Trabajo Empresa

TRABAJO Y EMPRESA
COMIT CIENTFICO DE LA EDITORIAL TIRANT LO BLANCH
Mara Jos An Roig Vctor Moreno Catena

Catedrtica de Filosofa del Derecho de la Catedrtico de Derecho Procesal de la Universidad
Universidad de Valencia Carlos III de Madrid
Ana Beln Campuzano Laguillo Francisco Muoz Conde
Catedrtica de Derecho Mercantil de la Universidad Catedrtico de Derecho Penal de la Universidad
CEU San Pablo Pablo de Olavide de Sevilla
Jorge A. Cerdio Herrn Angelika Nussberger
Catedrtico de Teora y Filosofa de Derecho. Juez del Tribunal Europeo de Derechos Humanos.
Instituto Autnomo Tecnolgico de Mxico Catedrtica de Derecho Internacional de la
Universidad de Colonia (Alemania)
Jos Ramn Cosso Dez
Magistrado de la Suprema Corte de Justicia Hctor Olsolo
de Mxico Catedrtico de Derecho Internacional Penal y
Procesal de la Universidad de Utrech
Owen M. Fiss (Pases Bajos)
Catedrtico emrito de Teora del Derecho de la
Universidad de Yale (EEUU) Luciano Parejo Alfonso
Catedrtico de Derecho Administrativo de la
Luis Lpez Guerra Universidad Carlos III de Madrid
Magistrado en el Tribunal Europeo de Derechos
Humanos Toms Sala Franco
Catedrtico de Derecho Constitucional de la Catedrtico de Derecho del Trabajo y de la Seguridad
Universidad Carlos III de Madrid Social de la Universidad de Valencia
ngel M. Lpez y Lpez Jos Ignacio Sancho Gargallo
Catedrtico de Derecho Civil de la Universidad de Magistrado de la Sala Primera (Civil) del Tribunal
Sevilla Supremo de Espaa
Marta Lorente Sariena Toms S. Vives Antn
Catedrtica de Historia del Derecho de la Catedrtico de Derecho Penal de la Universidad de
Universidad Autnoma de Madrid Valencia
Javier de Lucas Martn Ruth Zimmerling
Catedrtico de Filosofa del Derecho y Filosofa Catedrtica de Ciencia Poltica de la Universidad de
Poltica de la Universidad de Valencia Mainz (Alemania)
Procedimiento de seleccin de originales, ver pgina web:

http://www.tirant.net/index.php/editorial/procedimiento-de-seleccion-de-originales
TRABAJO Y EMPRESA
Pere J. Beneyto Calatayud

Universidad de Valencia
Isabel de la Torre Prados
Universidad Autnoma de Madrid
Pilar Nova Melle
Universidad Nacional de Educacin a Distancia
Valencia, 2014
Copyright 2014
Todos los derechos reservados. Ni la totalidad ni parte de este libro puede reproducirse
o transmitirse por ningn procedimiento electrnico o mecnico, incluyendo fotoco-
pia, grabacin magntica, o cualquier almacenamiento de informacin y sistema de
recuperacin sin permiso escrito de los autores y del editor.
En caso de erratas y actualizaciones, la Editorial Tirant lo Blanch publicar la pertinente

correccin en la pgina web www.tirant.com (http://www.tirant.com).
Pere J. Beneyto, Isabel de la Torre y Pilar Nova
TIRANT LO BLANCH
EDITA: TIRANT LO BLANCH
C/ Artes Grficas, 14 - 46010 - Valencia
TELFS.: 96/361 00 48 - 50
FAX: 96/369 41 51
Email:tlb@tirant.com
http://www.tirant.com
Librera virtual: http://www.tirant.es
DEPSITO LEGAL: V-
ISBN: 978-84-
IMPRIME: Guada Impresores, S.L.
MAQUETA: PMc Media
Si tiene alguna queja o sugerencia, envenos un mail a: atencioncliente@tirant.com. En caso de no

ser atendida su sugerencia, por favor, lea en www.tirant.net/index.php/empresa/politicas-de-empresa
nuestro Procedimiento de quejas.
ndice
PRLOGO.................................................................................................................... 11
Captulo 1
TEORAS DE LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO Y DEL CAPITAL
HUMANO
Pilar Nova Melle y Pere J. Beneyto Calatayud
1. INTRODUCCIN................................................................................................... 13
2. LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO: MODELOS HISTRICOS Y ACTUALES 15
2.1. La organizacin cientfica del trabajo (OCT).................................................... 18
2.2. El fordismo....................................................................................................... 20
2.3. Escuela de relaciones humanas (ERH).............................................................. 22
2.4. JUST-IN-TIME................................................................................................. 24
2.5. Crculos de calidad............................................................................................ 26
2.6. Otros modelos.................................................................................................. 28
2.6.1. Rotacin de puestos............................................................................... 28
2.6.2. Ampliacin de tareas............................................................................. 29
2.6.3. Enriquecimiento de tareas...................................................................... 29
2.6.4. Grupos de trabajo semiautnomos......................................................... 30
2.6.5. La externalizacin.................................................................................. 31
2.6.6. La deslocalizacin.................................................................................. 31
2.7. Teletrabajo........................................................................................................ 33
3. CAPITAL HUMANO: TEORA Y CRTICA............................................................ 36
3.1. Teoras del mercado de trabajo y del capital humano........................................ 37
3.2. Una revisin crtica........................................................................................... 43
3.2.1. Teora de la segmentacin...................................................................... 44
3.2.2. Teora de la reproduccin...................................................................... 45
3.2.3. Teora credencialista.............................................................................. 46
3.2.4. Teora de la sealizacin........................................................................ 47
4. BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 48
Captulo 2
LAS CONDICIONES DE TRABAJO
Pilar Nova Melle
1. INTRODUCCIN................................................................................................... 51
2. LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y LOS FACTORES DE RIESGO.................... 51
2.1. Las condiciones de seguridad............................................................................ 52
2.2. Medio ambiente fsico de trabajo ..................................................................... 55
2.3. Los contaminantes qumicos y biolgicos......................................................... 57
2.4. La carga de trabajo........................................................................................... 57
2.4.1. La carga fsica........................................................................................ 58
8 ndice
2.4.2. La carga mental..................................................................................... 59

2.5. La organizacin del trabajo.............................................................................. 62
2.5.1. La jornada de trabajo............................................................................ 64
2.5.2. El ritmo de trabajo................................................................................. 65
2.5.3. La automatizacin del trabajo................................................................ 65
2.5.4. La comunicacin.................................................................................... 66
2.5.5. El estilo de mando................................................................................. 69
2.5.6. La participacin..................................................................................... 69
2.5.7. El status social....................................................................................... 70
2.5.8. La identificacin con la tarea................................................................. 70
2.5.9. La iniciativa........................................................................................... 71
2.5.10. La estabilidad en el empleo................................................................... 71
2.5.11. Sistemas de remuneracin..................................................................... 71
3. SITUACIONES ACTUALES RELACIONADAS CON LAS CONDICIONES DE
TRABAJO................................................................................................................ 72
3.1. Acoso y violencia en el trabajo.......................................................................... 72
A) MOBBING.................................................................................................. 72
B) BOSSING.................................................................................................... 74
3.1.1. Fases en el desarrollo del mobbing......................................................... 78
3.1.2. Algunas medidas a adoptar ante el acoso en el trabajo........................... 81
3.2. Conciliacin de la vida familiar y laboral.......................................................... 82
4. BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 89
Captulo 3
CULTURA Y ORGANIZACIN EMPRESARIAL
1. Introduccin............................................................................................................. 91
2. LA CULTURA EMPRESARIAL Y LA INFLUENCIA DEL ENTORNO................... 92
2.1. La definicin sistmica de cultura empresarial................................................... 92
2.2. Cmo influye el entorno en la cultura de la empresa......................................... 94
2.3. Tendencias actuales en el estudio de la Cultura Empresarial ............................ 97
3. ORIGEN, VALORES Y FUNCIONES DE LA CULTURA DE LA EMPRESA.......... 99
3.1. Origen de la Cultura Empresarial..................................................................... 99
3.2. Principios y valores en la cultura de la empresa................................................ 99
3.3. Funciones de la cultura empresarial.................................................................. 102
3.4. Dinamismo y permanencia de la cultura empresarial........................................ 104
4. LA GESTIN DE LA CULTURA EMPRESARIAL.................................................. 107
4.1. Estrategias dirigidas a la imagen de la empresa................................................. 107
4.2. La gestin de la cultura con los empleados....................................................... 110
4.3. Evolucin de la empresa. Fusiones y adquisiciones ........................................... 112
5. EL ESCENARIO ACTUAL DE LA CULTURA EMPRESARIAL: GLOBALIZACIN
Y SOSTENIBILIDAD............................................................................................... 113
5.1. Marco general................................................................................................... 113
5.2. Efectos en la cultura de la empresa: Requisitos de la sostenibilidad .................. 116
5.3. Caractersticas de la Cultura Empresarial Sostenible ........................................ 118
6. BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 120
ndice 9
Captulo 4
EL CLIMA LABORAL
Pilar Nova Melle
1. INTRODUCCIN................................................................................................... 123
4. LA TEORA X Y LA TEORA Y.............................................................................. 130
5. FACTORES DE SATISFACCIN EN EL TRABAJO................................................ 132
6. LA TEORA Z.......................................................................................................... 135
7. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.......................................................................... 136
8. DIMENSIONES, FACTORES Y BENEFICIOS DEL COMPROMISO ORGANIZA-
CIONAL................................................................................................................... 139
9. PREDICTORES DEL CLIMA LABORAL: LOS MTODOS PARA EVALUAR LA
SATISFACCIN EN EL TRABAJO.......................................................................... 142
10. BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 145
Captulo 5
FORMACIN Y EMPLEO
1. INTRODUCCIN................................................................................................... 147
2. EXPANSIN DEL SISTEMA EDUCATIVO............................................................. 148
3. CAMBIOS EN EL SISTEMA PRODUCTIVO Y EL MERCADO DE TRABAJO...... 152
4. RELACIONES ENTRE LOS SISTEMAS EDUCATIVO Y PRODUCTIVO............... 157
5. PERSPECTIVA 2020................................................................................................ 165
6. FORMACIN PROFESIONAL............................................................................... 171
7. BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 180
Captulo 6
CAPITAL SOCIAL, ASOCIACIONISMO CIVIL Y REPRESENTACIN DE LOS
TRABAJADORES
1. INTRODUCCIN................................................................................................... 181
2. LA PERSPECTIVA SOCIOLGICA......................................................................... 182
3. LA PERSPECTIVA ECONMICA........................................................................... 187
4. CIUDADANA Y ASOCIACIONISMO.................................................................... 189
5. SINDICATOS Y RELACIONES LABORALES......................................................... 203
6. BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 219
Captulo 7
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
1. INTRODUCCIN................................................................................................... 221
10 ndice
2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA COMO MODELO DE GES-

TIN SOSTENIBLE................................................................................................. 222
2.1. Sostenibilidad y Responsabilidad social de la empresa...................................... 222
2.2. Desarrollo y pautas de implantacin de modelos de gestin socialmente respon-
sable................................................................................................................. 227
2.3. Guas de referencia para la aplicacin de los planes de accin de la RSE........... 230
3. MBITOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA...................... 232
3.1. Principales grupos de inters y lneas de actuacin de la RSE............................ 233
3.2. Gestin ambiental............................................................................................. 234
3.3. Accin social de las empresas............................................................................ 236
4. COMPROMISO PBLICO Y PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN DE LA
RSE........................................................................................................................... 237
4.1. Las Memorias de RSE y Sostenibilidad............................................................. 237
4.2. Las buenas prcticas de RSE............................................................................. 238
4.3. Seguimiento y verificacin de la RSE ................................................................ 240
5. DILEMAS ACTUALES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA..... 241
5.1. Autorregulacin o corregulacin en la aplicacin de la RSE.............................. 242
5.2. Grandes empresas y PYMES............................................................................. 243
5.3. Transversalidad de la RSC................................................................................ 245
6. BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 252
PRLOGO
A fuerza de perseverancia, la sociologa termina por introducir algo as

como un principio de realidad en los debates sociales, aunque slo sea en la
medida que recuerde que no todo se puede reducir a la vida poltica conven-
cional o a las leyes de la economa.
Franois Dubet
Cuanto ms se desarrollan las nuevas tecnologas de la informacin y la comu-

nicacin aplicadas a la enseanza universitaria ms necesarias resultan las obras
que con sosiego y solvencia realizan el estado de la cuestin de una disciplina o
campo temtico. Es tal la inflacin de informacin, materiales y textos que se po-
nen al alcance del estudiante actual por todo tipo de plataformas, redes y sistemas
electrnicos de enseanza, que muchas veces la atomizacin, la confusin y la su-
perficialidad corren el peligro de instalarse en los hbitos de estudio y aprendizaje
del alumno de hoy en da. Por eso se hacen imprescindibles obras de sntesis con
inequvoca vocacin pedaggica como la que el lector tiene en sus manos.
El gran filsofo y economista Otto Neurath, el ms crtico y mordiente del Cr-
culo de Viena, utiliz reiteradamente la metfora de la caja de herramientas para
describir el arsenal metodolgico de las ciencias sociales, as lejos de cualquier
automatismo o naturalismo en el uso de los conceptos y las tcnicas de investi-
gacin, el cientfico social debe construir y componer su objeto de conocimiento
observando con un mirada educada tericamente la realidad humana. Sin teora
no hay observacin emprica posible y sin mtodos no hay camino sensato al
conocimiento social relevante. Este libro suministra herramientas imprescindibles
para poder construir la empresa, sus actores y sus entornos como un objeto de
conocimiento descriptible y analizable.
La obra de las profesoras Nova Melle y de la Torre Prados junto con el profe-
sor Beneyto Calatayud es una magnfica introduccin actualizada para abrir una
va al conocimiento profundo al trabajo y la empresa en la sociedad contempor-
nea. Precisamente porque aqu se ha hecho un esfuerzo -no demasiado habitual
en nuestro entorno acadmico todo hay que decirlo- de sntesis argumental y
organizacin temtica para suministrar al estudiante avanzado un gua til, gil
y bien estructurada de los problemas esenciales de la sociologa laboral, de la em-
presa y de las organizaciones.
Si se revisa con atencin la estructura del libro que aqu comienza y el listado
de sus captulos nos podemos dar cuenta sin dificultad de que se presenta un com-
pendio atractivo de los temas clsicos de la sociologa industrial combinado con
asuntos de mxima actualidad que se han convertido en autnticas renovaciones
temticas del campo de conocimiento. De esta forma al lector encontrar desde
12 Luis Enrique Alonso
una revisin de los modelos de organizacin del trabajo hasta los asuntos relacio-
nados con la responsabilidad social de la empresa, pasando por los problemas de
las condiciones de trabajo, el capital social, la cultura organizacional, la forma-
cin, el clima laboral o la calidad del empleo. Todo un programa de conocimiento
listo para ser utilizado en la docencia, la investigacin o la intervencin social.
Pero no slo en el enfoque o en la orientacin temtica se encuentra las virtu-
des de la obra, su estructura es clara, el estilo es directo y nada farragoso, la lgica
expositiva eficaz y la escritura esmerada. En este sentido la voluntad de entregar
al lector interesado un instrumento pedaggico queda totalmente salvada y nos
encontramos con un libro que cumple, nada ms y nada menos, una funcin ge-
nuinamente propedutica de primera magnitud. No es fcil encontrar libros que
sirvan para introducir a un pblico amplio en los temas fundamentales de la so-
ciologa industrial, de la empresa y de las organizaciones y, a la vez, tenga una al-
tura intelectual suficiente para llamar la atencin al investigador avanzado; aqu,
sin embargo, hay elementos suficientes para permitir lecturas ms profundas y
formular preguntas ms complejas. Y esto es porque en muchas partes del libro se
abre la caja negra de los tpicos y lugares comunes que se han dado por seguros y
conocidas en este rea de conocimiento y se arroja la luz desde una nueva mirada
y una nueva interrogacin, porque como deca Bertrand Russelll todo avance del
saber est hecho al poner un signo de interrogacin sobre aquellas cosas que por
mucho tiempo se han dado por sabidas.
Pero lo verdaderamente fundamental de este volumen es su inquebrantable
voluntad de acercarse a la realidad de la empresa y los actores implicados en
ella, desde un enfoque genuinamente sociolgico, donde como deca Norbert
Elias el comportamiento humano lejos de ser reducido a presupuestos forma-
les o abstractos es analizado como el resultado de las relaciones significativas
de interdependencia que las personas mantienen entre s en contextos histricos
determinados. Y este enfoque, que se diferencia del econmico dominante o del
proveniente de la hoy tan en boga neurobiologa o las disciplinas afines, nos lle-
va necesariamente a una apuesta intelectual por la reflexividad, en el sentido de
que la capacidad de pensar y estudiar lo social tiene resultados plausibles para
construir y cambiar la realidad social misma. Buena inversin para el futuro de lo
social tomarse en serio pensar lo social hoy. Este libro es una magnfica ocasin
para ponernos a pensar con herramientas renovadas la realidad de la empresa, la
organizacin y el trabajo que pasan, todo lo sabemos por momentos cruciales,
crticos y turbulentos. No dejemos pasar la oportunidad.
Luis Enrique Alonso
Universidad Autnoma de Madrid
Cantoblanco, diciembre 2013.
Captulo 1
Teoras de la organizacin del trabajo y del capital
humano
Pilar Nova Melle y Pere J. Beneyto Calatayud
SUMARIO: 1. INTRODUCCIN. 2. LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO: MODELOS HIST-

RICOS. 2.1. La Organizacin Cientfica del Trabajo. 2.2. El Fordismo.2.3. La Escuela de Rela-
ciones Humanas. 2.4. Just-in-time. 2.5. Los Crculos de calidad. 2.5. Otros modelos. 2.7. El
teletrabajo. 3. CAPITAL HUMANO: TEORA Y CRTICA. 3.1 Teoras del mercado de trabajo y del
capital humano. 3.2 Una revisin crtica. 3.2.1. Teora de la segmentacin. 3.2.2. Teora de la
reproduccin. 3.2.3. Teora credencialista. 3.2.4. Teora de la sealizacin. 4. BIBLIOGRAFA.
1. INTRODUCCIN
El trabajo es una de las categoras centrales que explican la vida social y la
configuracin de la sociedad. Su naturaleza colectiva, su sistema de relaciones
sociales y las condiciones de su ejecucin integran una parte fundamental de la
sociologa laboral.
Cada formacin social desarrolla un tipo especfico de relaciones sociales para
atender la actividad laboral, que determina las caractersticas de cada sociedad, la
cultura y la forma de vida de las personas que la componen. El concepto de trabajo
se ha transformado y ha adquirido relevancia desde la Revolucin Francesa y la Re-
volucin Industrial, ya que nace el concepto trabajo asalariado vinculado a la cues-
tin social, la democracia y el movimiento sindical. Una nueva ciencia, la sociologa,
se ocupar de profundizar en su estudio estableciendo interrelaciones explicativas.
En la gnesis de la sociologa el concepto trabajo siempre estuvo presente como
objeto de estudio, as los padres fundadores de la sociologa (Auguste Comte,
Emile Durkheim, Carl Marx y Max Weber) lo integraron en sus escritos y le dedi-
caron un inters preferente relacionndolo con el resto de los fenmenos sociales.
A. Comte consideraba que la divisin del trabajo contribua a la evolucin social.
La divisin del trabajo, adems, conduce a la solidaridad social, ya que los indi-
viduos dependen unos de otros, stos ocuparan diferentes posiciones en funcin
de su formacin y aptitudes. Para Comte la familia es la unidad social bsica de
toda sociedad, en consecuencia el trabajo como hecho social parte de la unidad
fundamental de la sociedad, que es la familia.
Emile Durkheim para explicar el orden social analiza la divisin del trabajo
social y la solidaridad social, mediante la forma de cohesin a que da lugar la
moderna divisin del trabajo. Para este socilogo, la sociedad contempornea se
14 Pilar Nova Melle y Pere J. Beneyto Calatayud
ampara en la especializacin de las personas, de las estructuras e instituciones y

su necesidad de los servicios de muchas otras, la divisin del trabajo era un hecho
social que constitua la principal pauta de interaccin en el mundo social.
Para Marx el trabajo se relaciona con procesos histricos a partir de antago-
nismos y alienaciones, el eje central son las relaciones de produccin del sistema
capitalista. Elabora la teora del valor trabajo, segn la cual las ganancias de los ca-
pitalistas proceden de la explotacin de los trabajadores, diferenciando fuerza del
trabajo y trabajo en s mismo. As los trabajadores reciben un valor inferior al que
producen, ese excedente se lo apropia el capitalista, ello conduce inevitablemente al
conflicto y la lucha de clases. La sociedad debe cambiar el orden econmico.
Desde la teora sociolgica de Max Weber, el concepto trabajo adquiere un
carcter econmico; ya que se requiere de l para poder satisfacer las necesidades
humanas. El proceso de trabajo responde al principio econmico de racionalidad
y la condicin capitalista se deriva de esa lgica que estriba en una especie de
agrupamiento social abierto. El trabajo se organiza como parte de la accin social
y responde a una cierta disciplina, a prcticas rutinarias, hbitos que dependen del
momento, del orden jurdico imperante, de las ideas que se tienen sobre conceptos
de lucha, de competencia, de eleccin, entre otros.
Desde el punto de vista emprico uno de los primeros estudios lo realiz Vi-
llerme, en Francia en 1834, sobre las condiciones en que vivan los obreros de
la industria textil, obtuvo datos estadsticos sobre; el salario, la jornada de tra-
bajo, la alimentacin, las condiciones de la vivienda, el comportamiento fuera
del trabajo, etc. A partir de la Revolucin de 1848 el gobierno francs realizar
encuestas sobre las condiciones de los trabajadores. En 1855 Le Play publica los
obreros europeos marcando un hito en la investigacin. En Alemania en 1875 se
desarrolla el primer estudio-encuesta en una fbrica con la colaboracin de Max
Weber, entre los aspectos a estudiar estn: salarios, productividad, actividades de
ocio, ocupacin de las ltimas generaciones familiares (para ver el efecto heren-
cia), vida familiar, etc. Los estudios continan y son la base y el fundamento de la
legislacin laboral. En el siglo XX, en la dcada de los aos treinta se produce una
ruptura en la investigacin; se pone en cuestin la motivacin econmica en el
trabajo y los determinantes fsicos de la productividad. En este punto de inflexin
los estudios se centran en:
1.- La realizacin del individuo en la vida depende de su realizacin en el trabajo.
2.- El centro de atencin se desplaza del hombre-hombre, es decir; las relacio-
nes humanas, al hombre-mquina, es decir; las relaciones sociotecnolgicas.
Los socilogos se siguen ocupando de la evolucin del trabajo; la empresa es
un nuevo sistema social (Parsons). Surgen nuevas teoras: el paradigma de la mo-
dernizacin, la subproletarizacin del trabajo (trabajo parcial, precario, subcon-
tratado, sumergido), el neotaylorismo y el neofordismo, el teletrabajo, el capital
Teoras de la organizacin del trabajo y del capital humano 15
humano, la flexibilidad en la produccin, la exclusin social, las imposiciones del

mercado de trabajo, la competitividad o la globalizacin.
A lo largo del siglo el foco de inters gira alrededor de la tcnica, la sociedad
de la informacin (TIC), y la racionalidad organizativa y la cualificacin de los
recursos humanos, a cuyo estudio y evaluacin dedicamos el presente captulo.
2. LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO: MODELOS HISTRICOS Y

ACTUALES
Desde tiempos primitivos, el hombre ha tratado de defenderse de la hostilidad
de la Naturaleza creando artefactos y un organizndose. Dichos artefactos, pri-
mero rudimentarios y a lo largo de los siglos cada vez ms sofisticados, los utiliza
para subsistir y tambin para trabajar. Histricamente el objetivo siempre ha sido
el mismo; conseguir bienes y crear riqueza. Para la consecucin de esa riqueza
organiza actividades que desarrolla con la ayuda de la tcnica. En paralelo la
organizacin tena el mismo fin, primero subsistir hacindose gregarios, despus
hacer el trabajo ms productivo.
La organizacin nace de la necesidad humana de cooperar. El hombre descubre
que si esa cooperacin se organiza los resultados son mejores. As las tareas y los
roles se distribuyen entre el grupo; se ha creado una estructura organizativa. Esta
estructura ser dotada de normas.
Tcnica y organizacin histricamente se han desarrollado en paralelo. La tc-
nica, tal y como la entendemos hoy, da comienzo con la Revolucin Industrial,
resultado de los avances cientficos. Por tanto, existe una estrecha relacin entre
ciencia y tcnica y, como consecuencia organizacin del trabajo.
Cualquier forma de organizacin conlleva una distribucin de tareas, as en
cualquier organizacin del trabajo hay una reparticin de tareas, o dicho de otra
manera: una divisin del trabajo. En el proceso productivo se puede diferenciar:
A) La divisin TCNICA del trabajo: consiste en que cada trabajador realiza
un trabajo especfico que corresponde a una parte del proceso productivo.
B) La divisin SOCIAL del trabajo: comenz histricamente con la divisin
entre trabajo manual y trabajo intelectual y corresponde a la reparticin de tareas
que los hombres desarrollan en la sociedad.
La divisin del trabajo ha existido desde todos los tiempos, pero es a travs de
la expansin de la industria cuando alcanza su mximo desarrollo. Adam Smith
(1723-1790) defendi la divisin de tareas reguladas entre s simultneamente, en
el tiempo y en la sucesin de las mismas, como base principal de la expansin de
la industria.
El trabajo artesano se caracteriz por la habilidad personal de manejar las

herramientas de trabajo. El artesano conoca las distintas fases por las que pasaba
un producto desde la materia prima hasta su finalizacin, conoca el oficio, tena
el control de su trabajo, lo realizaba por su cuenta, a veces con ayuda de su familia
o de un aprendiz, realizaba una tarea manual.
En los siglos XII y XIII, con el surgimiento de la vida urbana, prolifer el
trabajo artesanal. Los artesanos se organizaron en gremios para defenderse del
feudalismo y posteriormente de la industria. Con los descubrimientos geogrficos
en los siglos VX y VXI se propici el asentamiento de ncleos manufactureros que
dieron lugar a nuevas formas de organizacin del trabajo.
En la primera etapa de la manufactura, la forma y mtodo de trabajo es simi-
lar al del artesano, sin embargo al estar agrupados un nmero de trabajadores
la organizacin del trabajo adquiere una dimensin diferente. La manufactura
inicialmente no sustituye a la artesana urbana, sino a las ocupaciones rurales
subsidiarias. Son trabajos que exigen menos habilidad artesanal, adems estos
nuevos trabajadores hacen compatible su trabajo en la pequea manufactura con
el trabajo en la agricultura; durante los meses de estiaje fluvial abandonan la ma-
nufactura para volver a los campos.
Mientras el artesano lucha por conservar su estatus, pero no lo consigue frente
al mercader-fabricante que con una organizacin del trabajo distinta controla el
mercado. Mercado que durante todo el siglo XVIII y, fundamentalmente en las l-
timas dcadas, fue de continua expansin. Se impone una forma de organizacin
del trabajo caracterizada por:
o El capital entra en el proceso productivo.
o Las herramientas de trabajo y las materias primas no pertenecen al tra-
bajador sino a quien posee el capital, que se convierte en empresario.
o En un mismo local se rene un nmero de trabajadores, empleados al
mismo tiempo.
o El empresario controla la produccin y posteriormente la vende.
o Se trabaja con un horario.
o El trabajo se parcela (divisin del trabajo).
o Se desarrolla una escala de salarios.
Poco a poco se van formando en las ciudades ncleos proletarios, desciende la
produccin agrcola mientras que la industria crece tanto en absorcin de mano
de obra como en inversin y avances tcnicos. As el trabajo se basa en:
o La productividad.
o El liberalismo econmico.
Poco a poco se van formando en las ciudades ncleos proletarios, desciende la produccin
agrcola mientras que la industria crece tanto en absorcin de mano de obra como en inversin y
avances tcnicos. As el trabajo se basa en:
Teoras
o deLa
la productividad.
organizacin del trabajo y del capital humano 17
o El comercio orentable.
El liberalismo econmico.
o Las nuevas tcnicas

o El comercio rentable.
La consecuencia es o que el trabajo

Las nuevas tcnicases otra mercanca sometido a la ley de la
oferta y la demanda. El sistema fabril (Factory System) se ha impuesto, concentra
cada La consecuencia
vez es que el trabajo
mayor nmero es otra mercanca
de trabajadores ensometido a la ley de
una misma la oferta de
unidad y laproduccin,
demanda.
El sistema fabril (Factory System) se ha impuesto, concentra cada vez mayor nmero de trabajadores
utiliza cada vez mquinas ms complejas, se perfecciona el concepto divisin del
en una misma unidad de produccin, utiliza cada vez mquinas ms complejas, se perfecciona el
concepto en
trabajo funcin
divisin del uso
del trabajo en racional
funcin deldeusolasracional
mquinas,
de las muy costosas
mquinas, en compara-
muy costosas en
cin con la mano de obra muy devaluada.
comparacin con la mano de obra muy devaluada.
Junto con esta divisin tcnica surge una divisin social en el trabajo; el em-
Junto con esta divisin tcnica surge una divisin social en el trabajo; el empresario no puede
presario
realizar l solopuede
no las tareasrealizar l solo
de vigilancia las tareas
y control, de vigilancia
as se crean y control,
las figuras de as se crean las
capataz y contramaestre.
figuras de capataz y contramaestre. Son los encargados de vigilar
Son los encargados de vigilar la puntualidad (el horario de trabajo era algo incomprensible la puntualidad
para los
(el horarioacostumbrados
campesinos de trabajo alera algo
ciclo incomprensible
circadiano), para los
el aprovechamiento campesinos
de materias acostumbra-
primas, el ritmo, la
misma
dos al asistencia al trabajo (aparece
ciclo circadiano), un nuevo concepto; el de
el aprovechamiento absentismo
materias laboral). Ha nacido
primas, una nueva
el ritmo, la mis-
maestructura social yal
asistencia econmica.
trabajo (aparece un nuevo concepto; el absentismo laboral). Ha
nacido una nueva Fig. estructura
1 Esquema social
bsicoydeeconmica.
la Organizacin del Trabajo
Figura 1 Esquema bsico de la Organizacin del Trabajo
EnEnelelsiglo
siglo XX
XX se seproduce
produce otrootro
avanceavance en la organizacin
en la organizacin del se
del trabajo, ste trabajo,
debe a ste
la se
debe a la introduccin
introduccin del petrleo
del petrleo aplicado aplicado
a los motores a los motores
de explosin y al usodedeexplosin y al uso
la electricidad. Se de
laautomatiza la industria,
electricidad. el trabajo enlacadena
Se automatiza se extiende
industria, eliminando
el trabajo la intervencin
en cadena directa del
se extiende elimi-
nando la intervencin directa del trabajador en determinados procesosms
trabajador en determinados procesos tcnicos. Cuanto ms complejas se vuelven las mquinas, se
tcnicos.
agrupan las operaciones y ms importancia cobra la organizacin del trabajo. Se establecen planes de
Cuanto ms complejas se vuelven las mquinas, ms se agrupan las operaciones
produccin, en los que las necesidades son conocidas de antemano (oferta-demanda) y los mtodos de
ytrabajo
ms importancia cobra la organizacin del trabajo. Se establecen planes de pro-
son estudiados cientficamente. Finalmente se introduce la electrnica, que permite realizar
duccin, en los que
complejas operaciones de lasclculo,
necesidades
establecerson conocidas
procesos de antemano
automticos, programar (oferta-demanda)
y sustituir a los
ytrabajadores
los mtodos de trabajo
por robots. son estudiados cientficamente. Finalmente se introduce
la electrnica, que permite realizar complejas operaciones de clculo, establecer
procesos automticos, programar y sustituir a los trabajadores por robots.
Figura 2 Evolucin de la divisin del trabajo: del artesano a la fbrica1

I. OFICIO ARTESANAL COMPLETO: El artesano A realiza sucesivamente las operacio-
nes a, b, c
II. OFICIOS ARTESANALES SUBDIVIDIDOS: El artesano A realiza sucesivamente las
operaciones a, b, c, el artesano B realiza sucesivamente las operaciones m, n, o.
El trabajo de A + B = objeto terminado.
III: TRABAJOS PARCELARIOS EJECUTADOS SUCESIVAMENTE: El obrero A realiza la
operacin a, el obrero B realiza la operacin b, el obrero C realiza la operacin c sobre
el mismo objeto.
El trabajo de Aa +Bb +Cc + = objeto terminado.
IV: TRABAJOS PARCELARIOS EJECUTADOS SIMULTNEAMENTE: A mano o a m-
quina, el obrero A realiza a, el obrero B realiza b, el obrero C realiza c en operaciones
sucesivas y simultneas.
Aa Bb Cc Dd
+ Aa Bb Cc Dd
+ Aa Bb Cc Dd
+ Aa Bb Cc Dd
V. OPERACIONES AISLADAS O AGRUPADAS, EJECUTADAS POR UNA MQUINA
CONDUCIDA POR UN OBRERO: El obrero A prepara y ordena las operaciones a, b,
c, realizadas por la mquina M1, el obrero B prepara las operaciones m, n, o para la
mquina M2.
El resultado es: trabajador + mquina= operaciones.
A + M1 (a, b, c)
B + M2 (m, n, o)
Las diferentes formas de produccin dan lugar a diferentes formas de organizacin
del trabajo, que a su vez asignan diferentes papeles al individuo dentro de la empresa. A
continuacin se exponen algunas de las formas de organizacin del trabajo desarrolladas
en el siglo XX.
2.1. La organizacin cientfica del trabajo (OCT)

En el sistema moderno de fbrica se configura una organizacin tcnica en la
que el ciclo de trabajo viene dado por una serie de operaciones sucesivas con un
alto grado de uniformidad, las operaciones mecnicas son coordinadas en cade-
nas obteniendo as un nuevo proceso de trabajo en conjunto. Se racionaliza la
1
NAVILLE, P.: Tratado de Sociologa del Trabajo. F.C.E. 1978, cap. XI, p. 374.
organizacin y el carcter social del trabajo tiene como consecuencia directa una
rgida observacin de los ritmos, cadencias y normas de comportamiento.
Esta prctica tuvo su origen en Estados Unidos y fue desarrollada por Frede-
rick Winslow Taylor en las aceras de la Midvale Stell Company. Taylor primero
como obrero y despus como capataz, inicia sus experimentos basndose en la
divisin del trabajo en tareas elementales. Elabora una teora que ser conocida
como Organizacin Cientfica del Trabajo2 en sntesis dice: todo trabajo conlleva
dos operaciones distintas, una es la concepcin y otra es la ejecucin. Cmo or-
ganizar el trabajo manual de manera que se extraigan las mximas ventajas? Ra-
cionalizando la concepcin del trabajo. El trabajo es planificado por la direccin
y cada obrero recibe instrucciones detalladas de la tarea a realizar, los medios a
utilizar y el tiempo a emplear. La organizacin del trabajo responde a tres inte-
rrogantes:
QU HACER?
CMO HACERLO?
EN CUNTO TIEMPO?
Se eliminan movimientos intiles y tiempos muertos. En la poca de entregue-
rras la OCT alcanza mayor auge, reinaba un clima de admiracin ante todo lo
que significaba racionalizacin, de esta manera la nueva teora entr fcilmente
en las empresas y administraciones. Tal fue la acogida de la teora de la organiza-
cin del trabajo taylorista que los inventos tcnicos pasaron a un segundo plano
para dar prioridad a la organizacin.
Cuando Taylor asciende a capataz en la Midvale Stell Company, estableci un
principio todo lo superfluo debe desaparecer en bien de la eficiencia. Para po-
ner en prctica este principio parti de la idea que tena de los trabajadores: por
un lado, poseen una inercia a trabajar lo menos posible, por otro lado, tienen un
deseo de obtener la mxima ganancia. Partiendo de estas ideas, estudi el cuerpo
humano para detectar hasta que punto poda ser transformado el trabajo, eligi a
los mejores trabajadores de la empresa, analiz los movimientos y las operaciones
que realizaban, comenzando a eliminar todo lo innecesario. La produccin de
cada trabajador debe incrementarse combatiendo la lentitud y la simulacin de
trabajo.
Taylor argumenta; hay muchas maneras de hacer la misma cosa, pero entre los
distintos mtodos y herramientas usados en cada trabajo, existe siempre un m-
todo y una herramienta ms rpidos y mejores que los dems y se va a descubrir
2
TAYLOR, F W.: Principios de la Administracin Cientfica, Editorial El Ateneo, Buenos Aires,
1980.
mediante un estudio cientfico. Adems el trabajador ms productivo debe recibir

un incentivo econmico; prima por pieza, por trabajo bueno y rpido u otros.
Posteriormente, Taylor, inici una nueva lnea de investigacin cientfica; el
estudio de la psicologa del obrero. No lo lleg a desarrollar tan exhaustivamente
como sus investigaciones tcnicas, a grandes rasgos expone: existen leyes aplica-
bles a la mayora de los hombres y cuando estn claramente definidas son de gran
valor como gua en el manejo de los hombres.
Taylor concluye; la adopcin de una gestin cientfica por parte de las em-
presas duplica la produccin, esto conlleva un aumento de la prosperidad y una
disminucin de la pobreza, no slo para las empresas y sus trabajadores, sino
tambin para el conjunto de la sociedad. 12
Figura 3 Organizacin Cientfica del Trabajo
2.2. EL FORDISMO
2.2. El fordismo
Henry Ford es el autor de una nueva forma de organizacin del trabajo, conocida genricamente
Henry
como Ford es el
FORDISMO. autor
Segn de una
diversos nueva
autores es un forma de de
continuador organizacin delalgo
la obra de Taylor, trabajo, cono-
que l neg
cida genricamente
siempre. como
Ford trabaj desde muyFORDISMO.
joven en talleresSegn diversos
mecnicos, en 1903 autores es un
crea su propia continuador
empresa la Ford
de Motor Company.
la obra Fabricaba
de Taylor, coches
algo quea gran escala siempre.
l neg y a precios baratos.
Ford trabaj desde muy joven en
talleresEstudi
mecnicos, en 1903 crea su propia empresa la Ford Motor Company. Fa-
el tiempo que empleaban los obreros en ir a buscar las piezas a otras secciones y el
bricaba coches a gran escala
tiempo que se perda en pasarse las y a precios
piezas de uno abaratos.
otro; concluy que no se poda utilizar ms tiempo
en desplazamientos
Estudi el tiempo que que
en produccin.
empleaban Por otro parte, observ
los obreros quea cuando
en ir buscarloslas
operarios
piezasiban al
a otras
almacn de suministro de utillaje, hacan cola para pedir sus herramientas, pens no se puede pagar
secciones y el tiempo que se perda en pasarse las piezas de uno a otro; concluy
un salario por estar esperando, hizo clculos y comprob que el tiempo de espera poda costar 25
quecentavos
no se ypoda utilizar ms tiempo en desplazamientos que en produccin. Por
la herramienta esperada costaba 30. Para resolverlo instal una deslizadora con marcha
otro
continua que llevaba aque
parte, observ cadacuando los operarios
operario cuanto necesitaba iban
para sualtrabajo,
almacn de suministro
con esta forma tcnica de
utillaje, hacan cola para pedir sus herramientas, pens
consigui triplicar la produccin con el mismo nmero de trabajadores. no se puede pagar un
salario por estar esperando, hizo clculos y comprob que el tiempo de espera
La lnea de montaje, as se conoce a esta nueva tcnica, no fue idea original de Ford, aunque si
poda costar 25 centavos y la herramienta esperada costaba 30. Para resolverlo
su aplicacin a la industria, ya exista desde 1860, en los mataderos de Cincinatti (despus de
sacrificados los animales eran colgados en un ral elevado, a intervalos de 60 cm y desplazados de
forma contina ante los operarios, colocados en lnea, cada uno realiza una sola operacin). Entre
1913 y 1914, Ford se dedica a estudiar este sistema, experimenta sobre la velocidad a que se debe
instal una deslizadora con marcha continua que llevaba a cada operario cuanto
necesitaba para su trabajo, con esta forma tcnica consigui triplicar la produc-
cin con el mismo nmero de trabajadores.
La lnea de montaje, as se conoce a esta nueva tcnica, no fue idea original de
Ford, aunque si su aplicacin a la industria, ya exista desde 1860, en los mata-
deros de Cincinatti (despus de sacrificados los animales eran colgados en un ral
elevado, a intervalos de 60 cm y desplazados de forma contina ante los opera-
rios, colocados en lnea, cada uno realiza una sola operacin). Entre 1913 y 1914,
Ford se dedica a estudiar este sistema, experimenta sobre la velocidad a que se
debe desplazar la lnea mvil y cmo se comportara el trabajador ante la misma.
En 1915 la lnea de montaje funciona a pleno rendimiento en la factora Ford.
El tiempo de cada movimiento est regulado por el transportador, que obliga
al trabajador a ejecutar su trabajo sin posibilidad de sabotaje, por lo que los capa-
taces, que vigilaban el cumplimiento de los tiempos, ya no son necesarios.
Los mtodos fordistas tuvieron tal xito que public un libro Ford Tool Stan-
dards para que otros empresarios aplicasen sus mtodos de racionalizacin del
trabajo. La obsesin de Ford es el standard, hay que fomentarlo; material de
tamao standard, cadenas de transporte standard, mquinas standard, productos
standard. Ford lo resume en una frase; un obrero de la lnea de Detroit debe ser
capaz de pasar a la lnea de montaje de Oklahoma o de Sao Paulo3
Los puntos ms significativos de la teora fordista se pueden resumir en:
o Modo de produccin.
o Teora de los salarios.
o Estilo de direccin.
El modo de produccin est basado en los transportadores mviles: que todo
est en movimiento para que el trabajador no busque el trabajo, sino que el tra-
bajo busque al trabajador. El operario no abandona su puesto para buscar herra-
mientas, stas se le llevan. Cuando una mquina se avera, se repara al instante,
no obstante esto no suceder porque se ha previsto un grupo de inspectores dedi-
cados a la conservacin de cada trozo de la mquina y de todas las piezas en cada
etapa de la produccin.
Los salarios en las fbricas Ford no se pagan por piezas sino por hora o jorna-
da, establece un sistema que simplifica el clculo de salarios. Defendi los salarios
elevados de la siguiente manera: un hombre sin empleo es un cliente que no tra-
baja, por tanto no puede comprar, un hombre mal pagado es un cliente con pocos
recursos, por tanto no puede comprar. La produccin slo se asegura con las
3
FORD, H.: Hoy y maana. Aguilar, Madrid, 1931.
ventas, para ello dise un coche que pudiese ser adquirido por la mayora de la
poblacin. Capta clientes entre sus obreros y ataca a los empresarios que reducen
los salarios porque estn reduciendo el trabajo al descender la demanda. En una
de sus charlas lleg a afirmar los salarios afectan ms al negocio que al obrero.
Ford, afirma que la escala de salarios es una equivocacin, porque no hay
ningn salario tipo y porque enfrenta a los obreros con el patrn y ah surge la
guerra social que da lugar a los movimientos sindicales. Lo importante es crear
clientes, para ello es necesario que el precio del producto sea el ms bajo posible
al que pueda venderse y el salario el ms alto que se pueda pagar, concluye: no
hay prosperidad hasta que el obrero pueda comprar lo que fabrica.
En cuanto a la direccin en la industria, considera que se debe prestar al factor
humano toda la atencin que se haba prestado con anterioridad a la mquina.
Ford piensa que las continuas rdenes entorpecen el trabajo en lugar de dirigirlo.
Un buen jefe apenas da rdenes porque previamente ha diseado el trabajo, lo ha
planificado, dispuesto el material, supervisado las herramientas y todo lo necesa-
rio en el proceso. La direccin debe tener presente que es el trabajo y no el hombre
lo que se dirige. As, recordaba a sus directores de fbrica; el sistema de direccin
consiste en planear mtodos de realizar el trabajo, cuando dirigir es un problema,
es que el planeamiento del trabajo es errneo.
2.3. Escuela de relaciones humanas (ERH)

En los aos treinta del siglo pasado, nace en Estados Unidos, un movimiento
intelectual preocupado por los excesos de la organizacin racionalizadora del
trabajo, la figura central es Elton Mayo que forma un equipo con otros colegas de
Harvard School, todos ellos profesores. A este movimiento se le conocer como
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS; su teora parte de que el trabajador
no se mueve slo por intereses econmicos. El hombre es un ser social, por tanto
su actitud con respecto a las tareas que desarrolla, la eficacia, el rendimiento, etc.
estn condicionadas por las relaciones psicolgicas y sociales que mantiene en el
grupo de trabajo.
La direccin de Hawthorne de la Western Electric Company invit a Mayo
y su equipo a estudiar las diferencias de rendimiento entre sus trabajadores. La
compaa ya haba realizado algunas observaciones en el rendimiento, por ejem-
plo el grado de intensidad en la iluminacin de los talleres. La investigacin reali-
zada por Mayo dur cinco aos y se dividi en tres fases:
Primera fase: se eligieron al azar cinco operarias, a las que se les fue modifican-
do las condiciones de trabajo en cuanto a jornada, frecuencia de los descansos y
otros aspectos. Con estas mejoras, el resultado fue un aumento de la produccin,
pero al introducir condiciones de trabajo desfavorables, la produccin continua-
ba aumentando. Mayo interpret esta paradoja, alegando que existan buenas

relaciones en el grupo, consecuentemente su moral era alta y no necesitaban ser
coaccionadas.
Segunda fase: se realizaron encuestas dando mucha importancia a los factores
subjetivos. En los resultados se puso de manifiesto la influencia que tienen las
experiencias fuera de la empresa en las relaciones y el trabajo en grupo dentro de
la empresa.
Tercera fase: el mtodo de investigacin utilizado fue la observacin directa
de los grupos de trabajo, el objetivo era estudiar el da a da de los trabajadores
individualmente y en grupo. Las conclusiones a las que llegaron Mayo y su equipo
fueron; el nivel de produccin que cada trabajador alcanzaba estaba determinado
informalmente por el grupo, el grupo tena vida propia, con normas y controles.
Y poda oponerse a lo que la direccin de la empresa esperaba de l.
Estos experimentos pusieron de manifiesto la importancia del grupo. Cambia-
ron por completo las ideas vigentes sobre la autoridad, demostrando que detrs
de una estructura formal en las organizaciones existe una estructura informal, que
explica muchos fenmenos. Los trabajadores se sienten algo ms que una parte de
la organizacin tcnica, las relaciones humanas tienen un significado y un valor
que no existe en las relaciones puramente jerrquicas. Sobre todo pone de mani-
fiesto que el individuo no reacciona a las condiciones fsicas que lo rodea tal como
son, sino tal como las experimenta.
La investigacin de la E.R.H. realizada en la Western, concluye; el que los
trabajadores aumenten la produccin tanto si mejoran las condiciones de trabajo
como si empeoran, significa que las relaciones humanas estn por encima de las
modificaciones fsicas propugnadas por la organizacin cientfica del trabajo.
Los autores de esta corriente animan a los directivos a formar grupos de tra-
bajo compatibles. Posteriormente comprobaron que los trabajadores integrados
en grupos estables disminua la probabilidad de abandonar el empleo, tambin
se experiment que cuando los trabajadores eran participes de las decisiones au-
mentaba la produccin en contraposicin con los grupos que eran receptores de
las iniciativas autoritarias de la direccin. Esto signific un cambio transcendental
en la filosofa de la organizacin del trabajo, en adelante se considerar la actitud
ante el trabajo y no slo la aptitud.
De los trabajos de Mayo surgen nuevas lneas de investigacin relativas a la
moral del trabajador. Los resultados de estas investigaciones tendrn una repercu-
sin directa en el absentismo, los accidentes, o los conflictos laborales. La moral
est presente como una suma de satisfacciones e insatisfacciones que un individuo
vivencia por el hecho de pertenecer a una organizacin. Otros autores como Coch
y French, estudian la moral de los trabajadores unida a los estilos de liderazgo.
Los resultados obtenidos son acordes con la lnea iniciada mucho tiempo antes
por la E.R.H.; un jefe que permite autonoma a sus trabajadores les est pro-
porcionando una satisfaccin, en consecuencia si desea realizar algunos cambios
tendr menos dificultades para implementarlos, por ejemplo se utiliz en la intro-
duccin de nuevas tecnologas.
2.4. JUST-IN-TIME
El sistema justo a tiempo tambin es conocido como produccin flexible o
toyotismo, si bien la denominacin ms acertada es OHNISMO, al igual que en
los mtodos anteriores (Taylorismo y Fordismo) hace referencia al nombre de su
inventor.
A mediados de los aos sesenta del siglo XX, Taiichi Ohno, ingeniero de la
empresa Toyota propone una organizacin del trabajo basada en dos conceptos
clave:
1.- la produccin en el momento preciso.
2.- la autoactivacin de la produccin4.
El mtodo se extendi a otras empresas japonesas; Fujitsu, Honda, Sony, as
como al continente americano y europeo. Ohno parte de dos observaciones, por
un lado, en Japn haba una demanda muy diversificada y de pequeas series, por
otro lado, le llamaba la atencin la forma de reponer los productos en los estan-
tes de los supermercados, partiendo de los productos vendidos, pens que este
sistema del comercio era trasladable a la industria. A partir de 1973, con la crisis
del petrleo el mtodo se extiende ms all del marco de la empresa para abarcar
tambin a los proveedores y subcontratistas.
La filosofa que sustenta el Toyotismo es: en una empresa que hay exceso de
stock en sus almacenes, hay exceso de trabajadores en sus plantas, si se eliminan
las existencias se elimina tambin el exceso de personal y todo ello contribuye a
reducir costes, que es la manera de crecer como empresa. Resucitan las palabras
de Taylor hay que eliminar todo lo que no sea estrictamente necesario.
Se busca la simplicidad, para ello se redistribuye la fbrica acortando la lnea
a seguir por los productos, hay una gama limitada en cada lnea, el nmero de
trabajadores ser variable en funcin de la demanda de productos o familias de
productos, si la demanda es alta cada trabajador atiende una mquina, si la de-
manda es baja, cada trabajador atiende varias mquinas, si no hay demanda para
un determinado producto, esos trabajadores pasan a la lnea de otro producto, es
4
B. CIORAT: Pensar al revs. Ed; Siglo XXI, Madrid, 1993.
imprescindible que el trabajador sea polivalente; debe estar formado para traba-
jar en diferentes puestos y con diferentes mquinas.
A diferencia del Taylorismo y el Fordismo, el Toyotismo no reduce al trabajo
a movimientos elementales sino que los amplia con la idea de la polivalencia, si
bien la idea es comn para todos; racionalizar el trabajo. Ohno lo denomina au-
toactivacin de la produccin.
La aplicacin prctica de esta organizacin consiste:
Planta; el diseo de una planta est muy estudiado, se organiza de manera
que los tiempos de espera sean reducidos, hay una agrupacin de unidades
multitcnicas, con una tecnologa de produccin comn, en las que se elabo-
ran una serie de productos que a su vez se agrupan en familias de productos.
Produccin; se disean planes de produccin a corto plazo, programando
ciclos de produccin iguales para todos los das del mes, de este plan sale
la produccin diaria por familias de productos, cada unidad de produccin
sabe a la cadencia que debe ajustarse. El equipo es flexible, aumenta o dis-
minuye acorde a la demanda.
Kanban5; es un mtodo de organizacin de la produccin por tarjetas, su
objetivo es producir la cantidad demandada en cada etapa de la produc-
cin, reduciendo los stock al mnimo, el proceso se inicia partiendo de las
necesidades del producto final, posteriormente se fijan los productos inter-
medios necesarios para elaborarlo y as hasta el principio.
Lneas; las lneas de flujo tienen forma de U, se ocupan de una familia de
productos, permite flexibilidad, por su distribucin un mismo trabajador
puede atender a distintas mquinas y permite reducir la plantilla en caso
de disminucin de la demanda, al mismo trabajador se le asignan una serie
variable de operaciones a partir de un volumen de pedidos.
Maquinaria; existe un mantenimiento preventivo, ya que una mquina ave-
riada puede trastocar todo el sistema de trabajo. Cada trabajador es respon-
sable de mantener siempre la mquina a punto, las pequeas reparaciones
las realizan ellos mismos, cuando es ms compleja avisan a tcnicos de man-
tenimiento mediante una luminosidad. Para producir justo a tiempo las
herramientas son modulables y transformables, pasan de producir una cosa
a producir otra.
Tareas; se simplifican al mximo, al trabajador le llegan las piezas necesa-
rias para cada unidad de produccin, en cantidad exacta, as se evitan las
5
Kan-Ban: cartel o tarjeta.
las pequeas reparaciones las realizan ellos mismos, cuando es ms compleja avisan a tcnicos de
mantenimiento mediante una luminosidad. Para producir justo a tiempo las herramientas son
modulables y transformables, pasan de producir una cosa a producir otra.
26 - Tareas; se simplifican al mximo,

Pilar al trabajador
Nova Melle y Pere J.leBeneyto
llegan lasCalatayud
piezas necesarias para cada unidad
de produccin, en cantidad exacta, as se evitan las equivocaciones. En cada unidad de trabajo hay
unos dispositivos que avisan de cualquier anomala.
equivocaciones. En cada unidad de trabajo hay unos dispositivos que avisan
- de cualquier
Calidad; anomala.
es muy importante porque no se acumulan inventarios, a los proveedores se les exige
un certificado de calidad, en la fbrica hay implantado un control estadstico de calidad mediante
Calidad; es muy importante porque no se acumulan inventarios, a los pro-
programas de calidad total, los trabajadores participan a travs de los crculos de calidad.
veedores se les exige un certificado de calidad, en la fbrica hay implantado
- un control estadstico
Trabajadores; de calidad
para poder implantar esta mediante programas
forma de organizacin del de calidad
trabajo total,la los
se requiere
trabajadores
colaboracin de los participan
trabajadores, ela travs
Toyotismodeimplica
los crculos de calidad.
al trabajador en la mayor parte de las
resoluciones, slo cuando un problema adquiere gran dificultad se traslada a la direccin.
Trabajadores; para poder implantar esta forma de organizacin del traba-
- jo se requiere
Direccin; la colaboracin
establecer detrabajadores
una separacin entre los trabajadores, elconsiderada
y direccin es Toyotismo una implica
traba a la al
trabajador
competitividad, en la mayor
el Toyotismo parte
propone de las
una fbrica resoluciones, slo cuando un problema
transfuncional.
adquiere gran dificultad se traslada a la direccin.
Direccin; establecer una separacin entre trabajadores y direccin es con-
siderada una traba a la competitividad, el Toyotismo propone una fbrica
transfuncional.
Fig. 4 Diseo de planta de produccin JUST-IN-TIME
Figura 4 Diseo de planta de produccin JUST-IN-TIME
2.5. Crculos de calidad

2.5. CRCULOS DE CALIDAD
El concepto control
El concepto control de de
calidad surge ensurge
calidad EstadosenUnidos, pero es
Estados en Japn pero
Unidos, donde se
es desarrolla
en Japn
plenamente debido a una estrategia comercial. Para poder dar entrada a los productos japoneses en el
donde se desarrolla plenamente debido a una estrategia comercial. Para poder
comercio mundial, se proponen la calidad como prioridad, en la dcada de los aos sesenta del siglo
dar
entrada
XX se a los productos
desarrollan japoneses
en las empresas en el
japonesas loscomercio
Crculos de mundial, se proponen
Calidad, previamente haban la calidad
invertido
como prioridad, en la dcada de los aos sesenta del siglo XX se desarrollan en
las empresas japonesas los Crculos de Calidad, previamente haban invertido

grandes sumas en la formacin de sus trabajadores. A partir de 1970, se comienza
a aplicar este mtodo en otros pases, occidente se interesa por esta tcnica debido
a que los productos japoneses son considerados de alta calidad y con gran xito
en el mercado.
En un principio los Crculos de Calidad fueron pensados para trabajadores no
cualificados, pero con el tiempo se aplic tambin a ingenieros y directivos. Un
Crculo de Calidad es un grupo compuesto por entre seis y doce personas, que
trabajan de manera coordinada y voluntaria en un grupo, realizan actividades de
control de calidad y buscan un autodesarrollo de manera conjunta. La filosofa en
la que se sustenta esta organizacin del trabajo es la siguiente:
o Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
o Desarrollarse como individuos y como equipo.
o Colaborar en la mejora de la empresa.
o Principio de igualdad entre sus integrantes.
o El grupo debe ser homogneo.
o Es necesaria la cohesin del grupo.
o La motivacin va ms all de lo meramente econmico.
o El trabajo debe tener sentido y significado.
o Potenciar los Recursos Humanos.
El primer requisito para implantar un Crculo de Calidad es la informacin
y la formacin de los mtodos a todas las personas que van a participar, ase-
gurndose que las tcnicas sern bien aplicadas. La direccin de la empresa no
debe imponer los Crculos de Calidad. Se debe incluir al mando intermedio ms
relacionado con los trabajadores que forman el grupo, una persona acta como
promotor (no identificable con la autoridad), el mando intermedio y el promo-
tor sern inicialmente los lideres, posteriormente el papel de lder pasar a otros
miembros del grupo, su misin principal es consolidar el grupo.
El Crculo de Calidad se rene una dos veces al mes, durante una hora, las re-
uniones se realizan al finalizar la jornada de trabajo, aunque son fuera del tiempo
de trabajo se retribuyen como horas extraordinarias, las reuniones se desarrollan
en el centro de trabajo. En las reuniones se plantean los problemas existentes,
cada miembro del grupo sugiere soluciones, si es necesario se invita a otras per-
sonas de la empresa, que por su cargo, tienen incidencia en el problema tratado.
El lder del grupo es el portavoz de las sugerencias a la direccin, si el grupo no
necesita autorizacin las decisiones se ponen en prctica. El que las sugerencias
sean escuchadas y se acte en consecuencia, refuerza el grupo.
En sntesis, la misin de un Crculo de Calidad consiste en: identificar un pro-

blema, analizarlo, buscar soluciones, recomendarlas a la direccin y una vez acep-
tadas implantarlas. Cuando no hay problemas el grupo se dedica a la mejora y la
prevencin.
Los Crculos de Calidad en la industria se han aplicado fundamentalmente a
la automocin, lneas blancas y qumica. En el sector servicios a la informtica,
la banca y la sanidad. El mbito que abarcan es el del ambiente laboral, comuni-
cacin, productividad y otros. No se ocupan de las polticas retributivas, los as-
censos o la accin social. Todos los proyectos se presentan como grupo y nunca a
nivel individual por alguno de sus miembros. Cuando una propuesta es rechazada
por la direccin, sta debe explicar al grupo las razones de su negativa.
Los Crculos de Calidad forman parte de una nueva cultura de empresa; los
trabajadores realizarn con ms inters su trabajo si experimentan cierta autono-
ma y perciben que participan en las decisiones que les afectan.
Los efectos positivos de esta organizacin tienen una triple dimensin:
1. Para el trabajador; le permite un mayor desarrollo personal, aumenta la
moral, la autoestima y la integracin en la empresa.
2. Para el grupo; mejora el flujo de comunicacin, el clima laboral y fomenta
el trabajo en equipo.
3. Para la empresa; aumenta la productividad, disminuye el absentismo y el
conflicto.
2.6. Otros modelos

En la esfera de la empresa se pretende introducir cambios que signifiquen una
humanizacin de la vida laboral presentndose como una mejora de la calidad
de la vida en el trabajo, entre esos modelos estn: la rotacin de puestos, la am-
pliacin de tareas, el enriquecimiento de tareas y los grupos de trabajo semiaut-
nomos.
2.6.1. Rotacin de puestos

Como su propio nombre indica, la rotacin de puestos supone que los traba-
jadores pasan de unas tareas a otras. A veces son tareas similares, aunque dentro
de puestos de trabajo ubicadas en contextos, secciones o departamentos diferen-
tes. El paso de un trabajador de un sector a otro puede implicar un cambio en
la naturaleza misma de las tareas a realizar; en este caso repercute en la propia
organizacin del proceso de trabajo.
El objetivo de este modelo organizativo es favorecer una relativa diversidad

de tareas, actividades y entornos, para as evitar la monotona de los puestos de
trabajo de carcter repetitivo y con poco atractivo. Es un intento de alejarse de las
formas tayloristas y fordistas de estandarizacin de tareas.
Con la rotacin de puestos se consigue el inters del trabajador ante algo nue-
vo; la tarea o la ubicacin por ejemplo, adems incrementa su atencin lo cual
evita accidentes de trabajo, tambin reduce el absentismo laboral.
2.6.2. Ampliacin de tareas

Con el diseo del trabajo basado en la ampliacin de tareas se intenta superar
la excesiva fragmentacin de actividades impuesta por la organizacin taylorista
del trabajo. Se agrupan en un mismo puesto de trabajo varias tareas hasta enton-
ces disgregadas. Dichas tareas tienen un mismo nivel de complejidad y cualifica-
cin. As se utiliza el trmino horizontal para referirse a este tipo de organizacin
del trabajo. En general, son tareas bastante sencillas que no requieren mucha
cualificacin tcnica o profesional a los trabajadores que las ejecutan.
La ampliacin de tareas conlleva unas ventajas como la disminucin de la
monotona, la ampliacin de la perspectiva sobre el producto o la posibilidad de
que el trabajador organice la cadencia de su actividad. Si bien la suma de tareas
no garantiza la satisfaccin en un trabajo que en s no es atractivo. Simplemente
tareas antes aisladas por la fragmentacin de la divisin del trabajo, ahora estn
agrupadas pero sus caractersticas siguen siendo las mismas.
2.6.3. Enriquecimiento de tareas

Esta propuesta organizativa s supone una mejora; al integrar las tareas en una
unidad ms amplia, adquieren una nueva dimensin. En este caso se trata de una
integracin vertical.
Las tareas ms simples, de escasa cualificacin se integran con otras tareas
complejas y de mayor cualificacin y responsabilidad. As se modifica la propia
naturaleza de la actividad laboral, superando los aspectos tayloristas de la organi-
zacin del trabajo; es una filosofa contraria donde se pasa del empobrecimiento
al enriquecimiento del trabajo.
En la prctica, el enriquecimiento de tareas implica una definicin ms amplia
de los roles laborales. Un mismo trabajador puede realizar tareas tan diversas
como la de planificar y trabajar en la produccin. Para el trabajador se ampla su
autonoma y se le otorga una mayor responsabilidad en el desarrollo de su traba-
jo, lo que conlleva una mayor satisfaccin en el trabajo al favorecer la autoestima
y la participacin.
puede realizar tareas tan diversas como la de planificar y trabajar en la produccin. Para el trabajador
se ampla su autonoma y se le otorga una mayor responsabilidad en el desarrollo de su trabajo, lo que
conlleva una mayor satisfaccin en el trabajo al favorecer la autoestima y la participacin.
30 Grupos de trabajo semiautnomos

