,
possds par lentreprise ;
les crdits consentis aux clients, considrs comme des valeurs ralisables court
terme car il sagit (en principe) de crances susceptibles dtre ralises (cest--dire
recouvres) facilement et rapidement.
Les disponibilits correspondent aux sommes en banque et en caisse, sommes qui ser-
viront rgler les dpenses courantes.
Notons quen dbut dactif figure une rubrique intitule frais dtablissement. Elle mat-
rialise certaines dpenses engages pour crer lentreprise et considres comme des
investissements de dmarrage (honoraires du notaire ou de lavocat, cot des formalits
dinscription au registre du commerce, frais de premier tablissement : prospection commer-
ciale, publicit). Ces frais dtablissement sont gnralement considrs par le banquier
comme sans valeur, comme des actifs fictifs (voir figure 4.1).
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 119

FIGURE 4.1 Lactif dune entreprise (ct gauche du bilan)

Immobilisations Frais dtablissement


incorporelles
Actifs Fonds de commerce,
immobiliss 1 brevets, logiciels

Terrains
Immobilisations
Constructions
corporelles
Matriels et outillages

Stocks2
de marchandises Ce que
Stocks
de matires premires possde
(valeurs dexploitation)
de produits semi-finis lentreprise
de produits finis

Actifs Crdits accords aux clients ou


Crances compte clients
circulants
Autres crances

Disponibilits
Disponibilits en banque
en caisse

1. Dans le plan comptable, les actifs immobiliss comprennent galement des immobilisations nancires (titres de participation ou
obligations possdes par lentreprise, prts consentis par elle aux associs ou au personnel). Dans les petites entreprises, ces immobilisations
nancires sont le plus souvent absentes ou de faible montant.
2. Il conviendrait de distinguer la partie du stock susceptible dtre cde et celle qui ne peut tre vendue sans provoquer larrt de lactivit.
Le crateur devrait considrer cette dernire partie, dite stock-outil , comme une vritable immobilisation nancer, non pas avec
des emprunts court terme, mais avec des capitaux dits permanents (voir gure 4.2.).

O
Le passif
Le passif permet de connatre lorigine des sommes ayant servi financer lactif. Il englobe
donc les postes suivants.
Les capitaux propres : il sagit du capital initial apport par lexploitant, si ce dernier a
cr seul une entreprise individuelle, ou du capital social apport par les associs, sil sagit
dune socit. Les capitaux propres comprennent galement le bnfice des exercices
antrieurs qui a t mis en rserves ainsi que le rsultat de lexercice considr.
Les dettes financires (ou dettes plus dun an lorigine). Il sagit essentiellement
demprunts auprs de banques, auprs du public (obligations mises par les grandes
entreprises) ou de prteurs divers.
Les dettes circulantes envers :
les fournisseurs ;
ltat (impts dus et non encore rgls) et les caisses sociales (charges sociales dues
et non encore rgles) ;
120 Du projet au business plan

les banques (Dailly, escompte, dcouvert, facilits de caisse 1).


Le plan comptable gnral (PCG), dont les dispositions doivent tre respectes par les
experts-comptables, ne ventile pas les dettes en fonction de leur chance ( long terme,
moyen terme ou court terme) mais en fonction de leur origine :
Les emprunts et dettes auprs des tablissements de crdit. Ils englobent :
les dettes plus dun an qualifies de dettes financires ;
les dettes bancaires moins dun an ou crdits de trsorerie, intituls concours ban-
caires courants (crdits loi Dailly, escompte) et soldes crditeurs de banque (dcou-
verts bancaires, facilits de caisse1).
Les dettes fournisseurs.
Les dettes fiscales et sociales.
Pour analyser un bilan, les financiers continuent cependant de raisonner en terme
dchance des dettes en dissociant notamment les dettes plus dun an (dettes financires)
et les dettes moins dun an (dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales, dettes bancaires
de trsorerie : Dailly, escompte, dcouvert). Ils regroupent galement les capitaux propres
et les dettes plus dun an (dettes financires) sous une rubrique intitule capitaux perma-
nents par opposition aux dettes moins dun an ou dettes circulantes.

FIGURE 4.2 Le passif dune entreprise (vu par le banquier)

Capitaux propres et rserves


Capital personnel (entreprises individuelles) ou capital social (socits)
Capitaux Rserves (bnfices non distribus)
permanents Rsultat de lexercice
Subventions dinvestissement et provisions rglementes
Dettes financires ( plus dun an leur origine)

Dettes court terme (moins dun an) ou dettes circulantes


Fournisseurs
Dettes circulantes
Dettes fiscales et sociales
Autres dettes
Banque (Dailly, escompte, dcouvert)

1 Lescompte permet dobtenir dune banque le rglement immdiat dune traite, dun effet de commerce paya-
ble terme (30 jours, 60 jours, 90 jours). La banque paye la traite au propritaire de leffet aprs avoir dduit des
commissions mais aussi des intrts (des agios) dont le montant est calcul sur la dure qui reste courir entre la
date descompte et lchance de la traite.
La facilit de caisse est une autorisation de dcouvert sur une courte priode (en gnral un mois au maximum).
Les dcouverts se prsentent parfois sous la forme de crdits relais (dans lattente dune rentre prvue dargent)
ou de crdits de campagne (pour le financement des stocks dune entreprise dont lactivit est saisonnire).
Le crdit dit Loi Dailly pourrait tre assimil une forme descompte simplifie. Lentreprise tablit un bordereau
des factures qui seront rgles terme par ses clients. La banque escompte alors leffet et elle en devient propritaire
mme si lentreprise peut conserver les factures lorsque le Dailly est un Dailly non notifi . Si par contre le Dailly
est notifi cela signifie que les clients seront informs que le paiement doit avoir lieu sur les livres de la banque. Si ce
mode de financement est peu utilis cest cause de sa lourdeur et de limpossibilit de mobiliser les crances sur les
particuliers. Cest la raison pour laquelle les banques suggrent souvent aux petites entreprises dassurer leur poste
clients par de lassurance-crdit (Sfac, Euler) et de faire appel aux factors qui se chargeront dencaisser les factures.
Laffacturage est une cession pure et simple de factures.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 121

Notons que ltablissement du bilan en fin danne (ou dexercice) permet de calculer le
rsultat obtenu par lentreprise1. Il faut pour cela faire un inventaire complet de ce que possde
cette entreprise (actif) et en retrancher le montant des capitaux propres et des dettes (passif).
La diffrence constitue alors le rsultat quon ajoute au passif, sil sagit dun bnfice, ou quon
retranche de ce passif, sil sagit dune perte. Cette pratique, qui surprend au premier abord,
trouve sa raison dtre dans le fait quun bnfice constitue une source de financement (comme
les capitaux permanents et les emprunts court terme) alors que les dficits reprsentent une
diminution des possibilits de financement ou, sous une autre forme, des emplois quon aurait
pu dailleurs porter lactif au lieu de les noter avec un signe au passif.
Pour que le bnfice constitue une vritable source de financement, il convient cepen-
dant, dans les socits (SA ou SARL), den retrancher au pralable limpt direct calcul au
taux de 33,33 % des bnfices. Cet impt direct est ajout aux dettes fiscales alors que le
bnfice net est inscrit dans les capitaux propres2.

33 333 dimpt inscrit dans le poste dettes


Bnfice brut 100 000 fiscales
66 667 de bnfice net inscrit en capitaux
propres (rsultat net)

Prcisons toutefois que tout ou partie de ce rsultat peut faire lobjet dune distribution
aux associs ou actionnaires car il sagit dun rsultat avant rpartition .

L
Le plan comptable prvoit trois systmes de prsentation du bilan (et du compte de rsultat) :
le systme de base, le systme abrg (ou simplifi) et le systme dvelopp. Le mode de pr-
sentation respecter est fonction de trois critres : le chiffre daffaires de lentreprise, ses effectifs
en personnel et le montant total de son bilan. Par contre, ladministration fiscale na prvu que
deux prsentations possibles pour les documents qui doivent lui tre remis chaque anne : le
systme simplifi pour les petites entreprises et le systme de base pour les autres.
Le crateur dentreprise peut utiliser le systme abrg mais ce systme nous parat trop
sommaire pour constituer un instrument valable de gestion financire. Nous suggrons par
consquent au futur dirigeant de se familiariser demble avec le systme de base en ngli-
geant toutefois ce stade danalyse les rubriques en italique du tableau 4.1.

1 Rien ne soppose ce que lexercice comptable dune entreprise ne concide pas avec lanne civile et quil se
termine une date autre que le 31 dcembre, par exemple le 30 juin.
2 Le taux de limpt sur les socits peut tre modifi par chaque loi de finances (33,33 % en 2011). Les PME
peuvent bnficier, sous certaines conditions, dun taux allg (15 %) (voir chapitre 13). Le bnfice des entreprises
individuelles est considr comme un revenu personnel du dirigeant. Ce revenu va sajouter aux autres ressources
ventuelles de ce dirigeant avant de subir un impt dont le taux dpendra du montant du revenu et de la situation
familiale de lintress (nombre de parts) voir 4e partie chapitres 9 et 13.
122 Du projet au business plan

TABLEAU 4.1 Prsentation du bilan Bilan au 31 dcembre N


Systme de base
Exercice N Ex. N 1
ACTIF (a) Amort. et prov.
Brut Net Net
( dduire)

(Actionnaires), capital souscrit, non appel a ....................


Immobilisations incorporelles :
Frais dtablissement........................................................
Frais de recherche et de dveloppement ..........................
Concessions, brevets, licences, marques,
procds, logiciels, droits et valeurs similaires ..................
Fonds commercial 1 ..........................................................
Actif immobilis

Autres ..............................................................................
Immobilisations incorporelles en cours .............................
Avances et acomptes .......................................................
Immobilisations corporelles :
Terrains ............................................................................
Constructions ...................................................................
Installations techniques, matriel et outillages
industriels ........................................................................
Autres ..............................................................................
Immobilisations corporelles en cours................................
Avances et acomptes .......................................................
Immobilisations nancires 2 :
Participations....................................................................
Crances rattaches des participations ............................
TIAP (titres immobiliss de lactivit de portefeuille ................
Autres titres immobiliss ....................................................
Prts ................................................................................
Autres ..............................................................................
TOTAL (I)..........................................................................
Stocks et en-cours :
Matires premires et autres approvisionnements ...........
En-cours de production (biens et services) b......................
Actif circulant

Produits intermdiaires et nis .........................................


Marchandises ( revendre en ltat ...................................
Avances et acomptes verss sur commandes.................
Crances 3 :
Crances clients et comptes rattachs c............................
Autres ..............................................................................
Capital souscrit, appel non vers ....................................
Valeurs mobilires de placement d :
Actions propres .................................................................
Autres titres ......................................................................
Instruments de trsorerie ...................................................
rgularisation
Comptes de

Disponibilits ..................................................................
Charges constates davance 3........................................
TOTAL (II) .........................................................................
Charges rpartir sur plusieurs exercices (III)....................
Primes de remboursement des obligations (IV) ....................
carts de conversion Actif (V) ..........................................
TOTAL GNRAL (I + II + III + IV + V) .............................
(1) Dont droit au bail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(2) Dont moins dun an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(3) Dont plus dun an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(a) Le cas chant, la contrepartie du capital souscrit non appel doit gurer distinctement comme premier poste de lactif,
avant les immobilisations incorporelles (tel est le cas ici).
(b) ventiler entre biens, dune part, et services, dautre part.
(c) Crances rsultant de ventes ou de prestations de services.
(d) Poste servir directement sil nexiste pas de rachat par lentreprise de ses propres actions.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 123

TABLEAU 4.2 Prsentation du bilan (suite)


Bilan au 31 dcembre N
Systme de base
Avant rpartition Aprs rpartition
PASSIF
Exercice N Ex. N 1 Exercice N N 1
a
Capital (dont vers) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Primes dmission, de fusion, dapport . . . . .
carts de rvaluation b. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rserves : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capitaux propres

Rserve lgale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rserves statutaires ou contractuelles . . . .
Rserves rglementes . . . . . . . . . . . . . . . .
Autres rserves (facultatives)
Report nouveau (solde crditeur) c
Rsultat net de lexercice (bnce) c
Sous-total : situation nette . . . . . . . . . . . . . . .
Subventions dinvestissement . . . . . . . . . . . .
Provisions rglementes . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL (I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Provisions

risques et

Provisions pour risques . . . . . . . . . . . . . . . . . .


charges
pour

Provisions pour charges . . . . . . . . . . . . . . . . .


TOTAL (II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Emprunts obligataires convertibles . . . . . . . .
Autres emprunts obligataires . . . . . . . . . . . . . .
Emprunts et dettes auprs des tablissements
Dettes (1) et (e)

de crdit 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Emprunts et dettes nancires divers..
Avances et acomptes reus sur commandes
en cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dettes fournisseurs et comptes rattachs d
Dettes scales et sociales . . . . . . . . . . . . . . . .
Dettes sur immobilisations et comptes rattachs
Autres dettes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Produits constats davance . . . . . . . . . . . . . .
larisation
Comptes
de rgu-

TOTAL (III) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(1)

carts de conversion passif (IV) . . . . . . . . . . . .


TOTAL GNRAL (I + II + III + IV)
(1) Dont plus dun an . . . . . . . . . . . . . . . . . .
moins dun an . . . . . . . . . . . . . . . .
(2) Dont concours bancaires courants et soldes
crditeurs de banques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(a) Y compris capital souscrit non appel.
(b) dtailler selon la lgislation en vigueur.
(c) Montant entre parenthses ou prcd du signe moins ( ) lorsquil sagit de pertes.
(d) Dettes sur achats ou prestations de services.
(e) lexception, pour lapplication du (1), des avances et acomptes reus sur commandes en cours.
Dans cette prsentation, les passifs avant rpartition et aprs rpartition ont t juxtaposs pour mettre en vidence les changements qui
vont porter sur les postes rsultat net de lexercice, rserves, report nouveau et autres dettes.
124 Du projet au business plan

Quel que soit le systme adopt, le bilan doit fournir les chiffres de lexercice en cours et
ceux de lexercice prcdent (du moins pour les entreprises ayant dj plus de deux annes
dactivit). Pour lexercice en cours, trois colonnes sont gnralement prvues lactif pour
recevoir les montants bruts, les amortissements et provisions ainsi que les montants nets.
Les montants bruts correspondent au cot dachat ou cot dentre des lments dactif ;
or il se peut que les immobilisations et les actifs circulants aient subi une dprciation depuis
leur date dacquisition. Cette dprciation est matrialise par des amortissements et
provisions qui viennent en dduction des montants bruts et permettent ainsi dobtenir des
valeurs nettes censes correspondre aux valeurs relles la date dlaboration du bilan.
Les montants comptabiliss chaque anne en amortissements et provisions constituent
des charges dexploitation que nous retrouverons dans lanalyse du compte de rsultat.
Le passif du bilan comporte deux colonnes de chiffres qui fournissent des informations
sur lexercice en cours et sur lexercice prcdent. Il est prsent avant rpartition du rsultat
mais on peut galement ltablir aprs rpartition. Dans ce dernier cas il comporte quatre
colonnes (voir tableau 4.1).

Prenons un exemple qui nous permettra de mieux comprendre les modalits de cette rpartition
et supposons quune socit anonyme ralise un bnfice brut de 100 000 et net dimpt de
66 667 . Si lassemble gnrale de ses actionnaires dcide daffecter 30 000 aux dtenteurs
dactions et de laisser le solde en rserve dans lentreprise afin de faciliter lautofinancement de
ses investissements, alors le passif se prsentera de la manire suivante.

FIGURE 4.3

Avant rpartition Aprs rpartition


PASSIF Exercice Exercice Exercice Exercice
N N-1 N N-1

Rserves
Rserve lgale ......................... ............................. ............................. 3 333
Autres rserves 5%
(facultatives)........................... ............................. .............. 33 334
Rsultat net de lexercice ///////////////
(bnfice) ................................ 66 667
actio
nnai
res
Autres dettes ............................... ............................. 30 000
Situation nette ............................. / / / / / / / / / / / / / / // / / / / / / / / / / / / / /

Le poste autres dettes contient, aprs rpartition, la dette de lentreprise envers ses action-
naires. Le poste rserves a t clat entre les rserves facultatives et la rserve lgale,
obligatoire dans les socits anonymes et dans les SARL (5 % du montant des bnfices doi-
vent tre affects la rserve lgale jusqu ce que celle-ci atteigne 10 % du capital social).
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 125

Dans le plan comptable franais, lactif et le passif du bilan contiennent des comptes de
rgularisation intituls charges ou produits constats davance. Une charge constate
davance est une charge comptabilise durant lexercice mais qui concerne lexercice suivant.
Il sagit donc dune vritable crance sur lanne suivante, crance dont linscription se jus-
tifie en actif. Si, par exemple, un loyer trimestriel est pay davance en dcembre, les
mensualits de janvier et fvrier entreront dans cette rubrique. Inversement, les produits
dj comptabiliss mais qui concernent lexercice suivant reprsentent une dette lgard
de cet exercice et il est normal quils figurent au passif.
Le plan comptable utilise le principe du rattachement des crances et des dettes aux
comptes de tiers concerns par ces crances ou ces dettes. Cela signifie que le poste
crances clients et comptes rattachs regroupe toutes les crances sur ces clients, que ces
crances soient rgles par chque ou par des effets de commerce, quil sagisse de crances
matrialises par des factures ou de produits dj expdis mais dont les factures nont pas
encore t transmises (crances nes mais non encore constates). Enfin, ce mme poste
crances clients contient les frais de port, les rabais, remises ou ristournes ou, inversement,
les intrts ou les frais qui pourraient tre rclams aux clients payant tardivement leur
dette.
De la mme manire, les intrts recevoir sur les valeurs mobilires de placement seront
inscrits dans la rubrique rserve ces valeurs mobilires.
Pour respecter le mme principe, le poste fournisseurs et comptes rattachs contiendra
le montant des factures non encore reues sur des biens dj rceptionns, les frais ven-
tuels affrents aux dettes fournisseurs ainsi que les emballages rendre.
Enfin, la date dtablissement du bilan, il conviendrait logiquement dajouter au poste
Emprunts et dettes auprs des tablissements de crdit le montant des intrts dus mais
non encore rgls cette date.

I
Lactif contient dautres rubriques que lon trouve rarement dans le bilan des entreprises
nouvelles.

O
Les immobilisations financires
Il sagit, nous lavons dit, des titres de participation au capital de socits, titres que len-
treprise na pas lintention ou la possibilit de cder brve chance. Tel est notamment le
cas des titres concernant des socits filiales avec lesquelles lentreprise entretient des rela-
tions commerciales ou industrielles troites.
Par contre, les titres (actions ou obligations) acquis en vue de raliser un simple gain en
capital ou un revenu brve chance figurent dans la rubrique valeurs mobilires de pla-
cement. Cette rubrique apparat dans les actifs circulants aprs le poste crances.
126 Du projet au business plan

O
Les stocks et en-cours
Les comptables distinguent nettement les marchandises achetes et revendues en ltat
par les entreprises commerciales ou les branches ngoce des entreprises industrielles et les
matires premires qui permettent ces entreprises industrielles dlaborer des produits
finis. Le poste stocks contient galement des produits semi-finis ou en-cours de production
(biens et services). Il sagit de produits ou services qui sont inachevs la fin de lexercice.
Ces en-cours reprsentent des sommes importantes dans certaines activits (btiment,
construction navale, fabricants de produits cycle long).
Lvaluation des stocks soulve parfois des problmes dlicats car elle est faite au cot
dachat, pour les matires premires et marchandises, ce cot dachat incluant les frais acces-
soires dachat (frais de transport, de manutention, de stockage) et au cot de production
pour les en-cours et les produits finis. Ces problmes sembleraient aisment surmontables
lorsquils concernent des marchandises ou des matires premires. En ralit, durant lexer-
cice, lentreprise ralisera peut-tre des achats nombreux dune mme marchandise ou
matire premire des prix diffrents et lon doit sinterroger sur le prix quil conviendra de
retenir pour valuer les marchandises ou matires premires en stock la fin de lexercice.
Le plan comptable gnral et le fisc admettent trois mthodes de calcul :
la mthode premier entr premier sorti ou mthode FIFO (First In First Out) ;
la mthode du cot moyen pondr aprs chaque entre ;
la mthode du cot moyen de priode de stockage.
La dernire mthode, que nous suggrons au crateur, permet de calculer directement, en
fin dexercice, la valeur du stock ds lors que lon connat la dure moyenne de stockage des
articles considrs. Si, par exemple, ces articles restent en moyenne trois mois en stock, on
retiendra le cot moyen dachat durant les trois derniers mois de lexercice. Si, par exemple,
durant ces trois derniers mois, une entreprise a achet 200 chemises 10 et 300 chemises
du mme modle 15 , le cot moyen pondr pour cette priode de stockage sera :
(200 x 10 ) + (300 x 15 ) = 6 500 = 13 .
500 500
Rappelons que le cot dachat des marchandises ou des matires premires ne comprend
pas uniquement leur prix dachat. Il englobe aussi les frais dachat (cot du transport, frais
de manutention, commissions, droits de douane). La plupart des entreprises valuent ces
frais en pourcentage du prix dachat (ex. 6 % des achats de marchandises) ce pourcentage
tant le plus souvent obtenu en comparant, pour lexercice coul, le montant total des frais
dachat au montant total des achats.
Lvaluation du cot des produits finis, et des en-cours de produits ou services fabriqus
par lentreprise, soulve des problmes beaucoup plus dlicats car ce cot doit intgrer
toutes les charges directes et indirectes engages dans llaboration de ces produits. Il sagit
non seulement du cot dachat des matires premires intgres dans les produits consi-
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 127

drs, mais galement des frais de main-duvre directe correspondant au nombre dheures
consacres directement par les ouvriers la fabrication de ces produits. Il sagit aussi des
charges indirectes qui peuvent tre raisonnablement rattaches cette mme laboration :
quote part du salaire des contrematres chargs de surveiller les ateliers, quote part des frais
dlectricit, de loyer Le plan comptable prvoit cependant des exceptions quelque peu
surprenantes puisquil exclut les frais indirects dadministration gnrale (frais de secrtariat,
de direction gnrale), les frais de recherche-dveloppement et les frais financiers (intrts
des emprunts).

O
Les avances et acomptes verss sur commande
Ils constituent, comme les stocks ou les crances clients, des actifs circulants car il sagit
davances verses par lentreprise des fournisseurs qui nont pas encore livr. Le plan comp-
table ne les intgre cependant pas dans les crances car elles ne donneront pas lieu des rentres
dargent, moins que les fournisseurs nhonorent pas les commandes quils ont reues.

O
Capital souscrit, non appel et capital souscrit, appel non vers
Le crateur qui choisit le cadre juridique de la socit anonyme doit disposer dun capital
minimum de 37 000 . Il peut cependant se contenter den verser la moiti seulement la
cration, les 50 % restants tant librs sur une priode de 5 ans compter de la date de
cration.
Son bilan initial se prsentera donc de la manire suivante :
ACTIF PASSIF
Capital souscrit non appel 18 500 Capital (dont vers 18 500) 37 000

lissue du premier exercice, la socit appellera, par exemple, 1/5e du capital non appel
soit 3 700 et le bilan se prsentera de la manire suivante avant versement de ce mon-
tant par les actionnaires :
ACTIF PASSIF
Capital souscrit non appel 14 800 Capital (dont vers 18 500) 37 000
(18 500 3 700)
Capital souscrit appel non vers 3 700

Aprs versement des 3 700 au compte bancaire de lentreprise, le bilan deviendra :


ACTIF PASSIF
Capital souscrit non appel 14 800 Capital (dont vers 22 200) 37 000
Capital souscrit appel non vers 0 (18 500 + 3 700)
Banque 3 700
128 Du projet au business plan

Le plan comptable inscrit le capital non appel dans le haut de lactif car une simple lec-
ture du bilan ne permet pas den connatre les dates dencaissement (dans lexercice ? dans
plusieurs annes ?). Les banques liminent dailleurs souvent les sommes correspondantes
de leurs tudes financires dautant quelles nignorent pas que dans certaines socits de
famille ces sommes ne seront jamais libres. Par contre, linscription en crances du capital
appel non vers se justifie parfaitement puisquil sagit dune crance sur les actionnaires,
crance dont le versement est exigible court terme.

Charges constates davance et charges rpartir sur plusieurs exercices


Ces deux postes, qui constituent les comptes de rgularisation de lactif, sont curieu-
sement spars par une ligne rserve au total de lactif circulant. Les charges constates
davance, nous lavons dit, trouvent naturellement leur place dans ces actifs circulants
puisquil sagit de dpenses dj comptabilises mais qui concernent lexercice venir
(loyers, abonnements des revues, petites fournitures de bureau non consommes durant
lexercice).
Avant 2005, le poste charges rpartir sur plusieurs exercices permettaient damortir,
dtaler sur plusieurs exercices (5 ans au maximum), des frais de dmarrage dusines, de lan-
cement demprunts, dacquisition dimmobilisations (honoraires, frais dactes, droits de
mutation). En application des normes dites IFRS, ces frais, selon leur nature, doivent tre
maintenant ajouts au montant des immobilisations ou ports en charges. Seuls des frais
dmission demprunts peuvent apparatre en charges rpartir.

Q
Le passif contient lui aussi des rubriques qui mritent quelques explications si lon veut
viter de dcourager prmaturment les crateurs qui dsirent se familiariser avec la
comptabilit.

O
Les rserves
La rserve lgale concerne, nous lavons dit, les socits anonymes et les SARL qui sont
tenues de mettre en rserve chaque anne 5 % de leurs bnfices nets jusqu concurrence
dun montant gal 10 % du capital social (jusqu concurrence de 1 850 si ce capital est
de 37 000 ).
Le solde de ces bnfices, soit 95 % de leur montant, peut faire lobjet dune distribution
aux actionnaires moins quil ne soit conserv dans lentreprise. Il vient alors sajouter aux
rserves statutaires (ventuellement prvues par les statuts de lentreprise) ou aux rserves
facultatives. Ces rserves facultatives peuvent tre ultrieurement distribues aux action-
naires (un cas trs rare) ou laisses telles quelles dans le bilan, moins quelles ne soient
transformes en augmentation de capital.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 129

O
Le report nouveau
Si, durant un exercice, lentreprise enregistre un rsultat dficitaire, elle inscrira ce rsultat
au passif avec le signe dans la rubrique intitule rsultat net de lexercice. Ce dficit est
ensuite transfr (toujours avec son signe ) dans la rubrique report nouveau1.
Supposons, par exemple, quune socit ait support un dficit de 6 000 durant lanne
N 1. Ce dficit apparatra de la manire suivante :
AVANT RPARTITION APRS RPARTITION
PASSIF
Exercice N 1 Exercice N 1
Rsultat net de lexercice 6 000 /////////////
Report nouveau ///////////// 6 000

Supposons maintenant que cette mme socit ralise un bnfice avant impt de
20 000 durant lexercice N. Limpt direct sera calcul sur la diffrence entre le rsultat
de lexercice et le report nouveau, cest--dire sur 20 000 6 000 = 14 000 en
raison du report fiscal des dficits.
Si le taux dimposition est de 33,33 %, limpt sera donc de 4 666 2 (33,33 % de 14 000 )
et le rsultat net de 20 000 4 666 = 15 334 .
En fin dexercice N le bilan avant rpartition apparatra comme suit :
AVANT RPARTITION
PASSIF
Exercice N
Report nouveau 6 000
Rsultat net de lexercice 15 334
20 000 33,33 % de (20 000 6 000)

impt direct : 4 806

Dettes scales et sociales 4 666


(impt sur les bnces)

Compte tenu du dficit antrieur, lentreprise ne pourra mettre en rserve ou distribuer


que 15 334 6 000 = 9 334 .

1 Notons quune socit peut galement inscrire dans ce report nouveau un bnfice report dans lattente dune
dcision dfinitive de distribution ou de mise en rserves, dcision qui sera prise la fin de lexercice suivant par
lassemble gnrale.
2 Le montant de limpt doit tre arrondi leuro le plus proche ( 4 946 pour 4 946,20).
130 Du projet au business plan

Si cette somme est mise en rserve, le bilan aprs rpartition se prsentera comme suit,
aprs dotation de la rserve lgale :
PASSIF AVANT RPARTITION APRS RPARTITION
Exercice N Exercice N 1 Exercice N Exercice N 1

Rserve lgale 467


(5 % de 9 334 = 467 )
Rserve facultative 8 867
(9 334 467)
Report nouveau 6 000 ////////
Rsultat net de lexercice 15 334 ////////
Dettes scale et sociale 4 666 4 666

O
La situation nette
La situation nette est gale la somme capital + rserves + report nouveau (aprs rpar-
tition du rsultat). Cette somme diffre du total des capitaux propres par la prsence ventuelle
de subventions et de provisions rglementes. Ces subventions et provisions subiront tt ou
tard limpt sur les bnfices (voir compte de rsultat), cest pourquoi il conviendrait logique-
ment den ajouter uniquement les 2/3 du montant la situation nette pour dterminer les
capitaux propres et de considrer le tiers restant comme des dettes fiscales potentielles. Cest
dailleurs comme cela que procdent la plupart des financiers lorsquils analysent un bilan.

O
Les subventions dinvestissement
Quels sont les crateurs qui ne se sont pas proccups des primes et subventions accor-
des par ltat ou par les conseils rgionaux ? La plupart de ces primes et subventions, et
notamment les primes lamnagement du territoire (PAT), sont fiscalement considres
comme des subventions dinvestissement. ce titre, elles apparaissent au bilan dans les capi-
taux propres. En ralit, comme les provisions rglementes, ces subventions subiront tt
ou tard limposition car elles seront rintgres en produits exceptionnels au compte de
rsultat. Si lentreprise est sous forme de socit, (impt de 33,33 % sur les bnfices), on
peut donc considrer ces subventions comme des capitaux propres pour environ 66 % de
leur montant et comme un impt diffr pour le solde.
Le montant de subventions rintgr chaque anne en produits doit tre au moins gal
au montant de lamortissement des biens quelles ont permis de financer1.

1 Le fisc donne aux entreprises la possibilit damortir les immobilisations acquises grce des subventions.
Comme il serait anormal que ces entreprises comptabilisent des charges damortissement concernant des immobilisa-
tions quelles nont pas payes de leurs deniers, ladministration les oblige comptabiliser en produits des montants
quivalents au montant des amortissements ce qui neutralise lensemble en terme de rsultat. Notons que rien nin-
terdit une entreprise de porter en produits la totalit de la subvention ds son anne de rception. Cette solution
peut tre intressante si lexercice est dficitaire.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 131

Si la subvention a servi au financement dune machine amortissable en 5 ans, il conviendra


chaque anne dinscrire en produits exceptionnels 1/5e de la subvention et de rduire du
mme montant, au passif, le poste subventions dinvestissement.
Si la subvention a permis de financer de grosses rparations amortissables en 10 ans, il
conviendra de porter en produits 1/10e de la subvention. Enfin, si cette subvention a t consa-
cre lacquisition dun btiment amortissable en 20 ans, il faudra chaque anne comptabiliser
en produits 1/20e de la subvention.
Si la subvention est utilise pour la cration ou lacquisition dimmobilisations non amor-
tissables, elle peut tre rapporte par fractions gales au rsultat des annes pendant
lesquelles ces immobilisations sont inalinables aux termes du contrat accordant la
subvention.
La plupart des aides publiques sont exclusivement rserves des investissements en
matriels et machines, mais dautres nont pas daffectation spcifique. Le crateur peut alors
choisir, en fonction de considrations fiscales, de les consacrer des actifs amortissables
plus ou moins rapidement.
Affecter la subvention un bien amortissable trs vite, cela permettra peut-tre dam-
liorer un rsultat qui aurait t dficitaire en labsence des produits exceptionnels constitus
par la rintgration de la subvention.
Affecter au contraire la subvention une immobilisation amortissable sur une longue
priode, cela revient rduire chaque anne limposition en ltalant sur une dure plus
leve. Cela permet galement de tirer profit de linflation car 100 verss au fisc dans
20 ans, cela reprsente une somme beaucoup plus faible que 100 verss dans 2 ans ou
5 ans1. Notons que si le crateur oublie daffecter une subvention dinvestissement, il perdra
fiscalement la possibilit dtaler dans le temps la reprise de cette subvention en produits.

O
Les provisions pour risques et provisions pour charges
(appeles dsormais provisions )
Leur contenu sera dtaill dans lanalyse du compte de rsultat.

O
Les emprunts et dettes auprs des tablissements de crdit
Le plan comptable, nous lavons dit, ne distingue pas, dans le bilan, les dettes bancaires
long terme ou moyen terme des crdits de trsorerie. Cependant, un renvoi en bas de bilan
prcise quel est le montant de ces crdits bancaires de trsorerie : concours bancaires cou-
rants (Dailly, escompte) et soldes crditeurs de banque (soldes crditeurs pour le banquier
mais dbiteurs pour lentreprise car il sagit notamment des dcouverts bancaires).

1 Si, du fait de linflation, la monnaie se dprcie chaque anne de 5 %, une somme de 10 000 verser dans
10 ans ne reprsente plus aujourdhui que 10 000 1,0510 = 6 135 .
132 Du projet au business plan

O
Les avances et acomptes reus sur commandes en cours
Il sagit davances reues de clients que lentreprise na pas encore livrs. Ces dettes vien-
dront par consquent en dduction des crances clients, sauf si lentreprise nhonorait pas
les commandes quelle a reues.

O
Les dettes fiscales et sociales
Ce poste regroupe les impts directs ou indirects dus ladministration fiscale (impt sur
les socits, TVA), ainsi que les charges sociales non encore acquittes.

C
Le bilan fournit une photographie de lentreprise la date de son laboration mais cette
photographie est parfois incomplte. Par ailleurs, ce document ne fournit pas dinformations
sur lorigine du bnfice ou de la perte raliss.

O
Une photographie incomplte
La photographie de lactif ne concerne en effet que le patrimoine de lentreprise, que les
actifs sur lesquels elle possde des droits de proprit. Elle ne concerne donc pas les biens
en location durable (location dun immeuble) ou en crdit-bail (leasing) qui constituent pour-
tant des moyens durables de production, au mme titre que les biens en pleine proprit. De
mme, la photographie du passif nenglobe pas les dettes qui correspondraient ces biens
sils avaient t achets par lentreprise.
Si la valeur des biens lous ou financs par leasing est importante, il serait intressant
den ajouter le montant lactif (et dajouter galement au passif les dettes qui devraient
leur correspondre) afin dobtenir un bilan conomique et financier qui irait ainsi au-del
dun simple bilan comptable et juridique.

O
Une absence dinformations sur lorigine des bnfices ou des pertes
Le bilan ne prcise pas si ces bnfices ou ces pertes proviennent de lexploitation nor-
male de laffaire, sils rsultent doprations financires ou de faits exceptionnels. Aussi,
tout dirigeant dsireux dobtenir ce type de renseignement devra-t-il tenir une comptabi-
lit dite comptabilit de gestion afin de pouvoir dresser un tableau intitul compte de
rsultat.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 133

LE COMPTE DE RSULTAT

L
Le compte de rsultat de lexercice est un tableau qui regroupe lensemble des produits
et des charges dune entreprise. La diffrence entre ces produits et ces charges constitue le
rsultat, qui sinscrit du ct des charges, sil sagit dun bnfice, du ct des produits, sil
sagit dune perte. Ce type dcriture, qui peut choquer le bon sens, nest quun procd qui
permet dobtenir le montant du rsultat par soustraction des produits et des charges1.
Ces charges et produits sont ventils en charges et produits dexploitation (affrents lex-
ploitation normale de lentreprise) charges et produits financiers (rsultant des oprations
demprunts ou de prts)2 et enfin, charges et produits exceptionnels (pertes exceptionnelles
dues lincendie dun btiment, un vol ou des amendes3 ; profits exceptionnels rsultant par
exemple de la vente dun immeuble un prix suprieur son prix dacquisition).

FIGURE 4.4 Le compte de rsultat regroupe les charges et les produits


Charges Produits

Source : CD-Rom de Robert Papin laborer sans di cult une demande de nancement

1 Les comptables naccepteront gure un tel raisonnement car pour eux une charge est simplement un emploi et un
produit une ressource. Le fonctionnement des comptes leur parat donc vident mais il se pourrait que pour accepter
une telle vidence les crateurs soient obligs de fournir un srieux effort de rflexion.
2 Les intrts dun emprunt sont des charges la diffrence du remboursement du capital emprunt. Cette opration
de remboursement est souvent intitule amortissement financier, ne pas confondre avec lamortissement comptable.
3 Une amende pour infraction la circulation nest pas dductible des bnfices imposables. Si lentreprise linscrit
en charges, le fisc la rintgrera dans les bnfices.
134 Du projet au business plan

Les charges et produits dexploitation permettent dobtenir le rsultat dexploitation. La


somme du rsultat dexploitation et du rsultat financier fournit le rsultat courant. La somme
du rsultat courant et du rsultat exceptionnel permet dobtenir le rsultat net (aprs dduc-
tion de limpt sur le bnfice).

