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Gestion Stratgique des Ressources Humaines

Trois constats :

1. la stratgie de la firme doit tre en cohrence avec lexterne


(environnement).
2. la stratgie globale de lorganisation de production doit tre en alignement
avec le processus de conception des stratgies
3. la stratgie globale de lorganisation des RH doit tre intgre dans le
processus de conception des stratgies

Les RH sont considres comme tant parties prenantes des grandes orientations
stratgiques de lorganisation tout autant qulment de premier plan dans les oprations
productives de la firme.
La GSRH a pour finalit de contribuer amliorer les diffrents paramtres lis
lefficacit de lorganisation.

La relation entre stratgie RH et stratgie de dveloppement ou dactivits :

1. Le modle de la comptabilit des RH qui tudie le processus dintgration


stratgique des RH partir du concept de valeur : la Rh est une richesse, une valeur
do :
a) la ncessit de la mesurer et de lvaluer (besoin dvaluation des dcisions et
des actions dacquisition, de dveloppement et de stimulation du personnel) ;
b) La ncessit de lintgration de la dimension RH dans la prise de dcision
stratgique des dirigeants ;
c) La ncessit de linstallation dun systme dinformation se rapportant aux RH.

Ainsi, la valeur donne la composante humaine au sein de lorganisation et le recentrage


sur linterface individu-organisation, comme source de valeur, fournit un guide utile la
stratgie RH dont notamment : aider au processus de gestion courante des RH; planifier et
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dterminer les besoins en RH; orienter les investissements de formation et de
dveloppement du personnel; accrotre lefficacit des politiques de recrutement; connatre
le potentiel humain de lorganisation et apprcier son volution; favoriser la coopration et
la convergence des intrts des acteurs afin datteindre les objectifs organisationnels. Ce
modle est trop quantifiant et extrapolateur du fait de calquer la comptabilit sur lhumain.

2. Le modle de la planification stratgique des RH qui centre lanalyse sur la


contribution de la GRH la ralisation des objectifs stratgiques partir du concept
dajustement :
Cest un modle prvisionnel des RH dont le but premier tait de maintenir lquilibre
entre loffre et la demande de travail. Il est jug trop ractif et subordonn aux autres
fonctions organisationnelles pour tre rellement stratgique .

MODLE DE PLANIFICATION DES RH :

Environnement externe / Environnement interne



Objectifs stratgiques

Planification des RH

Besoins en RH Comparaison Disponibilits en RH



Acquisition // Pas dacquisition ou licenciement.

Ce modle permet dans des environnements instables et complexes, une utilisation plus
efficiente et efficace du personnel ainsi que le dveloppement et la satisfaction des salaris.

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En effet, dans une organisation utilisant la planification des RH, les salaris pourront
directement participer llaboration de leur plan de carrire, faire partager leurs savoirs et
valoriser leurs expriences de formation ce qui se traduit en performances au service de
lorganisation.
Ce modle est limit par le principe mme de prvision et de politique prvisionnelle et de
focalisation sur lexterne et donc, sur lorganisation externe au dtriment de la
composante humaine qui se trouve rduite une composante de second plan.
Dans cette approche la GSRH est considre comme un moyen appropri dalignement de
la structure et de la culture organisationnelle aux objectifs stratgiques de lorganisation.

3. Le modle de la comptitivit des RH qui dveloppe une approche interactive de la


relation stratgie RH-stratgie dactivits partir des concepts dinterdpendance
stratgique, de changement organisationnel et de ngociation collective :

Pour ce modle, le changement de structure et de culture peut prcder la stratgie et la


stratgie RH ne doit pas tre ractive, mais contribuer llaboration de la stratgie de
dveloppement aussi bien travers la culture organisationnelle que par son action sur les
schmas de rfrence des dirigeants qui prennent les dcisions.

Les principes lis au modle de la comptitivit sont galement soutenus par les dfenseurs
de lapproche du changement organisationnel.
Ainsi, lcole du changement organisationnel rejette lide voulant que les changements
auxquels les organisations auront faire face puissent soprer laide de modles
stratgiques prdtermins. Le fait de sappuyer sur un tel raisonnement occulte le vritable
caractre stratgique de la GRH. Rien nest prdtermin !

4. Le modle de la comptence des RH qui interprte la stratgie RH et lavantage


comptitif partir du concept de Ressources de lorganisation. Il focalise sur la
comptence comme activit lie lhumain ; do la GRH peut facilement
constituer une variable gnratrice de valeur, rare, difficilement imitable ou
substituable.

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GRH = primaut des buts priorit aux
moyens

GSRH = pressions de l'environnement recentrage sur


l'organisation

GSRH :

Manire dont lorganisation traite la relation entre sa stratgie de dveloppement et


sa stratgie RH :
Quatre formes dintgration stratgique sont envisageables :

L'intgration valeur des RH est avant tout dicte par la primaut des buts et par le
besoin de recentrage sur l'organisation (modle de la comptabilit des RH) ;

l'intgration adaptative des RH insiste sur la primaut des buts face aux pressions
de l'environnement (modle de la planification stratgique des RH);

l'intgration flexible des RH attribue la priorit aux moyens pour rpondre aux
pressions de l'environnement (modle de la comptitivit des RH) ;

l'intgration capacit des RH dveloppe le besoin d'un recentrage sur l'organisation


pour offrir pleinement la priorit aux moyens (modle de la comptence des RH).