2.6.4. Pilar Nova Melle y Pere J. Beneyto Calatayud
A2.6.4.
diferencia
Gruposdedelostrabajo
modelos anteriormente expuestos que contienen un ingrediente de
semiautnomos
individualidad, este modelo est diseado para la realizacin en grupo. La novedad es el paso de lo
individual A diferencia
a lo colectivo.de los modelos anteriormente expuestos que contienen un ingre-
diente de individualidad, este modelo est diseado para la realizacin en grupo.
SeLa
parte dos elementos
novedad bsicos;
es el paso de loelindividual
grupo y la acapacidad de decisin y organizacin autnoma. La
lo colectivo.
autonomaSenoparte
es total
dossino que se enmarca
elementos en el
bsicos; unos estndares
grupo de produccin
y la capacidad previamente
de decisin fijados.
y organiza-
cin autnoma. La autonoma no es total sino que se enmarca en unos estndares
En relacin al trabajo en grupo, se pretende potenciar ms el enriquecimiento de tareas; en tanto
de produccin previamente fijados.
que se configura un trabajador colectivo capaz de abordar una actividad laboral ms amplia e
integrada. En relacin al trabajo en grupo, se pretende potenciar ms el enriquecimiento
de tareas; en tanto que se configura un trabajador colectivo capaz de abordar una
actividad
Mediante laboral ms
la autonoma de amplia e integrada.
funcionamiento trasladada a los trabajadores se distribuyen mejor las
tareas y responsabilidades, partiendo de las diferentes
Mediante la autonoma de funcionamiento capacidades y preferencias
trasladada de los miembros
a los trabajadores se del
grupo. distribuyen mejor las tareas y responsabilidades, partiendo de las diferentes capa-
cidades y preferencias de los miembros del grupo.
La armona en el grupo es un factor fundamental ya que las relaciones (buenas) dentro del grupo
La armona en el grupo es un factor fundamental ya que las relaciones (buenas)
favorecen una mayor cooperacin, son vehculo para incrementar y desarrollar las potencialidades de
dentro del grupo favorecen una mayor cooperacin, son vehculo para incremen-
los trabajadores implicados.
tar y desarrollar las potencialidades de los trabajadores implicados.
Tambin
Tambin la empresa
la empresa se beneficia;
se beneficia; desde eldesde
controlelsocial
control
que,social que,oen
en mayor mayor
menor o me-existe
medida,
nor medida, existe siempre en el seno de un grupo hasta la capacidad colectiva
siempre en el seno de un grupo hasta la capacidad colectiva que aporta el grupo para analizar y
resolverque
los aporta el grupo
problemas que se para analizar
presentan en el ydesarrollo
resolverdellosproceso
problemas que se presentan en el
productivo.
desarrollo del proceso productivo.
Fig.Figura
2.6.5. La externalizacin
2.6.5. La externalizacin
En las ltimas dcadas se ha producido un gran avance en las tecnologas de
la informacin y la comunicacin (TIC). La informtica y sobre todo internet ha
dado lugar a nuevas formas de organizacin del trabajo. Una de las principales
caractersticas ha sido la globalizacin del trabajo, as las empresa han fragmenta-
do sus procesos productivos, tambin en el sector servicios, entre distintos pases.
Hoy en un pas se realiza el diseo y los procesos de I+D, en otro el control
financiero, en otro se produce, en otro diferente el marketing y la atencin al
cliente. Los procesos son globales y las tareas se externalizan de la empresa, es
decir se subcontratan y se deslocalizan.
El traslado de algunas de las actividades de una empresa a otra empresa, se
denomina genricamente externalizacin de servicios. Es un proceso que ponen
en marcha las grandes empresas con el fin de abaratar costes. La empresa A est
conformada por varios departamentos y actividades, mientras que la empresa
B se ocupa solamente de una actividad, siendo especialista en dicha actividad y
ofrece sus servicios con precios reducidos a la empresa A. En un principio esta
subcontratacin se realizaba para situaciones puntuales y concretas, por ejemplo
la seleccin de personal, con el tiempo se ha hecho extensiva a servicios de limpie-
za, servicio de mantenimiento, servicio informtico y otros.
Las empresas que externalizan parte de sus actividades o servicios argumentan
la ventaja de esta forma de proceder al maximizar sus puntos fuertes y servirse de
la especialidad de la empresa externa (puntos fuertes), as con esta combinacin
de interno-externo el resultado es el ms ptimo posible. Realmente la externali-
zacin de determinadas reas es una va para eliminar personal en las empresas o
trasladar fuera de la empresa el conflicto laboral. En cuanto al usuario o cliente
pierde la comunicacin directa con la empresa que contrata, generando en mu-
chos casos descontento y posible cambio a otra empresa de la competencia. Otro
de los aspectos negativos de la subcontratacin es el manejo de la informacin.
La empresa principal pasa a la empresa subcontratada necesariamente la informa-
cin de sus clientes para que sta pueda proceder. Informacin, a veces delicada,
que se escapa del control del interesado y de la empresa a la que se la proporcio-
n. Finalmente sealar que la externalizacin de servicios se produce tanto en la
empresa privada como en la administracin pblica.
2.6.6. La deslocalizacin
Los lugares elegidos por las empresas para la relocalizacin productiva no
siempre son espacios nacionales, de ah que cuando se habla de deslocalizacin
empresarial se entiende por tal el desplazamiento internacional de actividades
productivas. El punto de partida ha sido la apertura de fronteras y el estableci-

miento de un marco de libre comercio. La filosofa en la que se sustenta es:
o Producir en los pases donde el coste es menor.
o Obtener las provisiones en los pases donde el coste es menor.
o Vender en los pases donde el mercado es ms favorable.
o Incrementar la rentabilidad empresarial.
Cmo se plasma esta filosofa en la realidad?
Los pases productores (desarrollados) trasladan el proceso productivo a
pases en vas de desarrollo. En stos las relaciones laborales estn menos re-
guladas, as obtienen trabajadores con salarios inferiores e incremento de la
jornada laboral; menos derechos y menos conflicto laboral. La deslocalizacin
es una prctica habitual de las empresas trasnacionales.
La deslocalizacin es producto de una nueva divisin del trabajo; se inter-
nacionalizan las relaciones sociales y tcnicas de la produccin fordista. En
esta divisin internacional del trabajo los pases desarrollados, con trabaja-
dores cualificados se reservan los productos con gran valor aadido, mientras
que envan a los pases no desarrollados la produccin en masa, ms descuali-
ficada. Por tanto, se deslocalizan los procesos intensivos en mano de obra y los
procesos productivos de baja tecnologa y que generan menor valor aadido.
En el centro del sistema se mantienen los procesos tecnolgicos intensivos en
conocimiento.
Este sistema organizativo es cada vez ms complejo debido a varias razones
relacionadas con el pas receptor; incremento de su potencial como pas (emer-
gente), cambio en su legislacin y otros. Y razones de la empresa deslocaliza-
dora; generalmente estrategias de actuacin empresarial. Como consecuencia
de ambos factores se produce la multilocalizacin. Es decir, la empresa que
establece deslocalizaciones en diversos pases. Estas empresas tienen adems
la ventaja de trasladarse ms fcilmente de un lugar a otro.
Por ejemplo, los procesos de I+D se suelen situar en los pases desarrollados
que cuentan con una mano de obra formada; los procesos productivos que
requieren gran cantidad de mano de obra se sitan en los pases con salarios
ms bajos y menor peso de los sindicatos; y las actividades ms contaminantes
buscan naciones con una legislacin medioambiental escasa.
2.7. Teletrabajo
El teletrabajo o trabajo a distancia es una modalidad de la organizacin del
trabajo consecuencia de la utilizacin de las TIC. Consiste en realizar el trabajo
fuera de la oficina o de las instalaciones de produccin.
La Comisin Europea ha propuesto una definicin amplia del teletrabajo como
un mtodo de organizar y/o realizar el trabajo mediante el cual una proporcin
considerable del tiempo de trabajo del empleado est: a distancia de las oficinas
de la empresa, o de donde se entrega el resultado del trabajo; y cuando el trabajo
se realiza con el uso de tecnologas de la informacin y de tecnologas de transmi-
sin de datos, en modo particular con Internet.
Las TIC son el elemento esencial, partiendo de un equipo informtico se utiliza
correo electrnico, videoconferencia, fax y otros medios. En realidad se utilizan
los mismos medios que en el centro de trabajo pero fuera del mismo. Existen te-
letrabajadores en casi todos los campos profesionales, pero de manera destacada
en servicios a empresas; marketing, contabilidad, auditoria, consultora, servicios
financieros y comerciales. Y en profesiones liberales como escritores, dibujantes
o guionistas. Esta forma de organizacin del trabajo conlleva unas ventajas tanto
para el trabajador como para la empresa y para la sociedad, pero tambin unas
desventajas, algunas de ellas son:
VENTAJAS:
TRABAJADOR EMPRESA SOCIEDAD
Autonoma Ahorro de costes Respeto al medioambiente
Flexibilidad Facilita la contratacin Menos accidentes
Integracin discapacitados Menos absentismo Programa concilia
Oportunidades laborales Menos infraestructuras
Menos estrs Reduce el conflicto
Programa concilia Aumenta la productividad
Menos accidentes Expansin geogrfica
Calidad de vida Crecimiento sin cambios
estructurales
DESVENTAJAS:
TRABAJADOR EMPRESA SOCIEDAD
Aislamiento Menor identificacin Ausencia de aplica-
Unin trabajo/ocio del trabajador con la cin de la normati-
empresa va de Prevencin de
Horarios ilimitados Riesgos Laborales y
Prdida de lealtad
Conflicto familiar otras
Dificulta el control
Ausencia de colaboracin
Dificulta los planes de
Prdida de relaciones laborales y motivacin
sociales
Prdida de control so-
Ms costes generales bre la confidenciali-
Prdida de espacio en el hogar dad de la informacin
Ausencia de relaciones laborales Jerarqua desdibujada
Autoresolucin de problemas
Asuncin de gastos empresariales
Estrs por ausencia de compaeros
Existen diferentes tipos de teletrabajo segn el lugar donde se realiza:

Teletrabajo desde casa. El domicilio del trabajador es el principal centro
de trabajo. Un espacio del domicilio se destina especficamente a funciones de
oficina, instalando los recursos habituales en una oficina, fundamentalmente tec-
nolgicos.
Teletrabajo itinerante. Estos trabajadores no tienen un sitio de trabajo fsico
claramente identificado. Su trabajo es independiente del lugar dnde se desarrolla,
con un telfono mvil y un ordenador porttil, su oficina es itinerante, trabaja a
travs de conexiones wifi.
Teletrabajo en oficinas a distancia. Tambin se denominan telecentros. Son
instalaciones con recursos informticos y tcnicos compartidos que ofrecen todo
un abanico de servicios destinados al pblico en general, a profesionales aut-
nomos o a las personas teletrabajadoras que trabajan por cuenta de diferentes
empresas. En esta modalidad prcticamente no hay diferencia entre trabajar en la
empresa o en la oficina a distancia.
Telecomercio. Se utilizan las TIC para vender y comprar productos o servi-
cios, para reforzar las relaciones con el cliente, para llegar a mercados fsicamente
lejanos. El telecomercio, realiza todas las fases del ciclo de venta y de la relacin
comprador-vendedor; el anuncio de nuevos productos, servicios a clientes, pago a
travs de las redes electrnicas, apoyo en lnea y otras actividades.
Telecooperacin, teleactividad. Diferentes personas dispersas crean una red
para cooperar en la consecucin de un objetivo comn. Mediante las TIC se es-
servicios a clientes, pago a travs de las redes electrnicas, apoyo en lnea y otras actividades.
Telecooperacin, teleactividad. Diferentes personas dispersas crean una red para cooperar en la
consecucin de un objetivo comn. Mediante las TIC se establece una red de informacin, relacin, y
colaboracin tanto entre personas a ttulo individual como entre organizaciones. Cuando esa
cooperacin es habitual y formal se ha creado una organizacin virtual. Es un autntico cambio en el
concepto organizacin pues afecta a las jerarquas.
tablece una red de informacin, relacin, y colaboracin tanto entre personas a
ttulo individual como entre organizaciones. Cuando esa cooperacin es habitual
y formal se ha creado una organizacin virtual. Es un autntico cambio en el con-
cepto organizacin pues afecta a las jerarquas.
Fig. 6 6Teletrabajo
Figura Teletrabajo
Tambin
Tambin se se
puede
puede establecer una clasificacin
establecer de los teletrabajadores
una clasificacin en funcinen
de los teletrabajadores delfun-
tiempo
dedicado,
cin del tiempo dedicado, es decir si es la funcin principal o no. No obstante, es los
es decir si es la funcin principal o no. No obstante, es bastante habitual que
trabajadores
bastantecontinen
habitualcon queparte
los del trabajo de lacontinen
trabajadores oficina en con
su casa, en del
parte estetrabajo
caso no de se trata
la ofi-de un
teletrabajador
cina en susino de en
casa, unaeste
invasin
caso del
no trabajo ende
se trata la un
vida.teletrabajador
Otra situacin es la de
sino delos
una teletrabajadores
invasin
marginales; se dedican
del trabajo en la puntualmente a un trabajo
vida. Otra situacin esdela teletrabajo en su casa, a la vez
de los teletrabajadores tienen un trabajo
marginales; se
tradicional,
dedicanlapuntualmente
actividad del teletrabajo puede de
a un trabajo ser teletrabajo
una segunda ocupacin.
en su casa, Cuando el teletrabajo
a la vez tienen unes la
ocupacin
trabajoprincipal o exclusiva
tradicional, se denominan
la actividad teletrabajadores
del teletrabajo primarios.
puede ser una segunda ocupacin.
Cuando el teletrabajo es la ocupacin principal o exclusiva se denominan teletra-
Finalmenteprimarios.
bajadores sealar que en el teletrabajo en cuanto a relacin contractual con la empresa hay dos
posibilidades:
Finalmente sealar que en el teletrabajo en cuanto a relacin contractual con
la1.-
empresa hay
Personas quedos posibilidades:
trabajan por cuenta propia. Generalmente agrupa a las profesiones liberales.
1.- Personas que trabajan por cuenta propia. Generalmente agrupa a las pro-
2.- Personas que trabajan por cuenta ajena. Dentro de este grupo encontramos diferentes
fesiones liberales.
situaciones: A) la empresa en su planificacin establece que una parte de la plantilla pase a la
2.- Personas
modalidad que(toda
de teletrabajo trabajan por en
la jornada cuenta ajena. Dentro
su domicilio). de un
B) cuando este grupo encontramos
trabajador realiza parte de su
jornada en la empresa y parte en su domicilio. C) cuando deben realizar parte de una
diferentes situaciones: A) la empresa en su planificacin establece que partecon
su trabajo
de la plantilla pase a la modalidad de
desplazamientos y parte en la sede de la empresa. teletrabajo (toda la jornada en su domici-
lio). B) cuando un trabajador realiza parte de su jornada en la empresa y parte en
su domicilio. C) cuando deben Fig.
realizar parte dedel
7 Sntesis su teletrabajo
trabajo con desplazamientos y
parte en la sede de la empresa.
TRABAJO NO
PRESENCIAL
ORGANIZACIN DEL TRABAJO

TELETRABAJO
24
Figura 7 Sntesis del teletrabajo
TRABAJO NO
PRESENCIAL
ORGANIZACIN DEL TRABAJO

TELETRABAJO
EMPRESA FLEXIBLE
UTILIZACIN TIC
TELECENTRO
-VENTAJAS
OFICINA MVIL
-DESVENTAJAS REDUCCIN
ORGANIZACIN VIRTUAL DE COSTES
CAMBIOS DESREGULACIN DE LAS

CONCEPTUALES EN RR.LL.
EL TRABAJO
3. CAPITAL HUMANO: TEORA Y CRTICA

3. CAPITAL HUMANO: TEORA Y CRTICA
Existe un consenso generalizado en valorar positivamente la educacin, como factor clave en la
Existe un consenso generalizado en valorar positivamente la educacin, como fac-
configuracin integral de la personalidad y por su influencia determinante en el desarrollo social,
tor clave en la
econmico configuracin
y cultural, integral
tanto a nivel individual decolectivo.
como la personalidad y por su influencia deter-
minante en el desarrollo social, econmico y cultural, tanto a nivel individual como
A partir de esta primera constatacin comn surgen las diferencias cuando se trata de definir sus
colectivo.
objetivos y funciones, identificar colectivos preferentes, fijar prioridades estratgicas, asignar recursos,
A as como de
partir deevaluar
estasusprimera
resultados. constatacin comn surgen las diferencias cuando se
trata de Aldefinir sus objetivos y funciones, identificar colectivos preferentes, fijar

anlisis terico y emprico de tales enfoques y realidades se dedican reas especficas de la
prioridades
sociologa,estratgicas,
economa, psicologaasignar
e historia,recursos,
al tiempo que sonas como
objeto de de
recurrente evaluar suscomo
debate social, resultados.
el
desarrollado en nuestro pas en torno a la ltima reforma educativa (LOMCE).
Al anlisis terico y emprico de tales enfoques y realidades se dedican reas
especficasConde la desociologa,
objeto economa,
contextualizar la presentacin ypsicologa
revisin crtica e
delhistoria, al tiempo
paradigma terico que se haque son
objetodemostrado
recurrentehegemnico durante gran
de debate parte decomo
social, los ltimos cincuenta aos, el conocido
el desarrollado como Teora
en nuestro pasdelen torno
Capital Humano, procederemos de entrada a explicar sus conexiones con las principales teoras sobre el
a la ltima reforma
mercado de educativa
trabajo para, (LOMCE).
posteriormente, centrar nuestro anlisis en su configuracin terica y revisin
crtica.
Con objeto de contextualizar la presentacin y revisin crtica del paradig-
ma terico 3.1.-que se ha
TEORAS DELdemostrado
MERCADO DE hegemnico
TRABAJO Y DELdurante gran parte de los ltimos
CAPITAL HUMANO
cincuenta aos, el conocido como Teora del Capital Humano, procederemos de
entrada aEl explicar
pensamiento sus
econmico convencionalcon
conexiones lasNeoclsica)
(Teora define al
principales mercado sobre
teoras de trabajoelcomo el
mercado de
campo de juego entre la demanda de trabajo que realizan las empresas para desarrollar sus actividades
trabajo para, posteriormente, centrar nuestro anlisis en su configuracin terica
y revisin crtica.
3.1. Teoras del mercado de trabajo y del capital humano

El pensamiento econmico convencional (Teora Neoclsica) define al merca-
do de trabajo como el campo de juego entre la demanda de trabajo que realizan
las empresas para desarrollar sus actividades productivas y la oferta de quienes
desean realizar un trabajo asalariado, siendo el punto de encuentro entre ambos
factores el que determinara tanto el nivel de empleo como su precio (salarios).
Desde dicha perspectiva se considera que el trabajo es una mercanca como
cualquier otra y que el mercado de trabajo funciona como los dems mercados de
bienes o servicios. En consecuencia, los supuestos bsicos sobre los que se cons-
truye la Teora Neoclsica del mercado de trabajo pueden definirse como:
individualismo metodolgico, segn el cual todos los fenmenos econmi-
cos y sociales derivan del comportamiento aislado de los agentes (empresas,
trabajadores, consumidores), lo que implica que la sociedad estara formada
por individuos independientes sin relaciones de dominio o poder entre ellos,
obviando la existencia e influencia de la desigualdad y las clases sociales.
racionalidad econmica: empresarios y trabajadores toman sus decisiones
(demanda y oferta de trabajo, eleccin de tecnologa, formacin, etc.) bus-
cando maximizar sus beneficios (ingresos) y minimizar sus costes (esfuerzos)
competencia y flexibilidad: si el mercado de trabajo funcionara en rgimen
de competencia perfecta, alcanzara resultados ptimos en cuanto a empleo,
productividad, etc. Por tanto, la nica regulacin que necesita es aquella
orientada a preservar la libre competencia entre oferta y demanda. El dere-
cho del trabajo o la intervencin sindical restan flexibilidad, tanto salarial
como contractual, generando ineficiencia en la asignacin de recursos y,
finalmente, desempleo.
Debe sealarse que el mercado de competencia perfecta es un concepto ideal,
que slo funciona si existe movilidad total de los factores de produccin, plena
informacin de sus agentes y otros requisitos que lo alejan de la complejidad de
los mercados de trabajo realmente existentes.
Desde otras perspectivas tericas (marxista, institucionalista), se han puesto
en cuestin las hiptesis simplificadoras de la teora neoclsica, empezando por
la consideracin misma del mercado de trabajo, cuya especificidad deriva de la
peculiar mercanca que en el mismo se intercambia, la fuerza de trabajo (o trabajo
potencial), que no puede separarse de su propietario (el trabajador) y se diferencia
del trabajo que se incorpora de hecho a la produccin (trabajo efectivo), junto a
los dems factores productivos.
El contrato de trabajo que regula dicho intercambio no permite al comprador
(el empresario) hacer un uso automtico y total de la mercanca adquirida (la
fuerza de trabajo), a diferencia de lo que ocurre con las dems mercancas o facto-
res de produccin, sino que debe regular la conversin de dicho trabajo potencial
en trabajo efectivo en condiciones a determinar (salario, jornada, ocupacin, etc.),
lo que abre un espacio para la negociacin y el conflicto entre la coercin ejercida
desde el capital y la reivindicacin presentada desde el trabajo constituyendo, de
hecho, el fundamento mismo de las relaciones laborales, orientadas a compensar
colectivamente, mediante dispositivos legales (Derecho del Trabajo), organizati-
vos (sindicatos) e institucionales (convenios) la asimetra que caracteriza la rela-
cin individual de trabajo.
La crtica que haca Marx a los primeros economistas clsicos de incurrir en un
fetichismo de la mercanca al convertir las relaciones entre personas en relacio-
nes entre cosas, es similar a la que se plantea ahora en torno a la distincin entre
fuerza de trabajo y trabajo efectivo, al insistir en que la relacin laboral no es slo
una relacin de mercado sino una relacin social entre dos tipos de personas, o
clases, que tienen intereses distintos y, a menudo, contrapuestos, en el proceso
productivo (Toharia, 1983:19).
Si bien es cierto que en las sociedades modernas una parte de la realidad la-
boral se gestiona a travs de mecanismos de mercado (oferta y demanda de tra-
bajo) y se plasma en un compromiso individual entre las partes (contrato), dicha
relacin contractual resulta, asimismo, regulada por un conjunto de normas e
instituciones procedentes de la intervencin pblica (legislacin) y los agentes
sociales (convenio) que limitan la autonoma individual de las partes y refuerzan
la dimensin colectiva de la relacin laboral.
En definitiva, un mercado de trabajo regulado mediante dichos dispositivos,
que contribuyen a equilibrar la relacin de fuerzas entre oferta y demanda, se ha
demostrado histricamente que funciona mejor que el mercado de libre compe-
tencia, tanto en trminos de desarrollo econmico como de cohesin social.
La constatacin de la cada vez menor homogeneidad del trabajo, creciente-
mente diferenciado en categoras ocupacionales y otros factores de calidad de
la mano de obra, oblig a los economistas neoclsicos a modificar uno de los
supuestos bsicos de su teora e introducir el concepto de capital humano como
variable explicativa de la heterogeneidad del factor trabajo y de las diferencias
salariales.
Por analoga con el de capital fsico, el concepto de capital humano hace refe-
rencia a la acumulacin de inversiones en las personas, tales como la educacin y
la formacin en el trabajo, que tambin sirven para producir bienes y servicios y,
con el tiempo, rendimientos econmicos.
La idea bsica de la Teora del Capital Humano es que los trabajadores acuden
al mercado con niveles diferentes de cualificacin que responden no slo a las
diferencias existentes entre sus capacidades innatas, sino tambin, y sobre todo, a
que han dedicado cantidades diferentes de tiempo a adquirir esas cualificaciones.
Lo antecedentes de esta teora se hallan en los estudios de economistas nortea-

mericanos como Solow y Denison que, tras la segunda Guerra Mundial, comien-
zan a considerar otros factores de produccin y formas de inversin diferentes a
los ya clsicos de capital, tierra y trabajo, identificando a la educacin y forma-
cin como fuentes de crecimiento.
Posteriormente, Theodore W. Schultz profundiz en el anlisis de dicha corre-
lacin mediante una investigacin emprica, realizada en 1963, entre las tasas de
retorno de un dlar invertido en educacin y otro en capital fsico, concluyendo
que la rentabilidad del dinero invertido en recursos humanos era tanto o ms
grande que la invertida en recursos materiales, por lo que propuso que, en ade-
lante, la educacin no debera considerarse como una actividad de consumo sino
como una inversin que realizan las familias y los individuos: Propongo tratar
la educacin como una inversin en el hombre y tratar sus consecuencias como
una forma de capital. Como la educacin viene a formar parte de la persona que
la recibe, me referir a ella como capital humano (Schultz, 1985)
Segn este enfoque, los individuos y las familias se plantean estrategias para
conseguir mayores rentas, de modo que la capacidad de eleccin racional de los
mismos les lleva a invertir en formacin, tras una evaluacin en trminos de coste/
beneficio, con la expectativa de obtener mayores rentas en el futuro.
Fue aquel contexto de grandes cambios y expansin sostenida de la producti-
vidad de la economa estadounidense de la segunda postguerra, que la Teora del
Capital Humano asociar a los crecientes niveles educativos de la poblacin, lo
que explica el rpido auge y desarrollo de este modelo terico que muy pronto
se extender tambin a toda el rea occidental, influyendo decisivamente desde
entonces tanto en la investigacin acadmica como en el diseo e implementacin
de estrategias de instituciones pblicas y privadas, que impulsarn el modelo de
escuela de masas como correlato necesario del sistema de produccin y consumo
masivos.
As pues, la Teora del Capital Humano jug un importante papel en la le-
gitimacin del desarrollismo econmico, generando un amplio consenso sobre
los efectos positivos de la educacin, tanto por su contribucin al crecimiento y
expansin del sistema productivo como por su influencia en la igualdad de opor-
tunidades y extensin de los derechos democrticos.
La idea de inversin, pblica y privada, en capital humano, acaba trascendien-
do el individualismo metodolgico de partida de dicha teora. Por una parte, ha
sido el Estado, y no los individuos, el principal inversor y planificador de la educa-
cin (escuela de masas) y, por otra, del aumento de los conocimientos, habilidades
y actitudes de los individuos se deduce que ya no es slo la cantidad de trabajo
ofrecida la que deriva de decisiones individuales, sino tambin su calidad.
Desde esta perspectiva, el capital humano es un segundo factor de produccin,

despus del capital productivo material, y los individuos invierten en l segn las
expectativas futuras de beneficio, como afirma Gary Becker en su monografa
pionera sobre el tema (1983), al establecer que el individuo incurre en gastos de
educacin, as como en un costo de oportunidad por permanecer en la poblacin
econmicamente inactiva durante el perodo de su formacin, que espera recupe-
rar ms tarde al acceder a empleos con salarios ms elevados.
En este punto coinciden los anlisis procedentes de la economa neoclsica
con los de la sociologa funcionalista que estudia las relaciones entre educacin y
ocupacin en trminos de la vieja dicotoma entre adscripcin y logro. En el pri-
mer caso se trata de factores heredados (clase social, sexo, raza) que condicionan
la ubicacin social de la gente, mientras que el trmino logro se refiere a aquellas
caractersticas que, como la educacin o la ocupacin, pueden conseguir los indi-
viduos a lo largo de sus vidas y afectan a su posicin social. Para los funcionalis-
tas, la condicin ocupacional en las sociedades modernas depende cada vez ms
de factores logrados, como la educacin, y cada vez menos de factores adscritos o
heredados, como las caractersticas socioeconmicas de la familia de origen.
Al igual que los funcionalistas, los tericos del capital humano consideraban
que en las escuelas se desarrollan las competencias y habilidades y se aprenden
los conocimientos necesarios para las ocupaciones cualificadas, por lo que a tra-
vs de la educcin los individuos incrementan su productividad y mejoran sus
oportunidades de ingresos para cuando comiencen a trabajar, lo que en trminos
agregados se acaba reflejando, igualmente, en la riqueza y bienestar de la sociedad
correspondiente.
Becker distingue cinco formas de inversin en capital humano: la educacin,
la formacin en el trabajo, el cuidado mdico, la emigracin y la bsqueda de
informacin sobre precios y rentas, actividades todas ellas que, segn esta teora,
mejoran las cualificaciones, el saber o la salud y, por tanto, aumentan las rentas
monetarias o psquicas.
Desde esta perspectiva, la inversin en capital humano puede discurrir por dos
vas: la del sistema educativo formal y la de la formacin en el centro de trabajo.
Por lo que se refiere concretamente a la formacin, Becker distingue entre ge-
nrica y especfica. La primera aporta una serie de cualificaciones susceptibles de
ser utilizadas indistintamente por diversas empresas, mientras que la segunda slo
sera aprovechada por una empresa en concreto, en funcin de su organizacin
del trabajo y tecnologa instalada.
La formacin genrica se caracteriza por su capacidad de aumentar la pro-
ductividad de la persona en cualquier puesto de trabajo que ocupe, por lo que las
empresas tratan de descargar el proceso de aprendizaje en el sistema educativo, lo
que supone socializar los costes de formacin y/o trasladarlos a los trabajadores
o sus familias quienes, por su parte, estaran dispuestos a invertir en su formacin

en la medida que esta contribuir a incrementar su salario futuro.
La formacin especfica es la que se aplica fundamentalmente al proceso pro-
ductivo de la empresa concreta que la disea y proporciona a sus trabajadores,
siendo escasamente generalizable al resto, por lo que asume sus costes al no tener
que compensar el aumento de productividad resultante con aumento de salario
equivalente sino como factor de estabilidad.
Si bien la Teora del Capital Humano mantiene los supuestos bsicos de la
Teora Neoclsica, Becker y sus discpulos de la Escuela de Chicago introdujeron
nuevos factores y enfoques en sus anlisis, lo que contribuy al indudable xito
acadmico de sus investigaciones e, incluso, a la popularizacin acrtica de sus
principales tpicos.
La incorporacin del factor tiempo a sus anlisis y la diferenciacin en ocu-
paciones con niveles diversificados de cualificacin y remuneracin permiti a
los defensores del Capital Humano reformular parcialmente los axiomas neocl-
sicos insostenibles, planteando que la mano de obra no es una simple mercanca
comprable/expulsable en cualquier momento, sino el resultado de un proceso de
inversiones en capital humano que requiere tiempo y adecuacin a los cambios
tecnolgicos y organizativos.
Con todo, el individualismo metodolgico que sigue orientando en gran medida
dicha Teora comporta la descontextualizacin de las estrategias de las personas
y deja fuera de consideracin cualquier tipo de accin colectiva y de regulacin
institucional, elementos que resultan centrales para explicar el funcionamiento de
los modernos mercados de trabajo.
En el marco de la actual crisis econmica y social se han puesto de nuevo en
circulacin algunos de los ms viejos tpicos de la economa neoclsica y la teora
del capital humano, por parte tanto de diferentes think tanks neoliberales6 como
de la propia administracin conservadora de nuestro pas, con objeto de justifi-
car sus reformas laboral (Ley 3/2012) y educativa (LOMCE). Desde tales pers-
pectivas, se considera que los principales obstculos al buen funcionamiento de
los mercados de trabajo seran, en sntesis, los siguientes: a) el intervencionismo
6
Vense, entre otros, los informes del Instituto de Estudios Econmicos, Espaa siglo XXI. En
clave de capital humano (http://www.ieemadrid.es/producto_1064442_espana_siglo_xxi__en_
clave_de_capital_humano.html); de la Fundacin de Estudios de Economa Aplicada (FEDEA):
Talento, esfuerzo y movilidad social, (http://www.fedea.net/meritocracia/pdf/talento-esfuerzo-
movilidad.pdf); Un nuevo marco para las relaciones laborales en Espaa (http://www.fedea.
net/APIE/nuevo-marco-reforma-laboral/nuevo_marco_laboral_v2.pdf), o del Crculo de
Empresarios, Propuestas para el empleo y la competitividad empresarial, http://www.circulo-
deempresarios.org/sites/default/files/publicaciones/2013/09/propuestas_para_el_empleo_y_la_
competitividad_empresarial_septiembre_2013.pdf
institucional de una regulacin laboral excesivamente protectora, as como una

negociacin colectiva centralizada a nivel supraempresarial, en la medida en que
la presin sindical sobre la misma generaliza los incrementos retributivos para
todos los sectores de la economa y a todos los asalariados de forma homognea
con independencia de la evolucin de la productividad; b) la rigidez de la legis-
lacin laboral en materia de modalidades de contratacin y la ineficiencia de los
servicios pblicos de colocacin en la intermediacin entre empresas y trabaja-
dores, y c) los desajustes entre los requerimientos de fuerza cualificada por parte
del sistema productivo y una oferta procedente del sistema educativo que no se
acopla a dicha demanda.
La reforma laboral parece invertir la responsabilidad de la crisis y culpar a
sus vctimas, pues al focalizar las hipotticas soluciones en el abaratamiento del
despido y la reduccin de salarios y garantas, se emite el mensaje de que la causa
del problema radicara en los propios trabajadores y sus derechos, eximiendo de
responsabilidades a una estructura empresarial que no ha completado su mo-
dernizacin, un modelo productivo agotado y una crisis financiera de origen y
desarrollo especulativos.
La falacia se completa apostando por la generalizacin de la temporalidad de
los contratos a prueba como va para superar la segmentacin del mercado de
trabajo, de manera que la dualidad entre fijos y temporales se solucionar por la
va de hacer a todos temporales y precarios, obviando, no obstante, la responsa-
bilidad que pudiera corresponder a la gestin de recursos humanos desarrollada
por las empresas, tradicionalmente orientada a la bsqueda de competitividad va
reduccin de precios y costes laborales, as como a las sucesivas desregulaciones
del mercado de trabajo desarrolladas por los poderes pblicos.
Todas las medidas previstas apuntan en la direccin de romper los equilibrios
en las relaciones laborales, desprotegiendo a los trabajadores debilitando a los
sindicatos y potenciando el poder empresarial, tanto las explcitamente formula-
das (empresarizacin de la negociacin colectiva, control contractual, capacidad
de modificar unilateralmente el salario y las condiciones de trabajo, reduccin de
las garantas legales de los trabajadores en materia de despido individual y EREs
colectivos), como las que implcitamente se derivaran de su aplicacin (miedo, in-
seguridad, lmites a la accin reivindicativa), lo que constituye, en sntesis, la ma-
yor desregulacin e involucin laboral desde la transicin democrtica y amenaza
con dinamitar toda la arquitectura legal, institucional y negocial desarrollada des-
de entonces y que tan decisivamente ha contribuido al desarrollo democrtico, el
crecimiento econmico y la cohesin social en nuestro pas.
En cuanto a la reforma educativa, claramente inspirada por las teoras funcio-
nalistas y del capital humano, resulta complementaria de la laboral, situndose
ambas en el marco del proyecto de contrarreforma conservadora, siendo su orien-
tacin econmicamente mercantilista (subsidiariedad respecto del sistema pro-

ductivo, privatizaciones, aumento de tasas, etc.) y socialmente segregadora, tanto
en los itinerarios formativos (separacin a partir de 4 de la ESO entre enseanzas
acadmicas y profesionales) como en los destinos previsibles de los mismos, entre
un polo de excelencia altamente cualificado y una mayora de trabajadores do-
tados slo de competencias bsicas
Segn la LOMCE, la educacin no se considera tanto un derecho fundamental
que debe ser garantizado por los poderes pblicos sino como un bien que deber
estar especialmente al servicio del sistema productivo, apelando constantemente
a los principios de competitividad y empleabilidad, en detrimento de la igualdad
de oportunidades, la formacin integral de los ciudadanos y la cohesin social.
Finalmente, la seleccin temprana en la secundaria obligatoria provocar una
devaluacin de la Formacin Profesional, poniendo en peligro los avances acumu-
lados en este mbito durante los ltimos aos y sin que la aplicacin mimtica de
modelos de FP dual, importados de otros pases, garantice una mayor inser-
cin laboral el alumnado en el mundo laboral (RD 1529/2012), habida cuenta
de que las posibilidades de empleo no dependen exclusivamente de la formacin
que proporciona el sistema escolar, sino de la oferta laboral que en nuestro pas
est profundamente lastrada tanto por la actual crisis econmica como por las
estrategias polticas y empresariales desreguladoras.
Presentamos a continuacin una breve revisin crtica de la Teora del Capital
Humano para, posteriormente (vase captulo 5) proceder a la evaluacin emp-
rica de dicho paradigma, con especial atencin a las relaciones entre los sistemas
educativo y productivo en nuestro pas, as como de la funcin que en dicho mbi-
to corresponde a la formacin profesional para el empleo, tratando en cada caso
de identificar las fortalezas y debilidades del modelo planteado.
3.2. Una revisin crtica

Las crticas a la Teora del Capital Humano proceden tanto de las confron-
taciones tericas como de las evidencias empricas. En el primer caso, se trata
de enfoques distintos pero complementarios, planteados tanto desde la tradicin
marxista como de la weberiana, de los que seguidamente presentamos una breve
sntesis, mientras que la referencia a los anlisis empricos de las relaciones entre
sistema educativo y productivo se expondr en un apartado posterior.
En el plano terico coinciden en criticar la concepcin instrumentalista del
capital humano, que otorga una atencin preferente y casi exclusiva a los compo-
nentes y efectos econmicos de la educacin, enfatizando su funcin productivis-
ta, olvidando su dimensin humanista y cultural e invisibilizando su contribucin
a la reproduccin social.
Por su parte, los estudios empricos sobre el dualismo y segmentacin del mer-
cado de trabajo, iniciados en los aos setenta del siglo pasado por investigadores
pertenecientes tanto a la corriente institucionalista (Doeringer y Piore) como neo-
marxista (Edwards, Gordon y Reich)7, pusieron en cuestin uno de los dogmas
bsicos de la Teora del Capital Humano que, en el marco del paradigma neocl-
sico, define al mercado de trabajo como abierto y en competencia perfecta.
3.2.1. Teora de la segmentacin

Los estudios realizados en el marco de la Teora de la segmentacin identifica-
ron la tendencia creciente hacia el dualismo y fragmentacin de los mercados de
trabajo modernos. Por una parte, el segmento primario se caracteriza por englo-
bar las situaciones de empleo ms estables correspondientes al ncleo central de
las empresas, con capacidad de negociacin, salarios medio-altos, buenas condi-
ciones laborales, posibilidades de promocin y normas formalizadas de organiza-
cin del trabajo. En su interior se produce una nueva divisin entre un segmento
primario independiente con puestos de trabajo de mayor cualificacin, contenido,
autonoma y remuneracin, y un segmento primario dependiente con puestos es-
tables de menor cualificacin, tareas ms rutinarias y subordinadas.
Por otra parte, el segmento secundario se define por la inestabilidad del em-
pleo, resultado de las estrategias de externalizacin de las empresas que configu-
ran empleos con bajos niveles de cualificacin, peores condiciones de trabajo, sa-
larios inferiores y una gestin laboral discrecional, con escasas normas formales y
poca capacidad de negociacin colectiva. En este segmento se incluira, asimismo,
el empleo sumergido, en el que todos los indicadores alcanzan sus mayores niveles
de precariedad y desproteccin.
Entre los dos grandes segmentos del mercado de trabajo operan mecanismos
de cierre que reducen considerablemente la movilidad entre ambos, tales como el
autoreclutamiento, los factores de reproduccin clasista del sistema educativo, las
polticas pblicas reguladoras de la contratacin, los prejuicios sociales, etc., ele-
mentos todos ellos que relacionan el mercado de trabajo con la estructura social.
As pues, la configuracin del mercado de trabajo no puede definirse como
natural y autorregulada, regida exclusivamente por mecanismos econmicos, tal
y como plantea la Teora del Capital Humano sino histrica y socialmente deter-
minada, as como sometida a la influencia reguladora de diversas normas, valores
e instituciones, tanto legales como derivadas de la intervencin de los agentes
7
Una sntesis de dichos estudios puede consultarse en la excelente compilacin de Toharia,
publicada en 1983 por Alianza Editorial con el ttulo de El mercado de trabajo: Teoras y apli-
caciones.
polticos y sociales, lo que obliga asimismo a poner en cuestin la funcin de le-

gitimacin ideolgica del statu quo desempeada por dicho paradigma terico y
los modelos de gestin econmica, poltica y educativa que inspira.
A partir de estas consideraciones generales, el anlisis concreto de los procesos
de adquisicin y desarrollo de la formacin y las cualificaciones no puede redu-
cirse a la lgica estricta de la racionalidad econmica, como con reiterado reduc-
cionismo mantienen los estudios y propuestas adscritos a la corriente del Capital
Humano, sino que estn influidos por lgicas y variables sociales diversas e inter-
conectadas, desde las de tipo poltico-institucional hasta las de carcter cultural,
pasando por las estrictamente socio-demogrficas y ocupacionales, de manera
que la relacin entre nivel educativo e ingresos salariales no se explica exclusi-
vamente por el aumento de la productividad que genera la formacin, sino que
influyen otras variables como la clase social, el sexo, la edad, etc., que al no estar
correlacionadas con la cantidad de educacin recibida introducen un sesgo en
los coeficientes entre educacin, situacin laboral e ingresos, existiendo asimismo
una amplia dispersin de categoras ocupacionales y salarios entre trabajadores
con igual formacin, segn las distintas ramas de la produccin, regiones, tamao
de empresa, modelos de relaciones laborales, etc., tal y como tendremos ocasin
de analizar ms adelante.
3.2.2. Teora de la reproduccin

Por otra parte, a finales de la dcada de los sesenta surge una nueva rplica al
enfoque funcionalista de la educacin conocida como teora de la reproduccin
para la que la formacin propiciada por el sistema educativo tiene como finalidad
la transmisin de los valores, la cultura, los hbitos, las formas de comportamien-
to, las jerarquas y desigualdades sociales, en definitiva la reproduccin de las
relaciones sociales de dominacin.
Segn dicho anlisis, cuyo principal representante sera el socilogo francs
Pierre Bourdieu, el sistema educativo se caracterizara por una igualdad (formal)
de acceso y desigualdad (real) en el logro, legitimando con el fracaso escolar y los
diferentes niveles educativos alcanzados la seleccin y estratificacin social.
Desde posiciones similares, Bowles y Gintis consideran que la estructura actual
del sistema educativo responde a las exigencias de producir contingentes de fuer-
za de trabajo especializada, de legitimar la perspectiva tcnico-meritocrtica, de
reforzar la fragmentacin de los trabajadores en grupos de status estratificados,
as como de habituar a los jvenes a las relaciones sociales de dominio y subordi-
nacin del sistema econmico.
Dichos autores rechazan la Teora del Capital Humano por engaosa como
entramado para la investigacin y como gua de poltica (Bowles y Gintis,
1983:116), y por hacer desaparecer al trabajo como categora explicativa, absor-

bido por el concepto de capital, hasta el punto de considerar a los trabajadores
como capitalistas, en una perversa inversin del viejo aforismo del Marx joven,
segn el cual el capital es trabajo acumulado, es decir, trabajo que ha sido reali-
zado en el pasado, producto objetivado de fases anteriores del proceso productivo
que se convierte en capital a travs de su apropiacin por parte del empresario.
Segn Bowles y Gintis, se trata de un intencionada confusin de significados
del vocablo capital, puesto que el concepto de capitalista incluye la propiedad y
control de los medios de produccin, cuya posesin no confiere el supuesto capi-
tal humano. En consecuencia, desaparecen los condicionantes sociales del trabajo
y la educacin, cuyo funcionamiento y relaciones son analizados slo atendiendo
a la decisin independiente de los individuos.
La Teora del Capital Humano incurre, pues, en la falacia de considerar como
capital la mercanca fuerza de trabajo. Segn Marx, el capital es la mercanca que
a) se reproduce como mercanca, b) genera un valor y c) reproduce la relacin de
su gnesis. En el caso de la fuerza de trabajo, se reproducira como una mercanca
(con el intercambio de fuerza de trabajo por salario y este por vveres, ropa, etc.),
pero no tendra las caractersticas b) y c). Incluso desde una perspectiva econmi-
ca la teora del capital humano supone aceptar que el sistema educativo es inefi-
ciente respecto a la valorizacin del capital de una gran parte de los estudiantes,
desde el llamado fracaso escolar por abajo a la sobrecualificacin por arriba
(Hernndez et al., 2003:568).
Aceptar la funcin de reproduccin social de las instituciones educativas supo-
ne impugnar la idea reduccionista de correspondencia entre educacin y empleo
planteada por la Teora del Capital Humano. En efecto, no habra tal correspon-
dencia o conectividad porque el papel social de la educacin supone el desarrollo
de una doble funcin, la de formar a trabajadores y ciudadanos, lo que supone el
despliegue en cada caso de competencias y principios diferentes, cuando no con-
flictivos (Khler y Martin, 2005:353).
3.2.3. Teora credencialista

Por otra parte, desde la perspectiva neoweberiana surge, a finales de la dca-
da de los setenta, otra corriente crtica del modelo de capital humano conocida
como teora credencialista cuya finalidad es tratar de explicar los problemas de
la expansin del sistema educativo y sus resultados: sobreeducacin frente a una
determinada divisin del trabajo que no permite aprovechar los recursos supues-
tamente aportados por los oferentes de trabajo.
La respuesta a estos problemas consiste en sealar la autonoma relativa del
sistema educativo, cuya expansin se explica como consecuencia de la conflictivi-
dad entre los distintos grupos sociales que tratan de adquirir credenciales para
fortalecer su posicin y estatus ocupacional.
Los credencialistas (Collins, Arrow, Spence) ponen en tela de juicio la idea de
que la educacin incrementa la productividad en el trabajo, contradiciendo el
supuesto funcionalista de que los egresados del sistema educativo se distribuyen
en diferentes ocupaciones en funcin de sus mritos acadmicos y productividad
potencial. Por el contrario, los analistas adscritos a esta teora consideran que los
ttulos educativos son credenciales que certifican la pertenencia a determinados
grupos de estatus, por lo que el logro ocupacional, especialmente en sus niveles
ms altos, est gobernado por los grupos dominantes de estatus que controlan y
limitan el acceso a sus posiciones privilegiadas.
3.2.4. Teora de la sealizacin

Prximo a este enfoque se sita, finalmente, la teora de la sealizacin segn
la cual el sistema educativo cumple una importante funcin de filtro ante la falta
de informacin con la que se encuentra el demandante de trabajo (la empresa),
ya que pone de manifiesto una serie de cualidades y aptitudes de los individuos
que pueden ser determinantes para su rendimiento laboral futuro y que operan
como seales y/o etiquetas para su seleccin. En consecuencia, los empleadores
utilizaran el nivel de estudios como un indicador del potencial de aprendizaje y
adaptabilidad de los candidatos a un puesto de trabajo.
Aunque partiendo del mismo paradigma neoclsico que la del capital humano,
la teora de la sealizacin se diferencia de esta en que es un enfoque de demanda
y no de oferta de trabajo.
Una importante implicacin de esta teora es que la capacidad de emitir seales
de los ttulos educativos disminuye conforme aumenta el nmero de egresados
con un determinado nivel, de manera que cuando un ttulo se generaliza, su poder
discriminante como seal se devala, lo que introduce una significativa diferen-
cia con lo planteado por la teora del capital humano. Frente al valor absoluto
de los ttulos de estudios (a ms educacin corresponde mayor productividad y
rendimiento salarial en el mercado de trabajo), la teora de las seales considera
relativo el valor de la educacin: lo que cuenta no es cunta educacin tiene un
candidato, sino cunta ms con respecto a los que compiten para el puesto de
trabajo.
Se trata, en definitiva, de enfoques tericos diferentes pero coincidentes en
valorar la educacin como un importante factor de promocin social, lo que,
por lo dems, han reconocido los ciudadanos de las sociedades avanzadas y no
slo las teoras sociolgicas y econmicas, disparando en las ltimas dcadas la
demanda de niveles cada vez mayores de formacin por parte de una ciudadana
muy consciente de sus intereses. La respuesta a esa demanda creciente ha sido, por
una parte, el fomento pblico de la educacin formal y su conversin en materia
de poltica de bienestar y, por otra, el desarrollo de programas de formacin para
el empleo por parte de los agentes sociales y su incorporacin a las estrategias de
gestin empresarial y relaciones laborales.
Con todo, la Teora del Capital Humano mantiene, pese a sus contradicciones
y crticas, una notable influencia en el discurso dominante sobre las estrategias de
desarrollo econmico y creacin de empleo, tanto en el rea acadmica como en
las de decisin poltica o gestin empresarial, habiendo generado un aparato con-
ceptual y lxico propios (capital y recursos humanos, empleabilidad, inversin,
rendimiento, desajustes formacin/empleo, etc.), de apariencia formal tcnica y
neutra pero contenido sustantivo fuertemente ideolgico y clasista, cuyo uso acr-
tico contamina incluso los anlisis alternativos.
4. BIBLIOGRAFA
Becker, G. (1983) El capital humano. Madrid: Alianza Editorial.
Bourdieu, P, (2000) Poder, derecho y clases sociales, Barcelona: Descle.
Bowles, S. y Gintis, H. (1983) El problema de la teora del capital humano. Una crtica marxista,
en L. Toharia (comp.) El mercado de trabajo: Teoras y aplicaciones. Madrid: Alianza Editorial,
pp.. 115-127.
Castillo, JJ. (1990) Las nuevas formas de organizacin del trabajo, Madrid: Ministerio de Trabajo.
Coriat, B. (1992) Pensar al revs: trabajo y organizacin en la empresa japonesa. Madrid: Siglo XXI.
Daz-Salazar, R. (2003) Trabajadores precarios. El proletariado del siglo XXI. Madrid: HOAC.
Fernndez, A. (2000) Democracia en la empresa, Madrid: HOAC.
Gorz, A. (1977) Crtica de la divisin del trabajo. Barcelona: Laia.
Hernndez, F.J. et al. (2003) Teoras sobre sociedad y educacin. Valencia: Tirant lo Blanch.
Khler, H. y Martin, A. (2005) Manual de la sociologa del trabajo y de las relaciones laborales.
Madrid: Delta Publicaciones.
Lacalle, D. (2006) La clase obrera en Espaa: Continuidades, transformaciones, cambios. Barcelo-
na: El Viejo Topo.
Lahera, A. (2005) Enriquecer el factor humano: paradigmas organizativos y trabajo en grupo. Bar-
celona: El Viejo Topo.
Linhart, R. (1980) De cadenas y de hombres. Mxico: Siglo XXI.
Mayo, E. (1977) Problemas sociales de una civilizacin industrial. Buenos Aires: Nueva Visin.
Nova, P. y Lpez, P (2012) Trabajo y transformaciones productivas en la Comunidad de Madrid,
en La Realidad Social de Madrid: una perspectiva sociolgica, pp. 285-311, Madrid: Fragua.
Paniagua, JA. (1999) la calidad total: nuevas formas de nombrar al taylorismo en Rev. Sociologa
del Trabajo, n 37, pp.41-58, Madrid: Siglo XXI.
Pinilla, J. (2011) Efectos contrapuestos de la flexibilidad. El caso de los teletrabajadores europeos
en Rev. Abaco, n 67, pp. 39-48.
Rifkin, J. (2007) El fin del trabajo: nuevas tecnologas contra puestos de trabajo; el nacimiento de
una nueva era. Barcelona: Paidos.
Sennet, R. (2000) La corrosin del carcter. Las consecuencias personales del trabajo en el nuevo
capitalismo. Madrid: Argumentos.
Schultz, T.W. (1985) Invirtiendo en la gente. Barcelona: Ariel.
Toharia, L. (comp.) (1983) El mercado de trabajo: Teoras y aplicaciones. Madrid: Alianza Editorial.
Weber, M. (1994) Sociologa del Trabajo Industrial. Madrid: Trotta.
Captulo 2
Las condiciones de trabajo
Pilar Nova Melle
SUMARIO: 1. INTRODUCCIN. 2. LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y LOS FACTORES DE

RIESGO. 2.1. Las condiciones de seguridad. 2.2. El medio ambiente fsico de trabajo. 2.3. Los
contaminantes qumicos y biolgicos. 2.4. La carga de trabajo. 2.5. La organizacin del trabajo. 3.
SITUACIONES ACTUALES RELACIONADAS CON LAS CONDICIONES DE TRABAJO. 3.1. Acoso
y violencia en el trabajo. 3.2. Conciliacin de la vida laboral y familiar. 4. BIBLIOGRAFA.
1. INTRODUCCIN
La realizacin de cualquier actividad entraa un riesgo, si se trata de una acti-
vidad laboral ese riesgo se incrementa debido a la multitud de factores que con-
curren en el puesto de trabajo y en la tarea; muchos de ellos nocivos para la
seguridad y salud del trabajador. Las caractersticas generales del lugar donde se
desarrolla la actividad, los equipos de trabajo, los productos utilizados, la organi-
zacin de la jornada y los aspectos psicosociales, por un lado, y las caractersticas
fsicas y psquicas del trabajador, adems el nivel de formacin requerida para el
desempeo de la tarea concreta, por otro lado, constituyen un conjunto que de-
termina la calidad de vida laboral. Conocer y valorar las condiciones de trabajo
es el objetivo principal conducente a evitar que los riesgos, siempre presentes, se
materialicen.
2. LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y LOS FACTORES DE RIESGO

Por Condiciones de Trabajo se entiende, siguiendo la definicin de la Real Aca-
demia Espaola de la Lengua; la calidad o circunstancias con que se hace algo
en el caso que nos ocupa el trabajo. Las condiciones de trabajo constituyen un
amplio conjunto de factores y variables que determinan la calidad de vida en el
trabajo. Castillo y Prieto1 definen las condiciones de trabajo como todo aquello
que es y gira en torno al trabajo desde el punto de vista de la incidencia en las
1
CASTILLO, JJ. Y PRIETO, C.: Condiciones de trabajo: un enfoque renovador de la sociologa
del trabajo. Centro de Investigaciones Sociolgicas, Madrid, 1983.
52 Pilar Nova Melle
personas que trabajan. En la realizacin de la actividad laboral se produce una

exposicin al riesgo, es decir, a la posibilidad que se desencadene un accidente
(accidente de trabajo) o se contraiga una enfermedad (enfermedad laboral o pro-
fesional). En ambos casos reconocida y regulada por ley. El conjunto de desen-
cadenantes de accidente o enfermedad se denominan Factores de Riesgo y estn
agrupados en cinco grupos. 36
Fig. 1 Factores de Riesgo Figura 1 Factores de Riesgo
Grupo 1 Las condiciones

Grupo 1 de seguridad Las condiciones de seguridad
Grupo 2 Medio ambiente fsico de trabajo
Grupo 2 Medio ambiente fsico de trabajo
Grupo 3 Los contaminantes qumicos y biolgicos
Grupo 3 Grupo
Los 4
contaminantes qumicos y La carga de trabajo
biolgicos
Grupo 5 La organizacin del trabajo
Grupo 4 La carga de trabajo
Grupo 5 La organizacin del trabajo

2.1. Las condiciones de seguridad
Las condiciones de seguridad agrupan un conjunto de tcnicas cuyo objetivo
es mejorar las condiciones
2.1. LAS CONDICIONES de trabajo eliminando los riesgos de daos materiales y
DE SEGURIDAD
Las condiciones de seguridad agrupan un conjunto de tcnicas cuyo objetivo es mejorar las condiciones de
trabajo eliminando los riesgos de daos materiales y lesiones personales, es decir aquello susceptible de
Las condiciones de trabajo 53
lesiones personales, es decir aquello susceptible de producir accidentes de trabajo,

identificando en primer lugar las causas para evitarlas o minimizarlas.
Fig. 2 Condiciones de Seguridad 37
En las condiciones de seguridad se incluye el estudio de:

2.1.1- Las mquinas y equipos. Estos difieren notablemente de una actividad
a otra, como norma general engendran riesgo los elementos mviles y el material
con el que se trabaja. En el primer caso se pueden producir golpes, cortes, atrapa-
mientos, etc. En cuanto a los materiales pueden ser proyectados como esquirlas,
virutas, etc.
2.1.2- Las herramientas. Pueden ser manuales o accionadas por motor. Las
herramientas manuales a su vez se dividen en: herramientas de corte; martillos,
cinceles, etc. Herramientas con borde filoso; cuchillos. hachas, etc. Herramientas
de corte; alicates, tenazas, tijeras, etc. Herramientas de torsin; destornilladores,
llaves, etc. Los riesgos ms frecuentes son los golpes, los cortes y los esguinces.
Mientras que las herramientas a motor son los martillos neumticos, las taladra-
doras, las motosierras, etc. Entre los principales riesgos est el contacto elctrico,
producido por un deficiente aislamiento entre las partes en tensin y la carcasa.
Es importante que este tipo de medios de trabajo se doten de doble aislamiento.
Adems hay que aadir el resto de los riesgos de las herramientas manuales.
2.1.3- Los espacios de trabajo. El rea de trabajo debe estar diseada en cuanto
a medidas de espacio, altura y zonas de paso en funcin del trabajo que se va a de-
sarrollar en dicha rea. A veces, un local cambia de actividad y su diseo puede no
adaptarse a la nueva actividad porque no fue pensado para la misma, esto es un
factor de riesgo. Como regla general los locales de trabajo tendrn una superficie
54 Pilar Nova Melle
de 2 m2 por trabajador y una altura de 3 mts, en oficinas y comercios puede ser de

2,5 mts. En cualquier caso tendrn 10 m3 por trabajador. Los pasillos sern como
mnimo de 1,20 mts. La distancia entre mquinas ser como mnimo de 0,80 mts.
2.1.4- La manipulacin y el transporte. En un gran nmero de actividades se
realizan tareas de manipulacin y transporte de objetos, donde el trabajador se
sirve de equipos de manutencin mecnica como gras, puentes-gra, cintas, tor-
nillo sin fin, carretillas mecnicas, etc. Todos estos elementos de trabajo conllevan
riesgos en su uso; atrapamientos, cadas, choques y vuelcos del vehculo o de la
carga, etc.
2.1.5- La electricidad. La electricidad est presente en la prctica totalidad de
los trabajos, adems de en la vida cotidiana, es algo tan comn en nuestra vida
que a veces no se percibe el riesgo. La consecuencia de la falta de seguridad en
una tarea con electricidad puede ser la muerte. Dada su extrema peligrosidad al
trabajar en instalaciones elctricas hay que: A) cortar todas las fuentes en tensin.
B) bloquear los aparatos de corte. C) poner a tierra y en cortocircuito todas las
posibles fuentes de tensin. D) delimitar y sealizar la zona de trabajo.
2.1.6- Los incendios. Para que un fuego se inicie es necesario que coincidan en
tiempo y lugar:
combustible: toda sustancia capaz de arder. Puede ser slida, liquida o ga-
seosa.
comburente: el comburente normal es el aire, contiene un 21% de oxigeno.
calor: para que un fuego se produzca necesita un foco de calor, por ejemplo;
chispas.
Para prevenir un incendio basta con eliminar alguno de los tres factores sea-
lados.
2.1.7- Almacenamiento. Los almacenes se deben ubicar siguiendo el proceso
productivo:
ALMACN DE MATERIAS PRIMAS PROCESO PRODUCTIVO
ALMACN DE PRODUCTOS ACABADOS,
as se evita entrecruzamientos de materiales y personas. La segunda cuestin
a tener en cuenta una vez bien ubicado el almacn es la colocacin de lo almace-
nado. Como norma general los objetos se almacenan en sentido vertical sobre el
nivel del suelo de manera compensada. Los objetos pesados no se apoyarn en
paredes estructurales. No se superar la carga de seguridad. Los objetos que pue-
dan rodar irn calzados. No se apilarn objetos que sobresalgan.
2.1.8- La sealizacin. Es la tcnica que suministra una indicacin relativa a la
seguridad de las personas y/o los bienes. Las seales de seguridad son una com-
39
2.1.8- La sealizacin. Es la tcnica que suministra una indicacin relativa a la seguridad de las
binacin
personasdey/ouna forma
los bienes. Las geomtrica, unson
seales de seguridad color (color dedeseguridad)
una combinacin y un smbolo
una forma geomtrica, un o
pictograma.
color (color de seguridad) y un smbolo o pictograma.
CLASE CLASE DEDESEALES: prohibicin,

SEALES: prohibicin, obligacin,
obligacin, advertencia,
advertencia, salvamento, salvamento,
indicacin y adicional indi-
o auxiliar.
cacin sta ltima o
y adicional contiene exclusivamente
auxiliar. texto y se
sta ltima usa conjuntamente
contiene con una de las seales
exclusivamente textodey se usa
seguridad mencionadas.
conjuntamente con una de las seales de seguridad mencionadas.
Fig. 3 Color de seguridad: significado y aplicacin.
Fig. 3 Color de seguridad: significado y aplicacin
COLOR SIGNIFICADO APLICACIN
COLOR SIGNIFICADO APLICACIN
Prohibicin, parada,parada,
Prohibicin, lucha contra
lucha contra Seales de parada
Seales de yparada y de
ROJO
ROJO incendios
incendios de prohibicin
prohibicin
Atencin,
AMARILLO
AMARILLO Atencin, zona de peligro Sealizacin de riesgo de riesgo
Sealizacin
zona de peligro
Primeros auxilios, Sealizacin

Sealizacin de de salidas de
VERDE
VERDE Primeros auxilios, zona de seguridad
zona de seguridad salidas de socorro
socorro
Obligacin, indicaciones Obligacin
Obligacin de usar de usar
AZUL
AZUL Obligacin,
indicaciones proteccin
proteccin personal personal
2.2. Medio ambiente

2.2. MEDIO fsicoFSICO
AMBIENTE de trabajo
DE TRABAJO
Todo trabajo se desarrolla necesariamente en un medio ambiente fsico. Ese

espacio Todo
puede verse amenazado por ciertos contaminantes en mayor o menor me-
trabajo se desarrolla necesariamente en un medio ambiente fsico. Ese espacio puede verse
dida,amenazado
influirnpor negativamente
ciertos contaminantes en la salud
en mayor demedida,
o menor la persona
influirnque trabajaenylaen
negativamente el mismo
salud
trabajo y su producto.
de la persona Los
que trabaja y en contaminantes
el mismo fsicos
trabajo y su producto. son:
Los contaminantes fsicos son:
Fig. Fig.
4 Medio ambiente
4 Medio fsico fsico
ambiente de trabajo
de trabajo
56 Pilar Nova Melle
2.1.1- El ruido. Es necesario diferenciar sonido de ruido. Un sonido es una

sensacin auditiva que tiene por origen una onda acstica que proviene de una
vibracin, un sonido en general no es molesto. Un ruido es un sonido no deseado
y molesto que dificulta lo que estamos haciendo. Los ruidos pueden causar daos
fsicos en las personas (hipoacusia) si se mantiene un nivel elevado de decibelios
de manera ininterrumpida durante la jornada laboral. El ruido adems produce
aumento del ritmo cardiaco, aceleracin del ritmo respiratorio, reduccin de la
actividad cerebral con la consiguiente disminucin de la atencin, etc. La calidad
y el rendimiento de un trabajador expuesto a ruido se ve afectado porque provoca
una disminucin en la atencin si se requiere concentracin, rapidez o destreza,
realiza un esfuerzo extra para la realizacin de su trabajo, por tanto tendr ms
fatiga y mayor gasto nervioso.
2.2.2- Las vibraciones. Una vibracin es una oscilacin de partculas alrededor
de un punto en un medio fsico. Se clasifican en baja frecuencia y alta frecuencia.
Las vibraciones de baja frecuencia estn presentes en las mquinas en movimien-
to; autobuses, tractores, trenes, etc. Tienen como consecuencia un retardo en los
tiempos de reaccin y afectan al sistema nervioso y al odo interno. Mientras que
las vibraciones de alta frecuencia las producen herramientas vibrantes como mar-
tillos neumticos, pulidoras, etc. Las consecuencias para la salud son: problemas
de huesos, articulaciones y problemas vasomotores (sensacin de dedo muerto).
2.2.3- La iluminacin. La iluminacin es una necesidad en cualquier actividad
que se desarrolle. La iluminacin es un factor de calidad de vida, si bien a veces
no se presta la atencin que requiere debido a que el ojo humano es capaz de
adaptarse a condiciones inadecuadas de iluminacin. Si estas condiciones perdu-
ran en el tiempo las consecuencias son: para el trabajador irritacin y cansancio
ocular, dolor de cabeza y fatiga. Para el trabajo errores, adems contribuye a que
se produzcan accidentes. La iluminacin del puesto de trabajo debe estar adapta-
da: A) a los requerimientos de cada persona, teniendo en cuenta la edad, ya que la
capacidad del ojo se deteriora con la edad. B) es preferible la iluminacin natural
sobre la artificial. C) el tipo de tarea que se realiza, son muy diferentes las necesi-
dades lumnicas por ejemplo; de un trabajo de reparacin de relojes a las de carga
y descarga de mercancas.
2.2.4- Condiciones termohigrometricas. El confort trmico depende de una
serie de variables que implican al medio, al trabajador y a la tarea: temperatura y
humedad del aire, temperatura de paredes y objetos, tipo de indumentaria y tipo
de actividad (fsica o sedentaria). Ante estas variables el organismo posee un me-
canismo de autoregulacin, de tal manera que la temperatura del trabajador sea
constante. No obstante cuando en el medio hay un exceso o un defecto de tempe-
ratura se produce lo que se denomina estrs trmico, la realizacin de la tarea en
estas condiciones conlleva un mayor esfuerzo por parte del trabajador, disminuye
la destreza manual e intelectual, la rapidez, la atencin, aumenta la fatiga y dismi-

nuye la calidad del trabajo realizado.
2.2.5- Las radiaciones. Una de las formas de presentarse y transmitirse la ener-
ga es a travs de las radiaciones. Pueden ser radiaciones no ionizantes, presentes
en puestos de trabajo de telecomunicaciones, laboratorios, soldadura autgena,
vidrieras, artes grficas, fotografa, esterilizacin, medicina, etc. Los efectos que
producen por exposicin varan segn la intensidad, el tiempo de exposicin, las
condiciones de absorcin del local y el equipo de trabajo. El riesgo mayor es de
quemaduras y lesiones oculares (cataratas, conjuntivitis). Las radiaciones ionizan-
tes pueden provenir de equipos como rayos x o de centrales nucleares. Los efectos
para las personas expuestas, en funcin de la dosis recibida, son: quemaduras,
41
vmitos, hemorragias, alteracin celular, etc.
2.3. LOS CONTAMINANTES QUMICOS Y BIOLGICOS
2.3. Los contaminantes qumicos y biolgicos

Fig. 5 Contaminantes
Fig. 5 Contaminantes
Las sustancias qumicas y los organismos vivos presentes en ciertas actividades