FIGURE 4.5 Le compte de rsultat regroupe les charges et les produits

Rsultat
courant

Rsultat
exceptionnel

Impt sur
le bnfice

Source : CD-Rom de Robert Papin laborer sans di cult une demande de nancement

Comme pour le bilan, trois modes de prsentation du compte de rsultat sont prvus par
le plan comptable. L encore il nous parat prfrable dviter la facilit et dutiliser demble
le systme de base en laissant de ct le systme abrg ou simplifi.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 135

TABLEAU 4.3 Le compte de rsultat


Systme de base
CHARGES
Exercice N Exercice N 1
(hors taxes)
Charges dexploitation 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Achats de marchandises a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Variation de stock b . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Achats de matires premires et autres approvisionnements a
Variation de stock b . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autres achats et charges externes
Impts : taxes et versements assimils autres quimpts sur les
bnces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Salaires et traitements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Charges sociales
Dotations aux amortissements et aux provisions :
Sur immobilisations : dotation aux amortissements c . . . . . . . . . . . .
Sur immobilisations : dotation aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sur actif circulant : dotation aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pour risques et charges : dotation aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . .
Autres charges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL des charges dexploitation (I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quote-part de rsultat sur oprations faites en commun (II) . . . . . . . . . . . . .
Charges nancires
Dotations aux amortissements et aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . .
Intrts et charges assimiles 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Di rences ngatives de change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Charges nettes sur cession de valeurs mobilires de placement . . . . . .
TOTAL des charges nancires (III) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Charges exceptionnelles
Sur oprations de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sur oprations en capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dotations aux amortissements et aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL des charges exceptionnelles (IV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Participation des salaris aux rsultats (V) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Impts sur les bnces (VI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL des charges (I + II + III + IV + V + VI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Solde crditeur = bnce 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL GNRAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
* Y compris : redevances de crdit-bail mobilier . . . . . . . . . . . . . . . . .
redevances de crdit-bail immobilier . . . . . . . . . . . . . . .
(1) Dont charges a rentes des exercices antrieurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(2) Dont intrts concernant les entreprises lies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(3) Compte tenu dun rsultat exceptionnel avant impts de . . . . . . . . . . . . . . .
(a) Y compris droits de douane
(b) Stock initial moins stock nal : montant de la variation en moins entre parenthses ou prcd du signe ( )
(c) Y compris ventuellement dotations aux amortissements des charges rpartir


136 Du projet au business plan

TABLEAU 4.3 Le compte de rsultat (suite)


PRODUITS
Exercice N Exercice N 1
(hors taxes)
Produits dexploitation 1 :
Ventes de marchandises .................................................................
Production vendue (biens et services) a
Sous-total (A) Montant net du chi re da aires ............................
dont lexportation :
Production stocke b .......................................................................
Production immobilise ..................................................................
Subventions dexploitation..............................................................
Reprises sur provisions (et amortissements) transferts de charges ..
Autres produits ...............................................................................
Sous-total (B)
TOTAL des produits dexploitation (A + B) (I).................................
Quote-part de rsultat sur oprations faites en commun (II) .................
Produits nanciers :
De participations 2 ..........................................................................
Dautres valeurs mobilires et crances de lactif immobilis 2 ...........
Autres intrts et produits assimils 2 ...............................................
Reprises sur provisions et transferts de charges .............................
Di rences positives de change .......................................................
Produits nets sur cessions de valeurs mobilires de placement ..........
TOTAL des produits nanciers (III) ................................................
Produits exceptionnels :
Sur oprations de gestion ...............................................................
Sur oprations en capital ................................................................
Reprises sur provisions et transferts de charges ..............................
TOTAL des produits exceptionnels (IV) .........................................
TOTAL des produits (I + II + III + IV). ...............................................
Solde dbiteur = perte 3...................................................................
TOTAL GNRAL .........................................................................
(1) Dont produits a rents des exercices antrieurs ...................................
(2) Dont produits concernant les entreprises lies ........................................
(3) Compte tenu dun rsultat exceptionnel avant impts de ........................
(a) inscrire, le cas chant, sur des lignes distinctes
(b) Stock nal moins stock initial : montant de la variation en moins entre parenthses ou prcd du signe ( )
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 137

O
Le chiffre daffaires
Le chiffre daffaires dune entreprise correspond aux ventes de marchandises revendues
en ltat sans transformation par les entreprises de ngoce et aux ventes de produits trans-
forms pendant lexercice par les entreprises de fabrication. Ces ventes de produits finis
figurent dans la rubrique production vendue.

O
La production
La production dune entreprise de transformation est en ralit constitue de 3 lments :
la production vendue, la production stocke et la production immobilise.
La production immobilise correspond la valeur des produits fabriqus par lentreprise
durant lexercice pour sa propre utilisation, par exemple un btiment de stockage fabriqu
par une entreprise de construction, des machines par une entreprise industrielle.
La production immobilise est un poste pige dont lintitul peut prter confusion.
Il ne sagit pas dun stock, sinon il figurerait dans le compte dactif portant ce nom, mais dune
variation de stocks de produits semi-finis (den-cours) et de produits finis durant lexercice.
Cette variation de stock traduit laugmentation des stocks de ces en-cours et produits finis.
Elle sexprime par la diffrence entre le stock final et le stock initial.

production stocke =
stock final stock initial de produits semi-finis et de produits finis
Si, durant un exercice, une entreprise a travaill uniquement pour accrotre ses stocks ou
pour fabriquer ses propres immobilisations son chiffre daffaires sera nul et cela pourrait tra-
duire la difficult de trouver des clients. Un diagnostic du compte de rsultat devrait donc
logiquement sintresser en premier lieu au chiffre daffaires de lentreprise et la structure
de sa production, si du moins ce diagnostic concerne une entreprise de fabrication.

O
Les subventions dexploitation
Les subventions dexploitation reues par lentreprise ont pour but, comme leur nom lin-
dique, de financer lexploitation de celle-ci. Tel est notamment le cas des primes rgionales
la cration dentreprises (PRCE), des primes rgionales lemploi, des subventions accordes
par les fonds rgionaux daide au conseil (FRAC) ou des subventions verses une entreprise
de bus pour le ramassage scolaire. Ces subventions doivent tre inscrites en produits pour
la totalit de leur montant lanne mme de leur obtention. Elles subissent donc, la fin de
cette mme anne, limposition sur les bnfices (33,33 % sil sagit dune socit).
138 Du projet au business plan

Les subventions dinvestissement qui apparaissent au passif du bilan dans les capitaux
propres ont un rgime fiscal diffrent car elles ont pour vocation favoriser les investisse-
ments de lentreprise. Les immobilisations (en btiments, matriels) finances par ces
subventions peuvent tre amorties et les amortissements peuvent tre inscrits en charges
fiscalement dductibles alors que lentreprise na pas financ elle-mme les immobilisations
concernes. Pour corriger cette anomalie, une fraction des subventions dinvestissement doit
tre porte chaque anne en produits exceptionnels au compte de rsultat. Cette fraction
est calcule au prorata de la dure damortissement des immobilisations finances par ces
subventions. Si celles-ci ont servi financer une machine amortissable en 5 ans, il conviendra
chaque anne dinscrire en produits exceptionnels 1/5e de la subvention et de rduire du
mme montant le poste subventions dinvestissement au passif du bilan.

O
Limpt sur les bnfices
La colonne des charges comporte une rubrique consacre aux impts sur les bnfices,
rubrique qui ne concerne que les socits (SA ou SARL). La comptabilisation de ces impts
permet dobtenir un bnfice net dimpts directs, ces impts tant calculs sur la diffrence
des produits et des charges acceptes par le fisc en appliquant cette diffrence un taux
dimposition qui, nous lavons dit, est de 33,33 % en 20111.

O
Les variations de stocks (Attention ! poste pige )
Dans les charges du compte de rsultat deux postes risquent de donner quelques maux
de tte au crateur dentreprise : il sagit des postes variation de stock de marchandises et
variation de stock de matires premires. Il est indispensable que le crateur en connaisse
les modalits de calcul avant dlaborer son dossier financier car ce dernier devra tenir
compte de ces variations de stock, comme il tiendra compte de la production stocke dont
nous savons maintenant quelle reprsente une variation de stock de produits semi-finis et
de produits finis, variation de stock qui, elle, figure en produits au compte de rsultat.
Supposons que lentreprise soit une entreprise commerciale qui revende des marchan-
dises achetes en ltat et supposons quen dbut et en fin dexercice les stocks soient nuls
ou quils soient dune valeur identique. Le rsultat sobtiendra de la manire suivante :

rsultat de lexercice = (ventes de marchandises) (achats de marchandises)

1 Rappelons que limposition sur le bnfice des entreprises individuelles ne figure pas dans le compte de rsultat
ni dans le bilan car ce bnfice est considr comme un revenu personnel du chef dentreprise. Il subit une imposi-
tion dont le taux varie avec la situation familiale de lintress (nombre de parts) et avec le montant de ses autres
revenus.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 139

Si, par contre, en fin danne le stock final de marchandises est suprieur au stock initial,
lexcdent constituera un vritable accroissement de richesses, quil faudra ajouter la dif-
frence prcdente pour obtenir le rsultat.

rsultat de lexercice = (ventes achats) + (stock final de marchandises


stock initial de marchandises)

Supposons maintenant que le crateur soit la tte dune entreprise industrielle et quil
achte des matires premires pour les transformer en produits finis. Il se pourrait que tous
ces produits finis ne soient pas vendus durant lexercice et que, par consquent, le stock final
de produits finis soit suprieur au stock initial.
Le rsultat sexprimera alors par la relation suivante :

rsultats de lexercice = (produits - charges) + augmentation des stocks


de matires premires + augmentation des stocks de produits finis

Laugmentation des stocks de produits finis, cest--dire la diffrence stock final stock
initial de produits finis, est inscrite dans la colonne des produits du compte de rsultat sous
la rubrique production stocke.
Par contre, les variations de stocks concernant les achats de matires premires ou de
marchandises sont portes en charges or ces charges seront retranches des produits pour
le calcul du rsultat de lexercice. On commettrait donc une erreur si on exprimait les varia-
tions de stock de ces matires premires ou marchandises par la diffrence stock final stock
initial car les accroissements de stock viendraient alors augmenter les charges et diminuer
le rsultat au lieu de laugmenter. Pour viter cela, une seule solution :

exprimer les variations de stock de marchandises


ou matires premires figurant en charges par la diffrence
stock initial stock final au lieu de lexprimer par la diffrence
stock final stock initial.

Exemple
Une entreprise commerciale ralise durant un exercice les oprations suivantes :
Achats de marchandises : 500 Ventes de marchandises : 1 500
Stock initial de marchandises : 100
Stock final de marchandises : 150
Le stock ayant augment de 50 (150 100 ), le rsultat est gal :
(ventes achats) + 50 = (1 500 500 ) + 50 = 1 050 .
Ce rsultat peut sexprimer de la manire suivante :
Rsultat = ventes (achats + variation de stock)
Produits Charges
Rsultat = ventes (achats + stock initial stock final)
Variation de stock
140 Du projet au business plan

Rsultat = 1 500 [500 + (100 150 )]


Rsultat = 1 500 (500 50 ) = 1 500 450 = 1 050
Notons que laugmentation de stock est venue accrotre le rsultat car elle a t porte en dimi-
nution des charges. Si nous avions exprim la variation de stock par stock final stock initial, notre
rsultat aurait t erron car les 50 daugmentation du stock auraient augment les charges au
lieu de les diminuer.
Prenons maintenant lexemple dune entreprise industrielle qui transforme des matires premires
en produits finis et dont les donnes dexploitation sont les suivantes :
Achats de matires premires : 500 Ventes de produits finis : 1 500
Stock initial de matires premires : 100 Stock final de produits finis : 350
Stock final de matires premires : 150 Stock initial de produits finis : 200
Le rsultat de cette entreprise est le suivant :
Rsultat = (ventes de produits finis + variation de stock (achats + variation de stock
de produits finis) de matires premires)
Stock final stock initial Stock initial stock final

Rsultat = [1 500 + (350 200 )] [500 + (100 150 )]


Rsultat = 1 650 450 = 1 200
Si limpt sur les bnfices est de 33,33 % (400 ), le compte de rsultat se prsentera de la
manire suivante :

Charges Produits
Achats de matires premires 500 Ventes de produits nis 1 500

Variation de stock de matires premires 50 Production stocke 150


(stock initial stock nal) (stock nal stock initial de
Impt sur les bnces 400
produits nis : (350 200 )

Bnce (net dimpt) 800

Total 1 650 Total 1 650

Si les explications qui prcdent vous paraissent confuses, souvenez-vous simplement que
les variations de stock de marchandises ou matires premires figurent en charges et quelles
doivent sexprimer par la diffrence stock initial stock final.
Par contre, nous lavons dit, les variations de stock de produits finis ou semi-finis figurent
en production stocke, dans la colonne des produits, et elles doivent sexprimer par la diff-
rence stock final stock initial.
Souvenez-vous galement que les stocks (et par consquent les variations de stock) sont
valus leur cot de production par lun des trois procds autoriss par le plan comp-
table : procd premier entr premier sorti, procd du prix de revient moyen pondr
aprs chaque entre ou du prix de revient moyen pondr calcul sur la dure moyenne de
stockage une source supplmentaire de tracas pour le crateur dentreprise !
Notons que, dans le compte de rsultat, les charges et produits sont enregistrs hors
taxes (hors TVA) car la taxe sur la valeur ajoute nest pas supporte par lentreprise.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 141

Supposons en effet que celle-ci achte une marchandise au prix de 200 hors TVA et quelle la
200 19,60
revende 336 hors TVA. Au fournisseur elle paiera la TVA sur 200 soit = 39,20
100
(si le taux de TVA est de 19,60 %). De son ct, elle recevra du client la TVA sur le prix de vente
336 19,60
de 336 soit = 65,86 .
100
La diffrence entre cette TVA reue et celle paye au fournisseur (soit 65,86 39,20 )
doit tre verse ladministration fiscale. Lentreprise na donc support aucune charge du
fait de la taxe sur la valeur ajoute (voir dans la 4e partie, chapitre 13).

O
Les amortissements
Si un crateur achte des immobilisations (fonds de commerce, terrains, btiments, matriels
et outillages), ces immobilisations lui permettront de faire fonctionner son entreprise pendant
plusieurs annes. Il serait donc anormal de les comptabiliser en charges dexploitation lanne
mme de leur acquisition car cela reviendrait faire supporter financirement la totalit du cot
de ces immobilisations par un seul exercice, une seule anne. Ladministration fiscale verrait
dailleurs dun mauvais il ce type de procd qui maximiserait les charges de lexercice et rdui-
rait par consquent le rsultat imposable. Par contre, ladministration fiscale accepte que soit
comptabilise chaque anne en charges dexploitation, une fraction du cot dachat de limmobi-
lisation qui correspond son cot dachat divis par sa dure dutilisation. Ces charges sont des
dotations aux amortissements. Lamortissement comptable est donc cens compenser lusure, la
dprciation dfinitive de certaines immobilisations et permettre ventuellement le remplace-
ment de celles-ci1. Il ne se traduit pas par une sortie dargent mais par une simple criture qui
vient augmenter les charges. Tout se passe comme si, en fin dexercice, lentreprise rglait une
dpense sans que la somme correspondante sorte de ses caisses ou de sa banque. Et tout se
passe comme si cette entreprise mettait de largent de ct pour renouveler les immobilisations
concernes par lamortissement comptable.
Pour que les charges dexploitation traduisent correctement le fonctionnement normal de
lentreprise celle-ci devrait, comme le prvoit le plan comptable, comptabiliser des amortis-
sements conomiquement justifis correspondant la dprciation normale des immobilisations
et calculs sur la dure dutilisation de ces dernires. Si on estime, par exemple, quune
machine sera hors service aprs 10 ans dutilisation il conviendrait de lamortir sur cette
dure.
Lamortissement comptable venant diminuer le bnfice comptable, certains dirigeants
seront cependant tents de rduire cet amortissement au strict minimum afin de prsenter
un compte de rsultat favorable leur banquier. Dautres chefs dentreprise voudront, au

1 Rappelons quil ne faut pas confondre lamortissement comptable avec lamortissement financier, lequel corres-
pond au remboursement du capital dun emprunt. Rappelons que le remboursement du capital doit tre lui-mme
nettement distingu du paiement des intrts car, la diffrence de ces intrts, lamortissement financier ne peut
tre inscrit dans les charges. Il ne vient donc pas diminuer le bnfice imposable.
142 Du projet au business plan

contraire, laugmenter au maximum pour maximiser leurs charges afin de rduire le montant
de limpt sur les bnfices. Ladministration fiscale y met cependant le hol en imposant,
dune part, des montants minimums damortissement1 et en considrant, dautre part, que
ces amortissements doivent tre comptabiliss dans la limite de ceux qui sont gnrale-
ment admis daprs les usages de chaque nature dindustrie, de commerce ou dexploitation .
Si lentreprise dpasse ces limites, lexcdent doit tre en principe rintgr dans le bnfice
imposable.
Ces mmes limites correspondent lamortissement dit linaire calcul sur 20 ans sil
sagit de btiments industriels ou 25 ans pour les immeubles usage de bureaux, sur 10
20 ans pour les agencements et installations, 7 10 ans pour le mobilier, 5 ans pour les bre-
vets, 5 10 ans pour les machines et loutillage, 4 5 ans pour les voitures et pour les
camions, 3 ans pour le matriel informatique
Les frais dtablissement sont gnralement amortis entre 3 ans et 5 ans. Enfin, les ter-
rains et fonds de commerce ne peuvent tre amortis car ladministration considre quils ne
perdent pas de leur valeur avec le temps2.
Lentreprise ne peut donc inscrire en charges fiscales3, chaque anne plus de 1/5e de la
valeur initiale dun bien (soit 20 % de cette valeur) si lamortissement est linaire sur 5 ans ;
1/10e (soit 10 %) si lamortissement est sur 10 ans ; 1/20e (soit 5 %) sil sagit dun amortisse-
ment sur 20 ans4.
lissue de la cinquime anne, une machine de 50 000 amortissable sur 5 ans figu-
rera donc au bilan de la manire suivante :
Actif Brut Amortissements et provisions Net
Immobilisations corporelles
Matriel et outillage 50 000 50 000 0

La colonne Amortissements contient le montant cumul des amortissements pratiqus


sur la machine depuis sa mise en uvre.
Notons que les dures damortissement linaire prvues par le fisc et les taux correspon-
dant sont des dures et taux indicatifs. En cas de vrification fiscale, ladministration ne remet
dailleurs pas en cause la dure damortissement choisie par lentreprise si une telle dure

1 Lentreprise doit en effet respecter des planchers fiscaux : la clture de chaque exercice, le total des amortis-
sements pratiqus depuis lacquisition ou la cration du bien ne peut tre infrieur au montant cumul des amortis-
sements calculs daprs le mode linaire.
2 moins, bien entendu, quil ne sagisse dune carrire ou dune mine.
3 Lentreprise doit, en comptabilit, constater un amortissement conomiquement justifi (par exemple de 15 %)
quand bien mme le fisc naccepterait que 12 %. La diffrence de 3 % sera rintgre (ajoute) au rsultat pour
le calcul du bnfice imposable.
4 Signalons que, pour les immobilisations de faible montant (moins de 500 ), ladministration fiscale admet que
ces montants soient ports en charges immdiatement dductibles du rsultat.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 143

diffre de moins de 20 % (en plus ou en moins) de la dure indicative fiscale , condi-


tion que cette dure choisie soit proche des usages de la profession.
Rappelons surtout que la dure damortissement adopte par le chef dentreprise doit
tre celle qui correspond la dure dutilisation des immobilisations concernes. Rien nem-
pche donc ce chef dentreprise de choisir, pour telle ou telle immobilisation, une dure
damortissement plus courte, mais il sexpose alors une rintgration .
La plupart des PME franaises appliquent cependant les dures indiques par le fisc
dautant que, pour favoriser linvestissement, ladministration autorise la plupart des entre-
prises industrielles et commerciales pratiquer, sur une majorit de biens dquipement
achets neufs, un amortissement dit dgressif. Cet amortissement se rapproche souvent de
la dprciation effective des immobilisations et ce procd permet de majorer les premires
annuits damortissement au dtriment des suivantes.
Lamortissement dgressif pratiqu est gal lamortissement linaire multipli par un
certain coefficient qui est de 2,25 si la dure damortissement est suprieure 6 ans, 1,75 si
elle est de 5 ou 6 ans, 1,25 lorsquelle est de 3 ou 4 ans. Ces amortissements dgressifs sont,
chaque anne, calculs sur la valeur rsiduelle de limmobilisation la fin de lanne prc-
dente (voir le site Internet de lauteur).

O
Les provisions pour dprciation
(appeles dsormais dprciations )
Il sagit notamment de provisions pour dprciation :
dimmobilisations incorporelles : provisions pour dprciation de marques, de fonds
de commerce, de logiciels ;
dimmobilisations corporelles : provisions pour dprciation dun terrain ;
dimmobilisations financires : provisions pour dprciation de titres de participation ;
de stocks : provisions constitues pour compenser la dprciation de stocks de mati-
res premires, de marchandises, de produits semi-finis ou de produits finis trop vieux
ou dprcis ;
de crances clients : provisions destines compenser la dfaillance prvue de cer-
tains clients dont on craint quils ne sacquittent pas de leur dette.
Les provisions dun exercice pourront tre dduites du bnfice imposable de cet exercice
mais, si lvnement prvu ne se produit pas, elles seront reprises en produits dexploitation dans
la rubrique reprises sur provisions (et amortissements) transfert de charges.
Comme pour les amortissements constitus durant lexercice, les provisions pour dpr-
ciation viendront, au bilan, sajouter celles antrieurement constitues dans la colonne
intitule Amortissements et provisions dduire (voir figure 4.6).
144 Du projet au business plan

Rappelons que les chiffres de la colonne amortissements et provisions sont retranchs


des montants bruts (montants dacquisition) pour permettre lobtention des montants nets
cest--dire des valeurs dactif censes correspondre aux valeurs actuelles relles1.

FIGURE 4.6 La comptabilisation des amortissements


au compte de rsultat et au bilan

COMPTE DE RSULTAT

Exercice Exercice
CHARGES
N N-1

Amortissement
machine A 100
Provision pour dprciation
stock C 20

BILAN AU 31 DCEMBRE N

Exercice N

ACTIF Amortissements
Brut et provisions Net
( dduire)

Matriel A 1 000 500 + 100 400


Stock C 150 20 130

Pas de provisions antrieurement constitues


500 = amortissements cumuls en fin dexercice N-1

O
Les provisions pour risques et charges
Il existe une autre catgorie de provisions qui ne concernent pas directement les lments
dactif et ne viennent donc pas sinscrire dans la colonne Amortissements et provisions. Il
sagit de provisions destines couvrir des risques ou des charges que des vnements
survenus ou en cours rendent probables, nettement prciss quant leur objet, mais dont
la ralisation est incertaine 2. Ces provisions pour risques et charges peuvent concerner des
oprations dexploitation, des oprations financires ou des vnements exceptionnels, cest
pourquoi elles sont clates entre les trois grandes rubriques de charges du compte de

1 En ralit, une machine peut tre fiscalement amortie en totalit, donc apparatre au bilan pour une valeur nulle,
alors quelle continue de fonctionner parfaitement. Par ailleurs, le plan comptable ne prvoit pas de rvaluation des
immobilisations mais les pouvoirs publics peuvent dcider une rvaluation lgale (la dernire date de 1976). Cela
veut dire quun btiment achet par exemple 250 000 en 1978 restera comptabilis cette valeur dacquisition
dans la colonne des montants bruts alors que, du fait de linflation, il se pourrait que sa valeur relle actuelle soit
largement suprieure.
2 Dfinition des provisions pour risques et charges donne par le plan comptable.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 145

rsultat. On trouvera par exemple, dans les charges dexploitation, des provisions pour
charges sociales et fiscales sur congs payer, des provisions pour complments de retraite
constitus au profit du personnel. On y trouvera galement des provisions pour risques des-
tines couvrir les consquences financires des dfaillances ventuelles de machines
vendues par lentreprise avec un contrat de garantie de plusieurs mois, voire plusieurs annes.
On y trouvera peut-tre aussi des provisions pour litiges avec des tiers.
Les provisions pour risques et charges ne correspondent pas une diminution de valeur
dlments figurant lactif du bilan. Elles ne viennent donc pas, nous lavons dit, sinscrire
dans la colonne rserve aux amortissements et provisions dduire. Elles sont regroupes
au passif sur lune des deux lignes intitules provisions pour risques provisions pour
charges1.
Ces deux lignes apparaissent entre les capitaux propres et les dettes car elles reprsen-
tent des dettes probables mais, si les vnements qui ont donn lieu la constitution de ces
provisions ne se produisent pas, elles pourront tre assimiles pour partie des capitaux
propres et pour partie un impt sur les bnfices. Elles devront tre en effet rintroduites
en produits dans la rubrique reprises sur provisions (et amortissements) transfert de charges
et elles subiront de ce fait limposition sur les bnfices.

O
Une remarque sur les autres approvisionnements
et les autres achats et charges externes
Le compte de rsultat du systme de base prsente un inconvnient, il ne fournit pas suf-
fisamment dinformations sur deux postes :
Le poste achats de matires premires et autres approvisionnements.
Le poste autres achats et charges externes.
Ces deux rubriques recouvrent un ensemble de charges quun crateur souhaitera certai-
nement dissocier pour amliorer la prcision de ses comptes de rsultat prvisionnels. Il nous
parat en effet judicieux deffectuer une telle dissociation et de proposer au futur dirigeant
une prsentation du compte de rsultat quelque peu diffrente de celle prvue par le sys-
tme de base (voir tableau 4.4. ci-aprs).
Dans cette nouvelle prsentation, les deux postes voqus ont t clats de la manire
suivante (voir figure 4.7) :

1 Si lentreprise fait lobjet dun procs lissue incertaine elle constituera une provision pour risques, provision
quelle inscrira en charges exceptionnelles.
146 Du projet au business plan

FIGURE 4.7 clater deux postes de charges

Achats de matires premires


Variation de stock de matires premires
Autres approvisionnements:
eau, lectricit, gaz
Achats de matires premires essence, fuel
et autres approvisionnements produits dentretien
Variation de stock fournitures de bureau
petit outillage
emballages
autres
Variation de stock dautres approvisonnements

Autres charges externes (services consomms):


crdit-bail
personnel extrieur
sous-traitance
loyers
Autres achats et charges externes entretien, rparations
primes dassurance
honoraires
publicit
transports et dplacements
PTT
autres

Dans la rubrique des autres approvisionnements notons la prsence du poste variation


de stock. Ce poste peut concerner aussi bien les approvisionnements que les matires pre-
mires. Il se peut en effet que lentreprise constitue son usage personnel des stocks de
combustible, de produits dentretien, de fournitures de bureau ou demballages. Dans le sys-
tme de base, les achats donnant lieu de tels stockages ont t intituls autres
approvisionnements alors que les achats ne donnant pas lieu constitution de stocks ont
t inscrits sparment en autres achats.

TABLEAU 4.4 Le compte de rsultat de lexercice


Prsentation adapte aux besoins du crateur

CHARGES Exercice Exercice PRODUITS Exercice Exercice


(hors taxes) N N1 (hors taxes) N N1
Charges dexploitation (1) Produits dexploitation (1)
Achats de marchandises Ventes de marchandises
Variation de stock de Production vendue (biens
marchandises (stock et services)
initial stock nal) Sous-total A : montant
net du chi re da aires
Achats de matires
premires Production stocke (stock
Variation de stock nal stock initial)
de matires premires Production immobilise
(stock initial stock nal) Reprises sur provisions
et amortissements,
transferts de charges

4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 147

Autres
approvisionnements :
eau, lectricit, gaz,
tlphone
produits dentretien Autres produits
fournitures de bureau
petit outillage
emballages Sous-total B
autres
Variation de stock Total produits exploitation
(initial-nal) (A + B) : (I)

Autres charges externes


(services) :
crdit-bail
personnel extrieur
sous-traitance
loyers
entretien, rparations
primes dassurances Produits nanciers (II)
personnel extrieur
honoraires Produits exceptionnels
publicit Produits exceptionnels
transports et
dplacements
Poste
Autres
Dotations aux amort.
Impts et taxes : et prov.
taxes sur salaires
taxe foncire, CET Total produits
autres impts directs exceptionnels (III)
(sauf impts sur les
bnces)
autres impts indirects
(sauf TVA)

Salaires
Charges sociales (Urssaf,
assdic)
Dotations aux
amortissements et
provisions : Total I + II + III
dotations aux
amortissements
dotations aux provisions
pour dprciation
dotations aux provisions
pour risques et charges

148 Du projet au business plan

Total charges dexploitation (I)

Charges nancires
Intrts
Autres charges nancires
Total charges nancires (II)

Charges exceptionnelles
Charges exceptionnelles
Dotations aux amort. et
prov.
Total charges
exceptionnelles (III)
Impts sur les bnces (IV)
TOTAL DES CHARGES
(I + II + III + IV)

Solde crditeur :
bnce (2) Solde dbiteur : perte (2)

TOTAL GNRAL TOTAL GNRAL


(1) Dont charges a rentes des (1) Dont produits a rents des
exercices antrieurs exercices antrieurs
(2) Compte tenu dun rsultat (2) Compte tenu dun rsultat
exceptionnel avant impts de. exceptionnel avant impts de

LANNEXE
Le plan comptable franais exige des entreprises quelles produisent, avec leur bilan et
leur compte de rsultat, une annexe qui doit fournir toute information susceptible din-
fluencer le jugement que les destinataires des documents peuvent porter sur le patrimoine,
la situation financire et les rsultats de lexercice 1.
Le contenu de cette annexe est en partie normalis et en partie laiss linitiative de
lentreprise qui doit cependant y faire figurer les renseignements ayant une importance signi-
ficative par rapport ceux donns par le bilan et le compte de rsultat.
Ces renseignements peuvent concerner le mode de calcul des amortissements (prsence
ventuelle damortissements dgressifs), ltat des provisions, les chances des crances et
des dettes la clture de lexercice, les mthodes dvaluation des stocks (FIFO ou cot
moyen pondr), la nature des charges payer et des produits recevoir, la rpartition du

1 Dfinition donne par le plan comptable.


4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 149

montant global de limpt sur les bnfices entre le rsultat courant et le rsultat excep-
tionnel, le montant des engagements en crdit-bail
Certains des renseignements qui prcdent devront tre ports dans des tableaux pro-
poss par le plan comptable et figurant dans les liasses fiscales. Tel est notamment le cas
des tableaux concernant lamortissement, les provisions, les crances et les dettes ou laffec-
tation du rsultat.
Llaboration de lannexe reprsente un travail important mais il permet de disposer din-
formations prcieuses, mme lorsque lentreprise concerne est une petite entreprise
rcemment cre.

TENIR VOTRE COMPTABILIT


La comptabilit dune entreprise franaise doit respecter un certain nombre de principes
imposs par ladministration fiscale et elle doit dboucher sur la ralisation dun certain
nombre de documents obligatoires. Le crateur na pas lobligation de tenir lui-mme ces
documents mais sil confie la comptabilit un comptable ou un expert-comptable extrieur
il doit clairement prciser ce dernier ce quil attend de lui.

Q
Si vous dsiriez tenir vous-mme une comptabilit dans les rgles de lart, il conviendra
douvrir autant de comptes quil existe de rubriques dans votre bilan et dans votre compte
de rsultat. Si, par exemple, vous achetez un hangar, vous enregistrerez lopration dans un
compte dactif que vous intitulerez btiments ou constructions . Si vous payez vos
ouvriers, vous inscrirez leur paye sous lune des rubriques qui figurent au compte de rsultat,
la rubrique salaires ou frais de personnel . Lorsque vous arrterez la comptabilit en
fin dexercice, vous naurez plus qu totaliser les diffrents comptes et reporter les chif-
fres obtenus dans le bilan ou dans le compte de rsultat.
La comptabilit franaise enregistre les oprations aux dates auxquelles elles sont rali-
ses juridiquement (et matriellement) et non aux dates de leur rglement. Une vente est
donc comptabilise la date denvoi de la marchandise (ou plutt de sa facture) et un achat
est enregistr la date de rception de cette marchandise ou de sa facture. Il existe deux
exceptions avec le secteur du btiment et celui des services o les oprations sont enregis-
tres aux dates de rglement et dencaissement.
Pour suivre les mouvements de valeurs et faciliter la dtection des erreurs, la comptabi-
lit est tenue en partie double dans la mesure o chaque opration ralise par lentreprise
donne lieu deux critures comptables du mme montant, lune porte en dbit dun compte
150 Du projet au business plan

et lautre porte en crdit dun autre compte. Ainsi, une vente de marchandises rgle en
liquide donnera-t-elle lieu linscription dun crdit dans le compte ventes et dun dbit du
compte caisse. Si, la fin de lexercice, le total de tous les dbits nest pas identique au total
de tous les crdits, cest que durant lanne une erreur sest glisse dans la comptabilit.
Pour tenir vous-mme les critures, il conviendrait dabord de dterminer dans quel
compte il faut les porter. Si, par exemple, vous dsirez faire peu de publicit, vous inscrirez
les dpenses correspondantes dans le compte des autres achats et charges externes. Si, au
contraire, vous voulez en faire beaucoup, vous ouvrirez plusieurs comptes que vous intitu-
lerez peut-tre publicit presse, publicit affichage, ou publicit radio. Pour certaines
oprations vous hsiterez probablement faire jouer tel compte plutt que tel autre. Fort
heureusement, ces oprations seront peu nombreuses et vos hsitations disparatront grce
aux conseils que pourra vous donner un professionnel de la comptabilit.
Il peut tre plus dlicat pour vous de dterminer sil faut inscrire une opration en dbit ou
en crdit car vous aurez tendance porter toutes les augmentations dans les colonnes crdit
et toutes les diminutions dans les colonnes dbit . Or, si les comptes de charges et produits
du compte de rsultat et ceux figurant au passif du bilan fonctionnent comme lentend le bon
sens courant, les comptes dactif du bilan ne semblent pas obir la mme logique.
Pour viter toute erreur, vous devrez donc vous interroger sur la nature des comptes qui
vont fonctionner : sagit-il de comptes de gestion (comptes de produits, de charges) ? Sagit-il
au contraire de comptes figurant au bilan (comptes dactif, comptes de passif) ? Se poser
cette question cest aborder laspect le plus ingrat de la comptabilit. Fort heureusement, il
existe des logiciels peu coteux de comptabilit qui vous apporteront les rponses ces ques-
tions. Mais si vous prfrez tenir manuellement votre comptabilit, vous devrez retenir les
quelques rgles qui suivent.
Si les comptes concerns sont des comptes de gestion, alors ils fonctionneront de la
manire suivante : les augmentations de charges seront portes au dbit, et les augmenta-
tions de produits viendront sinscrire au crdit des comptes concerns. Ainsi, le paiement
dun salaire de 2 000 est une charge inscrire en dbit du compte rmunration du per-
sonnel et une vente de 5 000 est porter en crdit du compte ventes.

D Rmunration du personnel C D Ventes C


2 000 5 000

Si lopration ralise par lentreprise concerne un compte figurant au bilan, il faut appli-
quer la recette suivante : les augmentations sont portes gauche du compte (cest--dire
en dbit) si ce compte figure gauche du bilan (cest--dire lactif). Ces mmes augmenta-
tions sont notes droite du compte (cest--dire en crdit) si ce compte est droite du bilan
(cest--dire au passif).
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 151

Pour rsumer, rappelez-vous que les comptes de gestion (charges, produits) et les comptes
de passif fonctionnent comme lentend le bon sens courant, alors que les comptes dactif
fonctionnent en sens inverse. Ainsi, une vente de 2 000 de marchandises rgles en
espces fera-t-elle intervenir le compte de gestion ventes et le compte dactif caisse. La vente
sera porte en crdit du compte ventes, et, pour respecter le principe de la partie double,
en dbit du compte caisse (quoique les sommes en caisse aient augment).

D Ventes C D Caisse C
2 000 2 000

On peut ne pas comprendre quune augmentation puisse tre porte en dbit et une dimi-
nution en crdit sauf si on utilise une approche de la comptabilit en emplois et ressources.
Fort heureusement, si vous faites quelques erreurs au dpart, ces erreurs disparatront trs
vite aprs quelques exercices pratiques. Et, l aussi, un petit logiciel de comptabilit peut
vous viter ces erreurs.
Mais quels sont les registres que vous devriez tenir ?

Q ?
Si vous crez une entreprise en adoptant le statut dauto-entrepreneur, vos obligations
lgales sont limites la tenue dune simple comptabilit de caisse sous la forme de deux
registres : un registre dans lequel vous enregistrerez chaque jour les recettes comme suit :
Rfrence pice Mode
Date Client Nature Montant
justicative encaissement

et, si lactivit est une activit de ventes de marchandises, de denre, dobjets ou prestations
dhbergement, il conviendra aussi deffectuer, comme suit, un rcapitulatif annuel des achats.
Rfrence pice Mode
Date Fournisseur Nature Montant
justicative de paiement

Mieux vaut toutefois enregistrer chaque jour vos dpenses an de connatre en permanence votre situation de trsorerie.