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LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT
Etape importante dans la gestion du personnel, le recrutement est la dcision
dlicate prendre, pour les raisons suivantes :
*lgislation sociale limite les possibilits ultrieures de sparation.
*Lintroduction dune ou plusieurs personnes dans lentreprise modifie lquilibre
humain atteint par le service.
*Les cots dun recrutement et lintgration de nouveaux salaris sont aujourdhui
trs levs. Le recrutement doit donc tre trait au mme titre quun investissement.
1-Les tapes du recrutement :
Lobjectif majeur du recrutement est de trouver lhomme quil faut occuper un
poste vacant ou crer. Le problme pos est dassurer adquation optimale entre les
besoins du poste et les aptitudes individuelles et les candidats. Il est donc ncessaire de
dfinir, en premier les besoins en comptences, en formations, en disponibilits, etc, du
avant de prospecter le march du travail puis de slectionner les nouvelles recrues.
Evaluation du poste
Prospection du march du travail
Slection des candidats
Embauche et intgration

2-Lvaluation du poste
Cette tape est fondamentale, car elle dtermine la qualit du recrutement. Elle
comprend :
*Une description du poste. Il sagit didentifier et de prciser la nature et les
objectifs ou mission du poste. La description porte sur la position hirarchique du poste, la
dfinition des responsabilits et ambitions qui lui sont attaches, lidentification des
moyens accords, la dfinition de lobjet du poste, de ses objectifs et missions sil sagit
de responsabilit.

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*Une description des exigences physique, intellectuelle et psychologique. Etablie
dans un document appel profil de poste , cette description permet de dresser le portrait
robot du candidat idal.
*Une valuation financire du poste.
3 La prospection du march du travail
Trouver lhomme quil faut pour le poste vacant ou crer suppose de porter la
connaissance des candidats ventuels les conditions de loffre demploi annonces, les
organismes publics (ANAPEC), les cabinets de recrutement, les candidatures spontanes,
etc. le choix dun canal de perception doit permettre dattirer les meilleurs candidats un
moindre cot.

*Les petites annonces. Les techniques de prospection par petites annonces


sapparentent aujourdhui aux techniques publicitaires. La collection des mdias et des
supports, la formulation et la prsentation de lannonce permettent dattirer les bons
candidats.
*Les cabinets de recrutement. Les cabinets de chasseurs de ttes sont appels
pour reprer les individus capables doccuper un poste toute responsabilit.
*Les forums et les stages.
Le cot du recrutement et value par la plupart des entreprises au montant du salaire
annuel du nouveau salari.

4-La slection de candidats


La slection fait de plus en plus appel aux techniques de lentretien et des candidats
au poste mis en jeu, aprs un tri des curriculum vitae reus. Si les entretiens restent
traditionnels, les tests dpassent souvent la simple mesure de lintelligence et de la
personnalit pour entrer dans les domaines de la psychologie.

5-Lembauche et lintgration
Lembauche constitue ltape finale de la slection. Elle se matrialise par une lettre
dembauche prcisant les conditions du recrutement. Mais l ne sarrte pas la procdure
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de recrutement, car commence alors le processus dintgration du nouveau salari.
Lintgration obit gnralement plusieurs tapes.
*Laccueil. Il consiste prsenter lentreprise au salari et effectuer les diffrentes
formalits ncessaires la rgularisation administrative de lembauche.
*La priode dinformation. Elle dbute ds lentre du candidat slectionn dans
ses fonctions. Ce dernier consacre alors son temps la prise de connaissance des dossiers,
des personnes avec qui il travaillera, des rgles de pouvoir, des circuits de linformation.
Pour les postes de haute responsabilit, cette phase peut stendre sur plusieurs mots.
Lefficacit du salari est trs faible et, par consquent, les cots de sous-efficacit
supports par lentreprise sont trs levs.
*La priode dapprentissage du mtier. La dure de cette phase est lie aux
comptences et lexprience professionnelle du nouveau salari. Elle est longue et
coteuse pour les jeunes diplmes.
*La phase dapport personnel. Lapprentissage du mtier tant achev, le nouveau
salari donne un style personnel lexcution de ses tches. Lefficacit maximale sera
atteinte lorsquil aura pu apprcier les premiers rsultats de son travail et lorsque ses
collaborateurs se seront adapts son style.
Le cot dune telle intgration sapprcie par le cot de sous-efficacit durant
toutes les phases prcdentes ; il nest pas rare que ce cot soit deux trois mois de
salaire.
IV Ladministration du personnel
Le personnel tant recrut, la mission de la gestion du personnel et dadministrer le
potentiel humain. Cela recouvre la gestion des rmunrations et la recherche dune
adaptation entre les besoins de lentreprise les besoins exprims par chaque salari.
Les contraintes concurrentielles ont fait table rase de l conception traditionnelle de
ladministration du personnel o lvolution de la carrire et de la rmunration dun
salari taient prdtermines long terme en fonction du niveau dembauche, du diplme,
de lanciennet. Lexigence de comptitivit impose aux entreprises de retirer de leur
potentiel humain toutes les richesses dinnovation, dintelligence, mais aussi dadaptation
de flexibilit. Et ladministration du personnel doit y contribuer concevant des politiques

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de rmunration et des plans de carrires ou formation qui mettent laccent sur la
motivation du personnel.

ELEMENTS A PRENDRE EN CONSIDERATION


EN PARALLEL POUR LA GRH.
NB : ce qui est valable pour le projet de lentreprise est valable pour le pilotage des RH.

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