Las sustancias qumicas y los organismos vivos presentes en ciertas actividades pueden generar
pueden generar
daos para daos
la salud para laLossalud
del trabajador. del trabajador.
contaminantes Losvarias
qumicos tienen contaminantes
vas de entrada qumicos
al
tienen varias vas de entrada al organismo; va respiratoria,
organismo; va respiratoria, drmica, digestiva y parenteral. Una vez en el organismo drmica, digestiva y
se pueden
parenteral. Una de
distribuir a travs vez en elpor
la sangre organismo
todo el cuerposeafectando
pueden distribuir
a los rganos queaposeen
travs de defensas
menos la sangre por
todo el cuerpo afectando a los rganos que poseen menos defensas o con
o que son ms sensibles a su accin txica. Los contaminantes biolgicos son organismos queunson ms
determinado ciclo de vida y con unos procesos de reproduccin y crecimiento que al penetrar en el ser
sensibles a su accin txica. Los contaminantes biolgicos son organismos con
humano generan enfermedades infecciosas entre las actividades expuestas a este riesgo se encuentran:
un los
determinado ciclo
laboratorios, los de vida
hospitales, y con deunos
la recogida procesos
basura, la cra dede reproduccin
animales, y crecimiento
el procesamiento de
quealimentos,
al penetrar
etc. en el ser humano generan enfermedades infecciosas entre las ac-
tividades expuestas a este riesgo se encuentran: los laboratorios, los hospitales, la
2.4. LA CARGA DE TRABAJO
recogida de basura, la cra de animales, el procesamiento de alimentos, etc.
El trabajo como actividad transformadora requiere un esfuerzo tanto fsico como mental. En
cuanto a los requerimientos fsicos son cada vez menores puesto que la tecnologa, aplicada a los
instrumentos y procesos de trabajo, ha liberado al trabajador de muchas actividades. En paralelo esa
2.4. La carga de trabajo
misma tecnologa aplicada ha dado lugar a otras formas de trabajo que requieren gran atencin. Se
define la carga de trabajo como el conjunto de requerimientos psicofsicos a los que est sometido un
El trabajo como actividad transformadora requiere un esfuerzo tanto fsico
trabajador en su jornada de trabajo. En relacin a la carga de trabajo se encuentra el concepto fatiga.
como mental.
La fatiga En cuanto
es definida a los requerimientos
como la disminucin fsicos
de la capacidad fsica sondecada
y mental vez menores
una persona despus de puesto
la realizacin de un trabajo durante un tiempo determinado. Al igual que la carga de trabajo la fatiga
puede ser fsica y mental.
58 Pilar Nova Melle
que la tecnologa, aplicada a los instrumentos y procesos de trabajo, ha liberado

al trabajador de muchas actividades. En paralelo esa misma tecnologa aplicada
ha dado lugar a otras formas de trabajo que requieren gran atencin. Se define la
carga de trabajo como el conjunto de requerimientos psicofsicos a los que est
sometido un trabajador en su jornada de trabajo. En relacin a la carga de trabajo
se encuentra el concepto fatiga. La fatiga es definida como la disminucin de la
capacidad fsica y mental de una persona despus de la realizacin de un trabajo
durante un tiempo determinado. Al igual que la carga de trabajo la fatiga puede
ser fsica y mental.
42
Fig. 6 Carga de trabajo
2.4.1- La carga fsica
La carga fsica viene dada por los esfuerzos musculares. La fuerza mxima que se desarrolla con
2.4.1. La carga
los msculos fsica
depende de la edad, el gnero, la constitucin fsica y el grado de entrenamiento. En el
esfuerzo fsico se consume una cantidad de energa y el ritmo respiratorio y cardiaco aumenta. Estos
La carga fsica viene dada por los esfuerzos musculares. La fuerza mxima
factores determinan el nivel de penosidad de una tarea.
que se desarrolla con los msculos depende de la edad, el gnero, la constitucin
fsica yEnelrelacin
grado conde
el consumo de energa enEn
entrenamiento. el trabajo se puede fsico
el esfuerzo establecer
seaconsume
travs del consumo de
una cantidad
caloras, se denomina metabolismo de trabajo. Es un metabolismo diferente al basal o al
de energa y el ritmo respiratorio y cardiaco aumenta. Estos factores determinan
extraprofesional y depende del tipo de trabajo realizado; ligero, moderado, penoso muy penoso.
el nivel de penosidad de una tarea.
Otros elementos que determinan la carga fsica son:
En relacin con el consumo de energa en el trabajo se puede establecer a travs
del consumo
La posturade decaloras, se trabajo,
trabajo. Todo denominapara sumetabolismo deuna
realizacin, requiere trabajo. Es un metabolis-
postura determinada. El
momantenimiento
diferente de al una
basal o al
postura extraprofesional
inadecuada o forzada es unayexigencia
depende del tipo
adicional de trabajo
al esfuerzo realiza-
exigido por
do;la ligero,
tarea; el trabajo resultarpenoso
moderado, ms desagradable, a corto plazo aparecer fatiga, pero a medio o largo
muy penoso.
plazo las consecuencias sern ms graves como; contracturas musculares, desviacin de columna, etc.
Otros elementos que determinan la carga fsica son:
La manipulacin de cargas. La manipulacin manual de cargas es una tarea muy frecuente en
La postura
muchos sectoresde
de trabajo. Todo trabajo,
actividad; agricultura, industria,para su sanitario
el sector realizacin, requiere
o los servicios. unadel
Se trata postura
determinada.
esfuerzo humano aplicado a personas u objetos para moverlos o colocarlos en su posicin definitiva. exi-
El mantenimiento de una postura inadecuada o forzada es una
El esfuerzo humano acta tanto de forma directa (levantamiento, colocacin) como indirecta (empuje,
traccin, desplazamiento). Tambin se incluye el transportar o mantener la carga alzada.
A modo de indicacin general, el peso mximo que se recomienda no sobrepasar es de 25 kg. Si

la poblacin expuesta son mujeres, trabajadores jvenes o mayores, o si se quiere proteger a la
gencia adicional al esfuerzo exigido por la tarea; el trabajo resultar ms desagra-

dable, a corto plazo aparecer fatiga, pero a medio o largo plazo las consecuen-
cias sern ms graves como; contracturas musculares, desviacin de columna, etc.
La manipulacin de cargas. La manipulacin manual de cargas es una tarea
muy frecuente en muchos sectores de actividad; agricultura, industria, el sector
sanitario o los servicios. Se trata del esfuerzo humano aplicado a personas u ob-
jetos para moverlos o colocarlos en su posicin definitiva. El esfuerzo humano
acta tanto de forma directa (levantamiento, colocacin) como indirecta (empuje,
traccin, desplazamiento). Tambin se incluye el transportar o mantener la carga
alzada.
A modo de indicacin general, el peso mximo que se recomienda no sobrepa-
sar es de 25 kg. Si la poblacin expuesta son mujeres, trabajadores jvenes o ma-
yores, o si se quiere proteger a la mayora de la poblacin, no se deberan manejar
cargas superiores a 15 kg.
La manipulacin manual de cargas entraa riesgos, en particular dorsolum-
bares. Las dolencias derivadas ms frecuentes son; sobreesfuerzos, lumbalgias,
hernia discal e inguinal, etc.
2.4.2. La carga mental

La carga mental es el resultado de la inadecuacin producida entre las exigen-
cias del puesto de trabajo y la capacidad de respuesta del trabajador, capacidad
tanto psicolgica como fisiolgica. Cuando las exigencias del trabajo son cada vez
mayores, ms diversas, ms rpidas y no se tiene en cuenta que entre las carac-
tersticas del trabajador se incluyen tambin sus limitaciones, la aparicin de la
carga mental es un hecho inevitable.
Ahora bien, la carga mental no slo es producida por las exigencias del puesto
de trabajo y el mayor rendimiento para ser competitivo y alcanzar los objetivos
establecidos, se produce tambin en relacin al entorno de trabajo. Por ejemplo,
cuando un trabajador desarrolla su actividad sometido a acoso psicolgico, cuan-
do encontrndose en plenas facultades fsicas y mentales, con un gran potencial
y experiencia acumulada que aportar a la empresa, no se le incluye en un plan
de carrera, cuando se prevn cambios en la organizacin y sta no informa a los
afectados, etc. Son pues muchas las potenciales situaciones generativas de carga
mental.
Por tanto las exigencias del trabajo o del puesto de trabajo no se pueden ana-
lizar aisladamente, puesto que estn estrechamente vinculadas a otros muchos
factores.
60 Pilar Nova Melle
No obstante, para su estudio se puede comenzar a abordar el problema por el

puesto de trabajo. El contenido del trabajo, debe ser conocido por el trabajador
y adems debe ser capaz de realizarlo. Si no es as, la Direccin de Recursos Hu-
manos ha procedido a una mala ubicacin del trabajador en el puesto de trabajo.
En toda situacin laboral est presente: un contenido en la tarea a realizar;
puede ser ms compleja o ms sencilla. Esta actividad se desarrolla en un medio
ambiente fsico concreto; puede ser nocivo o adecuado. A su vez se acta bajo 44
unas directrices organizativas; pueden ser democrticas o autoritarias.
Si el sumatorio es negativo en todas o alguna de sus partes, dar como resulta-
Fig. 7. Dimensiones de la situacin laboral
do la aparicin de carga mental a medio o largo plazo.
FACTORES QUE INTERVIENEN
Fig. 7. Dimensiones de la situacin laboral
FACTORES QUE INTERVIENEN
Por otro lado, la persona que realiza el trabajo tiene unas caractersticas propias; edad, estado de
salud, carcter y personalidad, identificacin con la tarea, autoestima en el trabajo, escala de valores,
inters en la carrera profesional, ilusin por el trabajo, la necesidad del trabajo, etc. a su vez
relacionados con dos condiciones extralaborales determinantes : la familia y la posicin econmica.
Por otro lado, la persona que realiza el trabajo tiene unas caractersticas pro-
pias; edad, estado de salud, carcter y personalidad, identificacin con la tarea,
autoestima en el trabajo, escala de valores, inters en la carrera profesional, ilu-
sin por el trabajo, la necesidad del trabajo, etc. a su vez relacionados con dos
condiciones extralaborales determinantes: la familia y la posicin econmica.
Fig. 8. Caractersticas de la persona 45
La capacidad de respuesta del trabajador se interrelaciona con las exigencias

del trabajo y da lugar
La capacidad a los resultados
de respuesta del trabajadordelsetrabajo, por tanto
interrelaciona con lasdebe haberdel
exigencias untrabajo
ajuste y da
entre
lugar lo queresultados
a los el trabajodel exige
trabajo,al por
trabajador
tanto debey haber
lo queunste es entre
ajuste capazlode dar.
que el trabajo exige al
trabajador
Cuando y lono
que
seste es capazun
produce de ajuste
dar. entre los factores personales y las exigencias
del puesto de trabajo, se deriva en una carga mental. Si no se corrige la situacin
Cuando no se produce un ajuste entre los factores personales y las exigencias del puesto de
puede pasar a fatiga mental y a estrs. Adems tiene un efecto para la produccin
trabajo, se deriva en una carga mental. Si no se corrige la situacin puede pasar a fatiga mental y a
porque el rendimiento del trabajador se ve mermado.
estrs. Adems tiene un efecto para la produccin porque el rendimiento del trabajador se ve
Un ejemplo claro de fatiga mental se relaciona con la informacin en el traba-
mermado.
jo. Hoy en da es muy frecuente trabajar con medios informticos, pero incluso
Un ejemplo
en aquellos claro de
trabajos en fatiga mental
los que no se
son relaciona con la
utilizados seinformacin
trabaja con en gran
el trabajo. Hoy endeda es
cantidad
muy frecuente trabajar
informacin. con medios(informacin)
Estos estmulos informticos, pero
queincluso en aquellos
el cerebro recibetrabajos
tienenenun losproce-
que no son
utilizados se trabaja con gran cantidad de informacin.
so en bsqueda de respuesta estableciendo una cadena: Estos estmulos (informacin) que el cerebro
recibe tienen un proceso en bsqueda de respuesta estableciendo una cadena:
Fig. 9. Cadena de la informacin

62 Pilar Nova Melle
45
Fig. 9. Cadena de la informacin
Esta secuencia a la que todos los trabajadores estn bastante acostumbrados,

Esta secuencia
se realiza de una a lamanera
que todosextremadamente
los trabajadores estnrpida,
bastante acostumbrados, se realiza de se
en muchas ocasiones unadan
respuestas de manera mecnica, sin embargo la cantidad y la calidad de la sin
manera extremadamente rpida, en muchas ocasiones se dan respuestas de manera mecnica, infor-
embargo la cantidad y la calidad de la informacin recibida y emitida, el tiempo de que se dispone
macin recibida y emitida, el tiempo de que se dispone entre el estmulo y la res-
entre el estmulo y la respuesta, adems de otros factores personales como la edad, el nivel de
puesta, adems de otros factores personales como la edad, el nivel de formacin,
formacin, la motivacin, el inters, etc. intervienen en el desencadenamiento de la carga mental.
laCmo
motivacin, el situacin
se plasma esta inters,enetc. intervienen en el desencadenamiento de la carga
el trabajador?
mental. Cmo se plasma esta situacin en el trabajador?
Nerviosismo, cansancio, desmoralizacin, agresividad, irritabilidad, sentimiento de no
Nerviosismo, cansancio, desmoralizacin, agresividad, irritabilidad, sentimien-
pertenencia, sentimiento de incomprensin, sentimiento de vergenza, son algunas de las
to de no pertenencia, sentimiento de incomprensin, sentimiento de vergenza,
consecuencias.
son algunas de las consecuencias.
Las soluciones?
Las soluciones?
EnEnprimer
primer lugar,
lugar,hay queque
hay separar los factores
separar de carga inherentes
los factores de cargaalinherentes
trabajo que sealrealiza y su que
trabajo
incidencia sobre el trabajador. El objetivo es eliminar los condicionantes causantes de la carga mental.
se realiza y su incidencia sobre el trabajador. El objetivo es eliminar los condicio-
Para ello se tendr en cuenta, principalmente, lo siguiente; el ritmo individual de trabajo, la cantidad y
nantes causantes de la carga mental. Para ello se tendr en cuenta, principalmente,
calidad de la informacin recibida, distribucin de pausas, entre otras.
lo siguiente; el ritmo individual de trabajo, la cantidad y calidad de la informacin
recibida, distribucin deDEL
2.5. LA ORGANIZACIN pausas, entre otras.
TRABAJO
Como se ha visto anteriormente, a lo largo de la historia han existido diferentes formas de

organizacin del trabajo que han dado lugar a distintas teoras, todas basadas en la filosofa de la
2.5. La organizacin del trabajo
productividad. Pero este concepto va ms all, como toda organizacin, la organizacin del trabajo
tiene unas caractersticas
Como se ha visto definitorias; finalidad, permanencia
anteriormente, a lo largoende el tiempo, normas,han
la historia etc. Las empresasdife-
existido
organizan el trabajo mediante una distribucin de tareas, el desempeo de stas a su vez est sujeto a
rentes formas de organizacin del trabajo que han dado lugar a distintas teoras,
una jornada laboral, un ritmo de trabajo, una forma de automatizacin en los medios de produccin,
todas basadas en la filosofa de la productividad. Pero este concepto va ms all,
una necesaria comunicacin, una direccin o mando, una deseable participacin, un status social, una
identificacin con la tarea que se realiza, la posibilidad o no de desarrollar iniciativas, la estabilidad en
el empleo o los sistemas de remuneracin. Este conjunto de variables presentes en toda organizacin
del trabajo se pueden desarrollar en la prctica de manera positiva o negativa, es decir; fomentado los
factores positivos como la participacin y minimizando los factores negativos como la jornada de
como toda organizacin, la organizacin del trabajo tiene unas caractersticas

definitorias; finalidad, permanencia en el tiempo, normas, etc. Las empresas orga-
nizan el trabajo mediante una distribucin de tareas, el desempeo de stas a su
vez est sujeto a una jornada laboral, un ritmo de trabajo, una forma de automa-
tizacin en los medios de produccin, una necesaria comunicacin, una direccin
o mando, una deseable participacin, un status social, una identificacin con la
tarea que se realiza, la posibilidad o no de desarrollar iniciativas, la estabilidad en
el empleo o los sistemas de remuneracin. Este conjunto de variables presentes en
toda organizacin del trabajo se pueden desarrollar en la prctica de manera po-
sitiva o negativa, es decir; fomentado los factores positivos como la participacin
y minimizando los factores negativos como la jornada de trabajo a turnos, gene-
rando unos efectos en el trabajador y su entorno tanto laboral como extralaboral. 46
Fig.10 Factores
Fig.10 Factores de riesgo
riesgode
delalaorganizacin
organizacindeldel
trabajo
trabajo
2.5.1- La jornada de trabajo:
Es la duracin diaria del tiempo de trabajo medido en horas. Existen diferentes modalidades de
64 Pilar Nova Melle
2.5.1. La jornada de trabajo

Es la duracin diaria del tiempo de trabajo medido en horas. Existen diferentes
modalidades de jornada:
Jornada continuada: se desarrolla ininterrumpidamente, salvo un descanso no
inferior a quince minutos.
Jornada partida: en la que existe un tiempo de interrupcin para el descanso
de una duracin mnima de una hora.
Jornada nocturna: es el tiempo de trabajo comprendido entre las 10 de la no-
che y las 6 de la maana.
Jornada a turnos: cuando se establecen turnos de trabajo que cubren las 24 ho-
ras, organizados de modo sucesivo entre s, estableciendo un sistema de rotacin;
por ejemplo: maana, tarde, noche.
Jornada flexible: es aquella jornada que no est establecida de antemano, sino
que se adapta a las necesidades de la produccin o la demanda de servicios, pu-
diendo variar el nmero de horas de trabajo por da.
De los diferentes tipos de jornada sealados, el ms perjudicial para la salud
de los trabajadores es el trabajo a turnos. Las horas de sueo y vigilia, la partici-
pacin en la vida familiar y social, las costumbres de alimentacin, etc. influyen
directamente en los ritmos biolgicos, el metabolismo, la agilidad mental, la mo-
tivacin en el trabajo y, en definitiva, en la salud de los trabajadores, que viene
determinada por el tipo de jornada a que estn sometidos.
Algunos de los problemas que conlleva el trabajo nocturno y a turnos:
INSOMNIO
FATIGA CRNICA
DIGESTIVOS
CARDIOVASCULARES
SEXUALES
FAMILIARES
PROFESIONALES
Por ello es imprescindible actuar sobre aquellos trabajos que necesariamente
estn sometidos a turnos para mejorar la calidad de vida en el trabajo, algunas de
las medidas a adoptar son:
REDUCIR EL N DE NOCHES POR CICLO.
REDUCIR LA DURACIN DEL TURNO DE NOCHE.
HORARIO QUE RESPETE EL SUEO PARADJICO.
REDUCIR LA CARGA DE TRABAJO NOCTURNO.

MEJORAR LAS CONDICIONES DEL PUESTO.
PERMITIR AL TRABAJADOR ESCOGER LOS DAS DE DESCANSO.
POSIBILIDAD DE COMER CALIENTE.
2.5.2. El ritmo de trabajo

El tiempo necesario para realizar una tarea vara segn los individuos y tam-
bin, para un mismo individuo, segn el momento, la fatiga, etc. estas variaciones
son ms acusadas cuando se trata de tareas complejas y cuando el trabajador se
encuentra en periodo de aprendizaje. Cuando los expertos en mtodos y tiempos
asignan la duracin de ejecucin de una tarea se hace respondiendo a las exigen-
cias de la mquina, el proceso, el cliente ello puede ocasionar una sobrecarga
en el trabajador, tanto fsica como mental.
El ritmo de trabajo est directamente relacionado con el esfuerzo que el tra-
bajador debe realizar. Con la introduccin de la tecnologa el esfuerzo fsico ha
disminuido, mientras que, por el contrario, el esfuerzo mental ha aumentado. En
muchas tareas ese incremento del esfuerzo mental no est relacionado con una
mayor cualificacin o contenido de la tarea, sino que puede limitarse a tareas de
vigilancia donde antes se realizaba una tarea manual. En muchas ocasiones los
trabajadores no tienen autonoma para establecer su ritmo de trabajo; puede estar
impuesto por fechas de entrega, demanda de los clientes, sistema de remunera-
cin, etc. Tambin intervienen los aspectos personales como la edad, la experien-
cia, el estado de salud, la motivacin y otros. Cuando un trabajador percibe que
no puede alcanzar las exigencias establecidas por el ritmo de trabajo, desarrolla
un estrs que se plasma en fatiga, tanto fsica como psquica.
2.5.3. La automatizacin del trabajo

La aplicacin de nuevas tecnologas en todos los sectores, tiene como con-
secuencia que los procesos de trabajo estn autoregulados, eliminando en gran
medida la intervencin de los trabajadores, quedando stos relegados a las tareas
de supervisin y el control, adems de la desaparicin de oficios y puestos de tra-
bajo. Desde otra perspectiva, la automatizacin ha supuesto un incremento en la
cantidad y calidad del trabajo.
Un trabajo automatizado se caracteriza por:
o Procesos cortos y/o repetitivos.
o Requiere escasa cualificacin.
66 Pilar Nova Melle
o El aprendizaje se puede realizar en el mismo puesto de trabajo.

o Escaso conocimiento de la totalidad del proceso.
En cuanto al trabajador el trabajo pierde significado por:
o Trabaja en solitario.
o Pierde el control de su trabajo.
o Escasa o nula intervencin en la organizacin del mismo.
o Pocas posibilidades de aplicar conocimientos y habilidades.
As el trabajo automatizado puede carecer de inters para la persona que lo
desarrolla. Para evitar la monotona se puede adoptar medidas como:
o Alargar el ciclo de trabajo, dndole una mayor variedad y aumentando
su contenido.
o Establecer una rotacin entre diferentes puestos de trabajo; al cambiar
de tarea se evita la monotona.
o Permitir al trabajador modificar el orden de las operaciones para que
pueda aplicar su iniciativa.
2.5.4. La comunicacin
En trminos generales, la comunicacin es el proceso de trasmisin y recepcin
de ideas, informacin y mensajes. La comunicacin es un proceso de interrelacin
entre dos o ms personas donde se transmite una informacin desde un punto
(emisor) hasta otro punto (receptor) en un contexto determinado.
Existen diferentes tipos de comunicacin que se engloban en formal e infor-
mal. Se entiende por formal cuando lo que se comunica est autorizado, est
comprobado, tiene efectos posteriores, es verdica, etc. es la comunicacin ofi-
cial. Mientras que la comunicacin informal carece de la constatacin de las
caractersticas anteriores y se denomina rumor. A su vez, ambas estn incluidas
en la comunicacin vertical, que a su vez puede ser descendente (de arriba abajo)
o ascendente (de abajo a arriba) y la horizontal es la comunicacin que se da al
mismo nivel, por ejemplo entre un grupo de amigos.
Fig. 11 Diferentes tipos de comunicacin
Fig. 11 Diferentes tipos de comunicacin
Se comunica por alguna razn y con algn fin. Entre las funciones de la comunicacin se pueden citar
lasSe comunica por alguna razn y con algn fin. Entre las funciones de la comu-
siguientes:
nicacin se pueden citar las siguientes:
Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A travs de ella se
Informativa:
proporciona Tiene
al individuo todo elque verdecon
caudal la transmisin
contenidos sobre aspectosyque
recepcin deconozca.
se desea que la informacin.
A travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de contenidos sobre
Afectivo
aspectos que- se
valorativa:
desea que conozca.
El emisor otorga a su mensaje una carga afectiva. No todos los mensajes
requieren de la misma emotividad, depender del contenido de lo que se est transmitiendo.
Afectivo-valorativa: El emisor otorga a su mensaje una carga afectiva. No
todos
los mensajes
Reguladora: Tienerequieren
que ver con de la misma
la regulacin de emotividad, depender
la conducta de las personas condel contenido
respecto a sus de
semejantes. De la capacidad
lo que se est transmitiendo. autorreguladora y del individuo depende el xito o fracaso del acto
comunicativo, por ejemplo: una crtica permite conocer la valoracin que los dems tienen de nosotros
Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas
mismos.
con respecto a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora y del individuo
Existen otras
depende funciones
el xito de la comunicacin;
o fracaso del actocuando se dan en el seno
comunicativo, pordeejemplo:
un grupo o una
equipocrtica
son: permite
conocer
la valoracin
Control: quecontrola
La comunicacin los dems tienen de nosotros
el comportamiento mismos.
individual. Las organizaciones, poseen
jerarquas
Existende otras
autoridad y guas formales
funciones de la acomunicacin;
las que deben regirse los empleados.
cuando se dan Esta funcin
en el senodede un
control adems se da tambin en la comunicacin informal.
grupo o equipo son:
Control:
Motivacin:La comunicacin
Lo realiza en el sentido controla
que esclareceela los
comportamiento
empleados qu es lo individual.
que debe hacer,Las
si or-
se estn desempeando
ganizaciones, poseen de forma adecuadade
jerarquas y loautoridad
que deben hacer para optimizar
y guas formales su rendimiento.
a las queEndeben
este sentido, el establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia el
regirse los empleados. Esta funcin de control adems se da tambin en la comu-
logro de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, incita la motivacin y necesita
nicacin informal.
definitivamente de la comunicacin.
Motivacin: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu es
lo que debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que deben
hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de me-
tas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia el logro de la meta y
el reforzamiento de un comportamiento deseado, incita la motivacin y necesita
definitivamente de la comunicacin.
50
Expresin emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo como un medio para
teractuar con68los dems, y por el que transmiten fracasos y de igual manera satisfacciones, es decir
Pilar Nova Melle
ntimientos.
Expresin emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo
Cooperacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante en la solucin de
como un medio para interactuar con los dems, y por el que transmiten fracasos
oblemas, seyledepuede
igualdenominar facilitador en la
manera satisfacciones, es toma
decir de decisiones, en la medida que brinda la
sentimientos.
formacin requerida y evala las alternativas que se puedan presentar.
Cooperacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante en
la solucin de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de deci-
siones, en la medida que brinda la informacin requerida y evala las alternativas
que seFig.
puedan presentar.
12 reas de comunicacin en la empresa
Fig. 12 reas de comunicacin en la empresa
La comunicacin institucional institucional

La comunicacin es la transmisora
es la ytransmisora
receptora dey receptora
la cultura de la
empresa.
culturaLade
omunicacinempresa. La comunicacin
tcnico- profesional tcnico-profesional
es la informacin necesaria paraes elladesempeo
informacin necesaria
de las para
funciones y
reas de cadaelpuesto
desempeo de las funciones
y departamento. y tareassocio-laboral
La comunicacin de cada puesto y departamento.
transmite La comu-
aspectos sociales de la
mpresa, tantonicacin socio-laboral
internos como externos. transmite aspectos sociales de la empresa, tanto internos
como externos.
no de los fines de
Unola comunicacin
de los fines deeslala comunicacin
cohesin. La cohesin de y entre:La cohesin de y entre:
es la cohesin.
GRUPO DE TRABAJO
GRUPO DE TRABAJO
LIDERAZGO ACEPTADO
LIDERAZGO ACEPTADO
OBJETIVOS COMPARTIDOS
SISTEMA DE MOTIVACIN
OBJETIVOS COMPARTIDOS
SISTEMA DE MOTIVACIN
su vez es nexo entre:

A su vez es nexo entre:

ESTRUCTURA FUNCIONAL
FLUJOS DE GESTIN
SISTEMAS DE COORDINACIN
BARRERAS EN LA COMUNICACIN: DISTANCIA FSICA
ACTITUDES CONFLICTIVAS ENTRE INDIVIDUOS
RELACIONES DE STATUS
LA PROPIEDAD DE LA INFORMACIN
HABILIDAD PARA RECIBIR Y TRANSMITIR
2.5.5. El estilo de mando

En las organizaciones existen diferentes formas de mando configurando un
estilo que marcar la cultura de dicha organizacin, los cuatro principales son:
EL ESTILO AUTOCRTICO: Se basa en el principio de autoridad. Los traba-
jadores deben interferir lo menos posible. No se informa de los objetivos globales.
Las consignas son inmediatas, en forma de rdenes y se deben acatar.
EL ESTILO PATERNALISTA: Prevalecen los intereses personales. El jefe in-
tenta eliminar los conflictos, mediante su diplomacia personal. Emplea mtodos
de control suaves. No deja vas de participacin a los trabajadores
EL ESTILO LAISSEZ FAIRE: Exigiendo un mnimo esfuerzo para el trabajo se
logra una situacin adecuada. El jefe se abstiene de guiar, no hay consignas. No
existe control para evitar situaciones conflictivas.
EL ESTILO DEMOCRTICO: Se valora tanto la tarea como el empleado. Los
objetivos de la empresa deben tener sentido para los empleados. El jefe consulta
al grupo antes de decidir. La funcin del jefe es de coordinador. El trabajador se
identifica ms con su trabajo.
2.5.6. La participacin
Entre los factores de la organizacin, la participacin (ausencia) es uno de los
causantes de ansiedad y estrs porque conlleva una falta de control del individuo
sobre sus propias condiciones de trabajo. En todas las empresas hay diferentes
niveles de participacin, pudiendo establecer tres grandes grupos: A) La participa-
cin en las Relaciones Laborales; est canalizada a travs de los representantes de
los trabajadores, legalmente establecido y regulado; se plasma en la negociacin
de salarios, calendario laboral, etc. B) Accin Social; cuando los trabajadores par-
70 Pilar Nova Melle
ticipan en el establecimiento y beneficios de algunas mejoras sociales como guar-

deras, casa de vacaciones, etc. C) Cuando el sistema participativo es econmico;
participacin de beneficios, bonus, y otros.
Un sistema participativo siempre es positivo porque repercute en:
El trabajador:
MAYOR POSIBILIDAD DE DESARROLLAR LAS PROPIAS CAPACI-
DADES
MAYOR CONTROL DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO
MAYOR POSIBILIDAD DE MEJORAR LAS CONDICIONES DE
TRABAJO
La empresa:
MEJORA EL CLIMA LABORAL
AUMENTA LA IMPLICACIN DE LOS EMPLEADOS
MAYOR GRADO DE CONSECUCIN DE OBJETIVOS
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
DESCENSO DEL ABSENTISMO
2.5.7. El status social

Se refiere a la consideracin social. Segn el prestigio que la tarea que se rea-
liza tiene para los dems (compaeros, amigos, familia) y para uno mismo, el
trabajador se sentir ms o menos valorado. Hay dos indicadores para valorar el
status social (segn el mtodo LEST)2:
el tiempo de aprendizaje para el puesto.
el nivel de formacin requerida.
Otros indicadores son: el salario, el cargo dentro de la organizacin, la ubica-
cin del puesto en el organigrama de la empresa, etc.
2.5.8. La identificacin con la tarea

Se refiere a la imagen que las personas tienen de su trabajo, se refleja en el in-
ters, la dedicacin, la satisfaccin, etc. que el trabajador muestra por lo que est
realizando.
2
LEST: Laboratorio de Economa y Sociologa del Trabajo.
2.5.9. La iniciativa
Se define como la posibilidad que tiene el trabajador de organizar su trabajo.
la posibilidad de elegir el mtodo, modificar el orden de las operaciones, regular
las mquinas, intervenir en caso de incidentes, determinar el ritmo y el control del
trabajo efectuado, as como la calidad del mismo.
2.5.10. La estabilidad en el empleo

Es un factor a tener en cuenta, la incertidumbre de cara al futuro por la pr-
dida del trabajo y, en consecuencia la prdida del poder adquisitivo, la dificultad
para acceder a otro puesto de trabajo adems existe un temor a la inestabilidad
interior en la organizacin; cambio de actividad, cambio de mandos, traslados
2.5.11. Sistemas de remuneracin

Existen diferentes formas de remuneracin, las ms comunes son:
Salario fijo.
Salario fijo con parte variable por destajo, comisin, prima, etc.
Salario fijo con parte variable por nmero de horas trabajadas.
Salario variable
Segn la OIT, la crisis econmica y financiera ha reducido a la mitad el crecimien-
to mundial de salarios. As el Informe Mundial sobre Salarios 2010/11 Polticas
salariales en tiempos de crisis, que analiza datos de 115 pases o el equivalente al
94 por ciento de los casi 1.400 millones de asalariados en el mundo, dice que, a nivel
mundial, el crecimiento promedio de los salarios mensuales cay de 2,8 por ciento
en 2007 (antes del estallido de la crisis) a 1,5 por ciento en 2008 y 1,6 por ciento en
2009, excluyendo a China. El escenario general es de cada en la participacin de los
salarios en el total de ingresos a largo plazo, una creciente discrepancia entre creci-
miento de la productividad y salarios, y una extensa y creciente desigualdad salarial.
Con un desempleo alto se produce una presin a la baja de las condiciones
laborales; siendo una de las caractersticas la reduccin de los salarios, lo que se
traduce en mayores desequilibrios sociales.
La mayora de los pases desarrollados han ajustado sus salarios mnimos, bien
sea como parte de sus procesos regulares de revisin del salario mnimo, o con
el objetivo de proteger el poder adquisitivo de los trabajadores ms vulnerables.
Para los trabajadores con salarios bajos, que corren especialmente el riesgo de
caer en la pobreza, existe la necesidad de una mejor articulacin entre salario
mnimo y polticas sociales y laborales.
72 Pilar Nova Melle
3. SITUACIONES ACTUALES RELACIONADAS CON LAS

CONDICIONES DE TRABAJO
Entre las diferentes situaciones que se dan en el medio laboral, se exponen dos
de ellas por la repercusin que producen no solo en la vida laboral de los trabaja-
dores sino tambin en la esfera de lo personal y familiar.
3.1. Acoso y violencia en el trabajo

El acoso y violencia en el trabajo es definido por Heinz Leymann como: El
mobbing o terror psicolgico en el mbito laboral consiste en la comunicacin
hostil y sin tica, dirigida de manera sistemtica por uno o varios individuos con-
tra otro, que es arrastrado a una posicin de indefensin
Existen diferentes tipos de acoso, para su estudio se clasifican en dos grandes
grupos: A) Mobbing; cuando la violencia es ejercida entre compaeros. B) Bossing;
cuando la violencia se ejerce por el superior jerrquico hacia los subordinados.
A) MOBBING
El primer investigador que estudi este fenmeno laboral fue Heinz Leymann en la
dcada de los aos ochenta del pasado siglo. Lo describe como situacin en la que
una violencia psicolgica extrema, de forma sistemtica y recurrente (como media
una vez por semana) y durante un tiempo prolongado (como media unos 6 meses) so-
bre otra persona o personas, respecto de las que mantiene una relacin asimtrica de
poder, en el lugar de trabajo con la finalidad de destruir las redes de comunicacin de
la vctima o vctimas, destruir su reputacin, perturbar el ejercicio de sus labores y lo-
grar que finalmente esa persona o personas acaben abandonando el lugar de trabajo.
Por su parte, Iaki Piuel3 lo conceptualiza de la siguiente manera: actitud o
conjunto de actitudes reiteradas de carcter insidioso que consiste en un plan deli-
berado para que el trabajador se autoelimine psicolgicamente. A medio o largo
plazo, tambin se aleja fsicamente de la empresa presentando voluntariamente una
baja definitiva. Coincide este autor con Leymann en la frecuencia con que se da como
media la situacin de acoso.
Otros autores como Escudero Moratalla y Poyatos Matas4 lo definen como pre-
sin laboral tendenciosa, presin continuada pues pasa por diversas fases de inicio,
3
I. PIUEL: Mobbing; cmo sobrevivir al acoso psicolgico en el trabajo. Ed. Sal Terrae, 2001.
4
J.F. ESCUDERO y G. POYATOS: Mobbing: anlisis multidisciplinar y estrategia legal; comen-
tarios y formularios. Ed. Bosch S.A. 2 ed. Barcelona, 2005.
persecucin sistemtica, intervencin oficial de la empresa y marginacin final, sub-

jetiva y abyecta que busca un dao de resultado: la autoeliminacin del trabajador
mediante su denigracin laboral, sin que pueda identificarse un perfil concreto54 ni de
acosador (salvo su propia autoconfianza en su actitud) ni de la victima (cuyos perfiles
sinicamente coinciden
bien pueden sealarse en la existencia
determinadas causas como delasuna
msespecial
frecuentescapacidad
en su origen,profesional),
como es el caso si bien
depueden sealarse
la envidia, determinadas
la competitividad causas
y la debilidad como
de los las ms
superiores frecuentes
jerrquicos; en suorganizativa
deficiencia origen, como es
el caso
que de lasuenvidia,
ni controla aparicin,lanicompetitividad y lasino
ataja una vez detectado debilidad de losincorrectas
con estrategias superiores comojerrquicos;
lo que se de-
ha denominado
ficiencia salida ordenada
organizativa que deni la empresa,su
controla que no es ms ni
aparicin, queataja
el triunfo
una del
vezacosador,
detectadocon sino
el con
despido concertado o consentido por la propia vctima como mecanismo de huida del foco del
estrategias incorrectas como lo que se ha denominado salida ordenada de la empresa,
conflicto.
que no es ms que el triunfo del acosador, con el despido concertado o consentido por
la propia vctima
Existen muchas como
ms mecanismo
definiciones y autoresde
quehuida del foco
han estudiado del conflicto.
el tema, todos ellos coinciden en la
descripcin de este tipo de violencia en el trabajo. En todos los casos rene las siguientes
Existen muchas ms definiciones y autores que han estudiado el tema, todos
caractersticas: sistematicidad, reiteracin, frecuencia, intencionalidad y denigracin laboral.
ellos coinciden en la descripcin de este tipo de violencia en el trabajo. En todos
los Normalmente
casos reneenlas las siguientes
situaciones decaractersticas:
acoso moral, las sistematicidad, reiteracin,
agresiones se producen en un primerfrecuen-
cia, intencionalidad
momento y indirecta
de forma silenciosa, denigracin laboral.
y en privado. Cuando el acosador ha conseguido sus primeros
xitos, las agresiones son directas, en pblico y acompaadas de insultos. Hasta pasar a una situacin
Normalmente
extrema en la
en la que interviene lasviolencia
situaciones
fsica, sede acoso
trata moral, las agresiones se producen
de bullying. en
un primer momento de forma silenciosa, indirecta y en privado. Cuando el aco-
sador ha conseguido sus primeros xitos, las agresiones son directas, en pblico y
acompaadas de insultos. Hasta pasar a una situacin extrema en la que intervie-
Fig. 13 Algunas formas de someter a mobbing a un empleado: laborales y
ne la violencia fsica, se trata de bullying.
personales
Fig. 13 Algunas formas de someter a mobbing a un empleado: laborales y personales
B) BOSSING
El termino Bossing designa aquella situacin en la que el jefe domina al empleado hasta anular su
personalidad. Bossing deriva de la palabra inglesa boss; jefe, encargado, gerente, manager. El acoso
psicolgico de un jefe, por razones obvias, tiene unas consecuencias ms graves que el acoso de un
74 Pilar Nova Melle
B) BOSSING
El termino Bossing designa aquella situacin en la que el jefe domina al em-
pleado hasta anular su personalidad. Bossing deriva de la palabra inglesa boss;
jefe, encargado, gerente, manager. El acoso psicolgico de un jefe, por razones
obvias, tiene unas consecuencias ms graves que el acoso de un compaero, ya
que en este caso no slo afecta a la moral del empleado, sino que puede afectar al
mantenimiento o prdida del puesto de trabajo. La victima tiene ms dificultades
para afrontar la situacin ante un hipottico desentendimiento de sus compaeros
de trabajo.
El origen de esta modalidad de acoso laboral se da en dos situaciones ms
frecuentes:
1.- Es un acoso con fines estratgicos: el objetivo es conseguir que el subordi-
nado solicite la baja en la empresa de manera voluntaria. As se evitan indemniza-
ciones y demandas por despido.
2.- Es un acoso con fines institucionales: se utilizan procedimientos de gestin
para desestabilizar psquicamente a los empleados que hacen sombra competen-
cial, por desencuentros entre superior y subordinado, por considerar que el subor-
dinado es excesivamente autnomo y poco sumiso.
Aunque el termino define situaciones diferentes a partir de la persona causan-
te; mobbing (compaero) y bossing (superior jerrquico), en la prctica se utiliza
indistintamente la terminologa, siendo ms frecuente el uso de mobbing, aqu se
har alusin de manera genrica al acoso laboral.
Uno de los factores que intervienen en el acoso laboral es la personalidad de
los implicados. En trminos generales se considera que la personalidad del acosa-
dor es de dominador, mientras que la personalidad del acosado es de tipo reactivo
o inhibitorio.
As, se pueden establecer unas caractersticas del acosador. Leymann apunta
que el comportamiento del acosador est motivado normalmente por la necesidad
de encubrir sus propias deficiencias, tanto personales como profesionales. Dichas
carencias originan inseguridad, por lo que se pone en marcha diferentes mecanis-
mos conductuales con el objetivo de destruir aquello que considere amenazante.
En el caso que la amenaza la encuentre en una persona de la empresa, adoptar
un rol activo de hostigamiento contra ella, si adems posee poder o carisma podr
movilizar tambin a otras personas a favor de su objetivo. Los psiclogos estudio-
sos del tema, concluyen que en la personalidad del acosador se mezclan rasgos de
psicopata, narcisismo y paranoia.
La psicopata es un trastorno de personalidad antisocial con variadas manifes-
taciones.
56
Fig. 14 Manifestaciones de la psicopata 56
En cuanto al narcisismo, se considera un trastorno de personalidad caracterizado por una imagen

EnEncuanto
exagerada
cuanto al narcisismo,
de als narcisismo,
mismo. Lasepersona seunconsidera
que
considera lo sufre siente
trastorno unquetrastorno
su imagen
de personalidad esde personalidad
amenazada
caracterizado por caracteri-
por los otros,
una imagen se
manifiesta
exagerada deentre
s otros
mismo. Laaspectos
personaen:
que lo sufre siente que su imagen es
zado por una imagen exagerada de s mismo. La persona que lo sufre siente queamenazada por los otros, se
manifiesta entre otros aspectos en:
su imagen es amenazada por los otros, se manifiesta entre otros aspectos en:
Fig. 15 Manifestaciones del narcisismo
Fig.Fig. 15 Manifestaciones
15 Manifestaciones del narcisismo
del narcisismo
76 Pilar Nova Melle 57
Finalmente,
Finalmente, la paranoia
la paranoia se como
se concibe concibe como un
un trastorno de trastorno
personalidaddecaracterizado
personalidad carac-
por una
terizado por una desconfianza permanente hacia los otros, ya sean subordinados,
desconfianza permanente hacia los otros, ya sean subordinados, compaeros o superiores, se
compaeros
manifiesta entre o superiores,
otros aspectos en:se manifiesta entre otros aspectos en:
Fig. 16 Manifestaciones
Fig. de lade
16 Manifestaciones paranoia
la paranoia
Al igual que los acosadores presentan un perfil comn, los acosados tambin
poseen unasque
Al igual caractersticas comunes.
los acosadores presentan un Segn Gonzlez
perfil comn, de Rivera
los acosados 5
las poseen
tambin personas
unas con
12
caractersticas comunes. Segn Gonzlez de Rivera las personas con riesgo
riesgo de padecer acoso en el trabajo se clasifican en tres grandes grupos: los de padecer acoso en el en-
trabajo se clasifican en tres grandes grupos:
vidiables, los amenazantes y los vulnerables. los envidiables, los amenazantes y los vulnerables.
Los
Los componentes degrupos
componentes de los los grupos envidiables
envidiables y amenazantes,
y amenazantes, a su vezaspectos
a su vez tienen bastantes tienenenbas-
comn; son personas brillantes, activas, empticas, con capacidad de liderazgo,
tantes aspectos en comn; son personas brillantes, activas, empticas, con capaci- con iniciativa e
independencia. Son rasgos que facilitan el ser visto como superior (a la persona que los posee) y
dad de liderazgo, con iniciativa e independencia. Son rasgos que facilitan el ser visto
ante el temor de que hagan sombra a un superior o un compaero pueden ser marginados como forma
como superior (a la persona que los posee) y ante el temor de que hagan sombra
de acoso.
a un superior o un compaero pueden ser marginados como forma de acoso.
Enelel grupo
En grupo dedeloslosvulnerables se incluyen
vulnerables a las personas
se incluyen que demuestran
a las personas que alguna carencia algu-
demuestran o
debilidad, tanto personal como profesional, y por ello son ms susceptibles de ser acosados, al
na carencia o debilidad, tanto personal como profesional, y por ello son ms sus-
aparecer ante el acosador como persona indefensa. Algunas de las caractersticas que muestran las
ceptibles de serenacosados,
personas incluidas al aparecer
este grupo son: ante el acosador
timidez, hipersensibilidad, como
tendencia personaansiedad,
a la depresin, indefensa.
Algunas de las caractersticas que muestran las personas incluidas en
entre otras. Se consideran personas especialmente vulnerables, al margen de las caractersticas este grupo
son: timidez,
mencionadas, los hipersensibilidad, tendencia a la depresin, ansiedad, entre otras. Se
discapacitados y las mujeres.
Segn el XI Barmetro Cisneros13 se detecta un acoso contra las mujeres embarazadas. El

objetivo no es tanto la destruccin de la vctima, como un aviso para otras mujeres. Algunos datos
5extrados del ltimo informe en relacin con el acoso que sufren las mujeres embarazadas son:
J.L. GONZLEZ DE RIVERA: El maltrato psicolgico: cmo defenderse del mobbing y otras
formas de acoso. Ed. Espasa Calpe, Madrid, 2002.
12
J.L. GONZLEZ DE RIVERA: El maltrato psicolgico: cmo defenderse del mobbing y otras formas
de acoso. Ed. Espasa Calpe, Madrid, 2002.
consideran personas especialmente vulnerables, al margen de las caractersticas

mencionadas, los discapacitados y las mujeres.
Segn el XI Barmetro Cisneros6 se detecta un acoso contra las mujeres em-
barazadas. El objetivo no es tanto la destruccin de la vctima, como un aviso
para otras mujeres. Algunos datos extrados del ltimo informe en relacin con el
acoso que sufren las mujeres embarazadas son:
El 18% de las trabajadoras denuncian que en su organizacin se producen
presiones contra las mujeres por causa de su maternidad.
El 8% de las trabajadoras acosadas refieren como causa principal del mobbing
su maternidad.
El 16% de las trabajadoras acosadas lo son por reclamar derechos laborales
que les corresponden.
Un porcentaje de las mujeres trabajadoras sufren, adems, acoso sexual en el
trabajo. Segn el barmetro mencionado:
El 16% de las trabajadoras afirman haber sido acosadas sexualmente al menos
una vez.
El 33% de las vctimas son acosadas muy frecuentemente.
Son ms susceptibles de ser acosadas en el trabajo las mujeres vctimas de la
violencia domstica.
Finalmente sealar que son tambin personas vulnerables los inmigrantes, per-
sonas con creencias polticas o religiosas minoritarias, determinada orientacin
sexual o discapacitados. Es decir; aquellas personas que pertenecen en el mbito
de lo personal a grupos minoritarios o que presentan un factor de mayor vulnera-
bilidad personal, familiar o social.
La ltima Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo7 realizada en nuestro
pas tambin se ha interesado por esta cuestin; ha preguntado a los trabajadores
de la muestra sobre si han sido objeto de violencia en el trabajo, acotado a los
doce meses anteriores a la realizacin del cuestionario. El 89,1% de los trabaja-
dores declara no haber sufrido conductas violentas. Del 11% que si afirma haber
sufrido alguna, el 22,7% ha contestado a menudo y el 84,5% a veces. Las
caractersticas de la conducta violenta sufrida son:
6
El Barmetro Cisneros, dirigido por I. Piuel, es una medicin mediante encuesta sobre los
riesgos psicosociales. Se realiza peridicamente desde el ao 2000, el ltimo realizado ha sido
en el ao 2009 (XI). El cuestionario escrito se distribuye entre los empleados de las empresas
de la muestra para su cumplimentacin, abarca todos los sectores productivos.
7
VII Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene
en el Trabajo, Madrid, 2011.
78 Pilar Nova Melle
Fig. 17 Conductas violentas en el trabajo

Amenazas de violencia fsica 3,8
Violencia fsica cometida por personas pertenecientes a su lugar de trabajo 0,6
Violencia fsica cometida por personas no pertenecientes a su lugar de trabajo 2,4
Pretensiones sexuales no deseadas (acoso sexual) 0,4
Agresiones verbales, rumores o aislamiento social 7,3
Discriminacin por la edad 0,6
Discriminacin por la nacionalidad 0,8
Discriminacin sexual/discriminacin por gnero 0,6
Discriminacin por la raza, origen tnico o color de su piel 0,4
Discriminacin por la religin 0,1
Discriminacin por una discapacidad 0,1
Discriminacin por la orientacin sexual 0,1
Base: trabajadores que afirman ser vctimas de violencia en el trabajo. Fuente: INSHT 2011.
3.1.1. Fases en el desarrollo del mobbing

El acoso como actitud conductual se desarrolla en diferentes fases. Leyman
describe una dinmica en la que de manera progresiva se suceden cuatro fases.
Fase Primera: Conflicto inicial.
Esta fase no se puede clasificar propiamente de acoso. Hay dos posibles es-
cenarios: si la susceptible victima ya pertenece a la organizacin, el inicio del
conflicto suele estar en una discrepancia profesional; algo que en otro momento
o circunstancia se hubiese considerado neutro en este caso se considera crtico.
Generalmente una diferencia de criterio no da lugar al inicio del acoso sobre la
persona discrepante, salvo que se produzca una perversin del conflicto, es decir
que se exagere, se desvirte o se saque de contexto la situacin.
Un segundo escenario que propicia el acoso es cuando se incorpora un traba-
jador nuevo a la empresa para ocupar un puesto que es ambicionado por otro
trabajador interno. Este puede considerar que le han usurpado el puesto que le
corresponda a l y comenzar as el acoso psicolgico al nuevo empleado.
Fase Segunda: Estigmatizacin.
Esta fase es considerada acoso. Se cumplen las caractersticas definitorias del
acoso laboral: conducta hostil hacia la vctima, repetida en el tiempo hasta que es
estigmatizada. La victima reacciona ante la situacin con desconcierto, no com-
prende lo que pasa, intenta buscar explicaciones, incluso tiende a disculpar al
acosador justificando un error y pensando que todo se puede aclarar dialogando.
No obstante, en paralelo, la vctima tiene sentimientos de soledad, vergenza,
inseguridad y miedo a equivocarse en el trabajo. Estos sentimientos son aprove-

chados por el acosador para acusar a la victima de indecisa y poco productiva. La
forma de actuar del acosador es:
Limitar la comunicacin
Limitar el contacto social
Desprestigiar su persona ante los compaeros
Desacreditar su capacidad profesional y laboral
Comprometer la salud
La vctima comienza a cometer errores y as se produce un crculo que da la
razn al acosador, es la autoprofeca cumplida.
Fase Tercera: Intervencin.
En esta fase la vctima es plenamente consciente de su situacin, cae en un
estado depresivo. El acosado sufre un deterioro progresivo en su salud y en la rea-
lizacin de su trabajo. El trabajo es para la vctima algo ingrato e intentar huir
del mismo; comienza a aparecer el absentismo laboral.
Fuera del mbito laboral, el acosado puede desarrollar cierta agresividad con
la familia y los amigos. Aparecen algunos sntomas de prdida de salud como
insomnio o fatiga, lo cual conduce a bajas mdicas. Se puede decir que la vctima
ha entrado en la espiral del acoso. Es una retroalimentacin negativa: la presin
del acoso incide en la sintomatologa y sta en la ineficacia laboral, as se justifica
y refuerza la opinin vertida por el acosador.
Fase Cuarta: Marginacin.
Esta fase coincide con una estabilizacin crnica, la vctima presenta sntomas
depresivos, psicosomticos y de estrs postraumtico. Las bajas mdicas son cada
vez ms frecuentes, pensar en el trabajo le produce una situacin de pnico. Esta
fase se resuelve de diferentes formas:
Si se trata de un trabajador relativamente mayor, la opcin ser una pre-
jubilacin.
Si es un trabajador joven adoptar una actitud cuasi-vegetativa o la
salida voluntaria de la empresa.
Aquellos trabajadores que deciden resistir, independientemente de su
edad, pueden ser despedidos por constantes ausencias (bajas), por im-
productividad o por generar conflicto.
Hacer frente a la situacin de acoso denunciando, acudiendo a los dife-
rentes rganos competentes de la empresa; Direccin de Recursos Hu-
manos, Comit de Empresa, Servicio de Prevencin de Riesgos Laborales
o Comit de Seguridad y Salud.
Hacer frente a la situacin de acoso denunciando, acudiendo a los diferentes rganos
competentes de la empresa; Direccin de Recursos Humanos, Comit de Empresa, Servicio de
Prevencin de Riesgos Laborales o Comit de Seguridad y Salud.
80 Pilar Nova Melle

Fig. 18 Sintomatologa ms frecuente del acosado
Fig. 18 Sintomatologa ms frecuente del acosado
Las consecuencias del acoso laboral tienen una triple dimensin, no slo afec-
tan al trabajador acosado, tambin tienen una incidencia negativa en el resto de
los trabajadores y en la propia empresa. Algunas de estas consecuencias son:
PARA LOS TRABAJADORES: Prdida de confianza en s mismo, de nimo,
de salud
PARA LOS TRABAJADORES QUE SON TESTIGOS: Enrarece el clima labo-
ral, miedo a ser tambin victima
PARA LA EMPRESA: Publicidad negativa, acciones judiciales, descenso de la
produccin, absentismo
Por todo ello, la Direccin de Recursos Humanos debe gestionar los conflictos
interpersonales. La primera regla es no hacer odos sordos a las situaciones de
acoso moral en el trabajo. Adems no se debe olvidar la relacin existente en-
tre el acoso y el diseo organizativo. Existen ms posibilidades de aparicin de
acoso cuando en una empresa existe: Ausencia de motivacin. Falta de apoyo de
los superiores. Mtodos de trabajo pobres. Coexistencia de mltiples jerarquas.
Ausencia de definicin del rol. Mala gestin del conflicto. Deficiente organizacin
del trabajo.
Entre los profesionales ms frecuentemente afectados por el mobbing estn

los funcionarios y en general el personal de las administraciones pblicas bien sea
central, regional o local. Los trabajadores de la enseanza, en todas sus etapas;
primaria, media y universitaria, los informticos, los auditores, los trabajadores
del mbito sanitario, los cuidadores de guarderas y escuelas infantiles, el personal
de hostelera y turismo, el personal de bancos e instituciones financieras, as como
los miembros de organizaciones denominadas ideolgicas; partidos polticos y
sindicatos. En general, todo el sector de los servicios resulta afectado en mayor
proporcin que el resto de los sectores productivos.
Dado que el acoso laboral es un delito, existen normas que regulan y protegen
a la vctima. La Constitucin Espaola, el Estatuto de los Trabajadores, la Ley de
Prevencin de Riesgos Laborales y otras normas recogen:
El derecho a la dignidad personal y profesional.
El derecho a la integridad tanto fsica como moral.
El derecho a la igualdad de trato y a la no discriminacin.
El derecho al honor, a la intimidad y a la imagen.
En el Cdigo penal espaol, el acoso laboral est tipificado dentro de los
delitos de torturas y contra la integridad moral. Se entiende por tal: El hos-
tigamiento psicolgico u hostil en el marco de cualquier actividad laboral o
funcionarial, que humille al que lo sufre, imponiendo situaciones de grave
ofensa a la dignidad. El acoso se regula expresamente como una forma de
coaccin que, de probarse, acarrea penas de un ao y nueve meses a tres
aos de prisin.
En junio de 2011, en virtud de la resolucin del Ministerio de Poltica Territo-
rial y Administracin Pblica, de 05/05/2011, el gobierno aprob un reglamento
para regular el acoso laboral en la Administracin. De acuerdo con dicha resolu-
cin, actuaciones como mantener a un funcionario sin trabajo u ordenarle tareas
intiles; reprenderle reiteradamente delante de otras personas; difundir rumores
falsos sobre su profesionalidad o vida privada; tomar represalias si ha protestado
por la organizacin del trabajo, etc., sern consideradas acoso laboral.
3.1.2. Algunas medidas a adoptar ante el acoso en el trabajo

Una vez detectada una situacin de acoso laboral se debe intervenir estable-
ciendo una serie de medidas para acabar con la situacin, favoreciendo el respeto
en el lugar de trabajo y evitando todo tipo de manifestaciones negativas contra las
personas. Entre esas medidas estn:
1.- Concienciar a los responsables de personal en las diferentes reas (no slo
la Direccin de Recursos Humanos, sino tambin a directores de Departamento,
82 Pilar Nova Melle
Seccin, etc.) que est entre sus obligaciones detectar y atender cualquier forma
de acoso en el trabajo.
2.- Los directivos deben ser los primeros en no practicar formas de acoso la-
boral.
3.- Elaborar procedimientos de sancin para erradicar toda forma de acoso
laboral.
4.- Los directivos en las empresas deben tener prevista las hipotticas formas
de acoso laboral y ser capaces de actuar rpidamente contra el agresor y prestar
apoyo psicolgico y legal si es necesario al agredido.
5.- Desarrollar encuentros que permitan: conocer bien las reglas del lugar de
trabajo, conocerse entre los compaeros de trabajo, dar oportunidad de expresar-
se, recordar los objetivos, las responsabilidades concretas de cada uno y favorecer
el dilogo.
6.- Comunicar al Comit de Empresa y al Comit de Seguridad y Salud las
situaciones concretas de acoso laboral, ambos Comits deben tener conocimiento
de la existencia de stas, ya que entre sus competencias est la de actuar en casos
de acoso.
7.- Solicitar al Servicio de Prevencin de la empresa un estudio de riesgos Psi-
cosociales en el lugar de trabajo. En las empresas pequeas recabar la ayuda del
delegado de prevencin.
Por su parte la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo
propone:
a) Establecer un compromiso tico por parte del empresario y de los trabajado-
res de impulsar un entorno libre de acoso mediante una relacin de acciones que
son aceptables y las que no lo son.
b) Informar sobre las consecuencias que acarrea el incumplimiento de las nor-
mas y los valores de la organizacin y las sanciones correspondientes.
c) Indicar dnde y cmo pueden obtener ayuda las vctimas y garantizar el
derecho a quejarse sin represalias.
f) Explicar el procedimiento para formular una queja, asesorar y ayudar tanto
a la vctima como al acosador, garantizando la confidencialidad.
3.2. Conciliacin de la vida familiar y laboral.