Ce qui prcde ne peut tre qualifi de vritable comptabilit mais le statut dauto-entre-
preneur est rserv aux entreprises ralisant un faible chiffre daffaires.
152 Du projet au business plan

Pour les autres entreprises, un seul document a t rendu obligatoire par le code du com-
merce : cest le journal, livre sur lequel lentreprise enregistre chronologiquement (en principe
au jour le jour), toutes ses oprations comptables, en prcisant, pour chacune delles, le
compte dbit et le compte crdit1.
Le journal doit tre cot (pages numrotes), conserv pendant dix ans, et paraph par
le greffe du tribunal de commerce, un juge dinstance, un maire ou son adjoint. Ce document,
que lon peut trouver en papeterie, est rempli de la manire suivante :
FIGURE 4.8 Le journal
Numro des comptes
Compte dbiter Dbit Crdit

2 fvrier 2011

60 Achat de marchandises 12 000


512 Banque 12 000

Chque n 16208 - Fournisseur Durand

Compte crditer

Description sommaire de lopration

Le compte dbiter est inscrit gauche et le compte crditer droite. Lopration


donne titre dexemple concerne un achat de marchandises de 12 000 rgl par chque.
Le compte dbit est le compte achats de marchandises (compte de charge), et le compte
crdit le compte banque (ce compte banque est diminu de la sortie dargent et cette dimi-
nution est note en crdit car il sagit dun compte dactif).
Dans la pratique, les comptables utilisent surtout lun des deux procds suivants pour
tenir leurs critures : le procd classique ou le systme centralisateur.
Le procd classique consiste tenir dabord le journal comme nous venons de lindiquer.
Ce journal regroupe toutes les critures sans les ventiler par comptes. Il ne permet donc pas
de connatre le total de chacun de ces comptes en fin dexercice, cest pourquoi on reporte
journellement chaque criture du journal dans un second document, le grand livre, qui
contient autant de rubriques que lon veut tenir de comptes diffrents. En fin danne il suffit
de calculer le solde de chaque compte pour dresser le bilan et le compte de rsultat.
Notons que pour faciliter cette opration les comptables tablissent gnralement des
balances mensuelles qui regroupent les totaux dbiteurs ou crditeurs de chaque compte
ainsi que les soldes (dbiteurs ou crditeurs) de ces mmes comptes. Dans la balance, on

1 Il existe cependant un autre document obligatoire : le livre des inventaires, livre sur lequel sont inscrits en fin
dexercice les stocks de marchandises, de produits semi-finis et de produits finis.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 153

place souvent en tte les comptes dactifs suivis des comptes de passif, les comptes de
charges puis les comptes de produits (voir tableau 4.5).
Le procd comptable classique se prsente donc schmatiquement de la manire suivante :
FIGURE 4.9 Le systme comptable classique
Bilan
clatement des oprations
Oprations Journal entre les diffrents comptes Balance
du grand livre Compte de rsultat

Oprations journalires En fin dexercice (ou plus frquemment


si possible)

TABLEAU 4.5 La balance1


Nature Totaux Soldes
des comptes Dbits Crdits Dbiteurs Crditeurs
Comptes Terrains
dactif Constructions
Matriels

Comptes Capital
de passif Emprunts long terme

Comptes Charges dexploitation


de charges Achats de marchandises



Charges nancires
Intrts des emprunts
Autres charges nancires
Charges exceptionnelles




1 Les colonnes totaux dbits et crdits incluent les soldes (dbiteurs ou crditeurs) de chaque compte en dbut
dexercice. Cest pourquoi certaines entreprises prfrent utiliser des balances 6 colonnes, deux de ces colonnes
tant rserves ces soldes initiaux et deux autres aux seuls mouvements de lexercice. Cela permet par exemple de
connatre le montant des acquisitions de terrains ou doutillages effectues durant cet exercice sans tre oblig de
se livrer des soustractions.
154 Du projet au business plan

Comptes Produits dexploitation


de produits Ventes de marchandises



Produits nanciers
Produits exceptionnels



Total

Totaux gaux Totaux gaux

Le systme classique est malheureusement peu adapt aux proccupations dun crateur
dsireux dviter des erreurs dans lidentification des comptes dbiter et crditer. Mme
si ce crateur assimile rapidement la technique, il doit fournir un effort de rflexion et la
tenue journalire dune comptabilit constitue pour lui une contrainte difficilement conciliable
avec un horaire par ailleurs surcharg.
Il est donc prfrable dadopter un autre systme, le systme centralisateur, qui donne la pos-
sibilit de confier au comptable interne ou externe le soin de remplir le journal et le grand livre.
Le code de commerce accepte en effet quun journal lgal puisse regrouper mensuelle-
ment (et non journellement) les totaux des diffrents comptes. Pour obtenir ces totaux, il
suffit de tenir des journaux auxiliaires dont la prsentation trs simple limite les risques der-
reurs car elle vite de se poser continuellement la question de savoir si telle ou telle opration
doit tre porte en dbit ou en crdit.
Les totaux de ces journaux sont mensuellement reports dans le journal lgal et dans le
grand livre.
FIGURE 4.10 Le systme centralisateur
Bilan
Inscription des critures Report des totaux en fin
Oprations dans les journaux auxi- de mois dans le journal et Balance
liaires le grand livre
Compte
de rsultat

critures journalires critures effectues en fin critures effectues en fin


ou priodiques ( passer de mois dexercice
avant la fin du mois)

Suggestion : tenir soi-mme Suggestion : confier


ces documents durant ces critures au comptable
les premiers mois dactivit avant extrieur (moyen de vrification)
de les confier un collaborateur
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 155

La nature et le nombre des journaux auxiliaires tenir par une entreprise dpendent du
mode de rglement de ses dpenses et de ses recettes. Si ces dpenses et recettes sont
effectues au comptant, le dirigeant peut se contenter douvrir :
un journal auxiliaire de caisse ou un journal de caisse recettes et un journal de caisse
dpenses ;
un journal auxiliaire de banque ou un journal de banque dbits et un journal de banque
crdits.
Si certaines dpenses et recettes font lobjet de paiements terme, il convient douvrir
des journaux auxiliaires supplmentaires :
un journal auxiliaire des achats crdit ;
un journal auxiliaire des ventes crdit ;
un journal auxiliaire des effets recevoir (si certaines ventes sont rgles par traites
par les clients) ;
un journal auxiliaire des effets payer (si lentreprise paie certaines dpenses par traites) ;
un journal auxiliaire des oprations diverses, journal rserv aux critures qui ne
trouveraient pas leur place dans les journaux cits prcdemment. .
Pour mieux suivre la situation de chacun des clients et fournisseurs qui rglent comptant,
ou qui sont pays terme, les journaux auxiliaires des ventes crdit et des achats crdit
sont frquemment complts par des grands livres auxiliaires, clients et fournisseurs souvent
tenus sur des fiches, chacune delles tant affecte un client ou un fournisseur diffrent.
TABLEAU 4.6 Grand livre auxiliaire des clients
Client Dupont

Compte jouant Mouvements Solde


Date Rf. Libell
en contrepartie Dbit Crdit dbiteur
8 500,00
5/2/2011 Rglement par caisse 53 2 500,00 6 000,00
facture N D 162.

Avant lapparition des logiciels de comptabilit, les journaux auxiliaires de caisse ou de


banque se prsentaient gnralement sous la forme de registres de format 24 31 cm qui
comportaient un nombre de colonnes suffisamment important pour que chaque opration
de caisse ou de banque puisse tre inscrite la fois dans la colonne caisse ou banque, et
dans une colonne rserve lun des comptes concerns par cette opration de caisse ou
de banque. Chaque opration ne donnait donc lieu qu une seule ligne dcriture et, comme
la quasi-totalit des comptes ne fonctionnent quen dbit (cest le cas par exemple des
comptes de charges), ou quen crdit (cas des ventes), il tait inutile daffecter deux colonnes
chaque compte. Ainsi les registres sen trouvaient-ils allgs. La plupart des journaux
auxiliaires vendus dans le commerce comportaient 30 colonnes, on pouvait donc leur affecter
par exemple les comptes suivants :
156 Du projet au business plan

Achats de marchandises Honoraires


Achats de matires premires Publicit
TVA sur achats Transports et dplacements
Eau, lectricit, tlphone Autres achats et charges externes
Loyers Impts et taxes
Entretien, rparations Salaires et charges sociales
Assurances Divers

Dsormais, les logiciels de comptabilit permettent dinformatiser les registres prcdem-


ment cits et ils facilitent beaucoup la tche du dirigeant.
Mais une question reste pose : devez-vous tenir vous-mme votre comptabilit ?

F - - ?
De nombreux dirigeants ne voient dans la comptabilit quun simple outil destin
tromper le fisc. Ils abandonnent donc la tenue de cette comptabilit aux comptables auxquels
ils ne demandent quune chose : rduire au maximum leurs impts. Ils oublient que la comp-
tabilit est le seul moyen de suivre les dpenses, de connatre les rsultats et de mettre en
place des tableaux de bord ou des indicateurs qui leur permettront tout moment de savoir
o ils en sont et o ils vont.
Nous savons dj que le compte de rsultat permet au dirigeant dtudier les charges et
produits de son entreprise et de connatre lorigine de ses bnfices ou de ses pertes.
Il permet aussi de calculer des soldes intermdiaires de gestion qui constituent des outils
fort utiles pour suivre la rentabilit condition de connatre les limites de ces outils.
Grce au compte de rsultat il est galement possible de calculer le niveau de chiffre
daffaires partir duquel une entreprise commence gagner de largent. Ce chiffre daffaires
correspond au point mort ou seuil de rentabilit.
Si le compte de rsultat fournit au dirigeant des indicateurs de rentabilit, le bilan est
indispensable lanalyse de la structure financire de lentreprise.
Pour conduire cette analyse, le futur patron doit matriser quelques principes fondamen-
taux de gestion financire.
Il doit galement connatre les critres utiliss par les banquiers pour analyser les
demandes de prts qui lui sont prsentes.
Par ailleurs, la meilleure manire de ne pas dpenser sans compter et de ne pas se
rveiller un beau matin en constatant quon ne peut plus joindre les deux bouts , cest
dtre prs de ses sous et de suivre attentivement lutilisation de son argent. Bien des
chefs dentreprises ne font pas cet effort parce quils ont peur dune technique qui leur parat
sophistique. Or, le meilleur procd pour la dmystifier cest encore de la pratiquer, du moins
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 157

pendant la premire anne dactivit. La tenue des journaux auxiliaires par les crateurs pen-
dant quelques mois constituerait pour eux un bon apprentissage des notions comptables
dveloppes dans ce chapitre.
Cependant, mme sils possdent dj une formation en comptabilit, ces crateurs ne
peuvent pas connatre tous les aspects de cette discipline. Dautre part, ils nauront pas suf-
fisamment de temps pour suivre la lgislation juridique et fiscale, aussi devront-ils, malgr
tout, faire appel tt ou tard un spcialiste extrieur, ne serait-ce que pour faire vrifier
leurs critures et pour tablir, en fin dexercice, les documents rclams par le fisc : le bilan,
le compte de rsultat et lannexe qui doit les accompagner.

Q
- ?
Le choix dun comptable ou dun expert-comptable extrieur est un choix stratgique car
il ne servirait rien quun patron spuise au travail pour gagner quelques centaines deuros
si, par ngligence, ou par mconnaissance de la rglementation, son comptable lui en faisait
perdre plusieurs dizaines de milliers.
Pour choisir un spcialiste, il convient donc daccorder une importance plus grande aux
comptences et la disponibilit de la personne qu la notorit de son cabinet. Certains
experts-comptables dbords naccordent pas suffisamment de temps leurs clients pour
leur commenter leurs bilans et leurs comptes de rsultat. Il faut les fuir car ils seront aussi
trop occups lorsquon aura besoin deux pour obtenir des renseignements juridiques, fiscaux
ou financiers. Il peut donc tre parfois judicieux de choisir un expert-comptable dbutant,
mais il faudra lui rappeler chaque anne quon attend de lui un contrle rigoureux du dos-
sier, ainsi quune discussion srieuse sur lexercice coul.
Sil ne respecte pas ses engagements, mieux vaudra le quitter sans hsiter. Si, par contre,
il donne toute satisfaction, il faudra se garder tout de mme de trop se reposer sur lui. De
nombreux dirigeants ont rencontr des difficults parce que, se sentant librs par la pr-
sence dun bon spcialiste, ils staient progressivement dtachs de leur comptabilit1.

LA RENTABILIT DUNE ENTREPRISE


ET LE CALCUL DE SON POINT MORT
Nous savons dj que le compte de rsultat permet au dirigeant dtudier les charges et
produits dune entreprise et de connatre lorigine de ses bnfices ou de ses pertes.

1 Il faut savoir quun excellent expert-comptable nest jamais trop cher mais que ses honoraires sont ngociables.
158 Du projet au business plan

Grce au compte de rsultat il est galement possible de proposer au chef dentreprise


des ratios de rentabilit, de calculer des soldes intermdiaires de gestion qui constituent des
outils fort utiles pour suivre cette rentabilit et de dterminer quel est le niveau de chiffre
daffaires partir duquel une entreprise commence gagner de largent. Ce seuil de renta-
bilit est galement appel le point mort .

L
La rentabilit dune entreprise peut sapprcier dans une optique commerciale, cono-
mique ou financire.
La rentabilit commerciale est souvent exprime par la marge commerciale que nous
dvelopperons dans la rubrique suivante. Cette marge commerciale peut tre exprime en
valeur absolue ou en pourcentage du montant des ventes.
Elle est un bon indicateur de rentabilit pour les seules entreprises qui revendent des
marchandises ou des produits qui ne subissent aucune transformation mais les autres entre-
bnfices aprs impt
prises peuvent traduire cette rentabilit par le ratio de rsultat net1 :
chiffre daffaires HT
Les financiers prfrent cependant comparer le bnfice net au total de lactif. Ils par-
lent alors de rentabilit conomique ou de rentabilit des capitaux investis. De leur ct,
les dirigeants souhaitent plutt connatre la rentabilit des capitaux quils ont eux-mmes
engags dans leur affaire (capitaux propres). On parle dans ce cas de rentabilit finan-
cire.

bnfices net
ratio de rentabilit conomique =
actif total
bnfices aprs impt
ratio de rentabilit financire =
capitaux propres

La rentabilit conomique pourrait tre exprime avec plus de prcision par le ratio :
(rsultat net + intrts des capitaux trangers) 100
capital + rserves + bnfice net + dettes, nettes des crances

1 Bien que les termes ne soient pas normaliss, on parle gnralement de profitabilit lorsquil sagit de ce type de
ratio (chiffre daffaires au dnominateur), et de rentabilit si le dnominateur est le montant des capitaux engags,
ou celui de linvestissement.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 159

Notons que les dirigeants devraient aussi comparer leur bnfice avant charges financires
au montant de ces charges financires. Le banquier hsitera en effet augmenter ses concours
si ces charges financires reprsentent un pourcentage excessif du chiffre daffaires1.
Le bnfice net tant sensible aux manipulations fiscales, les banquiers utilisent un autre
concept, celui de cash-flow ou de capacit dautofinancement :

capacit dautofinancement =
bnfices nets + dotations aux amortissements et provisions

La rentabilit peut alors sexprimer par les ratios suivants :

capacit dautofinancement ou cash flow


(bnfices nets + amortissements comptables)
rentabilit conomique =
actif total
capacit dautofinancement
rentabilit financire =
capitaux propres

La notion de cash flow, ou de capacit dautofinancement, est une notion importante


pour un patron dentreprise car elle lui indique quelles sont les sommes dont il peut dis-
poser pour financer ses investissements. Ces sommes correspondent en effet aux bnfi ces
raliss par lentreprise mais aussi aux amortissements comptables puisque ces derniers
ne donnent pas lieu des sorties dargent dans la mesure o ils sont destins simplement
compenser la dprciation des immobilisations et permettre, par consquent, leur
renouvellement2.
La capacit dautofinancement doit tre distingue de lautofinancement car si une partie
des bnfices es distribue aux actionnaires cet autofinancement sera gal :

autofinancement = capacit dautofinancement bnfices distribus

Comme la figure 4.11 le prcise, la capacit dautofinancement et lautofinancement peu-


vent tre calculs partir des bnfices nets et des amortissements mais galement partir
de lexcdent brut dexploitation.

1 Toute entreprise peut demander la centrale des bilans de la Banque de France deffectuer chaque anne une
analyse dtaille de son activit, de sa structure financire, de sa rentabilit et de son comportement en matire din-
vestissement et de financement. Il suffit pour cela dadhrer la Centrale des bilans par lintermdiaire de la succur-
sale de la Banque de France la plus proche de lentreprise, puis de remplir un imprim dtaill la fin de chaque
exercice. La Centrale des bilans remet ses adhrents un dossier individuel et un fascicule sur les rsultats de len-
semble des entreprises de lactivit concerne. Ce fascicule permet dutiles comparaisons (le dossier individuel est
protg par le secret professionnel).
2 Il faut, toutefois, que le calcul des amortissements respecte les rgles imposes par ladministration fiscale. Les
amortissements non accepts par le fisc devront tre en effet rintgrs dans le bnfice imposable et le bnfice
net sera de ce fait diminu.
160 Du projet au business plan

Remarque : le terme cash flow (flux de liquidits) fait rfrence la diffrence (encaisse-
ments dcaissements) de la priode alors que la CAF ne tient pas compte des dates de ces
encaissements/dcaissements. La CAF et le cash flow ont des significations gnralement
voisines mais non synonymes.

FIGURE 4.11 Capacit dauto-nancement et autonancement

Chiffre daffaires

Ventes de Production vendue Production stocke Production immobilise


marchandises

Production

Consommations intermdiaires Valeur ajoute

Impts
Frais de personnel et E.B.E.
taxes

Charges financires Autres produits dexploitation Charges except. IS Capacit


+ produits financiers autres charges dexploitation + produits except. dautofinancement

Dividendes Autofinancement
distribus

Capacit
dautofinancement

Amort.
et Bnfice net
provisions

Aux exgtes de la comptabilit signalons que la capacit dautofinancement peut donc


se calculer de deux manires.
Formulation 1 Formulation 2
Capacit dautonancement = Capacit dautonancement =
Excdent brut dexploitation Rsultat net
+ Autres produits (dexploitation) (compte 75) + Dotation aux amortissements et provisions
Autres charges (dexploitation) (compte 65) (compte 68)
+ Produits nanciers (compte 76) Reprises sur amortissements et provisions
Charges nancires (compte 66) (compte 78)
+ Produits exceptionnels (compte 77 sauf 775) Produit des cessions des lments dactif
Charges exceptionnelles (compte 67 sauf 675) (compte 775)
Participation des salaris aux fruits de lexpansion + Valeur comptable nette des lments dactif
Impts sur les bnces (compte 695) cds (compte 675)
Cette deuxime mthode est plus rapide mais
moins orthodoxe que la prcdente.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 161

Le compte de rsultat permet de calculer un certain nombre de soldes intermdiaires qui


alourdissent, certes, le jargon financier mais dont il convient de connatre le contenu car ils
sont frquemment utiliss par le banquier et parce quils constituent autant dindicateurs
pour suivre la rentabilit dune entreprise. Il sagit :
de la marge commerciale,
de la valeur ajoute,
de lexcdent brut dexploitation,
du rsultat dexploitation,
du rsultat courant avant impt,
du rsultat de lexercice.

O
La marge commerciale
La marge commerciale est un indicateur utilis notamment par les entreprises qui reven-
dent en ltat des marchandises ou des biens quelles achtent sans leur faire subir ensuite
de transformations. Il sagit donc des entreprises commerciales ou des entreprises indus-
trielles qui possdent une branche ngoce.

Le calcul de la marge commerciale


La marge commerciale (appele parfois tort marge brute) est gale la diffrence entre
les ventes (hors taxes) de marchandises et le cot dachat (hors taxes) de ces marchandises
(la marge brute est la simple diffrence prix de vente prix dachat).

marge commerciale =
ventes HT de marchandises cot dachat HT de ces marchandises

Pour calculer le cot dachat des marchandises vendues il convient dajouter aux achats
de ces marchandises :
les frais accessoires dachat tels que transports, manutention ou stockage, commis-
sions, assurances Rappelons que ces frais accessoires sont souvent exprims par un
pourcentage du prix dachat, (par exemple 6 %), pourcentage que lon obtient en com-
parant, pour lexercice prcdent, le montant global effectif de ces frais au montant
total effectif des achats de ce mme exercice ;
les variations de stocks de marchandises (stock initial stock final).
162 Du projet au business plan

Les achats et variations de stocks figurent sur les deux premires lignes de charges du
compte de rsultat (voir tableau 4.8).

marge commerciale =
ventes HT de marchandises (achat de marchandises + variation de stock)

Cot dachat des marchandises vendues

FIGURE 4.12 La marge commerciale

Achats (HT)
de marchandises
et frais accessoires dachat
+
Ventes(HT) variation de stock
de
marchandises

Marge commerciale

La marge commerciale, un instrument danalyse


La marge commerciale constitue le principal indicateur de rentabilit des entreprises com-
merciales car elle est relativement stable au sein dune mme branche et parce quelle permet
ainsi des comparaisons intressantes.
Cette marge commerciale est souvent exprime en valeur relative par le rapport
suivant :

marge commerciale
marge commerciale (en valeur relative) =
montant des ventes (HT)

Exemple
Ventes (HT) = 100 000
Achats (HT) = 60 000
Frais dachat (10 %) = 6 000 cot dachat des marchandises vendues =
66 000 + 2 000 = 68 000
Variation de stocks
(stock initial stock final) = 2 000
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 163

Marge commerciale (en valeur absolue) = 100 000 68 000 = 32 000


32 000
Marge commerciale (en valeur relative) = = 0,32
100 000
On exprime le plus souvent la marge commerciale en pourcentages. Il suffit pour cela de multiplier
par cent le rapport prcdent. Ainsi, dans lexemple ci-dessus, la marge commerciale serait de :
32 000
100 = 32 % soit 32 % du montant des ventes hors taxes.
100 000
Il est galement possible de calculer la marge sur un seul article.
Supposons, par exemple, quun bien dont le cot dachat est 10 soit revendu 15 , sa marge commer-
ciale en valeur absolue sera de 15 10 = 5 et en valeur relative par rapport au prix de vente :
15 10
100 = 33,33 %
15

FIGURE 4.13 La marge sur un article

Cot
dachat HT
= 10
Prix de
vente HT
= 15

Marge = 5

Notons que certains chefs dentreprise prfrent exprimer leur marge commerciale en fonction du
cot dachat.
15 1 0
Dans lexemple prcdent cette marge serait de 100 = 50 %.
15
La formule mettre en uvre pour dterminer la marge X quil convient dappliquer au cot dachat
pour obtenir la marge Y donne sur prix de vente est trs simple1.
marge Y
(sur prix de vente)
Marge X (sur prix dachat) = 100
100 Y
Si lon veut par exemple obtenir une marge de 30 % sur prix de vente, il faudra appliquer une marge
30
de 100 = 42,9 % sur le cot dachat.
100 30

1 Notons que pour fixer leurs prix de vente, les commerants, qui utilisent plutt la marge brute, emploient souvent
un coefficient multiplicateur quils appellent taux de marque , taux quils appliquent leurs prix dachat HTVA pour
obtenir directement leurs prix de vente TTC. Si le coefficient est de 1,90 une marchandise achete 100 HT sera reven-
due 190 TTC. Le taux de marque ne doit tre confondu ni avec la marge brute ni avec la marge commerciale.
164 Du projet au business plan

TABLEAU 4.7 Table de correspondance (en %)

Marge sur PV Marge sur PA Marge sur PV Marge sur PA


10 11,11 36 56,25
15 17,64 38 61,29
20 25,00 40 66,67
22 28,21 42 72,41
24 31,58 44 78,57
26 34,14 46 85,19
28 38,89 48 92,31
30 42,86 50 100,00
32 47,06
33,33 50,00
34 51,52

L
La valeur ajoute constitue galement un outil prcieux pour suivre la rentabilit des
entreprises commerciales mais galement celle des entreprises industrielles.
Elle exprime la diffrence entre ce que ces entreprises produisent et ce quelles consom-
ment comme biens et services acquis lextrieur.

O
Le calcul de la valeur ajoute dans une entreprise commerciale
Une entreprise commerciale achte lextrieur des marchandises, mais aussi ce que le
plan comptable regroupe dans deux rubriques :
autres approvisionnements,
autres achats et charges externes.
Ces deux rubriques rassemblent, nous le savons, les dpenses suivantes :
Autres approvisionnements :
eau, gaz, lectricit,
produits dentretien,
fournitures de bureau,
petit outillage,
emballages,
variation ventuelle de stock de ceux des produits prcdents qui font lobjet
de stockage.
Autres achats et charges externes (il sagit notamment des services suivants) :
loyers,
entretien, rparations,
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 165

primes dassurance,
honoraires,
publicit,
transports et dplacements,
courrier.
FIGURE 4.14 La valeur ajoute d'une entreprise commerciale

Achats (HT)
de marchandises
consommes
et frais accessoires
dachats
Ventes (HT) Autres approvisionnements
Autres achats de consomms (eau, fournitures)
de
corrigs des variations de stock
marchandises biens et services
consomms Services consomms
(loyer, publicit)
Marge commerciale

Valeur ajoute

O
Le calcul de la valeur ajoute dans les entreprises industrielles
Lentreprise industrielle qui ne possde pas de branche ngoce nachte pas de marchan-
dises revendues en ltat mais des matires premires auxquelles elle fait subir des
transformations. Elle ne peut donc pas calculer une marge commerciale et ses achats de
biens et services comprennent des matires premires et autres approvisionnements, dune
part, des autres achats et charges externes, dautre part. Comme pour les entreprises com-
merciales, les achats de matires premires et les autres approvisionnements doivent tre
corrigs des ventuelles variations de stock.
Lentreprise industrielle transforme tous les lments acquis lextrieur en biens et ser-
vices quelle vend mais galement quelle peut stocker ou conserver pour elle-mme
(immeubles ou machines construits par lentreprise pour elle-mme). Comme signal prc-
demment ces diffrents lments figurent en produits au compte de rsultat dans les
rubriques production vendue, production stocke, production immobilise.
La valeur ajoute est donc gale la diffrence suivante1 (voir tableaux 4.7 et 4.8)

1 Une source de difficult : la production de lentreprise industrielle est htrogne puisquelle est forme dune
production vendue valorise au prix de vente et dune production stocke, ou immobilise valorise au cot de produc-
tion (la production stocke, rappelons-le, est gale stock final stock initial de produits semi-finis et de produits finis
et ces stocks sont chiffrs au cot de production).
166 Du projet au business plan

FIGURE 4.15 La valeur ajoute d'une entreprise industrielle

Production vendue
+ consommations Matires premires
VA = Production stocke en provenance Autres approvisionnements
+ des tiers Autres achats et charges externes
Production immobilise

matires premires
Achats de biens (corriges des variations de stock)
(value Production et services
au prix de vente) vendue consomms autres approvisionnements
(y compris variations (corrigs des variations de stock)
+ de stock)
autres charges externes (services)
(variation de stock
Production
value
stocke
au cot de production)
+
Valeur ajoute
(conserve par lentreprise
Production
et value
immobilise
au cot de production)

O
Le calcul de la valeur ajoute dans une entreprise industrielle
ayant une branche ngoce
Ce type dentreprise ne peut calculer une marge commerciale que sur les seuls produits
ou services quelle revend en ltat sans leur faire subir de transformations.
La valeur ajoute pour lensemble de ses activits peut donc tre matrialise par le
schma suivant :
FIGURE 4.16 La valeur ajoute d'une entreprise industrielle
ayant une branche ngoce

Achats + variations
de stock
Ventes de de marchandises
marchandises
matires premires
Marge
(corriges des variations de stock)
commerciale Consommations
de autres approvisionnements
biens et services (corrigs des variations de stock)
Production
vendue autres charges externes (services)
+
Production
stocke
Valeur ajoute
+
Production
immobilise
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 167

Notons que la valeur ajoute est calcule avant frais de personnel or certaines entre-
prises font appel du personnel intrimaire et ces frais dintrim figurent dans le poste autres
charges externes. Ils viennent par consquent diminuer artificiellement la valeur ajoute. Il
conviendrait donc dajouter les charges dintrim cette valeur ajoute pour viter que lana-
lyse de cette dernire ne soit fausse.
De mme, certaines entreprises, notamment du btiment, sous-traitent une partie de leur
production. Un pourcentage non ngligeable de ces frais de sous-traitance correspond, le
plus souvent, des frais de personnel qui auraient t supports par ces entreprises si elles
avaient assur elles-mmes les fabrications sous-traites. Or les charges de sous-traitance
sont, elles aussi, intgres dans le poste autres charges externes, poste qui entre dans le
calcul de la valeur ajoute. Lanalyse de cette valeur ajoute et sa comparaison avec celle
des autres entreprises risque donc, l encore, dtre fausse si les charges de sous-traitance
sont dun montant inhabituel pour la profession. Il conviendrait, par consquent, daugmenter
la valeur ajoute du montant des frais de personnel qui auraient t supports par les entre-
prises concernes si elles avaient pris en charge les fabrications correspondantes1.
Par ailleurs, une entreprise peut se procurer des machines ou des btiments en crdit-
bail, en leasing et ces frais de leasing figurent, l aussi, dans le poste autres charges externes.
Si cette entreprise avait juridiquement achet ces biens elle aurait pratiqu sur ces derniers
un amortissement comptable qui aurait constitu une charge dexploitation. Par ailleurs, les
intrts des emprunts contracts pour financer ces mmes biens auraient figur dans le
poste charges financires. Le leasing peut donc tre assimil pour partie un amortissement
comptable calcul sur la valeur du bien acquis et, pour partie, des charges financires. Or,
ni lamortissement comptable ni les charges financires ne doivent entrer dans le calcul de
la valeur ajoute2. On a donc diminu artificiellement celle-ci en portant les frais de leasing
dans le poste des autres achats et charges externes. Il convient, par consquent, de rajouter
ces frais de leasing la valeur ajoute pour rendre son tude significative.
Ces corrections sont indispensables dans le systme comptable franais si lon veut
dgager des soldes de gestion ayant une relle valeur dinformation conomique.

O
La valeur ajoute : instrument danalyse
Le calcul de la valeur ajoute prsente un grand intrt car cest cette valeur ajoute qui
permet de rmunrer les diffrents facteurs de production sous forme :
de salaires (rmunration du travail) ;
dintrts (rmunration des prteurs) ;

1 Le retraitement de la sous-traitance est cependant dlicat car les charges de sous-traitance reprsentent gale-
ment dautres charges qui ne devraient pas entrer dans le calcul de la valeur ajoute (frais financiers, frais dadminis-
tration gnrale, bnfice du sous-traitant).
2 Les informations concernant le crdit-bail figurent dans lannexe.
168 Du projet au business plan

damortissements ( rmunration du capital technique, des immobilisations) ;


dimpts ( rmunration de ltat) ;
de dividendes (rmunration des capitaux propres apports par les actionnaires ou
par le seul crateur).
FIGURE 4.17 La valeur ajoute

Consommation
de biens
et services

Impts
Production
Salaires et charges sociales

Valeur ajoute Amortissements

Intrts

Dividendes

Calculer cette valeur ajoute ne soulve gure de difficult car il suffit de prendre les
quatre premires rubriques de produits et les cinq premires rubriques de charges figurant
au compte de rsultat propos dans le systme de base du plan comptable (voir
tableau 4.8).
Pour effectuer dutiles comparaisons avec des entreprises appartenant la mme branche
dactivit, le dirigeant pourra calculer le ratio de sa valeur ajoute son chiffre daffaires, ou
mieux, sa production (production vendue + production stocke + production immobilise).
Exemple
Si cette production est de 2 millions et la valeur ajoute de 1,2 million, il obtiendra :
valeur ajoute 1,2
100 = 100 = 60 %
production 2
cest--dire une valeur ajoute qui reprsente ici 60 % de la production1.
Notons que si lentreprise revend galement des marchandises en ltat elle devra ajouter ces
ventes de marchandises sa production car ces ventes figurent sur une ligne spare dans le
compte de rsultat.

1 Si la valeur de la production stocke (variations de stocks de produits finis et semi-finis) et de la production immo-
bilise est faible, le chef dentreprise comparera simplement sa valeur ajoute son chiffre daffaires.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 169

Il parat utile galement de suivre dune anne lautre lvolution du ratio (du rapport)
des frais de personnel la valeur ajoute1 :
frais de personnel
valeur ajoute
ainsi que le ratio des amortissements :
amortissements
valeur ajoute
Une diminution du premier ratio traduira une amlioration de la productivit du personnel.
Cette amlioration traduira elle-mme une augmentation des efforts dvelopps par ce per-
sonnel moins quelle ne provienne dinvestissements en machines plus performantes,
investissements ayant entran un accroissement de la production ou une diminution des
effectifs. Les investissements pourraient alors cacher une dgradation de la productivit des
salaris. Ces mmes investissements entraneront ncessairement une augmentation des
amortissements
amortissements do lintrt de suivre le ratio .
valeur ajoute
Linterprtation risque cependant de devenir dlicate, cest pourquoi le suivi du ratio des
frais de personnel ne prsente vraiment un intrt que si lentreprise nachte pas de nou-
veaux quipements. Cest pourquoi galement beaucoup de dirigeants prfrent se servir
dun autre indicateur qui permet des comparaisons plus significatives avec les entreprises de
la mme branche : il sagit de lexcdent brut dexploitation (EBE).

Lexcdent brut dexploitation (EBE)


Lexcdent brut dexploitation sobtient en ajoutant la valeur ajoute les subventions
dexploitation ventuellement reues et en retranchant du total obtenu les salaires et charges
sociales, dune part, les impts ( lexception des impts sur les bnfices et de la TVA),
dautre part.

1 En France ce ratio est en moyenne de 70 75 %.


170 Du projet au business plan

FIGURE 4.18 L'excdent brut d'exploitation

Salaires et
charges sociales

Valeur
ajoute Impts et taxes

Excdent brut dexploitation

Subventions
dexploitation

LEBE correspond galement la diffrence entre le total des 5 premires lignes de pro-
duits et des 7 premires lignes de charges du compte de rsultat (version systme de base)
(voir tableaux 4.7 et 4.8).
Cet excdent brut dexploitation est donc calcul avant :
dotation aux amortissements ;
charges et produits financiers ;
charges et produits exceptionnels ;
impt sur les bnfices.
LEBE est le seul indicateur global qui reflte la rentabilit conomique de lentreprise,
lefficacit de sa gestion courante avant toute charge financire et qui permette dutiles com-
paraisons avec dautres entreprises car les charges ou produits qui en sont exclus dcoulent,
soit des dcisions prises par lquipe dirigeante en matire dendettement ou damortisse-
ment (dcisions qui peuvent donc varier dune entreprise lautre), soit dlments extrieurs
(produits ou charges exceptionnels, impts directs).
Ceux qui, parmi les crateurs, russiront obtenir des informations sur lexcdent brut
dexploitation de leurs concurrents, ou mieux, sur leur rentabilit commerciale que lon peut
EBE EBE
traduire par le ratio , ou mieux, par le ratio , sil sagit dune entre-
chiffre daffaires production
prise industrielle, ceux-l disposeront certainement dinformations particulirement
prcieuses, surtout si ces chiffres sont obtenus par catgorie de produits.
Comme la valeur ajoute, lEBE doit, dans certains cas, subir des correctifs afin den
rendre lanalyse significative.
Si lon a dduit de la valeur ajoute des frais de personnel dintrim ou les frais de per-
sonnel extrieur que lentreprise aurait supports si elle navait pas fait appel la
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 171

sous-traitance, il conviendra de rintroduire ces frais dans le calcul de lexcdent brut


dexploitation car cet EBE doit englober les frais de personnel1.
la diffrence des frais de personnel, les frais de leasing ne doivent pas tre rintroduits
dans lexcdent brut dexploitation car ils sont assimilables des charges damortissement
et des charges financires or, ni les frais financiers ni les amortissements nentrent dans
le calcul de lEBE.

Le rsultat dexploitation
Il est obtenu en retranchant de lexcdent brut dexploitation les amortissements, les pro-
visions et les autres charges dexploitation et en ajoutant au total obtenu les autres produits
dexploitation.
Il est calcul avant charges et produits financiers et il permet par consquent des com-
paraisons entre des entreprises ayant des modes de financement diffrents.
Il prsente cependant nettement moins dintrt que lEBE (voir tableaux 4.7 et 4.8).
FIGURE 4.19 Le rsultat d'exploitation

Amortissements

Autres charges
dexploitation
Excdent
brut
dexploitation

Rsultat dexploitation

Autres produits
dexploitation

Notons que si lentreprise a fait appel au crdit-bail, et si lEBE calcul prcdemment a


t major de la fraction de ce crdit-bail correspondant aux charges damortissement comp-
table, ces charges doivent tre maintenant dduites du rsultat dexploitation puisque celui-ci
est calcul aprs amortissements.