El estudio de la conciliacin de la vida familiar y laboral se ha realizado desde
diferentes perspectivas y disciplinas, entre ellas lgicamente la sociologa. El an-
lisis sociolgico parte de la existencia de una estructura tradicional de normas y
valores que se plasman en un reparto de roles por razn de gnero. Esta estructura
entra en proceso de trasformacin, son las mujeres las protagonistas del cambio
social con su incorporacin al mercado de trabajo. El cambio de rol de la mujer
lleva implcito el cambio de rol del hombre; ya no es el nico proveedor econmi-
co del sustento familiar; la mujer se desprende de su dependencia/ subordinacin
econmica y social. Esta independencia conduce a la asuncin de un doble rol;
trabajadora en el hogar y trabajadora en el mercado.
Desde hace algunas dcadas la familia se desarrolla en un entorno cambiante.
Esto se debe, fundamentalmente, a la incorporacin de la mujer al mercado de
trabajo que rompe el equilibrio existente entre el rol reproductivo (la mujer) y
el rol productivo (el varn)8. La pareja complementaria con divisin de tareas
domsticas y extradomsticas deja de ser una solucin convivencial que resulte
econmicamente viable. As, se presenta una necesidad organizativa del grupo fa-
miliar, donde las posiciones laborales de los miembros son consensuadas a partir
de la composicin: tener o no hijos, el nmero de hijos y el momento de tenerlos.
Este cambio en la composicin y funciones en el seno de la familia genera un con-
flicto; encierra una amenaza para la reproduccin social.
Segn Alberdi9, existen dos mbitos fundamentales en la experiencia vital de
las mujeres: Uno sera el que abarca el conjunto de las relaciones afectivas, de
las relaciones de pareja y, como derivado de ello, la formacin de una familia y la
experiencia de la maternidad. Este es el terreno que tradicionalmente se ha consi-
derado el terreno propio de la feminidad. Hay otro campo de desarrollo personal,
que es aquel en que cada vez las mujeres jvenes tienen mayores expectativas y es
el de su capacidad de accin exterior, el del empleo, el del reconocimiento social.
La incorporacin de la mujer al trabajo remunerado ha motivado uno de los
cambios sociales ms profundos, pues cuestiona el modelo tradicional de divisin
sexual del trabajo, lo que da lugar a que se reclame un derecho por parte de las
mujeres. Este hecho hace necesario configurar un sistema que contemple las nue-
vas relaciones sociales surgidas y un nuevo modo de cooperacin y compromiso
entre mujeres y hombres que permita un reparto equitativo de funciones tanto en
la esfera de la vida profesional como en la privada.
El salto de la mujer del mbito privado al pblico no ha sido ni es fcil; en un
mercado cada vez ms competitivo en el que las exigencias de formacin y dis-
ponibilidad son cada vez mayores, la mujer est en desventaja. Por ejemplo; los
8
La primera mencin en un documento de Naciones Unidas a los roles productivo y reproduc-
tivo de las mujeres apareci en 1980 en la conferencia de la Mitad de la Dcada de la Mujer,
en Copenhague.
9
I. ALBERDI: Conciliacin entre el trabajo y las responsabilidades familiares de hombres y
mujeres en La familia en la sociedad del siglo XXI, Jornadas 17-19 de febrero de 2003. P.
205, Libro de ponencias. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Comunidad de Madrid,
Ayuntamiento de Madrid.
84 Pilar Nova Melle
hombres el tiempo de no trabajo lo pueden dedicar al trabajo o a su reciclaje

profesional, mientras que ese tiempo de no trabajo para la mujer es sinnimo
de trabajo domstico. En consecuencia el trabajador varn es ms competente
profesionalmente y muestra mayor entrega a la empresa, esto es considerado po-
sitivamente por la sociedad en general y por las empresas en particular, adems
su grado de empleabilidad con esta actitud ser mayor. Aplicado a la mujer, la
lectura que se hace de su actitud, es la contraria; carece de disponibilidad luego es
menos productiva y competitiva. As mismo, las oportunidades de promocin
se encuentran muchas veces supeditadas a su funcin en la familia.
La permeabilidad de esta idea, basada en unos valores muy arraigados, con-
duce a la mujer a una situacin de conflictos de rol. Por un lado, emerge un
sentimiento de culpa por robar tiempo a su hogar y, por otra parte, se revela el
sentimiento de no desarrollarse profesionalmente como le gustara. En definitiva
lo que subyace es la dificultad de armonizar la vida familiar con la vida laboral.
Volviendo al carcter economicista que se planteaba en lneas precedentes de
la pareja complementaria con divisin de tareas domsticas y extradomsticas
(remuneradas y no remuneradas), nos remite a la dcada de los aos ochenta del
siglo XX en que se elaboran las teoras de lo que se denomin nueva economa
familiar. Gary Stanley Becker, economista estadounidense, amplia el dominio del
anlisis microeconmico a un mayor rango de comportamientos humanos fuera
del mercado. Partiendo de su enfoque econmico, Becker afirm que los indivi-
duos actan de manera racional. As desarrolla la teora del capital humano
enmarcada en la tradicin del pensamiento econmico neoclsico. Defiende que
la calidad del trabajo que ofertan los trabajadores en el mercado laboral es el
resultado de un conjunto de elecciones individuales. Becker analiza las consecuen-
cias de tener un grado u otro de capital humano en el salario y en la organizacin
de la formacin dentro de la empresa. Tambin se centra en cmo el trabajador
y el empresario pueden aumentar la productividad mediante distintas inversiones
en capital humano. Detrs de la teora se encuentra la idea de que el mercado
laboral puede analizarse desde un punto de vista puramente individualista. Los
trabajadores acuden al mercado laboral con diferentes cualificaciones derivadas
no slo de sus capacidades innatas, sino tambin, y sobre todo, a que han dedica-
do diferentes cantidades de tiempo a adquirir esas cualificaciones. Las personas
que invierten en capital humano sacrifican la renta actual (lo que ganaran traba-
jando) en beneficio de una renta futura que debe ser mayor para compensar los
sacrificios realizados. De ah que haya diferentes salarios y que, generalmente, los
ms cualificados ganen ms que los menos cualificados.
Ahora bien, las decisiones de presencia o no en el mercado de trabajo, preci-
samente en la dcada de los aos ochenta, no son decisiones individuales sino de
unidad familiar, adoptadas a partir de un anlisis global economicista. Alberdi
indica que el trabajo domstico es infravalorado; subyace en el fondo una raz
cultural. Durante siglos la humanidad ha vinculado el trabajo domstico con la

mujer. Tambin es cultural la creencia de que el trabajo domstico es improducti-
vo, por tanto no remunerado.
Paradjicamente el trabajo domstico es un soporte indispensable del trabajo
productivo, sin embargo el trabajo no remunerado ha permanecido invisible en
trminos de su contribucin al desarrollo econmico y social. Esta invisibilidad
se ha traducido en desventaja al no poder acceder a los recursos econmicos de
la proteccin social. De ah, la importancia de reconocer de manera integral el
aporte econmico de todas las formas de trabajo tanto las remuneradas como las
no remuneradas. Porque el trabajo que las mujeres realizan en el hogar s es paga-
do en el mercado; trabajadoras del servicio domstico, planchadoras, cocineras,
servicio de limpieza o cuidadoras de enfermos.
En este sentido la Cuarta Conferencia Mundial de las Naciones Unidas sobre
la Mujer (Beijing, 1995) marc un hito poltico. Los pases participantes adquirie-
ron el compromiso de desarrollar los mtodos apropiados dirigidos a:
Medir y valorar el aporte del trabajo no remunerado a la economa.
Reflejar con exactitud tal valor en las cuentas oficiales.
Hacer visible la distribucin desigual del trabajo remunerado y no remune-
rado entre mujeres y hombres.
Examinar la relacin entre el trabajo no remunerado y la vulnerabilidad de
las mujeres a la pobreza.
La medicin del trabajo no remunerado en el hogar, segn Mara ngeles
Durn10, crea opinin, informa a los tomadores de decisiones y empodera a
los grupos interesados que abogan por la equidad de gnero en el desarrollo de
polticas sociales y econmicas. De estas mediciones se derivan derechos que ga-
rantizan el derecho ciudadano a proteccin social, y aseguran una adecuada dis-
ponibilidad de servicios de cuidado que no se financia fundamentalmente con el
aporte de este trabajo.
Analizando econmicamente el trabajo domstico se encuentra una equivalen-
cia por:
Coste-oportunidad: se refiere al valor de las horas dedicadas al trabajo doms-
tico realizadas por un miembro de la familia se corresponde con el salario que
10
M.A.DURAN: Diez buenas razones para medir el trabajo no remunerado en el cuidado de
la salud en La economa invisible y las desigualdades de gnero. La importancia de medir
y valorar el trabajo no remunerado. Pp. 147-151, Organizacin Panamericana de Salud,
Wahsington, 2008.
86 Pilar Nova Melle
hubiese obtenido si hubiese dedicado esas mismas horas en una ocupacin laboral
remunerada en el mercado.
Coste de reemplazamiento: es el valor otorgado al trabajo domstico en refe-
rencia al salario que se debera pagar a un sirviente que realizase dicho trabajo.
Coste de los servicios: consiste en elaborar una relacin de actividades de tra-
bajo domstico y adjudicarles su precio en el mercado.
A partir de esta relacin trabajo coste la unidad familiar va a decidir. Si reto-
mamos la teora de Becker y se cruza con la variable formacin en Espaa, donde
segn las estadsticas las aulas universitarias estn ocupadas por ms mujeres
que hombres, el coste de abandonar el mercado de trabajo ser elevado para las
mujeres dado que han invertido ms en formacin. La consecuencia lgica para
estas mujeres es mantener el empleo, de ah la doble jornada laboral para la mujer.
Sin embargo ante esta explicacin meramente economicista, la sociologa incide
en el peso que tiene en la toma de decisiones algunas variables como; las normas
sociales, los valores, el entorno o la posicin de clase.
En la IV Conferencia mundial sobre las mujeres, celebrada en Pekn en sep-
tiembre de 1995, se consider como objetivo estratgico fomentar una armo-
nizacin de responsabilidades laborales y familiares entre hombres y mujeres y
en la Declaracin, aprobada por los 189 Estados all reunidos, se reafirm este
compromiso.
As la necesidad de conciliacin del trabajo y la familia, que era el producto de
un acuerdo en la pareja, pasa a plantearse a nivel internacional como una condi-
cin vinculada de forma inequvoca a la nueva realidad social. Ello plantea una
compleja problemtica que debe abordarse, no slo con importantes reformas
legislativas, sino con la necesidad de promover adicionalmente servicios de aten-
cin a las personas, en un marco ms amplio de poltica de familia.
Desde el punto de vista normativo la propia Constitucin Espaola recoge en
su artculo 14 el derecho a la igualdad ante la ley y el principio de no discrimi-
nacin por razn de nacimiento, raza, sexo, religin u opinin o cualquier otra
condicin. Por otra parte, en el artculo 39.1, establece el deber de los poderes p-
blicos de asegurar la proteccin social, econmica y jurdica de la familia y, en el
artculo 92, atribuye a los poderes pblicos el deber de promover las condiciones
para que la libertad y la igualdad del individuo y de los grupos en que se inte-
gran sean reales y efectivas; y remover los obstculos que impidan o dificulten su
plenitud facilitando la participacin de todos los ciudadanos en la vida poltica,
econmica, cultural y social.
A partir del Principio de Igualdad la Constitucin inspira el desarrollo norma-
tivo de la conciliacin entre la vida laboral, familiar y personal.
La igualdad es tambin un principio fundamental en la Unin Europea. Desde

la entrada en vigor del Tratado de msterdam, el 1 de mayo de 1999, la igualdad
entre hombres y mujeres y la eliminacin de las desigualdades son objetivos que
se deben integrar en todas las polticas y acciones de la Unin Europea y de sus
miembros.
En lo referente a los aspectos de conciliacin de la vida personal y familiar,
varias normativas comunitarias inciden en la necesidad de que tanto la Comisin
Europea como los estados miembros adopten medidas encaminadas a la adop-
cin de un permiso de paternidad especfico, medidas que favorezcan un reparto
equilibrado entre hombres y mujeres de los cuidados de hijos e hijas y personas
dependientes, y tambin la promocin peridica de campaas informativas y de
sensibilizacin para provocar cambios de estructuras y actitudes indispensables
para que haya una participacin equilibrada entre hombres y mujeres en el m-
bito laboral y familiar, dirigidas tanto al conjunto de la poblacin como a grupos
especficos, entre otras.
Por su parte, en el mbito comunitario, la maternidad y la paternidad, en su
ms amplio sentido, se han recogido en las Directivas del Consejo 92/85/CEE, de
19 de octubre, y 96/34/CE, del Consejo, de 3 de junio. La primera de ellas con-
templa la maternidad desde el punto de vista de la salud y seguridad en el trabajo
de la trabajadora embarazada, que haya dado a luz o en perodo de lactancia. La
segunda, relativa al Acuerdo Marco sobre el permiso parental, celebrado por la
UNICE, el CEEP y la CES, prev el permiso parental y la ausencia del trabajo por
motivos de fuerza mayor como medio importante para conciliar la vida profesio-
nal y familiar y promover la igualdad de oportunidades y de trato entre hombres
y mujeres.
Desde el punto de vista sociolgico nos enfrentamos a varios fenmenos liga-
dos a la decisin de la mujer de desarrollarse profesionalmente:
1.- Descenso de la natalidad. La tasa bruta de natalidad en Espaa est en des-
censo desde 1975. Un dato significativo es que segn la Encuesta de Fecundidad
del Instituto Nacional de Estadstica, una de cada cuatro mujeres tiene menos
hijos de los deseados, la razn es econmica y/o laboral.
2.- Retraso de la natalidad. Las mujeres espaolas son madres a edades cada
vez ms avanzadas. Este fenmeno sucede en paralelo a la cada de la natalidad.
3.- Usos del tiempo y cuidado de personas. La dedicacin de la mujer a las ta-
reas de cuidado familiar, va ms all de la maternidad, hay que hacerla extensiva
al cuidado de ancianos, enfermos y dependientes en el seno de la familia. Teniendo
en cuenta la insuficiente oferta de recursos de apoyo por parte de las adminis-
traciones pblicas, es bastante improbable que la cobertura de estas funciones
proceda del mbito externo a la familia.
88 Pilar Nova Melle
En el contexto econmico actual, las medidas de conciliacin han quedado

relegadas a un segundo plano. Adems, algunos empresarios relacionan estas ac-
ciones con gastos para la empresa, por tanto tambin al plan de negocio. A pesar
de que la cuestin de la conciliacin ha suscitado una extensa literatura, confe-
rencias internacionales, congresos, leyes y muchas propuestas y reivindicaciones,
todava quedan muchos retos previos por desarrollar, por ejemplo: Aplicar una
flexibilidad horaria, que permita al trabajador/a una conciliacin real. Acabar con
la cultura del presentismo en aquellos trabajos que se puedan realizar con las TIC,
o al menos permitir esa opcin. Contratacin a tiempo parcial; utilizando este
tipo de contratacin no para reducir empleo sino para facilitarlo a las personas
que desean esta modalidad (no debera ser ms cotoso dos empleados a tiempo
parcial que uno a tiempo completo).
Pese a ser innegable el creciente acceso de las mujeres al mercado laboral,
su tasa de participacin contina siendo significativamente menor que la de los
hombres. Las tasas femeninas de desocupacin se mantienen ms altas que las
masculinas. Los ingresos de las mujeres en son un 20% inferiores a los ingresos
masculinos. Las mujeres se ocupan con mayor frecuencia que los hombres en el
mercado informal de trabajo, en las ocupaciones de menor calificacin y remu-
neracin, y en las de mayor precariedad laboral, por ejemplo estn sobrerepre-
sentadas en el empleo domstico (reproduccin del rol femenino). Las mujeres
interrumpen su historia laboral ms frecuentemente que los hombres para atender
obligaciones familiares de crianza de los hijos y de atencin a adultos mayores. La
mayor dificultad que encuentran las mujeres para ingresar al mercado laboral y su
insercin desventajosa conducen a que una menor proporcin de mujeres que de
hombres aporte al sistema de seguridad social y acceda a pensiones de jubilacin.
Adicionalmente, las pensiones jubilacin de las mujeres son inferiores a las que
reciben los hombres.
Cules son las perspectivas de futuro?
Se requiere un compromiso mltiple. Las polticas pblicas no deben escudarse
en la situacin de crisis econmica para retroceder en los logros obtenidos. Muy
al contrario deben apoyar a las mujeres que han abandonado el mercado de tra-
bajo por razones familiares; segn los ltimos datos del INE en 2018 en Espaa se
producirn ms defunciones que nacimientos. Las facilidades para la maternidad
en la mujer trabajadora son pues un tema de vital importancia para el futuro de
las pensiones de jubilacin y en general para el desarrollo econmico de Espaa.
La inspeccin de trabajo debe desarrollar una poltica orientada al control de
las situaciones de discriminacin por razones de gnero en los centros de trabajo
(discriminacin retributiva, en los procesos de seleccin, o por cargas familiares).
Por parte de las empresas, la mejora de las condiciones laborales y de la calidad
del empleo es un aspecto bsico en la facilitacin de oportunidades para hacer
compatible la vida familiar y la vida laboral. Si se reduce la precariedad en el em-
pleo se ponen los cimientos de una poltica de conciliacin. Finalmente apuntar

como elemento imprescindible la corresponsabilidad en la pareja. Aunque tradi-
cionalmente la mujer es quien se ha ocupado del cuidado de hijos y dependientes,
la conciliacin del trabajo y familia no es en exclusiva femenina.
4. BIBLIOGRAFA
Almodovar et alt. (2010) Encuesta Nacional de Gestin de la Seguridad y la Salud en las Empresas.
Madrid: INSHT.
Bilbao, A. (1997) El accidente de trabajo: entre lo negativo y lo irreformable. Madrid: Siglo XXI.
Castillo, JJ y Prieto, C. (1990) Condiciones de Trabajo. Un enfoque renovador de la Sociologa del
Trabajo. Madrid: CIS.
Dejours, C. (2009) Trabajo y sufrimiento. Madrid: Modus Laborandi.
Martnez, M.V. (1992) Mujer, trabajo y maternidad. Problemas y alternativas de las madres que
trabajan, Serie Estudios n 30. Madrid: Instituto de la Mujer.
Nova, P. (1995) Condiciones de trabajo, condiciones de vida y medicina social en Rev. ABACO,
n 6-7, pp. 6-17.
Pinilla, J. (2009) Participacin de los trabajadores en la prevencin de riesgos laborales Informe
sobre el estado de la salud y la seguridad en Espaa. Madrid: INSHT.
Prieto, C. (2008) (edt) Trabajo, gnero y tiempo social. Madrid: UCM.
Valeyre el alt. (2009) Condiciones de trabajo en la Unin Europea: organizacin del trabajo: http://
www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0862.htm
Captulo 3
Cultura y organizacin empresarial
SUMARIO: 1. INTRODUCCIN 2. LA CULTURA EMPRESARIAL Y LA INFLUENCIA DEL EN-

TORNO. 3. ORIGEN, VALORES Y FUNCIONES DE LA CULTURA DE LA EMPRESA. 4. GES-
TIN DE LA CULTURA EN LA EMPRESA. 5. EL ESCENARIO ACTUAL DE LA CULTURA EMPRE-
SARIAL: GLOBALIZACIN Y SOSTENIBILIDAD. 6. BIBLIOGRAFA
1. INTRODUCCIN
El inters por el estudio de las referencias culturales, en las que se basan los
comportamientos de las personas que forman parte de las empresas, se evidencia
en los textos econmicos y sociolgicos que examinan la expansin en el mercado
internacional de las corporaciones multinacionales a partir de 1950. Aunque es
a partir de los aos setenta cuando el concepto cultura de empresa adquiere una
gran relevancia en el mundo acadmico y en los modelos de gestin aplicados en
las empresas con el resultado de una abundante bibliografa que puede ser agru-
pada en dos grandes enfoques:
Econmico, que considera la cultura como una variable interna que puede
construirse, a partir de referencias externas e internas de la empresa, y pue-
de convertirse en un factor clave del xito empresarial. Otorga, por tanto, a
la cultura de la empresa un carcter instrumental que facilita la obtencin
de sus resultados econmicos.
El segundo enfoque es Sociolgico y sita las manifestaciones culturales
de las empresas como el conjunto de caractersticas bsicas que explica el
comportamiento de las personas que integran la empresa. Unas caracters-
ticas que incluyen tanto un sistema compartido de respuestas como unas
pautas de conducta basadas en creencias, valores, smbolos y ritos y que se
nutre tanto de las aportaciones individuales y grupales como de elementos
procedentes de la propia organizacin y de su entorno.
Ambos enfoques permiten asignar al concepto de cultura diferentes contenidos
relacionados con el funcionamiento de las empresas y con los elementos que con-
dicionan su imagen interna y externa, tales como los valores y la motivacin de
los agentes, la calidad de vida en el trabajo, el clima laboral, la visin o el espritu
de la empresa, las normas, las reglas de juego, la filosofa y el estilo de la empresa.
92 Isabel de la Torre Prados
El concepto de cultura empresarial permite explicar de forma sistemtica stos

y otros aspectos, as como desarrollar una gama de tcnicas de anlisis que han
demostrado su eficacia en los ltimos aos.
2. LA CULTURA EMPRESARIAL Y LA INFLUENCIA DEL ENTORNO.

A priori, la cultura empresarial se define como el conjunto de hbitos, normas,
creencias y valores vigentes en la empresa, que se manifiesta a travs de determi-
nados elementos materiales y simblicos, en las pautas de comportamiento de sus
miembros, en los procedimientos que permiten interactuar a los grupos informa-
les de la organizacin y en los procesos de identificacin y configuracin de la
imagen interna y externa de la empresa. El conjunto de elementos que integra la
cultura empresarial tiene un origen y desarrollo complejos que requiere una visin
sistmica del funcionamiento de la empresa.
2.1. La definicin sistmica de cultura empresarial

El doble enfoque econmico y sociolgico adoptado en el estudio de la cul-
tura de la empresa requiere ampliar su perspectiva, proponiendo una definicin
sistmica, que integre tanto los elementos culturales, que derivan de la actuacin
estratgica e intencional de la gestin empresarial, como los que proceden de la
interrelacin de las personas que forman parte de la empresa y los efectos del
entorno social.
Tres versiones de cultura empresarial pueden representar la definicin sistmica:
En primer lugar, la aportada por Jos A. Garmendia (1990: 50), que considera
la cultura de la empresa a partir de tres acepciones: la cristalizacin del entorno,
el diseo estratgico y la imagen unitaria y compartida de la empresa a travs de
las percepciones individuales de quienes forman parte de la empresa y de las ma-
nifestaciones externas que constituyen la imagen de la empresa. La primera de las
acepciones pone el nfasis en la influencia del mbito institucional, el entramado
sociopoltico y el desarrollo normativo como factores de influencia en la actividad
empresarial y en el comportamiento de sus miembros; la segunda acepcin desta-
ca la importancia de la cultura como una elaboracin voluntaria que emana de la
direccin y responde a unos objetivos estratgicos de medio y largo plazo, en este
caso cultura aparece vinculada al liderazgo y las formas de ejercerlo; y la tercera,
resume la concepcin global de la empresa a nivel interno y su reputacin externa.
Por su parte, Edgar H. Schein (1988) plantea que la cultura de toda empresa
est compuesta por dos niveles esenciales: el nivel implcito, que est constituido
por las creencias y supuestos bsicos de los miembros de la empresa y sobre todo
Cultura y organizacin empresarial 93
los valores esenciales de los mismos, definiendo estos ltimos como los valores
primarios de la cultura predominante y el nivel explcito u observable, que se di-
ferencia en dos subniveles: el conjunto de conductas, procedimientos, organigra-
mas, tecnologas y rituales de la organizacin; y la imagen externa de la empresa,
que incluye ubicacin, edificios y logotipos.
Desde una perspectiva de integracin, Kujiro Nonaka (1999) compara la em-
presa con un organismo vivo, reclamando un sentido colectivo de identidad y
una impresin compartida por los miembros de la empresa, que contribuyen a
crear el conocimiento organizacional a travs de la espiral del conocimiento y el
proceso de convertir el conocimiento tcito de los individuos en conocimiento
explcito de la organizacin. Un proceso que se logra por medio de cuatro vas de
transformacin del conocimiento individual: la socializacin, la exteriorizacin,
la combinacin y la interiorizacin.
Estas tres visiones de cultura empresarial coinciden en destacar la importancia
de la definicin sistmica de la empresa y de los modelos de gestin de medio
y largo plazo, sobre la gestin meramente instrumental de corto plazo, es decir,
considera la empresa como un conjunto de componentes: capital, recursos tc-
nicos, organizativos y personas, que para conseguir de forma complementaria
el ajuste optimizador de sus recursos y obtener los resultados que garantizan su
permanencia y desarrollo futuro, requiere considerar una serie de componentes
materiales e intangibles de origen externo e interno, que constituyen la cultura
de la empresa y la distingue entre otras empresas del mismo sector de actividad
y en el conjunto del mercado. La cultura empresarial tiene elementos estables,
que consolidan la identidad de la empresa y elementos dinmicos que facilitan su
adaptacin al entorno.
Un ejercicio prctico para situar la visin sistmica de la cultura empresarial
consiste en localizar ejemplos de empresas vinculadas a marcas conocidas en el
sector de la moda y sus estrategias de diferenciacin y de adaptacin a los cam-
bios del entorno social.
70
Figura 1. Versiones de la cultura empresarial

Figura 1. Versiones de la cultura empresarial
Definicin Sistmica
Gestin empresarial en entornos complejos
2.2. 2.2.
CmoCmoinfluye
influye elelentorno
entornoen laen la cultura
cultura de la empresa
de la empresa.
Cada
Cada empresa desarrolla
empresa desarrolla su propio
su propio estilo con
estilo acorde acorde con de
la historia la su
historia de su
nacimiento, su naci-
desarrollo y
expansin en el entorno social y cultural que la acoge. Y este entorno
miento, su desarrollo y expansin en el entorno social y cultural que la acoge. tambin influye en la cultura
Y de la
este entorno tambin influye en la cultura de la empresa, ya que las personas que con
empresa, ya que las personas que integran las empresas pertenecen a pases y comunidades
referencias culturales propias, cuya influencia afecta a las actitudes y a los comportamientos en el trabajo,
integran las empresas pertenecen a pases y comunidades con referencias cultu-
as como en el sentido de responsabilidad colectiva. Las diferencias del entorno sociocultural y su
rales propias,
influencia en lascuya influencia
culturas afecta han
de las empresas a lassidoactitudes
analizadasy aporlosWilliam
comportamientos
Ouchi en su obraen Teora
el Z
trabajo, as como enloselmodelos
(1981), contraponiendo sentidoculturales
de responsabilidad
de las empresascolectiva.
norteamericanasLas diferencias
con los de lasdel
empresas
japonesassociocultural
entorno y atribuyendo aly valor de la confianza,
su influencia en lasque explicade
culturas la estabilidad
las empresas de lahan
sociedad
sido japonesa,
ana- la
causa depor
lizadas la mayor competitividad
William Ouchi ende sulas empresas
obra Teora japonesas
Z (1981),y suscontraponiendo
formas de organizacin ms eficaces
los mode-
en el largo plazo. De aqu la recomendacin de W. Ouchi de que las empresas multinacionales conozcan
los culturales de las empresas norteamericanas con los de las empresas japonesas
bien el entorno cultural y adapten sus modelos de gestin a las caractersticas de cada contexto social.
y atribuyendo al valor de la confianza, que explica la estabilidad de la sociedad
Las diferencias atribuidas al entorno social y cultural han cobrado especial importancia debido a la
creciente internacionalizacin de las grandes empresas y su presencia en muchos pases y reas culturales
del mundo. Es posible transmitir a personas provenientes de diversos entornos sociales y culturales unos
mismos valores compartidos y unas actitudes bsicas? Cmo adaptar las medidas de gestin a las
peculiaridades culturales de cada pas? Las empresas internacionales tratan de responder a las situaciones
japonesa, la causa de la mayor competitividad de las empresas japonesas y sus

formas de organizacin ms eficaces en el largo plazo. De aqu la recomendacin
de W. Ouchi de que las empresas multinacionales conozcan bien el entorno cultu-
ral y adapten sus modelos de gestin a las caractersticas de cada contexto social.
Las diferencias atribuidas al entorno social y cultural han cobrado especial
importancia debido a la creciente internacionalizacin de las grandes empresas y
su presencia en muchos pases y reas culturales del mundo. Es posible transmitir
a personas provenientes de diversos entornos sociales y culturales unos mismos
valores compartidos y unas actitudes bsicas? Cmo adaptar las medidas de
gestin a las peculiaridades culturales de cada pas? Las empresas internacionales
tratan de responder a las situaciones de multiculturalidad con polticas de ges-
tin de la diversidad, diseada en unas grandes lneas comunes, pero adaptadas
a cada entorno territorial y cultural en el que opera.
Para facilitar los procesos de adaptacin de las empresas en entornos cultu-
rales muy diversos, Geert Hofstede en su obra: Cultures Consequences (1980)
ofrece un medio sistemtico para conocer la importancia de los factores culturales
de cada pas y su influencia en las relaciones de trabajo. Su principal tesis es que
hay agrupamientos culturales a nivel regional y nacional que afectan el compor-
tamiento de las sociedades y organizaciones, y que son muy persistentes en el
tiempo. Estos patrones culturales pueden conocerse a partir de la medida y com-
paracin del posicionamiento de cada poblacin respecto a determinados valores
presentes en la vida cotidiana. En su estudio distingue seis dimensiones bsicas
descritas en el siguiente resumen:
Cuadro 1. Dimensiones de los valores dominantes
Dimensin Descripcin
El grado en el que miembros menos poderosos de una sociedad atri-
buyen diferencias en los niveles de poder. Una puntuacin alta sugiere
que hay expectativas de que algunos individuos tendrn mucho ms
poder que otros. Una puntuacin baja refleja la perspectiva de tener
Distancia al poder
derechos iguales. Pases con elevada distancia en el poder tienen mayor
tendencia a la violencia. Las naciones latinoamericanas y rabes estn
catalogadas como las ms altas en esta categora; las escandinavas y
germnicas en las ms bajas.
El individualismo es contrastado con el colectivismo, y se refiere al
Individualismo versus grado de capacidad para valerse por s mismo o, alternativamente,
colectivismo para actuar como miembro de un grupo u organizacin. En los Estados
Unidos es donde se aprecia mayor grado de individualismo.
Se refiere al valor asignado a los tradicionales roles de gnero. Valores

masculinos incluyen la competitividad, asertividad, ambicin y la acu-
mulacin de riqueza y posesiones materiales. En una cultura predomi-
nantemente masculina, la mayora de la gente cree que solo los hom-
Masculinidad versus bres se deben preocupar por las carreras lucrativas y que las mujeres
Feminidad no deben trabajar muy duro ni estudiar si no quieren. En una cultura
femenina, hay ms casos de mujeres desarrollando profesiones tradi-
cionalmente ocupadas por los hombres, por ejemplo las ingenieras.
Japn es considerado por Hofstede como la cultura ms masculina y
Suecia como la ms femenina.
Refleja el grado al que una sociedad acepta la incertidumbre y los ries-
Incertidumbre versus gos. En trminos sencillos, las culturas con mayor puntuacin en esta
Seguridad escala evitan tomar riesgos. Las culturas mediterrneas, Latinoamrica
y Japn son las ms altas en esta categora.
Orientacin a largo 72
Se refiere a la importancia que se da en una cultura a la planificacin
plazo/orientacin a de la vida a largo plazo en contraste a las preocupaciones inmediatas.
corto plazo
Se refiere a la capacidad de contener o expresar los impulsos. Las so-
Contencin versus ciedades que valoran la contencin poseen normas sociales estrictas
Indulgencia que regulan y desaconsejan la satisfaccin de los impulsos.
Figura 1. Dimensiones culturales

-Segn elFigura
esquema de G. Hofstende-
2. Dimensiones culturales
Segn el esquema de G. Hofstende
Las diferencias de grado en las actitudes culturales contribuyen a explicar la fa-

cilidad o dificultad para establecer procedimientos de gestin homogneos en las
diferentes sedes nacionales de las empresas multinacionales. La frmula utilizada
es adaptar los procedimientos y las medidas de manera escalonada, como puede
ser el caso de los sistemas de incentivos, la formacin de equipos de mejora, los
criterios de promocin interna o el establecimiento de cauces de participacin de
los empleados.
Para completar el aprendizaje de este apartado se propone el ejercicio prctico
de adaptacin en las sedes nacionales de una multinacional ficticia la incorpora-
cin de las caractersticas culturales dominantes de los pases receptores, estable-
ciendo prioridades y una planificacin temporal.
2.3. Tendencias actuales en el estudio de la Cultura Empresarial

La aplicacin del concepto cultura de empresa permite identificar los diferen-
tes patrones que orientan a las personas al enfrentarse a su entorno y, a partir
de ellos, desarrollar iniciativas que faciliten la colaboracin entre miembros de
diferentes culturas.
Trompenaars y Woolliams (2003) A new paradigm for HR: Dilemmas in em-
ploying and managing the resourceful human ofrecen un nuevo paradigma para
la Gestin de Personas, basado en la diversidad cultural: En contraste con la ges-
tin tradicional, donde las estructuras y sistemas eran derivados de una estrategia
predefinida, el nuevo puesto de trabajo buscar equilibrar lo que es importante
para la empresa (su estrategia) con lo que es importante para los individuos (sus
estrategias vitales). De hecho, gestin y empleados deciden y ejecutan interactiva-
mente. (Trompenaars, F. & Woolliams, P., 2003)
El nuevo paradigma, propuesto por estos autores, se basa en lo que ellos deno-
minan las tres R: Reconocimiento, Respeto y Reconciliacin.
Reconocimiento es el primer paso: reconocer que entre las personas existen
diferencias a nivel de los valores y que, por lo tanto, existirn diferencias en el
sentido que se da a la misma cosa.
Respeto: resulta fcil enjuiciar personas y sociedades que dan a su mundo
un sentido diferente al que damos nosotros. El paso siguiente es el respeto de las
diferencias y el interpretar el mundo de la manera que las personas y sociedades
prefieran.
Reconciliacin: surgen tensiones derivadas del encuentro de visiones diferen-
tes del mundo.
La tarea de la Gestin de Personas debe apuntar a reconciliar esas diferencias.

Para los autores, este enfoque es necesario en un entorno que ha experimentado el
desarrollo del individuo autnomo. El poder ahora es difuso y compartido.
El inters por el estudio de la cultura de la empresa en las dos ltimas dcadas,
se debe a la coincidencia de un conjunto de factores que propician un creciente
mercado globalizado y la emergencia de nuevas tendencias sociales:
a) La presencia de grandes empresas que basan su xito en una cultura diferen-
ciada y un nuevo estilo de gestin que busca los resultados econmicos y el
beneficio en un ambiente de desarrollo personal y social para todas aquellas
personas que forman parte de la empresa y se relacionan con ella. Es un
modelo de gestin participativa. Empresas como Hewlett-Packard o The
Body Shop basan su xito empresarial en la afirmacin nuevos principios
y valores, alejados de los convencionales, y establecen formas alternativas
de gestin empresarial, convirtindose en una referencia a seguir por las
empresas del sector.
b) La exigencia de establecer la propia identidad e imagen de las empresas en
un creciente entorno competitivo. Las empresas se ven obligadas a introducir
cambios en su estructura, a diversificar sus productos, a buscar mercados al-
ternativos, a disear nuevas estrategias, a crear marcas y modelos diversifica-
dos, buscando la adaptacin de las empresas a nuevas demandas y exigencias
de cambio impuestas por la sociedad. El mismo ritmo de cambio requiere de
las empresas un proceso de reflexin y afirmacin de su identidad a partir de
la misin y los valores que dan sentido a su actividad productiva.
c) El xito de empresas multinacionales en su expansin internacional, cuyos
buenos resultados se atribuyen a su modelo de gestin y a su cultura empre-
sarial integradora y participativa. Estos xitos despiertan el inters por estu-
diar los elementos ms relevantes presentes en las culturas de las empresas
y su grado de expresin como cultura fuerte o cultura dbil.
d) El predominio de nuevos estilos de vida en las sociedades desarrolladas,
que considera el xito personal en trminos de calidad de vida y el trabajo
como ocasin de desarrollo de las propias capacidades personales y forma
de reconocimiento a las singularidades creativas y de autorrealizacin. Esta
tendencia requiere considerar la cultura de la empresa como marco de re-
ferencia que facilita la articulacin de las aportaciones individuales en la
consecucin de objetivos econmicos en las empresas.
e) Finalmente, el desarrollo de modelos de gestin socialmente responsables,
que significa el reconocimiento de las funciones sociales de las empresas y
su legitimacin social frente a la concentracin de su poder econmico y su
capacidad operativa en un mercado cada vez ms globalizado.
3. ORIGEN, VALORES Y FUNCIONES DE LA CULTURA DE LA

EMPRESA
3.1. Origen de la Cultura Empresarial
El ncleo central de la cultura empresarial es el conjunto de normas, valores
y formas de pensar que caracterizan el comportamiento de las personas que in-
tegran la empresa en todos sus niveles y representa la imagen de la empresa en el
exterior. Pero cundo se establece la cultura de una empresa? y cmo se confi-
guran sus valores bsicos?
El origen de los principios y valores que inspiran el comportamiento en las em-
presas procede del ideario de sus fundadores, se mantiene a travs de la influencia
y reforzamiento de sus lderes y trata de adaptarse a los cambios del entorno so-
cial sin perder sus seas de identidad.
Tres elementos bsicos deben coincidir para la consolidacin de una cultura
empresarial:
a) Un conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirma-
ciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la
percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores
y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el
comportamiento esperado.
b) Unos valores compartidos: No es suficiente con que existan valores y
creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por
una mayora de los miembros de la organizacin. La cultura empresarial
influye en el comportamiento colectivo y en el desempeo de la organiza-
cin, tanto a nivel individual como en su conjunto. El comportamiento que
expresa la organizacin remite a la tica de la empresa.
c) Una imagen integrada que configura la identidad de la empresa. Esta
identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros iden-
tificarse con ella. La permanencia de la cultura no impide su evolucin y
adaptacin a las presiones internas y externas.
3.2. Principios y valores en la cultura de la empresa

Los principios son verdades profundas que expresan valores fundamentales, de
aplicacin universal, actan como directrices de la conducta humana. Los princi-
pios forman parte de las religiones, de las filosofas sociales y de los sistemas ticos.
Se aplican a los individuos y a las organizaciones de cualquier tipo, tambin a las
empresas. Cuando esas verdades se internalizan como hbitos, otorgan la capaci-

dad de consolidar una variedad de prcticas para abordar diferentes situaciones.
Los valores morales orientan el comportamiento y las actitudes personales,
principalmente, se centran en los efectos que produce la conducta propia en las
otras personas, en la sociedad o en el medio ambiente en general. Contienen ele-
mentos de juicio que permiten a los individuos tener ideas sobre los que es bue-
no, correcto y deseable de acuerdo a sus convicciones y las que le transmiten la
sociedad. Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una
organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Inspiran
la consecucin de los objetivos reales, as como, las creencias y conceptos bsicos
de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional
(Denison, 1991).
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su
capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su
conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que
determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una
realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de referencia para el
desempeo de las tareas para cada puesto o funcin. Los valores deben ser claros,
iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organiza-
cin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses
de todos los miembros con la organizacin (Robbins, 1991).
Por esta razn es necesario comunicar a todos los miembros de la empresa
cual es exactamente el sistema de valores, en el que se basa el motor de su activi-
dad diaria y constituye la referencia de los comportamientos en cada nivel de la
empresa. En el proceso de transmisin Monsalve (1989) considera las siguientes
secuencias: aprender el valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y compren-
der, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin, ejemplificacin y
transmisin y actuar el valor y convertirlo en un hbito, entendido ste, como su
integracin en la actividad diaria.
La internalizacin de los valores implica que cada miembro se identifica con
la misin y la visin de la empresa y es compromiso de la direccin mantener
informadas a las personas que integran la empresa, de lo que resulta beneficioso,
correcto o deseable. Por otra parte, cuando se transmiten correctamente la misin
y la visin de la empresa se fomenta la participacin de todos los miembros en el
logro de sus objetivos y en la consecucin de resultados.
La misin puede verse como el nivel de percepcin general sobre el objetivo
principal, tico y trascendente de la existencia de la organizacin Denison (1991).
Es decir, equivale a la respuesta del para qu existe la empresa. La misin es la
razn de ser de cualquier organizacin, ya que proporciona sentido y propsito,
empresa, de lo que resulta beneficioso, correcto o deseable. Por otra parte, cuando se transmiten
correctamente la misin y la visin de la empresa se fomenta la participacin de todos los miembros en el
logro de sus objetivos y en la consecucin de resultados.
La misin puede verse como el nivel de percepcin general sobre el objetivo principal, tico y
trascendente de la existencia de la organizacin Denison (1991). Es decir, equivale a la respuesta101
del para
Cultura y organizacin empresarial
qu existe la empresa. La misin es la razn de ser de cualquier organizacin, ya que proporciona sentido
y propsito, define una funcin social y metas externas para la organizacin y delimita funciones
define una funcin social y metas externas para la organizacin y delimita funcio-
individuales con respecto a la funcin organizacional.
nes individuales con respecto a la funcin organizacional.
El sentido
El sentidodedela la misin
misin requiere
requiere queorganizaciones
que las las organizaciones se proyecten
se proyecten a futuro.
a futuro. Esta manera de
pensarEsta
tienemanera de sobre
un impacto pensar tiene un yimpacto
la conducta permite quesobre
unala conducta
empresa y permite
configure quecomportamiento
su actual una em-
presa configure
contemplando un estadosu actual
futuro comportamiento
deseado. contemplando
Hablar del futuro un estado
de una organizacin, futuro
es hablar de desea-
la visin de
do. Hablar
la misma, del futuro
sta se configura de una
a partir organizacin,
de las es hablar de lafuturos
necesidades o requerimientos visindedela la misma,
empresa, questa
puedan
se configura
ser utilizados para a partir de
propiciar unalas necesidades
percepcin o requerimientos
compartida futuros
de su evolucin de descripcin
y una la empresa,de la
que puedan
organizacin futura ser utilizados
deseada. para propiciar
El planteamiento que haceunaSenge
percepcin compartida
(1990) sobre de compartidas,
las visiones su evolu- se
basa, cin y una
en alentar descripcin
a los miembros de delalaempresa
organizacin futura
a desarrollar deseada.sus
y compartir El propias
planteamiento que
visiones personales
hace Senge
para conseguir una (1990) sobre las
visin integrada visiones
a partir de lascompartidas, se basa,
visiones singulares de susenmiembros.
alentar a los miem-
bros de la empresa a desarrollar y compartir sus propias visiones personales para
conseguir una visin integrada a partir de las visiones singulares de sus miembros.
Figura
Figura 3.2.Proyeccin
Proyeccin de valores
de los los valores en la cultura
en la cultura empresarial
empresarial
Uno de los ms grandes desafos que debe afrontar la direccin de la empresa

Uno
es el dedeintegrar
los ms las
grandes desafos
visiones que debeyafrontar
singulares la direccin
traducir la visindecompartida
la empresa esenelacciones
de integrar las
visiones
y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como importante
singulares y traducir la visin compartida en acciones y actividades de apoyo. Es se va
identificar y delinear
a realizar la forma
el paso como
de la se vaa alarealizar
visin accin.el paso de la visin a la accin.
Ensuma,
En suma,loslosplanteamientos
planteamientos descritos
descritos anteriormente,
anteriormente, conducenconducen
a pensar que a pensar queestn
los valores
los valores
explcitos estn explcitos
en la voluntad en la voluntad
de los fundadores de los fundadores
de las empresas, en las actasdedelasconstitucin
empresas, yenen la
las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organi-
formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo constitutivo de los valores no es slo
zaciones. El rasgo constitutivo de los valores no es slo la creencia o la
la creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la conviccin,
sino tambin
organizacin exige a su
sustraduccin en patrones
miembros. Igualmente son de comportamiento
exigibles y se toman en que
cuentala para
organizacin
la evaluacin y
exige a sus miembros. Igualmente son
el desarrollo del personal que integra la empresa. exigibles y se toman en cuenta para la eva-
luacin y el desarrollo del personal que integra la empresa.
Como esencia de la filosofa que la empresa tiene para alcanzar los resultados
previstos, resulta necesaria la compatibilidad entre las variables cultura, estructu-
ra, estrategia y actitud ante el entorno, ya que refuerzan un sentido de direccin
comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso
diario. En la actualidad, el fenmeno de la globalizacin contribuye de manera
decisiva a configurar el entorno de la empresa, ya que afronta mltiples situacio-
nes a las que debe dar respuesta desde los principios y valores que fundamentan
su actividad diaria, aplicando la secuencia de las tres r: reconocimiento, respeto
y reconciliacin.
3.3. Funciones de la cultura empresarial

Desde una perspectiva pragmtica, cabe plantearse la cuestin sobre las fun-
ciones de la cultura empresarial en el corto, medio y largo plazo.
Para Robbins (1991) la cultura cumple varias funciones en el seno de una
organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites y las di-
ferencias de comportamientos; segunda, trasmite un sentido de identidad a sus
miembros; tercera, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms
amplio que los intereses egostas del individuo; y cuarta, incrementa la estabilidad
del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a
la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir
los empleados(p. 444).
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable
importante que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y
se concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados
de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros
de una sociedad, por otra parte, permite que los micro-motivos de los actores
(necesidades, creencias, valores, reglas, smbolos) entre otros, formen un macro-
comportamiento organizacional.
En el mbito de los resultados econmicos, los estudios sobre la cultura de la
empresa tratan de identificar la incidencia de la variable cultural en las decisiones
y comportamientos que condicionan en mayor medida el xito de sus resultados
y permiten establecer objetivos estratgicos en entornos dinmicos, analizando el
grado de vinculacin en las siguientes relaciones:
a) Incidencia de la cultura empresarial en las diferentes estrategias que se esta-
blecen en la empresa y prediccin de sus posibles efectos.
b) Diseo de estrategias de cambio que utilizan las principales fortalezas de
la cultura empresarial, con el objetivo de convertirse en cambios endgenos con
posibilidad de mantenerse en el futuro.
c) Vinculacin entre la cultura empresarial y el equipo de direccin.

d) Incidencia de la cultura en los procesos de seleccin, socializacin y medi-
cin del desempeo.
e) Relacin de la cultura empresarial en la calidad, productividad y eficiencia
empresarial.
Segn sea el propsito estratgico de una empresa, la direccin fomentar al-
gunas caractersticas culturales (innovacin y asuncin de riesgos, atencin al
detalle, orientacin al equipo, carcter emprendedor, orientacin al crecimiento)
y evitar aquellas que dificultan la obtencin de sus objetivos. Por ejemplo, una
empresa que d prioridad a la innovacin para competir en el mercado deber
fomentar la creatividad y la iniciativa en los equipos de trabajo. Por el contrario,
una empresa que basa su estrategia competitiva en la reduccin de costes transmi-
tir la idea de control como valor bsico en su proceso de produccin.
De acuerdo con las diferentes estrategias que adoptan las empresas, se pueden
distinguir diversos tipos de cultura que resultan ms acordes con las prioridades
estratgicas establecidas. Los estudios de autores como Denison y Mishra (1995),
Daft (2001) y Garmendia (2006) identifican diversos tipos de cultura presentados
como dualidades: culturas fuertes y culturas dbiles; culturas emprendedoras y
culturas burocrticas; culturas de misin y culturas de clan.
Las culturas fuertes estn bien definidas y consolidadas en el tiempo y por
extensin identifican la imagen de la empresa como representativa del sector de
actividad. Un ejemplo de cultura fuerte es el caso de la empresa Corte Ingls que
representa en el lenguaje cotidiano al sector de distribucin comercial de grandes
superficies y ha hecho de su orientacin al cliente su sea de identidad. En las
culturas dbiles estn poco definidas sus caractersticas y su influencia en la estra-
tegia de la empresa es baja.
Las culturas emprendedoras se basan en la innovacin, la creatividad y la
asuncin de riesgos, se manifiestan en la iniciativa individual y el espritu empren-
dedor, fomentando la capacidad de compromiso de los miembros de la empresa;
son propias de empresas tecnolgicas en mercados competitivos. Las culturas bu-
rocrticas destacan por el cumplimiento de los reglamentos y los procedimientos
establecidos para lograr sus objetivos, sus caractersticas son la consistencia, la
eficiencia, la estabilidad y la colaboracin de los miembros de la empresa en la
secuencia de actividades establecidas en los procesos productivos; son culturas
propias de empresas industriales en servicios bsicos como energa, electricidad
o transporte.
Las culturas de misin se caracterizan por su orientacin al cliente y por la
visin compartida del propsito de la organizacin, que se define y planifica de
forma que los miembros de la empresa se hacen responsables de los objetivos
energa, electricidad o transporte.
-Las culturas de misin se caracterizan por su orientacin al cliente y por la visin compartida
del propsito de la organizacin, que se define y planifica de forma que los miembros de la empresa se
hacen
104 responsables de los objetivos parciales
Isabel de que ayudan
la Torre al logro colectivo del propsito estratgico; son
Prados
propias de empresas de servicios del sector seguros o sector turstico. Las culturas de clan se orientan a
los procesos internos que refuerzan las relaciones informales y los vnculos, propiciando la creacin de
parciales
equipos que ayudan
de trabajo al logro interna;
y la creatividad colectivosondel propsito
propias estratgico;
de empresas son propias
de dimensin de
media dedicadas a la
empresas de servicios del sector seguros o sector turstico. Las culturas de clan
publicidad o a productos software, es decir, empresas en las que la capacidad competitiva depende del
se orientan yaexperiencia
conocimiento los procesos internos
de las personasque refuerzan
con talento las relaciones
que trabajan en ellas. informales y los
vnculos, propiciando la creacin de equipos de trabajo y la creatividad interna;
Los tipos
son propias de de cultura descritos
empresas responden
de dimensin al nfasis
media otorgado
dedicadas a alalos resultados oo aa los
publicidad procesos en
pro-
elductos
diseo software,
de la estrategia empresarial.
es decir, empresas en las que la capacidad competitiva depende
del conocimiento y experiencia de las personas con talento que trabajan en ellas.
Los tipos de cultura descritos responden al nfasis otorgado a los resultados o
a los procesos en el diseo de la estrategia empresarial.
Figura
Figura 3. Tipologas
4. Tipologas de cultura
de cultura empresarial
empresarial
3.4. Dinamismo y permanencia de la cultura empresarial

3.4. Dinamismo y permanencia
Cabe afirmar de laempresarial
que la cultura cultura empresarial
cumple unas funciones fundamenta-
les en el desarrollo y permanencia de la empresa, ya que ofrece una orientacin
Cabe en
reconocida afirmar que lade
la toma cultura empresarial
decisiones, cumple un
transmite unas funciones fundamentales
sentimiento de identidad enaellos
desarrollo y
permanencia de la empresa, ya que ofrece una orientacin reconocida en la toma de decisiones, transmite
miembros de la empresa, facilita su compromiso con los objetivos y resultados
un sentimiento de identidad a los miembros de la empresa, facilita su compromiso con los objetivos y
empresariales
resultados y refuerza
empresariales la estabilidad
y refuerza de de
la estabilidad la la
organizacin. Paraevitar
organizacin. Para evitarel el riesgo
riesgo de excesiva
de una
una excesiva ascendencia cultural por la direccin de la empresa, deben estable-
ascendencia cultural por la direccin de la empresa, deben establecerse procedimientos que canalizan la
cerse procedimientos que canalizan la expresin de la pluralidad de los grupos
de la empresa y la representacin de sus distintos intereses. Es decir, se trata de
favorecer la existencia de subculturas dentro de la organizacin orientadas a unos
resultados de mutuo inters.
En consecuencia, la cultura dominante de las empresas es un reflejo del equi-

librio dinmico y de las relaciones armnicas de todo un conjunto de grupos y
sub-sistemas, que tienen sus propias culturas dentro de una misma cultura empre-
sarial. El ejemplo ms representativo es el caso de los directivos que cambian de
empresa y tratan de llevarse consigo al equipo de personas de su confianza que
trabajaba con l en el puesto anterior.
Al respecto Robbins (1991) afirma que las sub-culturas son propias de gran-
des organizaciones, en las que se reflejan problemas y situaciones o experiencias
comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las
distintas reas descentralizadas de la organizacin. Cualquier rea o dependen-
cia de la organizacin puede adoptar una sub-cultura compartida exclusivamente
por sus miembros, stos, a su vez asumirn los valores de la cultura central junto
con otros que son propios de los trabajadores que se desempean en dichas de-
pendencias. La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miem-
bros de la organizacin interpretan actividades y acontecimientos, adscritos a
responsabilidades y desempeos singulares y acotados. Las subculturas se consi-
deran componentes dinmicos de la cultura central siempre que sean coherentes
con sus valores y contribuyan a reforzar sus elementos tangibles.
Los elementos tangibles y compartidos de la cultura empresarial son las nor-
mas institucionalizadas, las narraciones, las costumbres y los objetos simblicos.
*Las normas institucionalizadas se refieren a las pautas establecidas en el sis-
tema de gestin, como el plan de incentivos, la distribucin de la toma de decisio-
nes, los niveles de autoridad o los estilos de comunicacin. Estas pautas comunes
deben ser consecuentes con los valores enunciados. Por ejemplo, si se enfatiza la
importancia del trabajo en equipo y la participacin de los empleados en la ges-
tin, debe establecerse un sistema de remuneracin basado en el logro de objeti-
vos por parte de los equipos de trabajo y el reconocimiento de las aportaciones de
los miembros en los procesos de toma de decisin; por el contrario, deben evitarse
planes de incentivos que premien los logros individuales o favorezcan modelos
centralizados en la toma de decisiones.
*Las narraciones son las ancdotas, historias y leyendas que circulan en las em-
presas, contadas de generacin en generacin y transmiten los xitos o fracasos,
las conductas apropiadas o inapropiadas. Es una forma de transmitir los valores
de la compaa a los nuevos miembros y de reforzar el compromiso de los ms
antiguos.
Algunas empresas se apoyan en las ancdotas vividas por sus empleados en
situaciones cotidianas o excepcionales para reforzar los valores destacables de
su modelo de gestin. Por ejemplo, la compaa de telecomunicaciones AT&T
relata la leyenda de la operadora telefnica que se mantuvo en su puesto rodeada
de llamas para poder mantener la conexin vital que evitara la expansin del in-
cendio; o la ancdota del presidente de Mc Donalds que al comprobar que en el

aparcamiento de un establecimiento de la cadena haba gran cantidad de papeles
y cartones, se ofreci al director del establecimiento para recogerlos conjunta-
mente; o ms recientemente, en el tsunami de Japn los empleados de la central
nuclear prefirieron correr grave riesgo personal para evitar una catstrofe masiva.
Las costumbres establecidas se refieren a las ceremonias y actos vinculados a
la actividad habitual de la empresa que reflejan los valores de la compaa y los
compromisos asumidos por la direccin. Ejemplos son las convenciones de vende-
dores y comerciales donde, adems de fijar objetivos, se reconocen pblicamente
los logros alcanzados. En la mayora de los casos, estos actos suelen estar revesti-
dos de solemnidad y suponen un sistema de reconocimientos y premios (al mejor
vendedor, al equipo ms innovador); en otros casos, son costumbres establecidas
en la actividad diaria, como ocurre con las pausas para tomar caf a media ma-
ana y a media tarde en algunas empresas como medio de mutuo conocimiento y
fomento de las relaciones informales.
Los objetos simblicos son las manifestaciones materiales de los valores de la
empresa. Incluye el diseo de productos, los edificios, los logotipos, los modos
de vestir o la disposicin fsica de los objetos. Su valor simblico reside en los
significados que se quieren promover, es el caso de las empresas que, a travs del
atuendo, quieren promover la pertenencia a la empresa sobre la singularidad de
las personas y establecen una forma de vestir discreta y homognea, por ejemplo,
la empresa IBM o los bufetes de abogados; por el contrario, las empresas que
promueven la innovacin y la creatividad fomentan un estilo transgresor de las
formas convencionales, es el caso de las agencias de publicidad o los estudios de
arquitectura. En algunas empresas el valor de la transparencia y la colaboracin
de los equipos se manifiesta en la desaparicin de tabiques y puertas y la disposi-
cin de las mesas de trabajo. En otros casos destacar el valor de la sostenibilidad
requiere mejoras de la eficiencia energtica y medidas de ahorro en los consumos
de papel y agua.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el re-
flejo del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas mencionados,
no es menos cierto, que conocer y comprender el desenvolvimiento y el alcance
de esta dinmica ayuda a comprender el funcionamiento interno de la empresa y
reforzar su imagen externa.
Figura 4. Elementos tangibles de la cultura empresarial
Figura 5. Elementos tangibles de la cultura empresarial
4. LA GESTIN DE LA CULTURA EMPRESARIAL

El carcter dinmico de la cultura empresarial permite que sea instrumentaliza-
da por la direccin, diseando estrategias que refuerzan sus sistemas de significados
4. LA GESTIN DE LA CULTURA EMPRESARIAL.
compartidos, facilitan la adaptacin de la empresa a su entorno y promueven el cam-
bio en
Ellacarcter
direccin adecuada
dinmico de cuando se producen
la cultura empresarialprocesos
permite de
queadquisicin o de fusin por la
sea instrumentalizada
con otras
direccin, empresas.
diseando estrategias que refuerzan sus sistemas de significados compartidos, facilitan la
adaptacin de la empresadea lasuimagen
La construccin entornode y la
promueven
empresa,ella cambio en lacultural
adaptacin direccindeadecuada
los emplea-cuando se
producen procesos de adquisicin o de fusin con otras empresas.
dos y la gestin del cambio cultural son objetos de intervencin por parte de la direc-
La construccin de la imagen de la empresa, la adaptacin cultural de los empleados y la gestin
del cin
cambiode cultural
la empresa, que utiliza
son objetos los distintos
de intervencin porcomponentes de la cultura
parte de la direccin de la empresa
de la empresa, que utiliza los
con el fin de obtener los mejores resultados econmicos guiados por la maximizacin
distintos componentes de la cultura de la empresa con el fin de obtener los mejores resultados econmicos
del beneficio.
guiados por la maximizacin del beneficio.
Desde la perspectiva sociolgica, la instrumentalizacin de la cultura empresarial requiere ser
Desde la perspectiva sociolgica, la instrumentalizacin de la cultura empresa-
examinada no slo desde las ventajas econmicas derivadas de la coordinacin de actividades y procesos
de produccin y deser
rial requiere la examinada no slo
mayor implicacin de desde las ventajas
los empleados, econmicas
sino destacando derivadas
tambin de la
los inconvenientes
del coordinacin de actividades
control ideolgico y procesos
al nivel interno de produccin
de la empresa y de
y los riesgos dellaexcesivo
mayor reduccionismo
implicacin de la
de los
realidad empleados,
empresarial en elsino destacando
mbito externo. tambin los inconvenientes del control ideol-
gico al nivel interno de la empresa y los riesgos del excesivo reduccionismo de la
realidad empresarial en el mbito externo.
4.1. Estrategias dirigidas a la imagen de la empresa
La imagen
4.1. Estrategias de la empresa
dirigidas es unade
a la imagen representacin
la empresamental del conjunto de valores y
significados atribuidos a ella como organizacin y transferidos a los comportamientos, los productos y los
servicios
Laque ofrece.deLa
imagen laimagen
empresade es
la una
empresa se vincula a mental
representacin su aspecto
delinstitucional
conjunto de (suvalores
reconocimiento
y
social) y a su aspecto funcional (sus productos y servicios).
significados atribuidos a ella como organizacin y transferidos a los comportamien-
tos, los productos y los servicios que ofrece. La imagen de la empresa se vincula a su
aspecto institucional (su reconocimiento social) y a su aspecto funcional (sus produc-
tos y servicios).
La imagen de la empresa tiene un doble origen: espontneo e intencional, ya
que en su mayor parte responde al diseo estratgico gestionado por la direccin. La
imagen de la empresa tiene como objetivo comunicar interna y externamente unas
seas de identidad que la distingue dentro de su sector de actividad y en el conjunto

del mercado.
En las estrategias de gestin empresarial, por tanto, ocupa un lugar destacado
la creacin y la comunicacin de la imagen de la empresa, aunque tambin tiene
sus limitaciones. El proceso de creacin de la cultura empresarial se orienta a la
construccin de una imagen global de la empresa, una vez conseguida la afirma-
cin interna de su identidad.
Esta imagen global resulta de la suma de los siguientes componentes:
la imagen institucional, que supone un reconocimiento social generalizado
de la empresa.
la imagen de marca, que implica una posicin definida en el mercado.
la imagen funcional, que refleja el funcionamiento de la empresa en su rela-
cin con el pblico, especialmente en canales de informacin y prestacin de
servicios.
la imagen emocional, referida a las percepciones y actitudes que la empresa
suscita entre los consumidores y ciudadanos.
La estrategia de construccin de la imagen global responde al conocimiento
de estos componentes y a la capacidad de suministrar contenidos intencionales,
orientados, organizados y coherentes con la identidad de la empresa y con la ima-
gen externa que se quiere transmitir.
La construccin de la imagen global requiere su comunicacin a travs de un pro-
ceso intencional que tambin sea global, en el que se incluyan todos los recursos
disponibles, tales como el conjunto de signos de identificacin corporativa (produc-
tos, embalajes, uniformes, edificios y otros signos externos); los instrumentos estan-
darizados de informacin al pblico (prospectos, catlogos y memoria anual de la
empresa); las actuaciones puntuales de comunicacin relacionadas con la publicidad
y la animacin de ventas; los productos y servicios singulares que ofrece la empresa; y
finalmente, los mensajes implcitos relacionados con la sostenibilidad y el medio am-
biente, cuya creciente importancia comentaremos en el siguiente tema del programa.
Ahora bien, el proceso de construccin y comunicacin de la imagen empresa-
rial puede corresponderse slo parcialmente, ya que se trata de ofrecer al exterior
la imagen que favorece en mayor medida los intereses de la empresa en sintona
con las tendencias del contexto social en el que realiza su actividad. Algunos ejem-
plos: una empresa energtica no informar sobre las extracciones necesarias de
recursos y tratar de reflejar su preocupacin y sus actuaciones a favor del medio
ambiente e incluso, ofrecer su producto como energa verde; una empresa de
cosmtica no detallar los componentes qumicos utilizados con efectos poco con-
trastados en la salud de sus usuarios y se esforzar en transmitir el mensaje de que
sus productos no han sido testados con animales; una empresa de alimentacin
destacar la preocupacin por la salud de los consumidores con los controles de

calidad realizados a sus productos, pero no mencionar si el origen procede de
semillas manipuladas ni el proceso productivo previo.
En todos los casos mencionados el mensaje transmitido recurre a la imagen
ms favorable de la actividad productiva y se acomoda a las tendencias domi-
nantes en la sociedad. Por ello, las empresas multinacionales pueden enfatizar de-
terminados contenidos acordes con las culturas de cada contexto social en el que
actan. Es el caso de las empresas multinacionales, cumplidoras del principio de
no discriminacin por razn de gnero en los pases occidentales por imposicin
regulatoria o por presin social, que ignoran en las filiales de pases con contextos
culturales opuestos a dicho principio. 8
Figura 6. Gestin de la imagen de la empresa
En definitiva, el objetivo prioritario en la instrumentalizacin de la cultura al

reforzar la imagen y la reputacin de la empresa es tratar de ocultar los aspectos
que pueden En definitiva,
perjudicar el sus
objetivo prioritario
intereses en la
frente instrumentalizacin
a los competidores de la cultura
y los al reforzar la imagen
consumidores
y yofrecer
la reputacin de laimagen,
la mejor empresa acorde
es tratar con
de ocultar los aspectos que
las expectativas y laspueden perjudicar
tendencias delsus intereses frente a
contex-
los competidores y los
to social en el que acta. consumidores y ofrecer la mejor imagen, acorde con las expectativas y las
tendencias del contexto social en el que acta.
Un aspecto importante a considerar en la configuracin de la imagen de la em-
presa Unes elaspecto
papel importante
desempeado a considerar
por lasentecnologas
la configuracin
de la de la imagen de y
comunicacin la las
empresa
redeses el papel
desempeado
sociales. por las tecnologas
Las pginas web como de la comunicacin
plataforma visibleyy las redes sociales.
el incremento deLaslos pginas
canales web como
deplataforma
comunicacinvisible ya el incremento
travs de redesde los canales de comunicacin
institucionales y personales a traves de redes institucionales y
han multiplicado
personales han multiplicado los mecanismos de instrumentalizacin de la informacin en su doble
los mecanismos de instrumentalizacin de la informacin en su doble sentido:
sentido: desde la empresa a la sociedad y de la sociedad hacia la empresa. La prctica de esta forma de
desde la empresa
comunicacin a lainterno
a nivel sociedad
de la yempresa
de la sociedad hacia ladeempresa.
con la utilizacin intranet yLa prctica dede actividad
el incremento
esta forma de comunicacin a nivel interno de la empresa con la utilizacin
comercial on line requiere mayor agilidad y flexibilidad en las decisiones y la exigencia permanente de de
incorporar
intranet y elcontenidos
incrementoy mensajes acordes con
de actividad las demandas
comercial on linedelrequiere
contexto social,
mayorcon el dobleyobjetivo de
agilidad
mantener la visibilidad y, a la vez, incorporar al mensaje aspectos relevantes del producto o del servicio.
Ejemplos de esta nueva forma de gestionar la cultura para construir la imagen de la empresa se
encuentran en el contenido dinmico y amigable de las pginas web de las grandes empresas, pero
especialmente las del sector de telecomunicacin, que practican la mxima de McLuhan: El medio es el
flexibilidad en las decisiones y la exigencia permanente de incorporar contenidos

y mensajes acordes con las demandas del contexto social, con el doble objetivo de
mantener la visibilidad y, a la vez, incorporar al mensaje aspectos relevantes del
producto o del servicio.
Ejemplos de esta nueva forma de gestionar la cultura para construir la imagen
de la empresa se encuentran en el contenido dinmico y amigable de las pginas
web de las grandes empresas, pero especialmente las del sector de telecomunica-
cin, que practican la mxima de McLuhan: El medio es el mensaje.
4.2. La gestin de la cultura con los empleados

La cultura de la empresa desempea un papel fundamental en cada una de las
fases relacionadas con la gestin de las personas que integran la empresa, ya que
acta como referencia orientadora en la relacin de cada empleado con la propia
empresa y con los mismos empleados entre s.
En el caso de las relaciones entre empleados y empresas pueden plantearse
situaciones opuestas entre la integracin y el conflicto y depende del modelo de
gestin adoptado para que predomine una u otra situacin en el marco de las
normas y pautas establecidas de la cultura empresarial.
Una de las estrategias aplicadas en la direccin de personas es la que se basa en la
transmisin de las caractersticas culturales de la empresa en las tres fases claves de la
gestin del personal: reclutamiento, integracin y formacin de los empleados.
a) En la fase de reclutamiento se busca expresamente una mayor coherencia
entre la cultura y las caractersticas de los candidatos a travs de la implica-
cin de los responsables directos y de la direccin de recursos humanos de
las empresas; escoger al candidato ms idneo es el resultado de un proceso
de seleccin en el que participan conjuntamente el jefe directo y el rea de
recursos humanos. Tambin se ha establecido como pauta la realizacin de
prcticas profesionales por parte de jvenes estudiantes en las empresas du-
rante su periodo de formacin, como aplicacin complementaria y prueba
anticipada de su capacidad de adaptacin a la cultura empresarial. Otro
procedimiento bastante extendido es el de la cooptacin, promoviendo el
reclutamiento de nuevos miembros entre amigos y conocidos para reforzar
las redes y relaciones internas; cuando hay que cubrir una vacante, el puesto
se publica internamente y se ofrece la promocin a los propios empleados o
la posibilidad de difundirlo entre sus conocidos.
b) En la fase de integracin del nuevo empleado el contenido de la cultura
empresarial tiene una importancia fundamental. Durante este periodo ini-
cial, la empresa se esfuerza por transmitir con palabras y actos los mensajes
fundamentales y las principales caractersticas de su cultura. Es una fase de
iniciacin que desempean los empleados ms veteranos y los responsables

directos de los nuevos empleados para facilitar su adaptacin y su creci-
miento personal y profesional dentro y fuera de la empresa.
c) La formacin es uno de los procedimientos ms utilizados para la transmi-
sin permanente de la cultura empresarial en su doble modalidad de forma-
cin especializada en la actualizacin de conocimientos y tcnicas aplicadas
al desempeo de tareas propias del proceso productivo y de formacin es-
pecfica dirigida a conseguir la implicacin de los empleados en base a la
coherencia y la compatibilidad entre el sistema de valores de los empleados
y la cultura de la empresa.
La actitud de implicacin supone por parte del empleado la aceptacin de
los valores y objetivos de la empresa, la voluntad de actuar para alcanzar dichos
objetivos y la participacin activa en el desarrollo y crecimiento de la empresa.
Explicar las causas del grado de implicacin de los empleados requiere considerar,
junto con la formacin especfica, una relacin interdependiente de factores, agrupa-
dos en tres apartados. En primer lugar, las caractersticas personales de cada emplea-
do (edad, sexo, estado civil, nivel educativo, creencias religiosas, ideologa, puesto
en la empresa, nivel de responsabilidad y remuneracin: en el sentido de manifestar
mayor grado de implicacin con edad ms elevada, sexo femenino, estado civil ca-
sado, menor nivel educativo, con creencias religiosas, ideologa conservadora y con
ms nivel de responsabilidad y remuneracin). En segundo lugar, los condicionantes
organizativos de la empresa (el nivel de participacin, el grado de integracin, los
procedimientos de promocin y la legitimacin del poder dentro de la empresa: en el
sentido de que se produce un mayor grado de implicacin en las estructuras organi-
zativas que facilitan la participacin y fomentan la integracin, tambin en aquellas
en las que existen planes de carrera como consecuencia de establecer procedimientos
transparentes e imparciales en la promocin individual, que legitiman el poder de la
empresa). Por ltimo, la situacin estructural y coyuntural del contexto social (estado
de crecimiento y desarrollo de la economa, representatividad sindical, capacidad de
negociacin y valores culturales predominantes: en el sentido de relacionar mayor
grado de implicacin con menores tasas de crecimiento y menos expectativas de ex-
pansin, tambin aumenta la implicacin cuando predomina la representatividad sin-
dical de empresa y su capacidad negociadora tiende a la conciliacin y al acuerdo; y
finalmente, las tendencias culturales del contexto social de la empresa influyen segn
la posicin predominante de las orientaciones bsicas hacia la vida colectiva frente
a las preferencias de los individuos: en el sentido de que se produce mayor grado de
implicacin cuando predominan los intereses colectivos sobre los individuales. La
influencia de las tendencias culturales del contexto social en el grado de implicacin
de los empleados han sido destacadas en los estudios comparados entre empresas
japonesas y estadounidenses en los aos ochenta, citados por Infestas Gil: 2001,
pp. 197 y ss.).
4.3. Evolucin de la empresa. Fusiones y adquisiciones

La cultura empresarial mantiene un ncleo permanente de identidad en el de-
sarrollo y expansin de la empresa ante los cambios obligados en su proceso de
evolucin, adaptando sus respuestas a los nuevos desafos. En estos casos, los
procedimientos de intervencin cultural pueden ayudar a la adaptacin de los
miembros de la empresa a las fases de desarrollo empresarial.
Los procedimientos de intervencin cultural, Schein (1988) los relaciona con
las fases sucesivas de crecimiento de la empresa y las funciones de la cultura, con
arreglo al siguiente esquema, adaptado por Infestas Gil (2001):
Cuadro 2. Funciones de la cultura empresarial y procedimientos de intervencin en
cada fase de evolucin de la empresa
Fases de evolucin empresarial Funciones de la Cultura Mecanismos de intervencin
Protagonismo del fundador. Evolucin espontnea

Nacimiento de la empresa y Configuracin del ncleo de Evolucin autodirigida
etapa de crecimiento identidad cultural basado en
el compromiso de los miem-
bros de la empresa.
Los potenciales sucesores

son valorados por su actitud
hacia los componentes de la
cultura empresarial Evolucin autocontrolada y
Fase primera de sucesin cambio en los planteamientos
iniciales.
Etapa de consolidacin y Integracin y cohesin. Reafirmacin de los compo-

expansin nentes culturales ms signifi-
Reconocimiento del producto cativos.
y servicio Coordinacin de las subcul-
Aparicin de subculturas y
Posicionamiento en el turas hacia los componentes
debilitamiento de la cultura
mercado esenciales.
inicial.
Oportunidad de gestionar el
Ampliacin del mercado cambio cultural. Planificacin del cambio
cultural.
Etapa de madurez Innovacin dirigida a la Dedicacin y cuidado en
integracin cultural. las actuaciones dirigidas a
Estabilidad Identidad de los mantener la identidad cultu-
componentes esenciales. ral.
Estancamiento
La cultura inicial desaparece, Propuestas de renovacin.
Opciones de desaparicin,
se adapta o se transforma Replanteamiento total y adap-
absorcin o fusin
radicalmente. tacin al cambio.
En la evolucin previsible de las empresas la cultura empresarial desempea

una funcin especfica en cada una de sus fases y puede verse reforzada por actua-
ciones planificadas desde la direccin con distintos resultados. Mientras que en la
fase inicial el liderazgo del fundador o fundadores acta de aglutinante y fuente
de identidad, conforme la empresa crece y se expansiona surgen a nivel interno
subculturas que entran en conflicto con la cultura inicial y obligan a un proceso
permanente de readaptacin. A nivel externo la posicin de la empresa en el mer-
cado est tambin sometida a presiones de la competencia, a los vaivenes de la
poltica establecida por instancias internacionales en una economa global, a las
directrices y decisiones de la poltica nacional y regional y a las contradicciones
derivadas del contexto social, especialmente las manifestadas en la contradiccin
entre educacin y exigencias profesionales y la contradiccin entre poltica social
y modelo de concentracin capitalista.
Es frecuente que en la etapa de madurez, las empresas se enfrenten a opciones de
adquisicin o de fusin por otra empresa en un proceso temporal que implica varias
fases y supone cambios drsticos para ambas empresas, especialmente para la que
se encuentra en una situacin ms dbil en trminos de posicin en el mercado y de
gestin interna. Generalmente la posicin de la empresa dbil se corresponde con
una cultura en la que predomina la comunicacin vertical y los procedimientos bu-
rocrticos, frente a la cultura de la empresa dominante, basada en la misin y en la
visin de largo plazo y una actitud de adaptacin proactiva a los cambios del entor-
no. Para evitar los posibles efectos negativos derivados de la fusin o adquisicin,
se recomienda ejercer un periodo de tolerancia cultural por parte de la empresa
dominante y facilitar la participacin conjunta de los equipos directivos de ambas
empresas en la tarea de crear la nueva cultura empresarial a partir de potenciar los
contenidos culturales que son compatibles y complementarios.
Tanto en el caso de adquisicin como en el de fusin, la nueva empresa re-
sultante tiene la oportunidad de configurar una nueva cultura empresarial, in-
corporando las tendencias de su entorno social y tras un periodo de adaptacin,
consolidar los principios, valores y comportamientos que reafirman su liderazgo
en el sector de actividad.
5. EL ESCENARIO ACTUAL DE LA CULTURA EMPRESARIAL:

GLOBALIZACIN Y SOSTENIBILIDAD
5.1. Marco general
Al describir y analizar la cultura de la empresa se ha destacado la influencia
del contexto social como referencia obligada en los procesos de adaptacin a la
evolucin temporal y a las condiciones especificas de localizacin geogrfica y
diversidad cultural. Durante las tres ltimas dcadas la relacin entre el contexto
social y las empresas se ha intensificado como consecuencia de un doble proceso:
la globalizacin del sistema econmico neoliberal y la creciente concentracin
empresarial.
1) La crisis del modelo socialista en los pases de la Europa del Este, tras la
cada del muro de Berln en 1989, ha supuesto la expansin hegemnica del mo-
delo neoliberal a nivel mundial y el dominio en trminos polticos y econmicos
de grandes corporaciones y agencias internacionales que aseguran su influencia en
la obtencin de beneficios, aunque se produzcan grandes desequilibrios sociales,
polticos, econmicos y ecolgicos. A esta situacin hay que aadir el desarrollo
tecnolgico de las comunicaciones, que favorece la movilidad de capitales, y el
protagonismo de un mercado especulativo financiero con gran capacidad de in-
fluencia en las economas locales y nacionales. Se calcula que el sector financiero
mueve 60 veces ms recursos en operaciones financieras especulativas que en las
operaciones de compra y venta de servicios (Taibo: 2007). Las medidas adop-
tadas por las economas liberales se han generalizado a partir del consenso de
Washingtong de 1989, que estableci diez acuerdos para liberalizar los mercados
nacionales como solucin a los problemas de la pobreza y las desigualdades en el
mundo. Inicialmente los acuerdos estaban dirigidos a los pases de Iberoamrica,
pero se han venido aplicando a nivel mundial. En concreto, las medidas incluyen
la liberalizacin financiera y del comercio, la inversin extranjera, la disciplina
fiscal, las privatizaciones, la desregulacin y la estabilidad macroeconmica y el
control del dficit.
La aplicacin de estas medidas afecta a la estructura productiva con los pro-
cesos de deslocalizacin de las empresas, al sistema de empleo por el incremento
de la precariedad y la exigencia de flexibilizacin y a la homogeneizacin de los
parmetros culturales, apoyada en las pautas de consumo de tipo occidental.
2) Respecto a la concentracin empresarial, en 1980 las 1.000 mayores empre-
sas del mundo tenan unos beneficios de 2,64 billones $, o 6,99 billones en dlares
de 2010, ajustados segn el ndice de precios al consumo. Empleaban a unos 21
millones de personas directamente y tenan una capitalizacin total de mercado
de cerca de 900.000 millones $ (2,38 billones en dlares del 2010), o 33 % del
total mundial. En 2010 las 1.000 mayores empresas del mundo obtenan unos
beneficios de 32 billones $, empleaban a 67 millones de personas directamente y
tenan una capitalizacin total de mercado de 28 billones $. Estas cifras represen-
tan el 49% del total de la capitalizacin mundial de mercado, tras el descenso ex-
perimentado en el ao 2.000 desde el 64 %, en el punto culminante de la burbuja
de internet y antes de la crisis de 2008.
La riqueza est todava ms concentrada por lo que respecta a la gestin de ac-
tivos. Los 500 mayores gestores de fondos tienen ms de 42 billones $ en activos
para gestionar. Los 10 primeros gestores de fondos representan un tercio de esta

cantidad y los 50 primeros los dos tercios. Significa que un pequeo nmero de
inversores institucionales puede ocasionar un gran cambio en el mercado y en la
sociedad. La concentracin de poder empresarial afecta al conjunto de la sociedad
con efectos positivos y negativos. Dan empleo a muchas personas y facilitan el
acceso a una gran cantidad de bienes y servicios, pero consumen tambin ingentes
cantidades de recursos naturales, contaminan el medioambiente local y global con
escasa repercusin en sus costes y, en algunos casos, limitan el bienestar de los
empleados si los salarios y las condiciones de trabajo son inadecuados.
Las consecuencias de la globalizacin y de la concentracin de poder de las
grandes empresas a nivel mundial ha actualizado el debate sobre los lmites al
modelo de desarrollo liberal por la utilizacin desequilibrada de los recursos y la
desigualdad de acceso a los bienes y servicios por parte de la poblacin, surgiendo
una mayor conciencia sobre la capacidad limitada de los recursos naturales y la
posibilidad de su sustitucin o renovacin.
Las Naciones Unidas, a travs de su Programa para el Medio Ambiente cre la
Comisin Brundtland en 1983, que public el Documento Nuestro futuro comn
en 1987 y acu el trmino desarrollo sostenible para definir el desarrollo que
satisface las necesidades de la generacin presente sin comprometer la capacidad
de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.
Desde entonces, el trmino de sostenibilidad se ha generalizado unido al signi-
ficado de utilizacin responsable de los recursos para garantizar su permanencia
a lo largo del tiempo. El concepto de sostenibilidad plantea dos cuestiones. La
primera se refiere al modelo de sostenibilidad, planteado entre dos opciones: a)
Modelo de crecimiento convencional con incorporacin de los costes ambientales
y sociales y b) Modelo de crecimiento condicionado a la capacidad de carga de la
biosfera y a una distribucin ms igualitaria de los recursos y del acceso a los bie-
nes y servicios. En ambos modelos se trata de mantener la capacidad regenerativa
de los recursos naturales y orientar la tecnologa para promover la sustitucin de
recursos no renovables por renovables, promoviendo la investigacin sobre estos
ltimos. Al mismo tiempo, se busca erradicar la pobreza y potenciar la educacin
a nivel mundial, favoreciendo la eleccin del propio modelo de desarrollo y facili-
tando los medios para alcanzarlo en los pases con problemas de escasez.
La segunda cuestin versa sobre qu instituciones deben intervenir para pro-
mover y facilitar la aplicacin de estos principios en el mbito internacional y
nacional. Desde las instituciones internacionales, algunos acuerdos se han adop-
tado en las Naciones Unidas a partir del documento Nuestro futuro comn para
impulsar medidas en esta direccin, como las denominadas Cumbres de la Tierra,
especialmente la celebrada en Ro de Janeiro en 1992, que aprob la estrategia
global denominada Agenda 21 y propuso las bases del desarrollo sostenible local,
segn el principio de pensar globalmente y actuar localmente. Las siguientes

Cumbres de la Tierra de Johannesburgo en 2002 y de Ro de Janeiro en 2012
si bien han ampliado el nmero de pases que se han sumado a los acuerdos, no
han logrado incrementar su nivel de compromiso, limitndose a unos acuerdos
de mnimos.
En el mbito europeo se ha publicado en 2001 La estrategia a favor del Desa-
rrollo Sostenible, que ha sido revisada en 2005, en la que se vincula la sostenibi-
lidad con tres vertientes: la econmica, la social y la medioambiental, que deben
abordarse polticamente de forma equilibrada. Los destinatarios de la Estrategia
son los Estados miembros, la Comisin presentar cada dos aos un Informe en el
que se refleje su grado de cumplimiento en funcin de las prioridades establecidas:
Cambio climtico y energa limpia; transporte sostenible; consumo y produccin
sostenibles; conservacin y gestin de recursos naturales; salud pblica; integra-
cin social; demografa, flujos migratorios y pobreza en el mundo.
En Espaa est vigente la Ley de Economa Sostenible (Ley 2/2011, de 4 de
marzo), que tiene por objeto introducir en el ordenamiento jurdico las refor-
mas estructurales necesarias para crear condiciones que favorezcan un desarrollo
econmico sostenible. El texto trata de potenciar la competitividad, la sosteni-
bilidad medioambiental, la innovacin y la formacin profesional y el impulso
a los sectores emergentes. En una de las disposiciones (artculo 39) se vincula la
sostenibilidad con la responsabilidad social de las empresas y se menciona expre-
samente que las sociedades annimas podrn hacer pblicos con carcter anual
sus polticas y resultados en materia de Responsabilidad Social Empresarial a tra-
vs de un informe especfico basado en los objetivos, caractersticas, indicadores
y estndares internacionales mencionados en los apartados anteriores, haciendo
constar si ha sido verificado o no por terceras partes. En el caso de sociedades
annimas de ms de 1.000 asalariados, este informe anual de Responsabilidad
Social Empresarial ser objeto de comunicacin al Consejo Estatal de Responsa-
bilidad Social Empresarial.
5.2. Efectos en la cultura de la empresa: Requisitos de la sostenibilidad

Las actuales exigencias de sostenibilidad afectan directamente a la cultura em-
presarial, ya que el respeto al medioambiente y la atencin a los efectos econ-
micos y sociales de la actividad empresarial son aspectos sujetos a una creciente
demanda social y, por tanto, las empresas deben prestarles atencin s desean
mantener una posicin de liderazgo a medio y largo plazo. Aunque existe la ten-
dencia de confundir la sostenibilidad con el cuidado del medio ambiente y los
recursos naturales, la interpretacin de la sostenibilidad, requiere ser considerada
desde una perspectiva integral, es decir, en su triple vertiente: econmica, social y
ambiental, no slo para asegurar el uso adecuado de los recursos naturales, sino
para garantizar la distribucin equilibrada del bienestar econmico y social.
Figura 7 Dimensiones de la sostenibilidad
87
Las empresassostenibles
Las empresas sosteniblesson son lasaportan
las que que aportan valor econmico,
valor econmico, social ya corto,
social y ambiental am- medio
y largo plazo.a El
biental planteamiento
corto, medio y de largo
largo plazoEl
plazo. exige desarrollar aquellos
planteamiento de largo contenidos esenciales
plazo exige dede la
cultura que facilitan
sarrollar la flexibilidad
aquellos contenidos y adaptacin
esencialesdedelaslaempresas
cultura quea losfacilitan
cambios del entorno y tienen un
la flexibilidad
impacto directo en elde
y adaptacin xito
lasdeempresas
sus objetivos.
a losEstos
cambioselementos
del claves
entorno sonylos que seun
tienen refieren
impactoal estilo de
direccin
directo en el xito de sus objetivos. Estos elementos claves son los que se refieren a la
proactivo, a la delegacin de facultades y la descentralizacin en la toma de decisiones,
promocin y aplicacin de la innovacin tecnolgica y de la investigacin, al compromiso efectivo con
al estilo de direccin proactivo, a la delegacin de facultades y la descentrali-
los empleados, los consumidores, los accionistas y los proveedores, al sistema de recompensa basado en
zacin en
la efectividad la toma
de los procesos de gerenciales
decisiones,a pesar
a la de promocin
los posiblesy riesgos,
aplicacin de la innovacin
a la poltica efectiva del cuidado
tecnolgica
ambiental que tengay deen la investigacin,
cuenta toda la cadena al compromiso
de produccin yefectivo con los
a los equipos empleados,
de trabajo los
que participan en
consumidores,
las acciones externas de loslaaccionistas
organizacin. y En
los definitiva,
proveedores, al de
se trata sistema de recompensa
potenciar basa-
una cultura empresarial que
recojado en las la efectividad
tendencias de dellos procesos
entorno gerenciales
y facilite a pesar
su interaccin
de los posibles con riesgos,
el mismo.
La empresa sostenible requiere un cierto proceso de adaptacin
a la poltica efectiva del cuidado ambiental que tenga en cuenta toda la cadena hasta que su gestin refleje todos los
aspectos incorporados desde una visin socialmente responsable.
de produccin y a los equipos de trabajo que participan en las acciones exter-Reconocer la relacin entre los grupos
implicados,
nas delalasociedad y el medio
organizacin. Enambiente
definitiva, es elsepunto
tratadedepartida en losuna
potenciar esfuerzos
culturade cualquier
empresa-empresa
por la sostenibilidad. Una cultura empresarial que abarca esta visin del mundo y reconoce que sus
rial que recoja las tendencias del entorno y facilite su interaccin con el mismo.
acciones y las personas que participan en ellas pueden influir en las vidas de millones de personas
La empresa
adoptar sostenible
un compromiso de requiere un cierto
responsabilidad proceso para
compartida de adaptacin hasta que su
lograr el crecimiento ges-
econmico, el
tin refleje todos los aspectos incorporados desde una visin socialmente
bienestar social y la conservacin del medio ambiente. El esfuerzo por ser sostenible comienza cuando respon-
existesable. Reconocer
una filosofa la relacin
empresarial entre loslagrupos
que reconoce relacinimplicados,
entre empresa la ysociedad y el mediosocial y
entorno econmico,
ambiente
ambiental. es el punto
A medida que el de partida enselos
compromiso esfuerzos
desarrolla, se de cualquier
promueven empresa con
actividades por menor
la sos-impacto
negativo y aparecenUna
tenibilidad. resultados
culturapositivos
empresarialpara laque
empresa
abarca y elesta
entorno.
visin del mundo y reconoce
que sus acciones y las personas que participan en ellas pueden influir en las vidas
El seguimiento
de millones de resultados
de personas en un
adoptar aquellas empresas,
compromiso de que incorporan a compartida
responsabilidad su cultura criterios
sostenibles, muestra que en determinados sectores de actividad se produce una consolidacin de su
posicin en el mercado. El caso ms representativo es el de las empresas que basan su poltica comercial
en la marca y deben preservar su reputacin cuidando la calidad del producto o del servicio, con atencin
preferente a los recursos humanos que intervienen en su elaboracin, desde la perspectiva de
para lograr el crecimiento econmico, el bienestar social y la conservacin del me-

dio ambiente. El esfuerzo por ser sostenible comienza cuando existe una filosofa
empresarial que reconoce la relacin entre empresa y entorno econmico, social y
ambiental. A medida que el compromiso se desarrolla, se promueven actividades
con menor impacto negativo y aparecen resultados positivos para la empresa y el
entorno.
El seguimiento de resultados en aquellas empresas, que incorporan a su cultura
criterios sostenibles, muestra que en determinados sectores de actividad se produ-
ce una consolidacin de su posicin en el mercado. El caso ms representativo es
el de las empresas que basan su poltica comercial en la marca y deben preservar
su reputacin cuidando la calidad del producto o del servicio, con atencin prefe-
rente a los recursos humanos que intervienen en su elaboracin, desde la perspec-
tiva de sostenibilidad social.
En otros casos, la incorporacin de criterios sostenibles desde una perspectiva
ambiental es una obligacin de facto, debida a la gran presin social. Ocurre con
el sector de industrias extractivas y la creciente exigencia de incorporar medidas
de sostenibilidad ambiental para reducir los impactos de su actividad en el medio
ambiente y en la comunidad. Ejemplos de esta situacin son las empresas de la mi-
nera, del gas, del petrleo o de la explotacin de madera, entre otras actividades.
Tambin el sector del transporte ha incorporado criterios sostenibles que tratan
de reducir las emisiones de gases contaminantes y el consumo de combustible o su
sustitucin por carburantes de energa limpia.
5.3. Caractersticas de la Cultura Empresarial Sostenible

Un estudio reciente1 de Eccles, Ioannou y Serafeim (2011) describe un conjun-
to de caractersticas presentes en las empresas que han incorporado a su cultura
los objetivos de sostenibilidad:
Implicacin del Consejo Directivo en la revisin de la sostenibilidad.
1
El trabajo compara 90 empresas que califican de alta sostenibilidad con otras 90 que califican
de baja sostenibilidad, dependiendo de si tienen una cultura de sostenibilidad, determinada en
base a la adopcin e implementacin de una serie de polticas coherentes sobre medio ambien-
te, comunidad, empleados, productos y clientes, adoptadas antes de que la sostenibilidad se
pusiera de moda y ahora deben formar parte de la cultura de la empresa. La mayor parte de
la informacin se obtuvo de respuestas a los cuestionarios que las empresas completan para
optar a ser incluidas en el Dow Jones Sustainability Index (informacin confidencial). Para
evitar sesgos en la seleccin de cada grupo se compararon empresas de similar tamao, de los
mismos sectores, de semejante rentabilidad contable, y de semejantes niveles de endeudamiento
y ventas relativas a activos.
Utilizacin de criterios de remuneracin basados en los resultados sobre

sostenibilidad.
Relacin fluida con los empleados, accionistas, clientes y proveedores.
Orientacin hacia el largo plazo.
En el estudio tambin se demuestra cmo las empresas con mayor peso en cri-
terios de sostenibilidad ofrecen aumentos significativos de sus valores en Bolsa en
comparacin con sus competidoras de culturas menos sostenibles.
Una empresa de cultura sostenible, qu debe tener en cuenta para el futuro, y
cmo puede mejorar sus criterios de sostenibilidad sin dejar de ser rentable? Los
dos ltimos aos han sido muy difciles para la mayora de las empresas debido a
la situacin de crisis econmica generalizada, pero las que tienen una trayectoria
de sostenibilidad estn en mejores condiciones para sobrevivir no slo a la peor
de las recesiones, sino salir de ella ms fortalecidas y ms en forma. Corresponde
a las organizaciones globales y multinacionales establecer una diferencia real en
la orientacin sostenible, y esto slo puede lograrse mediante la innovacin tec-
nolgica y la mejora de procesos, explorando todas las oportunidades para ser
empresas an ms sostenibles en el ciclo completo de vida de sus negocios.
Queda un largo camino por recorrer si nos atenemos a los datos de las empre-
sas de culturas ms sostenibles aportados en el estudio citado:
Slo el 41% de las empresas estudiadas tienen comit de sostenibilidad.
El 35% y el 17% tienen remuneracin variable de sus ejecutivos relaciona-
da con temas sociales y con el medio ambiente respectivamente.
El 19% tiene mecanismos para resolver quejas de los empleados, clientes,
accionistas y proveedores. Y de ese porcentaje slo se publica el 20% de los
resultados de las consultas.
El 18%, 19% y 17% mide el cumplimiento de los estndares internaciona-
les en sus proveedores sobre derechos humanos, sobre los estndares labo-
rales y sobre la poltica de medio ambiente respectivamente.
El 11% tienen auditoria de sus informes de sostenibilidad.
El 26% integra informacin sobre aspectos sociales y el 33% sobre aspec-
tos ambientales en sus informes financieros.
Para animar a las empresas a incorporar criterios de sostenibilidad en el con-
tenido de su cultura empresarial, los estudios sobre tendencias en el consumo
muestran cmo los consumidores apuestan cada vez ms por la sostenibilidad y
demandan productos y servicios sostenibles. Segn un reciente documento de la
Universidad Politcnica de Catalua, el propio mensaje publicitario debe incor-
porar contenidos en esa direccin, apoyndose en la comprensin profunda de la
naturaleza humana y centrndose en las motivaciones del propio consumidor. Por
ejemplo, en el caso de servicios energticos, es muy efectivo persuadir al consumi-

dor, incluso al que est poco comprometido con el medio ambiente, apelando a
la experiencia emocional positiva de sentirse bien haciendo el bien, y no tanto
a travs de argumentos tales como la naturaleza se lo merece, o se lo debemos
a la naturaleza. Tambin podran ser de utilidad la aplicacin de otros modelos
como las matrices de transicin, en las que se representan diferentes perfiles y las
vas o factores que les haran pasar de un tipo de conducta a otro.
Finalmente, la cultura empresarial sostenible se vincula a empresas con mode-
los de gestin socialmente responsable. La referencia de la gestin socialmente
responsable, difundida en las empresas desde finales de los aos noventa, trata de
explicitar una forma de legitimacin social ante el creciente poder empresarial de
las grandes empresas en un mundo cada vez ms globalizado y aporta a la cultura
empresarial un compromiso pblico con la sostenibilidad en su triple vertiente:
ambiental, econmica y social, cuya dimensin universal obliga a plantear una
amplia relacin de cuestiones, que versan sobre el significado de Responsabilidad
Social de la Empresa o Responsabilidad Social Corporativa, sobre su origen y el
desarrollo alcanzado, sobre sus mbitos de aplicacin, sobre las instancias inter-
nacionales y nacionales, pblicas y privadas, que apoyan su difusin, sobre los
procedimientos establecidos en su seguimiento y evaluacin y sobre los principa-
les retos de futuro a los que se enfrentan las empresas en materia de Responsabi-
lidad Social Corporativa.
6. BIBLIOGRAFA
COMISIN EUROPEA (2007) La estrategia europea de desarrollo sostenible. Bruselas
Darft, R. (2001) Organization Theory and Desing (7 ed.). Ohio: South-Western
Denison, D. (1991) Cultura Corporativa y Productividad Organizacional. Bogot: LEGIS Fondo
Editorial.
Eccles, R. G.; IOANNOU, Ioannis; SERAFEIM, George (2011) The Impact of a Corporate Culture
of Sustainability on Corporate Behavior and Performance Working Papers, Harvard Business
School
Garca Ehevarra, S. (1983) Poltica econmica para una crisis. Madrid: Mezquita
Garca Ruiz, P. (2002) La cultura en la organizacin en A. Lucas y P. Garca Ruz Sociologa de
las Organizaciones. Madrid: Mc Graw Hill
Garmendia, J. A. (1990) Desarrollo de la organizacin y cultura de la empresa. Madrid: ESIC
Gasalla, J. M (2010) La nueva direccin de personas: la direccin por confianza. Madrid: Pirmide
Hofstede, G. (1980) Cultures consequences. International differences in work-related values. Be-
verly Hils: Sage
Infestas, A. (2001) Sociologa de la Empresa. Salamanca: Amar,
LEY 2/2011, de 4 de marzo, de Economa Sostenible. Disponible en http://www.boe.es/boe/
dias2011/03/05/pdfs/BOE-A-2011-9617-4117.pdf
NACIONES UNIDAS (1992) Nuestro Futuro Comn. Madrid: Alianza

(1992) Conferencia de Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo. Cumbre de
Ro de Janeiro. Disponible en: http./www.cinu.org.mx/temas/des sost/conf.htm#tierra
Nonaka, K. (1999) La direccin por valores. La Habana: SPI
Ouchi,W. (1981) Theory Z. How American business can meet the Japanese challenge. Reading:
Addison-Wesley.
Parra, F. (1989) El balance social de la empresa como instrumento de gestin. Bilbao: Deusto
Robbins, S. (1996a) Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice Hall.
Schein, E. (1988) La cultura empresarial y el liderazgo. Barcelona: Plaza y Jans
VV AA (2010) Valores y tica para el siglo XXI Serie Documentos. Madrid: Fundacin BBVA
Captulo 4
El clima laboral
Pilar Nova Melle
SUMARIO: 1. INTRODUCCIN. 2. LA MOTIVACIN 3. LA TEORA DE LA JERARQUA DE

LAS NECESIDADES. 4. LA TEORA X Y LA TEORA Y. 5. LOS FACTORES DE SATISFACCIN
EN EL TRABAJO. 6. LA TEORA Z. 7. LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS. 8. DIMENSIONES,
FACTORES Y BENEFICIOS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL. 9. PREDICTORES DEL
CLIMA LABORAL. 10 BIBLIOGRAFA
1. INTRODUCCIN
El clima laboral o clima organizacional, ha sido muy estudiado por diferen-
tes autores, escuelas o corrientes. Para su conceptualizacin recurrimos a alguno
de estos autores: Chiavenato, (2000)1 define el clima organizacional como la at-
msfera psicolgica particular que existe en cada organizacin. Considera que
el concepto incluye el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas
operacionales, los reglamentos internos, las actitudes, los valores y las formas de
comportamiento social que son impulsadas o castigadas. Por su parte Anzola,
(2003)2 afirma que el clima laboral se refiere a las percepciones e interpretaciones
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organiza-
cin, stas influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organi-
zacin de otra. Mientras que Mndez lvarez, (2006)3 considera que el clima or-
ganizacional es el ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por
el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interac-
cin social y en la estructura organizacional. Se expresa por variables; objetivos,
motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones o relaciones interpersonales,
que orientan la creencia, percepcin, grado de participacin y actitud del trabaja-
dor, as como su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo.
Se entiende comnmente por clima organizacional o laboral al conjunto de
atributos que referencian al ambiente de trabajo. Hay un componente de percep-
cin individual que regula el comportamiento de los trabajadores a travs de las
1
I. CHIAVENATO: Administracin de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Mxico, 2000
2
R.S. ANZOLA: Administracin de pequeas empresas, McGraw Hill, Mxico, 2003.
3
E. MNDEZ LVAREZ: Clima organizacional en Colombia. El IMCOC: un mtodo de an-
lisis para su intervencin. Colombia. Universidad del Rosario 2006.
124 Pilar Nova Melle
motivaciones (la actitud frente al trabajo). Las consecuencias se reflejan en la pro-

ductividad, la rotacin, implicacin hasta el posible abandono de la organiza-
cin. El ser humano evala y compara en todos los aspectos de la vida y, tambin
en el trabajo; as establece un equilibrio entre la cantidad de recompensas que se
reciben y las que se cree que se debiera recibir. En funcin de los resultados de esa
evaluacin establece un grado de involucracin en el trabajo (inversin de tiempo
y energa); o el compromiso organizacional (identificacin con la organizacin y
deseo de seguir participando activamente en la misma).
El clima organizacional tiene un componente multidimensional de elementos
como: los estilos de mando, las formas de comunicacin, la participacin, la remu-
neracin y otras. La importancia del concepto radica en que el comportamiento del
trabajador no es tanto resultante de los factores organizacionales existentes sino de
las percepciones que tiene de esos factores. Si bien en gran medida esas percepciones
dependen de las interacciones del trabajador y la organizacin y la satisfaccin de
sus necesidades y aspiraciones. Si estas premisas (interaccin y satisfaccin) se cum-
plen, la motivacin del trabajador ser el gran impulso para encaminar su conducta
laboral al logro de las metas de la organizacin. De ah que tenga tanta importancia
para aquellas organizaciones competitivas que buscan alcanzar una mayor produc-
tividad o mejorar en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas.
El clima organizacional si bien es un conjunto de percepciones compartidas
que tienen los miembros de una organizacin acerca de los procesos organiza-
cionales, tambin es, y se debe recordar, que hay una percepcin del mismo por
parte de cada trabajador. stas son distintas segn los individuos y determina su
comportamiento. Estamos ante un proceso dual, por un lado hay una percepcin
compartida por el grupo de trabajadores, por otro lado hay una percepcin indi-
vidual, ambas determinan comportamientos. El clima organizacional vara de una
organizacin a otra debido a su entronque con la cultura de la empresa.
La cultura desde el punto de vista de la sociologa se define como las formas de
pensar, sentir y obrar de los miembros de un grupo social, modos que son compar-
tidos a travs de generaciones. Una perspectiva antropolgica en el anlisis de la
cultura aplicada a las organizaciones incluye una serie de smbolos, ceremonias y
mitos que comunican al personal de las empresas los arraigados valores y creencias
de la organizacin (William Ouchi)4. Desglosando esta definicin, hay que sealar
como elementos imprescindibles y comunes en las organizaciones los siguientes:
a) Creencias: son ideas, son la base del comportamiento. En su conjunto com-
ponen una gua de actuacin, siempre hay un margen de desviacin.
4
W OUCHI y A.L. WILKINS: Organizational Culture. Annual Review of Sociology, n 11 pp:
457-483, 1985.
El clima laboral 125
b) Valores: son ideales, en la empresa se traducen en objetivos, lo que hay que

alcanzar.
c) Hroes: son las personas que personifican las creencias y los valores, gene-
ralmente han protagonizado alguna hazaa.
d) Mitos: son hechos excepcionales, a veces simples ancdotas, son las hazaas
protagonizadas por los hroes.
e) Ritos y rituales: son las actividades establecidas y realizadas de forma siste-
mtica.
De la misma manera que cuando se habla de la cultura de una sociedad, en
el mbito laboral se trata en definitiva de la capacidad de adaptacin o desadap-
tacin de las personas a diferentes situaciones que se presentan. El proceso de
adaptacin de los individuos vara de un momento a otro de su vida y es muy
importante ya que, lograr la adaptacin denota un equilibrio psquico a travs de
tres caractersticas fundamentales:
1. Sentirse bien consigo mismos.
2. Sentirse bien con respecto a los dems.
3. Ser capaces de enfrentar por s mismas las exigencias de la vida.
Igualmente el clima organizacional est muy ligado a la motivacin o des-
motivacin que los empleados puedan desarrollar en su proceso de interaccin
con la organizacin. Chiavenato5 parte del modelo motivacional definido por A.
Maslow6 para relacionar el clima laboral de una organizacin y el grado de mo-
tivacin de las personas que la componen. Segn este autor, la imposibilidad del
individuo de satisfacer necesidades superiores hace que se desmotive, y por consi-
guiente afecte el clima laboral.
LA MOTIVACIN
Motivar a una persona es darle motivos para que acte en la forma que se
desea que lo haga. Un motivo es un conjunto de sentimientos que impulsan a una
persona a desear y pretender ciertas cosas y, en consecuencia, a actuar de una de-
terminada manera para conseguir lo que desea o pretende.
La motivacin es el estado emocional que se genera en una persona como con-
secuencia de la influencia que ejercen determinados motivos en su comportamien-
to. Todo comportamiento humano est siempre motivado, el ser humano acta
con una finalidad. El punto de partida la mayora de las veces es una necesidad.
A partir de esa necesidad se crea un proceso en el que media un comportamiento.
5
I. CHIAVENATO, op. cit.
6
A. MASLOW: Motivacin y personalidad. Ed. Daz de Santos, Madrid, 1991.
est siempre motivado, el ser humano acta con una finalidad. El punto de partida la mayora de las
veces es una necesidad. A partir de esa necesidad se crea un proceso en el que media un
comportamiento.

Fig. 1. Proceso motivacional
Figura 1. Proceso motivacional
Aunque existen teoras sobre la automotivacin, en general a las personas hay

que darles incentivos para influir en su comportamiento. Los trabajadores tienen
la posibilidad de elegir cundo adoptan una actitud de cooperacin o de resis-
23
I.tencia ante lasop.cit.
CHIAVENATO, indicaciones de la cadena de mando. De la misma manera, pueden
24 decidir su cuota de compromiso con los objetivos de la empresa. Ante este aporte
A. MASLOW: Motivacin y personalidad. Ed. Daz de Santos, Madrid, 1991
de voluntad del trabajador, la direccin de la empresa debe conocer qu es lo que
motiva a sus trabajadores para actuar de una forma u otra.
La motivacin tiene unos efectos:
1. Efecto de activacin; induce a las personas a iniciar una accin o compor-
tamiento que antes no exista.
2. Efecto de reforzamiento; induce a las personas a mantener una accin o
comportamiento durante un periodo de tiempo (ya existe la motivacin y
se incrementa temporalmente).
3. Efecto direccin; induce a las personas a actuar en una determinada direc-
cin u orientacin.
4. Efecto fortalecimiento; induce a las personas a incrementar el impulso con
que realiza determinada accin o comportamiento.
Es tarea de la direccin de recursos humanos proveer la motivacin necesaria
a los trabajadores ya que la ausencia de sta es uno de los factores que limitan la
consecucin de los objetivos organizacionales y constituye un elemento indispen-
sable para la generacin de un buen clima laboral, facilita las relaciones interper-
sonales, la confianza y genera un espritu de equipo. La motivacin es el proceso
que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera, o al menos se
inclina hacia un comportamiento especfico. Se produce un ciclo, conocido como
ciclo motivacional, que sigue la siguiente secuencia:
organizacionales y constituye un elemento indispensable para la generacin de un buen clima laboral,
facilita las relaciones interpersonales, la confianza y genera un espritu de equipo. La motivacin es el
proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera, o al menos se inclina hacia
un comportamiento especfico. Se produce un ciclo, conocido como ciclo motivacional, que sigue la
siguiente secuencia:
Fig. 2 Secuencia del ciclo motivacional
Figura 2 Secuencia del ciclo motivacional
95
Por lo tanto, es posible ver que la motivacin comprende una reaccin en cadena, que empieza
Por
con lo tanto,
necesidades es posible
percibidas, produce ver
deseosque la motivacin
o metas comprende
buscadas y da lugar a tensiones (es una
decir, reaccin
deseos en ca-
no cumplidos), que posteriormente provocan acciones para alcanzar las metas y finalmente satisfacer
dena, que empieza con necesidades percibidas, produce deseos o metas buscadas y
los deseos. En la figura siguiente se muestra esta cadena.
da lugar a tensiones (es decir, deseos no cumplidos), que posteriormente provocan
acciones para alcanzar las metas y finalmente satisfacer los deseos. En la figura
siguiente seFig.
muestra estadecadena.
3 Cadena necesidad-deseo-satisfaccin
Figura 3 Cadena de necesidad-deseo-satisfaccin
En pleno auge de la produccin en masa, donde lo nico importante era elevar

la productividad,
En pleno auge de lase detectaen la
produccin relevancia
masa, donde lo nicodeimportante
la dimensin
era elevar lasocial del trabajo. El
productividad,
trabajador como ser social que es necesita una insercin en grupos. As
se detecta la relevancia de la dimensin social del trabajo. El trabajador como ser social que es comien-
necesita una insercin en grupos. As comienzan a elaborarse teoras
zan a elaborarse teoras sobre la formacin de grupos sociales en la empresa ysobre la formacin de grupos
sociales en la empresa y la forma de aprovecharlos para mejorar la productividad. En trminos
la generales
forma un degrupo
aprovecharlos para
debe vincularse por mejorary los
la motivacin la contactos
productividad. En trminos
directos (personales). Cuando generales
unsurge
grupo
el conflicto se resuelve por mediacin de algn miembro del grupo, primando el compromiso.(personales).
debe vincularse por la motivacin y los contactos directos
Cuando surge el conflicto se resuelve por mediacin de algn miembro del grupo,
Como ya se ha descrito en el captulo de Organizacin del Trabajo, uno de los experimentos
primando el lacompromiso.
pioneros sobre dinmica de los grupos en el trabajo a partir de la integracin y compromiso de los
trabajadores
Como ya queselo ha
forman fue el realizado
descrito en una factora
en el captulo de la Western Electric
de Organizacin delCoTrabajo,
en Estados uno de los
Unidos, en los aos treinta del siglo pasado. Independientemente de cules fueran las condiciones de
experimentos
trabajo (ms nocivaspioneros
o realmentesobre la dinmica
mejoradas) el resultado dede los grupos
la productividad en eldetrabajo
dependa la cohesina partir de
del grupo. La conclusin de los investigadores fue clara: el rendimiento no est en funcin de
condiciones objetivas de trabajo, sino que depende de elementos subjetivos como el trato humano al
personal, esta dimensin emocional estaba adems vinculada a las relaciones en el grupo "informal".
la integracin y compromiso de los trabajadores que lo forman fue el realizado

en una factora de la Western Electric Co en Estados Unidos, en los aos treinta
del siglo pasado. Independientemente de cules fueran las condiciones de trabajo
(ms nocivas o realmente mejoradas) el resultado de la productividad dependa
de la cohesin del grupo. La conclusin de los investigadores fue clara: el rendi-
miento no est en funcin de condiciones objetivas de trabajo, sino que depende
de elementos subjetivos como el trato humano al personal, esta dimensin emo-
cional estaba adems vinculada a las relaciones en el grupo informal.
Los grupos informales haban sido ya objeto de estudio de la Sociologa;
hace referencia a un grupo pequeo y estable donde se realizan contactos directos
con base emocional a diferencia de los grupos formales que estn creados racio-
nalmente y organizados segn reglas y divisin de tareas, en todas las empresas
se dan, al igual que en la sociedad, ambos tipos de grupos. En la estructura de la
empresa conviven en armona o en conflicto tanto una organizacin formal (gru-
pos formales) y una organizacin informal (grupos informales).
Los experimentos de la Western Electric Co se repitieron en otras empresas y
los resultados fueron similares; la conclusin fue que las personas que ostentan
alguna responsabilidad sobre el personal en las empresas deben conocer ms de
lo social-humano. As aparecen las tcnicas para el estudio de la motivacin de
los trabajadores superando la vieja idea Taylorista de que la nica motivacin del
trabajador es la econmica.
La motivacin ha sido objeto de estudio desde diferentes disciplinas y ha dado
lugar a numerosas teoras, entre ellas se exponen a continuacin algunas de las
ms conocidas: la jerarqua de las necesidades de Maslow, la teora X y la teora
Y de MGregor, la teora bifactorial o de factores de satisfaccin de Herzberg, la
teora Z de Ouchi, los modelos de expectativas de Vroom.
TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES
En la dcada de los aos cuarenta del siglo XX Abraham Maslow publica una
teora sobre las necesidades humanas y la plasma de manera grfica en una pir-
mide jerrquica de necesidades. Maslow identific cinco niveles distintos de nece-
sidades, dispuestos en una jerarqua piramidal, en la que las necesidades bsicas o
instintivas se encuentran en la base y las superiores o racionales en la cspide.
Dicha jerarqua piramidal intenta expresar la idea de que las necesidades bsicas
resultan perentorias respecto de las superiores, que no constituiran autnticos ele-
mentos motivadores mientras las inferiores se mantengan insatisfechas. A su vez,
segn el enfoque de Maslow, cuando un tipo de necesidad queda satisfecha deja de
motivar el comportamiento respecto de ese nivel, liberando energa para que la per-
sona se dedique a la resolucin de una instancia superior de necesidades respecto de
la satisfecha. Por consiguiente, si la persona viera amenazada la satisfaccin de un
nivel inferior, se dedicara prioritariamente a ste, postergando la superior.
que las necesidades bsicas o "instintivas" se encuentran en la base y las superiores o "racionales" en
la cspide. Dicha jerarqua piramidal intenta expresar la idea de que las necesidades bsicas resultan
perentorias respecto de las superiores, que no constituiran autnticos elementos motivadores mientras
las inferiores se mantengan insatisfechas. A su vez, segn el enfoque de Maslow, cuando un tipo de
necesidad queda satisfecha deja de motivar el comportamiento respecto de ese nivel, liberando energa
para que la persona se dedique a la resolucin de una instancia superior de necesidades respecto de la
El clima
satisfecha. Por consiguiente, si la persona laboral la satisfaccin de un nivel inferior, se
viera amenazada
129
dedicara prioritariamente a ste, postergando la superior.
Figura 4 Jerarqua de las necesidades
Fig. 4 Jerarqua de las
Pirmide de las necesidades
(Abraham Maslow)
necesidades
Los niveles de necesidad identificados por Maslow son:

Los niveles de necesidad identificados por Maslow son:
Fisiolgicas: tienen que ver con nuestra naturaleza de seres vivos: respirar, be-
Fisiolgicas: tienen que ver con nuestra naturaleza de seres vivos: respirar, beber, comer, vestir
ber, comer, vestir
y vivir a ycubierto.
vivir Ela ser
cubierto. El ser
humano realiza humano
un trabajo realizade un
por la necesidad trabajo
resolver por la nece-
las situaciones
sidad de resolver lasdesituaciones
elementales la vida. elementales de la vida.
SeguridadSeguridad
(o de (oestabilidad): una
de estabilidad): una vezse que
vez que se hacubrir
ha conseguido conseguido cubrir
las necesidades las
primarias, el necesi-
ser humano
dades primarias, deseahumano
el ser conservar lo que haconservar
desea conseguido y lo
valora,
que y evitar el peligro y prever
ha conseguido y elvalora, y
futuro. Por ello necesita conservar el puesto de trabajo que le asegura la cobertura de las
evitar el peligro y prever
necesidades el futuro. Por ello necesita conservar el puesto de trabajo
fisiolgicas.
que le asegura la cobertura de las necesidades fisiolgicas.
Sociales (o de afiliacin o aceptacin): necesitamos vivir en relacin con nuestros semejantes
Sociales (o de afiliacin
y pertenecer o aceptacin):
a un grupo; necesitamos
tambin en la organizacin vivir
empresarial en laen
que relacin conlasnuestros
se reproducen
semejantes ycaractersticas
pertenecer propias del grupo primario (cordialidad, buen trato).
a un grupo; tambin en la organizacin empresarial en la que
se reproducen las caractersticas propias del grupo primario (cordialidad, buen trato).
Estima: no es suficiente con pertenecer a un grupo, sino que es necesario recibir
reconocimiento de los otros en trminos de respeto, estatus, prestigio o poder. Este
reconocimiento externo alimenta la autoestima como expresin de autovalora-
cin, seguridad en uno mismo e independencia. Aqu importa tambin el prestigio
y rango de la empresa que transfiere a sus miembros.
Autorrealizacin: todos nacemos con ciertas potencialidades y talentos y te-
nemos la necesidad de realizarlos. El objetivo es la bsqueda de la plenitud, se
relaciona con la vocacin. Las empresas desarrollan un plan de carreras para dar
oportunidades a los empleados en la consecucin de estas aspiraciones.
Para algunos crticos, esta clasificacin es demasiado generalista y no reconoce

que las personas son distintas, y que lo que para algunos puede ser una necesidad,
puede no serlo para otros. Ahora bien, si es universal el que si las necesidades pri-
marias no estn cubiertas difcilmente se puede pretender satisfacer las secundarias.
An admitiendo las crticas que se pueden hacer a este sistema clasificatorio, es
incuestionable que el modelo tiene la ventaja de responder a una pregunta bsica:
cmo funciona el ser humano, qu busca?, qu lo motiva? En definitiva, por qu
se esfuerza y trabaja?
Desde un punto de vista prctico, a partir del modelo de Maslow, se puede
aplicar en la empresa considerando que:
1.- No existe un nico tipo de necesidad entre los trabajadores. Por lo tanto,
habr que proponer un abanico de estmulos o incentivos.
2.- Los incentivos propuestos deben estar en consonancia con las aspiraciones
reales de cada grupo humano. Es decir, las polticas de incentivos demasiado uni-
formes tienden a dejar amplios sectores insatisfechos.
3.- El sistema de incentivos debe ser dinmico puesto que las aspiraciones de
los trabajadores varan en el tiempo.
4. LA TEORA X Y LA TEORA Y
MGregor fue un influyente terico del comportamiento humano en las organi-
zaciones. Distingui dos concepciones opuestas basadas en ciertos presupuestos de la
naturaleza humana: la tradicional (la denomin X) y la moderna (la denomin Y)7.
La teora X es sustanciada en lo siguiente:
La motivacin humana radica en los incentivos econmicos. Dado que la
motivacin econmica es controlada por la organizacin, el individuo es un agen-
te pasivo, que debe ser motivado y controlado por la empresa.
Las emociones son irracionales, y es necesario evitar que estas interfieran en la
relacin de trabajo. Las organizaciones deben ser planificadas de tal forma que los
sentimientos individuales y las caractersticas imprevisibles puedan ser controlados y
neutralizados.
El ser humano es por naturaleza perezoso, y requiere estmulos externos para
realizar una determinada tarea. En trminos generales, los objetivos personales se
oponen a los objetivos de la organizacin, ello implica un sistema de control muy
rgido para que la empresa se imponga sobre los trabajadores.
7
D. MGREGOR: El lado humano de las organizaciones. M Graw-Hill, Mxico, 2006.
Debido a la naturaleza irracional del ser humano, ste no es capaz de auto-

controlarse y disciplinarse; slo lo logra como resultado de estmulos y controles
externos que le impongan.
Por el contrario la teora Y sustenta lo siguiente:
Proporciona una visin positiva del ser humano; la persona por naturaleza es
activa; el trabajo puede llegar a ser una fuente de satisfaccin o no dependiendo
de que existan o no ciertas condiciones en el entorno laboral. Por ello, los indi-
viduos pueden ejercer autocontrol y disciplina sobre s mismas sin necesidad de
estmulos coercitivos externos.
El ser humano siempre tiene aspiraciones; no agota su capacidad de apren-
der, adems las personas procuran y aceptan voluntariamente asumir responsabi-
lidades. A medio o largo plazo, las personas se cansan de repetir tareas rutinarias;
prefieren experiencias nuevas.
La motivacin hace que los trabajadores se mantengan productivos, existe el
deseo de alcanzar metas personales. Todas las personas desean alcanzar un alto
nivel de respeto de sus congneres, y responden mejor a los estmulos y motivos
psicosociales positivos.
Si se establece una comparacin entre el comportamiento X y el comporta-
miento Y ante determinados factores se obtiene:
Figura5 Las teora X e Y y los seis factores clave
Factor Teora X Teora Y
A las personas no les gusta A las personas les gusta el trabajo,
Responsabilidad el trabajo, lo rechazan por pueden llegar a disfrutar con l.
naturaleza.
Se debe obligar a los Los empleados son capaces de
Rendimiento empleados a que realicen su autocontrol y autodireccin.
trabajo.
El nico elemento Los trabajadores reaccionan mejor a los
Motivacin motivacional es el reconocimientos y a las recompensas.
econmico y el castigo.
El principal beneficio que Las personas procuran alcanzar altos
Beneficio personal procuran los empleados es la niveles de satisfaccin en el trabajo que
seguridad en el trabajo. realizan.
Responsabilidad A los trabajadores no les Los trabajadores la aceptan y la
(retos) gusta aceptarla, la rehyen. procuran.
Se necesita un liderazgo El liderazgo adecuado es el democrtico,
Liderazgo
rgido, autocrtico. participativo.
Los trabajadores actuarn de una u otra forma en funcin de las directrices y

los estmulos que reciban de la organizacin. Las actuaciones dependen, por tan-
to, de las condiciones que la direccin cree en el entorno de trabajo.
99
5. FACTORES DE SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Frederich
Frederich Herzberg
Herzberg 26 8
desarrolla
desarrolla la teora
la teora de los
de los dos dos sobre
factores factores sobre la satisfac-
la satisfaccin en el trabajo.
Soncin en eldetrabajo.
factores Sono motivadores
satisfaccin factores deysatisfaccin o motivadores
de insatisfaccin y de insatisfaccin
o desmotivadores.
o desmotivadores.
Establece de una manera
Establece de unagrfica la clasificacin
manera grfica la de los trabajadores
clasificacin de situando en unos ejessituando
los trabajadores coordenados
losencriterios de satisfaccin frente a insatisfaccin y de motivacin frente a
unos ejes coordenados los criterios de satisfaccin frente a insatisfaccin y de desmotivacin,
obteniendo:
motivacin frente a desmotivacin, obteniendo:
Fig.6Ejes
Figura6 Ejescoordenados
coordenados de satisfaccin/insatisfaccin
de satisfaccin/insatisfaccin
Motivado
Insatisfecho Satisfecho
Desmotivado
En este sistema se puede apreciar un sistema clasificatorio en torno a:

1) Motivado-Satisfecho
En este sistema se puede apreciar un sistema clasificatorio en torno a:
2) Satisfecho-Desmotivado
1) Motivado- Satisfecho
3) Desmotivado-Insatisfecho
4) Motivado-Insatisfecho
2) Satisfecho- Desmotivado
Los factores de satisfaccin al ser conseguidos producen un comportamiento
3) Desmotivado-
positivo y motivador Insatisfecho
en el trabajador, entre ellos estn: el contenido del trabajo, la
4) Motivado- Insatisfecho
8
Los
F. HERZBERG:
factores de Teora Bifactorial.
satisfaccin al serCap.conseguidos
15 en Empresa; Recursosun
producen Humanos, 1 parte. MGraw-
comportamiento positivo y
Hill, Mxico 2008.
motivador en el trabajador, entre ellos estn: el contenido del trabajo, la promocin, la
responsabilidad, entre otros. Mientras que la presencia de factores de insatisfaccin de manera
recurrente produce una huida por parte del trabajador que se plasma en: falta de implicacin, retrasos
en el horario o ausencias y una clara incidencia en la generacin de mal clima. Segn Herzberg, el
promocin, la responsabilidad, entre otros. Mientras que la presencia de factores

de insatisfaccin de manera recurrente produce una huida por parte del trabaja-
dor que se plasma en: falta de implicacin, retrasos en el horario o ausencias y
una clara incidencia en la generacin de mal clima. Segn Herzberg, el trabajo
es en s mismo una fuente de orgullo y satisfaccin para la persona porque se
relaciona con la autoestima y el desarrollo personal. Al igual que la jerarqua de
necesidades expuesta por Maslow, la teora de Herzberg recibe crticas similares;
su generalizacin puede resultar cuestionable, pero sus aportaciones en la poca
en que se publicaron fueron muy importantes.
En relacin con la teora de la satisfaccin/insatisfaccin entre los trabajadores
se producen cuatro situaciones:
1) Insatisfechos activos; son aquellos que expresan de diferentes maneras y
por distintos medios, a veces con agresividad, su insatisfaccin con la em-
presa o sus jefes.
2) Insatisfechos pasivos; son las personas que, a pesar de estar insatisfechos,
no lo expresan pblicamente, pero se niegan a actuar favorablemente.
3) Satisfechos activos; constituyen la categora ideal, no slo estn satisfechos
con la empresa, sino que, desean mejorar, evolucionar, son trabajadores
proactivos.
4) Satisfechos pasivos; muestran niveles adecuados de satisfaccin con el tra-
bajo que realizan, pero no estn dispuestos a ir ms all de lo que el puesto
de trabajo exige, son trabajadores que necesitan estmulos.
El objetivo de toda empresa debe ser convertir las tres categoras de connota-
ciones negativas para el clima laboral en satisfechos activos.
El objetivo de toda empresa debe ser convertir las tres categoras de connotaciones negativas
para el clima laboral en satisfechos activos.
134
Fig. 7 Las posiciones del comportamiento
Pilar Nova Melle
Figura 7 Las posiciones del comportamiento
Desde finales de la dcada de los aos setenta, se plantean nuevas formas de

entender la organizacin empresarial. Por un lado, se pasa a concebir todo el sis-
tema organizado como un gran equipo en que, junto al espritu de cooperacin, se
considera esencial la confianza mutua. La llamada teora Z puede ser considerada
como una de las concreciones ms destacadas de la nueva orientacin. Por otra
parte, se acenta la capacidad de auto-coordinacin y se busca eliminar en lo
posible la regulacin organizativa. En vez de confiar en la estructura se considera
bsica la competencia personal.
6. LA TEORA Z
La teora Z9 desarrollada por W. Ouchi, parte de la idea de que las personas no
separan su condicin de seres humanos de la de empleados y que la humaniza-
cin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad en la empresa y la
autoestima en los trabajadores.
Una organizacin del tipo Z responde a una filosofa orientada a pasar de una
organizacin burocrtica a una organizacin de tipo participativo. La participa-
cin es el eje central y se basa en las relaciones humanas. Se enfoca la actitud del
trabajador como la de un ser integral; no se puede separar su vida laboral de su
vida personal, por ello aspira a unas buenas relaciones personales en la empresa,
un empleo indefinido, participar en la toma de decisiones, y otras acciones organi-
zativas. por qu esa vinculacin entre lo personal y lo profesional? Segn Ouchi
el empleo trasciende a la vida de las personas porque es lo que les permite vivir,
donde vivir, vestir, lo que visten, determinar una buena vejez, y todo aquello que
facilita el bienestar y la calidad de vida.
Son tres los principios bsicos de la teora:
Figura 8 Fundamentos de la teora Z 102
CONFIANZA: En una empresa basada en el modelo Z se espera que el personal se comporte

correctamente. Se espera que los trabajadores trabajen, por tanto no es necesario establecer sistemas
rgidos de control, se promueve el autocontrol. El resultado es que el trabajador se comporta como se
espera de l.
RELACIONES HUMANAS: se abarca al ser humano en su totalidad no slo en su rol de

9
trabajador. Se Teora
W.OUCHI: promueven
Z. las relaciones
Cmo igualitarias
pueden y no se despersonaliza
las empresas hacer frente a nadie. En este japons.
al desafo modelo el Orbis-
autoritarismo
Empresa, es impensable.
Barcelona, 1985.
RELACIONES SOCIALES: en este modelo de empresa las relaciones humanas estn

estrechamente vinculadas a las relaciones sociales. Aunque en la empresa hay metas comunes y los
objetivos son compartidos, las relaciones se amplan ms all de lo meramente funcional.
CONFIANZA: En una empresa basada en el modelo Z se espera que el perso-

nal se comporte correctamente. Se espera que los trabajadores trabajen, por tanto
no es necesario establecer sistemas rgidos de control, se promueve el autocontrol.
El resultado es que el trabajador se comporta como se espera de l.
RELACIONES HUMANAS: se abarca al ser humano en su totalidad no slo
en su rol de trabajador. Se promueven las relaciones igualitarias y no se desperso-
naliza a nadie. En este modelo el autoritarismo es impensable.
RELACIONES SOCIALES: en este modelo de empresa las relaciones humanas
estn estrechamente vinculadas a las relaciones sociales. Aunque en la empresa
hay metas comunes y los objetivos son compartidos, las relaciones se amplan ms
all de lo meramente funcional.
Segn esta teora no es suficiente con una mera integracin de un sector de
la empresa, relacionado con la ejecucin de tareas orientadas a un objetivo, donde
no se garantizara un equilibrio socio-emocional entre individuos y organizacin.
Se intenta pasar a una organizacin del trabajo donde la empresa orienta sus fines
integrando los principios econmicos y los humanos.
As, en el punto de partida de la concepcin del trabajo se sitan las relaciones
jefes-subordinados, a todos los niveles, acentuando una actitud democrtica-igua-
litaria y propiciando unas relaciones no formalizadas. Se atiende a los objetivos
personales del trabajador y a su integracin a largo plazo. Se renuncia a evaluar a
corto plazo los rendimientos y se busca crear un clima de cooperacin.
Ouchi intenta demostrar que la productividad es ms una cuestin de organi-
zacin del equipo de personas que de tecnologa, es ms determinante la organiza-
cin social. La productividad no se consigue con ms trabajo sino con una accin
cooperativa, dejando margen a la responsabilidad comunitaria.
7. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

Una de las teoras que mejor explica la relacin entre motivacin y rendimien-
to es la teora de las expectativas. Segn esta teora, los dos componentes vincu-
lados a la motivacin son el comportamiento y el nivel de esfuerzo aplicado. El
trabajador selecciona el comportamiento y el nivel de esfuerzo en funcin de la
expectativa que tiene de obtener las consecuencias deseadas. Por tanto, esfuerzo y
comportamiento se activan en la medida que ello conduce a obtener unos resulta-
dos considerados positivos porque son los deseados. Lgicamente se trata de una
valoracin personal, subjetiva, no necesariamente aplicable a otras personas de la
misma empresa, incluso en la misma o similar situacin, se trata pues de valores
del individuo. La expectativa es determinante, es la posibilidad que percibe una
persona de poder satisfacer sus intereses. Est estrechamente ligada a la accesibi-
esfuerzo y comportamiento se activan en la medida que ello conduce a obtener unos resultados
considerados positivos porque son los deseados. Lgicamente se trata de una valoracin personal,
subjetiva, no necesariamente aplicable a otras personas de la misma empresa, incluso en la misma o
similar situacin, se trata pues de valores del individuo. La expectativa es determinante, es la
posibilidad que percibe una persona de Elpoder satisfacer
clima laboralsus intereses. Est estrechamente ligada 137
a la
accesibilidad que refleja las limitaciones que puede encontrar el trabajador en su medio para poder
llegar a su meta.
lidad que refleja las limitaciones que puede encontrar el trabajador en su medio
para poder llegar
Vctor a su28 meta.
H. Vroom profundiz en la dinmica del proceso de la motivacin de las personas. Sus
investigaciones
Vctor H. Vroom demuestran
10 que los individuos
profundiz muy motivados
en la dinmica perciben ciertas
del proceso metas como algo
de la motivacin de
valioso para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Este
las personas. Sus investigaciones demuestran que los individuos muy motivados
concepto fue traducido en un modelo matemtico; nos dice que la fuerza de la motivacin de una
perciben ciertas metas como algo valioso para ellos y, a la vez, perciben subjetiva-
persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la
mente que la yprobabilidad
recompensa la expectativa dede alcanzarlos
su posible logro. es alta. Este concepto fue traducido en
un modelo matemtico; nos dice que la fuerza de la motivacin de una persona
en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona
le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Fig. Figura 9 Teora

9 Teora de lasdeexpectativas
las expectativas
Si cualquiera
Si cualquiera dedeambas
ambas variables tuviera
variables valor cero,
tuviera valorla persona no persona
cero, la se motivaranoen se
absoluto. De la
motivara
misma manera, si la recompensa por determinada accin fuera desagradable para la persona (dolor,
en absoluto. De la misma manera, si la recompensa por determinada accin fuera
castigo), la motivacin se transformara en aversin y se orientara hacia la accin contraria.
desagradable para la persona (dolor, castigo), la motivacin se transformara en
aversinLasy seconclusiones
orientaraobtenidas
hacia la por
accin
Vroomcontraria.
refuerzan criterios muy importantes para las
organizaciones que aplican sistemas por objetivos y estmulos por resultados. Algunos de ellos son:
Las conclusiones obtenidas por Vroom refuerzan criterios muy importantes
para las organizaciones
- La definicinque
de aplican
estndares,sistemas por objetivos
metas y objetivos y estmulos
deben responder por resul-
a estimaciones de
tados. Algunosprobabilidad
de ellos son:
de logro reales. Se trata de definir exigencias que puedan ser alcanzables.
La definicin de estndares,
- Las recompensas por logrometas y objetivos
deben coincidir con lasdeben responder
expectativas a estima-
de los trabajadores.
ciones deEsto
probabilidad
requiere conocerde logro
a las reales.
personas Se trata de definir exigencias que
y sus intereses.
puedan ser alcanzables. 29
Posteriormente otros autores como Porter , basndose en las conclusiones de Vroom,
desarrollaron
Las recompensas porcompleto.
un modelo ms logro deben coincidir
Segn este autor, la con
fuerzalas expectativas
de la motivacin estdeenlos tra-
funcin
bajadores. Esto requiere conocer a las personas y sus intereses.
del valor que el sujeto le atribuye a la recompensa (ya estudiado por Vroom), ms la cantidad de
esfuerzo que la persona
Posteriormente otroscree que deber
autores como aplicar
Porterpara
11 lograrla. Es evidente que la "cantidad" de
, basndose en las conclusiones de
esfuerzo es subjetiva, lo que para un trabajador puede ser excesivo, para otro puede ser adecuado y
Vroom, desarrollaron un modelo ms completo. Segn este autor, la fuerza de la
para un tercero puede ser escaso.
motivacin est en funcin del valor que el sujeto le atribuye a la recompensa (ya
estudiado por Vroom), ms la cantidad de esfuerzo que la persona cree que deber
28
V. VROOM: El nuevo liderazgo. Ed. Daz de Santos, Madrid, 1990
29
L. PORTER: Administracin. Pearson Educacin. Mxico, 2006.
10
V. VROOM: El nuevo liderazgo. Ed. Daz de Santos, Madrid, 1990.
11
L. PORTER: Administracin. Pearson Educacin. Mxico, 2006.
aplicar para lograrla. Es evidente que la cantidad de esfuerzo es subjetiva, lo

que para un trabajador puede ser excesivo, para otro puede ser adecuado y para
un tercero puede ser escaso.
Figura 10 Teora de las expectativas
Este modelo amplia el planteamiento de Vroom con aportaciones que no pare-

Este modelo amplia el planteamiento de Vroom con aportaciones que no parec
can suficientemente destacadas, como son: el logro de un empleado en su trabajo
suficientemente destacadas, como son: el logro de un empleado en su trabajo tiene relacin co
tiene relacin con el esfuerzo aplicado. Pero, para que la cantidad de esfuerzo sea
esfuerzo aplicado. Pero, para que la cantidad de esfuerzo sea percibido por la persona como adecua
percibido por la persona como adecuado, es importante que tenga una idea rea-
es importante que tenga una idea realista de dos cuestiones muy importantes:
lista de dos cuestiones muy importantes:
1.- Su propia
1.- Sucompetencia (conocimientos
propia competencia y habilidades)
(conocimientos para para
y habilidades) el desarrollo de de la tarea
el desarrollo
la tarea. El trabajador recibeununfeedback
trabajador recibe feedbackdedesusu desempeo
desempeo a loalargo
lo largo
de sude su carrera
carrera laboral por parte d
laboral por parte de la en
organizacin organizacin en general,
general, y a travs y adirectos
de sus jefes travs endeparticular.
sus jefesDe directos
ah la importancia d
en particular.equidad.
De ahCuando
la importancia de lalaequidad.
se menosprecia Cuando
tarea de un se menosprecia
trabajador la ta-
se debilita su disposicin a esforza
rea de un trabajador se debilita
y a lograr resultados su disposicin
satisfactorios. a esforzarse
De igual y a lograr
manera, cuando resultados
se sobreestima las competencias
satisfactorios.unDe igual manera,
trabajador cuando se asobreestima
se le est conduciendo las competencias
aferrarse a objetivos de yunsus esfuerzos
de difcil alcance
trabajador sesern
le est conduciendo
recompensados, a aferrarse
acabando a objetivos
en una situacin de difcily alcance
de frustracin y sus
desmotivacin.
esfuerzos no sern recompensados, acabando en una situacin de frustracin y
desmotivacin. 2.- Las exigencias reales de la tarea. Es importante la descripcin clara de las tareas asigna
Actualmente, y en algunos tipos de empresa, se impone una dinmica de cambio constante
2.- Las exigencias reales de la tarea. Es importante la descripcin clara de las
cual hace difcil detallar determinadas tareas a realizar, considerando adems los imprevistos
tareas asignadas. Actualmente, y en algunos tipos de empresa, se impone una
pueden surgir y a los que el trabajador debe dar respuesta. Si el trabajador no respo
dinmica de cambio constante, lo cual hace difcil detallar determinadas tareas a
adecuadamente a estas exigencias de manera continuada, ser juzgado como incompetente y
realizar, considerando adems los imprevistos que pueden surgir y a los que el tra-
producir en l un estado de frustracin y desmotivacin.
Cuando hay experiencias de fracasos es muy difcil recomponer el circuito. Por ello, nunca
debe asignar a un trabajador tareas que no tiene posibilidades de cumplir. Finalmente destacar que
bajador debe dar respuesta. Si el trabajador no responde adecuadamente a estas

exigencias de manera continuada, ser juzgado como incompetente y se producir
en l un estado de frustracin y desmotivacin.
Cuando hay experiencias de fracasos es muy difcil recomponer el circuito. Por
ello, nunca se debe asignar a un trabajador tareas que no tiene posibilidades de
cumplir. Finalmente destacar que las empresas deberan disear y aplicar planes
de motivacin que tengan en cuenta los siguientes aspectos:
a) Involucracin, responsabilidad, objetivos, resultados.
b) Sistema de evaluacin justo.
c) Sistema de compensacin adecuado a la persona.
d) Participacin activa en grupos de trabajo con personas de otros departa-
mentos y de diferentes niveles jerrquicos; donde se toman las decisiones.
e) Polivalencia en el trabajo diario, y mayor crecimiento personal y profesional.
f) Desarrollo de proyectos y valoracin del resultado de los mismos.
En los centros de trabajo con baja motivacin, los sentimientos de frustracin,
apata, desinters, incluso episodios de agresividad y disconformidad con el clima
organizacional emergen. Por el contrario donde la motivacin es alta, las relacio-
nes interpersonales son satisfactorias, existe inters en el desarrollo del trabajo,
colaboracin y compromiso con la tarea y la empresa. La consecuencia es un
clima organizacional ptimo.
8. DIMENSIONES, FACTORES Y BENEFICIOS DEL COMPROMISO