Le rsultat courant avant impt


Il sobtient en retranchant du rsultat dexploitation, les charges financires et en y ajou-
tant les ventuels produits financiers (voir tableau 4.8).

1 Rappelons toutefois que le retraitement de la sous-traitance est une opration dlicate ; en revanche, celui du
personnel extrieur ou temporaire est trs simple et il est oprer ds lors que son montant est significatif par rapport
aux soldes de gestion.
172 Du projet au business plan

FIGURE 4.20 Le rsultat courant avant impt

Charges financires

Rsultat
dexploitation

Rsultat courant avant impt

Produits financiers

Dans le cas o les charges de crdit-bail ont t retraites, la fraction des charges
correspondant aux intrts est inclure dans les charges financires. Ainsi, au stade du
rsultat courant, les retraitements voqus plus haut, sont achevs ; autrement dit, ils
modifient la valeur ajoute, lEBE et le rsultat dexploitation mais ils naffectent pas le
rsultat courant.

Le rsultat de lexercice
Cest le montant du rsultat net dimpts qui figure au bas du compte de rsultat, dans
la colonne des charges, sil sagit dun bnfice, et dans la colonne des produits, sil sagit
dune perte. Cest ce mme montant que lon retrouve au passif du bilan (avant rpartition)
sous la rubrique rsultat net de lexercice, un rsultat prcd du signe ou mis entre paren-
thses sil sagit dune perte.

FIGURE 4.21 Le rsultat de l'exercice

Charges
exceptionnelles
Rsultat
Impts directs
courant avant
impt

Rsultat de lexercice
Produits
exceptionnels

Le tableau des soldes intermdiaires de gestion


Le plan comptable prconise le regroupement des soldes de gestion en un seul tableau
qui pourrait en quelque sorte constituer le tableau de bord du futur dirigeant. Nous avons
lgrement modifi le modle propos par ce plan comptable afin de mieux rpondre aux
besoins du crateur dentreprise (voir tableau 4.7).
1
LE COMPTE DE RSULTAT1
LES SOLDES INTERMDIAIRES
CHARGES DE GESTION PRODUITS DE GESTION
(hors taxes) (hors taxes)
Charges dexploitation Produits dexploitation Marge commerciale
Achats de marchandises Ventes de marchandises
Variation de stock (stock initial stock nal)
Achats de matires premires et autres Production vendue biens et services
approvisionnements Production stocke (stock nal stock
4

Valeur ajoute
Variation de stock (stock initial stock nal) initial)
TABLEAU 4.8

Autres achats et charges externes Production immobilise


Impts, taxes et versements assimils2 Subventions dexploitation3 Excdent brut
Salaires et charges sociales dexploitation

Tableau confectionn laide du tableau 4.3.


Dotations aux amortissements et aux provisions : Reprises sur provisions (et
Sur immobilisations : dotation aux amortissements amortissements), transferts de
Sur immobilisations : dotation aux provisions charges Rsultat
Sur actif circulant : dotation aux provisions Autres produits dexploitation
Pour risques et charges : dotation aux provisions
Autres charges
Quote-part de rsultat sur oprations faites en Quote-part de rsultat sur
commun (II) oprations faites en commun (II)
Charges nancires : Produits nanciers :
Dotations aux amortissements et aux provisions Dautres valeurs mobilires et
Intrts et charges assimiles crances de lactif immobilis
Rsultat courant
Di rences ngatives de change Autres intrts et produits assimils
avant impt
Charges nettes sur cession de valeurs mobilires de Reprises sur provisions et transferts
Les soldes intermdiaires de gestion1

placement de charges
Di rences positives de change
Produits nets sur cessions de
valeurs mobilires de placement
Charges exceptionnelles : Produits exceptionnels :
Sur oprations de gestion Sur oprations de gestion
Sur oprations en capital Sur oprations en capital
Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire

Rsultat de lexercice
Dotations aux amortissements et aux provisions Reprises sur provisions et transferts
Participation des salaris aux fruits de lexpansion (V) de charges
Impt sur les bnces (VI)
Nota : Pour lobtention de chaque solde il convient de reprendre lensemble des rubriques (charges et produits) places au-dessus de la rubrique considre.
Exemple : Pour lobtention de la valeur ajoute, prendre toutes les rubriques qui sont au-dessus de Impts, taxes et versements assimils. Ajouter galement la production vendue, stocke
et immobilise, les ventes de marchandises.
173

1. Tableau confectionn laide du tableau 4.3.


2. Procder aux retraitements du personnel extrieur et du crdit-bail sils sont signicatifs.
3. Peuvent aussi tre lgitimement introduits au niveau prcdent, comme le fait le SYSCOA (notion dimpts courants correspondant au cot des services publics consomms).
174 Du projet au business plan

TABLEAU 4.9 Tableau comparatif des soldes intermdiaires de gestion


(plan comptable)
EXERCICES N % N-1 % N-2 % N-3 %
Ventes de marchandises
+ Production vendue
= CHIFFRE DAFFAIRES HT
Ventes de marchandises
Achats de marchandises
Variation de stock de marchandises
(stock initial stock nal)
= MARGE COMMERCIALE
Production vendue
+ Production stocke (variation de stock :
stock nal stock initial)
+ Production immobilise
= PRODUCTION DE LEXERCICE 100 100 100 100
Achats matires premires et autres
approvisionnements
+ Variation stock matires premires et
approvisionnements
+ Autres achats et charges externes
= CONSOMMATIONS EN PROVENANCE
DES TIERS
Marge commerciale
+ Production de lexercice
Consommations en provenance des tiers
= VALEUR AJOUTE
+ Subventions dexploitation
Impts, taxes (sauf impts directs et TVA)
Charges de personnel
= EXCDENT BRUT DEXPLOITATION
+ Reprises sur provisions
+ Autres produits dexploitation
Autres charges dexploitation
Dotations aux amortissements et
provisions dexploitation
= RSULTAT DEXPLOITATION
+ ( ) Quote-part de rsultat sur oprations
faites en commun
+ Produits nanciers
Charges nancires
= RSULTAT COURANT AVANT IMPT
+ Produits exceptionnels
Charges exceptionnelles
Participation des salaris
Impts sur les socits
= RSULTAT NET DE LEXERCICE
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 175

L
Tous les chefs dentreprises aimeraient connatre le chiffre daffaires (ou le nombre
dunits vendues) au-del duquel ils commencent faire des bnfices. Ce chiffre daffaires
(ou nombre dunits) est appel seuil de rentabilit ou point mort . Pour le calculer, il
faut dabord valuer les frais fixes qui sont supports par laffaire, mme si cette dernire
ne produit ou ne vend rien. Il sagit notamment :
des salaires (et charges sociales correspondantes) :
du dirigeant ;
de sa secrtaire ventuelle ;
du magasinier, du chauffeur ;
etc.
des frais dits frais gnraux :
loyer, clairage et chauffage des locaux ;
primes dassurances ;
intrts des emprunts ;
etc.
Supposons par exemple que le total obtenu atteigne 245 000 . Le chiffre daffaires qui cor-
respond au point mort devra couvrir ces frais fixes de 245 000 , mais galement les frais
variables entrans par la ralisation de ce chiffre daffaires. Si lactivit envisage est une acti-
vit commerciale, le montant des frais variables sera gal au cot dachat des marchandises
vendues. Sil sagit dune activit de production, ces frais engloberont le cot dachat des matires
premires ainsi que les salaires et charges sociales des ouvriers qui les transformeront.
Exemple
Si, pour fabriquer ou vendre 1 000 units, il faut 50 000 de matires premires ou de marchan-
dises et 200 000 de salaires, le cot en frais variables des 1 000 units sera de 250 000 et
le cot variable dune unit, de 250 . Il suffit ds lors de connatre le prix auquel chaque unit
est commercialise pour dterminer le nombre dunits dont la vente permettra de couvrir len-
semble des frais fixes (245 000 ) et des frais variables (250 par unit).
Si, par exemple, chaque unit est vendue 600 , cela laisse une marge sur cots variables de
600 250 = 350 . Lentreprise ayant une marge unitaire de 350 doit vendre un nombre
dunits suffisamment important pour couvrir les 245 000 de frais fixes.
245 000
Cette quantit est gale soit 700 units, ce qui correspond un chiffre daffaires de
350
700 600 = 420 000 . Au-del de 700 units lentreprise gagne 350 par unit puisque les
245 000 de frais fixes auront t couverts par ces 700 premires units.
Si lactivit est diversifie, on peut calculer le point mort en partant du chiffre daffaires plutt que
des units produites. On tiendra ds lors le raisonnement suivant : si pour raliser 600 000 de
chiffre daffaires, il me faut supporter des frais variables de 250 000 , la marge sur ces frais
variables sera de 600 000 250 000 = 350 000 . Pour couvrir les frais fixes, cette marge devrait
tre seulement de 245 000 , ce qui correspond un chiffre daffaires de :
600 000 245 000
= 420 000 (voir fig. 4.22)
350 000
176 Du projet au business plan

Dans la pratique, la marge commerciale varie assez peu dune entreprise lautre, cest
pourquoi le syndicat de la profession est parfois en mesure de fournir des chiffres indicatifs au
crateur. Dans lexemple propos, le syndicat lui donnerait peut-tre une marge approximative
de 0,6 par euro de chiffre daffaires. Comme les frais fixes sont faciles valuer, on pourrait
rapidement dterminer le seuil de rentabilit en divisant le montant de ces frais fixes
(245 000 ) par la marge commerciale donne (0,6). On obtiendrait alors un chiffre daffaires
denviron 410 000 . Notons que les marges ventuellement fournies par la profession consti-
tuent un bon outil de contrle. Si, par exemple, le syndicat avait donn une marge de 0,5 au
lieu de 0,6, on aurait obtenu un seuil de rentabilit de 490 000 et il aurait fallu sinterroger
sur les raisons pour lesquelles une entreprise nouvellement cre atteindrait une efficacit
suprieure la moyenne de la profession. On serait tent de penser, quen labsence datouts
particuliers, cette entreprise a sous-estim ses frais fixes et ses frais variables.
FIGURE 4.22 La dtermination du seuil de rentabilit du point mort1

Charges et
chiffre daffaires

X2
600 000
LES
IAB
AR
500 000 ETV
ES
FIX
420 000 ES
RG
HA
LC
TA
TO

XI CHARGES FIXES
245 000
S
IRE
FA
AF
D
E
FR
IF
CH

500 700 1 000


Nombre dunits produites et vendues

1 Les dveloppements qui suivent sont ncessairement schmatiques et nous invitons les lecteurs dsireux dappro-
fondir leurs connaissances se rfrer LArt de Diriger, tome 2, Gestion-Finance, 3e d., R. Papin, Dunod, 2006.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 177

LA STRUCTURE FINANCIRE D'UNE ENTREPRISE


Si la rentabilit dune entreprise conditionne son dveloppement, la structure financire
de cette entreprise conditionne sa survie.
Il existe un grand principe de gestion financire dont tous les crateurs doivent simpr-
gner sils veulent viter des difficults. Ce principe est le suivant : tout bien acquis par
lentreprise doit tre financ par une ressource qui figurera au bilan durant un dlai au moins
quivalent la dure de vie de ce bien.
Les immobilisations dune entreprise doivent par consquent tre finances en priorit
par des capitaux permanents : capitaux propres, dettes long terme (plus de 7 ans) et
moyen terme (2 7 ans)1.
Le besoin en fonds de roulement d'exploitation, cest--dire la diffrence :
(stocks + crdits consentis aux clients) crdits accords par les fournisseurs, devrait
tre galement financ par des capitaux permanents.
Seules les variations du besoin en fonds de roulement par rapport au BFR moyen cal-
cul et les dcalages momentans de trsorerie devraient faire lobjet de crdits ban-
caires court terme.

Immobilisations Capitaux permanents


incorporelles : Capitaux propres :
frais dtablissement capital personnel ou social
fonds de commerce rserves
logiciels rsultat net de lexercice
corporelles : emprunts LT et MT
terrains
constructions
matriel

Si le dirigeant dentreprise ne tenait pas compte de cette premire rgle et voulait, par
exemple, acqurir une machine grce des crdits court terme, il prendrait alors un risque

1 Rappelons que le plan comptable ne fait pas la distinction entre emprunts long terme et emprunts moyen
terme. Sont considrs comme emprunts terme tous les emprunts plus dun an.
178 Du projet au business plan

considrable car il naurait pas la certitude que cette machine puisse dgager assez vite une
rentabilit suffisante pour lui permettre de rembourser temps ces crdits court terme.
Inversement, lorthodoxie financire veut que la dure dun prt ne dpasse pas la dure
de vie de limmobilisation acquise grce ce prt.

lactif du bilan figurent deux autres postes : les postes stocks et crances clients dont
on peut se demander sil faut les financer par des capitaux permanents ou par des crdits
court terme.
Certains crateurs ngligent purement et simplement ces actifs circulants , oubliant
par l mme quune entreprise ne peut fonctionner correctement si elle ne possde pas en
permanence un stock suffisant de matires premires pour alimenter ses ateliers (sil sagit
dune entreprise de fabrication) ou de marchandises pour approvisionner ses rayons (sil sagit
dune entreprise commerciale).
Ces matires premires ou marchandises sortiront des stocks dans de courts dlais mais
elles reprsentent un besoin permanent de financement car elles devront tre remplaces
par dautres marchandises ou matires premires pour permettre un fonctionnement rgu-
lier des magasins ou des ateliers.
Notons que le montant des stocks financer va augmenter avec le niveau dactivit. Si
une entreprise fabrique par exemple des voiliers et quelle souhaite doubler son chiffre daf-
faires par rapport lanne prcdente, elle devra disposer en permanence dun stock de
matires premires probablement deux fois plus important sinon ses ateliers pourraient se
trouver dans limpossibilit de doubler le nombre de bateaux fabriqus.
Notons galement que dans les entreprises de transformation il existe une deuxime
catgorie de stocks dont il convient de prvoir le financement : il sagit des stocks de pro-
duits semi-finis qui, dans certains secteurs comme le btiment ou la construction navale,
peuvent reprsenter des montants considrables. La fabrication dun immeuble ou dun
bateau peut exiger plusieurs mois voire plusieurs annes de dlai et, durant toute cette
priode, de largent sera immobilis dans ces en-cours dont le cot de production corres-
pondra celui des matires premires quils ont consommes mais galement aux autres
cots quils ont dj entrans et notamment aux salaires des ouvriers qui les ont
transforms.
Enfin, une entreprise de fabrication ne pourra peut-tre pas vendre ou livrer immdiate-
ment ses produits finis. Elle aura donc en permanence des stocks de produits finis qui sont
galement valus leur cot de production.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 179

FIGURE 4.23 Les stocks de l'entreprise

Entreprises commerciales
(Stocks de marchandises valuer au cot dachat
qui est gal : achats + frais dachat)

Entreprises de transformation
(Stocks de matires premires valuer
au cot dachat)

Entreprises de transformation
(Stocks valuer au cot de production)

Il existe un autre type de besoin dont les crateurs doivent prvoir le financement ds le
lancement de leur entreprise. Il sagit des crdits consentis aux clients. Dans la plupart des
secteurs dactivit, en effet, les crateurs ne peuvent refuser daccorder leur clientle des
dlais de rglement. Si, par exemple, ces dlais sont en moyenne de 60 jours, cela signifie
que durant les 60 premiers jours dactivit le nouveau dirigeant nencaissera aucune recette
alors quil devra acheter des matires premires et payer ses ouvriers. Deux mois de chiffre
daffaires seront en permanence gels dans ces crdits clients et ce besoin de financement
augmentera lui aussi avec le niveau dactivit. Si le chiffre daffaires double, les sommes
immobilises dans le compte clients doubleront peut-tre et il se pourrait mme quelles aug-
mentent encore plus rapidement si la croissance du chiffre daffaires devait rsulter dun
allongement des dlais de paiement consentis aux clients.
Comment financer les actifs circulants constitus par les stocks et les crdits accords
aux clients ?
Dabord grce aux crdits fournisseurs.
Les fournisseurs de marchandises et matires premires vont probablement consentir
lentreprise des dlais de paiement qui permettront de disposer dune source permanente de
financement dans la mesure o chaque crdit fournisseurs rembours sera remplac par
dautres crdits correspondant de nouvelles commandes. Notons toutefois que, sauf cas
exceptionnel, le crdit fournisseurs permettra rarement de financer la totalit des stocks et
des crdits clients. Si, par exemple, une marchandise achete 100 est revendue 200 et
si les dlais de rglement accords aux clients sont les mmes que ceux obtenus des four-
nisseurs, alors le crdit fournisseurs reprsentera une somme deux fois plus faible que le
crdit clients.
Le crateur devra par consquent trouver des ressources pour financer son besoin en
fonds de roulement qui correspondra, dans une premire approximation, la diffrence entre,
180 Du projet au business plan

dune part, les stocks et crdits clients et, dautre part, les crdits obtenus des
fournisseurs.

besoin en fonds de roulement = (stocks + clients) fournisseurs

FIGURE 4.24 Le besoin en fonds de roulement

Stocks
Besoin en fonds de roulement (BFR)

Crances
clients Dettes
fournisseurs

Le BFR, ce besoin permanent, augmentera avec le chiffre daffaires puisque chacun de


ses lments augmentera avec ce dernier1. Il serait donc dangereux de le financer par des
crdits court terme qui, par dfinition, doivent tre rembourss bref dlai.
Bien des entreprises en situation de croissance rencontrent des difficults prcisment
parce que leurs dirigeants nont pas compris ce phnomne. Pour faire face au dveloppe-
ment ils pensent dabord aux nouvelles machines ou aux nouveaux btiments ncessaires. Ils
oublient que pour produire plus ils auront besoin de stocks supplmentaires et quen ven-
dant plus ils auront plus dargent immobilis dans les crances clients.
Il faut donc faire limpossible pour respecter le principe suivant : le besoin en fonds de
roulement dune entreprise doit tre financ avant tout par des capitaux permanents et le
dirigeant doit prvoir que ce besoin augmentera au moins aussi rapidement que son chiffre
daffaires.
Les capitaux permanents dune entreprise devraient par consquent couvrir les immobi-
lisations, dune part, et le besoin en fonds de roulement, dautre part.

1 Les supermarchs constituent une exception car leurs clients rglant comptant, les stocks tant faibles et les
fournisseurs tant pays terme, le BFR est alors ngatif. Il constitue donc une source de financement qui augmente
avec le chiffre daffaires.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 181

FIGURE 4.25 Le nancement des besoins permanents

Immobilisations Capitaux permanents


capitaux propres
dettes LT et MT1

Stocks BFR2
Un objectif atteindre :
capitaux permanents =
Crdits aux clients Fournisseurs
immobilisations + BFR

1. Les dettes LT et MT gurent au bilan dans la rubrique emprunts et dettes auprs des tablissements de crdit . De cette rubrique, il
convient denlever les concours bancaires court terme : soldes dbiteurs des comptes bancaires, escompte, facilits de caisse, crdits de
campagne
2. Pour calculer avec prcision le BFR il faudrait ajouter aux crdits fournisseurs les dettes dexploitation envers ltat (impts et charges
sociales ventuellement dus) ou envers les salaris. Il faudrait galement ajouter aux crdits clients un certain nombre dautres crances
dexploitation (par exemple la TVA rcuprer). Pour une cration, ces montants sont souvent ngligeables mais nous rintroduirons ces crances
et dettes dans le chapitre 5.

Sil advenait quau dmarrage, des conditions exceptionnelles soient accordes par les
clients ou les fournisseurs, si ces clients acceptaient de rgler comptant et si les fournisseurs
accordaient de longs dlais de rglement pour faciliter ce dmarrage, alors il se pourrait que
le BFR soit faible voire ngatif (crdits fournisseurs suprieurs stocks + clients). Il serait
cependant risqu, pour un crateur, de considrer de tels avantages comme dfinitifs et de
ne pas prvoir lavance les financements qui seront ncessaires au fonctionnement normal
de son entreprise.
Le futur dirigeant devra donc veiller ce que ses capitaux permanents (capitaux propres
et emprunts long terme et moyen terme) soient suprieurs ses immobilisations afin que
la diffrence puisse financer tout ou partie de son besoin en fonds de roulement.
Cette diffrence entre capitaux permanents et immobilisations est appele fonds de
roulement par les financiers. Tous les crateurs devraient par consquent se fixer comme
objectif dobtenir un fonds de roulement suprieur ou gal leur besoin en fonds de
roulement.

fonds de roulement besoin en fonds de roulement


182 Du projet au business plan

FIGURE 4.26 Le fond de roulement

Immobilisations

Capitaux permanents
capitaux propres
dettes LT et MT
Fonds de roulement = Capitaux
permanents Immobilisations Fonds de roulement

Si le fonds de roulement est suprieur au besoin en fonds de roulement, alors les capi-
taux permanents pourront, non seulement couvrir les immobilisations et la totalit du BFR,
mais ils permettront en outre lentreprise davoir de largent disponible en banque ou en
caisse.
Cette entreprise aura donc une trsorerie positive gale la diffrence entre le fonds de
roulement et le besoin en fonds de roulement (voir figure 4.27).
Notons que la trsorerie apparat galement comme la diffrence entre le montant des
sommes en banque, CCP et caisse, dune part, et, dautre part, les crdits court terme
accords ventuellement par les banques (dcouverts, facilits de caisse, escompte, Dailly).

trsorerie = disponibilits crdits de trsorerie

Ce premier exemple dcrit une structure financire difficilement ralisable par un cra-
teur qui dispose de capitaux personnels en quantit limite.
En effet, comme nous le verrons plus loin, les banquiers nacceptent pas de financer par
des prts long terme la totalit du montant des immobilisations et la diffrence doit donc
faire lobjet dapports personnels. Les banques acceptent encore plus difficilement de couvrir
les besoins en fonds de roulement par ces mmes prts long terme, surtout si lentrepre-
neur ne peut leur proposer des garanties srieuses.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 183

FIGURE 4.27 Fonds de roulement suprieur au BFR

Capitaux propres
Immobilisations

Fonds de roulement Emprunts LT


(FR)

Stocks Fournisseurs1

Clients BFR

Banque
Banque et caisse
Trsorerie (positive)

Trsorerie (positive) = FR BFR

1. ce poste, il conviendrait logiquement dajouter les autres dettes CT hormis celles accordes par les banques, par exemple les dettes envers
ltat (Scurit sociale, TVA)

Le crateur dentreprise peu fortun risque donc de se trouver plac dans la situation
dcrite par le deuxime exemple.

FIGURE 4.28 Fonds de roulement infrieur au BFR

Immobilisations Capitaux propres

Fonds de roulement (FR) Emprunts LT

Stocks Fournisseurs

Clients BFR

Disponible en banque
et caisse Banque
(facilits CT)
Trsorerie (ngative)

Le fonds de roulement de lentreprise est infrieur son besoin en fonds de roulement.


La trsorerie est ngative.
184 Du projet au business plan

Dans ce cas, la diffrence BFR-FR devra faire lobjet de crdits de trsorerie cest--dire
de dcouverts, de facilits de caisse, descompte ou de crdits accords au titre de la loi
Dailly1.

besoin de trsorerie = BFR FR

Une telle situation nest pas sans risque car, nous lavons dit, il est toujours dangereux de
financer des besoins long terme par des crdits bancaires court terme lesquels crdits
devraient tre rservs la couverture des dcalages momentans de trsorerie.

Ces besoins court terme rsulteront des variations du besoin en fonds de roulement
moyen et des dphasages qui se produiront entre les dates dacquisition des immobilisations
et les dates darrive des ressources qui serviront les financer.

O
Financer les variations du besoin en fonds de roulement moyen
Le besoin en fonds de roulement, que nous calculerons dans la section suivante, est un
besoin moyen, fonction du dlai moyen dcoulement des stocks, du dlai moyen de paie-
ment par les clients et des dlais moyens de rglement des fournisseurs.
Si les capitaux permanents sont calculs correctement, et sils couvrent le besoin moyen
en fonds de roulement, on aura donc, certaines priodes, des soldes de trsorerie positifs
(cest--dire des disponibilits en banque ou en caisse) et, dautres priodes, des soldes nga-
tifs. Cest ces soldes ngatifs que devraient tre rservs les emprunts court terme.
Il se peut en effet que durant plusieurs jours, plusieurs semaines, voire plusieurs mois, le
besoin rel en fonds de roulement soit suprieur au besoin moyen calcul, si, par exemple,
on a consenti momentanment des facilits plus larges aux clients ou si on a rgl comptant
de gros fournisseurs afin de bnficier de conditions dachat plus avantageuses.
Ces dcalages momentans ne doivent pas tre confondus avec laugmentation du BFR
qui rsultera plus tard dun accroissement du chiffre daffaires. Ce type de besoin devra, lui,
faire lobjet dune couverture par des capitaux permanents, au premier chef par des bn-
fices conservs dans lentreprise et, si ces bnfices sont insuffisants, par des apports

1 Rappelons que ces crdits Dailly permettent, en labsence deffets de commerce, de rendre liquide une partie
du poste clients. Il suffit de remettre au banquier un bordereau de cession des factures mises sur ces clients. La
banque peut alors mettre les sommes correspondantes la disposition de lentreprise aprs prlvement dagios. Le
procd est beaucoup plus souple que lescompte mais il ne saurait faire oublier au financier quil concerne des crdits
court terme dont le remboursement reposera sur la solidit financire des clients. Des banques refusent dailleurs
daccorder ce type de crdit court terme.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 185

nouveaux effectus par le dirigeant par des associs ou par de nouveaux emprunts long
terme (difficiles obtenir).

O
Financer les dcalages momentans de trsorerie
Dans certains cas, les immobilisations (machines, matriel) seront rgles alors mme
que les prts ou les subventions correspondants nauront pas encore t reus. Il ne sagit
pas ici proprement parler dune variation de BFR et, dans la plupart des cas, les banques
consentiront des crdits relais pour financer ces dcalages. Mais il vaut mieux prvoir ceux-ci
dans les besoins court terme, si lon veut viter des surprises ds les premiers jours
dactivit.
Rsumons maintenant dans le schma succinct suivant le plan de financement du
crateur :
FIGURE 4.29

Immobilisations Capitaux permanents


capitaux propres
emprunts
LT et MT
BFR moyen

Variations du BFR moyen


Dettes court terme
Dcalages momentans de trsorerie

Le banquier va, malheureusement, beaucoup hsiter consentir des facilits court


terme pour financer les dcalages de trsorerie et les variations du BFR. Il a en effet ten-
dance considrer les dcouverts et facilits de caisse comme des crdits risqus et, par
ailleurs, il naime gure accepter des traites tires sur des clients dont la solvabilit ne lui
parat pas assure.
Toutes ces raisons justifient donc un calcul au plus juste des besoins de financement.
Elles justifient galement une analyse srieuse des critres utiliss par les banquiers pour
analyser leurs dossiers.
186 Du projet au business plan

LES CRITRES DU BANQUIER


POUR ACCORDER OU REFUSER SES CRDITS
Il existe en France deux grandes catgories de banques : les banques commerciales, appe-
les aussi banques de dpts ou banques de bas de bilan , et les banques dinvestissements
appeles parfois banques de haut de bilan ou banques daffaires.
Les banques commerciales prtent aux entreprises des fonds qui proviennent des dpts
de leurs clients. Elles ne peuvent donc se permettre de prendre des risques importants. Les
banques dinvestissement se financent sur leurs fonds propres et sur le march financier.
Elles peuvent donc supporter des risques plus levs si cela leur permet de raliser des op-
rations forte rentabilit. Elles sintresseront tout particulirement un crneau troit de
la cration : celui des start-up. Nous lui consacrerons des dveloppements spcifiques.
La trs grande majorit des crateurs va donc se tourner vers une banque commerciale
pour solliciter les financements dont nous calculerons le montant dans le chapitre suivant.
En acceptant de prter de largent au crateur, la banque commerciale va prendre un
risque important car si lentreprise dpose son bilan, elle perdra ses intrts mais elle perdra
en mme temps son capital.
Le banquier commercial nest donc gure enclin prendre un tel risque avec des cra-
teurs qui, par dfinition, ne peuvent pas lui prsenter de bilans dexercices couls, bilans
sur lesquels il pourrait appliquer ses techniques traditionnelles danalyse financire.
Sa libert daction est par ailleurs limite par les ressources dont il dispose et par son
souci de pratiquer des arbitrages entre des crateurs quil aimerait attirer et danciens clients
quil tient conserver.
Enfin, et par-dessus tout, un banquier veut viter de trop sengager dans des entreprises
qui possdent gnralement peu de fonds propres. Sil le faisait, il pourrait tre amen aug-
menter progressivement ses aides et prendrait ainsi le risque de jouer contre son gr le rle
de commanditaire .
Ce risque nest pas ngligeable car les tribunaux condamnent les banques pour rupture
abusive lorsquelles suppriment brutalement les crdits quauparavant elles consentaient.
Inversement, ces mmes tribunaux peuvent engager la responsabilit du banquier sils esti-
ment que les crdits accords par ce dernier ont contribu soutenir artificiellement une
entreprise dont la situation tait irrmdiablement compromise.
Les jeunes dirigeants auront donc beaucoup de peine convaincre les prteurs poten-
tiels. Les critres que ceux-ci utilisent pour valuer les dossiers condamnent bien des projets,
mais ils condamnent surtout ceux qui seront prsents par les crateurs qui ne russiront
pas gagner la confiance du banquier. Ceux qui, au contraire, arriveront sduire ce
banquier, russiront bien souvent obtenir des crdits suprieurs ceux qui dcouleraient
de la simple application des critres financiers qui seront plus loin dvelopps.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 187

Tous les banquiers vous diront en effet quils prfrent un crateur dexcellent gabarit
avec une ide moyenne, un crateur moyen qui vient leur proposer une excellente ide.
Le crdit repose dabord sur lhomme ou la femme qui cre, sur la confiance que le ban-
quier peut avoir en cet homme ou en cette femme : confiance en son honntet, sa loyaut,
son esprit dentreprise, sa capacit dadaptation et sa comptence. Cette confiance sobtient
rarement demble, cest pourquoi le banquier hsitera trop sengager au dpart avec le
crateur, prfrant lui accorder peu, attendre quil fasse ses preuves et lui donner ensuite
les crdits quil demande.
Ds son premier entretien, le financier essaiera donc de se faire une premire opinion de
son interlocuteur. Si cette opinion est dfavorable, il refusera de laider, quel que soit lintrt
de son ide et quelle que soit la qualit de son dossier. Pour justifier son refus il ne lui dira
pas ce quil pense de son profil psychologique. Il signalera simplement que son projet nentre
pas dans les priorits de son tablissement ou que la structure de son bilan est trop
dsquilibre.
Si, au contraire, la premire impression est bonne, alors il se proccupera de lintrt co-
nomique du projet, avant de sintresser aux tats financiers.
Sur le plan conomique, il tiendra compte de donnes gnrales concernant le secteur
dans lequel lintress veut se lancer et de donnes spcifiques la future entreprise. Il
essaiera notamment de se faire une opinion sur les caractristiques du secteur : sa rentabi-
lit, son volution, lintensit de la concurrence, limportance des capitaux ncessaires pour
y pntrer. Il dcortiquera ensuite lide pour apprcier sa viabilit sur les 3 ou 5 ans
venir. Il sefforcera galement dvaluer la capacit du crateur sadapter, retomber sur
ses pieds si les choses tournaient mal. Il se proccupera enfin des tats financiers en sap-
puyant, pour les analyser, sur des critres dont la nature dpendra du type dactivit et des
caractristiques du crdit sollicit.
Si les facteurs psychologiques ont une influence trs grande, cela ne signifie pas pour
autant quun crateur possdant ltoffe dun futur dirigeant puisse obtenir nimporte quoi
du financier. Si la structure financire de son affaire est totalement dsquilibre, et si la
rentabilit de cette affaire est douteuse, le banquier reculera devant les risques en incitant
son interlocuteur revenir le trouver dans un an avec le bilan de sa premire anne
dactivit.
Pour viter ce danger, tous les patrons devraient donc connatre les critres financiers
qui sont utiliss par les banquiers pour tudier leurs dossiers.
Ces critres varient peu dune banque lautre. Ils ont essentiellement pour but de pro-
tger le financier contre le danger de non-remboursement de ses prts et contre le risque
de non-paiement de ses intrts.
188 Du projet au business plan

O
1 critre : le montant des prts long terme sera fonction
er

des capitaux propres


Une premire surprise dsagrable attend le crateur : le banquier considre quil na pas
prendre des risques suprieurs ceux qui sont pris par celui qui vient le solliciter.
Les prts long terme ne devraient donc pas excder le montant des capitaux propres
apports par le crateur ou, dans une hypothse favorable, le double de ces fonds propres
si les prts long terme sont assortis de garanties. Cette rgle nest pas une rgle intangible
mais la plupart des banquiers sefforceront de la respecter.
FIGURE 4.30

Capitaux propres 50 % des capitaux Capitaux propres 1/3 des capitaux


Capitaux permanents permanents
permanents
Emprunts LT 50 % des capitaux Emprunts LT 2/3 des capitaux
et MT permanents et MT permanents

Hypothse normale Hypothse favorable

O
2 critre : les prts bancaires long terme financeront rarement
du BFR
e

Une deuxime surprise guette le crateur et elle est de taille : si le banquier considre
quil est indispensable de financer un besoin en fonds de roulement par des capitaux perma-
nents (capitaux propres et emprunts long et moyen terme) lui-mme refusera le plus
souvent daccorder des prts long terme au crateur pour financer une partie de ce BFR,
estimant quil na pas la possibilit de prendre des garanties sur des stocks qui tournent
rapidement et sur des crances clients dont il ne connat pas la solvabilit.
Ses prts long terme seront donc, dans la plupart des cas, limits aux immobilisations. Ils
pourront atteindre la moiti de ces immobilisations ou les 2/3, voire 70 % de leur montant dans
la mesure o ces prts seront assortis dhypothques ou nantissements. En toute hypothse, le
crateur devra donc financer avec des capitaux propres au moins 30 % des immobilisations.

O
3 critre : une partie seulement des crances clients pourraient tre
e

finance par de l'escompte


Si le banquier accepte rarement daccorder des prts long terme pour financer du BFR,
peut-tre acceptera-t-il cependant de financer une partie de celui-ci par des crdits court
terme sous forme descompte de traites acceptes par les clients mais il plafonnera le plus
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 189

souvent ses concours bancaires courants 50 % du besoin en fonds de roulement et 60 %


du montant des crances clients. Le solde devra, par consquent, tre financ lui aussi par
des capitaux permanents.
Voici la dure ralit laquelle beaucoup de crateurs vont se trouver confronts.
Si leur pouvoir de conviction est important, leur banquier consentira peut-tre financer
la moiti de leur BFR mais nos dirigeants auront pris un risque important en ne finanant
pas la totalit de celui-ci par des capitaux permanents.

Hypothse optimiste

Montant des crdits bancaires :


Prts long terme : 70 % des immobilisations
Concours bancaires courants : 50 % du BFR (nanc par de lescompte limit 60 % du
compte clients)
+ Besoins momentans de trsorerie (nancs par dcou-
verts, facilits de caisse)

Montant des capitaux propres ncessaires :


30 % des immobilisations + 50 % du BFR

Si le pouvoir de sduction du crateur nest gure efficace, la banque pourrait bien se


contenter de financer la moiti des immobilisations en refusant tout concours pour le besoin
en fonds de roulement. Le crateur devra ds lors couvrir par des capitaux propres 50 %
des immobilisations ainsi que la totalit du BFR. Sil ne dispose pas des sommes ncessaires,
il rencontrera tt ou tard de srieuses difficults.

Hypothse pessimiste

Montant des crdits bancaires :


Prts long terme : 50 % des immobilisations
Concours bancaires courants : 0 % du BFR, ventuellement nancement des besoins
momentans de trsorerie (par dcouverts ou escompte)

Montant des capitaux propres ncessaires :


50 % des immobilisations + totalit du BFR
+ (ventuellement) dcalages momentans de trsorerie

Schmatisons maintenant les deux types de situation quun crateur peut rencontrer.
190 Du projet au business plan

FIGURE 4.31 Les fonds propres ncessaires

Hypothse pessimiste Hypothse optimiste

Fonds propres
Fonds propres (25 % des immo.) 25%
(50 % des immo.) 50%
permanents
Capitaux

Immobilisations
Dettes
Dettes LT et MT 75%
LT et MT 50% (75 % des immo.)
(50 % des immo.)