ORGANIZACIONAL
El compromiso organizacional es un trmino que se ha prestado a diferentes
interpretaciones, y se ha utilizado con sentidos muy diversos, uno de los primeros
en aplicarlo fue Allport en 1943, lo define como el grado en que un empleado
participa en su trabajo teniendo en cuenta necesidades, prestigio, autorespeto,
autonoma y autoimagen.
Un par de dcadas despus Lodahl y Kejner, en 1965, acotaron el concepto,
definindolo como el grado en el que el desempeo del trabajo de una persona
afecta a su autoestima, en este sentido los autores consideran a la motivacin in-
trnseca como uno de los factores importantes. Mathieu y Zajac, en 1990, indican
que en el compromiso, segn los resultados de diferentes trabajos empricos, hay
un vnculo entre el individuo y la organizacin.
As, se podra establecer como definicin comnmente aceptada que el com-
promiso es una forma de relacin entre los empleados y la organizacin, en la
Un par de dcadas despus Lodahl y Kejner, en 1965, acotaron el concepto, definindolo como
el grado en el que el desempeo del trabajo de una persona afecta a su autoestima, en este sentido los
autores consideran a la motivacin intrnseca como uno de los factores importantes. Mathieu y Zajac,
en 1990, indican que en el compromiso, segn los resultados de diferentes trabajos empricos, hay un
vnculo entre el individuo y la organizacin.
As, se podra establecer como definicin comnmente aceptada que el compromiso es una
forma de relacin entre los empleados y la organizacin, en la que media un contrato psicolgico
que media un contrato psicolgico que hace que el individuo se implique en la
que hace que el individuo se implique en la empresa. Si los empleados estn implicados en la
empresa.enSilalos
organizacin queempleados estn
trabajan se reducen lasimplicados
posibilidades deen la organizacin
abandono, en la que
con las consecuencias que trabajan
se reducen
conlleva; las posibilidades
mantenimiento de rentabilidad
de capital humano, abandono, de lacon las consecuencias
inversin en formacin, cohesinqueenconlleva;
mantenimiento
los de capital
equipos de trabajo, resultados humano,
ms eficientes rentabilidad
y mayor consecucin dede la inversin
objetivos fijados. Sonen formacin,
varios
los componentes
cohesin endel
loscompromiso
equiposorganizacional.
de trabajo, resultados ms eficientes y mayor consecucin
de objetivos fijados. Son varios los componentes del compromiso organizacional.
Figura 11 Componentes
Fig. 11 Componentesdel
delCompromiso
CompromisoOrganizacional
Organizacional
106
La etapa afectiva coincide con la identificacin del trabajador con su empresa. La normativa,
Laque
ms etapa afectiva
una opcin coincide
voluntaria con laexisten
es obligatoria; identificacin del trabajador
obligaciones acordadas concumplir
que se deben su em-
presa. La normativa, ms que una opcin voluntaria es obligatoria; existen obli-
por ser miembro de En cuanto a la vinculacin ante el futuro, los trabajadores que deciden
permaneceracordadas
gaciones en la empresaque
e implicarse desarrollan
se deben un nexo
cumplir por de lealtad hacia la misma.
ser miembro de En cuanto a la
vinculacin ante elafectivo
El compromiso futuro,crealos trabajadores
unos que deciden
vnculos emocionales permanecer
que pueden en la empresa
conducir al trabajador a
e implicarse desarrollan
desarrollar un sentido un nexoyde
de responsabilidad lealtad
deber con su hacia
empresala misma. normativo). Adems,
(compromiso
los lazos sentimentales del compromiso afectivo desembocarn en el deseo e intencin de continuar
con la relacin en el futuro (compromiso temporal). El compromiso normativo tambin puede llevar al
temporal porque se fundamenta en hacer lo correcto, lo que conduce a continuar la relacin. Cuando
estos componentes estn presentes entre el personal de una empresa, la organizacin tiene personas
El compromiso afectivo crea unos vnculos emocionales que pueden conducir

al trabajador a desarrollar un sentido de responsabilidad y deber con su empresa
(compromiso normativo). Adems, los lazos sentimentales del compromiso afecti-
vo desembocarn en el deseo e intencin de continuar con la relacin en el futuro
(compromiso temporal). El compromiso normativo tambin puede llevar al tem-
poral porque se fundamenta en hacer lo correcto, lo que conduce a continuar
la relacin. Cuando estos componentes estn presentes entre el personal de una
empresa, la organizacin tiene personas comprometidas; personas que se sienten
miembros activos de la empresa y que la defienden mostrando lo positivo de ella.
En la prctica para que estos componentes de compromiso se produzcan deben
previamente existir nexos de unin entre el empleado y la organizacin, entre es-
tos vnculos se puede destacar:
El racional: consiste en entender las necesidades de la organizacin.
El emocional: es la pasin con que se desarrolla el trabajo.
El motivacional: es la percepcin de que la empresa es importante y el trabajo
realizado es significativo para la persona.
El compromiso organizacional remite a una ampliacin de la satisfaccin en
el trabajo. Es un sentimiento ms global que la realizacin del trabajo pero que
sin duda es el punto de partida y de retorno, puesto que la persona satisfecha con
su trabajo tendr un mayor compromiso organizacional y por ende una mayor
contribucin al desempeo; en definitiva se produce una retroalimentacin. Por el
contrario una persona insatisfecha en el trabajo intentar un cambio en el puesto
o funcin, sino se produce su insatisfaccin se extender al resto de la organiza-
cin, en esta situacin el compromiso es prcticamente imposible. La solucin
a medio plazo es el abandono de la empresa por parte de la persona que no ve
satisfechas sus aspiraciones.
De ah que el compromiso organizacional sea un reto y un mecanismo que
tiene la Direccin de Recursos Humanos para analizar la identificacin del per-
sonal con los objetivos organizacionales y la vinculacin de los empleados con su
trabajo y empresa. Es por tanto una herramienta de gestin del capital humano.
Cuando los trabajadores poseen un alto sentido de pertenencia se integran en las
actividades que promueve la empresa como algo natural. La direccin debe saber
transmitir al empleado que la organizacin cumplir con sus expectativas; cuando
stas se materializan es un mensaje para el resto de los empleados
Algunos estudiosos del tema ponen de manifiesto que los planteamientos sobre
el compromiso organizacional no estn exentos de riesgos. Si el fundamento est
(segn las diferentes definiciones) en la autosuficiencia y la autoimagen, pueden
darse dos escenarios; uno, aquel que atae a personas con un gran potencial pero
de carcter inhibido, tmido, que pueden perder gran parte de sus capacidades por
107
empleado que la organizacin cumplir con sus expectativas; cuando stas se materializan es un
mensaje para el resto de los empleados
Algunos estudiosos del tema ponen de manifiesto que los planteamientos sobre el compromiso
organizacional no estn exentos de riesgos. Si el fundamento est (segn las diferentes definiciones)
una en
situacin de pnico
la autosuficiencia ante lapueden
y la autoimagen, autonoma y no poder
darse dos escenarios; alcanzar
uno, aquel ela compromiso
que atae personas
requerido. Un segundo escenario se puede producir con aquellos
con un gran potencial pero de carcter inhibido, tmido, que pueden perder gran parte empleados
de sus que
una vez alcanzado gran nivel de autosuficiencia decidan buscar otras oportuni-
capacidades por una situacin de pnico ante la autonoma y no poder alcanzar el compromiso
requerido. Un segundo escenario se puede producir con aquellos empleados que una vez alcanzado
dades fuera de la organizacin, en este caso es necesario que en el compromiso
gran nivel de autosuficiencia decidan buscar otras oportunidades fuera de la organizacin, en este caso
organizacional inicial se remarque el inters mutuo a largo plazo de ambas partes;
es necesario que en el compromiso organizacional inicial se remarque el inters mutuo a largo plazo
empleado
de ambasypartes;
organizacin.
empleado y organizacin.
En laEnsituacin actual
la situacin actual de crisis
de crisis econmica
econmica con un mercadocon un cada
laboral mercado laboral cada
vez ms desdibujado, la vez
ms escasez
desdibujado, la escasez de alternativas laborales y los costes percibidos
de alternativas laborales y los costes percibidos en caso de abandono de la organizacin harn en
caso de abandono de la organizacin harn que el trabajador se comprometa con
que el trabajador se comprometa con la empresa en la que trabaja.
la empresa en la que
No obstante, toda trabaja.
organizacin con un compromiso bien definido e implementado, reporta
beneficios
No en todos
obstante, los mbitos.
toda organizacin con un compromiso bien definido e implemen-
tado, reporta beneficios en todos los mbitos.
Figura
Fig.1212Beneficios
Beneficiosdel
delcompromiso la empresa
compromiso de la empresa
9. PREDICTORES DEL CLIMA LABORAL: LOS MTODOS PARA EVALUAR LA

SATISFACCIN EN EL TRABAJO.
9. PREDICTORES DEL CLIMA LABORAL: LOS MTODOS PARA
Como se ha expuesto en epgrafes precedentes a travs de las diferentes teoras, la teora de
clima laboralEVALUAR
establece que elLA SATISFACCIN
comportamiento EN
asumido por los EL TRABAJO
subordinados depende directamente
del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por
Como se ha expuesto en epgrafes precedentes a travs de las diferentes teo-
ras, la teora de clima laboral establece que el comportamiento asumido por
los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que
la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert12 establece tres tipos de

variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influ-
yen en la percepcin individual del clima. Estas son:
A. Variables causales: definidas como variables independientes, estn orienta-
das a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene re-
sultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa
y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
B. Variables intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revisten
gran importancia; son las que constituyen los procesos organizacionales
como tal de la Organizacin.
C. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad; estn orien-
tadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como
productividad, ganancia y prdida.
La interaccin de estas variables tiene como consecuencia la determinacin de
dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
o Clima de tipo Autoritario.
o Clima de tipo Participativo.
As, identific cuatro sistemas gerenciales:
1.- Autoritario explotador: Se basa en el temor y en las amenazas hacia el em-
pleado, donde la comunicacin es desde altos mandos hacia el puesto ms bajo
en la escala organizativa. Hay un distanciamiento psicolgico entre el supervisor
y el subordinado.
2.- Autoritario benevolente: Fundamenta el cumplimiento a travs de las re-
compensas. Las actividades del personal son de subordinacin hacia sus supe-
riores. La informacin fluye de arriba hacia abajo y pocas veces a la inversa, y
cuando sucede, se limita a las cosas que el jefe quiere escuchar; las decisiones son
tomadas por la cspide de la empresa.
3.- Consultivo: Se produce un cumplimiento con consecuencia de las recom-
pensas y los castigos. La informacin en este sistema se transforma en comuni-
cacin de igual manera de arriba hacia abajo. Las decisiones se toman tambin
12
R. LIKERT: (1903-1981) psiclogo de las organizaciones, creador de la escala que lleva su
nombre. Fund el Instituto de Investigacin Social de Michigan, autor de nmeros libros sobre
teora de la gestin. Sus obras tuvieron gran impacto en la organizacin de las empresas
japonesas de los aos 70 y 80.
en la cspide de la empresa, y los subordinados pueden tener cierta cantidad de

influencia; pueden tomar las decisiones en su nivel.
4.- Gerencia grupal: En este sistema todos participan y se comunican, el em-
pleado se involucra en el desarrollo de nuevas metodologas y procesos de traba-
jo. La comunicacin se presenta de abajo hacia arriba, a diferencia de los dems
sistemas, aunque tambin puede ser ambos lados y se realiza sobre cierta base.
Los supervisores y los empleados estn muy cerca entre s desde un punto de vista
psicolgico
El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave
que puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la
organizacin.
Likert desarroll una escala psicomtrica, tambin es utilizada en diferentes
cuestionarios en ciencias sociales. Al responder a una pregunta de un cuestionario
elaborado con la tcnica de Likert, se especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo
con una declaracin (elemento, tem o pregunta). Esta escala se public en los
aos treinta en Estados Unidos, momento en el que haba gran inters por cono-
cer el comportamiento humano en el seno de las organizaciones. La escala Likert
mide la percepcin del clima laboral en funcin de ocho dimensiones:
1. Los mtodos de mando: forma en que se utiliza el liderazgo para influir en
los empleados.
2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales: procedimientos que se ins-
trumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3. Las caractersticas de los procesos de comunicacin: naturaleza de los tipos
de comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos.
4. Las caractersticas de los procesos de influencia: importancia de la interac-
cin superior/subordinado para establecer los objetivos de la organizacin.
5. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones: pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones, as como el reparto de funciones.
6. Las caractersticas de los procesos de planificacin: forma en que se estable-
ce el sistema de fijacin de objetivos o directrices.
7. Las caractersticas de los procesos de control: ejercicio y la distribucin del
control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: planificacin as
como la formacin deseada.
Este instrumento desarrollado por Likert tiene como objetivo conocer el estilo
operacional, a travs de la medicin de las dimensiones citadas. La metodologa
para aplicarlo consiste en presentar a los participantes varias opciones por cada
concepto, donde se reflejar su opinin en relacin a las tendencias de la organi-
zacin (ambiente autocrtico y muy estructurado o ms humano y participativo).

Existen otros cuestionarios para la medicin del clima organizacional, varan de
un autor a otro, si bien la mayora se reafirman en los mismos tems. Sin embargo,
lo que se debe tener presente es que las organizaciones son diferentes, por ello, el
analista debe asegurarse en la medicin del clima organizacional que las dimen-
siones que incluya su instrumento sean acordes a las necesidades de la realidad
organizacional y a las caractersticas de los miembros que la integran, para que
de esta manera se pueda garantizar que el resultado de la medicin es vlido y
responde a una realidad.
10. BIBLIOGRAFA
Altman, S. (1981) Comportamiento en las Organizaciones. Mxico: M Graw-Hill
Aragn, A. (1998) La participacin de los empleados en la empresa. Madrid: Consejo Econmico
y Social
Anzola, R.S. (2003) Administracin de pequeas empresas. Mxico: McGraw Hill
Beck, U. (2007) Un nuevo mundo feliz. Barcelona: Paids
Chiavenato, I. (2000) Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc Graw Hill
Davis, K. (2001) Comportamiento Humano en el Trabajo. Mxico: M Graw-Hill
Fernndez, A. (2000) Democracia en la empresa. Madrid: HOAC
Herzberg, F. (2008) Teora Bifactorial. Recursos Humanos, 1 parte. Mxico: MGraw-Hill
Lahera, A. (2005) Enriquecer el factor humano: paradigmas organizativos y trabajo en grupo. Bar-
celona: El Viejo Topo
Maslow, A. (1991) Motivacin y personalidad. Madrid: Daz de Santos
Mgregor, D. (2006) El lado humano de las organizaciones. Mxico: MGraw-Hill
Mndez, E. (2006) Clima organizacional en Colombia. El IMCOC: un mtodo de anlisis para su
intervencin. Colombia: Universidad del Rosario
Porter, l. (2006) Administracin. Mxico: Pearson Educacin
Ouchi, W. (1985) Teora Z. Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. Barcelona:
Orbis-Empresa
Ouchi, W. y Wilkins, A.L. (1985) Organizational Culture. Annual Review of Sociology, n11 pp.
457-483
Vroom, V. (1990) El nuevo liderazgo. Madrid: Daz de Santos
Captulo 5
Formacin y empleo
Pere J. Beneyto
SUMARIO: 1. INTRODUCCIN. 2. EXPANSIN DEL SISTEMA EDUCATIVO. 3. CAMBIOS EN

EL SISTEMA PRODUCTIVO Y EL MERCADO DE TRABAJO. 4. RELACIONES ENTRE LOS SISTE-
MAS EDUCATIVO Y PRODUCTIVO. 5. PERSPECTIVA 2020. 6. FORMACIN PROFESIONAL.
7. BIBLIOGRAFA
1. INTRODUCCIN
Las tesis funcionalistas de la Teora del Capital Humano y la Economa de la
Educacin alcanzaron una notable hegemona durante las dcadas de los sesenta y
setenta del pasado siglo, caracterizadas por la expansin econmica y las mayores
oportunidades de empleo, durante las que la escuela de masas pareca mantener
una notable correspondencia con el sistema productivo taylorista-fordista hasta
que, a partir de los aos ochenta, la crisis estructural de la economa occidental,
los cambios en la organizacin productiva, la innovacin tecnolgica y, sobre
todo, el crecimiento del paro supondrn una primera quiebra de la capacidad
explicativa de dicho modelo y de su influencia institucional.
El desempleo masivo supone la ruptura de la pretendida correspondencia en-
tre educacin y empleo, poniendo de manifiesto la creciente inadecuacin, tanto
cuantitativa como cualitativa, entre la oferta y demanda procedentes de los res-
pectivos sistemas educativo y productivo, con la consiguiente prdida de valor de
cambio de las certificaciones acadmicas.
El paro, la precarizacin del empleo y las profundas mutaciones en la estruc-
tura ocupacional cambian sustancialmente tanto el escenario como los itinerarios
de insercin y movilidad laboral, poniendo en evidencia que no es el sistema edu-
cativo sino el funcionamiento del sistema productivo el responsable fundamental
de las dificultades de nuestros jvenes en el mercado de trabajo (Sanchis, 1991).
En los ltimos aos asistimos a la recuperacin de los anlisis y polticas ba-
sadas en la Teora del Capital Humano que, si bien mantiene su discurso instru-
mental sobre la necesidad de ajustar el sistema educativo a los requerimientos
procedentes del mercado de trabajo y el sistema productivo (formacin para el
empleo), insistir en el diseo e implementacin de estrategias y programas de
recualificacin permanente de la poblacin ocupada (formacin en el empleo), as
El paro, la precarizacin del empleo y las profundas mutaciones en la estructura ocupacional
cambian sustancialmente tanto el escenario como los itinerarios de insercin y movilidad laboral,
poniendo en evidencia que no es el sistema educativo sino el funcionamiento del sistema productivo el
responsable fundamental de las dificultades de nuestros jvenes en el mercado de trabajo (Sanchis, 1991).
148 Pere J. Beneyto
En los ltimos aos asistimos a la recuperacin de los anlisis y polticas basadas en la Teora del
Capital Humano que, si bien mantiene su discurso instrumental sobre la necesidad de ajustar el sistema
como de
educativo la requerimientos
a los articulacin procedentes
entre ambosdel subsistemas (formacin
mercado de trabajo a loproductivo
y el sistema largo de (formacin
la vida)
dirigida a satisfacer las nuevas demandas de cualificacin profesional, derivadas
para el empleo), insistir en el diseo e implementacin de estrategias y programas de recualificacin
del cambio
permanente de latecnolgico y el nuevo
poblacin ocupada modelo
(formacin de produccin
en el empleo), as como deflexible emergente.
la articulacin entre ambos
subsistemas (formacin a lo largo de la vida) dirigida a satisfacer las nuevas demandas de cualificacin
En los apartados siguientes analizaremos en detalle dicha secuencia, aportan-
profesional, derivadas del cambio tecnolgico y el nuevo modelo de produccin flexible emergente.
do tanto las reflexiones tericas como la evidencia emprica necesaria para su
adecuada comprensin y evaluacin, centrndonos fundamentalmente en el caso
En los apartados siguientes analizaremos en detalle dicha secuencia, aportando tanto las reflexiones
espaol y su ubicacin en el contexto europeo.
tericas como la evidencia emprica necesaria para su adecuada comprensin y evaluacin, centrndonos
fundamentalmente en el caso espaol y su ubicacin en el contexto europeo.
2. EXPANSIN DEL SISTEMA EDUCATIVO

3.- EXPANSIN DEL SISTEMA EDUCATIVO
Cuando se inicia el siglo XX Espaa era un pas de base mayoritariamente
Cuando
rural,searcaico
inicia el siglo
en suXXestructura
Espaa era econmica
un pas de basey mayoritariamente
productiva, con rural, arcaico
altos en su de
ndices estructura
des-
econmica y productiva, con altos ndices de desigualdad social, regido por un sistema poltico
igualdad social, regido por un sistema poltico oligrquico, con ms de la mitad
oligrquico, con ms de la mitad de la poblacin analfabeta y una escolarizacin insuficiente del resto.
de la poblacin analfabeta y una escolarizacin insuficiente del resto.
Cincuenta
Cincuenta aosaos despus,
despus, lade
la media media deformales
estudios estudiosde formales
la poblacindeadulta
la poblacin
era de slo adulta
2,5 aos,
erainferior
muy de slo 2,5ciclos
a los aos,demuy inferior que
escolarizacin a los ciclos deyaescolarizacin
acreditaban que acreditaban
entonces los ciudadanos de los pasesya
de
entonces
nuestro los(vid.
entorno ciudadanos
grfica 1) de los pases de nuestro entorno (vid. grfica 1)
Grfica 1 Grfica 1
Aos medios de estudio
Aosde la poblacin
medios de 25 de
de estudio y ms aos
la poblacin de 25 y ms aos
Fuente: IVIE,
Fuente: IVIE,Cuadernos
Cuadernosde
deCapital
CapitalHumano,
Humano,n
n126
126
Y es que mientras la mayora de pases europeos emprendi, tras la segunda

guerra mundial, profundas reformas educativas, con el doble objetivo de satisfa-
cer la demanda creciente de cualificaciones por parte del sistema productivo y de
Formacin y empleo 149
hacer ms equitativo el acceso a los distintos niveles de la educacin reglada,

en Espaa el triunfo del franquismo bloque los proyectos modernizadores
de la II Repblica y sumi al pas en un profundo atraso educativo, especial-
mente en las zonas rurales, cuya gravedad slo fue asumida a partir de 1970
(Ley General de Educacin1), siendo finalmente a los gobiernos democrticos,
sobre todo a los socialistas (LODE, 1985 y LOGSE de 1990), a quienes co-
rrespondi la responsabilidad de superar el dficit histrico y consolidar un
sistema educativo moderno.
Desde entonces se acelerar el proceso de escolarizacin general (10,5 aos
de media), hasta igualar las ratios de la UE, con la consiguiente elevacin de los
niveles de educacin media y universitaria (grfica 2), como resultado de un incre-
mento sostenido de la inversin pblica y privada que, sin embargo, sigue siendo
an inferior en porcentaje de PIB a la mayora de los pases del rea (tabla 1),
ocupando el puesto 21 sobre el total de la UE-27.
As pues, la expansin del sistema educativo durante estas ltimas dcadas
representa, pese a sus insuficiencias y desajustes, uno de los indicadores ms cla-
ros del proceso de modernizacin de la sociedad espaola. Actualmente, la esco-
larizacin entre los 3 y los 16 aos es prcticamente universal, al tiempo que el
porcentaje de poblacin con estudios universitarios es incluso superior a la media
de los pases europeos.
Los grandes avances cuantitativos son, pues, indiscutibles. Los problemas se
encuentran, de una parte, en los desajustes de la estructura educativa de la pobla-
cin adulta y, de otra, entre el nivel formativo alcanzado por la poblacin en edad
de trabajar y los requerimientos derivados de las profundas mutaciones experi-
mentadas por el sistema productivo y el mercado de trabajo
1
En 1975, cinco aos despus de la aprobacin de la LGE por la que se estableca la escolariza-
cin obligatoria entre los 6 y los 14 aos, un 12% de los nios de 13 aos y un 20% de los de
14 segua al margen del sistema educativo, mientras que slo una quinta parte de la poblacin
en edad laboral tena un nivel educativo superior a la primaria.
tiempo que el porcentaje de poblacin con estudios universitarios es incluso superior a la media de los
pases europeos.
Los grandes avances cuantitativos son, pues, indiscutibles. Los problemas se encuentran, de una
parte, en los desajustes de la estructura educativa de la poblacin adulta y, de otra, entre el nivel
150
formativo alcanzado por la poblacin en edadPere
de trabajar y los requerimientos derivados de las profundas
J. Beneyto
mutaciones experimentadas por el sistema productivo y el mercado de trabajo
Grfica 2
Grfica 2
Distribucin de la poblacin en edad de trabajar por nivel de estudios completado.
Distribucin de la poblacin en edad de trabajar por nivel de estudios completado. 1964-2010.
Porcentaje 1964-2010. Porcentaje
Fuente:IVIE,
Fuente: IVIE, CuadernosdedeCapital
Cuadernos CapitalHumano,
Humano, n
n 124
124
Tabla 1
Gastos en educacin (en % de PIB)
PAS Gasto Gasto PAS Gasto Gasto
31 pblico privado pblico privado
En 1975, cinco aos despus de la aprobacin de la LGE por la que se estableca la escolarizacin obligatoria entre
los 6 y los 14 aos, un 12%
EU-27 de los nios de 13
4,96 aos y un 20%
0,72 de los de 14 segua al4,67
Lituania margen del sistema0,45
educativo,
mientras que slo una quinta parte de la poblacin en edad laboral tena un nivel educativo superior a la primaria.
Blgica 6,02 0,34 Luxemburgo 3,15 n.d.
Bulgaria 4,13 0,62 Hungra 5,20 0,54
Chequia 4,20 0,51 Malta 6,31 0,38
Dinamarca 7,83 0,53 Holanda 5,32 0,90
Alemania 4,50 0,69 Austria 5,40 0,48
Estonia 4,85 0,32 Polonia 4,91 0,50
Irlanda 4,90 0,24 Portugal 5,30 0,46
Grecia n.d. 0,26 Rumana 4,25 0,50
Espaa 4,35 0,61 Eslovenia 5,19 0,73
Francia 5,59 0,53 Eslovaquia 3,62 0,53
Italia 4,29 0,40 Finlandia 5,91 0,14
Chipre 6,93 1,27 Suecia 6,69 0,16
Letonia 5,00 0,56 Reino Unido 5,39 1,75
Fuente.- Eurostat, Anuario 2011
Chequia 4,20 0,51 Malta 6,31 0,38
Dinamarca 7,83 0,53 Holanda 5,32 0,90
Alemania 4,50 0,69 Austria 5,40 0,48
Estonia 4,85 0,32 Polonia 4,91 0,50
Irlanda 4,90 0,24 Portugal 5,30 0,46
Grecia n.d. 0,26Formacin y empleo
Rumana 4,25 0,50 151
Espaa 4,35 0,61 Eslovenia 5,19 0,73
Francia 5,59
La actual distribucin de 0,53 Eslovaquia
la poblacin espaola adulta3,62
(entre 25 y0,53
64 aos)
Italia 4,29 0,40 Finlandia 5,91 0,14
segn
Chipre nivel de estudios,
6,93 sigue presentando
1,27 Sueciaimportantes diferencias
6,69 comparativas
0,16
con los principales
Letonia 5,00 pases de 0,56
la OCDEReinoy laUnido
UE (grfica 5,39
3), siendo la1,75
tendencia
Fuente.-
hacia Eurostat, Anuario 2011
la polarizacin su rasgo ms caracterstico.
Mientras que slo una cuarta parte de la poblacin de la OCDE y la UE cuenta
nicamente con estudios
La actual distribucin primarios
de la poblacin y secundarios
espaola adulta (entre 25 obligatorios,
y 64 aos) segn en
nivelEspaa dicho
de estudios,
segmento
sigue incluye
presentando al 47%
importantes de lacomparativas
diferencias poblacin, conallostiempo que
principales endeellapolo
pases OCDEopuesto
y la UE el
(grfica 3), siendo
porcentaje delauniversitarios
tendencia hacia laes
polarizacin
superiorsuenrasgo ms caracterstico.
nuestro pas, con el consiguiente dficit
en Mientras
cualificaciones intermedias (OCDE, 2012).
que slo una cuarta parte de la poblacin de la OCDE y la UE cuenta nicamente con
Esta
estudios anmala
primarios pirmide
y secundarios educativa
obligatorios, de ladicho
en Espaa poblacin
segmentoespaola se explica
incluye al 47% no slo
de la poblacin,
alpor
tiempo que en el acumulado
el retraso polo opuesto elenporcentaje
etapas de universitarios
anteriores es superior
entre en nuestro pas,decon
las generaciones el
mayor
consiguiente dficit en cualificaciones intermedias (OCDE, 2012).
edad, sino por problemas actuales, especialmente por el alto ndice de abandono
temprano y fracaso escolar de quienes completan el perodo de escolarizacin
Esta anmala pirmide educativa de la poblacin espaola se explica no slo por el retraso
obligatoria sin haber obtenido la certificacin correspondiente. Segn datos de
acumulado en etapas anteriores entre las generaciones de mayor edad, sino por problemas actuales,
2010, el 28,4%
especialmente dendice
por el alto los jvenes
de abandonoespaoles
temprano yde entre
fracaso 18 yde24
escolar aoscompletan
quienes abandonaron
el perodo sus
deestudios teniendo
escolarizacin como
obligatoria mximo
sin haber el lattulo
obtenido de graduado
certificacin en ESO.
correspondiente. SegnDicho
datos deporcentaje
2010, el
duplica
28,4% de losclaramente la media
jvenes espaoles de entreeuropea
18 y 24 aos(14,1%) y se sus
abandonaron halla muyteniendo
estudios lejos del
como objetivo
mximo de
elreducirlo
ttulo de graduado
al 10% en ESO. Dicho porcentaje
establecido por la duplica
Uninclaramente
Europeala para
media eleuropea
2020.(14,1%) y se halla
muy lejos del objetivo de reducirlo al 10% establecido por la Unin Europea para el 2020.
Grfica 3
Grfica 3 Nivel de formacin de la poblacin adulta (25-64 aos) (2010)
Nivel de formacin de la poblacin adulta (25-64 aos) (2010)
Fuente: Ministerio de Educacin. Panorama de la Educacin. Indicadores de la OCDE 2012

152 Pere J. Beneyto
3. CAMBIOS EN EL SISTEMA PRODUCTIVO Y EL MERCADO DE

TRABAJO
La expansin del sistema educativo durante las tres ltimas dcadas ha opera-
do, a un tiempo y complementariamente, como causa y efecto de un importante
proceso de cambios tanto en el sistema productivo como en el mercado de trabajo.
Dos son los vectores centrales que explican la gnesis de tan importantes muta-
ciones y, a los efectos que aqu nos interesa analizar, de la consiguiente necesidad
de formacin y recualificacin permanentes. Por una parte, la globalizacin y libe-
ralizacin de los mercados que repercute de manera central en los supuestos sobre
los que se desarrolla la produccin en la empresa y afecta a las oscilaciones de una
demanda dinmica; modifica la lgica de la competencia desde las ventajas com-
parativas (dotacin de factores favorables que permite costes ms bajos) hacia
las ventajas competitivas (calidad, innovacin y servicio) y trastoca la tradicional
estructura organizativa y ocupacional del sistema productivo.
Por otra, la difusin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin,
acelera y unifica el funcionamiento de los mercados. Su impacto fundamental se
manifiesta en la emergencia de una nueva forma de produccin y gestin infor-
macional, caracterizada por la transicin desde un modelo de crecimiento basado
en la cantidad (aportacin de mayores volmenes de recursos, energa, capital y
mano de obra) a otro modelo basado en la calidad, en la capacidad del conoci-
miento para actuar ms eficaz y eficientemente.
De la confluencia de ambos procesos se derivan importantes cambios en las
estructuras de gestin y produccin de las empresas que ya no pueden basarse en
una cadena estandarizada, sino que deben asumir los principios de la flexibilidad
productiva y adaptabilidad al entorno, as como modificaciones crecientes en el
contenido y la organizacin del trabajo, las pautas profesionales, etc. Esto es lo
que, en la literatura sociolgica y de la economa del trabajo, se define y explica
como la transicin del modelo productivo fordista al postfordista o flexible.
El modelo de organizacin fordista implicaba, entre otros aspectos, una divi-
sin de tareas entre diseo y ejecucin, con unas funciones perfectamente parcela-
das. Se trataba (se trata an en muchos casos) de un modelo en el que un reducido
grupo muy cualificado, disea y controla el proceso, mientras que el segmento
mayoritario de la poblacin ocupada, generalmente descualificada, se limita a
ejecutar las tareas previamente especificadas. Por contra, el modelo post-fordista
emergente requiere de unos recursos humanos ms cualificados y polivalentes.
No se trata, sin embargo, de un proceso homogneo, sino que se desarrolla
de frorma desigual tanto en sus componentes (sistema de produccin fordista/
organizacin del trabajo taylorista), como en sus resultados e impacto por pases,
sectores de actividad y niveles ocupacionales.
Mientras que la crisis del fordismo, como sistema productivo y norma social
de empleo, parece irreversible, con el consiguiente incremento de la flexibilidad
productiva y segmentacin ocupacional, la del taylorismo, como organizacin
empresarial del trabajo jerrquica y discrecional, dista mucho de seguir idntica
trayectoria y continua vigente para un porcentaje significativo de empresas y tra-
bajadores, tal y como demuestra la IV Encuesta Europea sobre Condiciones de
Trabajo (EWCS)2 que aporta evidencia emprica comparada sobre la coexistencia
de cuatro formas activas de organizacin del trabajo:
aprendizaje discrecional, aplicable al 38,4% de los empleados de la UE y
caracterizada por niveles medio-altos de cualificacin, autonoma en el tra-
bajo, resolucin de problemas, complejidad de tareas, autoevaluacin de
calidad y, en menor medida, trabajo en equipo
produccin ligera (learn production), vigente para el 25,7% de los em-
pleados europeos y definida por niveles intermedios de cualificacin, traba-
jo en equipo y rotacin de tareas, autoevaluacin de calidad y factores que
limitan el ritmo de trabajo
taylorismo (19,5%): bajo nivel de autonoma y de aprendizaje, escasa com-
plejidad de tareas y alto grado de control de ritmos de trabajo, repetitividad
y monotona.
estructura simple o tradicional (16,4%): sistema en el que todas las varia-
bles de la organizacin de trabajo se encuentran infrarrepresentadas y los
mtodos son en gran parte informales y no codificados
Estas formas de organizacin del trabajo se distribuyen desigualmente en fun-
cin, sobre todo, de la categora ocupacional y los sistemas econmicos y de rela-
ciones laborales de la UE-27.
En el primer caso, se constata una tendencia hacia la polarizacin ocupacional:
mientras las categoras ms altas se rigen mayoritariamente por formas organiza-
tivas ms flexibles, autnomas y cualificantes, las de operarios y trabajadores no
cualificados lo son, en proporcin muy superior a la media, por formas tayloristas
y/o tradicionales
Por su parte, la informacin disponible a nivel nacional permite identificar
varias reas territoriales caracterizadas por un alto grado de homogeneidad en
la distribucin de sus formas de organizacin del trabajo que mantienen signifi-
cativas correlaciones con otros indicadores referidos al desarrollo de las relacio-
2
Realizada por la Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo,
sobre una muestra representativa de empleados en empresas de ms de 10 trabajadores de la
UE-27.
http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/98/en/2/ef0698en.pdf
154 Pere J. Beneyto
nes laborales y gestin de recursos humanos (formacin flexibilidad contractual

y salarial, informacin y consulta, negociacin colectiva, intervencin sindical,
etc.). Cabe destacar, a estos efectos, que el rea escandinava se caracteriza por
disponer de una amplia mayora del empleo adscrita al primer modelo organiza-
tivo, seguida del rea germano-renana con niveles tambin superiores a la media,
mientras que el rea mediterrnea presenta una distribucin equilibrada entre los
cuatro modelos, con valores muy superiores a la media europea en el taylorista y
tradicional.
En el caso concreto de Espaa, los datos de la EWCS nos sitan en el nivel
ms bajo en cuanto a proporcin de empleo adscrito a la forma organizativa ms
desarrollada (20,6%), mientras que, por el otro extremo, se registran los mayores
ndices de organizacin tradicional (27,3%) y taylorista (27,5%)
Por su parte, la crisis generalizada de la norma social de empleo fordista, que
se inicia en nuestro pas a mediados la dcada de los ochenta, tendr tambin aqu
efectos mucho ms crticos, tanto en trminos de vulnerabilidad sociolaboral,
como de segmentacin ocupacional e impacto en el desarrollo de las relaciones
laborales, agravados ahora por la profunda crisis econmica y social.
Segn datos de Eurostat correspondientes a 2012, el ndice de vulnerabilidad
sociolaboral (paro y empleo precario sobre el conjunto de la poblacin activa), es
del 39,8% en el caso espaol, casi el doble de la media europea (22,4%), lo que
convierte a nuestro mercado de trabajo en el ms dualizado de la UE.
Dicha dualidad del empleo espaol (Prieto, 2009), aparece como causa y efecto
de la articulacin de una serie de factores tales como:
estructura productiva caracterizada por la sobrerrepresentacin de sectores
de muy baja productividad, reducido tamao de las empresas y altos niveles
de subcontratacin
estrategia contractual definida por niveles altos de temporalidad y medio-
bajos de cualificacin
marco institucional que ofrece a las empresas la posibilidad de gestionar
su fuerza de trabajo con gran flexibilidad, especialmente tras las medidas
desreguladoras introducidas por la ltima reforma laboral
La crisis de la norma social de empleo fordista se manifiesta en una creciente
segmentacin ocupacional, el anlisis de cuya estructura y composicin permite
constatar su impacto no slo en las condiciones de empleo (tipo de empresa, con-
trato, salario, categora profesional, organizacin del trabajo, etc.), sino tambin
en las relaciones laborales, afectadas por la erosin de sus dispositivos colectivos,
una creciente empresarizacin y fuertes tendencias hacia la individualizacin en
la gestin de recursos humanos (Beneyto, 2011).
La situacin actual del mercado de trabajo espaol es, pues, resultado tanto de
los cambios en el modelo productivo como del agotamiento y crisis profunda de
un ciclo de crecimiento econmico que, desde mediados la dcada de los noventa,
se desarroll en torno a actividades de escaso valor aadido (construccin, servi-
cios auxiliares y de ocio) y gran demanda de empleo poco cualificado.
Entre 1994 y 2007 se crearon casi ocho millones de empleos, de los que dos
terceras partes correspondan al sector terciario y la mayor parte del tercio res-
tante a la construccin.
Los seis aos trascurridos desde el estallido de la crisis han supuesto la des-
truccin de ms de tres millones y medio de empleos (tabla 2) lo que, junto a los
nuevos incorporados al mercado de trabajo, ha elevado la tasa de paro hasta el
26,3%, segn la EPA correspondiente al segundo trimestre de 2013.
El proceso de destruccin de empleo, an inacabado, ha sido generaliado
(17,5% de la poblacin ocupada en 2007) aunque no homogneo, resultando su
impacto significativamente diferente por sectores econmicos, niveles de estudio
y grupos ocupacionales.
En el primer caso, la mitad aproximadamente del empleo destruido corres-
ponde a la construccin (sector caracterizado por sus bajos requerimientos de
cualificacin), registrndose tambien importantes prdidas en la agricultura y la
industria, mientras que el volumen de contratos rescindidos en el sector servicios
ha sido proporcionalmente mucho menor.
Tabla 2
Evolucin de la poblacin segn relacin con la actividad
2007 2013 Variacion
Nm.* % Nm.* % Nm.* %
POBLACION SEGN RELACIN CON LA ACTIVIDAD
Pobl. 16+ 37.733,9 --- 38.226,3 --- +492,4 +1,3
Activos 22.189,9 59,1 22.761,3 59,5 +571,4 +2,3
Ocupados 20.356,0 53,9 16.783,8 43,8 -3.572,2 -17,5
Parados 1.833,9 8,2 5.977,5 26,3 +4.143,6 +225,9
POBLACIN OCUPADA POR SECTOR ECONMICO
Agricultura 925,5 4,5 760,7 4,5 -164,8 -17,8
Industria 3.261,8 16,0 2.299,9 13,7 -961,9 -29,5
Construccin 2.697,3 13,2 1.023,3 6,1 -1.674,0 -62,1
Servicios 13.471,4 66,2 12.699,9 75,8 -771,5 -5,7
TOTAL 20.356,0 100, 16.783.8 100, -3.572,2 -17,5
Fuente.- Instituto Nacional de Estadstica, Encuesta de Poblacin Activa (*) En miles de personas
156 Pere J. Beneyto
En cuanto a la evolucin del empleo segn nivel de estudios, los datos dispo-
nibles (tabla 3) permiten constatar la existencia de una clara correlacin inversa:
el porcentaje de destruccin de empleo entre 2007 y 2012 es tanto mayor cuanto
menor es nivel de estudios, habindose registrado incluso un pequeo pero sig-
nificativo aumento de la ocupacin con estudios universitarios y, lo que es ms
importante, que el 82,2% del empleo destruido contaba con estudios iguales o
inferiores a la educacin obligatoria exigida actualmente por el sistema educativo.
Tabla 3
Evolucin del empleo en Espaa, 2007-2013
2007 2013 Varicin en %
NIVEL DE ESTUDCIOS
Analfabetos 62.400 34.500 -44,7
Est. Primarios 3.087.200 1.528.500 -50,5
Est. Secundarios I 5.666.600 4.464.300 -21,2
Est. Secundarios II 4.953.300 3.923.200 -20,8
Est. Universitarios 6.741.200 6.833.200 +1,4
OCUPACIN
Directivos 1.511.200 796.000 -47,3
Profesionales 2.516.600 2.932.400 +16,5
Tec. de apoyo 2.421.600 1.724.800 -28,8
Administrativos 1.886.200 1.615.700 -14,3
T. Cualif. servicios 3.138.900 3.859.600 +22,9
T. Cualif. agricultura 503.800 457.700 -9,1
T. Cualif. Ind-constr. 3.357.500 1.855.700 -44,7
Operadores 1.881.500 1.252.100 -33,4
T. No cualif. 3.050.400 2.206.700 -27,6
TOTAL 20.356.000 16.783.800 -17,5

Fuente.- Instituto Nacional de Estadstica, Encuesta de Poblacin Activa
Por lo que se refiere, finalmente, al tipo de ocupacin, la secuencia resulta tam-

bin desigual, registrndose saldos positivos entre los profesionales y trabajadores
cualificados de los servicios y fuertes, aunque heterogneas, prdidas de empleo
en las dems categorias, lo que pone de manifiesto que la mayor parte del ajuste
se ha llevado a cabo recortando puestos de trabajo de cualificacin media y baja.
4. RELACIONES ENTRE LOS SISTEMAS EDUCATIVO Y

PRODUCTIVO
Los cambios y transformaciones acumuladas en las ltimas dcadas, tanto en
el sistema educativo (expansin de su cobertura y mejora de las cualificaciones)
como productivo (organizacin del trabajo, estructura ocupacional), han provo-
cado un importante debate en el mbito de la sociologa del trabajo y la educacin
acerca de las relaciones entre ambos sistemas y su mayor o menor grado de con-
vergencia o desajuste, as como sobre la continuidad o no de la educacin como
principal canal de movilidad social.
Dicho debate, articulado en torno a los tres principales paradigmas tericos
ya presentados (capital humano, reproduccin y credencialismo) ha generado
una abundante produccin ensaystica y de investigaciones empricas que, si bien
coincide en constatar la positiva influencia global de la expansin educativa en el
desarrollo econmico y social, pone asimismo de manifiesto el agotamiento del
modelo funcionalista de correspondencia directa entre niveles educativos y varia-
bles de empleo (actividad/paro, estructura ocupacional y salarial, movilidad, etc.).
En el plano terico las crticas coinciden, como ya se ha explicado, en rechazar la
concepcin instrumental de la nocin de capital humano por centrarse en los efectos
materiales de la formacin ligndola a la obtencin de rentas, lo que supone enfatizar
su dimensin economicista en detrimento de la social y cultural, al tiempo que se pone
de manifiesto que el derecho universal de acceso a la educacin, filtrado por condicio-
nantes de clase y gnero, no equivale a un acceso equitativo de hecho, sino que la clase
social condiciona de manera desigual el aprovechamiento de los recursos formativos
pblicos y el acceso a los recursos formativos privados.
Por su parte, la evidencia emprica cuestiona, cada vez ms claramente, la su-
puesta correspondencia entre formacin y empleo, poniendo de manifiesto las
inadecuaciones cuantitativas y cualitativas de la oferta educativa en relacin a la
demanda de fuerza de trabajo, que afectan transversalmente a todos los niveles
educativos y situaciones ocupacionales, desde el desempleo masivo de jvenes
hasta los procesos de sobrecualificacin que estaran demostrando cmo la edu-
cacin habra dejado de ser condicin suficiente para una adecuada insercin la-
boral y devenido exclusivamente en condicin necesaria, quebrando con ello uno
de los supuestos bsicos de la Teora del Capital Humano.
En este apartado analizaremos dichas relaciones en base a los datos disponi-
bles para el caso espaol, incorporando cuando proceda, la dimensin europea a
efectos comparativos.
La educacin es, ciertamente, una variable clave en los anlisis relacionados
con el mercado de trabajo. Las tasas de actividad, ocupacin y paro difieren sus-
tancialmente en funcin del nivel educativo, constatndose una fuerte correlacin
158 Pere J. Beneyto
positiva en las dos primeras variables (actividad y empleo) y negativa respecto del
paro. Se trata de una tendencia generalizada que, sin embargo, en el caso espaol
parece operar con menor eficacia, presentando tasas ms bajas de empleo y ms altas
de paro en todos los niveles educativos que los principales pases de la OCDE y la UE
(grfica 4).
Se trata de una pauta histrica que la crisis actual no ha hecho sino exacerbar.
Segn datos del Instituto Nacional de Estadstica, el 79,8% de la poblacin activa de
1990 tena slo estudios obligatorios o inferiores y slo el 8,6% contaba con estudios
secundarios post-obligatorios y el 11,6% eran universitarios, porcentajes que en 2012
se haban modificado sustancialmente: 40,8% con estudios obligatorios o inferiores,
23,5% con secundarios y, finalmente, un 35,7% de los activos con ttulo universitario.
Si bien es cierto que la crisis ha afectado a los procesos de insercin laboral de
todos los niveles educativos (cambios en su composicin interna y descenso en sus
tasas de actividad y empleo), no lo ha hecho con la misma intensidad ni resulta-
do, sino que dicha reduccin es menor cuanto mayor es el nivel de cualificacin
(tabla 4). Y es que en un entorno de mejora continua de la cualificacin, el nivel
educativo bsico (primaria y secundaria obligatoria) comienza a ser insuficiente
para acceder y/o permanecer en el mercado de trabajo, siendo dicho colectivo el
que ms claramente sufre los efectos de la crisis en trminos de destruccin de
empleo y aumento del paro.
119
Grfica 4
Tasas de empleo y desempleo y nivel de formacin (2010)
Grfica 4
Porcentaje
Tasas de empleo de poblacin
y desempleo empleada
y nivel y desempleada
de formacin (2010) de 25 a 64 aos entre la po-
Porcentajeactiva
blacin de poblacin
de la empleada y desempleada
misma edad, de 25 ade
segn nivel 64formacin
aos entre la poblacin activa de la misma
edad, segn nivel de formacin
Fuente:
Fuente:Ministerio
Ministeriode
deEducacin.
Educacin.Panorama
Panoramade
delalaEducacin.
Educacin.OCDE
OCDE2012
2012
As pues, tanto en la fase expansiva como en la recesiva del ciclo econmico, la dinmica entre
formacin y empleo ha seguido en nuestro pas tendencias dualistas que han configurado una peculiar
pirmide educativa de la poblacin ocupada (grfica 5).
As pues, tanto en la fase expansiva como en la recesiva del ciclo econmico, la

dinmica entre formacin y empleo ha seguido en nuestro pas tendencias dualis-
tas que han configurado una peculiar pirmide educativa de la poblacin ocupada
(grfica 5).
Tabla 4
Tasas de actividad, empleo y paro segn nivel de estudios
ACTIVIDAD EMPLEO PARO
2007 2013 2007 2013 2007 2013
Analfabetos 9,6 9,9 7,3 4,3 24,2 56,9
Primarios 30,2 27,2 27,1 16,9 10,3 37,9
Secundarios I 68,0 67,6 61,3 46,2 9,8 31,6
Secundarios II 71,1 70,4 65,4 53,2 10,1 24,5
Universitarios 82,1 82,1 77,8 69,7 3,5 15,3
TOTAL 59,1 60,1 54,7 45,1 8,0 25,0
Mientras que en Europa el sistema productivo se asienta sobre una base del
48,9% de cualificaciones medias, en Espaa la estructura de las cualificaciones
resulta claramente polarizada, con un dficit claro en los niveles intermedios,
disfuncional tanto en la actualidad como respecto de las necesidades previstas
para 2020: 15% de la poblacin ocupada con cualificaciones bsicas, 50%
de nivel medio y 35% con formacin superior. El problema no es tanto el ex-
ceso de cualificaciones superiores, sino la incapacidad del sistema educativo
espaol (y del productivo) de generar e incentivar mayoritariamente cualifi-
caciones intermedias, especialmente por el excesivo volumen de jvenes que
abandonan el sistema sin haber completado la ESO, como ya se ha indicado
en un apartado anterior.
La suma de la poblacin ocupada con cualificaciones intermedias y supe-
riores representa en el conjunto de la Unin Europea el 76,7%, mientras que
en Espaa es del 57,6%. La diferencia, pues, se encuentra en esa distancia de
casi 20 puntos. Es decir, aunque en Espaa hay un porcentaje mayor de ocu-
pados con estudios superiores, la cualificacin general es comparativamente
ms baja.
Un tpico habitual en la literatura managerial e, incluso, institucional es
que la oferta de trabajo no ha adaptado suficientemente sus niveles de cualifi-
cacin a los requerimientos de la demanda empresarial y del sistema produc-
tivo en su conjunto, por lo que corresponde al sistema educativo ajustarse a
dicha demanda.
Un tpico habitual en la literatura managerial e, incluso, institucional es que la oferta de trabajo no
ha adaptado suficientemente sus niveles de cualificacin a los requerimientos de la demanda empresarial
y del sistema productivo en su conjunto, por lo que corresponde al sistema educativo ajustarse a dicha
160
demanda. Pere J. Beneyto
Grfica 5 Grfica 5
Porcentaje de poblacin
Porcentaje ocupada
de poblacin de 25
ocupada dea 25
64 aaos segnsegn
64 aos los niveles de educacin
los niveles de educacin
Fuente:Ministerio
Fuente: Ministeriode de Educacin
Educacin (2011).
(2011). El aprendizaje
El aprendizaje permanente
permanente en Espaa
en Espaa
Sin embargo, una evidencia emprica creciente permite cuestionar tales tpicos
Sin embargo,
e invertir una evidencia
la perspectiva emprica
del anlisis o, creciente permite incorporar
cuanto menos, cuestionar tales tpicos los
al mismo e invertir la
perspectiva del anlisis o, cuanto menos, incorporar al
desequilibrios y tendencias dualistas de ambos sistemas.mismo los desequilibrios y tendencias dualistas de
ambos sistemas.
Este nuevo enfoque desde la demanda permite visualizar los desequilibrios de
un mercado de trabajo segmentado y un tejido productivo de estructura muy dua-
Este nuevo enfoque desde la demanda permite visualizar los desequilibrios de un mercado de trabajo
lizada, con unos sectores altamente competitivos y otros de baja productividad y
segmentado y un tejido productivo de estructura muy dualizada, con unos sectores altamente competitivos
muy intensivos en mano de obra que protagonizaron, en gran medida, la anterior
y otros de baja productividad y muy intensivos en mano de obra que protagonizaron, en gran medida, la
fase de crecimiento. Los sectores altamente competitivos, en caso de necesitar
anterior fase de crecimiento. Los sectores altamente competitivos, en caso de necesitar ms personal
ms personal cualificado utilizaban mano de obra con cualificaciones superiores,
cualificado utilizaban mano de obra con cualificaciones superiores, mientras que los de baja
mientras que los de baja productividad no necesitaban mano de obra cualifica-
productividad no necesitaban mano de obra cualificada y han venido contratando inmigrantes y/o jvenes
da y han venido contratando inmigrantes y/o jvenes que abandonan el sistema
que abandonan el sistema educativo sin completar los estudios bsicos y acaban ahora en el desempleo y
educativo sin completar los estudios bsicos y acaban ahora en el desempleo y sin
sin perspectivas de insercin, dadas sus bajas e incompletas cualificaciones.
perspectivas de insercin, dadas sus bajas e incompletas cualificaciones.
DeDemanera
manera que,
que, contradiciendo
contradiciendo enenla la prctica
prctica el discurso
el discurso terico
terico sobre sobre los des-funcionales
los desajustes
ajustes funcionales
entre formacin entre parece
y empleo, formacin y empleo,
haberse producidoparece haberse
un ajuste producido
a la baja un ajuste
condicionado por un sistema
aproductivo
la baja condicionado
caracterizado enpor unparte
gran sistema
por suproductivo caracterizado
escasa exigencia en gran
de cualificacin, parte
lo que porestimulado
habra
su escasa exigencia de cualificacin, lo que habra estimulado incluso el abando-
incluso el abandono escolar temprano hacia sectores como la construccin y los servicios de ocio,
no escolar latemprano
debilitando hacia sectores
necesaria formacin como la construccin
de cualificaciones intermedias. y los servicios de ocio,
debilitando la necesaria formacin de cualificaciones intermedias.
Gracias, pues,
Gracias, pues, aaque
queel sistema educativo
el sistema responde
educativo a objetivos
responde a sociales
objetivosquesociales
trascienden
quela coyuntura
y no se pliega (al menos hasta el momento) a requerimientos reduccionistas,
trascienden la coyuntura y no se pliega (al menos hasta el momento) a requeri- el nivel educativo de la
poblacin espaola ha crecido notablemente, situndose por encima de lo
mientos reduccionistas, el nivel educativo de la poblacin espaola ha crecido exigido por el mercado y el
propio sistema productivo.
En cuanto a la poblacin activa, no slo ha mejorado espectacularmente su nivel de estudios en las

dos ltimas dcadas (tabla 5), sino que se ha incrementado tambin el nmero de los que siguen cursando
estudios, destacando en este caso los grupos de nivel secundario o inferior.
notablemente, situndose por encima de lo exigido por el mercado y el propio

sistema productivo.
En cuanto a la poblacin activa, no slo ha mejorado espectacularmente su
nivel de estudios en las dos ltimas dcadas (tabla 5), sino que se ha incrementado
tambin el nmero de los que siguen cursando estudios, destacando en este caso
los grupos de nivel secundario o inferior.
Tabla 5
Evolucin de la poblacin activa, segn nivel de estudios alcanzado y en curso, 1990-
2013
Poblacin Activa P. Activa cursa estudios
1990 2013 1990 2013
Sin estudios y Primaria 47,7 11,7 0,1 5,1
Secundaria I 32,1 26,5 1,7 8,4
Secundaria II 8,6 24,1 6,3 15,6
Superior 11,6 39,4 11,1 16,7
TOTAL 100, 100, 2,6 13,2
Se constata, pues, el agotamiento de un modelo de crecimiento que ni en sus
momentos de mxima expansin pareca valorar las cualificaciones de gran parte
de los puestos de trabajo ni, en consecuencia, tampoco a los trabajadores que los
ocupan, y avanzar hacia un nuevo modelo productivo que incorpore actividades
con mayor valor aadido en trminos de cualificacin y productividad.
El cambio de perspectiva desde la oferta a la demanda de trabajo no es en
ningn caso banal, sino que marca el tipo de anlisis y de polticas que se deben
realizar, pasando de una concepcin que analiza las cualificaciones que aportan
las personas al mercado de trabajo hacia otra que estudia el tipo de puestos de
trabajo realmente existentes y, por tanto, las necesidades educativas que generan
(Fina et al., 2000:48)
Los datos de ocupacin por nivel de estudios (tabla 6) son los que muestran
con mayor claridad la compleja relacin entre la cualificacin de los empleos (no-
minal) y la de las personas que los ocupan (efectiva) (Sanchis, 1991).
La mayor coherencia entre formacin y ocupacin se produce en el caso de los
Tcnicos y profesionales, pues un 95,6% cuenta con educacin superior. Si la
relacin entre nivel de estudios y ocupacin fuera directa y de una vez para siem-
pre, como predica la Teora del Capital Humano, los trabajadores con educacin
inferior a primaria (13,4%) se agruparan todos en la cartegora ocupacional de
Trabajadores no cualificados, algo que los datos desmienten claramente.
162 Pere J. Beneyto
Tabla 6
Ocupados de 30 y ms aos, segn ocupacin y nivel de estudios
Anafabetos Secundaria Secundaria Superior Total
y Primaria I II
Directivos 13,7 23,3 24,6 38,4 100,
Tcnicos y Profs. 1,9 0,4 2,2 95,6 100,
Tc. de apoyo 2,7 10,3 28,9 58,1 100,
Administrativos 4,2 18,5 36,9 40,5 100,
TC servicios 12,6 34,9 33,9 18,6 100,
TC agricultura 35,1 38,6 18,2 8,1 100,
TC indust-const. 19,7 40,5 23,0 16,7 100,
Operadores 18,3 45,2 23,0 13,5 100,
T. No Caulific. 28,0 40,5 22,5 8,9 100,
FF. AA. 3,7 31,8 37,4 27,0 100,
TOTAL 13,4 27,2 24,1 35,3 100,
Fuente.- Fundacin Encuentro, Informe Espaa 2010, en base a datos EPA
Especialmente significativa resulta a este respecto la situacin del 40,6% de

los trabajadores que disponen slo de estudios secundarios o inferiores pero se
distribuyen por todas las categoras ocupacionales. Podra sorprender tambin
que el 13,7% de los directivos de empresas privadas o administracines pblicas
tengan slo estudios primarios o inferiores, si no creyramos que, por una parte,
los factores adscriptivos y la herencia de clase siguen manteniendo una notable
influencia en los procesos de estratificacin ocupacional y movilidad social y, por
otra, que la cualificacin se construye, en muchas ocasiones, desde la experiencia,
ms an en un sistema formativo-productivo como el nuestro (Martin Patino,
2010:96).
En el primer caso, la idea funcionalista y meritocrtica de correspondencia en-
tre nivel educativo, ocupacional y salarial resulta impugnada no slo por las altas
tasas de empleo que afectan, aunque en proporiones distintas, a todos los grupos,
sino por los desajustes, estos s realmente existentes, en el proceso de insercin
laboral y ubicacin ocupacional, condicionados tanto por por el capital social de
mediacin (Lope et al., 2000:41) como por los diferentes recursos adscriptivos de
los individuos (clase, gnero, etnia) que influyen decisivamente en las desiguales
tasas de movilidad social (grfica 6)
Los datos disponibles sobre este punto demuestran que la relacin entre edu-
cacin y movilidad social es ms compleja que la simplificacin mecanicista que
el discurso del capital humano parece haber instalado en el imaginario colectivo.
Los datos disponibles sobre este punto demuestran que la relacin entre educacin y movilidad
social es ms compleja que la simplificacin mecanicista que el discurso del capital humano parece haber
instalado en el imaginario colectivo.
Grfica 6
Tasas de movilidad absoluta de la poblacin de 30 a 64 aos por nivel de estudios segn la matriz
EGP-7. En porcentaje. 2006 Grfica 6
Tasas de movilidad absoluta de la poblacin de 30 a 64 aos por nivel de estudios
segn la matriz EGP-7. En porcentaje. 2006
Fuente: Fundacin Encuentro a partir de CIS (2006): Estudio 2.634. Clases sociales y estructura social.
Fuente: Fundacin Encuentro a partir de CIS (2006): Estudio 2.634. Clases sociales y estructura social.
Si bien, en la Espaa actual el factor educacin resulta derterminante en los
procesos delamovilidad
Si bien, en Espaa actualy el
estratificacin
factor educacinsocial, su influencia
resulta derterminante queda
en los condicionada
procesos de movilidad y
por los factores adscriptivos, desde el origen de clase al gnero, obteniendo
estratificacin social, su influencia queda condicionada por los factores adscriptivos, desde el origen unde
mejor
clase enclasamiento
al gnero, obteniendo uny mejor
un mayor rendimiento
enclasamiento de rendimiento
y un mayor los ttulosdecuanto ms
los ttulos altoms
cuanto seaalto
la la
sea clase
clasesocial
socialde
deorigen
origen y aa la
la inversa (Martnez
inversa (Martnez y Marin,
y Marin, 2012),
2012), lo que lojustifica
que justifica
y exigey el
exige el mantenimiento
mantenimiento y ampliacin deylasampliacin de las polticas
polticas redistributivas redistributivas
y de igualdad y de igualdad
de oportunidades educatsvas,
dirigidad a reducir la influencia
de oportunidades de los origenes
educatsvas, en losa destinos
dirigidad reducirdelaclase.
influencia de los origenes en
los destinos de clase.
Con todo, los apstoles del capital humano, desde la OCDE a nivel global hasta think tanks locales,
Con todo, los apstoles del capital humano, desde la OCDE a nivel global has-
siguen planteando sus evaluaciones, estudios y propuestas en clave absolutamente meritocrtica,
ta
instrumental tanks
think locales,alsiguen
y economicista, margenplanteando sustipo
de cualquier otro evaluaciones, estudios
de contextualizacin y propuestas
social.
en clave absolutamente meritocrtica, instrumental y economicista, al margen de
cualquier otro tipo de contextualizacin social.
As, el ltimo informe de la OCDE sobre la materia3 dedica un amplio apar-
tado a cuantificar los beneficios salariales de la educacin (grfica 7), sin aportar
referencias a otros factores condicionantes de la estratificacin salarial.
3
OCDE (2012) Education at a Glance http://www.oecd.org/edu/EAG%202012_e-book_
EN_200912.pdf
123
164 Pere J. Beneyto
As, el ltimo informe de la OCDE sobre la materia33 dedica un amplio apartado a cuantificar los
Grfica 7
beneficios salariales de la educacin (grfica 7), sin aportar referencias a otros factores condicionantes de
Ingresos relativos de la poblacin que percibe rentas de trabajo (2010 o ao de
la estratificacin salarial.
referencia indicado)
GrficaPor
7 nivel de formacin de la poblacin de 25 a 64 aos (segunda etapa de
Educacin
Ingresos relativosSecundaria = 100)
de la poblacin que percibe rentas de trabajo (2010 o ao de referencia indicado)
Por nivel de formacin de la poblacin de 25 a 64 aos (segunda etapa de Educacin Secundaria = 100)

Segn dicho estudio, en la OCDE las personas con educacin universitaria
perciben de media ingresos salariales un 55% superiores a los de los titulados de
laSegn
segundadichoetapa deeneducacin
estudio, la OCDE las secundaria
personas cony un 78% por
educacin encima de
universitaria los correspon-
perciben de media
ingresos salariales un 55% superiores a los de los titulados de la segunda
dientes a quienes tan slo acreditan estudios inferiores a dicha etapa. etapa de educacin secundaria y
un 78% por encima de los correspondientes a quienes tan slo acreditan estudios inferiores a dicha etapa.
En Espaa, las rentas salariales tambien aumentan con el nivel de formacin,
aunque lo hacen
En Espaa, ensalariales
las rentas menortambien
proporcin diferencial:
aumentan con el nivel los salarios aunque
de formacin, de los louniversita-
hacen en
riosproporcin
menor se situandiferencial:
un 41%los por encima
salarios de universitarios
de los los titulados se de secundaria
situan un 41% pory encima
un 63% ms
de los
que los
titulados del nively inferior.
de secundaria un 63% ms que los del nivel inferior.
Por otra parte, anlisis ms integrales (Lope, 2000; CES, 2009; Martin Patino,
Por otra parte, anlisis ms integrales (Lope, 2000; CES, 2009; Martin Patino, 2010; CEDEFOP,
2010; CEDEFOP, 2011) cuestionan este reduccionismo economicista y plantean
2011) cuestionan este reduccionismo economicista y plantean la identificacin, disgnstico y alternativas
la identificacin, disgnstico y alternativas de los principales problemas que afec-
de los principales problemas que afectan a la relacion entre formacin y empleo en nuestro pas
tan a escolar,
(abandono la relacion entre
formacin formacin
continua, y empleoasimismo
etc.), incorporando en nuestro pas (abandono
la perspectiva europea. escolar,
formacin continua, etc.), incorporando asimismo la perspectiva europea.
EnEnel primer caso, caso,
el primer porqueporque
la educacin es un derechoesirrenunciable,
la educacin un derecho condicin de integracin
irrenunciable, social
condicin
y ejercicio de ciudadana, adems de ser cada vez ms necesaria para la mejor adaptacin
de integracin social y ejercicio de ciudadana, adems de ser cada vez ms nece- a los cambios
en el sistema productivo.
saria para la mejor adaptacin a los cambios en el sistema productivo.
EnEn cuanto
cuanto a la formacin
a la formacin de laocupada,
de la poblacin poblacin ocupada,
su ampliacin su ampliacin
y mejora y mejora
resultan necesarias por
resultan
cuanto necesarias
la cualificacin pordecuanto
a travs la cualificacin
la experiencia a travs
tiende a una mayor de la experiencia
especializacin y, por tanto,tiende
a ms a
vulnerabilidad frente a los cambios; adems, porque el reconocimiento de dicha cualificacin se limita en
la mayora de los casos al interior de las empresas (formacin especfica), por lo que la acreditacin de la
cualificacin mediante un ttulo profesional (formacin genrica) facilita la movilidad laboral.
una mayor especializacin y, por tanto, a ms vulnerabilidad frente a los cambios;

adems, porque el reconocimiento de dicha cualificacin se limita en la mayora
de los casos al interior de las empresas (formacin especfica), por lo que la acre-
ditacin de la cualificacin mediante un ttulo profesional (formacin genrica)
facilita la movilidad laboral.
5. PERSPECTIVA 2020
Segn los ltimos estudios de prospectiva de empleo, elaborados por el Centro
Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional4, que incorporan ya el
impacto de la actual crisis y las previsiones sobre su lenta recuperacin, la Unin
Europea contar en 2020 con una poblacin ocupada de algo ms de 230 mi-
llones de personas, lo que supone un incremento neto del 3,4% a lo largo de la
dcada (tabla 7).
Tabla 7
Evolucin de la demanda de empleo en la UE, 2010-2020
Por niveles de cualificacin.
Nivel alto Nivel medio Nivel bajo TOTAL
EVOLUCIN GLOBAL DEL EMPLEO
2010 65.278.000 106.560.000 51.381.000 223.220.000
2020 78.108.000 111.688.000 41.050.000 230.847.000
Evolucin % 19,7 4,8 -20,1 3,4
EVOLUCION DEL EMPLEO SEGN COMPONENTES DE LA DEMANDA
Expansin 12.830.000 5.128.000 -10.331.000 7.627.000
Sustitucin 22.415.000 31.317.000 18.672.000 72.403.000
Total 35.245.000 36.445.000 8.341.000 80.030.000
Fuente.- Cedefop skills forecasts, 2012
Dicho saldo global resultar, segn las previsiones realizadas, de la confluencia

entre la demanda de expansin (creacin de casi 8 millones de nuevos puestos de
trabajo) y la demanda de sustitucin (72 millones de vacantes por jubilacin o
abandono del mercado laboral), lo que supone que habr que cubrir 80 millones
de puestos de trabajo, con una evolucin desigual en ambos casos segn niveles
de cualificacin y ocupacin.
4
CEDEFOP, Skills forecasts, 2012 http://www.cedefop.europa.eu/EN/about-cedefop/projects/
forecasting-skill-demand-and-supply/skills-forecasts.aspx
166 Pere J. Beneyto
En el primer caso, los empleos que requieren un nivel de estudios y cualificacin

alto (grupos 5-6 de la clasificacin ISCED) aumentarn en un 19,7%, mientras
que los de nivel medio (grupos 3 y 4) lo harn en un 4,8%, previndose una dis-
minucin del 20,1% de los empleos con nivel bajo (grupos 0-2) de cualificacin.
En cuanto a la estructura ocupacional, las oportunidades laborales se registra-
rn en todos los grupos y categoras (grfica 8) aunque de forma muy desigual,
concentrndose el mayor incremento en los niveles altos (profesionales, tcnicos,
directivos) y, en menor proporcin, bajos (trabajadores no cualificados), lo que
supone la continuidad de la polarizacin ocupacional ya observada en la pasada
dcada, aunque se habra invertido la relacin entre los dos extremos.
Efectivamente, mientras que en 2000 la proporcin de poblacin ocupada que
dispona slo de un nivel de cualificacin bajo representaba el 31% del total, en
2010 haba descendido al 22% y se prev que disminuya hasta el 15% en 2020
(grfica 9), mientras que la tendencia del segmento con nivel alto de cualificacio-
nes ha sido ascendente: del 21% en 2000 al 28% en 2010, con la previsin de
alcanzar el 35% en 2020, Como resultado de dicha evolucn complementaria, el
bloque central con cualificaciones de nivel medio se consolida en torno a la mitad 12
del empleo total existente y previsto en el conjunto de la Unin Europea.
Grfica 8
Grfica
Volumen total de oportunidades de trabajo 8
(EU-27+)
Volumen total de oportunidades de trabajo (EU-27+)
Fuente: Cedefop, 2012