Fonds
propres

Fonds propres 50%


Stocks (50 % du BFR)
Fonds propres 100%
(100 % du BFR)
BFR Crdits
court terme 50%
(50 % du BFR)
Clients
Fournisseurs Fournisseurs

Notons que la partie des fonds propres qui couvre la moiti ou la totalit du besoin en
fonds de roulement, cette partie correspond au fonds de roulement de lentreprise puisquelle
reprsente lexcdent des capitaux permanents par rapport aux immobilisations (rappelons
que les capitaux permanents regroupent les fonds propres et les dettes long et moyen
terme).
Le schma qui prcde nous rappelle par consquent que le fonds de roulement de la
future entreprise doit couvrir au moins la moiti du besoin en fonds de roulement (hypo-
thse optimiste) ou la totalit de ce dernier (hypothse pessimiste).
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 191

FIGURE 4.32 Le fonds de roulement hypothse optimiste

Hypothse pessimiste Hypothse optimiste

gaux
Capitaux 25 % des
propres immos
Immobilisations Immobilisations +
50 % du
Capitaux BFR
propres gaux
50 %
des immo
+ Dettes
100 % LT et MT
Stocks du BFR Stocks

Dettes Crdits
LT court terme
Clients Clients
Fournisseurs Fournisseurs

Fonds de roulement Fonds de roulement

Un crateur aura, hlas, quelques difficults obtenir de son banquier des crdits court
terme pour financer son BFR car, nous lavons dit, ce crdit se prsentera le plus souvent
sous la forme descompte ou de Dailly.
Pour apprcier le risque prsent par une opration descompte, un banquier sintresse
en gnral la proportion deffets ou de factures impays durant lexercice prcdent. Il ne
pourra pas raliser une telle analyse avec un crateur qui, par dfinition, na pas encore
exerc dactivits. Il aura donc tendance considrer les facilits descompte comme des cr-
dits bancaires risqus, moins que le futur dirigeant nait dj obtenu des commandes fermes
de clients importants et notoirement solides sur le plan financier1. Par ailleurs, beaucoup de
banques considrent aujourdhui le Dailly comme un crdit qui est devenu un crdit risqu
car elles ont t confrontes la faiblesse des garanties prsentes par ce type de crdit,
mais galement une jurisprudence dfavorable aux banquiers. Ces banquiers rserveront
par consquent le Dailly des entreprises solides et peu de crateurs pourront en
bnficier.

1 Si lescompte et le Dailly sont considrs par le banquier comme moins risqus quun dcouvert, le crateur aura
par contre intrt opter pour cette seconde formule, du moins si son compte devait accuser des fluctuations impor-
tantes et de courte dure (voir chapitre 8).
192 Du projet au business plan

O
4 critre : le fonds de roulement devrait atteindre un pourcentage
e

minimum du chiffre d'affaires


Il existe une autre rgle, utilise par certains tablissements de crdit pour analyser le
dossier financier dun crateur dentreprise : elle concerne le rapport entre le fonds de rou-
lement et le chiffre daffaires du premier exercice. Pour ces intervenants, le bilan de dpart
devrait faire ressortir un fonds de roulement reprsentant au minimum 10 % du chiffre daf-
faires du premier exercice.
Les quatre grands critres que nous venons de prsenter ne modifient pas fondamentale-
ment nos remarques initiales mais le crateur comprendra que si elles sont appliques strictement,
alors le banquier pourra refuser tous les dossiers de financement qui lui seront prsents.
Si vous-mme, crateur, navez pas parfaitement compris les dveloppements qui prc-
dent, ne vous inquitez pas car il nest pas anormal que vous soyez dstabilis par des notions
qui ne vous sont pas familires. Reprenez cependant lanalyse des quatre pages qui prc-
dent car elles contiennent les notions de gestion financire que tout dirigeant doit matriser
sil ne veut pas, un jour, se trouver en difficult devant son banquier.
Les rgles de structure financire utilises par ce banquier vont singulirement limiter les
possibilits de crer pour ceux qui nont pas mis dargent de ct. Elles ne sont malheureuse-
ment pas les seules qui soient prises en compte par le financier. Ce dernier va en effet sintresser
la rentabilit de laffaire et aux garanties susceptibles dtre proposes par son dirigeant.

L
Tout banquier exige en gnral que la capacit dautofinancement dune entreprise (cest-
-dire le total de ses bnfices nets et de ses amortissements comptables et de ses provisions
durables) permette de rembourser sans problme les emprunts, et dassurer le renouvelle-
ment du matriel.
Dune manire plus gnrale, les financiers estiment que la capacit dautofinancement
devrait tre suprieure ou gale au total suivant :
Remboursement des emprunts
+
Bnfices distribus
+
Autofinancement pratiqu par lentreprise
(acquisitions dimmobilisations grce aux bnfices conservs)
+
Augmentation du besoin en fonds de roulement entrane par la croissance de lentreprise
Les banquiers disposent cependant de trop peu dlments pour apprcier le ralisme
des prvisions effectues par le crateur. Ils ont donc tendance le plus souvent exiger que
lendettement long et moyen terme nexcde pas trois quatre fois la capacit dautofinan-
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 193

cement. Ce qui pourrait certains paratre excessif nest en ralit quune mesure de prudence
lmentaire car cest grce la capacit dautofinancement que le crateur pourra rem-
bourser ses emprunts sans mettre en danger la trsorerie de son entreprise1.

L
Toutes les banques commerciales savent que sur 200 000 entreprises cres en 2000,
dix ans plus tard, 24 entreprises seulement ralisaient plus de 10 millions deuros de chiffre
daffaires et affichaient une bonne rentabilit.
Un banquier de bas de bilan dgage pniblement une marge de 1 % sur les crdits accords
ses clients. Cela veut dire que sil prte 100 000 euros une entreprise qui dpose ensuite
son bilan, il devra prter pendant 100 ans une somme quivalente pour rcuprer sa perte.
Cela veut dire galement quun banquier ne doit pas se tromper plus dune fois sur 100.
Or, toutes les banques savent que le taux de contentieux sur les entreprises rcemment
cres est de lordre de 5 7 % chaque anne et quil atteint 10 % pour les crations concer-
nant des nouveaux produits !
Les garanties sont donc au banquier ce que lassurance vol ou incendie est au chef dentre-
prise. Dans lvaluation des biens fournis en garantie, une banque est dautant plus prudente que
lchance du prt est loigne et que les srets proposes sont limites dans leur porte.
Le banquier sollicit essaiera donc dobtenir demble, non seulement des garanties sur
les biens que ses crdits auront permis dacqurir, mais il cherchera aussi prendre des hypo-
thques ou des nantissements sur des biens qui chapperont aux autres cranciers en cas
de difficult. Il sagit de biens hors bilan qui appartiennent en propre au crateur ou
ses associs (villa, terrains, actions). La loi permet lentrepreneur individuel de rendre
insaisissable son domicile personnel et de limiter le gage de ses cranciers professionnels
son patrimoine professionnel mais en limitant les garanties du banquier le crateur limitera
la possibilit dobtenir des prts bancaires de ce dernier. La banque essaiera dailleurs dob-
tenir la caution personnelle du futur patron, et si possible celle de son conjoint.
Il existe deux types de cautionnement : le cautionnement simple et le cautionnement soli-
daire. Les consquences juridiques de ces deux formules diffrent profondment, surtout pour
les amis qui se sont ports caution, pour les associs et pour lpouse du crateur, si ce der-
nier est mari sous le rgime de la communaut de biens2. La personne qui se porte caution
simple bnficie du droit de discussion car elle peut obliger le crancier vendre les biens
du dbiteur avant de se retourner contre les cautions. Elle bnficie galement du droit de
division car elle peut exiger que ce mme crancier partage galement la dette entre toutes
les cautions. Si, par contre, le cautionnement est solidaire, comme cest gnralement le cas,

1 Rappelons que les intrts de ces emprunts ont t ports en charges dexploitation et quils ont donc t dj
dduits des bnfices imposables.
2 Si le crateur est mari sous le rgime de la communaut, sa caution personnelle engage automatiquement son
pouse sauf sur limmeuble du domicile conjugal, immeuble qui ne peut tre vendu sans son accord.
194 Du projet au business plan

le banquier peut choisir lune quelconque des cautions et lobliger rgler la totalit de la dette
ds que le dbiteur nest plus en mesure de lacquitter lui-mme.
Le cautionnement, quil soit simple ou solidaire, concerne la totalit des biens de lint-
ress. Il ne peut tre retir sans laccord du banquier et il engage mme les hritiers par-del
la mort de celui qui la accept.
La plupart des dirigeants conseillent donc aux crateurs de bien rflchir avant de donner
leur caution personnelle et surtout de se garder des conventions de compte-courant qui
permettent au financier de se couvrir, non seulement pour une opration dtermine, mais
aussi pour lensemble des engagements actuels et futurs de leurs clients1.
Il est vrai que de nombreux crateurs ne lisent pas avec suffisamment dattention les
imprims que leur banquier leur demande de signer et que beaucoup ignorent que les garan-
ties demandes dbordent largement le cadre de lopration projete.
Les futurs dirigeants qui stonneront de ces exigences recevront probablement la rponse
suivante : Si vous navez pas confiance dans lavenir de votre entreprise, pourquoi voudriez-
vous que nous-mmes ayons confiance en elle ? Ce raisonnement contient une part de vrit,
dautant quil ne faut pas voir dans le banquier un ogre qui attend la premire occasion pour
mettre la main sur les biens personnels de ses dbiteurs. Il tient trop sa notorit pour uti-
liser de tels procds et il ne voit dans la caution quune simple assurance contre la perte dune
crance. Dailleurs, les personnes physiques de bonne foi peuvent bnficier de la procdure
de surendettement si elles sont dans limpossibilit manifeste de faire face lengagement
quelles ont pris de cautionner ou dacquitter solidairement la dette dun entrepreneur indivi-
duel ou dune socit2. Enfin, les banques sont tenues de communiquer chaque anne aux
cautions le montant de la dette restant due, le terme de lengagement ou, sil est dure ind-
termine, la possibilit de rvoquer la caution et les conditions de la rvocation.
Certains crateurs considrent toutefois quil est normal quun financier supporte les ris-
ques dimpays en contrepartie des intrts qui lui sont verss. Ceux qui tiennent un tel
raisonnement, et qui considrent les relations avec le banquier comme de simples rapports
de force, ceux-l feront bien de conserver une structure financire quilibre. Sils avaient
un jour besoin de crdits pour faire face des chances difficiles, ils nauraient probable-
ment pas la possibilit de refuser la caution qui leur serait alors certainement rclame.
Cest donc chacun, en fonction de son propre temprament, des atouts dont il dispose
et de loptimisme dont il fait preuve quant lavenir de son entreprise, de prendre position
sur ce difficile problme de la caution personnelle.

1 Une convention peut tre rvoque par lettre recommande avec accus de rception mais la caution reste tenue
des engagements existant la date de rvocation. Il est donc prudent dattendre que lentreprise nait pas dengage-
ment, et que notamment elle ne soit plus dcouvert, avant de procder cette formalit.
2 La procdure de surendettement permet une commission dpartementale de recommander au tribunal dins-
tance le gel voire leffacement partiel des dettes dune personne en situation irrmdiablement compromise.
Si une entreprise dpose son bilan et si elle obtient un effacement de ses dettes, cette disposition bnficie dsor-
mais aux cautions, ce qui ntait pas le cas avant la loi de modernisation de lconomie.
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 195

FIGURE 4.33 Financement des besoins du crateur


Hypothse
pessimiste

Prt long terme ou moyen terme gal


Immobilisations
50 % des immobilisations.

Couvrir le solde par des capi-


taux propres
(50 % des immobilisations)

Obtenir le maximum de crdits


Stocks des fournisseurs
+
Capitaux
crdits propres
consentis
aux Financer la totalit du BFR
clients par des capitaux propres

Prvisions Besoins momentans Dettes bancaires de trsorerie


de trsorerie de trsorerie (dcouverts)

Ne pas oublier quil convient, aussi vite que possible, de faire en sorte que le besoin en fonds de roulement : (stocks + clients) fournisseurs, soit
couvert par des capitaux propres.

Hypothse
optimiste
Obtenir des prts long terme ou moyen
Immobilisations terme atteignant 66 70 % des immobili-
sations

couvrir le solde par des capi-


taux propres (30 33 % des
immobilisations)

Obtenir le maximum de crdits


Stocks des fournisseurs
+
crdits
consentis Financer 50 % du BFR par des crdits Capitaux
aux bancaires C.T. (escompte, Dailly) propres
clients Financer le solde du BFR (50 %) par des
capitaux propres

Prvisions de Besoins momentans Financer les besoins momentans par des


trsorerie de trsorerie crdits de trsorerie (dcouverts)
Mme remarque que prcdemment pour ce qui concerne le nancement du BFR.
196 Du projet au business plan

LE CAS PARTICULIER DU FINANCEMENT


DES START-UP
L - -
Une start-up cre dans un secteur de hautes technologies (biotechnologie, lectronique,
communications) devra probablement disposer dimmobilisations qui justifieraient loctroi
de crdits bancaires long terme accords par des banques commerciales. Celles-ci savent
toutefois que le risque dchec dune entreprise nouvelle est trs lev, notamment dans le
domaine de linnovation technologique. Elles savent galement que si laffaire dpose son
bilan, une vente aux enchres des immobilisations risque fort de procurer des montants net-
tement infrieurs aux prts qui resteront rembourser.
Si la start-up high-tech ne dispose pas encore dun prototype oprationnel elle devra,
en outre, supporter des frais de dveloppement importants, et notamment des frais de per-
sonnel, durant une priode dont la dure est souvent difficile dterminer. Ces frais de
dveloppement seront considrs par le crateur comme des investissements qui devraient
tre immobiliss, ce qui justifierait ses yeux lobtention de prts long terme. Le crateur
est en effet persuad que cette recherche dveloppement permettra son entreprise de
gagner beaucoup dargent pendant de nombreuses annes et quil convient par consquent
de la considrer comme un investissement au mme titre que les btiments et le matriel
utilis. Une banque commerciale adoptera un point de vue bien diffrent en assimilant les
cots de recherche dveloppement des frais dtablissement qui doivent tre financs par
des fonds propres, ou de simples charges qui viendront aggraver un dficit dexploitation,
dficit qui ne peut tre couvert ni par des prts long terme ni par des dettes de trsorerie.
La banque ne peut dailleurs envisager daccorder des facilits descompte une entreprise
qui ne dispose pas de crances clients puisquelle na pas encore commenc commercia-
liser ses produits.
Avant de lancer cette commercialisation, la start-up high-tech devra supporter dautres
charges. Il sagit notamment de charges commerciales et notamment des frais de publicit
indispensables pour faire connatre lentreprise et ses produits afin de constituer une clien-
tle suffisamment importante pour lui permettre datteindre enfin son seuil de rentabilit.
L encore la banque refusera de considrer ces charges comme des investissements jus-
tifiant des prts long terme dautant quelle ne peut pas prendre des garanties sous forme
dhypothques ou nantissements (figure 4.34).
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 197

FIGURE 4.34 La banque commerciale face la start-up high-tech

Refus des prts LT par la banque commerciale


Approfondissements de lide (hors prt personnel au crateur)
(salaires du crateur, loyer dun fonds propres du crateur insuffisants
bureau, tlphone, dplacements) aucune certitude de russite
matriels spcialiss difficile revendre

Cots de mise au point


des prototypes Refus des prts LT par la banque commerciale
achats de matriels capitaux propres insuffisants
frais de personnel rentabilit inexistante
dpt de brevets impossibilit de prendre des garanties

Lancement commercial
frais commerciaux de lancement : Refus des prts LT par la banque commerciale
marketting besoins trop levs et capitaux propres insuffisants
publicit rentabilit difficile anticiper
promotion impossibilit de prendre des garanties

L - I
Les start-up du secteur des nouvelles technologies de linformation et de la communica-
tion (NTIC), et notamment celles du commerce lectronique, voluent dans des marchs
croissance potentielle leve mais quil est trs difficile de chiffrer. Les tudes de march
savrent le plus souvent inoprantes et les connaissances ncessaires pour sy lancer sont
gnralement faibles. La concurrence peut donc y surgir tout instant.
Pour viter la survenance de cette concurrence, la stratgie du crateur est donc simple,
voire parfois simpliste : lancer le plus vite possible le produit ou service quil souhaite com-
mercialiser, utiliser ventuellement les conseils des premiers clients pour modifier ce produit
ou service afin den augmenter la valeur ajoute, sentourer dune quipe de collaborateurs
de haut niveau capables de sadapter rapidement des changements de cap ventuels et
mobiliser le maximum de capitaux propres. Ces capitaux propres devront permettre de payer
les collaborateurs durant toute la priode pendant laquelle lentreprise ne gagnera pas
dargent. Ils devront galement financer le dveloppement ventuel des produits (si ces der-
niers ne sont pas encore au point) et surtout faire face aux cots de lancement dune
campagne de communication dont lampleur permettra de faire connatre le plus vite pos-
sible lentreprise ses clients potentiels.
Pour le banquier commercial, presque tous les cots prcdemment voqus doivent tre
considrs comme de simples charges. Le futur dirigeant estimera au contraire que la valeur
de sa start-up sera directement fonction de sa part de march. Toutes les dpenses permet-
tant daugmenter le nombre des abonns du site, et daccrotre son chiffre daffaires futur,
198 Du projet au business plan

sont pour lui de vritables investissements qui augmenteront la valeur de son fonds de com-
merce. Le banquier sera peu sensible ce type dargument car il sait que la survalorisation
de nombreuses entreprises a provoqu fin mars 2000 un vritable crack des valeurs de la
nouvelle conomie. Les banques ne peuvent dailleurs pas appliquer leur batterie de critres,
notamment ceux de structure financire, aux demandes de financement des start-up. Ces
dernires devront donc se tourner vers des investisseurs en fonds propres : business angels
ou socits de capital-risque (figure 4.35).
FIGURE 4.35 La banque commerciale face la start-up Internet

Refus des prts LT par la banque commerciale


Analyse de lide
(hors prt personnel)

Prparation du lancement Refus des prts LT par la banque commerciale


embauche quipe direction fonds propres du crateur insuffisants
affinage de la valeur ajoute rentabilit hypothtique
conception du business plan pas de garanties possibles

Le lancement commercial

Refus des prts LT par la banque commerciale


marketting fonds propres du crateur insuffisants
publicit rentabilit hypothtique
promotion pas de garanties possibles

Quil soit la tte dune start-up high-tech ou dune start-up de le-business, le crateur
se tournera donc tt ou tard vers les investisseurs en fonds propres, business angels, dans
un premier temps, socits de capital-risque, dans un deuxime temps.

Si vous faites leffort dlaborer vous-mme votre demande de financement vous


augmenterez vos chances dobtenir les ressources financires car vous augmenterez
votre crdibilit aux yeux des banquiers.
Efforcez-vous auparavant de connatre la signification du bilan, du compte de rsultat,
du budget de trsorerie et du tableau de financement.
Apprenez analyser la rentabilit et conserver une structure financire saine qui
POINTS CLS

vous vitera le dpt de bilan.


Assimilez les critres utiliss par le banquier pour analyser votre demande de
financement.
La matrise des notions de gestion comptable et financire ncessaires exige du cou-
rage mais elle jouera un rle dterminant dans votre russite future.
chapitre

5
laborez maintenant
votre dossier de financement1
Vous pouvez maintenant tirer le fruit des deux chapitres prcdents pour laborer votre
dossier de financement.
Mais deux approches sont possibles :
la premire consiste remplir mcaniquement les tableaux qui vous sont proposs par
tous les ouvrages et organismes de conseil aux crateurs ;
la seconde approche consiste suivre un itinraire qui vous prendra plus de temps
mais vous permettra de comprendre la logique du dossier de financement et dtre
plus crdible aux yeux du banquier.
Cet itinraire na rien de compliqu mais il pourrait apparatre ingrat, au premier abord,
car la stricte application des critres voqus dans le chapitre prcdent pourrait avoir les
consquences suivantes :
1. Les banques refuseront de sengager lorsque le montant des crdits long terme et moyen
termes sollicits dpassera le montant des fonds propres ou, dans une hypothse favora-
ble, le double de ces fonds propres2. Le crateur pourrait mme se trouver dans limpossi-
bilit datteindre ces plafonds car :
les banques accepteront rarement de financer par du long terme ou du moyen terme
plus de 70 % du cot HT des immobilisations ;
elles accepteront encore plus difficilement, nous le savons, de couvrir une partie du
besoin en fonds de roulement par des crdits de ce type.

1 Le CD-Rom de Robert Papin laborez sans difficult une demande de financement est un CD-Rom dauto-
formation llaboration dun dossier de financement. Il comprend des diaporamas et des programmes de calcul qui
automatisent lexemple propos dans ce chapitre voir www.robertpapin.com.
2 Sauf garanties relles offertes par le crateur sur des biens personnels.
200 Du projet au business plan

2. Par ailleurs, ces mmes banques seront presque aussi rticentes financer un BFR par des
crdits court terme (escompte ou Dailly sur des clients notoirement solvables). Elles ne le
feront que si le bilan fait apparatre un fonds de roulement tel quelles auront la conviction
que leurs concours ne prendront pas le caractre dune commandite. Dans le meilleur des
cas, la banque plafonnera ses facilits descompte 50 % du BFR et 60 % ou 70 % du
compte clients. Encore faudra-t-il que ces derniers retournent lentreprise une quantit
suffisante de traites acceptes. Or, un certain nombre de clients rgleront par billets
ordre et dautres transmettront tardivement les effets accepts. On constatera donc par-
fois qu peine le tiers des crances peut faire lobjet dune opration descompte.
3. En outre, les dcouverts et facilits de caisse seront considrs comme des crdits risqus par
les financiers et ces derniers essaieront, par consquent, den limiter au maximum le montant.
4. Enfin, le banquier souhaitera que les fonds propres puissent couvrir non seulement la moi-
ti (ou le tiers) des besoins permanents en immobilisations, mais galement la moiti au
moins du BFR.
Confronts toutes ces contraintes, certains crateurs seront tents de baisser les bras.
Quils noublient pas toutefois que le crdit repose sur la confiance et quun banquier sduit
acceptera dassouplir certaines des rgles qui prcdent. Par ailleurs, en prenant un bon iti-
nraire financier beaucoup dautodidactes constateront souvent que la plupart des obstacles
peuvent tre surmonts.
Essayons maintenant de rsumer cet itinraire financier avant de le dvelopper au travers dun
exemple, celui dune petite entreprise de mcanique cre par Jean Dupont et deux associs.

Litinraire nancier dun crateur

1re tape Estimer les besoins permanents ncessaires la ralisation du chi re da aires envisag
Compte tenu des capitaux propres apports et des prts long terme susceptibles dtre obtenus
pour le nancement des immobilisations, dresser alors un bilan initial provisoire de lentreprise :
1. Calculer les besoins permanents :
en immobilisations
en BFR
2. Comparer le total de ces besoins aux capitaux propres susceptibles dtre apports par le
crateur et ses associs. En dduire le montant des nancements trouver.
Si le montant des nancements trouver dpasse le montant des fonds propres, et surtout sil
dpasse le double de ces fonds propres, suivre la dmarche suivante :
Envisager dores et dj de remplacer lachat pur et simple de certaines immobilisations par des
formules de location ou de crdit-bail (pour les btiments et les machines notamment).
Sinterroger ensuite sur la possibilit de faire nancer une partie du BFR (la moiti au maximum)
par de lescompte, du Dailly ou de la acturage, en esprant que les clients seront considrs
par le banquier ou le factor comme des clients solides sur le plan nancier, ce qui permettra
peut-tre dobtenir que ces crdits court terme soient assimils des crdits non risqus.

5 laborez maintenant votre dossier de financement 201

Comparer nouveau les capitaux propres aux besoins rectis


(BFR net + Immobilisations corriges du montant du crdit-bail et des locations ventuelles).
Si le dsquilibre reste excessif, si le total des emprunts terme ncessaires reste largement
suprieur aux fonds propres, rechercher alors de nouveaux fonds propres (apports de nou-
veaux associs, primes, emprunts personnels) ou des quasi-fonds propres (prts participatifs
(voir chapitre 7)).
Si cette recherche reste infructueuse, envisager srieusement de retarder le lancement du
projet.
En revanche, si le dsquilibre entre capitaux propres dune part, emprunts long terme et
moyen terme, dautre part, est raisonnable, ou sil est devenu raisonnable par suite de lapport
de nouveaux fonds propres, tudier alors la possibilit de combler la di rence grce la
capacit dautonancement dgage par le premier exercice dactivit et pour cela, passer
ltape suivante.

2e tape tablir le compte de rsultat prvisionnel


Cela vous permettra destimer le montant du rsultat et la capacit dautonancement du
premier exercice (et si possible des deux exercices suivants).

3e tape Regrouper dans un tableau de nancement les lments suivants


Toutes les sources de nancement permanent dont loctroi ne semble gure soulever de di -
cults : capitaux propres, crdits de nancement des immobilisations (70 % de ces immobili-
sations) et capacit dautonancement.
Tous les besoins permanents de nancement (Immobilisations, 50 % du BFR, mais galement
le remboursement des emprunts terme concernant les immobilisations et la distribution
ventuelle de dividendes).
Raliser ce travail pour le premier exercice et, si possible galement, pour les deux exercices
suivants.
Si les besoins qui apparaissent dans les soldes cumuls ngatifs du tableau de nancement
sont importants, cela voudra dire que ces besoins devront faire lobjet de crdits risqus
importants.
Or, le crateur ayant dj envisag dutiliser lescompte ou le Dailly pour nancer 50 % du
BFR, il est probable quen fait le banquier lui refusera tout concours supplmentaire.
Le crateur devra par consquent faire le ort dapporter de nouveaux fonds propres ou
convaincre un nancier de lui accorder un crdit long terme pour la couverture dune partie
de son besoin en fonds de roulement.
Si, par contre, les soldes ngatifs du tableau de nancement sont faibles et de courtes dures,
alors le banquier acceptera peut-tre de fermer les yeux, condition que les dcalages de
trsorerie qui vont tre calculs soient faibles.

4e tape laborer un budget de trsorerie regroupant mois par mois toutes les rentres et toutes les
sorties dargent
Si la totalit du BFR moyen est couverte par des capitaux permanents alors les soldes de trsorerie
feront simplement apparatre les variations du BFR moyen et les dcalages momentans qui se
produiront par exemple entre les dates de rglement des immobilisations et les dates darrive
des prts destins les nancer.

202 Du projet au business plan

Dans une telle hypothse, le banquier ne devrait gure faire de di cults pour nancer ces
dcalages par du court terme risqu (dcouverts et facilits de caisse).
Si, par contre, une partie seulement du BFR moyen est couverte par des capitaux permanents,
alors les soldes cumuls de trsorerie engloberont le solde du besoin de nancement de ce BFR.
Nous savons toutefois que le banquier acceptera peut-tre de couvrir cette partie par du Dailly
ou de lescompte, condition que ces facilits nexcdent pas un montant correspondant 50 %
du BFR, les dcalages momentans de trsorerie pouvant, eux, faire lobjet de dcouverts et
facilits de caisse.
Si le banquier accepte daccorder ces facilits alors la tche du crateur nest pas termine car
le futur dirigeant connat maintenant le montant des crdits quil peut obtenir. Il est donc en
mesure de calculer les charges dintrts quil devra supporter et les remboursements en capital
quil devra raliser. Il peut donc passer maintenant la cinquime tape.

5e tape Rectier le compte de rsultat prvisionnel


Il sagit de corriger le montant des frais nanciers, de recalculer le bnce et la capacit
dautonancement, de modier ensuite le tableau de nancement et surtout le budget de
trsorerie.
Si les intrts des crdits court terme ncessaires devaient obliger le crateur majorer trs
sensiblement ces crdits alors le panorama risquerait nouveau de sassombrir.
Si, par contre, ces intrts restaient limits, il serait alors possible daborder la dernire tape.

6e tape Dresser le bilan de la n du premier exercice et des deux exercices suivants


Concrtiser ensuite le plan de bataille en partant la chasse aux meilleurs procds de
nancement.

Reprenons la dmarche qui prcde en lillustrant grce un exemple suffisamment


dtaill pour quil puisse tre utilis, non seulement par le crateur, mais galement par
un dirigeant de PME dsireux dobtenir le financement dun nouveau projet. Cet exemple
vous paratra peut-tre complexe mais cette complexit disparatra rapidement si vous vous
servez de ce mme exemple pour laborer pas pas votre propre dossier de
financement.
Nous appliquerons la dmarche prcdente un cas concret celui de lentreprise Dupont.
5 laborez maintenant votre dossier de financement 203

VALUEZ VOS BESOINS EN FINANCEMENTS


PERMANENTS

L
Les comptables considrent traditionnellement les frais de constitution dune entre-
prise comme de vritables immobilisations quil convient damortir sur un ou plusieurs
exercices. Le crateur commencera donc par valuer ces frais et notamment les honoraires
du notaire, de lavocat ou du comptable, le cot des formalits administratives affrentes
la cration, les dpenses engages pour une tude de march, pour le dveloppement
dun ventuel prototype ou les sommes exiges pour le dpt dune marque ou dun
brevet.
Il calculera ensuite ses besoins ventuels en autres immobilisations incorporelles (fonds
de commerce, brevets) et ses besoins en immobilisations corporelles (terrains, construc-
tions, matriels) et cela, compte tenu du niveau dactivit quil essaiera de prvoir en terme
de chiffre daffaires ou de quantits produites. Ce niveau dactivit exercera certainement
un impact non ngligeable sur les immobilisations ncessaires, aussi le futur dirigeant sef-
forcera-t-il denvisager plusieurs scnarios en adoptant par exemple trois hypothses
dactivit : une hypothse normale , une hypothse optimiste et une hypothse
pessimiste .
Le crateur dune SA, Jean Dupont, dont nous allons parler tout au long de ce chapitre,
estime que pour lancer son entreprise, lidal serait de disposer des immobilisations suivantes :
Frais dtablissement 10 000
Brevet et licence 30 000
Btiment (amnagements) 200 000
Machines 350 000
Matriel de bureau 20 000

L
Cas pratique
Comment calculer au plus juste le montant des stocks et des crdits consentis aux
clients et comment prvoir le volume des facilits accordes par les fournisseurs ? Com-
ment valuer les autres emplois (crances de TVA) et les autres ressources susceptibles
dintervenir dans le calcul du BFR (dettes TVA, dettes sur salaires, charges sociales,
intrts ?).
204 Du projet au business plan

O
Lvaluation des stocks ncessaires
Une entreprise de fabrication qui sinstallerait ct dun fournisseur capable de lappro-
visionner au fur et mesure de ses besoins pourrait se permettre de rduire ses stocks au
strict minimum. Malheureusement, dans la quasi-totalit des cas, le crateur ne bnficiera
pas de conditions aussi favorables et ses clients naccepteront pas dattendre pour lui laisser
le temps de sapprovisionner.
Le volume des stocks de matires premires ou de marchandises constituer dpend du
temps durant lequel ces matires premires ou ces marchandises resteront dans lentreprise
avant dtre utilises par les ateliers de fabrication ou avant dtre vendues la clientle. Ce
temps dpend lui-mme des dlais de livraison, des quantits minimum commander
chaque fois, des risques prsents par les ruptures de stocks et du cot supporter pour
acheter et pour conserver ces stocks.
Si les matires premires restent en stock pendant un dlai moyen de 30 jours, soit
30 1
= danne, cela signifie que le stock de ces matires premires tournera environ
360 12
12 fois dans lanne, cela veut dire quen moyenne il atteindra le douzime des achats HT ra-
liss durant toute lanne.
Supposons maintenant que le chiffre daffaires prvu par Dupont soit de 2 800 000 HT
(soit environ 3 348 800 TTC avec un taux de TVA de 19,60 %). Supposons, par ailleurs,
que les achats HT de matires premires reprsentent 40 % du montant des ventes HT.
Pour un CA de 2 800 000 HT, les achats de matires premires seront donc de
2 800 000 0,40 = 1 120 000 HT.
Dans une telle hypothse, le stock de matires premires financer sera de
1 120 000 30 soit environ 93 000 .
360
On signale, par ailleurs, que le crateur devra tenir compte dun stock den-cours de fabri-
cation et de produits finis dont le cot total atteindra un montant de 82 000 HT pour le
premier exercice (32 000 den-cours et 50 000 de produits finis).
Les stocks de matires premires, den-cours et de produits finis comptabiliser dans le
BFR seront donc de 93 000 + 82 000 = 175 000 .

O
Cas pratique

Lvaluation des crdits consentis aux clients


Les crdits consentis aux clients (comme ceux accepts par les fournisseurs), doivent tre
calculs TTC, la diffrence des stocks, car la TVA est ajoute aux factures mises sur les
clients.
Supposons que 50 % des clients de Dupont paient 60 jours et 50 % 90 jours. Cela
signifie que le dlai moyen de paiement de ces clients sera de :
(0,5 60 j) + (0,5 90 j) = 75 jours
5 laborez maintenant votre dossier de financement 205

Si on nous avait donn les chiffres suivants : 30 % des ventes sont rgles comptant,
20 % 30 jours, 30 % 60 jours et 20 % 90 jours, nous aurions obtenu un dlai moyen
de (0,3 0) + (0,2 30) + (0,3 60) + (0,2 90) = 42 jours.
Si le dlai moyen de rglement des clients de Dupont est de 75 jours, le compte clients
reprsentera 75 jours de ventes TTC, soit environ un cinquime du chiffre daffaires de
toute lanne ( 360 )
75 jours de chiffre daffaires annuel . Si le chiffre daffaires prvu est de

2 800 000 HT soit 3 348 800 TTC, la constitution du compte clients exigera donc
dun financement de 3 348 800 75 soit environ 698 000 TTC.
360
Pour le calcul du besoin en fonds de roulement, ces 698 000 viendront sajouter aux
93 000 de stocks, mais il faudra retrancher du total obtenu les crdits consentis par les
fournisseurs .

O
Lvaluation des crdits accords par les fournisseurs
Cette valuation obit aux mmes rgles que celles prcdemment voques. En suppo-
sant, par exemple, que 50 % des fournisseurs acceptent dtre rgls 30 jours et 50 %
60 jours, le poste fournisseurs de Dupont atteindra 45 jours dachats moyens TTC soit environ
le huitime des achats de toute lanne.
Le crdit fournisseurs devrait tre logiquement calcul sur lensemble des achats quil
sagisse dachats de matires premires ou quil sagisse dachats dautres approvisionnements
(fuel, EDF) ou dautres charges externes (services), ds lors que ces approvisionnements et
ces charges bnficieront dun crdit de la part de ceux qui les vendront. Si les dlais moyens
de paiement des autres approvisionnements et des services devaient tre diffrents de ceux
des achats de matires premires, il conviendrait alors deffectuer des calculs spars.
Nous laisserons de ct les fournisseurs de services et dautres approvisionnements en sup-
posant quils sont pays comptant ou trs court dlai. Le banquier ne pourra nous le reprocher
puisque cette solution nous privera dune source de financement et majorera, par consquent,
lestimation de notre besoin en fonds de roulement. Nous constaterons dailleurs plus loin, dans
le compte de rsultat, que les autres charges externes concernent essentiellement du crdit-
bail qui devrait plutt figurer en amortissements et en frais financiers et des frais divers de
gestion, (pour 190 000 ), frais probablement clats entre de nombreux fournisseurs ce qui
aurait srieusement compliqu le calcul du crdit moyen accord par ces derniers.
Pour estimer le crdit fournisseurs de matires premires de la SA Dupont nous devrions
Cas pratique
valuer lensemble des achats de matires premires de lexercice, quil sagisse dachats de
matires premires ncessaires la ralisation du chiffre daffaires prvu mais galement,
dachats de matires premires ncessaires la constitution du stock de matires premires1

1 Puisque lexercice dbute avec un stock nul de matires premires et quen fin dexercice, Dupont doit disposer
dun stock moyen de 93 000 HT, les achats de matires premires correspondant ce stock doivent tre raliss
durant ce premier exercice.
206 Du projet au business plan

ou dachats de matires premires entrant dans les en-cours de fabrication et les produits
finis. En effet les fournisseurs accorderont le mme dlai de paiement tous les achats de
matires premires, que celles-ci soient intgres dans les produits vendus ou dans les stocks
de matires premires, de produits semi-finis ou de produits finis. Le calcul du montant des
matires premires inclues dans les en-cours et produits finis est cependant complexe. Par
souci de simplification, mais galement pour viter de minorer le BFR, nous limiterons le
crdit fournisseurs aux seuls achats correspondant aux ventes (achats HT de 1 120 000
HT soit 1 340 000 TTC avec un taux de TVA de 19,60 %).
Le crdit fournisseurs sera donc en moyenne de :
1 340000 45 soit environ 167 000 .
360
Le besoin en fonds de roulement moyen sera donc, dans lexemple choisi :
BFR = stocks + clients fournisseurs = 175 000 + 698 000 167 000 = 706 000 .
Pour connatre les dlais moyens dcoulement des stocks, de rglement des clients et
de paiement des fournisseurs, le futur patron peut dabord se rfrer aux usages de la pro-
fession, si du moins il ne se lance pas dans une activit totalement nouvelle. La plupart des
branches ralisent en effet des enqutes pour calculer des ratios de rotation quelles expri-
ment sous la forme des relations suivantes :

stocks (HTVA) 360


dlai moyen dcoulement des stocks = = X jours dachats HTVA1
de marchandises ou matires premires cot dachat (HTVA)
des matires premires
ou marchandises
consommes
dans lanne

clients (TTC) 360


dlai moyen de rglement = = Y jours de CA TTC
des clients chiffres daffaires (TTC) de lanne

fournisseurs (TTC) 360


dlai moyen de rglement = = Z jours dachats TTC
cot dachat (TTC) des matires
des fournisseurs
premires ou marchandises
Cas pratique

Si la branche dactivit concerne nest pas en mesure de fournir les informations sou-
haites, rien nempche le crateur deffectuer les calculs prcdents partir du bilan et du
compte de rsultat dune ou plusieurs petites entreprises du secteur.1

1 Il sagit l des marchandises ou matires premires consommes dans lanne. Il convient donc dajouter len-
semble des achats de ces marchandises ou matires premires les variations de stocks.
5 laborez maintenant votre dossier de financement 207

Certains prfrent calculer les 3 ratios dans la mme unit, par exemple en nombre de
jours de chiffre daffaires HTVA, afin de pouvoir exprimer le besoin en fonds de roulement
lui aussi en nombre de jours de CA, hors taxes.
Pour la SA Dupont les rsultats auraient t les suivants (en supposant un taux de TVA
de 19,6 %) :
Niveau moyen du stock en nombre de jours de CA =
153 000 360
= 19,67 jours hors TVA1
2 800 000
Niveau moyen des crdits clients en nombre de jours =
698 000 360
2 800 000
= 89,74 jours de CA hors TVA
181 000 360
Niveau moyen des dettes fournisseurs en nombre de = = 23,27 jours jours
2 800 000
de CA hors TVA
Le besoin en fonds de roulement, calcul en nombre de jours de chiffre daffaires, sera
donc dans ce cas de : (19,67 + 89,74 23,27) soit environ 86 jours de CA HT.
Pour obtenir le BFR en nombre de jours de chiffre daffaires HT, il est cependant beau-
coup plus simple, et beaucoup plus rapide, de prendre le BFR calcul en valeur absolue
(676 000 ) puis de le comparer directement au CA HT en posant la rgle de trois suivante :
BFR en valeur absolue 360
BFR en nombre de jours de CA HT = .
CA HT
676 000 360
Nous aurions obtenu : = soit environ 87 jours.
2 800 000
Notons quil peut tre utile aussi de calculer ce BFR en pourcentage du chiffre daffaires
hors taxes.
Nous obtiendrons ici : BFR = 676 000 100 soit environ 24,1 % du chiffre daffaires annuel
2 800 000
hors taxes.
Si lon fait 3 hypothses de chiffre daffaires, la premire de 2 800 000 HT, la seconde
de 3 658 000 HT et la troisime de 5 499 000 HT, les besoins en fonds de roulement
seront respectivement denviron 676 000 dans le premier cas, 882 000 dans le second
cas et 1 325 000 dans le troisime.
Notons que le dlai moyen de paiement des clients (et de remboursement des fournis-
seurs) nest pas toujours facile dterminer par un crateur car certains clients rgleront
comptant alors que dautres bnficieront de crdits dont la dure dpendra du volume de
leurs commandes ou de leur fidlit. Par ailleurs, les calculs doivent tenir compte du temps Cas pratique
de transmission des paiements. Un tel dlai, nous lavons dit, peut facilement atteindre sinon
dpasser 15 jours, aussi le dirigeant qui, par exemple, consentirait tous ses clients un crdit

1 Pour obtenir le chiffre daffaires HT il suffit de diviser le chiffre daffaires TTC par 1,196 (si le taux de TVA est de
19,60 %). Pour certains secteurs dactivit, le taux de TVA est de 5,50 % (restauration pour les ventes consommer
sur place, travaux de rparation effectus pour les particuliers par les entreprises du btiment).
208 Du projet au business plan

de 30 jours devrait par prudence valuer son besoin de financement sur une base minimum
de 45 jours de chiffre daffaires1.
Cela peut reprsenter des sommes considrables, cest pourquoi, avant de se lancer, il
convient de se poser les deux questions suivantes :
Est-il indispensable daccorder des crdits mes clients ? Cela constitue-t-il un facteur
cl de russite ?
Serai-je capable de faire rentrer mon argent ?
Si lon est dune nature anxieuse, ou que lon possde un temprament trop aimable ou
trop brutal, il faut se garder doublier la seconde question car les mauvais payeurs se char-
geront de mettre rude preuve les nerfs les plus solides.

Remarques importantes sur le BFR


Dans les dveloppements qui prcdent, nous avons signal que le BFR se calculait de la
manire suivante :

BFR = stocks + clients fournisseurs


Un calcul plus affin devrait nous conduire tenir compte galement dautres lments
qui pourraient modifier substantiellement le montant du BFR.
Par ailleurs, dans la plupart des dossiers de demande de crdit, on suppose que le BFR
va augmenter proportionnellement au chiffre daffaires de lentreprise. Nous constaterons que
cette supposition constitue, elle aussi, une approximation quil convient parfois de corriger.

Affiner le calcul du BFR


Les stocks, crdits clients et dettes fournisseurs constituent les principaux lments dun
BFR. Cependant, dautres lments peuvent intervenir dans le cycle dexploitation :

En emplois

Les crances de TVA sur ltat.


En comptabilit, les achats et les charges dexploitation sont enregistrs hors TVA, or
ils ont t pays aux fournisseurs TVA incluse. Cette TVA reprsente donc un emploi.
Cas pratique

Elle constitue une crance sur ltat, crance qui viendra en dduction de la TVA due
sur les ventes du mois considr. Ce crdit est en moyenne de 40 jours pour les rai-
sons suivantes :

1 Depuis le 1er janvier 2009, les dlais de paiement des clients sont obligatoirement plafonns 60 jours ou 45 jours
fin de mois (45 jours compter de la fin du mois de facturation). Les fournisseurs peuvent choisir dautres dlais
condition quils nexcdent pas les dlais prcdents. Les dlais conseills sont de 30 jours. Les dlais adopts pour
les marchs publics de ltat, les tablissements publics et les collectivits territoriales sont de 30 jours.
5 laborez maintenant votre dossier de financement 209

les achats dun mois donn sont gnralement chelonns sur lensemble du mois et
on peut considrer que la date moyenne dachat est le 15 du mois. Du 15 au 30 le crdit
est dj de 15 jours ;
la TVA paye sur les achats peut tre dduite de la TVA due sur les ventes du mois
considr ;
les chques de rglement de la TVA sont gnralement dbits vers le 25 du mois
suivant les ventes. . La dure totale du crdit de TVA fait ltat est donc environ de
15 j + 25 j = 40 jours (voir figure 5.1).
FIGURE 5.1 Crances et dettes de TVA sur ltat

Achats
ventes

mois n1 mois n

15 25
< 15 J >< 25 J >

Crances TVA sur ltat pour les achats


= 40 j

Dettes TVA sur ltat (ventes)


= 40 j

En ressources
Les dettes de TVA envers ltat.
Comme les achats et charges, les ventes sont enregistres hors TVA mais elles sont
encaisses avec cette TVA laquelle doit tre reverse ltat. Cette mme TVA constitue
par consquent une source de financement pour lentreprise et cela sur une dure
moyenne de 40 jours pour les mmes raisons que prcdemment :
les ventes dun mois donn sont gnralement chelonnes sur lensemble du mois
et on peut considrer que la date moyenne de vente est le 15 du mois. Du 15 au 30 le
crdit accord par ltat est dj de 15 jours ;
la TVA sur les ventes est due ds le mois considr mais les versements doivent par-
venir ladministration avant le 25 du mois suivant : 25 jours supplmentaires pour Cas pratique
cette source de financement.
La dure totale du crdit de TVA fait par ltat est donc de 15 j + 25 j = 40 jours (voir
figure 5.1).
Les dettes envers le personnel.
Si lentreprise emploie un personnel important, les salaires reprsenteront des sommes
consquentes, or ce personnel est gnralement pay en fin de mois au lieu dtre pay
210 Du projet au business plan

en milieu de mois. Le crdit moyen accord par ce personnel lentreprise est donc
un crdit de 15 jours sur le montant des salaires.
Les dettes sociales.
Dans les grandes entreprises, les charges sociales sont payes le mois suivant. Le
crdit accord par les caisses sociales est un crdit de courte dure (environ 30
jours) mais il porte sur des sommes importantes. Dans une petite entreprise le mon-
tant des charges sociales porte sur des sommes plus faibles, mais ces charges sont
gnralement payes dans les 15 jours suivant la fin du trimestre. Le crdit
accord par les caisses sociales est donc en moyenne de (50 % de 3 mois) + 15 jours
soit environ 60 jours ce qui peut l encore reprsenter un montant non
ngligeable.
Les dettes dintrts. Si les intrts des prts sont pays annuellement on peut consi-
drer que le crdit moyen accord par les prteurs est de 6 mois sur le montant de
ces intrts, de 45 jours si ces mmes intrts sont pays par trimestre et de 15 jours
sils sont rgls mensuellement.
Notons que pour obtenir un BFR prcis, il conviendrait, pour les commerces, dajouter aux
emplois les disponibilits minimums qui correspondent au fond de caisse de leurs points de
vente.
Par ailleurs, si une entreprise paie des impts sur les bnfices, on devrait considrer que
ltat lui fait en moyenne un crdit de 2,5 mois sur le montant de ces impts, compte
tenu des dates de versement des acomptes.
Pour calculer un BFR dans les rgles de lart, il conviendrait donc de substituer
lgalit :

BFR = stocks + clients fournisseurs

lgalit suivante :

BFR = (stocks + clients + autres crances court terme non financires et


bancaires) (fournisseurs + autres dettes court terme non financires et
bancaires)
Jean Dupont a prvu que son chiffre daffaires sera de 2 800 000 HT.
Le montant moyen des stocks de matires premires, produits semi-finis et produits
Cas pratique

finis, calcul par le crateur, sera de 175 000 .


Le montant moyen des sommes immobilises dans le crdit aux clients a galement t
calcul par le crateur. Il sera denviron 698 000 .
Le calcul du crdit fournisseurs donne un montant moyen de 167 000 .
Une premire approche du calcul du BFR nous a donn le rsultat suivant :
BFR = stocks + clients fournisseurs = 175 000 + 698 000 167 000
soit 706 000
5 laborez maintenant votre dossier de financement 211

Supposons que nous disposions des informations suivantes :


Le taux de TVA sur les ventes et les achats est de 19,6 % et cette TVA est paye le 25
du mois suivant les ventes.
Les salaires de lanne sont de 670 000 et tous les salaris sont rgls en fin de mois.
Les charges sociales de lanne sont de 330 000 et elles sont payes le 15 du mois
suivant la fin de chaque trimestre.
La plus grosse partie des frais financiers de 79 000 est paye en fin de trimestre.
Par ailleurs, dans le poste autres charges externes figure un crdit-bail dont le loyer est
de 100 000 payable raison de 8 300 la fin de chaque mois.
Calculons nouveau le BFR en tenant compte des emplois et ressources supplmentaires
prcdents.
Crance moyenne et dette moyenne de TVA sur ltat
Les informations suivantes nous ont dj t donnes :
Achats ncessaires la ralisation du chiffre daffaires (hors frais dachat) : 1 120 000 HT
Achats de matires premires pour la constitution du stock de matires premires :
93 000 HT.
Achats de matires premires ncessaires aux en-cours : nous supposerons quils repr-
sentent 40 % du cot de ces en-cours soit 24 000 HT. Le total dachats de matires
premires sera donc denviron 1 237 000 HT.
Nous pouvons, par consquent, effectuer les calculs suivants :
Montant de la TVA sur achats et frais dachats : 19,60 % de 1 237 000
soit environ 242 000 .
Montant de la TVA sur ventes : 19,60 % de 2 800 000 soit environ 549 000 .
Crance moyenne de TVA sur ltat (TVA dductible calcule sur les achats) :
242 000 40 j soit environ 27 000 1.
360 j
Dette moyenne de TVA sur ventes = 549 000 15 j soit environ 61 000 .
360 j
670 000 15 j
Dette moyenne sur salaris = soit environ 28 000 .
360 j
330 000 60 j
Dette moyenne sur charges sociales = = 55 000 .
360 j
79 000 45 j Cas pratique
Dette moyenne sur intrts des prts hors crdit-bail = soit environ
360 j
10 000 .

1 cette crance de TVA sur les achats de matires premires, il conviendrait logiquement dajouter la TVA
paye par lentreprise sur les autres approvisionnements tels ceux en lectricit, gaz, fuel ou tlphone et
sur les services tels que les rparations, les honoraires, la publicit. Dupont estime cependant que cette TVA
reprsentera des montants ngligeables.
212 Du projet au business plan

Le traitement du crdit-bail est un peu plus complexe car, nous lavons dit, ce crdit-bail
peut tre assimil un amortissement comptable et le solde des frais financiers. Si le cr-
dit-bail a permis lacquisition dune machine de 350 000 amortissable en 5 ans,
lamortissement linaire annuel sera de 70 000 et le solde des loyers de crdit-bail 100 000
70 000 = 30 000 peut tre assimil des frais financiers soit 2 500 par mois.

Limpact sur le calcul du BFR sera donc de : 2 500 15 j soit un montant ngligeable.
360
Avec notre nouveau procd de calcul, le montant du BFR est donc le suivant :
Montant du BFR = (175 000 + 698 000 + 27 000) (167 000 + 61 000 + 28 000
+ 55 000 + 10 000) = 900 000 321 000 soit environ 570 000 .
Le procd simplifi avait permis dobtenir un BFR de 674 000 .
Le second procd entrane une diminution denviron 100 000 de ce BFR.
Le deuxime mode de calcul nous a conduit en effet introduire dautres sources de
financement (TVA, crdits sur salaires, sur charges sociales et sur frais financiers). Nous
avons, certes, introduit un emploi supplmentaire : la TVA sur achats mais cet emploi porte
sur des achats nettement infrieurs au montant des ventes (1 237 000 au lieu de
2 800 000 ) et cest pourquoi la source de financement provenant de la TVA due ltat
est suprieure lemploi rsultant de la TVA dduire.
Dans le cas qui nous est propos, le crateur ne risque donc pas grand-chose sil utilise
le procd simplifi puisquil dbouche sur un montant suprieur. Par ailleurs, ce procd
prsente le mrite de la simplicit puisque la seconde mthode exige que nous connaissions
le montant des salaires, des charges sociales et des intrts, montants que nous ne conna-
trons quaprs avoir tabli le compte de rsultat prvisionnel. Lemploi du second procd
nous obligerait par consquent revenir sur le calcul du BFR aprs llaboration de ce compte
de rsultat.
Mieux vaut, par consquent, utiliser le procd simplifi.

O
Le BFR augmente-t-il proportionnellement au chiffre daffaires
de lentreprise ?
Oui si tous les lments qui constituent ce BFR augmentent proportionnellement au
CA, ce qui est souvent le cas pour les lments les plus importants : pour les crdits
Cas pratique

clients, pour les stocks et pour les crdits fournisseurs (car les achats augmentent sou-
vent aussi vite que les ventes). On peut donc, sans trop de risques, adopter lhypothse
prcdente.
Toutefois, il est fort possible que certains autres lments constitutifs du BFR, en gnral
des ressources, augmentent moins vite que le chiffre daffaires et notamment les dettes
moyennes sur salaires, charges sociales ou charges dintrts. Si, par exemple, lentreprise
fait face la croissance de son CA avec des emprunts identiques ou en faible progression,
et avec des effectifs inchangs, si, par ailleurs, les rmunrations ne progressent pas au
5 laborez maintenant votre dossier de financement 213

mme taux que le chiffre daffaires alors, dans lexemple propos plus haut, nous obtiendrons
un BFR qui augmentera plus vite que les ventes puisque des ressources auront progress
moins rapidement que ces mmes ventes.
Notons cependant que dans une petite entreprise ces lments reprsentent des mon-
tants faibles par rapport aux stocks, crdits clients et dettes fournisseurs. Mieux vaut donc,
l encore, adopter une hypothse de proportionnalit qui facilitera les calculs sans rduire
le montant du BFR.

Jean Dupont connat maintenant ses besoins en immobilisations (610 000 ) et en BFR
(706 000 ), soit au total 1 316 000 . Le moment est maintenant venu pour lui de faire linven-
taire des capitaux propres dont il pourrait effectivement disposer. Il sagit ici de 200 000 de
capital social libr par lui-mme et les deux associs avec lesquels il cre une SA. Lun de ces
associs apporte en outre 50 000 sur un compte courant bloqu qui sera rmunr 10 %.
Jean Dupont peut donc dresser la premire bauche dun petit tableau de financement.

Immobilisations 610 000 Capitaux propres 250 000


Frais dtablissement 10 000 Capital social 200 000
Brevet et licences 30 000 Compte-courant 50 000
Btiment 200 000 Financements durables 1 066 000
ncessaires
Machines 350 000
Matriel de bureau 20 000
BFR 706 000
TOTAL 1 316 000 TOTAL 1 316 000

Cette premire bauche fait apparatre un besoin durable de 1 066 000 . Les tablisse-
ments financiers peuvent accepter de couvrir environ 70 % du montant des immobilisations
corporelles par des prts long terme ou moyen terme :
70 % sur 200 000 (btiment), soit 140 000 de prt long terme (par exemple
sur 15 ans) ;
70 % sur 350 000 (machines) soit 245 000 de prt moyen terme sur une dure Cas pratique
correspondant la dure damortissement (par exemple sur 7 ans) ;
70 % sur 20 000 (matriel de bureau) soit 14 000 moyen terme (par exemple
sur 5 ans), mais il est cependant douteux quune banque accorde un crdit MT daussi
faible montant.
La socit pourrait donc obtenir 399 000 de prts long et moyen terme pour financer
ses actifs immobiliss mais elle devrait galement trouver des ressources supplmentaires
terme de 667 000 pour financer lensemble de ses besoins permanents.
214 Du projet au business plan

Immobilisations 610 000 Capitaux propres 250 000


Frais dtablissement 10 000 Capital social 200 000
Brevet et Licences 30 000 Apports en C/C bloqu 50 000
Btiment 200 000
Emprunts terme 399 000
Machines 350 000
Matriel de bureau 20 000
possibles

BFR 706 000 LT (btiments) 70 % 140 000


de 200 000
MT (machine) 70 % 245 000
de 350 000
MT (matriel bureau) 14 000
70 % de 20 000
Financements durables 667 000
supplmentaires
ncessaires
TOTAL 1 316 000 TOTAL 1 316 000

Malheureusement, nous le savons, les banques accepteront difficilement daccorder des


prts long et moyen terme dont le montant global dpasserait celui des capitaux propres
et, dans une hypothse favorable, le double de ces fonds propres. Or, ces capitaux propres
sont ici de 250 000 alors que les crdits envisags pour le financement des immobilisa-
tions sont de 399 000 et que le montant total des financements long et moyen terme
quil faut trouver atteint 399 000 + 667 000 soit 1 066 000 .
Il convient donc dores et dj denvisager une rduction des actifs immobiliss en utili-
sant par exemple le crdit-bail, puisque cette formule permet de financer jusqu 100 % (TTC)
du cot des machines sans faire apparatre ces dernires au bilan puisquelles appartiendront
juridiquement lorganisme de crdit-bail1.
Les besoins permanents et les financements durables ncessaires seraient ds lors
ramens aux montants suivants :

1 Presque tous les banquiers sont en mesure de fournir des informations sur les organismes de crdit-bail appel
couramment leasing. Dans le calcul du cot rel de cette formule il faut tenir compte du fait que les frais de leasing
sont considrs par le fisc comme des charges dexploitation dductibles du bnfice imposable alors que, rappe-
lons-le, le remboursement dun emprunt nest pas une charge dexploitation et nest donc pas dductible de ce bnfice
Cas pratique

(toutefois, en cas demprunt, lentreprise est propritaire du bien et elle peut dduire fiscalement lannuit damortis-
sement de ce bien). Par ailleurs, certains contrats de crdit-bail donnent la possibilit de changer de matriel, ce qui
permet de limiter les frais dentretien et dviter les risques dobsolescence. Dautres contrats prvoient lindexation
des loyers, mais aussi lindexation de la valeur rsiduelle des biens en fin de contrat. Des chefs dentreprises ont connu
de dsagrables surprises parce quils navaient pas lu ces clauses. Notons que des terrains ne sont pas amortissa-
bles et que, depuis janvier 1996, le fisc nadmet plus que soit porte en charges fiscalement dductibles la quote-part
des frais de leasing qui correspond lamortissement financier de ces terrains. Cependant, la totalit des loyers dun
immeuble est dductible si le prix de cession de cet immeuble en fin de crdit-bail est suprieur au montant auquel
son terrain a t valoris la signature de ce contrat. La plupart des contrats de crdit-bail immobiliers concernent
des investissements suprieurs 200 000 , ils sont dune dure de 8 15 ans et la valeur rsiduelle de rachat en fin
de contrat, lors de la leve doption, est le plus souvent symbolique. Pour obtenir des informations complmentaires
sur le crdit-bail et les organismes qui le dlivrent, consulter la brochure du Crdit-bail immobilier, accessible en ligne
sur le site de lAssociation franaise des socits financires (www.asf-france.com).
5 laborez maintenant votre dossier de financement 215

Immobilisations 260 000 Capitaux propres 250 000


Frais dtablissement 10 000 Capital social 200 000
Brevet et Licences 30 000 Apports en C/C bloqu 50 000
Btiment 200 000
Machines 0
Emprunts possibles 154 000
Matriel de bureau 20 000
BFR 706 000 LT (btiments) 70 % 140 000
de 200 000 14 000
MT (matriel bureau) 70 %
de 20 000
Financements durables 562 000
supplmentaires ncessaires
TOTAL 966 000 TOTAL 966 000

Les financements permanents quil faut trouver (154 000 susceptibles dtre obtenus
pour lacquisition des btiments et du matriel de bureau + 530 000 supplmentaires
trouver) reprsentent un montant de 684 000 qui reste trop important par rapport aux
capitaux propres (250 000 ).
On sait toutefois quil est peut-tre possible de couvrir la moiti du BFR par des crdits
court terme (escompte, Dailly) condition que la plupart des clients soient considrs par
le banquier comme des clients solides financirement et, si lon fait appel lescompte,
condition que lon puisse disposer dune quantit suffisante de traites sur les clients, traites
susceptibles dtre escomptes. Il faudra, par consquent, aprs le dmarrage de lentreprise,
faire attention aux dlais de retour des effets qui leur seront envoys pour acceptation. Sils
ne retournaient pas ces effets, ou sils les retournaient tardivement, Dupont ne pourrait pas
les faire escompter par le banquier.
Si Dupont pouvait au contraire saffranchir de cet inconvnient, et sil pouvait raisonnable-
ment esprer que son banquier lui permette de mobiliser un volume de crances correspondant
la moiti de son BFR, alors notre crateur pourrait se contenter de couvrir par des capitaux
permanents le solde de ce BFR brut, soit un montant de 353 000 correspondant au BFR net.
La prise en compte dun financement 50 % du BFR par du court terme permet alors
dobtenir une nouvelle valuation des financements durables ncessaires.

Immobilisations 260 000 Capitaux propres 250 000


Cas pratique
BFR net 1 353 000 Emprunts termes possibles 154 000
LT (btiments) 140 000
MT (Matriel de bureau) 14 000
Autres nancements durables 209 000

ncessaires
TOTAL 613 000 TOTAL 613 000
1. On appelle ici BFR net, le BFR brut diminu du potentiel de mobilisation (escompte et Dailly).
216 Du projet au business plan

Le montant des besoins long ou moyen terme (154 000 + 209 000 = 363 000 )
devient plus raliste par rapport aux capitaux propres puisquil est infrieur au double de ces
capitaux propres, mais il dpassera encore les normes acceptes par le banquier si ce der-
nier refuse daccorder des prts long et moyen terme suprieurs aux capitaux propres.
Toutefois, un point important na pas encore t abord. On peut en effet esprer que
lexploitation de lentreprise dgagera une capacit dautofinancement qui lui permettra de
couvrir tout ou partie des financements terme ncessaires.
Pour le savoir, il est ncessaire dtablir le compte de rsultat prvisionnel.

LABOREZ VOS COMPTES DE RSULTAT


PRVISIONNELS
Construits en gnral sur trois exercices, les comptes de rsultats doivent rassembler
toutes les charges et tous les produits hors taxes de chaque exercice (voir tableau 5.1).
Pour le 1er exercice, il convient de ne pas oublier les droits ventuels denregistrement du
fonds de commerce, le cot des tudes de march, les frais ventuels de mise au point des
nouveaux produits ainsi que les honoraires des avocats et experts-comptables, moins que
tous ces frais ne soient comptabiliss comme frais dtablissement et intgrs au bilan.
Les comptes de rsultats nintgreront quune partie des charges financires demprunt
car, ce stade, nous ne comptabiliserons que le cot du crdit-bail, les intrts des prts
long terme destins au financement des immobilisations et dont loctroi ne devrait gure
soulever de difficults et, enfin, les intrts des crdits court terme non risqus sus-
ceptibles dtre obtenus pour le financement de la moiti du BFR.
Il conviendra donc de rectifier les comptes de rsultat lorsque nous connatrons avec pr-
cision les dettes bancaires et les charges dintrts quils entraneront.
Examinons ensemble le compte de rsultat de lanne 1 laide du tableau 5.1 et notons
les points suivants.

1
Cas pratique

L
La production vendue correspond au chiffre daffaires car lentreprise ne vend pas de
marchandises achetes en ltat (les ventes de marchandises nentrent pas dans la pro-
duction vendue et elles sont enregistres part).
La variation de stocks de matires premires est inscrite en charges. Une augmentation
du stock de matires premires signifie quune partie des achats de matires premires
na pas t consomme. Elle doit donc tre retranche des achats correspondants pour
5 laborez maintenant votre dossier de financement 217

que soit obtenu le montant des achats rellement consomms. On exprime donc la varia-
tion de stocks de matires premires par (Stock Final Stock Initial) ou, ce qui revient
au mme, par (Stock Initial Stock Final). Un chiffre prcd du signe moins nous
indique que le stock final est suprieur au stock initial, ce qui est le cas pour Dupont
puisquun stock de 93 333 a t constitu durant lexercice.
La production stocke est en ralit une variation de stocks den-cours et de produits
finis qui est inscrite en produits. Si elle augmente cela signifie quune partie de la produc-
tion na pas t vendue et quelle est reste dans lentreprise. Elle doit donc tre ajoute
aux ventes et cest pourquoi on lenregistre en produits par Stock Final Stock Initial.
Dans notre exemple, lentreprise disposera, en fin dexercice, dun stock de produits finis
de 50 000 et des en-cours de 32 000 . La production stocke atteindra, par consquent,
82 000 .
La comptabilisation des achats de matires premires rsulte naturellement des expli-
cations qui prcdent :
Si la variation du stock de matires premires est ngative, cela signifie quune partie
des achats de matires premires na pas t consomme et quelle doit, par cons-
quent, tre retranche de ces achats.
Il va de soi que les achats de matires premires comptabiliss dans le compte de
rsultat doivent comprendre non seulement les achats correspondant au chiffre
daffaires (1 120 000 dans le cas Dupont) mais galement les achats correspondant
la constitution du stock de matires premires (93 333 HT). Il en est de mme pour
les achats correspondant au stock den-cours et de produits finis puisque la variation
de ces stocks (production stocke) nous indique quune partie de la production (donc
les matires qui lui sont intgres) na pas t vendue et quelle est reste dans len-
treprise.
Dans le cas de Dupont il nous est signal que les en-cours contiennent 80 % de matires
premires (soit 32 000 0,80 = 25 600 ) et que les produits finis contiennent 40 % de
ces matires premires (soit 50 000 0,40 = 20 000 ).
Les achats de matires premires effectus durant lexercice seront donc de :
1 120 000 + 93 300 + 25 600 + 20 000 soit environ 1 259 000 hors taxes.
Le poste autres charges externes correspond des services. Il englobe, dans le cas
Dupont, des loyers de crdit-bail, loyers qui, pour le calcul des soldes intermdiaires de Cas pratique
gestion, et notamment de la valeur ajoute et de lexcdent brut dexploitation, devraient
tre retraits.
On peut en effet considrer que si lentreprise avait fait appel des emprunts classiques
pour financer les immobilisations correspondantes, elle aurait inscrit en charges lamortisse-
ment comptable de ces immobilisations (70 000 par an pour une machine de 350 000
amortissable sur 5 ans en linaire), le solde (cest--dire ici environ 32 000 ) correspondant
des charges financires, elles aussi inscrites en charges.
218 Du projet au business plan

TABLEAU 5.1 Comptes de rsultat prvisionnels de Dupont SA1

(Montants en )
Exercice Var. Exercice Var. Exercice Var. Exercice
Dupont SA
1 en % 2 en % 3 en % 4
Taux dimposition sur bnce
(%) 33,33 33,33 33,33 33,33
Production vendue 2 800 000 + 30 % 3 640 000 + 50 % 5 460 000 + 32 % 7 200 000
= Chi re da aires HT 2 800 000 + 30 % 3 640 000 + 50 % 5 460 000 + 32 % 7 200 000
+ production stocke 82 000 70 % 24 600 + 117 % 53 300 4% 50 957
+ production immobilise
+ subventions dexploitation
+ autres produits
= Produits dexploitation (A) : 2 882 000 + 27 % 3 664 600 + 50 % 5 513 300 + 32 % 7 250 957
Achats matires premires 1 258 933 + 19 % 1 497 680 + 52 % 2 274 307 + 30 % 2 966 337
+ frais achats matires 1eres
+ variation stock matires 1eres 93 333 + 70 % 28 000 117 % 60 667 +4% 58 000
+ autres approvisionnements* 88 000 + 10 % 96 800 + 10 % 106 480 + 10 % 117 128
+ autres charges externes* 343 950 + 17 % 401 279 + 15 % 462 377 + 14 % 527 820
+ impts et taxes (indirects) 40 000 + 10 % 44 000 + 10 % 48 400 + 10 % 53 240
+ salaires, traitements* 645 000 + 11 % 719 000 + 10 % 789 000 +9% 863 000
+ charges sociales 316 050 + 11 % 352 310 + 10 % 386 610 +9% 422 870
+ dotation aux amortis. et prov.* 25 000 25 000 + 40 % 35 000 + 29 % 45 000
+ autres charges
= Charges dexploitation (B) : 2 623 600 + 18 % 3 108 069 + 30 % 4 041 507 + 22 % 4 937 395
= Rsultat dexploitation +
(C = A B) : 258 400 + 115 % 556 531 164 % 1 471 793 + 57 % 2 313 562
+ produits nanciers
frais nanciers* 49 220 + 36 % 66 871 + 44 % 96 014 + 28 % 122 905
+ produits exceptionnels
charges exceptionnelles
= Rsultat avant
impts (D) : 209 180 + 134 % 489 660 + 181 % 1 375 779 + 59 % 2 190 657
impt sur les socits 69 720 + 134 % 163 204 + 181 % 458 547 + 59 % 730 146
Cas pratique

= Rsultat net (E) : 139 460 + 134 % 326 456 + 181 % 917 232 + 59 % 1 460 511
+ dotation aux amortiss. et prov. 25 000 25 000 + 40 % 35 000 + 29 % 45 000
= Capacit dautonancement : 164 460 + 114 % 351 456 + 171 % 952 232 + 58 % 1 505 511
*Pour le dtail de ces postes, se reporter au tableau 5.15 5.19.

1 Ces comptes de rsultat prsentent quelques diffrences avec lexemple Dupont SA donn par le Cd-Rom
de Robert Papin intitul laborez sans difficult une demande de financement car ce Cd-Rom permet dva-
luer avec beaucoup plus de prcision certains postes (achats de matires premires, variation de stock, frais
financiers, etc.) .
5 laborez maintenant votre dossier de financement 219

Les frais financiers, inscrits dans le compte de rsultat, intgrent, rappelons-le, une
estimation des intrts calculs sur la moiti du BFR puisque nous avons suppos quil
devrait tre possible dobtenir du banquier une mobilisation hauteur de 50 % de ce
BFR par des crdits non risqus (escompte ou Dailly).
Limpt sur les socits a t comptabilis car nous avons suppos que le crateur
ntait pas exonr de lIS. Le taux utilis est de 33,33 % par hypothse (puisque le taux
varie pendant la priode considre). Par prudence, le crateur na pas appliqu le taux
de 15 % dimposition sur les bnfices non distribus des PME.

R 2 3
Nous avons suppos quentre lanne 1 et lanne 2 le chiffre daffaires de lentreprise
augmentera de 30 % et quil en sera de mme pour les stocks de matires premires et den-
cours. Si le chiffre daffaires de lanne 2 atteint 3 640 000 et si les achats de matires
premires correspondent 40 % de ce montant, ils seront de 1 456 000 . Rappelons tou-
tefois que les achats de matires premires comprennent les achats correspondant au chiffre
daffaires prvu mais galement ceux qui sont ncessaires la constitution (ou laugmen-
tation) des stocks de matires premires et den-cours. Les stocks de matires premires en
fin de premire anne taient de 93 333 . Une augmentation de 30 % correspondra donc
un accroissement des achats de matires premires denviron 28 000 , et une varia-
tion de stocks de matires premires de 28 000 . Les en-cours (de 32 000 ) et le stock
de produits finis (de 50 000 ) augmenteront galement de 30 %, soit un accroissement
total de 30 % de 82 000 qui reprsentera la variation de stock de produits semi-finis et
finis, ou production stocke laquelle sera donc denviron + 25 000 . Si les achats de matires
premires reprsentent 80 % du cot des en-cours et si ces en-cours augmentent de 30 %
de 32 000 , les achats de matires premires qui correspondront cette augmentation
seront de 0,80 30 % de 32 000, soit un montant dachats de 7 600 . Si, par ailleurs, les
achats de matires premires reprsentent 40 % du cot des produits finis et si les stocks
de produits finis augmentent de 30 % de 50 000 , les achats de matires premires cor-
respondants seront de 0,40 30 % de 50 000 soit 6 000 .
Le total des achats de matires premires du deuxime exercice sera donc de :
1 456 000 (achats correspondant au CA)
+ 28 000 (augmentation du stock de matires premires) Cas pratique
+ 7 600 (achats correspondant laccroissement du stock den-cours)
+ 6 000 (achats pour accroissement du stock de produits finis)
soit un total denviron 1 498 000 euros.
Entre lanne 2 et lanne 3 nous avons prvu une croissance du chiffre daffaires de 50 %
et nous avons estim que les stocks et les achats augmenteraient au mme rythme. Si, durant
lanne 2, les stocks de matires premires ont progress de 28 000 , cela signifie quen
220 Du projet au business plan

fin danne 2 ces stocks atteindront 93 333 + 28 000 = 121 333 . Cest sur ce montant
que doit tre calcule laugmentation de 50 %, soit environ 61 000 , et cest cette variation
quil convient denregistrer (avec le signe ) en anne 3. De mme, les stocks den-cours et
de produits finis atteindront 82 000 + 25 000 soit 107 000 en fin danne 2.
Notons quentre lanne 1 et lanne 2 nous avons prvu une augmentation denviron 10 % seu-
lement des charges autres que les achats de matires premires car nous estimons que le personnel
devrait faire face laccroissement de la production sans quil soit ncessaire dembaucher. La pro-
gression de 11 % de la masse salariale englobera les augmentations de salaires et le cot dheures
supplmentaires.
Si Dupont na pas surestim ses recettes et sous-estim ses charges, son bnfice aprs
impts atteindra environ 139 000 et sa capacit dautofinancement environ 164 000
(dont 250 000 damortissements comptables) pour le premier exercice. Ses besoins per-
manents rectifis seront maintenant les suivants :

Immobilisations 260 000 Capitaux propres 250 000

Capacit dautonancement1 164 000

BFR (50 %) 353 000 Emprunts terme possibles


LT (btiments) 140 000 209 000
MT (Matriel de bureau) 14 000

Besoins supplmentaires ncessaires 45 000

TOTAL 613 000 TOTAL 613 000


1. Rappelons que la capacit dautonancement correspond la somme des bnces nets et de lamortissement comptable.

Le montant global des emprunts long terme et moyen terme et des besoins terme
supplmentaires ncessaires est devenu plus raliste. Il est donc possible daborder ltape
suivante.