Grfica 9
Grfica 9
Poblacin
Poblacin activa activa
en la UE, en lade
por nivel UE, por nivel de2000-2020
cualificaciones, cualificaciones, 2000-2020
Fuente.-
Fuente.- Ministerio
Ministerio de
de Educacin, El aprendizaje
Educacin, El aprendizajepermanente
permanenteen
enEspaa,
Espaa,2011
2011
Por el lado de la oferta, se preve que el nmero de ciudadanos europeos con

un nivel de cualificaciones alto seguir en aumento (+26,5%) a lo largo de la dca-
da, mientras que el de nivel bajo descender casi en la misma proporcin (-28,9),
permanciendo prcticamente estable el de nivel medio.
As pues, la oferta de cualificaciones ms elevadas aumentar ms rpidamente
que la demanda y es que uno de los efectos colaterales de la crisis del empleo es
que cada vez son ms las personas que compiten por los puestos de trabajo dispo-
nibles, por lo que muchas de ellas se ven obligadas aceptar trabajos para los que
estn sobrecualificadas.
En el caso de Espaa, los analistas de CEDEFOP prevn un incremento del 5%
de la poblacin ocupada al final de la dcada (tabla 8), resultante de la creacin de
casi un milln de nuevos puestos de trabajo en cmputo agregado, si bien habra
una evolucin muy diferente segn el nivel de estudios: los de de grado superior
aumentaran en un 26,2% mientras que los de nivel inferior se reduciran en un
32,2%.
De confirmarse dichas previsiones, sometidas a la necesaria cautela metodol-
gica impuesta por la crisis, la estructura de cualificaciones de la poblacin ocupa-
da espaola en 2020 se distribuira entre un 43,2% con nivel superior, 31,6% de
168 Pere J. Beneyto
nivel medio y 25,1% de nivel bajo, lo que supondra el cumplimiento de uno de

los objetivos establecidos por la Estrategia Europea 2020 en materia de educa-
cin y formacin, a los que nos referiremos seguidamente.
Tabla 8
Evolucin de la demanda de empleo en Espaa, 2010-2020
Por niveles de cualificacin
Nivel alto Nivel medio Nivel bajo TOTAL
EVOLUCIN GLOBAL DEL EMPLEO
2010 6.728.000 4.693.000 7.279.000 18.700.000
2020 8.490.000 6.204.000 4.934.000 19.629.000
Evolucin % 26,2 32,2 -32,2 5,0
EVOLUCIN DEL EMPLEO SEGN COMPONENTES DE LA DEMANDA
Expansin 1.762.000 1.511.000 2.345.000 929.000
Sustitucin 2.326.000 1.502.000 2.529.000 6.356.000
Total 4.088.000 3.013.000 184.000 7.285.000
Fuente.- Cedefop skills forecasts, 2012
Por lo dems, la evolucin prevista por sectores de actividad y ocupacin (ta-

bla 9) consolidar los procesos de terciarizacin y polarizacin a los que ya hemos
hecho referencia.
En el contexto de dichas previsiones, la Unin Europea ha establecido el nuevo
Marco para la cooperacin europea en educacin y formacin, con el objetivo
de asegurar la realizacin profesional, social y personal de todos los ciudadanos,
la empleabilidad y prosperidad econmica sostenible, a la vez que la promocin
de los valores democrticos, la cohesin social, la ciudadana activa y el dilogo
intercultural, como se afirma en el captulo 1 de lo que se conoce mediticamente
como Estrategia 20205, en una formulacin que, pese a sus inercias funcionalistas,
trata de incorporar todas las dimensiones de la educacin.
Dicho documento fija cuatro objetivos estratgicos que se acompaan de indi-
cadores que servirn para controlar su seguimiento desde los datos registrados en
2010 hasta el horizonte de 2020:
1.- Hacer realidad el aprendizaje a lo largo de la vida y la movilidad. El objeti-
vo fijado para 2020 es que al menos un 15% de los adultos en edades comprenn-
didas entre 25 y 64 aos participen en la formacin permanente.
5
http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/general_framework/
ef0016_es.htm
2.- Mejorar la calidad y eficacia de la educacin y la formacin. El objetivo

planteado es reducir por debajo del 15% el porcentaje de alumnos de 15 aos con
poco rendimiento en competencias bsicas en lenguaje, matemticas y ciencias.
3.- Promover la equidad, la cohesin social y la ciudadana activa. Al menos
el 95% de los nios/as entre los cuatro aos y el inicio de la Educacin Primaria
deberan participar en Educacin Infantil. Asimismo, el porcentaje de los que abn-
donan de forma temprana la educacin y la formacin debera ser inferior al 10%
4.- Afianzar la creatividad y la innovacin, incluyendo el espritu emprendedor,
en todos los niveles de educacin y formacin. El porcentaje de personas de entre
30 y 34 aos que hayan completado con xito el nivel de Educacin Superior
debera ser al menos del 40%
Tabla 9
Tendencias del empleo, 2010-2020 (en %)
UE Espaa UE Espaa
POR SECTOR POR OCUPACIN
Primario -10,1 -2,0 Directivos 8,0 2,9
Industria -1,3 2,9 Profesionales 8,2 -0,5
Construccin 1,3 -10,6 Tcnicos 13,0 28,1
Distrib- transporte 5,9 15,3 Administrativos -7,3 2,3
Serv. Empresa 11,1 9,9 TC servicios 3,6 12,3
Serv. Pblicos 1,7 -5,1 TC agricultura -9,4 -26,3
TC industria-construc. -6,0 -10,6
POR CUALIFICACIN Operarios -0,1 4,2
Alto 20,0 26,2 T No Cualificados 10,7 5,3
Medio 4,4 32,2
Bajo -18,9 -32,2 TOTAL 3,4 5,0
Fuente.- CEDEFOP, Skills Forecast, 2012
La situacin de nuestro pas en relacin al cumplimiento de dichos objetivos

(tabla 10) resulta ambivalente: presenta buenos resultados en educacin infantil
y superior, cuyos indicadores habran superado ya en 2010 los niveles previs-
tos para 2020, mientras que los principales problemas estarian en los ndices de
abandono temprano del sistema educativo, que doblan los de la media europea,
y en los dficits en competencias bsicas de los jvenes que cursan enseanza
secundaria.
170 Pere J. Beneyto
Tabla 10
Estrategia Europea de educacin y formacin 2020
Indicadores en %
Situacin 2010 Objetivo
UE-27 Espaa 2020
Participacin en formacin continua 9,1 10,8 +15

Alumnos de 15 aos con bajas competencias en:
comprensin lectora 20,0 19,6 -15
matemticas 22,2 23,7 -15
ciencias 17,7 18,2 -15
Participacin educacin infantil (4-6 aos) 91,7 99,3 +95
Abandono escolar temprano 14,1 28,4 -10
Poblacin de 30-34 con educacin superior 33,6 40,6 +40 128
Fuente.- Eurostat
En cuanto a la participacin de la poblacin activa en programas de formacin

continua nos asituamos
En cuanto por encima
la participacin de la media
de la poblacin activaeuropea (grfica
en programas de 10), aunque
formacin a
continua nos
situamos por encima de la media europea (grfica 10), aunque a considerable
considerable distancia an de los objetivos marcados para 2020, cuya consecu- distancia an de los
objetivos marcadosdepara
cin requerir 2020, cuya consecucin
importantes esFuerzos requerir
tanto endetrminos
importantes
de esFuerzos
inversintanto
comoen trminos
de de
inversin
gestin.como de gestin.
Grfica 10 Grfica 10
Participacin
Participacin de personasde personas
adultas adultas en aprendizaje
en aprendizaje permanente, permanente,
2010 2010
Fuente:
Fuente: Ministerio deEducacin
Ministerio de Educacin (2011).
permanente en Espaa
en Espaa
En
En definitiva,
definitiva, lalaevolucin
evolucindeldel nivel
nivel educativo
educativo de la de la poblacin
poblacin espaolaespaola
desde los des-
aos setenta
de los aos setenta muestra unos resultados globalmente positivos, si biendedebe
muestra unos resultados globalmente positivos, si bien debe afrontar la superacin los dficits
detectados, especialmente en materia de fracaso y abandono escolar temprano, as como mejorar la
cobertura y adecuacin de la formacin profesional y su conexin con el sistema educativo formal,
avanzando hacia el desarrollo del nuevo paradigma de formacin a lo largo de la vida, entendido no
afrontar la superacin de los dficits detectados, especialmente en materia de fra-

caso y abandono escolar temprano, as como mejorar la cobertura y adecuacin
de la formacin profesional y su conexin con el sistema educativo formal, avan-
zando hacia el desarrollo del nuevo paradigma de formacin a lo largo de la vida,
entendido no como sobreexigencia y responsabilizacin individual, sino como
mxima disponibilidad y calidad de los recursos en las distintas situaciones: la
educacin incial (nios y jvenes), la formacin de adultos (para aquellos que no
pudieron, no quisieron en su momento o migraron a nuestro pas) y la formacin
profesional de trabajadores, tanto ocupados como desempleados, de manera que
formacin y empleo dos actividades y sistemas que funcionan de forma sucesiva y
alternativa, para integrarse en procesos concurrentes y complementarios.
6. FORMACIN PROFESIONAL
En el nuevo escenario definido por el cambio de modelo productivo, de organi-
zacin del trabajo e innovacin tecnolgica, la cualificacin, polivalencia y flexi-
bilidad de los recursos humanos resulta cada vez ms importante y, en consecuen-
cia, la integracin de los subsistemas formativos y el fomento de la participacin
en los mismos deviene objetivo comn, tanto de las instituciones pblicas como
de lo agentes sociales y econmicos.
El concepto de aprendizaje a lo largo de la vida (Lifelong Learning) es formu-
lado por primera vez en 1993 por la Comisin Europea, como un proceso conti-
nuo e ininterrumpido durante todo el ciclo vital, que integra tanto la educacin
formal como no formal, desarrollada en el sistema educativo, el entorno laboral
y el ejercicio de la ciudadana.
Desde entonces, el concepto de aprendizaje permanente se ha convertido en
el principio rector de las polticas educativas y de formacin profesional de la
Unin Europea, fijando sus indicadores de referencia (vase tabla 10) para el se-
guimiento y evaluacin de las estrategias comunitarias (Lisboa2000, Estrategia
2020), dirigidas a conseguir una Europa dinmica y competitiva, capaz de crecer
econmicamente de manera sostenible, con ms y mejores empleos y mayor co-
hesin social.
El European Lifelong Learning Index representa los niveles de aprendizaje
permanente alcanzados por la poblacin adulta de los principales pases europeos
(grfica 11), situndose Espaa ligeramente por encima de la media, aunque a
mucha distancia de los pases ms avanzados econmica y socialmenmte.
Estrategia 2020), dirigidas a conseguir una Europa dinmica y competitiva, capaz de crecer
econmicamente de manera sostenible, con ms y mejores empleos y mayor cohesin social.
El European Lifelong Learning Index representa los niveles de aprendizaje permanente alcanzados
por
172la poblacin adulta de los principales pases
Pereeuropeos (grfica 11), situndose Espaa ligeramente por
J. Beneyto
encima de la media, aunque a mucha distancia de los pases ms avanzados econmica y socialmenmte.
Grfica 11
Grfica 11
Estado de situacin del aprendizaje permanente en Europa
Estado de situacin del aprendizaje permanente en Europa
(European Lifelong learning Index)
(European Lifelong learning Index)
Fuente: Ministerio
Fuente: Ministerio de
de Educacin
Educacin (2011).
(2011).ElElaprendizaje
aprendizajepermanente
permanenteen
enEspaa
Espaa
La participacin
La participacin de lade la poblacin
poblacin adulta enadulta en actividades
actividades de aprendizaje de aprendizaje
permanente perma-
no es una variable
nente no essino
independiente unaquevariable
mantine independiente sino positiva
una elevada correlacin que mantine una elevada
con los ndices correlacin
de inversin educativa de
positiva
cada con los ndices
pas (Hernndez, deque
2011), lo inversin educativa
explica las diferenciasde cada pas
observada entre(Hernndez,
ellos y confirma2011), lo
la conexin
que los
entre explica las diferencias
subsistemas observadadeentre
de educacin/formacin maneraellos
queyuna
confirma la conexin
medida razonable entre los la
para incrementar
subsistemas
participacin en de educacin/formacin
el aprendizaje permanente serade manera
elevar que en
la inversin una medida
el sistema razonable
educativo formal.para
incrementar la participacin en el aprendizaje permanente sera elevar la inver-
sinPara caso espaol,
en el sistema formal.entre las Encuestas sobre la Participacin de la Poblacin
la comparacin
educativo
Adulta en las Actividades de Aprendizaje (EADA), realizadas por el INE en 2007 y 2011, permite
Para el caso espaol, la comparacin entre las Encuestas sobre la Participacin
constatar que la crisis ha intensificado la participacin de la poblacin en actividades de aprendizaje
de la Poblacin
(tabla 11) que, en Adulta
trminos en las Actividades
agregados, de Aprendizaje
habra pasado (EADA),
del 30,9 al 41,1 realizadas
por cien, por
respectivamente,
el INE en 2007 y 2011, permite constatar que la crisis ha intensificado la partici-
correspondiendo la mayor parte de ese incremento a la educacin formal, cuya cuota se habria duplicado
pacinel de
durante la poblacin
ltimo cuatrienio. en actividades de aprendizaje (tabla 11) que, en trminos
agregados, habra pasado del 30,9 al 41,1 por cien, respectivamente, correspon-
diendo la mayor
Los datos parte
aportados por de eseencuestas
dichas incremento a laasimismo,
permiten, educacin formal,
identificar cuya cuota
tendencias se
diferenciadas
habria duplicado
conforme durante
a las principales el ltimo
variables cuatrienio. de entre las que resultan especialmente
sociodemogrficas,
significativas las siguientes:
Los datos aportados por dichas encuestas permiten, asimismo, identificar ten-
dencias diferenciadas conforme a las principales variables sociodemogrficas, de
- por sexo, se mantiene un cierto equilibrio global, si bien se observa una mayor participacin
entre las que resultan especialmente significativas las siguientes:
de las mujeres en actividades formales de aprendizaje y de los varones en las de carcter
por informal
sexo, se mantiene un cierto equilibrio global, si bien se observa una
mayor participacin de las mujeres en actividades formales de aprendizaje
losedades,
y- depor varonesla participacin se mantiene
en las de carcter en niveles superiores a la media hasta los 45 aos
informal
en que disminuye considerablemente
por edades, la participacin se mantiene en niveles superiores a la media
hasta
- porlosnivel
45 aos en quesedisminuye
de estudios considerablemente
constata que la participacin en actividades de formacin
por permanente, se constata
tanto formal
nivel de estudios que la
como informal, participacin
aumenta conforme loenhace
actividades de for- de
el nivel de estudios
macin permanente, tanto formal como informal, aumenta conformeofertas
partida, de manera que los ya formados acceden en mayor proporcin a las nuevas lo
hace el nivel de estudios de partida, de manera que los ya formados acceden
en mayor proporcin a las nuevas ofertas formativas (efecto Mateo), como ex-
presin de la desigual influencia de los factores sociales adscritos (familia, clase,
etc.) sobre las estrategias y posibilidades de acceso a recursos formativos
por situacin laboral destaca el espectacular incremento de los niveles de
participacin en actividades de aprendizaje, especialmente formal, de la po-
blacin inactiva, indicador del retorno de una parte de la misma al sistema
educativo como posible estrategia de insercin laboral.
Tabla 11
Participacin de la poblacin en actividades de formacin
2007 2011
Total* Formal No formal Total* Formal No formal
SEXO
Hombres 30,7 5,5 27,3 41,7 11,3 35,5
Mujeres 31,0 6,4 27,1 40,6 12,6 34,1
EDAD
18-24 aos --- --- --- 70,1 52,1 41,5
25-34 39,6 11,8 32,5 47,9 14,5 40,5
35-44 33,6 4,6 30,7 39,7 6,2 36,7
45-54 27,5 3,4 25,3 36,1 4,1 33,9
55-64 17,0 1,8 15,7 23,0 2,1 21,8
ESTUDIOS
Primarios 14,9 1,5 13,7 25,7 5,8 22,1
Secundarios 34,5 6,3 30,1 47,9 19,1 37,8
Superiores 49,6 12,1 42,7 59,2 15,2 52,1
SIT. LABORAL
Ocupado 35,7 6,1 32,1 44,6 8,0 40,7
Parado 24,8 6,4 20,6 33,7 8,4 28,9
Inactivo 13,0 3,3 10,6 39,8 27,4 24,8
TOTAL 30,9 5,9 27,2 41,1 11,9 34,8
Fuente.- Instituto Nacional de Estadstica, Encuesta sobre la participacin de la poblacin adulta en
actividades de aprendizaje (EADA)
(*) El total incluye actividades de aprendizaje fomales y/o no formales
Todo lo cual pone de manifiesto tanto las potencialidades como las dificul-
tades del aprendizaje permanente para, adems de contribuir a la renovacin y
adaptacin de las cualificaciones y competencias profesionales, cubrir los dficits
de formacin bsica de importantes colectivos y facilitar su insercin laboral.
Tngase en cuenta a este respecto que, segn la EP correspondiente al segundo
174 Pere J. Beneyto
trimestre de 2013, el 53,6% de la poblacin espaola mayor de 16 aos, es decir

20.581.100 personas disponen slo de estudios primarios o secundarios obligato-
rios, porcentaje que para la poblacin ocupada desciende hasta el 35,9% y para
la desempleada aumenta hasta alcanzar el 54,6%.
A tal efecto, la formacin profesional de ocupados y parados constituye un
dispositivo fundamental en el desarrollo del aprendizaje permanente y como tal
ha sido asumido e incorporado a las estrategias tanto de las instituciones europeas
y nacionales como de los agentes sociales y econmicos, lo que se ha traducido en
una importante expansin de su cobertura durante la pasada dcada (grfica 12).
Segn la Labour Force Survey realizada por Eurostat el porcentaje de pobla-
cin europea entre 25 y 64 que particip en actividades de formacin en las cua-
tro semanas previas a la realizacin de la encuesta fue del 9,1% en 2010, lo que
pese al incremento acumulado a lo largo de la dcada quedaba an lejos del ob-
jetivo del 12,5% fijado en la cumbre de Lisboa de marzo de 2000 y que ahora se
ha establecido en un 15% para 2020.
Los datos correspondientes a Espaa sitan dicho indicador por encima de la
Los datos correspondientes a Espaa sitan dicho indicador por encima de la media europea
media europea (10,8%), tras una expansin sostenida en los ltimos aos, si bien
(10,8%), tras una expansin sostenida en los ltimos aos, si bien la comparacin con los datos anteriores
la comparacin con los datos anteriores a 2005 resulta problemtica debido a una
a 2005 resulta problemtica debido a una ruptura de la serie por cuestiones metodolgicas.
ruptura de la serie por cuestiones metodolgicas.
Grfica 12 Grfica 12
Poblacin
Poblacineuropea y espaola
europea que
y espaola participa
que enen
participa actividades de de
actividades formacin. 2000-2010
formacin. 2000-2010
Fuente: Ministerio
Fuente: Ministerio dede Educacin
Educacin (2011).
permanente en Espaa
en Espaa
Fuera como fuere, lo cierto es que en los ltimos aos parece haberse avanzado en la consolidacin
formal del nuevo modelo, aunque su expansin cuantitativa parece estancada, presentando asimismo una
desigual distribucin territorial (grafica 13)
Grfica 13
Fuente: Ministerio
Fuera comodefuere,
Educacin (2011).esElque
lo cierto aprendizaje
en los permanente en Espaa
ltimos aos parece haberse avanzado
en la consolidacin formal del nuevo modelo, aunque su expansin cuantitati-
Fuera como fuere, lo cierto es que en los ltimos aos parece haberse avanzado en la consolidacin
va parece estancada, presentando asimismo una desigual distribucin territorial
formal del nuevo modelo, aunque su expansin cuantitativa parece estancada, presentando asimismo una
(grafica
desigual 13).
distribucin territorial (grafica 13)
Grfica 13
Grfica 13
Participacin
Participacin de personas
de personas adultas
adultas en aprendizaje
en aprendizaje permanente,
permanente, en las Comunidades
en las Comunidades Autnomas,
2005 y 2010 Autnomas, 2005 y 2010
Fuente:Ministerio
Fuente: Ministerio de
de Educacin
Educacin (2011).
(2011). El
El aprendizaje
aprendizaje permanente en Espaa
permanente en Espaa
El espectacular aumento del paro que se viene acumulando desde 2007 ha

roto la tendencia al alza en la tasa de cobertura de la formacin ocupacional
para desempleados (tabla 12), que habra descendido desde el 20,7% de 2002
hasta el 4,0% de 2012, porcentaje muy alejado del objetivo marcado por la
Estrategia Europea de Empleo de la UE de formar anualmente al menos al
25% de los parados.
176 Pere J. Beneyto
Tabla 12
Evolucin de la formacin profesional de parados, 1999-2012
Alumnos Parados Tasa de
Ao
Formados Registrados Cobertura (en %)
1999 232.737 1.651.600 14,1
2000 309.243 1.557.500 19,9
2001 317.375 1.529.900 20,7
2002 334.849 1.621.500 20,7
2003 262.245 1.657.600 15,8
2004 274.228 2.113.700 13,0
2005 264.759 2.069.900 12,8
2006 263.195 2.039.400 12,9
2007 257.264 2.039.000 12,6
2008 243.866 2.539.900 9,6
2009 261.543 3.644.000 7,2
2010 318.527 4.060.700 7,8
2011 180.712 4.257.200 4,2
2012 190.326 4.720.400 4,0
Fuente.- Fundacin Tripartita
Por lo que se refiere a la formacin profesional de trabajadores ocupados, di-

cho subsistema se inaugur con el I Acuerdo Nacional de Formacin Continua,
suscrito a finles de 1992 entre CC.OO., UGT y la CEOE. Entre ese ao y 1996
accedieron a la oferta formativa un total de 3.584.422 trabajadores. En los cuatro
aos siguientes, y ya bajo la coebertura del II Acuerdo, se formaron 5.667.779
trabajadores. Estos datos demuestran la eficacia de tales acuerdos, por cuanto
hasta entonces el acceso a la formacin continua pareca reservado a las grandes
empresas, mientras que la participacin de las organizaciones sindicales y patro-
nales facilitara en adelante la difusin de la formacin a todos los niveles, pese a
las dificultades derivadas de la estructura sectorial, ocupacional y empresarial de
nuestro pas.
Durante los tres primeros aos de vigencia del III Acuerdo (2001-2004) el n-
mero de participantes sigui creciendo, mientras que en 2004 descendi conside-
rablemente por los retrasos en la convocatoria de planes de formacin, derivada
de los cambios en la normativa reguladora de los mismos (sistema de bonificacio-
nes a las empresas) aprobada el ao anterior, con un balance total para el cuatrie-
nio de 5.544.550 participantes.
En 2006 se firm el IV Acuerdo de Formacin para el Empleo, uno de cuyos
objetivos era integrar la formacin de trabajadores (ocupados o parados) en un
solo sistema, con el fin de responder a las necesidades de adaptacin en el empleo

y a la cualificacin o recualificacin de los mismos. La regulacin de las previ-
siones del acuerdo no se hizo hasta el ao siguiente (Real Decreto 395/2007), lo
que fren el desarrollo y cobertura de las iniciativas de formacin de demanda
(realizada en las empresas) y de oferta (dirigida a trabajadores ocupados y para-
dos). Desde entonces se habra producido un incremento sostenido en el nmero
de participantes en ambas modalidades formativas, hasta duplicar la media de los
registrados durante la vigencia del III Acuerdo y triplicar incluso la correspon-
diente a los dos anteriores.
En este ltimo perodo el nmero de empresas que han realizado formacin
para sus trabajadores acogindose a la iniciativa de demanda ha aumentado
desde las 33.181 participantes en 2004 a las459.260 del ltimo ejercicio, en
el que se habra alcanzado una tasa de cobertura del 31,1% sobre el total. Se
trata, con todo, de una distribucin desigual en funcin del tamao de la plan-
tilla, oscilando desde el 26,9% de microempresas formadoras y el 91,8% de
las grandes, lo que contribuye a ahondar la segmentacin del mercado laboral,
introduciendo un nuevo factor de desigualdad en el acceso de los trabajadores
a la formacin.
En cuanto a los trabajadores participantes en programas de formacin de de-
manda financiados por la Fundacin Tripartita su nmero ascendi en 2012 a
3.176.789, lo que representa el 28,1% de los asalariados del sector privado, a los
que habra que aadir los 939.061 del sector pblico, cuya formacin es gestiona-
da por el Instituto Nacional de la Administracin Pblica (INAP).
Dichos niveles de cobertura de la oferta de formacin profesional en las em-
presas del sector privado representan, pese a las insuficiencias ya sealadas, un
importante avance, tanto en trminos globales como en relacin a los colectivos
identificados como prioritarios por parte de los sindicatos (tabla 13)
Entre 1996 y 2012 se habra duplicado ampliamente el nmero de partici-
pantes en trminos absolutos, pasando la tasa de cobertura del 14,1 al 28,1 por
cien, siendo especialmente significativo el incremento registrados entre los dos
colectivos de atencin preferente: los mayores de 45 aos y los trabajadores no
cualificados.
178 Pere J. Beneyto
Tabla 13
Perfil sociolaboral de los participantes en formacin profesional en las empresas (1996-
2012)
1996 2012
Participantes Tasa de Participantes Tasa de
formados Cobertura formados cobertura
SEXO
Hombres 867.201 14,6 1.817.123 29,7
Mujeres 442.323 13,2 1.359-666 26,8
EDAD
Menos 25 aos 128.581 9,9 184.254 29,6
De 25 a 45 881.070 16,9 2.134.802 31,5
Ms de 45 aos 299.934 10,1 857.733 24,2
OCUPACIN
Directivos 67.247 32,9 118.092 24,7
Tcnicos y prof. 227.978 27,1 589.844 41,8
Administrativos 165.547 13,8 328.387 30,4
Trabaj. cualif. 668.572 19,3 1.462.253 26,6
Trabaj. no cualif. 180.241 5,0 678.213 21,9
TOTAL 1.309.585 14,1 2.986.493 28,1
Fuente.- Fuente.- FORCEM (1996) y Fundacin Tripartita (2012)
Se trata, en ambos casos, de clusulas introducidas en los acuerdos de forma-

cin profesional a instancias de los sindicatos, con objeto de frenar las tendencias
hacia la polarizacin de las cualificaciones y el dualismo social (Beneyto, 1998).
En este punto es igualmente importante el papel de la negociacin colectiva
como mecanismo de regulacin del derecho a la formacin y clasificacin profe-
sional en los centros de trabajo que permita reducir la arbitrariedad empresarial
en la imposicin de un modelo asimtrico tanto por sus contenidos (formacin
especfica) como por su estructura (polarizacin de las cualificaciones), tal y como
se plantea en los ltimos Acuerdos de dilogo social6 y registra una parte impor-
tante de los convenios vigentes que regulan las condiciones laborales de ms de la
mitad de los trabajadores asalariados (CES, 2012: 527)
6
II Acuerdo de Empleo y Negociacin Colectiva 2012-2014, suscrito por los agentes sociales el
30 de enero de 2012, cinco das antes de la imposicin gubernamental de la reforma laboral.
http://www.boe.es/boe/dias/2012/02/06/pdfs/BOE-A-2012-1778.pdf
Frente al discurso dominante en materia de formacin, basado en la Teora

del Capital Humano y compartido generalmente por las empresas y la propia
Administracin (Lope et al., 2000:77), los sindicatos han tratado de introducir
otro elemento diferencial dirigido al reconocimiento de la experiencia laboral y
la acreditacin formal de las competencias y cualificaciones acumuladas por esa
va, lo que ya fue objeto de negociacin en torno a la Ley 5/2002 de las Cuali-
ficaciones y la Formacin Profesional, sin que desde entonces se haya avanzado
significativamente. Se trata, en definitiva, de reivindicar el valor del trabajo frente
a su consideracin mercantilista e instrumental.
La situacin actual es de estancamiento cuando no de retroceso en diferentes
elementos clave del modelo de formacin profesional para el empleo, desde su
regulacin normativa hasta su financiacin, pasando por su orientacin y la par-
ticipacin de los agentes sociales en su diseo y gestin.
Por una parte, la Ley 3/2012 de reforma laboral modific diversos artculos
del ya citado RD 395/2007 por el que se regulaba el subsistema de formacin
profesional para el empleo, dando entrada en el diseo y ejecucin de los planes
de formacin a centros y entidades privadas, en detrimento de la gestin hasta en-
tonces reservada a las organizaciones sindicales y empresariales representativas.
Asimismo, el Ministerio de Empleo, a travs de la Orden ESS/1726/2012 modi-
fic la normativa que regulaba los contenidos y reas prioritarias de la formacin.
Segn la anterior regulacin (Orden TAS/718/2008) se consideraban reas priori-
tarias las relativas a tecnologas de la informacin y la comunicacin, la preven-
cin de riesgos laborales, la sensibilizacin en medio ambiente, la promocin de
la igualdad y la orientacin profesional; mientras que las establecidas ahora son,
exclusivamente, las relativas a la internacionalizacin de la empresa, el empren-
dimiento, la innovacin y el desarrollo tecnolgico de los procesos productivos.
Si bien los sindicatos no rechazan incorporar dichos objetivos, s critican que
se haya hecho a costa de eliminar los que la propia Estrategia Europea de Empleo
considera prioritarios (Torres y Puig, 2012:203), imponiendo un sesgo exclusiva
y excluyentemente empresarial e instrumentalista.
Paralelamente a estos cambios normativos, los Presupuestos Generales del Es-
tado han recortado la financiacin destinada a la formacin de parados (-30%),
de ocupados (-53%) de mbito estatal y la destinada a los programas de mbito
autonmico (-65%), mientras que la nica partida que se incrementaba (+8%)
era la destinada a las bonificaciones empresariales.
Se trata, pues, de una autntica involucin de matriz marcadamente ideolgico,
orientada a romper los equilibrios sobre los que se haba construido, desde el dilogo
social, el modelo de formacin profesional para el empleo, forzando ahora una em-
presarizacin asimtrica del mismo, que estara dificultando incluso la renovacin del
180 Pere J. Beneyto
IV Acuerdo Nacional cuya vigencia termin en 2011, lo que configura un escenario

marcado por la incertidumbre sobre la eficacia social del sistema.
7. BIBLIOGRAFA
Beneyto, P. (2011) Sindicatos, relaciones laborales y gestin de RR.HH., en Gonzlez Menndez,
M. et al, Gestin de Recursos Humanos: contexto y polticas. Madrid: Civitas-Thomson Reuters
Beneyto, P. y Guilln, P. (1998) Formacin profesional y empleo: La construccin de un nuevo mo-
delo. Valencia: Editorial Germana
CEDEFOP (2011) Learning while working. Luxemburgo: Oficina de Publicaciones de la Unin
Europea
CES (2009) Sistema educativo y capital humano. Madrid: Consejo Econmico y Social
Fina, Ll. et al. (2000) Cambio ocupacional y necesidades educativas de la economa espaola, en
F. Sez (coord.) Formacin y empleo. Madrid: Fundacin Argentaria, pp. 47-154
Lope, A. et al. (2000) Sirve la formacin para el empleo? Madrid: Consejo Econmico y Social
Martin Patino, J. M (dir.) (2010) Informe Espaa 2010. Una interpretacin de la realidad social.
Madrid: Fundacin Encuentro
Martnez, X. y Martn, A. (2012) Educacin y movilidad social en Espaa, en F. Encuentro, Infor-
me Espaa 2012, Madrid, pp. 118-173
OCDE (2012) Education at a Glance. Geneve, http://www.oecd.org/edu/EAG%202012_e-book_
EN_200912.pdf
Prieto, C. (coord.) (2009) La calidad del empleo en Espaa. Una aproximacin terica y emprica.
Madrid: Ministerio de Trabajo
Sanchis, E. (2001) Cualificacin, socializacin y terciarizacin, en Revista Internacional de Socio-
loga, nm. 30, pp. 139-167
Sanchis, E. (1991) De la escuela al paro. Madrid: Siglo XXI
Torres, G. y Puig, F. (2012) Sobre las polticas de formacin para el empleo, Gaceta Sindical.
Reflexin y debate, n 19, pp. 183-210
Captulo 6
Capital social, asociacionismo civil y representacin de
los trabajadores
Pere J. Beneyto
SUMARIO: 1. INTRODUCCIN. 2. LA PERSPECTIVA SOCIOLGICA. 3. LA PERSPECTIVA

ECONMICA. 4. CIUDADANA Y ASOCIACIONISMO 5. SINDICATOS Y RELACIONES LABO-
RALES. 6. BIBLIOGRAFA
1. INTRODUCCIN
Aunque incorporado a la agenda investigadora de las ciencias sociales hace
apenas tres dcadas, el concepto de capital social ha adquirido una gran difusin,
siendo utilizado como variable explicativa para el estudio de una amplia variedad
de problemas de la accin individual y colectiva, desde el valor de las relaciones
sociales y las redes de apoyo para la creacin de capital humano y la insercin
laboral, hasta la eficacia de las instituciones democrticas, pasando por la contri-
bucin de la confianza interpersonal y la participacin asociativa en el desarrollo
econmico y cvico de las sociedades modernas.
Las races del concepto pueden rastrearse en los textos y reflexiones de los pa-
dres fundadores de la sociologa, desde Marx (conciencia y solidaridad de clase),
Tocqueville (asociacionismo y sociedad civil), Durkheim (solidaridad orgnica) y
Weber (accin social).
En sentido estricto, quien acu por primera vez la expresin capital social
fue, en 1916, el educador reformista norteamericano Lyda Judson Hanifan, para
referirse a la importancia de las redes de solidaridad ciudadana en la resolucin
de los problemas sociales, econmicos y polticos de la comunidad:
Abandonado a s mismo, el individuo es socialmente un ser indefenso Pero si entra
en contacto con sus vecinos, y stos con nuevos vecinos, se producir una acumulacin
de capital social que podr satisfacer de inmediato sus necesidades sociales y producir
unas posibilidades suficientes para mejorar de forma sustancial las condiciones de vida
de toda la comunidad[que] en conjunto se beneficiar de la cooperacin de todas sus
partes, mientras que el individuo encontrar al asociarse las ventajas de la ayuda, la com-
prensin y la camaradera de sus vecinos (citado por Putnam, 2003:10)
182 Pere J. Beneyto
El concepto fue retomado puntualmente entre los aos cincuenta y setenta

del pasado siglo por autores como Seeley, Jacobs y Loury para tratar de explicar
diferentes realidades sociales, tales como las conexiones entre la afiliacin a de-
terminados clubes y la ascensin en la escala social o la contribucin de las redes
sociales a la calidad de la vida urbana y el desarrollo econmico.
Pero no ser hasta la dcada de los ochenta cuando se planteen de forma sis-
temtica los proyectos de conceptualizacin terica e investigacin emprica del
capital social, tanto desde la perspectiva sociolgica como econmica.
2. LA PERSPECTIVA SOCIOLGICA
Desde la perspectiva sociolgica podemos distinguir dos enfoques diferentes,
aunque complementarios, en la definicin y anlisis del capital social: de carcter
estructural uno (recursos disponibles por los individuos derivados de su participa-
cin en redes sociales) y cultural el otro (conjunto de valores y actitudes que po-
seen los ciudadanos y determinan su comportamiento), siendo sus representantes
ms cualificados Bourdieu y Coleman en el primer caso y Putnam en el segundo.
En su proyecto de interpretacin del espacio social iniciado en los aos ochen-
ta, Pierre Bourdieu identifica diferentes tipos de capital cuya desigual distribucin
opera como factor de jerarquizacin y estratificacin. Junto al capital econmico,
relacionado con los beneficios empresariales y la posicin de los individuos en las
relaciones de produccin, existen otros tipos de capital: cultural, social y simblico.
Para Bourdieu el capital cultural se relaciona con la disponibilidad de recursos
educativos, si bien trata de marcar distancias con la versin funcionalista de capital
humano, ya explicada en un captulo anterior, a la que se opone por naturalizar las
desigualdades econmicas y sociales que, para el socilogo francs, derivan de las
diferencias de acceso a la educacin resultantes de la desigualdad social de origen.
Por su parte, el capital social dependera de las relaciones de conocimiento y
amistad, en funcin de las cuales se puede acceder a un nmero mayor o menor
de recursos y posiciones sociales:
[de] la totalidad de los recursos potenciales y actuales asociados a la posesin
de una red duradera de relaciones ms o menos institucionalizadas de reconocimiento
mutuo, la totalidad de recursos basados en la pertenencia a un grupo (Bourdieu,
2000:148)
Finalmente, el capital simblico se relaciona con la influencia que un indivi-

duo, un grupo o una institucin pueden ejercer en la representacin de la realidad
por parte del resto de la poblacin, siendo ste el que determina el valor de los
otros capitales, regulando su reconocimiento y legitimidad.
Capital social, asociacionismo civil y representacin de los trabajadores 183
En este punto se hace necesario precisar el concepto de capital utilizado por

Bourdieu en su interpretacin de las relaciones sociales y sus diferencias con el uso
indeterminado del mismo por otros analistas:
El capital es trabajo acumulado, bien en forma de materia, bien en forma interioriza-
da o incorporada. Cuando agentes individuales o grupos se apropian de capital, priva-
da o exclusivamente, posibilitan, tambin gracias a ello, la apropiacin de energa social
en forma de trabajo vivo o de trabajo cosificadoEl capital hace que los juegos de inter-
cambio de la vida social, en especial de la vida econmica, no discurran como simples
juegos de azar en lo que en todo momento es posible la sorpresa (Bourdieu, 2000:131)
En consecuencia, la definicin bourdiana de lo social como capital pone de ma-

nifiesto la existencia de la apropiacin de un trabajo social acumulado a fin de ob-
tener un rendimiento privado, cuyo carcter objetivamente econmico se oculta
tras sucesivas transformaciones de unos tipos de capital en otros (Marrero, 2006).
As, el capital econmico institucionalizado como derechos de propiedad
es directamente convertible en dinero, pero tambin puede convertirse en capital
cultural, a travs de la inversin educativa y as, institucionalizado como ttulo
acadmico, puede ser reconvertido de nuevo en capital econmico, pero disimu-
lando ya, en gran medida, su origen, es decir, su relacin con el capital econmico
original que posibilit la inversin educativa en primer lugar. Finalmente, la con-
vergencia entre capital cultural y econmico permite generar capital social en for-
ma de relaciones sociales a travs de la pertenencia a grupos y clubes exclusivos,
lo que rinde beneficios por el acceso a una red privilegiada de intercambios donde
hacer rendir mejor el capital econmico y cultural acumulado.
Desde esta perspectiva, el capital social funciona, fundamentalmente, para re-
producir la desigualdad social y permite, asimismo, iluminar un fenmeno muy
usual pero cuyas causas permanecen habitualmente ocultas: el hecho de que di-
ferentes individuos obtengan rendimientos muy desiguales a partir de un capital
cultural (o humano, en su versin funcionalista) equivalente.
Por lo general, las diferencias en los rendimientos econmicos de las creden-
ciales acadmicas se explican por las diferencias en la competencia profesional
o intelectual de los individuos, lo que oculta otra fuente de capital (social) que
confluye con aquella y que tambin est siendo invertida: la de la pertenencia a
una red de relaciones socialmente privilegiada. Por la pertenencia a ciertos grupos
y por la capacidad (adquirida) de movilizar sus recursos a favor propio, ciertos
individuos contarn con ventajas a la hora de obtener beneficios de sus activos
econmicos o culturales.
Los beneficios derivados de la pertenencia a un grupo constituyen, a su vez, el fun-
damento de la solidaridad que los hace posibles [aunque esto] no significa que estos
beneficios sean perseguidos conscientemente (Bourdieu, 2000:150)
184 Pere J. Beneyto
Ello se debe al principio de transformacin de unos tipos de capital en otros y a

su reductibilidad ltima como capital econmico, definido como trabajo humano
acumulado. Aunque de un modo menos directo, menos transparente y a plazos
menos definidos, tanto el capital cultural como el capital social contribuyen a la
transmisin intergeneracional de capital econmico y, simultneamente, a la invi-
sibilizacin de dicha transmisin.
As, por ejemplo, la inversin econmica en educacin privada de lite redun-
dar en una acumulacin de capital cultural en forma de ttulos prestigiosos, pero
tambin de capital social en forma de relaciones con otras familias privilegiadas,
lo que a la larga tendr beneficios en el rendimiento de todas las formas de capi-
tal. Pero es necesario reiterarlo la primera inversin en capital cultural no es
posible si no se dispone ya de un capital econmico considerable y de un capital
cultural familiar que facilite entablar relaciones de sociabilidad:
el capital social no es nunca totalmente independiente del capital econmico y
cultural de un individuo determinado, ni del de la totalidad de individuos relacionados
con ste, si bien no es menos cierto que no puede reducirse inmediatamente a ninguno
de ambos. Esto se debe a que el reconocimiento institucionalizado en las relaciones de
intercambio presupone el reconocimiento de un mnimo de homogeneidad objetiva en-
tre quienes mantienen dichas relaciones as como al hecho de que el capital social ejerce
un efecto multiplicador sobre el capital efectivamente disponible (Bourdieu, 2000:150)
Esta homogeneidad objetiva del crculo de relaciones, permite situar la aten-

cin acerca de los distintos rendimientos econmicos que pueden llegar a obtener
de sus credenciales o de su capital econmico los diferentes grupos de personas
segn sea su ubicacin en la estructura social.
Pese a su rigor, o precisamente por ello, no ser la versin bourdiana de capital so-
cial la que acabe imponindose en la literatura especializada, y an menos en la jerga
periodstica y el imaginario colectivo, sino la propuesta por Coleman y, sobre todo,
Putnam en el primer caso y su versin vulgarizada y acrtica en el segundo.
James Coleman dedic una parte central de sus investigaciones al estudio del
capital humano y fue en relacin con este concepto que desarroll su propia teo-
ra del capital social que define como un aspecto de la estructura social que
facilita ciertas acciones de los individuos que estn situados dentro de esa estruc-
tura (Coleman, 1990:302). Como otras formas de capital, el social es tambin
productivo, haciendo posible el logro de ciertos fines que sin l no se alcanzaran.
El planteamiento de Coleman se adscribe a la tradicin econmica neoclsica
y, especficamente, a la teora de la accin racional segn la cual los individuos
actan conforme al objetivo de maximizar la consecucin de sus intereses. En
coherencia con este enfoque, la aproximacin de Coleman al concepto de capital
social es metodolgicamente individualista: el capital social se crea all donde las
relaciones entre las personas se coordinan para facilitar la accin colectiva (familia,
grupo de amigos, organizaciones sociales), pero dicha accin se desencadena por-

que existen intereses personales. Desde esta perspectiva las principales fuentes de
capital social son la credibilidad y expectativas de reciprocidad interpersonal, las
normas sociales que regulan el funcionamiento de las estructuras y redes sociales y
el acceso privilegiado a la informacin que la participacin en las mismas garantiza.
El concepto de capital social de Coleman presenta dos puntos dbiles de carcter
tanto metodolgico como ideolgico. En el primer caso, su mbito se ha ido haciendo
cada vez ms amplio, hasta intentar abarcar la totalidad de la estructura social, lo que
debilita su capacidad explicativa. Por otra parte, su planteamiento coincide en cierto
modo con el de Bourdieu al insistir en el rendimiento econmico del capital social, de
modo anlogo al del capital fsico y humano, pero a diferencia del socilogo francs
Coleman omite referirse al aspecto de apropiacin privada de energa social a travs
del trabajo acumulado, planteando en definitiva una visin aproblemtica.
El tercer autor clave en la difusin de la teora del capital social es el politlogo
norteamericano Robert Putnam cuyos trabajos han ampliado el campo de aplica-
cin del concepto y alcanzado un notable reconocimiento.
Para Putnam, la idea central de la Teora del Capital Social es sumamente
sencilla:
Las redes sociales importan. Las redes poseen valor, ante todo, para quienes se hallan
en ellas. Utilizando un lenguaje de la microeconoma, las redes producen beneficios pri-
vados o internos. Los ejemplos ms conocidos de esta generalizacin estn tomados de
la sociologa de los mercados laborales, pues una conclusin muy comn es que muchos
de nosotros quiz la mayora encontramos nuestro trabajo tanto gracias a las perso-
nas a quienes conocemos como en virtud de lo que sabemos. Algunos especialistas en
socioeconoma han llegado incluso a calcular el valor en efectivo de nuestra agenda de
direcciones, en el sentido de que nuestros ingresos estn determinados por el alcance de
nuestras relaciones sociales, ms incluso, tal vez, que por credenciales educativas. En este
sentido, el capital social podra competir con el humano como factor de productividad
individual (Putnam, 2003:13)
Los estudios de Putnam se han centrado en el rol del asociacionismo civil en

la generacin de estabilidad poltica y prosperidad econmica. Su primera inves-
tigacin1 consisti en el anlisis comparado de la situacin socioeconmica de
20 regiones del norte y el sur de Italia en funcin de los diferentes grados y tipos
de organizacin y participacin asociativa. Su anlisis se centr en las institucio-
nes pblicas y el grado de participacin cvica, medido por indicadores como la
participacin electoral, la lectura de peridicos, la afiliacin a diferentes tipos de
asociaciones privadas.
1
Making Democracy Work, publicada originalmente en 1993 por Princenton University Press.
La versin que hemos consultado es la traducida al cataln (Per fer que la democracia funcio-
ni. La importancia del capital social) y publicada en 2000 por la editorial Proa.
186 Pere J. Beneyto
Frente a las concepciones de Bourdieu y Coleman, para Putnam el capital so-

cial aparece como un instrumento de anlisis macro, como un atributo de las
comunidades, y no como un recurso de carcter exclusivamente individual, por lo
que lo define inicialmente como aspectos de la organizacin social tales como
confianza, normas y redes que pueden mejorar la eficiencia de una sociedad al
facilitar la accin coordinada (Putnam, 2000:218).
En su estudio, Putnam aporta evidencia emprica sobre la relacin entre los
componentes del capital social la confianza, las normas de reciprocidad y las
redes y un alto desempeo gubernamental.
En el debate posterior sobre la relacin entre asociatividad, confianza y com-
promiso cvico, Putnam ha sostenido que las asociaciones cvicas o de voluntaria-
do constituyen espacios de interaccin social en los que se facilita el aprendizaje
de actitudes y conductas cooperadoras, incrementan la interaccin personal y
crean condiciones para el desarrollo de la confianza que tiende a generalizarse al
conjunto de la sociedad (Putnam, 2003), puesto que el trabajo conjunto es ms
fcil en una comunidad que tiene acervo abundante de capital social.
Dada la polisemia del concepto de capital social procede explicar con detalle
la tipologa establecida por sus analistas, especialmente Putnam, quien en la in-
troduccin al libro colectivo sobre El declive del capital social (Putnam et al,
2003:16-20) establece la siguiente clasificacin:
formal-informal, segn sea el tipo de asociacin o red que lo genere y dis-
tribuya, de carcter formal (asociacin de padres, sindicatos) o informal
(comidas familiares, grupo de amigos)
denso-tenue, segn la intensidad y proximidad de los vnculos entre los
miembros de la red lo que, conforme al planteamiento de Granovetter, ge-
nera la paradoja aparente conocida como la fortaleza de los lazos dbiles2
hacia dentro-hacia fuera, segn se orienten a fomentar en exclusiva los intereses
materiales sociales o polticos de sus miembros o a la generacin de un bien
pblico
vinculante-aglutinante, segn promueva la reciprocidad generalizada que se
hace efectiva en la cooperacin (bridging= que tiende puentes) o la reciproci-
dad especfica que moviliza la solidaridad (bonding= que adhiere). En el pri-
2
Este autor public en 1974 un estudio sobre las estrategias de bsqueda de empleo de los j-
venes norteamericanos (Getting a Job. A Study of Contacts and Careers) en el que demostraba
que los individuos o grupos ubicados fuera del mbito inmediato de la familia y los crculos de
amistad, pueden ofrecer tanta o ms ayuda que los ms allegados para encontrar empleo, en la
medida en que pueden ser personas con acceso a redes diferentes y, al mismo tiempo, pueden
establecer vnculos menos problemticos y comprometidos
mer caso, afirma Putnam, el capital social vinculante une a personas iguales en
aspectos importantes (etnia, edad, sexo, clase social), mientras que el que tiende
puentes se refiere a las redes sociales que unen a personas desiguales.
3. LA PERSPECTIVA ECONMICA
Por otra parte, el capital social ha sido incorporado a los debates y estrategias
sobre el desarrollo econmico, por cuanto se le considera un factor independiente,
y hasta hace poco infravalorado, de la produccin. Los economistas clsicos iden-
tificaban la tierra, el trabajo y el capital financiero como los tres factores bsicos
que determinan el crecimiento econmico, a los que como ya se ha indicado
se aadira a partir de los aos cincuenta el capital fsico, desde la dcada siguien-
te el capital humano y ahora el capital social, que mantiene con los anteriores
relaciones de complementariedad y reproduccin.
As pues, desde la perspectiva econmica se confiere tambin un papel impor-
tante al capital social por su contribucin al crecimiento econmico y a los pro-
cesos de desarrollo, destacndose especficamente tres beneficios clave del mismo:
reduccin de los costos de transaccin, produccin de bienes pblicos y creacin
de redes y actores sociales efectivos.
Desde esta perspectiva, en su calidad de recurso productivo, el capital social tie-
ne valor de cambio y valor de uso. En el primer caso, porque al generar confianza
entre las partes reduce los costes de transaccin derivados del funcionamiento de
toda economa de mercado, contribuyendo a mejorar la eficiencia econmica del
sistema. Y, en la medida en que mejora tambin la calidad democrtica de una socie-
dad en base al fomento de la confianza en las instituciones, acredita su valor de uso.
El enfoque econmico considera al capital social como un tipo ms de capital
atribuyndole, en consecuencia, las tres caractersticas bsicas que lo distinguen
de otros bienes y servicios disponibles:
ha de ser producido: no se trata de un recurso natural sino que ha de ser crea-
do a travs de la inversin costosa de recursos en un bien que se acumula
ha de ser productivo: contribuir a la generacin de resultados positivos,
especialmente a travs de la mayor densidad de la red de relaciones de con-
fianza que reducen los costes de transaccin,
ha de ser duradero y prestar su servicio a lo largo de varios perodos, no con-
sumindose en un solo uso, aunque pueda depreciarse conforme es utilizado.
Ms all de consideraciones nominalistas, resulta cuanto menos discutible que
el capital social satisfaga estrictamente tales caractersticas, al menos en su ver-
sin putmaniana mayoritaria, ya que las comunidades no lo poseen, ni tampoco
188 Pere J. Beneyto
de manera clara los individuos, ni se invierte en l conscientemente, ni se deprecia

con el uso sino que supuestamente se incrementa, lo que lleva a alguno de sus ms
rigurosos crticos en nuestro pas (Luque, 2003) a plantear considerarlo como un
recurso relacional, conforme a la inicial versin de Coleman o, ms ampliamente,
como un conjunto de capacidades pblicas.
Para la economa liberal, los elementos determinantes del nivel de capital so-
cial son las expectativas de rentas futuras, la dimensin y grado de conexin de la
red social y la reciprocidad existente entre agentes. En consecuencia, las versiones
economicistas liberales proyectan una imagen armnica de la realidad social de
la que queda excluido el conflicto derivado de las desigualdades estructurales, al
tiempo que se fomenta una visin despolitizadora de la ciudadana y se traslada
la gestin de la misma del mbito pblico universalista (Estado) al privado y par-
ticularista (mercado, comunidad, familia, individuo), con el objetivo de legitimar
un orden formalmente democrtico pero socialmente desigual.
Partiendo de este enfoque, las grandes instituciones econmicas internaciona-
les (Banco Mundial, Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, OCDE)
han incorporado a sus documentos y estrategias la retrica del capital social, en
su versin individualista (Coleman) y relacional (Putnam).
El discurso resultante oculta las causas de la desigualdad, tanto a nivel macro
(pases sub-desarrollados) como micro (desempleo, exclusin social) y omite la fun-
cin del Estado y los poderes pblicos como garantes del bienestar social, transfi-
riendo toda la responsabilidad a los individuos y a sus redes familiares y locales.
Ms all de las aplicaciones concretas de tales programas y estrategias, este
planteamiento cumple una doble funcin ideolgica. Por una parte porque, como
ya denunciara Bourdieu, los beneficios obtenidos por los sectores dominantes por
su posicin privilegiada, son invisibilizados a travs de los rendimientos de su
capital social y, por otra, porque se legitima la desigualdad y, en un argumento cir-
cular, se acaba culpabilizando a sus vctimas puesto que, en definitiva, los pobres
no parecen invertir lo suficiente en su capital social ya que slo tienen acceso a
redes pobres. Y es que, de tanto enfatizar el carcter social de estas relaciones, sus
autores olvidan que estn hablando, al fin y al cabo, de capital (Marrero, 2006)
Pese a sus contradicciones conceptuales y marcado sesgo ideolgico, el para-
digma del capital social se ha impuesto con xito tanto en el rea acadmica como
poltica y meditica, incorporando en cada caso su particular narrativa sobre un
modelo de ciudadana polticamente desactivada que, en el marco de una pro-
funda crisis econmica, social y de las alternativas polticas, desplaza al mbito
privado la responsabilidad de generar y gestionar los bienes pblicos:
El mensaje bsico del capital social [] se articula perfectamente con un contexto de
retirada socialdemcrata, con un toque de corneta que resuena an desde la cada del muro
y la stangflacin europea (estancamiento econmico, lase desempleo, ms inflacin) tras la
cada del petrleo, y tras una gramsciana e implacable guerra de posiciones ideolgicas que
los conservadores declararon a principios s de los aos setenta. El redescubrimiento de las ba-
ses morales del capitalismo, usualmente ligadas al mbito de la sociabilidad espontnea, nos
lleva [] a reemplazar lo pblico por lo interindividual, lo justo por lo emotivo, lo articulado
en comn por lo experimentado en el espacio cercano (Luque, 2003:7)
De conformidad con esta interpretacin, la teora del capital social habra configu-
rado un marco interpretativo (frame) de la realidad social del que quedan excluidas
las ideas de justicia e igualdad y las polticas pblicas de carcter redistributivo, plan-
teando como alternativa el desplazamiento del welfare al workfare y del Estado a la
Sociedad del Bienestar.
De hecho, en el mapa semntico de la teora del capital social, realizado por Luque
a partir del anlisis de contenidos de la literatura acadmica sobre el tema, incluida
en la base de datos Sociological Abstracts hasta agosto de 2001 (Luque, 2003: 33-
44), se constata la ausencia de conceptos tan importantes para el anlisis social como
desigualdad, poder o dominacin y la marginacin de otros igualmente significati-
vos (sindicatos, modernizacin, simblico), lo que pone de manifiesto el conspicuo
desinters por los problemas de la estructura social y econmica que demuestran los
defensores de esta teora poltica.
Se trata, pues, de un programa ideolgico y estratgico que pretende legitimar el
progresivo desmantelamiento del Estado de Bienestar y las polticas redistributivas,
desplazando el foco de lo pblico a lo privado, del Estado al mercado, de los derechos
institucionalizados a la estricta responsabilidad individual y de la accin colectiva de
los actores sociales al fragmentado ejercicio del voluntariado.
Estas consideraciones crticas sobre el sesgo ideolgico de la teora del capital so-
cial no implican negar la importancia de su objeto (la participacin asociativa y la
confianza interpersonal e institucional) ni desconocer las potencialidades de su m-
todo como instrumento para el anlisis social, tal y como ya hicimos en el apartado
anterior respecto del capital humano y trataremos de aplicar en el siguiente respecto
del capital social.
4. CIUDADANA Y ASOCIACIONISMO
A modo de sntesis, y recuperando la definicin genrica del capital social como
relaciones mutuas de confianza generalizada, se plantea una agrupacin del mis-
mo en dos tipos: civil y cvico. El primero se refiere a las relaciones horizontales de
reciprocidad asociativa entre ciudadanos que confan unos en otros y entre los que
se establecen vnculos de simetra y paridad; mientras que el segundo se refiere a la
confianza vertical que vincula recprocamente a los ciudadanos con las instituciones y
que favorece la participacin (Gil Calvo, 2006).
190 Pere J. Beneyto
En este contexto, la confianza se define como la creencia racional, fundada

en pasadas experiencias y en la socializacin, de que los actores respetarn las
normas o reglas del juego que establecen lo que se puede, se debe y no se debe
hacer (Mota, 2008:61). Se trata, en consecuencia, de un factor clave para explicar
el comportamiento cvico y la cooperacin civil que resuelve uno de los dilemas
clsicos de la accin colectiva: el conocido como paradoja del free rider.
Se trata de un tpico clsico de la teora de la eleccin racional, analizado por
Mancur Olson en su obra La lgica de la accin colectiva, segn el cual la decisin
de afiliarse a una asociacin se explica en trmino de maximizacin de la utilidad
y relacin coste/beneficio, lo que plantea la paradoja del gorrn u oportunista
(free rider), segn la cual en un colectivo que comparte intereses, siempre existe una
fraccin considerable de individuos para quienes el esfuerzo (coste) de la accin
a realizar para proteger dichos intereses o generar los bienes correspondientes es
mayor que la esperanza de obtener resultados significativos de dicha accin (benefi-
cios), puesto que estos son pblicos (accesibles tambin a quienes no participan en
la accin para su consecucin) y aquellos son siempre individuales (Olson, 1992).
Este dilema desaparece en la medida en que el individuo confe en que los dems
tienen unos intereses similares a los suyos. As pues, la confianza ayuda a los ciuda-
danos a organizarse en la defensa de intereses comunes, lo que constituira uno de
los efectos beneficiosos del capital social sobre la democracia (Herreros, 2005:11)
Por otra parte, el asociacionismo resulta el componente del capital social que
ms atencin ha recibido por parte de los investigadores (tal vez porque resulta
ms fcilmente cuantificable), que suelen distinguir entre asociaciones producto-
ras de bienes pblicos (que pueden ser disfrutados por todos los miembros de la
comunidad, independientemente de que participen o no en la asociacin que los
proporciona) y asociaciones productoras de bienes privados (accesibles slo a los
miembros de la asociacin que los crea o gestiona).
Mientras que las asociaciones productoras de bienes privados slo requieren coor-
dinacin, las orientadas a la generacin de bienes pblicos entraan mayor grado de
compromiso y cooperacin para superar el impacto desincentivador del efecto free
rider, por lo que son estas ltimas las que generan un tipo de capital social ms fuerte.
Los estudios y anlisis comparados sobre la evolucin de los valores y acti-
tudes de los ciudadanos han puesto de manifiesto, en base a la explotacin de
datos de encuesta de diferente mbito3, la estrecha interdependencia entre ambas
dimensiones del capital social.
3
La Encuesta Mundial de Valores se realiza peridicamente desde 1995, a cargo de una red mundial
de cientficos sociales presidida por el catedrtico de la Universidad de Michigan Ronald Inglehart
(http://www.worldvaluessurvey.org/index_survey). En Espaa su coordinacin y seguimiento co-
En los pases del rea escandinava es donde se alcanzan los ms altos niveles de
confianza interpersonal y con las instituciones (grfica 1), registrndose asimismo
las mayores tasas de afiliacin asociativa (tabla 1 y grfica 2), mientras que los
pases mediterrneos presentan valores sensiblemente inferiores en las dos dimen- 144
siones del capital social.
Grfica 1 Grfica 1
Confianza interpersonal eConfianza
institucionalinterpersonal e institucional
Fuente.- OCDE, Les indicateurs sociaux, 2011 http://www.oecd-ilibrary.org/social-issues-migration-

Fuente.- OCDE, Les indicateurs sociaux, 2011 http://www.oecd-ilibrary.org/social-issues-migration-
health/panorama-de-la-societe-2011_soc_glance-2011-fr
health/panorama-de-la-societe-2011_soc_glance-2011-fr
Tan
Tanimportantes diferencias
importantes diferencias no pueden
no pueden sino derivar
sino derivar de un
de un amplio amplio
conjunto de conjunto
factores de de
mbito
factores de(familia,
tanto micro mbitoclase,
tanto micro (familia,
educacin, clase, educacin,
situacin laboral, situacin
hbitos de consumo, etc.) laboral,
como meso hbi-
(entorno
tos de consumo,
urbano, etc.) como
movilidad, pluralidad meso
social (entorno
y tnica, etc.) y urbano, movilidad,
macro social (historia y pluralidad social
cultura, estructura social,
desigualdad econmica, mercado laboral, modelo de Estado), cuyas interconexiones
y tnica, etc.) y macro social (historia y cultura, estructura social, desigualdad hacen especialmente
complejo el uso
econmica, analtico laboral,
mercado del concepto de capital
modelo social (Arellano,
de Estado), cuyas2008), ms all de lashacen
interconexiones frecuentes
simplificaciones de que es objeto
Tabla 1
El asociacionismo en Europa
rresponde a la Asociacin de Anlisis Econmicos, Sociales y Polticos (ASEP) que dirige el profesor
PasJuan diez Nicols, de la Universidad Complutense
% (http://www.jdsurvey.net/jds/jdsurvey.jsp)
Pas %

Por su
Dinamarca parte la Encuesta Social Europea se realiza
92 cada
Irlandados desde 2002 aos en todos los pases de68
la UE y recoge informacin sobre las opiniones
Suecia 90 y valores
Mediade los ciudadanos europeos. En Espaa su54
Europea
gestin corre a cargo de un grupo de investigadores
Noruega 84 de la Universidad Pompeu Fabra (http://www.52
Eslovenia
upf.edu/ess/)
Holanda 84 Espaa 36
Luxmburgo 78 Italia 35
Finlandia 76 Hungra 27
Austria 75 Grecia 25
Blgica 71 Portugal 24
192 Pere J. Beneyto
especialmente complejo el uso analtico del concepto de capital social (Arellano,

2008), ms all de las frecuentes simplificaciones de que es objeto
Tabla 1
El asociacionismo en Europa
Pas % Pas %
Dinamarca 92 Irlanda 68
Suecia 90 Media Europea 54
Noruega 84 Eslovenia 52
Holanda 84 Espaa 36
Luxmburgo 78 Italia 35
Finlandia 76 Hungra 27
Austria 75 Grecia 25
Blgica 71 Portugal 24
Alemania 71 Polonia 21
Reino Unido 70
Fuente.- Torcal et al. (2005). Encuesta Social Europea
145
Grfica 2
Grfica 2
Porcentaje de personas que declaran ser miembros de una asociacin, segn tipo de la
Porcentaje de personas que declaran ser miembros
mismade una asociacin, segn tipo de la misma
Fuente.- OCDE, Indicateurs sociaux 2011

Nos referiremos, seguidamente, al impacto de algunos de dichos factores en la desigual generacin y

Nos referiremos, seguidamente, al impacto de algunos de dichos factores en
distribucin de los componentes principales del capital social: la confianza y la participacin asociativa.
la desigual generacin y distribucin de los componentes principales del capital
Cabe destacar, de entrada, que ambos ndices mantienen una correlacin inversa con la desigualdad de
social: la confianza y la participacin asociativa. 40Cabe destacar, de entrada, que
ingresos de la poblacin, expresada por el coeficiente de Gini (grfica 3) y directa respecto de la renta
per cpita (grfica 4).
Nos referiremos, seguidamente, al impacto de algunos de dichos factores en la desigual gene

distribucin de los componentes principales del capital social: la confianza y la participacin aso
Cabe destacar, de entrada, que ambos ndices mantienen una correlacin inversa con la desigua
ingresos de la poblacin, expresada por el coeficiente de Gini40 (grfica 3) y directa respecto de
ambos ndices mantienen una correlacin inversa con la desigualdad de ingresos
deper
la cpita (grfica
poblacin, 4).
expresada por el coeficiente de Gini4 (grfica 3) y directa respecto
de la renta per cpita (grfica 4).
Grfica 3 Grfica 3
Porcentaje de la poblacin que expresa
Porcentaje de la poblacin que expresa unun alto
alto nivel
nivel de de confianza
confianza en los
en los otros,
otros, 20082008
Fuente.-
Fuente.- OCDE,
OCDE, Les indicateurs
Les indicateurs sociaux,
sociaux, 2011 2011
Se tratara de una relacin biunvoca, de forma que los mayores niveles de

igualdad
40 potenciaran la confianza interpersonal, institucional y asociativa que, a
Es una medida de la desigualdad en los ingresos, ideada por el estadstico italiano Corrado Gini, y se exp
suunvez, contribuira al el
nmero situado entre desarrollo econmico,
valor 0 (igualdad total) y lo que operara
1 (mxima asimismo en sentido
desigualdad).
contrario (a ms desigualdad menos confianza).
Obsrvese que Espaa es el pas europeo que mayor desigualdad de rentas
presenta, junto con Irlanda y Polonia, segn datos de 2008 que la crisis econmi-
ca reciente no ha hecho sino empeorar hasta convertir a nuestro pais en el ms
desigual de la Unin Europea.
4
Es una medida de la desigualdad en los ingresos, ideada por el estadstico italiano Corrado Gini,
y se expresa por un nmero situado entre el valor 0 (igualdad total) y 1 (mxima desigualdad).
que operara asimismo en sentido contrario (a ms desigualdad menos confianza).
Obsrvese que Espaa es el pas europeo que mayor desigualdad de rentas presenta, junto
Irlanda y Polonia, segn datos de 2008 que la crisis econmica reciente no ha hecho sino empeorar
194 convertir a nuestro pais en el ms desigual de la Unin Europea.
Pere J. Beneyto
Grfica 4 Grfica 4
ndice de confianza
ndice deen las instituciones
confianza nacionales, nacionales,
en las instituciones 2010 2010
Fuente.-
Fuente.- OCDE,OCDE, Les indicateurs
Les indicateurs sociaux,
sociaux, 2011 2011
Segn datos de Eurostat, correspondientes a 2010, Espaa sera el pas con ma-
Segn datos
yor desigualdad de Eurostat,
de ingresos de correspondientes
su poblacin, medidaa 2010, conforma
Espaa seraa el
la pas
ratiocon mayor desigualda
80/20,
que ingresos deuna
establece su poblacin,
relacin medida
entre elconforma
20% dea la ratio 80/20, que
poblacin msestablece
rica y eluna
20%relacin
de laentre el 20%
mspoblacin ms rica
pobre (grfica 5).y Los
el 20% de la ms
valores mspobre
altos(grfica
indican5).mayor
Los valores ms altosyindican
desigualdad Espaamayor desigua
presenta el ms
y Espaa elevado
presenta el de
msloselevado
pases de
de la
losUE-15
pases con unUE-15
de la 6,9, muycon lejos de los
un 6,9, muypa-
lejos de los p
ses escandinavos,
escandinavos, quequeregistran
registran niveles
niveles inferiores
inferiores a 4, apese
4, pese
a los aavances
los avances acumu-
acumulados durante las lt
lados durante
dcadas las ltimas
en materia dcadas(Calero
redistributiva en materia
et al., redistributiva
2012) (Calero et al., 2012)
Combinando las distintas dimensiones del capital social (civil, cvico y asocia-
tivo) y losCombinando las distintas
niveles alcanzados endimensiones del capital
cada caso (alto, medio,social (civil,
bajo), cvico y asociativo)
obtenemos cuatro y los ni
alcanzados en cada caso (alto, medio, bajo), obtenemos cuatro modelos
modelos distintos (tabla 2) que, a su vez, presentan significativas correlaciones distintos (tabla 2) que, a su
tantopresentan
con lossignificativas correlaciones
diferentes sistemas tanto con
de Estado delos diferentes
Bienestar sistemas
como condelosEstado de de
ndices Bienestar como
rentalosper
ndices de renta
cpita per cpita
e igualdad de eingresos
igualdadregistrados
de ingresos registrados en cada pas.
en cada pas.
El primero de tales modelos, correspondiente a los pases escandinavos, de
El primero
larga tradicin de tales modelos,
socialdemcrata, Estadocorrespondiente a los pases yescandinavos,
de Bienestar consolidado sistema de re-de larga trad
laciones laborales basado en la concertacin entre los agentes sociales y econmi- basado e
socialdemcrata, Estado de Bienestar consolidado y sistema de relaciones laborales
cos, concertacin
presenta altosentre los agentes
niveles sociales
en todos y econmicos,
los indicadores presenta altosmientras
considerados, niveles en
quetodos
en los indicad
considerados, mientras que en el polo opuesto, el modelo latino, integrado por los pases del
mediterrnea, se caracteriza por sus bajos ndices de capital social y de igualdad distributiva, ubican
los otros dos modelos, el renano o centroeuroeo y el liberal anglosajn, en diferentes posic
intermedias.
el polo opuesto, el modelo latino, integrado por los pases del rea mediterrnea,
se caracteriza por sus bajos ndices de capital social y de igualdad distributiva,
ubicandose los otros dos modelos, el renano o centroeuroeo y el liberal anglosa- 147
jn, en diferentes posiciones intermedias.
Grfica 5
Grfica 5
Desigualdad de ingresos (ratio 80/20) UE-15 2010
Desigualdad de ingresos (ratio 80/20) UE-15 2010
Fuente: Statistics on Income and Living Conditions (Eurostat 2012)

Fuente: Statistics on Income and Living Conditions (Eurostat 2012)
Tabla 2
Modelos de capital social
Tabla 2
Modelos de capital social Escandinavo Renano Liberal Latino
CS civil Alto Medio Medio Bajo
Escandinavo Renano Liberal Latino
CS cvico Alto Alto Bajo Bajo
CS civil Alto Medio Medio Bajo
Asociacionismo
CS cvico Alto Alto Medio Alto Medio Bajo Bajo Bajo
Asociacionismo
Renta per cpita Alto Alto Medio Medio Alto Medio Bajo Bajo
Renta per cpita Alto Medio Alto Bajo
Igualdad de rentas Alto Medio Bajo Bajo
Igualdad de rentas Alto Medio Bajo Bajo
Fuente.-
Fuente.- Elaboracinpropia
Elaboracin propia
Esta desigual distribucin del capital social mantiene un alto grado de corres-
pondencia condistribucin
Esta desigual los diferentes regmenes
del capital de Estado
social mantiene un de
altoBienestar, configurados con
grado de correspondencia en los
diferentes regmenes de Estado de Bienestar, configurados en funcin de la contribucin relativa que la
familia (basada en la reciprocidad), el mercado (basado en la distribucin e intercambio lucrativo) y el
Estado (basado en la redistribucin), efectan a la suma total de bienestar social (Esping-Andersen,
2010).
196 Pere J. Beneyto
funcin de la contribucin relativa que la familia (basada en la reciprocidad), el

mercado (basado en la distribucin e intercambio lucrativo) y el Estado (basado
en la redistribucin), efectan a la suma total de bienestar social (Esping-Ander-
sen, 2010).
Los sistemas resultantes de tales relaciones se caracterizan por la institucin
que en cada caso asume el protagonismo en la produccin del bienestar: el Estado
en el modelo socialdemcrata, el mercado en el liberal y la familia en el conser-
vador.
La participacin de las asociaciones voluntarias en este esquema vara signi-
ficativamente de un modelo a otro. As en el liberal, donde prima el mercado,
las organizaciones de la sociedad civil tendrn una fuerte impronta mercantil,
mientras que en el modelo socialdemcrata tendern a complementar la lgica del
Estado y, finalmente, en el modelo conservador se apoyarn para su desarrollo en
el principio de subsidiariedad5 (Ario, 2007:190).
Por lo dems, no slo el modelo de Estado y los niveles de renta correlacionan
con la creacin y desigual distribucin del capital social, sino que lo hacen, asimis-
mo, otros factores sociodemogrficos y ocupacionales. As comprobamos como
los niveles de confianza interpersonal, calculados por la ltima Encuesta Europea
de Calidad de Vida6 (tabla 3) aumentan conforme al nivel de ingresos, la situacin
laboral y, especialmente, el nivel educativo.
As pues, la educacin, es decir, el capital humano en la jerga funcionalista,
operara como uno de los principales determinantes del capital social. A este res-
pecto vemos como un indicador tan simple como el de los aos de escolarizacin
media de la poblacin, se distribuye de forma muy diferente segn el grado de
integracin social de los pases medido en trminos de confianza generalizada de
su poblacin (grfica 6), presentando significativos cruces y agrupaciones coinci-
dentes con los modelos de Estado de Bienestar.
5
Se trata de un principio inspirado por la doctrina social de la Iglesia que establece el reparto
de competencias (derechos) y obligaciones (servicios) entre diferentes instancias, conforme a
la lgica de la proximidad, de manera que la familia tiene preferencia sobre el mercado y este
sobre el Estado, operando en consecuencia conforme a una lgica (particularista) opuesta a la
de la solidaridad (generalista).