CONSTRUISEZ VOTRE TABLEAU


DE FINANCEMENT
Cas pratique

Le crateur dispose maintenant de tous les lments pour btir un tableau de finance-
ment dtaill qui regroupera tous les besoins et toutes les ressources long terme de son
entreprise.
Ce tableau, construit gnralement sur trois exercices, permettra de mettre en lumire les
besoins supplmentaires ncessaires quil faudra envisager de financer par des ressources long
terme, sinon par des ressources court terme, avec tous les risques que cela peut prsenter.
5 laborez maintenant votre dossier de financement 221

Llaboration du document nexige aucune connaissance sophistique en management,


elle demande simplement un peu dattention.
Pour le deuxime et le troisime exercice, il convient notamment de tenir compte de tous
les besoins et de toutes les ressources supplmentaires qui dcouleront de la croissance du
chiffre daffaires.
Le BFR va en effet augmenter et laccroissement reprsentera un besoin que nous savons
maintenant calculer puisque nous avons formul lhypothse quil augmentait proportionnel-
lement au chiffre daffaires. Ce chiffre daffaires augmentant de 30 % entre lanne 1 et
lanne 2 on peut supposer que le BFR augmentera du mme pourcentage cest--dire de
30 % de 706 000 soit environ 212 000 (pour atteindre 918 000 ). Si nous supposons
que la moiti de laugmentation de ce BFR pourra faire lobjet de crdits court terme non
risqus cest donc un montant supplmentaire de 106 000 quil conviendra de financer par
des capitaux permanents en anne 2.
En anne 3 le BFR de 918 000 augmentera de 50 % soit 459 000 et le BFR net aug-
mentera par consquent denviron 229 000 .
Il faut galement tenir compte des investissements supplmentaires raliser, des
emprunts rembourser (amortissement en capital qualifi damortissement financier) et,
enfin, des dividendes ventuellement distribus aux associs grce aux bnfices raliss.
Rappelons que la plupart des banques exigent que le montant des dettes long et moyen
terme nexcde pas celui des capitaux propres. Cette condition est satisfaite car les dettes
LT et MT sont de 260 000 et les capitaux propres de 389 000 (250 000 de capital
social et comptes courants + 139 000 de bnfices non distribus et mis en rserve). La
plupart des banques exigent galement que lendettement long et moyen terme nexcde
pas trois quatre fois la capacit dautofinancement. Cette condition est galement res-
pecte dans le cas de la socit Dupont.
Enfin, certains tablissements de crdit exigent que le fonds de roulement du premier
exercice atteigne au moins 10 % du chiffre daffaires de cet exercice (rappelons que le fonds
de roulement est gal capitaux permanents immobilisations (les capitaux permanents
englobent les capitaux propres et les dettes long et moyen terme)).
Dans le cas Dupont, les capitaux propres du premier exercice sont de 389 000 et les
dettes LT et MT de 154 000 . Les capitaux permanents sont donc de 389 000 + 154 000
= 543 000 , montant qui atteint presque 20 % dun chiffre daffaires de 2 800 000 .
Rappelons cependant que les capitaux permanents dune entreprise devraient couvrir
Cas pratique
lensemble de ses besoins permanents cest--dire le montant de ses immobilisations, dune
part, la totalit de son besoin en fonds de roulement, dautre part. Nous avons toutefois sup-
pos que, sans prendre trop de risques, lentreprise pourrait financer la moiti seulement de
son BFR (soit 353 000 ) par des capitaux permanents, le reste faisant lobjet de crdits
court terme et notamment descompte des crances clients. Cest cette hypothse qui a t
adopte dans le tableau de financement qui suit.
222 Du projet au business plan

TABLEAU 5.2 Tableau de nancement de la socit Dupont

Exercice Var. Exercice Var. Exercice Var. Exercice


Dupont SA
1 en % 2 en % 3 en % 4
EMPLOIS (BESOINS)
Augment. dimmo. incorporelles
Frais dtablissement 10 000
Brevets et licences 30 000
Augment. dimmo. corporelles
Amnagements 200 000 100 000 100 000 100 000
Matriel et outillage
Matriel de bureau 20 000 50 000 50 000 50 000
Total augmentation dimmo. : 260 000 42 % 150 000 150 000 150 000
Variation du BFR net* : 353 000 105 900 229 450 219 364
Dividendes distribus :
Remboursement emprunts LT 5 571 8 747 12 145 15 781
Remboursement emprunts MT 3 107 11 123 19 780 29 442
Total remboursement demprunts 8 678 19 870 31 924 45 223
TOTAL EMPLOIS 621 678 56 % 275 770 + 49 % 411 374 +1% 414 587
RESSOURCES :
Augmentation capitaux
propres :
Augmentation de capital 200 000
Augmentation comptes courants 50 000
Nouveaux prts participatifs
Subventions dinvest. reues :
Total augment. capitaux propres 250 000
Bnces nets 139 460 326 456 917 232 1 460 511
Dotations amortiss. et provisions 25 000 25 000 35 000 45 000
Capacit dautonancement 164 460 + 114 % 351 456 + 171 % 952 232 + 58 % 1 505 511
Nouveaux emprunts LT 140 000 70 000 70 000 70 000
Nouveaux emprunts MT 14 000 35 000 35 000 35 000
Total nouveaux emprunts 154 000 32 % 105 000 105 000 105 000
Cessions dimmobilisations
Cas pratique

TOTAL RESSOURCES 568 460 20 % 456 456 + 132 % 1 057 232 + 52 % 1 610 511
Solde Ressources Emplois : 53 218 180 687 645 857 1 195 924
Soldes cumuls 127 469 773 326 1 969 250
* On appelle BFR net, le BFR brut diminu du potentiel de mobilisation (escompte et Dailly).
5 laborez maintenant votre dossier de financement 223

Le tableau prcdent fait apparatre un solde ngatif de 53 000 pour le premier exer-
cice. Compte tenu de lescompte ou du Dailly dj prvu pour couvrir la moiti du BFR
(353 000 ), il pourrait savrer difficile dobtenir du banquier 53 000 supplmentaires de
crdits court terme pour financer ce besoin permanent. Il aurait donc t ncessaire den-
visager un apport supplmentaire denviron 50 000 en capitaux propres. Les associs de
la socit tant dans lincapacit dapporter ce montant supplmentaire en comptes courants,
Dupont poursuit malgr tout son itinraire financier tout en sachant que son dossier pr-
sente dores et dj une srieuse faiblesse. Son tableau de financement simplifi se prsente
comme suit.
Immobilisations 260 000 Capitaux propres 250 000

Capital social 200 000

BFR (50 %) 353 000 Comptes courants 50 000

Capacit dautonancement 164 000

Remboursement 8 000 Emprunts 154 000


demprunts
LT (btiments) 140 000
MT (Matriel de bureau) 14 000

Besoins supplmentaires 53 000


ncessaires
TOTAL 621 000 TOTAL 621 000

Notons que si les associs avaient apport 50 000 supplmentaires en comptes cou-
rants rmunrs 6 %, les charges financires sur ces comptes courants auraient t portes
de 3 000 6 000 et le total des frais financiers se serait lev 52 000 au lieu de
49 000 . Le rsultat avant impt aurait t ramen de 209 000 206 000 . Limpt
sur les socits aurait t diminu de 1 000 et le rsultat net serait pass de 139 000
137 000 . Il aurait t ncessaire de tenir compte de ces modifications dans le budget de
trsorerie et dans le bilan de fin dexercice.

CALCULEZ VOS BESOINS DE TRSORERIE


Cas pratique
Le crateur connat maintenant ses besoins permanents. Il sait que sil obtient les prts
figurant dans son tableau de financement (154 000 de LT et MT et 53 000 supplmen-
taires trouver) alors, globalement, il disposera de ressources suffisantes pour assurer la
couverture des besoins permanents ncessaires au fonctionnement de son affaire durant la
premire anne ( condition, rappelons-le, que le banquier accepte de couvrir la moiti du
BFR par des crdits court terme sous forme descompte ou de Dailly).
224 Du projet au business plan

Le travail de notre futur dirigeant nest cependant pas termin car des besoins court
terme vont apparatre durant cette mme anne. Ils rsulteront de dcalages qui se produi-
ront entre les rentres et les sorties de fonds. Il est ncessaire de prvoir lavance ces
dcalages afin den prvoir lavance le financement par des formules descompte, de Dailly,
de dcouvert ou de facilits de caisse. En ngligeant de prendre cette prcaution, le cra-
teur serait probablement contraint de se tourner en catastrophe et dune manire rpte
vers son banquier. Si ce dernier, agac dtre mis devant le fait accompli, refusait dhonorer
un chque ou descompter une traite, alors lentreprise pourrait bien se trouver en difficult,
quand bien mme la croissance de son chiffre daffaires serait importante et sa rentabilit
satisfaisante.
Llaboration dun budget de trsorerie devrait viter ce type dincident. Elle devrait per-
mettre galement de limiter les frais financiers en offrant la possibilit de choisir la formule
de crdit la mieux adapte. Un dcouvert permanent est, par exemple, plus coteux que les-
compte choisi bon escient et, inversement, un dcouvert momentan savre gnralement
moins onreux quun recours prolong la mobilisation deffets.
Llaboration du budget de trsorerie ne prsente gure de difficults. Il sagit dune
simple arithmtique de paysan qui consiste enregistrer mois par mois toutes les sorties
et toutes les rentres dargent afin de visualiser les dcalages ventuels.
Les sorties concernent aussi bien le rglement des immobilisations acquises (terrains,
constructions, matriels), le paiement des charges dexploitation (achats de matires pre-
mires, frais de personnel) que les mensualits de remboursement des emprunts long
terme ou moyen terme1. Les rentres regroupent aussi bien les produits dexploitation (les
ventes notamment) que les capitaux apports par le crateur et ses ventuels associs ou
ceux emprunts long terme aux tablissements financiers. ce stade de lanalyse, le budget
de trsorerie ne comprend pas encore les dettes bancaires court terme puisquil a prci-
sment pour but de faire apparatre le montant de celles qui seront ncessaires.
Avant de rassembler dans un seul tableau toutes les rentres et toutes les sorties de
fonds, mieux vaut dresser au pralable des tableaux spars pour comptabiliser les ventes
encaisses, les achats rgls et la TVA paye. Ce type de prcaution peut viter les oublis
et faciliter largement le travail du crateur.
Cas pratique

1 Rappelons quil convient de distinguer le remboursement des emprunts (amortissement financier) du paie-
ment des intrts concernant ces emprunts. Ces intrts sont des charges financires fiscalement dductibles.
TABLEAU 5.3 Encaissements correspondant aux ventes de produits (1er exercice)1
Prvisions mensuelles des ventes HT et TTC (k)
Exercice 1
Total Jan. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aot Sep. Oct. Nov. Dc.
(Montants en k)
CA prvu HT (produits nis) 2 800 171 192 235 191 256 255 168 81 275 296 339 339
CA prvu TTC (produits nis) 3 349 205 230 281 229 306 305 201 96 329 355 406 405
5

Encaissements sur ventes TTC de produits nis


Montant Jan. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aot Sep. Oct. Nov. Dc.
Ventes produits du CA
TTC
Janvier 205 102 102
Fvrier 230 115 115
Mars 281 141 141
Avril 229 114 114
Mai 306 153 153
Juin 305 153 153
Juillet 201 100 100
Aot 96 48 48
Septembre 329 165 165
Octobre 355 177
Novembre 406
Dcembre 405
Factures encaisses 2 361 102 218 256 255 267 306 253 149 213 342
laborez maintenant votre dossier de financement

Factures non encaisses 205 435 614 625 676 726 659 450 526 732 925 988

1 Ce tableau et les suivants prsentent quelques diffrences avec lexemple Dupont SA donn par le Cd-Rom de Robert Papin intitul laborez sans difficult une
demande de financement car ce Cd-Rom permet de modifier les ventes de chaque mois, de faire varier le montant des stocks de matire premire et den-cours de
chaque mois et de calculer avec prcision limpact de ces modifications sur les budgets de trsorerie.
225

Cas pratique
226 Du projet au business plan

L
Alors que le chiffre daffaires est comptabilis hors taxes dans le compte de rsultat, les
recettes provenant des ventes doivent tre comptabilises toutes taxes comprises (TTC) dans
le budget de trsorerie, puisquelles sont encaisses avec la TVA correspondante.
Les dates auxquelles ces recettes arriveront dans les disponibilits de lentreprise seront
fonction des dlais de rglement consentis aux clients et des ventuels dlais supplmen-
taires de transmission des chques ou des effets envoys pour acceptation.
Pour la socit Dupont, nous avons suppos que 50 % des clients rglaient 60 jours et
50 % 90 jours. Compte tenu du chiffre daffaires prvu par le crateur pour chacun de ses
mois dactivit, le tableau des recettes encaisses (TTC) se prsentera donc comme indiqu
dans le tableau 5.3.

L
Les achats de matires premires qui seront effectus la premire anne engloberont les
achats correspondant la ralisation du chiffre daffaires prvu et ceux qui seront nces-
saires la constitution des stocks de matires premires et den-cours. Ces achats slveront
1 259 000 HT. Ils ont t estims globalement. Par contre, le montant de chaque com-
mande dpendra de la dure du cycle de fabrication, des dlais de livraison et des commandes
minimum passer pour obtenir des conditions satisfaisantes de la part des fournisseurs.
L encore, il conviendra de comptabiliser des montants TTC puisque les achats seront
rgls avec la TVA aux fournisseurs (achats TTC denviron 1 506 000 ).
Pour constituer le tableau ci-aprs, il a t tenu compte des lments suivants : la socit
Dupont sapprovisionne pour des quantits quivalentes chez deux fournisseurs dont lun
consent des rglements 30 jours et lautre des dlais de 60 jours.
Il ne scoule quun mois entre lentre des matires premires dans le cycle de produc-
tion et la sortie des produits finis.
Pour llaboration du tableau, notons que pour faire face au chiffre daffaires de janvier
(205 000 TTC comme indiqu par le tableau des ventes) il conviendra de disposer, ds le dbut
de ce mois de janvier, des matires premires ncessaires la ralisation de ce chiffre daffaires
(40 % de 205 000 soit 82 000 TTC). Il conviendrait galement de disposer dun stock de
Cas pratique

matires premires. Nous avons estim que le dlai moyen dapprovisionnement en matires pre-
mires tait trs court, sinon il aurait t ncessaire de constituer ce stock avant le dmarrage,
cest--dire en dcembre de lanne prcdente. Par ailleurs, pour viter toute rupture de ce stock,
nous avons constitu en totalit ce dernier ds le mois de janvier. Le crateur pourrait cepen-
dant en dcider autrement afin dallger sa trsorerie au dmarrage de son affaire1.

1 Le CD-Rom laborez sans difficult votre business plan permet daffiner les achats destins aux stocks
et de grer au mieux la trsorerie.
5 laborez maintenant votre dossier de financement 227

TABLEAU 5.4 Ventilation des achats suivant leur destination


Stock HT Stock TTC Achats TTC
Stock de matires premires correspondant aux ventes 93 112 112

Stock de produits nis 50 60


Achats de matires premires 24

Montant des en-cours 32 38


Achats de matires premires 31

Matires premires incorpores dans la production


vendue 1 340

Production immobilise
Achats de matires premires
Total achats matires premires 1 506

Cas pratique
Cas pratique
228

TABLEAU 5.5 Rglement des achats de matires premires (TTC)

Achats
CA Achats TTC raliss DCAISSEMENT DES ACHATS TTC DE MATIRES PREMIRES (k)
TTC
DU
corres-
MOIS
pondants ACHATS EFFECTIFS
(TTC) TOTAL J F M A M J J A S O N D
(40 %) (hors frais dachat)
Pour CA 82
Stocks mat. 1res 1121
J 205 82
Pour en-cours 311
Pour prod. nis 24 248 124 124
Pour CA 92
F 230 92 Stocks mat. 1res
Pour en-cours et prod. nis 92 46 46
Pour CA 113
M 281 113 Stocks mat. 1res
Pour en-cours et prod. nis 113 56 56
Pour CA 92
A 229 92 Stocks mat. 1res
Pour en-cours et prod. nis 92 46 46
Pour CA 122
M 306 122 Stocks mat. 1res
Pour en-cours et prod. nis 122 61 61
Du projet au business plan

Pour CA 122
J 305 122 Stocks mat. 1res
Pour en-cours et prod. nis 122 61 61
Pour CA 80
J 201 80 Stocks mat. 1res
Pour en-cours et prod. nis 80 40 40
Pour CA 39
A 96 39 Stocks mat. 1res
Pour en-cours et prod. nis 39 19 19
Achats Achats TTC raliss DCAISSEMENT DES ACHATS TTC DE MATIRES PREMIRES (k)
CA
TTC
DU
corres- ACHATS EFFECTIFS
MOIS TOTAL J F M A M J J A S O N D
pondants (hors frais dachat)
(TTC)
(40 %)
Pour CA 142
O 355 142 Stocks mat. 1res
5

Pour en-cours et prod. nis 142 71 71


Pour CA 162
N 406 162 Stocks mat. 1res
Pour en-cours et prod. nis 162 81
Pour CA 162
D 405 162 Stocks mat. 1res
Pour en-cours et prod. nis 162
Dcaissements
Total 3 349 1 340
(total 1 262) 124 170 102 102 107 122 101 59 85 137 152
Dettes
fournisseurs 248 216 159 148 168 183 141 79 151 208 233 243
1. Les achats de matires premires correspondant la constitution du stock de matires premires et stocks de produits semi-nis et nis ont t e ectus ds le premier mois, mais le crateur pourrait en dcider
autrement.
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229

Cas pratique
230 Du projet au business plan

L
L TVA
La TVA, nous le savons, na pas dimpact sur le rsultat dexploitation, puisque les mon-
tants collects sont reverss ladministration fiscale.
Cette TVA a toutefois une influence sur la trsorerie car il existe des dcalages entre les
dates de paiement et de rcupration.
Rappelons que la taxe sur la valeur ajoute est calcule par diffrence entre la TVA sur
les ventes du mois considr (par exemple septembre) et la TVA facture lentreprise sur
les achats de biens et services du mme mois1. Le solde est revers ladministration fiscale
entre le 15 et le 25 du mois suivant (entre le 15 et le 25 octobre pour la TVA de septembre),
la date exacte tant fonction du lieu dactivit (voir 4e partie).
Comme pour les achats et les ventes, il est donc prudent dtablir un tableau spar pour
calculer mois par mois le solde de TVA payer ou celui susceptible dtre rcupr. Le
tableau qui suit ne tient compte que de la TVA sur les ventes, les achats de matires pre-
mires de marchandises et dimmobilisations. La TVA sur les autres charges et produits a
t nglige. Cette TVA reprsente gnralement des montants faibles. Si tel ntait pas le
cas, il conviendrait dajouter une ou deux lignes au tableau qui suit (TVA sur autres produits,
TVA sur autres charges) et de veiller ce que, dans le budget rcapitulatif de trsorerie, les
charges et produits considrs soient inscrits TTC sinon votre bilan de fin dexercice serait
dsquilibr2.
Pour la socit Dupont, le solde ne reste crditeur que durant un mois, ainsi quil appa-
rat dans le tableau suivant :
Cas pratique

1 La TVA sur les immobilisations peut tre rcupre dans le mois de leur rglement.
2 Une immobilisation doit figurer sa valeur hors TVA lactif du bilan mais il est normal que dans le budget
de trsorerie elle figure sa valeur TTC puisque cest ce montant qui sera dbours. Si la TVA nest pas porte
dans les crances de TVA (TVA rcuprer), alors tout se passera comme si lentreprise avait financ cette
TVA (qui a diminu la trsorerie) sans lavoir ajoute la valeur de limmobilisation inscrite lactif. Il y aura
donc un dsquilibre entre lactif et le passif. De la mme manire, si la TVA sur une charge na pas t rcu-
pre, cela signifie que lentreprise a financ elle-mme cette TVA. Si le compte de rsultat, qui contient cette
charge, a t tenu hors taxe, alors cela signifie que les charges ont t sous-estimes, le rsultat net surestim
et que, l encore, le bilan est dsquilibr.
5 laborez maintenant votre dossier de financement 231

TABLEAU 5.6 Encaissements et dcaissements de TVA


(Montants en k)
J F M A M J J A S O N D
TVA due sur ventes1 34 38 46 38 50 50 33 16 54 58 67 665
TVA due reverser (A) 34 38 46 38 50 50 33 16 54 58 67
TVA paye sur achats2 41 15 18 15 20 20 13 6 22 23 27 276
TVA paye sur immo. 51 }
TVA rcuprer (B) 0 92 15 18 15 20 20 13 6 22 23 27
58
Solde du (A B) 3
0 23 4
28 23 30 30 20 9 32 35 40
(crdit)
Paiements e ectuer 16 30 30 20 9 32 35 40
1. TVA de 19,60 % calculer sur des montants HT alors que les chi res gurant dans le tableau des ventes encaisses sont des chi res TTC. Pour
obtenir le montant de TVA, il su t de diviser le montant TTC par 1,196 puis de multiplier par 0,196 le montant hors taxes obtenu.
2. TVA de 19,60 % calcule sur les montants HT alors que les chi res gurant dans le tableau des achats dcaisss sont des chi res TTC. Pour
obtenir le montant de TVA, il su t de diviser le montant TTC par 1,196 puis de multiplier par 0,196 le montant hors taxes obtenu.
3. TVA due reverser TVA rcuprer.
4. Ce solde de 23 vient en dduction du crdit de TVA de fvrier (crdit de 58). Le nouveau crdit de 35 viendra en dduction du solde davril
(28) pour donner un solde de 7 qui sera dduit du solde de mai.
5. Dette de TVA au 31 dcembre.
6. Crance de TVA au 31 dcembre.

L

Llaboration du budget de trsorerie ne soulvera plus gure de difficult puisque, dans
le tableau 5.7, il convient simplement de porter les chiffres recueillis dans les trois tableaux
prcdents et dy ajouter toutes les autres rentres et sorties dargent. Parmi les sorties figu-
rent notamment les charges sociales sur salaires. Elles sont payables par trimestre ou dans
le mois qui suit celui-ci, si lentreprise a moins de 10 salaris. Enfin, si lentreprise obtient des
subventions, mieux vaut viter un excs doptimisme et prvoir des dlais pessimistes
entre les dates doctroi et celles du dblocage des fonds.
Le budget de trsorerie de la socit Dupont fait apparatre un besoin qui excde
390 000 8 mois sur 12.

Cas pratique
232 Du projet au business plan

TABLEAU 5.7 Budget de trsorerie de la socit Dupont (exercice 1)


(Montants en k)
Non
Oprations lies Total
Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc. pay ou
lexploitation annuel
encaiss
Paiement charges :
Rglt achats mat.
prem. 1 506 124 170 102 102 107 122 101 59 85 137 152 243a
Frais dachats
Personnel 645 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54
Charges sociales 316 79 79 79 79b
Achat dnergie 20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Produits dentretien 5
Fournitures de
bureau 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Petit outillage 5
Emballages 20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Appro. divers 30 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Loyers
Entretien,
rparations 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Assurances 20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Personnel extrieur 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Loyer de crdit-bail 102 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Sous-traitance 20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Honoraires 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Publicit 50 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Transports &
dplacem. 50 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
PTT 20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Charges ext. diverses 50 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Impts et taxes
(indir.) 40 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
TVA (voir tableau
prcd.) 251 15 30 30 20 9 32 35 40 40c
Frais nanciers 49 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Cas pratique

Charges
exceptionnelles
Autres charges
dexploit.
Total dcais. Charges
(A) : 97 221 267 279 214 234 328 218 166 294 269 289 362
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Encaissement
produits :
Encaissement ventes 3 349 102 218 256 255 267 306 253 149 213 342 988d
Subventions
dexploit.
Produits nanciers
Produits
exceptionnels
Autres prod.
dexploit.
Total encais.
Produits (B) : 102 218 256 255 267 306 253 149 213 342 988
SOLDES I (B) (A) : 97 221 165 61 42 21 61 88 87 145 56 53 626
Oprations lies au bilan
Sorties dargent :
Investissements1 311 311
Rembours.
demprunts 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Paiement I.S. 70 70
Total Sorties (C) : 312 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 70
Entres dargent :
Apports en capital 200 200
Apports compt.
courants 50 50
Prts participatifs
Subventions investis.
Emprunts 154 154
Cessions dimmo.
Total Entres (D) : 404
SOLDES II (D) (C) : 92 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 70
SOLDES I + II 5 222 166 62 41 20 62 87 86 146 57 52 556
SOLDES CUMULS 5 227 392 454 413 393 455 368 282 427 484 432
1. Attention ! les investissements doivent tre enregistrs TTC dans le budget de trsorerie.
a. Le montant des dettes fournisseurs non rgles n dcembre est de 243 000 (voir dernire ligne du tableau de rglement des achats).
b. Le montant des charges sociales non rgles au 31 dcembre est de 79 000 , di rence entre le montant dj pay (237 000 ) et le
montant total des charges sociales de lexercice gurant au compte de rsultat (316 000 ).
c. Le montant de TVA qui reste payer au 31 dcembre est de 40 000 . Il correspond la di rence entre la TVA due sur les ventes de
dcembre (67 000 ) et la TVA rcuprer sur les achats de dcembre (27 000 ) (voir tableau de TVA). Au bilan de n dexercice nous Cas pratique
pourrons faire apparatre cette di rence dans les dettes scales mais nous pourrons galement faire apparatre le crdit de TVA de 27 000
dans les crances lactif et la dette de TVA de 67 000 dans les dettes scales au passif.
d. Le montant des crances clients non encaisses n dcembre est de 988 000 (voir tableau dencaissement des ventes).
234 Du projet au business plan

Les soldes cumuls de trsorerie englobent cependant la totalit du besoin en fonds de


roulement1 et nous savons que lentreprise pourrait envisager de faire financer la moiti de
ce BFR (soit environ 353 000 ) par des crdits de trsorerie, et notamment par de les-
compte ou du Dailly.
Nous avons toutefois signal que lescompte tait le plus souvent limit par le banquier
70 % du montant des crances clients. Ainsi quil apparat dans le tableau 5.3 dencaisse-
ment des ventes, ces crances clients, (qui correspondent aux factures non encaisses),
devraient atteindre 435 000 en fvrier et 614 000 en mars, ce qui donnerait la possi-
bilit dobtenir des facilits descompte denviron 304 000 en fvrier et 430 000 en
mars. Ces montants sont suprieurs aux dettes de trsorerie qui sont prvues (227 000
en fvrier et 392 000 en mars). Il en est de mme pour les mois suivants, ce qui devrait
permettre lentreprise dviter les difficults de trsorerie condition toutefois que le
banquier accepte de lui consentir les facilits descompte envisages dans la ligne intitule
Escompte utilis du tableau ci-dessous.
TABLEAU 5.8 Financement de la trsorerie du premier exercice
(Montants en k)
Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc.
Trsorerie cumule
(rappel) 5 227 392 454 413 393 455 368 282 427 484 432
Plafond crdit CT
(50 % du BFR) 353 353 353 353 353 353 353 353 353 353 353 353
Dpassement du
plafond 39 101 60 40 102 15 74 131 79
Montant des crances
clients2 205 435 614 625 676 726 659 450 526 732 925 988
Escompte possible
(70 %) 143 305 430 438 473 508 461 315 368 512 647 692
Escompte utilis 5 227 392 438 413 393 455 315 282 427 484 432
Montant du dcouvert 16 53

2
Il serait cependant dangereux pour le crateur danticiper demble une rponse favo-
rable de la banque sur les montants descompte envisags, dautant quil devra galement
solliciter des autorisations de dcouvert dun montant de 16 000 en avril et de 53 000
en aot. Par ailleurs, il convient de noter que 8 mois sur 12, lescompte utilis excderait
Cas pratique

353 000 , montant qui correspond la moiti du BFR.

1 Le budget de trsorerie regroupe la totalit du besoin en fonds de roulement car il englobe la totalit des
ventes et celles-ci ont t comptabilises leurs dates de rglement effectives, ces dates tant fonction du
dlai de paiement accord aux clients. Cest ce dlai qui nous a servi calculer le BFR (voir tableau 5.3 den-
caissement des ventes de produits finis). Par ailleurs, le budget de trsorerie englobe la totalit des achats de
matires premires et ces achats ont t comptabiliss leurs dates effectives de paiement, ces dates tant
fonction du dlai de rglement accord par les fournisseurs. Ce dlai est celui-l mme qui nous a servi calcu-
ler le BFR (voir tableau 2.11 de rglement des achats de matires premires).
2 Voir tableau 5.3 des ventes encaisses.
5 laborez maintenant votre dossier de financement 235

Il est donc probable que la banque exigera de Dupont quil apporte 50 000 100 000
supplmentaires en capitaux propres, comme nous lavions laiss entendre aprs llabora-
tion du tableau de financement.
Le crateur devrait dailleurs ajouter aux frais financiers figurant dans son compte de
rsultat, les agios concernant les dpassements descompte par rapport aux 353 000
prvus dans le tableau de financement. En examinant le tableau prcdent, nous constatons
que ces dpassements sont en moyenne de 15 700 par mois pendant 10 mois. Calculs au
taux moyen de 10 %, les frais financiers supplmentaires seraient denviron 1 600 , une
somme que nous pouvons ngliger par souci de simplification.
Jean Dupont peut donc laborer maintenant ses bilans de fin dexercice.

DRESSEZ LES BILANS DE FIN DEXERCICE


Lanalyse des bilans de la socit Dupont pourrait vous apparatre complique si vous ne
possdiez aucune connaissance en gestion financire avant douvrir ce livre. Ne vous dcou-
ragez pas et reprenez tranquillement lanalyse des dveloppements de ce chapitre. Lorsque
vous comprendrez parfaitement lexemple de la socit Dupont, alors vous serez suffisam-
ment arm pour tester vos connaissances sur votre propre dossier.
Pour dresser le bilan de la fin du premier exercice nous pouvons adopter une approche
affine ou une approche simplifie.
La premire approche devrait recueillir les faveurs du banquier. Elle demande simplement
de la minutie. Elle consiste considrer que lendettement du crateur la fin de lexercice
correspond la somme des dettes financires (145 000 aprs amortissement financier de
9 000 ) et des besoins supplmentaires lesquels correspondent au solde cumul de trso-
rerie la fin de cet exercice (432 000 ).
Pour que le bilan soit quilibr, il convient de ne pas oublier que lactif doit regrouper tous
les biens dont lentreprise dispose et que le passif rassemble toutes les ressources qui ont
permis de financer lactif. Parmi les ressources figurent les capitaux propres et les dettes long
terme mais galement le bnfice de lexercice. Ce bnfice est un bnfice net dimpt. En fin
dexercice, cet impt nest pas encore pay et cest pourquoi il constitue une dette, une source
de financement qui va figurer dans les dettes fiscales. Par ailleurs, le bnfice est calcul par Cas pratique
diffrence entre lensemble des produits et lensemble des charges, que ces produits et charges
aient t pays ou non encore pays. Si des charges nont pas t rgles, les montants cor-
respondants constituent des sources de financement qui apparatront dans la colonne de droite
du budget de trsorerie (tableau 5.7). Si des produits nont pas encore t encaisss, ils consti-
tueront des crances, des emplois, qui figureront lactif et qui apparatront galement dans
la colonne de droite du budget de trsorerie. Cest ce budget de trsorerie qui nous permet
didentifier les charges non encore rgles et les produits non encore encaisss.
236 Du projet au business plan

FIGURE 5.2 Le budjet de trsorerie

Total Janvier Fvrier Dc. Non


annuel rgl au
31/12
Oprations lies lexploitation
Paiement des charges : Bilan au 31/12
Achats de matires 1res 1 503 - 117 153 245 ACTIF PASSIF
Salaires 670 56 56 56 - Immobilisations 235 Capitaux propres 250
Charges sociales 328 - - - 82
TVA 267 - - 42 42 (260 25) (*)
Autres 729 38 39 38 - Bnce net 154
Total dcaissements (A) 94 212 289 - (cf. compte de rsultat)
Encaissement des produits :
Encaissement des ventes : 3 377 - - 345 995 Dettes LT : 154 7 147
Autres - - - - (de remboursement)
Total dcaissements (B) 0 0 345 - Stocks 175 Dettes fournisseurs 245
Solde I (B) (A) 94 212 55 -
Oprations lies au bialn (cf. compte de rsultat)
Sorties dargents : Crances clients 995 Dettes scales et sociales :
Rglement des immobilisations 314 314 - - - Crances TVA 28 TVA due 70
Remboursements demprunts 7 - - 3 - Impt sur le bnce d 89
Impt sur le bnce 82 - - - 89
Total sorties (C) 314 - 3 - Dettes socaiales 82
Rentres dargent Disponibilits 0 Dettes bancaires court terme 396
Apports en capital TOTAL 1 433 TOTAL 1 433
Emprunts 250 250 - - -
Total entres (D) 154 154 - - -
Soldes II (D) - (C) 404 - - -
Soldes I + II 90 - -
Soldes cumuls 4 212 55
4 216 396

Source : CD-Rom de Robert Papin


laborer sans difficult une demande de financement

Nous constatons quau 31 dcembre, tous les achats de matires premires nont pas t
pays et quune dette fournisseurs de 243 000 va donc venir sinscrire au passif. Nous
constatons galement que 79 000 de charges sociales restent galement rgler et quil
en est de mme pour 70 000 de TVA encaisse sur les ventes de dcembre et non encore
reverse ltat. Par ailleurs, certains produits nont pas encore t encaisss. Il en est ainsi
de 988 000 de ventes de marchandises qui vont constituer des crances clients inscrites
lactif. Il en est de mme pour 27 000 de TVA qui devront tre encaisss (ou dduits de
la TVA de 67 000 qui est payer) car ils correspondent de la TVA paye sur les achats
de dcembre. Notons enfin que le budget de trsorerie a fait apparatre un solde cumul
ngatif de 432 000 . Ce solde correspond une insuffisance de trsorerie fin dcembre.
Il sagit donc dune dette court terme qui va sinscrire au passif.
Cas pratique
5 laborez maintenant votre dossier de financement 237

TABLEAU 5.9 Bilan n dexercice 1 (procd afn)


(Socit Dupont)
(Montants en k) cf. compte de
ACTIF PASSIF rsultat (p. 218)
Actifs immobiliss : 235 Capital 200
Frais dtablissement 10 Comptes courants associs 50
154 000 9 000
Brevet 30 Rsultat net de lexercice 139 de remboursements
Btiment Emprunts et dettes tabliss. (cf. tableau de
financement p. 222)
(amnagements) 200 de crdit 577
Matriel de bureau 20 Dettes LT et MT 145
Amortissements 25 Crdits supplment. ncessaires 432
cf. budget de
Actifs circulants : 1 190 Fournisseurs 243 trsorerie (besoins
Stock matires premires 93 Dettes scales 137 cumuls au 31/12)
(p. 233)
En-cours et produits nis 82 Impt sur le bnce 70
Clients 988 Dette de TVA 67
cf. compte de
TVA rcuprer 27 Dettes sociales 79
rsultat (p. 218)
Total gnral 1 425 Total gnral 1 425

cf. budget cf. budget


TVA due au 31/12
de trsorerie de trsorerie
cf. tableau de TVA cf. compte (cf. tableau de TVA
colonne de droite colonne de droite
(p. 231) de rsultat (p. 218) p. 231)
(p. 232) (p. 232)

Si tous ces montants sont correctement reports au bilan, ce dernier sera automatique-
ment quilibr, condition toutefois de noublier aucune crance ni aucune dette et
condition que les tableaux intermdiaires de trsorerie rservs lencaissement des
ventes, au rglement des achats et aux soldes de TVA ne comportent aucune erreur. La
valeur des actifs immobiliss doit par ailleurs correspondre leur prix dachat (260 000
HT) dont on aura dduit lamortissement comptable. Cet amortissement (de 25 000 ) a
dailleurs t port en charges au compte de rsultat. Enfin, les stocks de matires pre-
mires et les stocks den-cours et produits finis doivent apparatre au bilan pour des
montants de 93 000 HT et 82 000 HT car ces montants apparaissent galement dans
le compte de rsultat.
En utilisant le mme procd que celui mis en uvre pour le premier exercice, il vous est
possible de dresser maintenant le bilan des exercices suivants. Cas pratique
238 Du projet au business plan

TABLEAU 5.10 Bilan n exercice 2 (procd afn)


(Socit Dupont)
(Montants en k)
ACTIF PASSIF
Actifs immobiliss : 360 Capital 200
Frais dtablissement 10 Comptes courants associs 50
Brevet 30 Rserves 139
Btiment (amnagements) 300 Rsultat net de lexercice 326
Emprunts et dettes tabliss. de
Matriel de bureau 70 crdit 720
Amortissements 50 Dettes LT et MT 231
Actifs circulants : 1 737 Crdits supplment. ncessaires 489
Stock matires premires 121 Fournisseurs 366
En-cours 107 Dettes scales 208
Clients 1 469 Impt sur le bnce5 107
TVA rcuprer 40 Dette de TVA 101
Dettes sociales 88
Total gnral 2 097 Total gnral 2 097

TABLEAU 5.11 Bilan n dexercice 3 (procd afn)


(Socit Dupont)
(Montants en k)
ACTIF PASSIF
Actifs immobiliss : 475 Capital 200
Frais dtablissement 10 Comptes courants associs 50
Brevet 30 Rserves 466
Btiment (amnagements) 400 Rsultat net de lexercice 917
Matriel de bureau 120 Emprunts et dettes tablis. de crdit 304
Amortissements 85 Dettes LT et MT 304
Actifs circulants : 2 521 Crdits supplment. ncessaires 0
Stock matires premires 182 Fournisseurs 525
En-cours 160 Dettes scales 470
Clients 2 121 Impt sur le bnce 326
TVA rcuprer 58 Dette de TVA 144
Disponibilits 33 Dettes sociales 97
Total gnral 3 029 Total gnral 3 029
Cas pratique

Il nous aurait t galement possible de dresser le bilan de fin du premier exercice grce
un procd simplifi consistant porter dans ce bilan le stock moyen, le crdit client
moyen et les dettes fournisseurs moyennes, chiffres dj calculs pour lvaluation du BFR.
Les crdits supplmentaires ncessaires pourraient tre ensuite obtenus par diffrence
entre le besoin en fonds de roulement et le fonds de roulement. Ce procd a le mrite de
la simplicit mais il prsente linconvnient de ngliger les besoins de trsorerie qui peu-
vent fluctuer fortement durant lexercice et mettre en difficult une entreprise sils nont
pas t prvus avec suffisamment de prcision. Le procd simplifi pourrait tre cepen-
5 laborez maintenant votre dossier de financement 239

dant mis en uvre pour llaboration du bilan des exercices suivants car, au-del de 12
mois, des prvisions de trsorerie perdent une grande partie de leur fiabilit.

TABLEAU 5.12 Bilan n dexercice 1 (procd simpli)


(Socit Dupont)
(Montants en k)
ACTIF PASSIF
Actifs immobiliss : 235 Capital 200
Frais dtablissement 10 Comptes courants 50
Brevet 30 Rsultat net de lexercice 139
Btiment (amnagements) 200
Matriel de bureau 20 Emprunts et dettes bancaires 491
Amortissements 25 Dettes LT et MT 145
Actifs circulants : 873 Crdits supplmentaires ncessaires 346
Stock matires premires 93 Fournisseurs 167
En-cours et produits nis 82
Clients 698
Total gnral 1 047 Total gnral 1 047

Notons que ce bilan est beaucoup moins prcis que le bilan prcdent et quil fait appa-
ratre un besoin supplmentaire infrieur de 86 000 au besoin fourni par le procd
affin.
Afin de faciliter ltablissement du bilan des annes 2 et 3, il peut tre judicieux de
dresser quelques petits tableaux intermdiaires nous donnant le montant des stocks, cr-
dits clients et crdits fournisseurs pour les trois premiers exercices car notre tableau de
financement navait fait apparatre que le BFR de lanne 1 et son accroissement en
annes 2 et 3. Nous possdons toutes les informations pour effectuer le petit travail qui
suit :

Cas pratique
240 Du projet au business plan

TABLEAU A Montant des stocks (en k)

Stocks avec frais achats et HT Anne 1 Anne 2 (+ 30 %) Anne 3 (+ 50 %)


Stocks matires premires 93* 93 + 28 = 121 121 + 61 = 182

Stocks den-cours et produits nis 82* 82 + 25 = 107 107 + 54 = 161


175 228 343
* Voir valuation du BFR dbut du chapitre.

TABLEAU B Montant des crdits clients (en k)

Anne 1 Anne 2 (+ 30 %) Anne 3 (+ 50 %)


698* 698 + 209 = 907 907 + 454 = 1 361
* Voir valuation du BFR dbut du chapitre.

TABLEAU C Montant des dettes fournisseurs (en k)

Anne 1 Anne 2 (+ 30 %) Anne 3 (+ 50 %)


167* 167 + 50 = 217 217 + 109 = 326
* Voir valuation du BFR dbut du chapitre.

TABLEAU D Vrication du BFR

Anne 1 Anne 2 Anne 3


Stocks 175 228 343
+ Clients 698 907 1 361
Sous-total 873 1 135 1 704
Fournisseurs 167 217 326
= BFR 706 918 1 378

Croissance du BFR + 212 + 460


Cas pratique
5 laborez maintenant votre dossier de financement 241

TABLEAU 5.13 Bilan anne 2 (procd simpli)


(Socit Dupont)
ACTIF PASSIF
Actifs immobiliss : 360 Capital 200
Frais dtablissement 10 Comptes-courants bloqus 50
Brevet 30 Rserves 6
139
Btiment 300 Rsultat net de lexercice 326
Matriel de bureau 70 Emprunts* 563
Amortissements 50 Dettes LT et MT2 231
Actifs circulants : 1 135 Emprunts suppl. ncessaires 332
Stock matires premires 121 Fournisseurs 217
En-cours et produits nis 107
Clients 907
Total gnral 1 495 Total gnral 1 495

* Dtail des emprunts et dettes de trsorerie :


Emprunts LT et MT1 : 231
Dettes de trsorerie : (Fonds de roulement Besoin en fonds de roulement)
T = FR BFR = 586 918 = 332
Besoin en Fonds de Roulement 918 Matires premires 121
En-cours et produits nis 107

Clients 907

1 135

Fournisseurs 217

918

Fonds de Roulement 586 Capital 200


Comptes-courants bloqus 50
Rserves 139
Bnces 326
Dettes LT et MT2 231
946
Cas pratique
Immobilisations 360
586

1 Aprs amortissement financier cumul de 14 000 sur le moyen terme et de 14 000 sur le long terme.
242 Du projet au business plan

TABLEAU 5.14 Bilan anne 3 (procd simpli)


(Socit Dupont)
ACTIF PASSIF
Actifs immobiliss : 475 Capital 200
Frais dtablissement 10 Comptes-courants bloqus 50
Brevet 30 Rserves 4667
Btiment 400 Rsultat net de lexercice 917
Matriel de bureau 120 Emprunts* 304
Amortissements 66 Dettes LT et MT 304
Actifs circulants : 1 704 Emprunts suppl. ncessaires
Stock matires premires 182 Fournisseurs 326
En-cours et produits nis 161
Clients 1 361
Banque 84
Total gnral 2 263 Total gnral 2 263

Dtail des emprunts et de lexcdent de trsorerie :


Emprunts LT et MT1 : 231
Trsorerie (banque) :
T = FR BFR = 586 918 = 1 462 1 378 = + 84

Besoin en fonds de roulement 1 378 Matires premires 182


En-cours et produits nis 161
Clients 1 361
1 704
Fournisseurs 326
1 378

Fonds de roulement 1 462 Capital 200


Comptes-courants bloqus 50
Rserves1 466
Bnces 917
Dettes LT et MT 304
1 937
Immobilisations 475
1 462

CAS simplifi
Cas pratique

Supposons une entreprise dont le chiffre daffaires prvu soit de 300 000 (HT) durant
le premier exercice (environ 359 000 TTC si le taux de TVA est de 19,60 %).
Pour raliser un tel chiffre, le futur dirigeant estime 168 000 (hors TVA) les investis-
sements quil faudra raliser en immobilisations :

1 Aprs amortissement financier cumul de 34 000 sur le moyen terme et de 26 000 sur le long
terme.
5 laborez maintenant votre dossier de financement 243

Immobilisations 168 000


La marge brute envisage tant de 33 % sur le prix de vente HT, les achats correspon-
dants au CA HT de 300 000 seront donc de 67 % de 300 000 soit 201 000 HT ou
240 000 TTC.
Dans la profession, les stocks tournent en moyenne tous les 35 J. Ils reprsentent donc
35 J dachats annuels HT et lentreprise devra constituer un stock moyen de :
201 000 35
soit environ 20 000 .
360
Stocks, estimation moyenne 20 000
Dans cette mme profession, tous les clients rglent 30 J mais les rglements mettent
en moyenne 15 jours supplmentaires pour parvenir lentreprise. Les crdits clients seront
donc de :
CA TTC de lanne 45 359 00 45
= = soit environ 45 000 .
360 360
Clients, estimation moyenne 45 000
Les fournisseurs de la branche dactivit considre acceptent gnralement dtre pays
60 jours ce qui permet desprer un crdit fournisseurs gal :
Achats TTC de lanne 60 240000 60
= = 40 000
360 360
Crdits fournisseurs, estimation moyenne 40 000
Le besoin en fonds de roulement moyen de lentreprise est donc gal (20 000 + 45 000)
40 000 = 25 000 .
Besoin en fonds de roulement 25 000
Le crateur obtient dun tablissement financier un crdit de 70 % du montant des immo-
bilisations soit environ 118 000 , le solde devant tre couvert par des capitaux propres1.
Prts LT 118 000
Capitaux propres ncessaires pour le financement des immobilisations 50 000
Il contacte ensuite une banque qui refuse de lui accorder des crdits long terme pour
le financement de son besoin en fonds de roulement. Il dcide alors de solliciter des crdits
court terme pour couvrir la fois le BFR et les dcalages de trsorerie qui se produiront
durant la premire anne dactivit. Pour mettre en lumire ces dcalages, il tablit dabord
son compte de rsultat prvisionnel, puis son budget de trsorerie en prenant le soin de
ninscrire dans ce budget que la quantit dachats ncessaire la ralisation de son chiffre Cas pratique
daffaires (soit 240 000 TTC). Ses prvisions font apparatre un rsultat dexploitation nul
et un besoin de trsorerie de 23 000 .
Besoin de trsorerie 23 000

1 On suppose que le banquier accepte de transgresser le principe dquilibre entre fonds propres et emprunts
terme.
244 Du projet au business plan

Lentreprise doit donc trouver un financement gal : 25 000 + 23 000 = 48 000 .


BFR + Besoin de trsorerie = 48 000
Le crateur prvoit que les 2/3 de ses clients le rgleront par traites. La partie du poste
clients susceptible dtre mobilise sera donc denviron 45 000 2 soit 30 000 .
3
Le futur dirigeant pense toutefois que la moiti seulement de ces traites seront accep-
tes (soit 15 000 ). Il sollicite donc des facilits descompte de 11 000 , soit environ 75 %
de ses possibilits moyennes de mobilisation. Le banquier lui donne satisfaction
Escompte 11 000
Pour le solde (48 000 11 000 = 37 000 ), il sollicite un dcouvert bancaire de 20 000 ,
soit un peu plus de 50 % de 37 000 , et se propose de couvrir le reste par des capitaux
propres. Le banquier est dabord trs rticent, mais il se laisse finalement convaincre car il
se rend compte que son interlocuteur est parfaitement conscient que les dcouverts ban-
caires devraient uniquement servir financer des dcalages momentans de trsorerie.
Il demande toutefois au crateur de lui donner sa caution personnelle et dapporter
17 000 en fonds propres supplmentaires :
Dcouvert bancaire 20 000
Capitaux propres supplmentaires 17 000
(soit un total de capitaux propres de 50 000 + 17 000 = 67 000 )
Les besoins et les ressources de financement de lentreprise seront par consquent les
suivants :
Immobilisations 168 000 Capitaux propres 67 000
Stocks 20 000 Emprunts LT 118 000
Clients 45 000 Crdits fournisseurs 40 000
Trsorerie 23 000 Crdits de trsorerie
(dont escompte 11 000
et dcouvert 20 000 ) 31 000
256 000 256 000

Si lentreprise avait ralis des bnfices, et si elle avait amorti ses immobilisations durant
le premier exercice, il aurait t ncessaire de porter sa capacit dautofinancement dans les
ressources (CAF = amortissements de lexercice + bnfices de cet exercice). Si, par ailleurs,
Cas pratique

elle avait commenc rembourser ses emprunts, il aurait fallu ajouter lamortissement finan-
cier ses emplois.
Notons que le petit tableau de financement prcdent est identique au bilan de fin dexer-
cice et que le bilan initial se prsentera comme suit :
Immobilisations 168 000 Capitaux propres 67 000
Banque 17 000 Emprunts long terme 118 000
185 000 185 000
5 laborez maintenant votre dossier de financement 245

D SA D
Tableau 5.15 Immobilisations et financement de ces immobilisations
Tableau 5.16 Montant des loyers et redevances de crdit-bail
Tableau 5.17 Remboursement des emprunts et frais financiers
Tableau 5.18 Dotations aux amortissements
Tableau 5.19 Autres approvisionnements Autres charges externes Frais de personnel

TABLEAU 5.15 Immobilisations et nancement de ces immobilisations


(Montants en )
Location Crdit-bail Soldes
Valeurs
Achats dachats Total
Immobilisations neuf initiales
(Valeurs neuf) doccasion neufs achats
brutes
ncessaires
Amnagements 200 000 200 000 200 000
Matriel et outillage 350 000 350 000
Mobilier bureau 20 000 20 000 20 000
Total 2002 570 000 350 000 220 000 220 000
Amnagements 100 000 100 000 100 000
Matriel et outillage 100 000 100 000
Mobilier bureau 50 000 50 000 50 000
Total 2003 250 000 100 000 150 000 150 000
Amnagements 100 000 100 000 100 000
Matriel et outillage 100 000 100 000
Mobilier bureau 50 000 50 000 50 000
Total 2004 250 000 100 000 150 000 150 000
Amnagements 100 000 100 000 100 000
Matriel et outillage 100 000 100 000
Mobilier bureau 50 000 50 000 50 000
Total 2005 250 000 100 000 150 000 150 000

TABLEAU 5.16 Montant des redevances de crdit-bail et des loyers


(Montants en )
Taux de crdit-bail : 14 % Exercice Var. Exercice Var. Exercice Var. Exercice Cas pratique
Dure contrat crdit-bail : 5 ans 1 en % 2 en % 3 en % 4
Montant des redevances de crdit-bail
Matriel et outillage 101 950 131 079 160 207 189 335
Total des redevances de crdit-
101 950 + 29 % 131 079 + 22 % 160 207 + 18 % 189 335
bail
246 Du projet au business plan

TABLEAU 5.17 Remboursement des emprunts et frais nanciers (Montants en )


Exercice Var. Exercice Var. Exercice Var. Exercice
anne 1 en % anne 2 en % anne 3 en % anne 4
Emprunts long terme Nombre dannuits : 15 Di r : Taux : 7%
Annuits sur emprunt
de 140 000 en anne 1 15 371 15 371 15 371 15 371
dont capital rembours
(sur 140 000) 5 571 5 961 6 379 6 825
dont intrts pays 9 800 9 410 8 993 8 546
Annuits sur emprunt
de 70 000 en anne 2 7 686 7 686 7 686
dont capital rembours
(sur 70 000) 2 786 2 981 3 189
dont intrts pays 4 900 4 705 4 496
Annuits sur emprunt
de 70 000 en anne 3 7 686 7 686
dont capital rembours
(sur 70 000) 2 786 2 981
dont intrts pays 4 900 4 705
Annuits sur emprunt
de 70 000 en anne 4 7 686
dont capital rembours
(sur 70 000) 2 786
dont intrts pays 4 900
Total frais nanciers emprunts
LT 9 800 + 46 % 14 310 + 30 % 18 598 + 22 % 22 648
Total annuits des emprunts
LT 23 057 30 742 38 428
Emprunts moyen terme Nombre dannuits : 4 Diffr Taux : 8%
Annuits sur emprunt
de 14 000 en anne 1 4 227 4 227 4 227 4 227
dont capital rembours
(sur 14 000) 3 107 3 355 3 624 4 227
dont intrts pays 1 120 871 603
Annuits sur emprunt
de 35 000 en anne 2 10 567 10 567 10 567
dont capital rembours
(sur 35 000) 7 767 8 389 9 060
dont intrts pays 2 800 2 179 1 508
Annuits sur emprunt
de 35 000 en anne 3 10 567 10 567
dont capital rembours
Cas pratique

(sur 35 000) 7 767 8 389


dont intrts pays 2 800 2 179
Annuits sur emprunt de
35 000 en anne 4 10 567
dont capital rembours
(sur 35 000) 7 767
dont intrts pays 2 800
Total frais nanciers emprunts
MT 1 120 + 228 % 3 671 + 52 % 5 582 + 16 % 6 486
Total annuits des emprunts
MT 4 227 14 794 25 361 35 929

5 laborez maintenant votre dossier de financement 247

Frais Taux en %
nanciers
Comptes- 6
courants 3 000 3 000 3 000 3 000
Prts 6
participatifs
Emprunts LT 7 9 800 14 310 18 598 22 648
Emprunts MT 8 1 120 3 671 5 582 6 486
Escompte
(50 % du BFR) 10 35 300 + 30 % 45 890 + 50 % 68 835 + 32 % 90 771
Agios sur
dcouvert1 12
Total frais nanciers : 49 220 + 36 % 66 871 + 44 % 96 014 + 28 % 122 905
1. Le montant des agios sur dcouvert pourra tre calcul aprs laboration du budget de trsorerie.

TABLEAU 5.18 Dotations aux amortissements


(Montants en )
Dure (ans) Exercice Var. Exercice Var. Exercice Var. Exercice
amortissement anne 1 en % anne 2 en % anne 3 en % anne 4
Amort. dimmo.
incorp. :
Frais tablissement 1 10 000
Brevets et licences 10 3 000 3 000 + 3 000 3 000
Total (immo. incorp.) : 13 000 77 % 3 000 3 000 3 000
Amort. dimmo. corp. :
Amnagements 20 10 000 15 000 20 000 25 000
Matriel et outillage
Mobilier bureau 10 2 000 7 000 12 000 17 000
Total (immo. corp.) 12 000 + 83 % 22 000 + 45 % 32 000 + 31 % 42 000
Total des dotations aux
25 000 25 000 + 40 % 35 000 + 29 % 45 000
amort.

TABLEAU 5.19 Autres approvisionnements Autres charges externes Frais


de personnel (Montants en )

Exercice Var. Exercice Var. Exercice Var. Exercice


anne 1 en % anne 2 en % anne 3 en % anne 4
Autres approvisionnements : Cas pratique
Achats dnergie 20 000 10 22 000 10 24 200 10 26 620
Produits dentretien 5 000 10 5 500 10 6 050 10 6 655
Fournitures de bureau 8 000 10 8 800 10 9 680 10 10 648
Petit outillage 5 000 10 5 500 10 6 050 10 6 655
Emballages 20 000 10 22 000 10 24 200 10 26 620
Autres 30 000 10 33 000 10 36 300 10 39 930
Total 88 000 + 10 % 96 800 + 10 % 106 480 + 10 % 117 128

248 Du projet au business plan

Autres charges externes :


Loyer de crdit-bail 101 950 131 079 160 207 189 335
Loyers
Entretien, rparations 12 000 10 13 200 10 14 520 10 15 972
Assurances 20 000 5 21 000 5 22 050 5 23 153
Personnel extrieur 10 000 10 11 000 10 12 100 10 13 310
Sous-traitance 20 000 10 22 000 10 24 200 10 26 620
Honoraires 10 000 10 11 000 10 12 100 10 13 310
Publicit 50 000 20 55 000 10 60 500 10 66 550
Transports et dplacements 50 000 10 60 000 20 72 000 20 86 400
PTT 20 000 10 22 000 10 24 200 10 26 620
Autres 50 000 10 55 000 10 60 500 10 66 550
Total 343 950 + 17 % 401 279 + 15 % 462 377 + 14 % 527 820
Impts et taxes (indirects) 40 000 + 10 % 44 000 + 10 % 48 400 + 10 % 53 240
Frais de personnel :
Taux charges sociales : 49 %
Administration gnrale :
Direction 100 000 120 000 130 000 140 000
Secrtariat 75 000 86 000 99 000 110 000
Comptabilit
Autres
Total (A) 175 000 + 18 % 206 000 + 11 % 229 000 + 9 % 250 000
Vente :
Marketing
Commerciaux (partie xe) 100 000 110 000 120 000 131 000
Commerciaux (variable) 20 000 24 000 30 000 37 000
Autres
Total (B) 120 000 + 12 % 134 000 + 12 % 150 000 + 12 % 168 000
Production (et autres
fonctions) :
Cadres 50 000 55 000 60 000 67 000
Techniciens
Ouvriers 300 000 324 000 350 000 378 000
Autres
Cas pratique

Total (C) 350 000 + 8 % 379 000 +8% 410 000 + 9 % 445 000
Autres fonctions (D)
Total gnral (A + B + C + D) 645 000 + 11 % 719 000 + 10 % 789 000 + 9 % 863 000
5 laborez maintenant votre dossier de financement 249
FIGURE 5.3 Litinraire nancier du crateur
1er TAPE

CALCULER LES BESOINS DURABLES


valuer les immobilisations ncessaires au dmarrage de
laffaire (actif du bilan) :
frais dtablissement valuer ces chiffres en se basant
immobilisations incorporelles sur plusieurs hypothses (de production
immobilisations corporelles : ou de chiffre daffaires) :
terrains hypothses optimiste
constructions normale
grosses rparations pessimiste
matriels et outillages

CALCULER LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT MOYEN


Stocks ncessaires :
marchandises
matires premires
en-cours
produits finis
Crdits accords aux clients
Dduire de la somme des lments qui prcdent le
montant prvu du crdit fournisseurs 2e TAPE

ESTIMER LES RESSOURCES PERMANENTES tablir le compte de rsultat prvisionnel


SUSCEPTIBLES DTRE OBTENUES (Voir tableau 4.3)
Dterminer quels sont les financements long terme que prvoir les recettes
lon peut esprer obtenir sur les immobilisations, compte prvoir les charges:
tenu des critres utiliss par le banquier et compte tenu achats de marchandises et frais dachats
du montant des immobilisations prvues. achats de matires premires et frais dachats
entretien et rparations
Ajouter ces emprunts LT ou MT les capitaux propres
transports et dplacements
que lon peut apporter.
salaires
COMPARER LA SOMME OBTENUE AUX BESOINS DURABLES charges sociales
AFIN DE DTERMINER LES RESSOURCES frais financiers
SUPPLMENTAIRES NCESSAIRES amortissements
Si le total des besoins supplmentaires et des emprunts Les frais financiers devront tre ultrieurement
susceptibles dtre obtenus pour financer les immobilisa- rajusts lorsquon aura dtermin le montant exact
tions est suprieur au double des capitaux propres, des prts sollicits.
essayer dores et dj de rduire le montant des investis- Calculer la capacit dautofinancement (rsultat net +
sements par des locations, du crdit-bail amortissements). La dduire du montant des finance-
Examiner galement la possibilit de faire financer la moiti ments terme qui restent trouver et comparer le
du BFR par du court terme non risqu (escompte, Dailly solde obtenu aux capitaux propres. Si la diffrence est
sur des clients notoirement solvables, factoring). raisonnable, passer ltape suivante.

3e TAPE

Dresser un tableau de financement regroupant, sur


plusieurs exercices :
tous les besoins permanents de financement (besoins
prcdents mais galement remboursements dem-
prunts, distributions ventuelles de dividendes, augmen-
tations du BFR)
toutes les ressources permanentes dj assures.
Si la diffrence, qui reprsente les ressources trouver, est
trop importante, envisager des apports supplmentaires en
capitaux propres.
250 Du projet au business plan

4e TAPE

Dresser le budget de trsorerie (TTC) :


prvoir les sorties dargent correspondant :
au rglement des lments dactifs immobiliss (montants TTC)
aux charges (TTC) du compte de rsultat (en tenant compte, pour les
achats, des dlais accords par les fournisseurs)
aux remboursements des emprunts LT et MT dont lobtention ne
semble gure poser de problme
prvoir les rentres correspondant :
aux capitaux propres apports
aux emprunts LT et MT voqus en 3e tape
aux produits (TTC) du compte de rsultat (en tenant compte, pour les
ventes, des dlais de paiement accords aux clients)
Calculer mois par mois les excdents ou les besoins de trsorerie correspon-
dant la diffrence entre les entres et les sorties dargent.
En dduire les sommes supplmentaires quil faudra trouver (elles
correspondent aux besoins cumuls de trsorerie).

valuer les crdits bancaires susceptibles dtre obtenus


court terme pour couvrir les besoins cumuls de trso-
rerie :
crdits bancaires non risqus :
escompte et Dailly sur clients notoirement sol-
vables, factoring
crdits assortis de garanties Si le crateur ne dispose pas personnellement
crdits bancaires risqus : des sommes ncessaires :
dcouverts, facilits de caisse, autres crdits CT 1. Essayer nouveau de trouver dautres fonds
En dduire le volume des capitaux propres supplmen- propres :
taires apporter primes, subventions
emprunts personnels ventuels
dcider ventuellement de sassocier
2. Essayer de rduire les besoins dactif

5e TAPE

Compte tenu du montant des prts susceptibles dtre


obtenus, calculer les charges financires dintrts et
revenir la 2e tape pour modifier le compte de rsultat
prvisionnel puis la 3 e tape, pour modifier le tableau de
financement puis la 4 e tape, pour corriger le budget de
trsorerie et, au besoin, pour rajuster en hausse le
montant des crdits de trsorerie demander.

6e TAPE

Dresser les bilans de fin dexercice


puis, muni du dossier financier,
entreprendre les dmarches
auprs des banquiers

Si cela ne marche pas, alors, en dernier recours, attendre pour


crer davoir constitu un petit magot, et revenir la charge.
5 laborez maintenant votre dossier de financement 251

laborez votre demande de financement. Cela na rien de compliqu, seuls les termes
financiers utiliss sont un peu sophistiqus.
valuez vos besoins permanents en immobilisations et en besoins fonds de roule-
ment, compte tenu de votre chiffre daffaires prvisionnel. Confrontez ensuite le
total de ces besoins aux fonds propres que vous pouvez apporter.
Essayez de rduire vos besoins en immobilisations par des formules dachats doc-
casion, de location ou de crdit-bail, si la diffrence entre les besoins permanents
et vos capitaux propres excde le montant des fonds propres, que vous pourrez
apporter
Apprciez le montant des prts long et moyen terme que vous pourriez obtenir
du banquier compte tenu du montant de vos immobilisations.
Estimez galement les facilits descompte que vous pourriez solliciter si vous
accordez des dlais de rglement vos clients.
laborez vos comptes de rsultat prvisionnels sur 3 hypothses (raliste, opti-
miste, pessimiste) en intgrant dans vos charges les intrts des prts valus
POINTS CLS

prcdemment.
Btissez ensuite vos budgets de trsorerie pour dterminer vos besoins supplmen-
taires en crdits court terme.
Construisez vos bilans de fin dexercice et, si possible, vos tableaux de
financement.
chapitre

6
Rdigez votre Business Plan
Aprs avoir analys vos objectifs et motivations dans le chapitre 1, vous avez test votre
projet au chapitre 2, en analysant vos forces et faiblesses sur chaque facteur cl de succs
dans votre domaine dactivit.
Cette analyse vous a permis, dans le troisime chapitre, dlaborer des plans daction
dtaills dont lobjectif tait de renforcer vos atouts et rduire vos faiblesses sur chaque fac-
teur cl de succs.
Dans le chapitre prcdent, vous avez ensuite calcul vos besoins en financement per-
manents et vos besoins court terme aprs avoir labor vos comptes dexploitations
prvisionnels, vos tableaux de financement, vos budgets de trsorerie et vos bilans.
Vous connaissez donc vos besoins en capitaux propres, susceptibles dtre apports par
vous-mme, des associs, et vos besoins en prts en long terme et court terme, susceptibles
dtre satisfaits par des banquiers.
Vous pouvez maintenant intgrer les lments financiers prcdents dans un dossier de
demande de financement, que nous appellerons pompeusement Business Plan, car cela fait
plus savant.
Ce business plan contiendra dabord un argumentaire sur lintrt de votre projet de cra-
tion. Cet argumentaire reposera largement sur les atouts dont vous disposez pour matriser
les facteurs cls de succs dans votre domaine dactivit et, par consquent, sur les lments
les plus convaincants de vos plans daction dtaills du troisime chapitre. Vous indiquerez
ensuite vos besoins en financements en vous servant des documents financiers que vous
avez labors (comptes dexploitations et tableaux de financement, notamment).
Le banquier que vous allez contacter nest pas un philanthrope, il va donc se poser trois
questions.
1. Quel intrt ai-je travailler avec ce crateur ?
2. Combien me demande-t-il ?
3. Quand et comment me remboursera-t-il ?
254 Du projet au business plan

Un bon dossier va donc influencer sa dcision mme si le financier sintressera dabord


votre personnalit, votre connaissance du mtier et au potentiel de votre futur secteur
dactivit.
Votre business plan doit le rassurer sur les points prcdents.
Pour atteindre cet objectif, il vaut mieux rsumer le projet en une page au maximum (elle
sera lue), ajouter 5 10 pages pour justifier lintrt du projet et consacrer une dizaine de
pages aux tats financiers (bilan, compte de rsultat, tableau de financement et gestion pr-
visionnelle de trsorerie pour la premire anne et pour les deux suivantes).
Le document devra tre facile lire et concis car, devant un dossier trop volumineux et
trop dtaill, le banquier pourrait tre amen penser que son interlocuteur est plus dou
pour rdiger des rapports que pour diriger une entreprise.

LE RSUM
Le rsum dune page prcisera :
quel produit ou service vous voulez vendre ;
en quoi il est meilleur que ceux des concurrents ;
quelle est limportance du march et son taux de croissance ;
quels sont les clients auxquels vous souhaitez vous adresser ;
grce quoi vous comptez les attirer.
Il est prfrable de ne pas rdiger cette page demble, mais de confectionner dabord le
reste du dossier. Lorsque le rsum aura t rdig, vous le testerez sur plusieurs personnes :
chefs dentreprises, conseillers, et pourquoi pas, sur dautres banquiers. Si le travail nest pas
parfait, vous le remettrez sur le mtier jusqu ce que vous ayez la certitude que nimporte
quel lecteur pourra comprendre ce que vous voulez faire et comment vous allez russir le
faire.

LARGUMENTAIRE
Il nexiste pas de schma type dargumentaire et ce dernier doit tre adapt aux caract-
ristiques du projet.
Il est prfrable de ne pas rdiger cet argumentaire avant davoir ralis lanalyse et le
test de lide suggrs dans le second chapitre, si vous voulez viter de vous trouver dsarm
par les objections que vos interlocuteurs ne manqueront pas de prsenter.
6 Rdigez votre dossier de financement 255

Largumentaire doit mettre en relief :


les facteurs cls de russite dans le crneau choisi ;
lvolution prvisible de ces facteurs cls ;
les atouts que vous possdez sur chacun deux.
Largumentaire ne doit pas cacher les faiblesses et les risques du projet mais au contraire
sattacher mettre en lumire les moyens de rsorber ces faiblesses et de rduire ces ris-
ques. Procder ainsi, cest probablement la meilleure manire de rassurer le banquier et
dviter dtre mis mal par ce dernier.
Le schma suivant na quun caractre indicatif car il convient dviter tout dveloppe-
ment inutile votre argumentaire. Cet argumentaire doit avoir un seul objectif : convaincre
le lecteur de lintrt de votre projet. Il peut dailleurs sinspirer de la check list fournie dans
le chapitre 3.

Schma indicatif dun argumentaire pour le nancier

Essayez de convaincre le lecteur de votre dossier quil existe un march pour votre ide1
Prcisez les caractristiques du produit ou du service qui sera commercialis et les besoins
auxquels il permettra de rpondre.
Indiquez la nature, la taille et le taux de croissance du march dans lequel vous voulez
pntrer.
Spciez le crneau ou les crneaux qui vous intressent dans ce march, et la clientle
que vous voulez attirer.
Fournissez des informations sur lintensit de la concurrence dans ce march (situation
des di rents concurrents, prix pratiqus, rentabilit, image de marque, barrires den-
tre).
Donnez vos sources dinformation (vos interviews de personnes qui connaissent bien le
secteur, documentation dorganisations professionnelles, discussions avec des clients,
des fournisseurs ou des concurrents potentiels, entretiens avec des banquiers).
Indiquez au banquier ou lassoci potentiel les raisons pour lesquelles vous avez une
chance non ngligeable de russir pntrer dans le march.
Prcisez les facteurs qui conditionnent les dcisions dachat des clients qui vous intres-
sent (facteurs cls de russite)1.
Fournissez des prcisions sur des lments qui pourraient dans lavenir modier ces dci-
sions dachat (volution prvisible des facteurs cls)1.
Mettez en valeur vos atouts sur chacun des facteurs cls de russite.
Spciez vos sources dinformation sur les points qui prcdent.
Signalez vos faiblesses sur les facteurs cls et prcisez la manire dont vous pensez les
liminer1.

256 Du projet au business plan

Ne cachez pas les risques de di cults (baisse des prix par les concurrents, accroissement
possible des cots, retards dans les plannings de fabrication ou de commercialisation,
problmes ventuels dans lapprovisionnement en matires premires ou en marchan-
dises).
Indiquez vos prvisions de chi re da aires pour la 1re anne et pour les 2 suivantes, et cela
dans trois hypothses (optimiste, moyenne, pessimiste).
Apportez au nancier des indications sur vous-mme et vos associs ventuels
(si cela na pas dj t fait dans les dveloppements prcdents)
Indiquez notamment :
lexprience que vous possdez du secteur dactivit dans lequel vous allez crer ;
vos diplmes ventuels, les responsabilits que vous avez exerces dans le pass (activi-
ts professionnelles, sportives, syndicales, etc.).
Fournissez le mme type de renseignements sur vos associs.
Donnez au banquier des indications sur la mise en uvre de votre projet
(notamment sur les points suivants en limitant vos commentaires aux actions qui renforceront
vos atouts)1
Votre futur plan marketing
Votre politique de publicit/promotion : comment vous ferez connatre vos produits ou vos
services sans pour autant dpenser beaucoup dargent ; quels supports, quels mdias,
vous utiliserez ; quels thmes vous dvelopperez dans ces mdias.
Votre politique de prix : quels prix vous vendrez et quelles marges vous russirez dga-
ger (attention : vitez de vendre des prix trop faibles, beaucoup de crateurs pensent
tort quil su t de vendre moins cher pour attirer les clients) ;
Votre politique de distribution : quels canaux de distribution vous utiliserez (vente directe ?
vente aux grossistes ? vente par reprsentants ?); quelles commissions vous donnerez
aux intermdiaires, quelles sont en cette matire les pratiques de la profession.
Votre politique de vente : prol des vendeurs ; style de la vente ; arguments de vente.
Service aprs-vente : sa nature ; son cot.
Votre politique de crdit la clientle : mode de rglement consenti aux clients ; volume
global du crdit envisag ; mthode de suivi des comptes clients.
Localisation de votre entreprise et raisons dtre de cette localisation
Facilits accordes par la municipalit ?
Primes ou subventions ?
Niveau des salaires dans laire gographique ?
Qualit de la main-duvre ?
Proximit des sources dapprovisionnement ou de la clientle ?
Facilits de transport ?1


6 Rdigez votre dossier de financement 257

Votre future politique de fabrication2


Nature des immobilisations : caractristiques des terrains, des btiments et quipements
utiliss, planning dacquisition.
Politique dapprovisionnement.
Cots de production.
Planning de fabrication.
Choix des fournisseurs et mode de rglement.
Choix des sous-traitants ventuels.
Votre politique dembauche
Prol et curriculum vitae des collaborateurs.
Planning dembauche.
Niveau des salaires.
Politique de formation et de promotion.
Votre politique comptable3
Caractristiques de votre systme comptable.
Mthodes utilises pour contrler votre gestion (existence de budgets, suivi des prix de
revient).
Votre politique dassurance
Votre dossier nancier3
valuez dabord vos besoins nanciers et faites cette valuation pour 3 hypothses que
vous justierez avec soin : une hypothse optimiste , une hypothse normale et une
hypothse pessimiste . Sachez cependant que votre hypothse pessimiste sera consid-
re comme la plus raliste par le banquier et que ce dernier accordera bien peu de crdibi-
lit votre hypothse optimiste.
Prcisez quels sont vos besoins5
En frais de constitution (honoraires, dveloppement de prototypes).
En immobilisations :
incorporelles (fonds de commerce, brevets) ;
corporelles (terrains, btiments, matriels, outillages).
En stocks.
En crdits accords aux clients.
En trsorerie : tablissez vos prvisions de trsorerie aprs avoir dress vos comptes de
rsultat prvisionnels et tenez compte dans ces prvisions des emprunts long terme,
moyen terme et court terme que vous solliciterez. Faites clairement ressortir les dcala-
ges possibles de trsorerie et limpact des incidents qui pourraient se produire dans les
3 hypothses envisages (impact dun allongement du dlai de rglement des clients,
retards dans lobtention des prts terme, augmentation des salaires, accroissement des
autres charges dexploitation).

258 Du projet au business plan

Prcisez quelles sont les mthodes de nancement envisages


Capitaux propres apports (apports personnels du crateur, apports des associs, primes
et subventions sollicites)6.
Emprunts long terme et moyen terme demands, crdit-bail sollicit7.
Crdits court terme envisags :
crdits fournisseurs ;
crdits bancaires court terme non risqus :
escompte de ets de commerce, Dailly ou recours la acturage,
autres crdits assortis de garanties prcisez la nature de ces garanties,
crdits court terme risqus .
Gardez-vous cependant de prsenter un dossier qui ferait apparatre un dcouvert ban-
caire. Le banquier napprcierait pas que ce dcouvert soit prvu comme un mode normal
de nancement, quand bien mme il serait limit la couverture de besoins court terme.
Dveloppez votre argumentaire nancier
Votre structure nancire
Faites ressortir le ratio des capitaux propres par rapport aux emprunts long et moyen
terme (au moins 1/3). Faites ressortir galement le ratio des capitaux prop