En trminos de gestin y administracin pblica, el principio de subsidiariedad fue incorpo-
rado al Tratado de la Unin Europea para regular la jerarqua normativa desde las instancias
inferiores a las superiores.
6
Eurofound: 3rd European Quality of Life Survey, 2012.
http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2012/64/en/1/EF1264EN.pdf
Tabla 3
Nivel de confianza en las personas, segn caractersticas sociodemogrficas
Media Media
GNERO NIVEL DE INGRESOS
Hombre 5,2 Primer cuartil (ms bajo) 4,8
Mujer 5,1 Segundo 5,0
EDAD Tercero 5,3
De 18 a 24 aos 5,2 Cuarto cuartil (ms alto) 5,6
De25 a 34 5,2 SITUACIN OCUPACIONAL
De 35 a 49 5,2 Ocupado 5,3
De 50 a 64 5,1 Parado 4,8
De 65 y ms aos 5,1 Inhbil 4,5
NIVEL EDUCATIVO Jubilado 5,1
Estudios primarios 4,7 Ama de casa 4,9
Estudios secundarios 5,0 Estudiante 5,6
Estudios superiores 5,8 Otros 5,3
Fuente.- Eurofound, 3rdEuropean Quality of Live Survey, 2012
En el rea superior derecha de la grfica (mayores niveles de confianza y de es-

colarizacin) se agrupan los pases escandinavos, mientras que en el polo opuesto
lo hacen los del rea mediterrnea, mientras que en el centro se localizan los ads-
critos al modelo liberal anglosajn y al centroeuropeo, con algunas significativas
diferencias entre ellos.
Tan reiteradas correlaciones no son, obviamente, casuales sino que expresan
diferentes modelos de creacin (y distribucin) de capital social que, sinttica-
mente, podemos definir como liberal y socialdemcrata.
Desde la perspectiva liberal la generacin de capital social depende de la auto-
organizacin de la sociedad civil, mientras que se considera que el Estado es, en el
mejor de los casos, un agente neutro en dicho proceso y, en el peor, un destructor
consciente de capital social.
198 Pere J. Beneyto
Grfica 6
Relacin entre capital humano y capital social
Fuente: Luque, 2007
Por su parte, el enfoque socialdemcrata considera que sin la intervencin co-

rrectora del Estado el resultado sera (es) una gran desigualdad en el acceso al capi-
tal social y, dada su alta convertibilidad, a las dems formas de capital, por lo que
los gobiernos adscritos a esta corriente se han implicado histricamente en polticas
redistributivas de carcter tanto econmico como educativo, social e, incluso, civil.
La primera funcin de creacin de capital social conforme al modelo social-
demcrata tiene carcter indirecto, aunque fundamental, y consiste en mejorar el
nivel educativo de los ciudadanos y contribuir a una mayor igualdad en la dis-
tribucin de la renta, variables que, como ya hemos comprobado, correlacionan
positivamente con la confianza de los ciudadanos y su participacin asociativa.
Pero el Estado tambin puede jugar esta funcin de promocin del capital social
de forma ms directa, desde el estmulo y ayuda a la creacin y desarrollo de asocia-
ciones (tal es, en definitiva, el sentido legtimo de las tan denostadas subvenciones)
y la institucionalizacin de las que agreguen intereses colectivos (sindicatos, organi-
zaciones patronales, de consumidores, etc.), hasta actuar como garante pblico de
los acuerdos que tales actores sociales representativos alcancen (Herreros, 2005:17).
Tal es, en sntesis, el modelo de concertacin social tripartita desarrollado desde los
aos cincuenta por los principales pases del rea escandinava y centroeuropea, cuya
contribucin al crecimiento econmico y a su redistribucin social habra de resultar
decisiva.
En dicho proceso jugaron un decisivo clave los sindicatos que desde los prime-
ros acuerdos de Saltsjbaden, suscritos en Suecia el ao 1938, actuaron como ge-
neradores de solidaridad y confianza social, inaugurando un modelo de relaciones
laborales corporatistas que ha operado histricamente como ejemplo de capital
social organizado (Rothstein, 2003:149)
Se trata, por lo dems, de impulsar el crculo virtuoso que parece existir entre
la participacin en asociaciones (privadas) generadora como subproducto con-
fianza social que, a su vez, favorece la participacin en asociaciones que persiguen
bienes pblicos, correspondiendo al Estado el desarrollo de polticas redistributi-
vas tambin de capital social.
Dicho crculo virtuoso parece haberse bloqueado desde hace un par de dca-
das, provocando desde entonces un progresivo declive del capital social, sobre
cuyas causas y efectos permanece abierto un importante debate.
Por lo que respecta al capital social cvico se apunta hacia el descrdito de la
poltica y la globalizacin como principales factores de erosin (Gil Calvo, 2006).
En el primer caso, la creciente desacreditacin que estn sufriendo en las de-
mocracias actuales tanto los gobernantes como los dems componentes de la de-
nominada clase poltica, no hace ms que corroer y socavar la confianza de los
ciudadanos en las instituciones representativas. Por su parte, la globalizacin est
erosionando igualmente tanto el capital social como la identidad y participacin
ciudadana, que se percibe como desvirtuada por la potencia de los poderes eco-
nmicos ajenos al control de la mayora de la poblacin.
En cuanto al capital social civil, los procesos de erosin y declive seran igual-
mente crecientes, afectando a su reproduccin en los dos mbitos tradicionales de
socializacin, la familia y el trabajo.
En la sociedad industrial los jvenes heredaban el capital social de sus familias
de origen, que les ayudaban a emanciparse y formar la suya tras adquirir un pues-
to fijo en la estructura social. Pero en la sociedad postindustrial esto resulta cada
vez ms difcil. De una parte, al quedar amortizado por el cambio econmico, la
mayora de las familias encuentran cada vez ms dificultades para transmitir a
sus hijos su propio capital social (identidad, relaciones, arraigo civil, conciencia
de clase), con lo que estos han de emanciparse sin su ayuda (desfamiliarizacin).
Y por otra parte, al no poder acceder, en muchos casos, al capital social hereda-
do, los jvenes tambin experimentan crecientes dificultades para adquirir por
s mismos uno nuevo, dada la precariedad laboral, las dificultades de acceso a la
vivienda y la fragilidad de las relaciones de pareja, lo que dificulta la construccin
de redes estables de compaerismo y solidaridad y provoca, como resultado, una
creciente individualizacin.
200 Pere J. Beneyto
En cuanto al rea del trabajo, la expansin de las tecnologas de la informa-

cin y las comunicaciones est multiplicando la frecuencia, densidad y movilidad
de las interacciones sociales, sobre todo a travs de las redes virtuales (Castells,
1997) pero, al mismo tiempo, la flexibilidad productiva y precariedad laboral que
dichas tecnologas facilitan, estn destruyendo el viejo capital social que vena
articulando la sociedad industrial, especialmente el movimiento obrero y sindical,
las asociaciones vecinales, las redes de amistad y compaerismo, etc.
Cabe registrar, asimismo, como causa y efecto de este proceso de declive, el
colapso del capital social organizado, derivado de la crisis de la concertacin so-
cial y las dificultades cada vez mayores para la agregacin y representacin de los
intereses colectivos por parte de los sindicatos, y que la actual crisis econmica y
social se estara exacerbando.
Por lo que se refiere al caso espaol, resulta significativo constatar que el nivel
de confianza interpersonal es muy superior al que se tiene para con las institucio-
nes (vase la grfica 15), situndose por encima de la media de la OCDE en el pri-
mer caso (62 y 59 por cien, respectivamente) y por debajo en el segundo (50-56).
Segn datos del Barmetro de diciembre2012 realizado por el CIS7 el 63,9%
de la poblacin espaola mayor de 18 aos declara tener bastante o mucha con-
fianza en la gente, situndose por encima del 5 en una escala de 0 a 10 (Tabla 4)
Tabla 4
Niveles de confianza interpersonal
Nivel de confianza %
Ninguna (0) 3,4
Poca (1-4) 32,1
Bastante(5-8) 61,3
Mucha (9-10) 2,6
No sabe 0,4
No contesta 0,2
Total 100,
Media (4.95)
Desviacin tpica (2.13)
N 2.466
Fuente.- Centro de Investigaciones Sociolgicas (CIS), Estudio 2.972
7
Centro de Investigaciones Sociolgicas, Estudio 2.972 http://www.cis.es/cis/opencms/ES/
NoticiasNovedades/InfoCIS/2013/Documentacion_2972.html
Dicho indicador de confianza presenta resultados diferentes en funcin tanto

de la situacin socioeconmica como del nivel de estudio de las personas.
En el primer caso (tabla 5), los mayores niveles de confianza interpersonal se re-
gistran entre los directivos, profesionales y administrativos, mientras que los obre-
ros, jubilados y empleados domsticos manifiestan menores recursos de confianza.
Tabla 5
Niveles de confianza interpersonal, segn situacin socioeconmica
Ninguna Poca Bastante Mucha
Empresarios y directivos 3,7 25,9 67,6 2,8
Profesionales y tcnicos 1,3 19,9 75,7 3,1
Comerciantes 3,8 32,0 61,6 2,6
Agricultores 0,1 33,4 55,4 11,1
Administrativos 1,3 29,1 65,8 3,8
Obreros cualificados 3,3 38,7 56,6 1,4
Obreros no cualificados 3,6 32,0 60,9 3,5
Jubilados 3,7 35,8 57,9 2,6
Parados 5,1 32,3 60,7 1,9
Estudiantes 1,0 25,3 71,8 1,9
Empleados domsticos 3,0 40,1 53,9 3,0
Por su parte, el nivel de estudios (tabla 6) se demuestra, una vez ms, como
un factor determinante en la creacin de capital social, registrndose una clara
relacin lineal entre ambas variables.
Tabla 6
Niveles de confianza interpersonal, segn estudios cursados
Ninguna Poca Bastante Mucha
Sin estudios 7,1 50,6 39,8 2,4
Primaria 3,9 36,6 56,8 2,7
Secundaria 2,8 25,6 68,8 2,8
Formacin Profesional 3,1 30,1 64,1 2,7
Universitarios-Ciclo Medio 1,4 25,2 71,9 1,5
Universitarios-Ciclo Superior 1,8 19,4 76,0 2,8
En cuanto al otro factor de capital social, la participacin en asociaciones vo-

luntarias, Espaa se ha caracterizado histricamente, y an en la actualidad, por
202 Pere J. Beneyto
ndices claramente inferiores a la media europea (vase tabla 1), por razones his-
tricas, socioeconmicas, institucionales y culturales asociadas a su entrecortada
trayectoria democrtica, tarda industrializacin, fragmentada estructura produc-
tiva e influencia del tradicionalismo catlico.
Adems de las propias caractersticas nacionales, dicha debilidad asociativa
constituira la expresin del denominado sndrome meridional (Morales y Mota,
2006:80), comn a los pases del sur de Europa, que comparten similares trayec-
torias histricas y universos culturales.
Entre los factores que configuran los rasgos socioculturales predominantes en
las sociedades mediterrneas y que condicionan la realidad de su tejido asocia-
tivo y capital social, se ha destacado el elemento de la solidaridad familiar y, en
particular, el peso de la dicha institucin bsica como elemento vertebrador de las
relaciones interpersonales (Mota, 2008:150). Esta preeminencia del grupo prima-
rio de la familia confiere una fuerte dimensin comunitarista a las formas ms
frecuentes de asociacionismo en dichos pases y, ms concretamente, en Espaa
(deportivas, festivas y culturales)
Con todo, diversos estudios (Herreros, 2005; Ario, 2007, Mota, 2008) regis-
tran un crecimiento de las tasas de afiliacin asociativa, que habra pasado del
32,5% en 1980 al 42,1% en 2005, mantenindose desde entonces relativamente
estable
Tabla 7
El asociacionismo en Espaa
Variable % Variable %
SEXO NIVEL DE ESTUDIOS 24
Hombre 42 Sin o con primarios incomp 29
Mujer 32 Primarios 30
Secundarios I 42
CLASE 44
Secundarios II 58
Capitalistas 32
Superiores
Pequea burguesa 40
Nueva clase media 29
Clase obrera TOTAL 36
Fuente.- Torcal et al. (2005). Encuesta Social Europea
Como en el caso de la confianza, tambin aqu los niveles de asociacionismo va-

ran considerablemente en funcin de la clase social y el nivel de estudios (tabla 7),
registrndose los mayores ndices de capital social entre quienes acumulan ya dota-
ciones mayores de capital humano y econmico, constatndose asimismo el impac-
to de los mecanismos de reproduccin, habida cuenta de que a pesar del aumento
de los aos de educacin, la clase obrera sigue siendo, de lejos, la clase social ms
infradotada de recursos de capital social para todos los niveles educativos, segn
se desprende de un importante estudio realizado al respecto (Herreros, 2005: 24).
Tabla 8
Participacin asociativa en Espaa, 2012
1 2 3 4
Partido poltico 2.8 1.6 4.4 90.8
Sindicato o patronal 4.3 5.4 10.0 79.8
Colegio profesional 2.0 2.4 2.7 92.1
Asociacin religiosa 4.9 3.1 5.5 86.0
Grupo deportivo 8.0 4.1 13.6 73.6
Grupo cultural o de ocio 8.4 3.5 11.1 76.2
Organizacin de apoyo social o DD.HH. 4.7 2.9 4.6 87.2
Asociacin juvenil o estudiantil 1.5 1.2 8.6 88.2
Otro tipo de asociacin voluntaria 3.9 1.9 5.4 88.4
1.- Pertenece y participa activamente

2.- Pertenece pero no participa activamente
3.- Antes perteneca, pero ahora no
4.- Nunca ha pertenecido
En cuanto a la tipologa de las asociaciones, si atendemos a sus objetivos consti-
tutivos se puede distinguir entre las que persiguen bienes privados (deportivas, juve-
niles, culturales) y las que se dedican a la generacin y promocin de bienes pbli-
cos (sindicales, de consumidores, feministas, de defensa de derechos humanos, etc.)
De acuerdo con las teoras racionalistas de la accin colectiva (Olson, 1992), la
mayor implicacin corresponde a las asociaciones que persiguen bienes privados, por
cuanto el disfrute de los mismos es el principal incentivo para la participacin, mien-
tras que la menor colaboracin se produce con las organizaciones de tipo poltico-
institucional (partidos y sindicatos), productoras de bienes colectivos (tabla 8) res-
pecto de las que operan los ya citados mecanismos desincentivadores (free rider), que
analizaremos con ms detalle seguidamente para el caso concreto de los sindicatos.
5. SINDICATOS Y RELACIONES LABORALES

Segn la tipologa de capital social elaborada por Putnam (formal/informal,
denso/tenue, hacia dentro/hacia fuera, vinculante/aglutinante), y que ya hemos
analizado con anterioridad, los sindicatos de trabajadores seran asociaciones ubi-
cadas, en todos los casos, en el primer polo de tales dicotomas (formales, densas,
corporativas y endogmicas) y, en consecuencia, no merecedores de consideracin
204 Pere J. Beneyto
por los tericos y analistas adscritos al paradigma dominante de la Teora del Ca-
pital Social, ms preocupados por evaluar el impacto de la creciente debilidad la
liga de bolos en el declive del capital social8 y de legitimar la individualizacin de
las relaciones laborales mediante la marginacin de los actores colectivos.
Por el contrario, desde posiciones crticas y/o ms comprometidas con la trans-
formacin social se defiende la intervencin sindical como generadora de capital
social organizado, a travs de los procesos de agregacin y representacin de in-
tereses colectivos para su defensa y promocin, entre la negociacin y el conflicto.
Desde mediado el siglo XIX, el sindicalismo ha actuado como un autntico
prescriptor social: diagnosticando injusticias, promoviendo derechos, organizan-
do protestas y elaborando propuestas dirigidas a poner en valor el trabajo y defen-
der las reivindicaciones de los trabajadores, en una ya larga historia que, pese a
derrotas y retrocesos parciales, ha hecho posible que demandas y reivindicaciones
obreras de ayer, en materia de derechos y condiciones de trabajo, formen parte
hoy de las Constituciones polticas y la realidad social de la Europa democrtica.
A lo largo de ese proceso, la contribucin de los sindicatos ha sido clave para
la creacin y desarrollo de los modernos sistemas de relaciones laborales (nego-
ciacin colectiva, derecho del trabajo, instituciones de medicin), destinados a
equilibrar colectivamente la profunda asimetra y desigualdad que caracteriza el
contrato individual entre empresas y trabajadores.
Paralelamente, los propios sindicatos se han ido transformando a s mismos,
tanto en sus estructuras organizativas (desde el sindicalismo de oficio al confe-
deral) como en sus estrategias de intervencin, crecientemente propositivas sin
renunciar a la gestin del conflicto en defensa de la cuestin social
El sindicalismo es actualmente, con sus ms de sesenta millones de afiliados
entre trabajadores en activo, parados y jubilados, el mayor y mejor movimiento
organizado de la Europa comunitaria, habiendo participado de forma decisiva en
la construccin y desarrollo de su modelo social.
Sobre una poblacin asalariada en torno a los ciento ochenta millones de per-
sonas en el conjunto de la UE-27, la tasa media de afiliacin sindical es del 23,4%,
segn datos oficiales (Comisin Europea, 2011), porcentaje que se dobla a travs
8
Poco despus de publicar su libro sobre Italia, Putnam inicia una nueva lnea de investigacin di-
rigida a analizar las causas de la degradacin de la vida cvica en Estados Unidos que imputar al
empobrecimiento de la actividad asociativa de sus ciudadanos representada, entre otros ejemplos,
por el declive de las ligas de bolos (sic) que habran vaciado tradicionales espacios de sociabili-
dad como las boleras. El libro que desarrollaba tales reflexiones fue publicado en 1995 con el
ttulo de Bowling alone. Americas declining social capital. Hay traduccin espaola (Solo en la
bolera. Colapso y resurgimiento de la comunidad norteamericana), editada en 2002 por Galaxia
Gutenberg
de la representacin electoral en los centros de trabajo y triplica por la cobertura

de la negociacin colectiva desarrollada por sindicatos y empresarios, como acre-
dita la informacin derivada de la ltima Encuesta Europea de Empresas9.
Los mecanismos de articulacin entre estos tres indicadores de la intervencin
sindical (tabla 9) han contribuido, junto a otros factores contextuales (estructura
econmica y del empleo, marco legal, orientacin poltica, etc.) a la configuracin
de los diferentes sistemas de relaciones laborales europeos (escandinavo, germ-
nico, anglosajn, latino y oriental), caracterizados por su desigual contribucin
al desarrollo econmico y la cohesin social en los pases de referencia, como
acreditan los ms solventes estudios en la materia.
El anlisis agregado de estos indicadores permite identificar una primera correla-
cin entre sus correspondientes valores y los principales sistemas de relaciones labo-
rales, en una escala que oscila entre los mayores niveles de intervencin sindical en el
rea escandinava y los ms bajos del rea oriental, pasando por diferente situaciones
intermedias en los pases adscritos a los sistemas germnico, latino y anglosajn.
Una aproximacin ms precisa a la evaluacin de la participacin sindical
como factor de modernizacin, tanto de las relaciones laborales como del sistema
socioeconmico en su conjunto, es la realizada por los investigadores del Instituto
Sindical Europeo (ETUI, 2010) que han elaborado un ndice compuesto en el que,
junto a los indicadores de intervencin ya analizados (afiliacin, representacin,
cobertura de la negociacin colectiva), integran otros relativos a la gestin so-
ciolaboral, tales como las diferentes modalidades de participacin institucional,
codeterminacin en las empresas y administracin de recursos pblicos y polticas
de empleo, tanto activas como pasivas (Sistema Ghent).
Tabla 9
Indicadores de intervencin sindical en Europa (en%)
Tasa de Representacin en Cobertura
PAS
afiliacin la empresa N. Colectiva
Dinamarca 80 68 80
Finlandia 74 60 90
Suecia 78 63 90
SISTEMA ESCANDINAVO 77 65 87
Alemania 22 41 64
Austria 35 21 98
Blgica 55 53 96
9
Eurofound: European Company Survey 2009 http://www.eurofound.europa.eu/surveys/
ecs/2009/index.htm
206 Pere J. Beneyto
Eslovenia 44 42 96
Holanda 22 45 89
Luxemburgo 46 52 60
SISTEMA GERMNICO 33 43 80
Espaa 19 52 82
Francia 8 50 93
Grecia 30 4 85
Italia 35 37 80
Portugal 15 5 49
SISTEMA LATINO 21 40 78
Chipre 70 37 75
Irlanda 35 29 35
Malta 59 14 56
Reino Unido 28 17 34
SISTEMA ANGLOSAJN 30 20 36
Bulgaria 20 35 25
Chequia 22 18 44
Eslovaquia 30 43 35
Estonia 11 52 25
Hungra 17 26 25
Letonia 16 35 20
Lituania 14 21 10
Polonia 16 35 35
Rumana 30 52 30
SISTEMA ORIENTAL 18 35 32
TOTAL UE-27 23 50 62
Fuente:- Eurofound: European Company Survey 2009
Los datos resultantes (grfica 7) permiten agrupar a los pases de la Unin Eu-
ropea en tres grandes bloques segn sea su ndice de participacin:
alto (superior a 0.60): Dinamarca, Suecia, Finlandia, Eslovenia, Luxembur-
go, Holanda, Austria y Alemania
medio (entre 0.40 y 0.60): Eslovaquia, Espaa, Francia, Chequia, Hungra,
Blgica y Malta
bajo (inferior a 0.40): Irlanda, Polonia, Portugal, Grecia, Chipre, Italia, Ru-
mana, Estonia, Bulgaria, Letonia, Reino Unido y Lituania
Finalmente, el estudio del ETUI analiza las relaciones entre el EPI y los nive-
les de cumplimiento de los principales objetivos de la Estrategia Europea 2020
(empleo, I+D, educacin, exclusin social y sostenibilidad medioambiental), po-
niendo de manifiesto la existencia de una importante correlacin positiva entre
ambas variables (tabla 10), lo que permite reivindicar la contribucin decisiva del
sindicalismo a la modernizacin econmica y la cohesin social, desmintiendo
con ello las versiones interesadas que acusan a los sindicatos de anacrnicos y
disfuncionales.
Grfica 7
ndice Europeo de Participacin (EPI)
Fuente.- European Trade Union Institute: European Participation Index

http://www.worker-participation.eu/About-WP/European-Participation-Index-EPI
Por lo que al caso espaol se refiere, la tarda y compleja regulacin legal y nor-
malizacin real del sindicalismo y del sistema de relaciones laborales, ha lastrado
considerablemente el proceso de modernizacin econmica y social del pas, con-
dicionado por la inercia derivada de un sistema productivo basado tradicional-
mente en la explotacin del factor trabajo, un mercado de trabajo segmentado y
una cultura empresarial tan autoritaria como poco innovadora.
208 Pere J. Beneyto
Tabla 10
Participacin de los trabajadores vs indicadores Estrategia Europa 2020
INDICADOR Pases con Pases con bajo nivel
alto nivel de de participacin
participacin
Tasa empleo poblacin de 20-64 aos 72,1 67,4
Inversin en I+D (% del PIB) 2,2 1,4
Energa renovable (% sobre consumo) 12,3 6,1
Tasa de abandono escolar 14,0 16,1
Poblacin con estudios superiores (30-34 aos) 36,6 31,1
Poblacin en riesgo de pobreza 19,1 25,4
Fuente.- ETUI, Benchmarking Working Europe, 2010
Con todo, en las dos ltima dcadas el sindicalismo espaol ha desarrollado

un importante proceso de renovacin y convergencia con los principales modelos
europeos, tanto en trminos de afiliacin/representacin como de estrategia de
intervencin en materia laboral e institucional, como hemos analizado en otras
publicaciones (Beneyto, 2008 y 2012).
Procede recordar en este punto que la transicin democrtica espaola coinci-
di con la fase final del ltimo gran ciclo expansivo del sindicalismo y los sistemas
de relaciones laborales en Europa, habindose invertido desde entonces la tenden-
cia como resultado de las sucesivas crisis econmicas y las mutaciones sociales
derivadas de las mismas.
Con todo, la afiliacin sindical en nuestro pas experimentara, desde media-
da la dcada de los ochenta, un dinamismo y crecimiento sostenidos (tabla 11),
triplicando sus efectivos mientras que la poblacin asalariada de referencia se
duplicaba.
Este proceso de expansin afiliativa prosigui durante las dos dcadas siguien-
tes, con las oscilaciones derivadas del ciclo econmico, hasta situarse actualmente
en trminos absolutos alrededor de los tres millones de inscritos, segn la estima-
cin ponderada de la ltima Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo corres-
pondiente a 2010, que fija en el 18,9% la tasa de afiliacin sobre el total de la
poblacin asalariada.
Tabla 11
Evolucin de la afiliacin sindical en Espaa (1977-2010)
AO AFILIADOS POBL. ASALARIADA % AF.
Nmero % Nmero %
1977 1.606.600 --- 8.705.200 --- 18,4
1980 1.109.900 - 30,9 8.065.600 - 7,3 13,7
1985 1.037.000 - 6,5 7.721.500 - 4,3 13,4
1990 1.561.200 + 50,5 9.734.000 + 26,1 16,0
1995 1.838.600 +17,7 9.412.400 - 3,3 19,5
2000 2.093.500 +13,8 12.640.900 + 34,3 16,6
2005 2.700.000 + 28,9 15.841.600 + 25,3 17,0
2007 3.206.000 + 18,7 16.760.000 + 5,8 19,1
2010 2.894.200 - 9,7 15.346.800 - 8,4 18,9
Fuente: Jordana (1977-1994), organizaciones sindicales (1995-2005) y ECVT (2007-2010).
En la ltima dcada, la afiliacin sindical creci a un ritmo superior al que lo

haca la poblacin asalariada (+40,4 y +32,7 por cien, respectivamente) durante
la fase alcista del ciclo (2000-2007), mientras que durante el actual perodo de
crisis (2008-2010) ambas variables han disminuido, aunque en proporciones ms
similares (-15,9 y -11,6, respectivamente).
Atendiendo a la estructura interna de la afiliacin sindical se detecta una des-
igual distribucin conforme a variables demogrficas, ocupacionales y contractua-
les, derivada de sus dificultades de agregacin y representacin de una poblacin
asalariada crecientemente heterognea en su composicin e intereses y profunda-
mente segmentada por la crisis econmica y la gestin empresarial del empleo,
manteniendo pautas similares a las del conjunto del sindicalismo europeo.
Si atendemos, de entrada, a las variables socio-demogrficas (tabla 12) comproba-
mos cmo la composicin de la afiliacin se corresponde bastante fielmente con la del
conjunto de la poblacin asalariada en cuanto a sexo y nivel de estudios, mientras que
en trminos de edad y nacionalidad el desajuste es mayor, como reflejo, que no causa,
de las dificultades de insercin en el mercado de trabajo de jvenes e inmigrantes.
En cuanto a las variables ocupacionales (tabla 13), los datos confirman que
tres cuartas partes de los afiliados trabaja en el sector terciario, lo que refleja bas-
tante fielmente la distribucin sectorial del empleo, mientras que su distribucin
conforme a categoras ocupacionales demuestra su composicin plural (tcnicos
y profesionales, administrativos y trabajadores manuales, tanto cualificados como
no cualificados) y presencia equilibrada en todos los tipos de empresa, mayorita-
riamente en las de tamao micro y pequeo, contradiciendo el tpico de su casi
exclusiva concentracin en las grandes.
210 Pere J. Beneyto
Tabla 12
Afiliacin sindical en Espaa, segn variables socio-demogrficas
Tasa Comp. Tasa Comp.
SEXO NACIONALIDAD
Hombres 20,6 59,3 Espaola 20,3 96,4
Mujeres 16,8 40,7 Extranjera 6,6 3,6
EDAD NIVEL DE ESTUDIOS
De 16 a 24 aos 7,1 2,8 Primarios 17,3 12,3
De 25 a 44 aos 16,7 51,7 Secundarios-I 16,6 28,1
De 45 y ms aos 25,1 45,5 Secundarios-II 20,6 28,6
Universitarios 20,5 30,9
TOTAL 18,9 100, TOTAL 18,9 100,

Fuente.- Ministerio de Trabajo: Encuesta de Condiciones de Vida en el Trabajo
Tabla 13
Afiliacin sindical en Espaa, segn variables ocupacionales
ACTIVIDAD OCUPACIN
Agricultura 8,1 1,4 Directivos 10,1 2,0
Industria 22,4 19,2 Tc. y profesionales 21,2 36,8
Construccin 12,2 5,0 Administrativos 21,9 9,6
Comercio y hostelera 10,9 11,8 Trabaj. cualificados 17,1 31,0
Transp. y comunic. 23,6 7,7 Trabaj. no 18,4 20,6
cualificados
Servicios financieros 26,6 4,9 TAMAO DE LA EMPRESA
Serv. Empresariales 13,6 7,9 De 1 a 9 trabajadores 11,3 22,6
Servicios pblicos 28,0 40,0 De 10 a 49 20,2 33,8
Serv. pers. y comunit. 8,0 2,0 De 50 a 249 24,1 23,5
SITUACIN PROFESIONAL De 250 y ms 30,3 20,1
Sector privado 15,1 60,3
Sector pblico 31,0 39,7
TOTAL 18,9 100, TOTAL 18,9 100,

Finalmente, del anlisis de la afiliacin segn variables contractuales (tabla 14)

se desprende la existencia de un importante contingente de afiliados con contratos
temporales y salarios muy bajos (en torno al medio milln de personas), as como
una significativa correlacin positiva entre la antigedad en la empresa y las tasas
de afiliacin, que pone de manifiesto cmo la segmentacin del mercado de tra-
bajo opera como un factor discriminante de la participacin sindical y la accin
colectiva que requieren para su desarrollo de una cierta homogeneidad interna y
estabilidad contractual.
Las diferentes tasas de afiliacin sindical derivaran pues de factores de deman-
da (estructura empresarial y su modelo de gestin de la mano de obra, sistemas
institucionales de representacin y negociacin), justamente lo contrario de lo
defendido desde diversos think-tanks acadmicos y/o empresariales10 que culpan
de la segmentacin del mercado de trabajo a factores de oferta, es decir, a los
propios trabajadores centrales y a los sindicatos, as como al modelo de negocia-
cin colectiva que los defenderan insolidariamente, marginando a los parados y
trabajadores perifricos11.
Tabla 14
Afiliacin sindical en Espaa, segn variables contractuales
TIPO DE CONTRATO ANTIGEDAD EN LA EMPRESA
Indefinido 21,2 84,5 Menos de 1 ao 7,0 4,4
Temporal 11,7 15,5 De 1 a 3 aos 13,4 15,8
TIPO DE JORNADA De 3 a 10 aos 15,5 26,4
Completa 19,5 88,5 Ms de 10 aos 29,9 53,4
Parcial 14,9 11,5 SALARIO MENSUAL
REPRESENTACIN EN LA EMPRESA Hasta 1.000 10,7 17,9
S 30,0 75,4 De 1001 a 1600 20,2 48,5
No 9,6 19,0 De 1601 a 2100 30,4 23,1
No sabe 6,9 5,6 Ms de 2100 22,5 10,5
TOTAL TOTAL
18,9 100, 18,9 100,
10
Instituto de Estudios Econmicos (IEE-CEOE), http://www.ieemadrid.es/inicio.htm

Fundacin de Estudios de Economa Aplicada (FEDEA), http://www.fedea.es/

Asociacin Libre de Economa (ALdE), http://www.alde.es/
11
Vase Propuesta para la reactivacin laboral en Espaa, FEDEA, 2009 http://www.crisis09.
es/propuesta/?page_id=37

Nueve propuestas para la reforma de la negociacin colectiva en Espaa
http://www.fedea.net/negociacion-colectiva/PDF/9-propuestas-negociacion-colectiva.pdf
212 Pere J. Beneyto
Son, pues, las estrategias de gestin empresarial y desregulacin legal de la con-

tratacin las que han fomentado la segmentacin del mercado de trabajo (Prieto
et al., 2009), generando una precariedad que obstaculiza la afiliacin y la accin
colectiva (Als et al. 2012) y no los sindicatos ni el modelo vigente hasta ahora
de concertacin social y negociacin colectiva que, muy al contrario, han desa-
rrollado procesos de gestin integrada y cobertura universal, articulando solida-
riamente sus recursos de poder desde el centro para ampliar hasta la periferia la
cobertura de derechos y garantas colectivas, como acreditan diversos estudios
comparados a nivel europeo (Boeri, 2001; Regini, 2003).
El argumentario general de la campaa antisindical no se contenta con ignorar y/o
minusvalorar los datos correspondientes a la estructura y evolucin de su afiliacin,
sino que apunta hacia las bases mismas de su representatividad electoral y legitimidad
negociadora.
Los crticos oscilan entre quienes disparan a todo lo que se mueve en el mbito
sindical, sin importarles incurrir en contradicciones tan flagrantes como mantener
simultneamente que los sindicatos apenas tienen afiliados y carecen de representati-
vidad pero disponen de demasiados delegados (un ejrcito en su jerga cuartelera)
y quienes, desde un academicismo formal pretendidamente riguroso (FEDEA), em-
piezan elevando el nivel terico de sus crticas (los sindicatos como grupo de presin,
modelizacin insiders/outsiders, teora del votante mediano) para acabar afirmando,
en un alarde de sofistificacin analtica que La escasa implantacin, que provena
del franquismo, se perpetu en la regulacin actual, que es de finales de los aos 70 y
nunca se ha reformado, al otorgar representatividad a los sindicatos desde arriba, en
vez de requerir que la obtuvieran desde abajo (Bentolila et al., 2010)
La realidad es, tambin aqu, mucho ms clara y contundente: desde la prime-
ra convocatoria de elecciones a delegados y comits de empresa (enero de 1978)
hasta el cierre del ltimo periodo de cmputo electoral (diciembre de 2011), los
sindicatos han revalidado (y ampliado) regularmente su representatividad, con
una periodicidad bianual hasta finales de los ochenta y cuatrienal desde entonces,
mediante procesos de incuestionable legalidad y transparencia (regulados legal a
institucionalmente conforme a lo establecido en la Ley 8/1980 del Estatuto de los
Trabajadores y Ley Orgnica 11/1985 de Libertad Sindical), y con resultados que
acreditan ampliamente la legitimidad de su intervencin.
Se trata de un sistema de doble canal con voluntad inclusiva que si, por una
parte, parece desincentivar la afiliacin directa al universalizar la cobertura de la
intervencin sindical, por otra contribuye a ampliar su rea de influencia por la
va indirecta de la representacin electoral, al tiempo que le aporta una incuestio-
nable legitimidad democrtica.
Respecto de sus resultados, cabe destacar, de entrada, la expansin sostenida
del sistema que en treinta aos ha logrado duplicar ampliamente tanto el nmero
de empresas (100.000) y trabajadores (7.000.000) participantes, como el de repre-

sentantes elegidos (300.000), en un proceso regular dotado de todas las garantas
democrticas (censos, candidaturas, campaa, interventores, actas, etc.), cuyos re-
sultados se registran oficialmente en la red de oficinas del Ministerio y Consejeras
de Trabajo, para la acreditacin en su caso de la representatividad especfica y agre-
gada a efectos de negociacin colectiva y representacin institucional.
Por su parte, la ltima Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (ECVT2010),
realizada por el Ministerio correspondiente, fija la tasa de cobertura de la repre-
sentacin sindical en un 47,4% sobre el total de la poblacin asalariada, lo que
equivale aproximadamente a 7.100.000 trabajadores.
Para la adecuada evaluacin de estos datos conviene precisar que la legislacin
vigente en la materia establece la posibilidad de realizar elecciones sindicales en
las empresas con una plantilla superior a los 5 trabajadores, lo que excluye del
sistema al 77,4% de las empresas y al 15,1% de los trabajadores (algo ms de
dos millones) inscritos en la Seguridad Social, as como a los trabajadores con
menos de un mes de antigedad en sus empresas y a otros colectivos adscritos
a diferentes regmenes y mutualidades (cuerpos de seguridad, empleados en pe-
queas unidades de la Administracin Local, etc.), hasta situar en torno al 30%
de la poblacin asalariada el volumen total de los trabajadores que no pueden
participar en las elecciones sindicales12, lo que fijara el universo de referencia en
los 10.545.000 trabajadores aproximadamente, segn datos de la EPA correspon-
dientes al ltimo trimestre de 2011
En consecuencia, y conforme a las proyecciones de la ltima ECVT, la tasa
bruta de cobertura de la representacin sindical (47,4%) se elevara hasta el 67%
(tasa neta), lo que sita a nuestro pas entre los que acreditan un nivel ms alto de
representacin de los trabajadores a nivel de la UE-27.
En cualquier caso, el anlisis de la evolucin y cobertura de la representativi-
dad sindical que aqu realizamos, en base a la explotacin sistemtica de encues-
tas oficiales y registros electorales, demuestra suficientemente la legitimidad del
sindicalismo espaol, poniendo en evidencia el sesgo ideolgico y la insuficiente
base emprica de quienes lo impugnan.
Las proyecciones de la ECVT coinciden con los datos del registro de actas
electorales (SIGIS) realizado por CC.OO., cuya explotacin permite acceder a
informaciones ms desagregadas y realizar anlisis ms precisos.
12
Tales limitaciones operan igualmente en los principales pases europeos con procesos de par-
ticipacin electoral en las empresas (Ferner y Hyman, 2002), sin que ello ponga en cuestin la
legitimidad del sistema ni la representatividad sindical resultante, como parecen empeados en
argumentar para el caso espaol los analistas de FEDEA (Dolado et al, 2010a:71).
214 Pere J. Beneyto
Segn dichos datos (tabla 15), el nmero de empresas en las que se habran
realizado elecciones sindicales habra aumentado en un 91% desde 1999, mien-
tras que el de electores lo habra hecho en un 32,6%, hasta alcanzar la cifra de
7.255.454 a finales de 2011.
Por su parte, el nmero de votantes directos se situara en 4.698.938, habin-
dose incrementado en un 24,4% a lo largo de la dcada, registrndose en cada
convocatoria un alta participacin en torno a los dos tercios del total (mayor en
los sectores industriales que en los de servicios), lo que aporta una notable legiti-
midad al sistema y representatividad desde la base a los sindicatos participantes
en las elecciones sindicales. A consignar, no obstante, una ligera cada del ndice
de participacin conforme se ampliaba el rea de cobertura, agravada en la ltima
fase por el impacto de la crisis.
Tabla 15
Participacin en las elecciones sindicales
1999 2003 2007 2011 1999-2011
Empresas 51.578 71.221 88.352 98.519 + 91,0
Electores 5.470.797 6.381.921 7.145.357 7.255.454 + 32,6
Votantes 3.777.108 4.372.392 4.762.377 4.698.938 + 24,4
% Participacin 69,0 68,5 66,8 64,8 -6,1
Delegados electos 260.285 283.075 312.017 307.011 +17,9
Fuente:- SIGIS
Mientras que en la fase expansiva del ciclo econmico (1999-2007) se ampli

considerablemente la cobertura del sistema, con incrementos del 30,6% en el n-
mero de electores y del 26,1% en el de votantes, durante los ltimos cuatro aos
de crisis se congelaron, e incluso retrocedieron, dichos indicadores (1,5 y -1,3 por
cien, respectivamente), lo que constituye una demostracin ms tanto de los efectos
devastadores de la crisis como del impacto de la misma en los sectores y empresas
sindicalizados, contradiciendo en la prctica las imputaciones referidas a su presen-
cia exclusiva en mbitos protegidos (insiders) de la estructura ocupacional.
Finalmente, la distribucin por candidaturas de los delegados electos (tabla
16) permite identificar una serie de tendencias definitorias del sistema, tales como:
consolidacin de CC.OO. y UGT como sindicatos ms representativos, ha-
biendo aumentado de forma sostenida su cuota de representacin conjunta,
desde el 56,2% de los delegados electos en 1978 al 73,5% actual
progresiva sindicalizacin de la representacin, el volumen de delegados
no afiliados ha ido reducindose progresivamente, desde el 30,4% inicial
hasta el 1,9% de la ltima convocatoria
fragmentacin de los otros: en cmputo agregado se incluyen en este

epgrafe tanto los sindicatos nacionalistas del Pas Vasco (ELA y LAB) y Ga-
licia (CIG), reconocidos como representativos en sus respectivas comunida-
des, que aportan en conjunto el 6,5% del total de delegados electos, como
los minoritarios de mbito general (USO, CGT, SI) y los corporativos de los
sectores de sanidad, enseanza y Administracin Pblica y, finalmente, otras
candidaturas menores, representando cada subgrupo el 5,3, el 6,9 y el 5,5
por cien, respectivamente
Cabe sealar, finalmente, que en el marco de unas relaciones laborales asim-
tricas el sindicalismo asume las funciones de agregacin y representacin de los
intereses de los trabajadores, mediante mecanismos asociativos y de audiencia
electoral, por una parte y, por otra, de promocin e intermediacin de dichos
intereses ante sus interlocutores empresariales e institucionales, utilizando los co-
rrespondientes procedimientos de negociacin y gestin del conflicto.
A nivel general, los sindicatos han contribuido decisivamente, en cumplimien-
to de sus funciones constitucionales, a la configuracin del marco normativo e
institucional de las relaciones laborales, as como al diseo e implementacin de
estrategias negociadas frente a la crisis econmica, a travs de su participacin
propositiva en la concertacin social desde los aos de la transicin hasta la ac-
tualidad, en un ejercicio permanente de responsabilidad que legitima histrica-
mente su intervencin.
Tabla 16
Elecciones sindicales (1978-2011)
Resultados por candidaturas
AO DELEGS CC.OO. UGT OTROS NO AF.
N % N % N % N %
1978 193.112 66.540 34,5 41.897 21,7 25.953 13,4 58.725 30,4
1980 164.617 50.817 30,8 48.194 29,3 22.053 13,4 43.553 26,5
1982 140.770 47.016 33,4 51.672 36,7 25.058 17,8 17.024 12,1
1986 175.363 59.230 33,8 69.427 39,6 33.998 19,4 12.708 7,2
1990 237.261 87.730 36,9 99.737 42,0 41.387 17,4 8.407 3,5
1995 204.586 77.348 37,8 71.112 34,7 49.495 24,2 6.631 3,2
1999 260.285 98.440 37,8 96.770 37,2 57.006 21,9 8.969 3,1
2003 280.396 109.431 39,0 102.930 36,7 60.584 21,6 7.471 2,7
2007 310.231 121.556 39,2 114.269 36,8 68.190 22,0 6.216 2,0
2011 307.011 116.331 37,9 109.913 35,8 74.877 24,4 5.890 1,9
Fuente.- Ministerios de Trabajo y AA.PP. para los datos de 1978 a 1990, SIGIS-CC.OO. para las
convocatorias de 1995 a 2011
216 Pere J. Beneyto
Conforme a la legislacin vigente, son los sindicatos quienes ejercen la repre-

sentacin de los trabajadores en la negociacin colectiva, directamente en los
convenios sectoriales e indirectamente, a travs de los comits de empresa, en los
de ste mbito, y siempre en funcin de la representatividad obtenida en las elec-
ciones sindicales, siendo lo pactado en cada caso de aplicacin universal, lo que
confiere al sistema espaol de relaciones laborales una tasa de cobertura de entre
las ms altas de Europa.
Se trata de un sistema articulado a diferentes niveles (Acuerdos Marco, con-
venios sectoriales de mbito nacional, autonmico o provincial y convenios de
empresa) que, no sin dificultades y limitaciones, constituye el eje vertebrador de
las relaciones laborales en nuestro pas, por el que se regulan cotidianamente las
condicionales laborales de millones de empresas y trabajadores, como demuestra
una ya larga serie de estudios e informes sobre la materia, promovidos tanto des-
de instancias institucionales13 como sindicales14 e, incluso, patronales15.
Su estructura descansa, fundamentalmente, en los convenios de mbito secto-
rial que garantizan una regulacin laboral bsica para el 90%, aproximadamente,
de los trabajadores del sector privado (tabla 38), habida cuenta del alto grado de
fragmentacin y dispersin de la estructura empresarial espaola.
Conviene recordar, a este respecto, que son los sindicatos los que asumen los
costes humanos y materiales de unas negociaciones cuyos beneficios (salarios, re-
gulacin de jornada, promocin profesional, salud laboral y dems prestaciones
sociales) alcanzan a la totalidad de los trabajadores, estn o no afiliados.
Segn datos oficiales (tabla 17), son ms de 30.000 los representantes sindica-
les que participan anualmente en la negociacin colectiva que regula las condicio-
nes de trabajo de casi doce millones de asalariados del sector privado, a los que
habra que aadir otros tres millones del sector pblico, lo que convierte a dicho
sistema en la estructura vertebradora de las relaciones laborales en nuestro pas.
Se trata de representantes electos en los mbitos de negociacin correspondien-
tes, junto a los que intervienen numerosos expertos (abogados, economistas, soci-
logos, ingenieros) contratados como asesores por los propios sindicatos, que han
contribuido decisivamente, a la expansin y mejora de un sistema garantista de
regulacin permanente de las relaciones laborales para millones de trabajadores.
13
Comisin Consultiva Nacional de Convenios Colectivos, http://www.empleo.gob.es/es/sec_tra-
bajo/ccncc/index.htm
14
Observatorio de la Negociacin Colectiva, http://www.observatorionegociacioncolectiva.org/
observatorioNegociacionColectiva/menu.Inicio
15
Departamento de Relaciones Laborales de CEOE, http://www.ceoe.es/ceoe/contenidos.type.ac
tion?type=9720315&menuId=9720315
Tabla 17
Participacin sindical en la negociacin colectiva
Convenios Trabajadores Representantes
CC.OO. 3.766 11.211.260 12.407
UGT 3.767 11.275.335 11.993
Otros 1.839 3.215.649 5.321
No afiliados 747 127.435 1.743
TOTAL 5.689 11.557.823 31.464
Fuente.- Ministerio de Trabajo, Anuario de Estadsticas Laborales 2010
Al menos hasta la ltima reforma laboral (Ley 3/2012) que cuestiona la esen-
cia misma del sistema, apuntando hacia su desvertebracin por la doble va de
potenciar los descuelgues de los convenios sectoriales y primar los convenios de
empresa, para garantizar una supuesta adaptabilidad flexible de las mismas.
Se trata de un tpico reiteradamente repetido por los apstoles de la desregu-
lacin, en el que no se sabe si resulta ms irritante la ignorancia de la realidad o
la falacia ideolgica de su planteamiento, habida cuenta de la estructura empresa-
rial, ocupacional y negociadora de nuestro pas:
del 1.455.255 de empresas registrada por el INE en 2011, el 893% tienen
menos de 10 trabajadores, 9,1% cuentan con una plantilla entre los 10 y los
49 asalariados y slo el 1,6% restante son de tamao medio o grandes
en cuanto al empleo, de los 12.649.200 trabajadores del sector privado
inscritos en la Seguridad Social el 41,1%, equivalente a 5.205.300, corres-
ponden a micro y pequeas empresas con una plantilla inferior a los 50
empleados
por su parte, los convenios de empresa vigentes apenas cubren a una dcima
parte de la poblacin asalariada, con una media de 257 trabajadores por
convenio y empresa, mientras que la plantilla media de las empresas regula-
das por convenios sectoriales es de 8,9 trabajadores (vase la tabla 38).
As las cosas, parece claro que de consolidarse la prevalencia del mbito em-
presarial de negociacin, como propugnan los idelogos de la reforma, se redu-
cir considerablemente la cobertura del sistema, situada actualmente en niveles
muy similares (80% aproximadamente) a los de los pases ms desarrollados del
norte y del centro de Europa, con la consiguiente desproteccin de millones de
trabajadores, as como la introduccin de elementos de competencia desleal, dum-
ping salarial y potencial incremento de la conflictividad.
De consolidarse el actual proceso de desregulacin de la negociacin colectiva
y debilitamiento del sindicalismo, al que apuntan la reforma laboral y las cam-
paas de deslegitimacin colaterales, la resultante sera la balcanizacin e indi-
218 Pere J. Beneyto
vidualizacin creciente de las relaciones laborales y la quiebra de sus equilibrios

bsicos, con el consiguiente incremento del poder empresarial y la correlativa
reduccin de la capacidad de influencia e intervencin garantista y tutelar del
sindicalismo de clase, lo que se traducir en un aumento de la desigualdad econ-
mica y desproteccin social, tal y como acreditan diversos estudios sobre procesos
similares en otros pases.
As vemos como en EE.UU., la ofensiva antisindical y desreguladora de la era
Reagan supuso un incremento espectacular de la flexibilizacin laboral, en base al
sistema de hire and fire (contrata y despide), con el doble efecto de incrementar la
desigualdad social (el 20% ms rico aumento sus ingresos en un 30% entre 1977
y 2007, mientras que para el 20% ms pobre la disminucin de sus ingresos fue
del 22%) y reducir la influencia sindical (cada de la tasa de afiliacin del 25 al 14
por cien, en el mismo perodo).
La correlacin entre ambas magnitudes (influencia sindical/equidad social) es
tan fuerte que un reciente estudio de la Universidad de Harvard (Western y Ros-
enfeld, 2011) ha demostrado que de haberse mantenido la capacidad de influencia
sindical en los niveles de 1973, la desigualdad salarial se reducira en un tercio, de-
mostrando en la prctica que incluso en el pas en que surgi la teora de insider/
outsider la intervencin sindical, lejos de profundizar la fractura y la desigualdad
entre ambos colectivos del mercado de trabajo, puede contribuir a su progresiva
reduccin, como se afirmaba en un importante Manifiesto pblico, promovido
por el Economic Policy Institute16 en febrero de 2009 y firmado por 40 impor-
tantes economistas y socilogos norteamericanos, entre ellos los premios Nobel
Kenneth Arrow, Robert Solow y Joseph Stiglitz, que conclua con una convocato-
ria explcita a reforzar el sindicalismo.
A similares conclusiones llegaba tambin un estudio de la propia Comisin
Europea17, segn el cual un aumento del 10% de la tasa de afiliacin sindical
reduce las desigualdades salariales en dos puntos porcentuales, mientras que un
incremento similar en la tasa de cobertura de la negociacin colectiva implica la
reduccin del 0,5% de la pobreza en el trabajo.
Ms recientemente, otros estudios sobre la cuestin (Baccaro, 2010; Hayter,
2011 y ETUI, 2012) han puesto de manifiesto el impacto positivo de la interven-
cin sindical, a travs de la negociacin colectiva y el dilogo social, en materia
de equidad salarial (efecto compensacin), por su contribucin a una mejor dis-
tribucin de los ingresos y una integracin ms igualitaria y sostenible, tanto a
16
http://www.epi.org/publication/prominent_economists_call_for_passage_of_the_employee_
free_choice_act/
17
European Comission (2009) Industrial relations in Europe 2008, pp. 89 y ss.
http://www./Industrial%20Relations%20in%20Europe%202008.pdf
nivel macro (correlacin entre participacin sindical e indicadores de desarrollo

socioeconmico, ya analizada en el apartado 2 de este mismo Informe) como mi-
cro, segn demuestran los estudios de referencia.
Sin embargo, la contrarrevolucin conservadora que gobierna en la mayora
de los pases europeos est imponiendo ahora reformas en sentido contrario, uti-
lizando la crisis como oportunidad para profundizar en la desregulacin del mer-
cado de trabajo y las relaciones laborales (Clauwert y Schmann, 2012)
En este contexto, el debilitamiento organizativo y la deslegitimacin social del
sindicalismo resultan imprescindibles para garantizar el xito de la estrategia des-
reguladora de las relaciones laborales y desmantelamiento progresivo del Estado
de Bienestar, proceso que en el caso espaol est adquiriendo ya dimensiones de
cambio regresivo del modelo social construido durante treinta aos de democracia.
6. BIBLIOGRAFA
Als, R. et al. (2012) La dinmica afiliativa de los sindicatos y las trayectorias sindicales de sus
miembros, Sociologa del Trabajo (en prensa).
Ario, A. (ed.) (2007) Asociacionismo y voluntariado en Espaa. Una perspectiva general. Valencia:
Tirant lo Blanch.
Baccaro, L. (2010) Labour, Globalization and Inequality. Are Trade Unions Still Redistributive? DP
192/2008. International Institute for Labour Studies. Geneve.
Beneyto, P.J. (2012) Reivindicacin del sindicalismo. Madrid: Fundacin 1 de Mayo-Editorial Bo-
marzo.
Bentolila, S. et al. (2012) La reforma laboral de 2012: Una primera evaluacin. FEDEA
http://www.fedea.net/apuntes/laboral/apunte_laboral14_reforma_laboral_2012.pdf
Bentolila, S. et al. (2010) Sindicatos para el siglo XXI. Madrid: FEDEA
http://www.fedeablogs.net/economia/?p=4435.
Boeri, T. y Checchi, D. (2001) Recenti tendenze del sindicato in Europa: la forbice fra presenza e
influenza, en A. Ninni et al. (coords.) Evoluzione del lavoro, crisi del sindicato e sviluppo del
paese. Roma: Franco Angeli.
Bourdieu, P. (2000) Las formas del capital. Capital econmico, capital cultural y capital social, en
Bourdieu, P, Poder, derecho y clases sociales, Barcelona: Descle.
Calero, J. et al. (2012) El persistente reto de la igualdad de oportunidades en Espaa. Madrid: Fun-
dacin Ideas, DT 03/2012.
Castells, M. (1997) La era de la informacin. Vol.1, La sociedad red. Madrid: Alianza Editorial.
Clauwert, S. y Schmann, I. (2012) The crisis and national labour law reforms: a mapping exercise.
Brussels: ETUI.
http://www.etui.org/Publications2/Working-Papers/The-crisis-and-national-labour-law-reforms-a-
mapping-exercise.
Coleman, J. (2001) Capital social y creacin de capital humano, Zona Abierta, nm. 94/95, pp.
47-81
220 Pere J. Beneyto
Coleman, J, (1990) Foundations of Social Theory. Cambridge: Harvard University Press.

ETUI (2012) Benchmarking Working Europe 2012. Brussels: ETUI-ETUC.
http://www.etui.org/Publications2/Books/Benchmarking-Working-Europe-2012.
Esping-Andersen, G. (2010) Los tres grandes retos del Estado de Bienestar. Barcelona: Ariel.
Gil Calvo, E. (2006) El eclipse del capital social, en Claves de la Razn Prctica, nm. 164.
Hayter, S. (2011) The role of collective barganining in the global economy. Massachusetts: Edward
Elgar Publish..
Herreros, F. (2002) Son las relaciones sociales una fuente de recursos? Una definicin de capital
social, Papers, 67, pp. 129-148.
Luque, E. (2003) Del capital social a la poltica: las capacidades pblicas como articuladoras de las
comunidades democrticas. Tesis Doctoral Madrid: Universidad Complutense.
Marrero, A. (2006) La teora del capital social. Una crtica en perspectiva latinoamericana, en
Arxius, nm. 14, pp. 73-90.
Morales, L. y Mota, F. (2006) El asociacionismo en Espaa, en J.R. Montero, op. cit., pp., 77-103.
Mota, F. (2008) Capital social y gobernabilidad. Madrid: Centro de Estudios Polticos y Constitu-
cionales.
Olson, M. (1992) La lgica de la accin colectiva. Mxico: Limusa.
Putnam, R. (2002) Solo en la bolera. Colapso y resurgimiento de la comunidad norteamericana.
Barcelona: Galaxia Gutenberg.
Putnam, R. (2000) Per fer que la democracia funcioni. La importncia del capital social. Barcelona:
ECSA.
Putnam, R. et al. (2003) El declive del capital social: Un estudio internacional sobre sociedades y el
sentido comunitario. Madrid: Galaxia Gutenberg.
Regini, M. (2003) I mutamenti nella regolazione del lavoro e il ressitibile declino dei sindacati
europei, en Stato e Mercato, n 67, pp. 83-108.
Rothstein, B. (2003) El capital social en el estado socialdemcrata. El modelo sueco y la sociedad
civil, en Putnam et al., El declive del capital social: Un estudio internacional sobre sociedades
y el sentido comunitario. Madrid: Galaxia Gutenberg, pp. 92-164.
Torcal, M. et al. (2005) Espaa: sociedad y poltica en perspectiva comparada. Valencia: Tirant lo
Blanch.
Western, B. y Rosenfeld, J. (2011) Unions, Norms and the Rise in U.S. Wage Inequality, en Ame-
rican Sociological Review, n 76(4), pp. 513-537.
Captulo 7
La responsabilidad social de la empresa
SUMARIO: 1. INTRODUCCIN. 2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA COMO

MODELO DE GESTIN SOSTENIBLE. 3. LOS MBITOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
DE LA EMPRESA. 4. LOS PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN DE LA RSE: GUAS DE APLI-
CACIN. 5. DILEMAS ACTUALES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA. 6. BI-
BLIOGRAFA
1. INTRODUCCIN
Se habla de una empresa responsable y sostenible cuando asume su responsa-
bilidad por los impactos de su actividad en la sociedad y en el entorno, cuando
procura ser consistente con los intereses de la sociedad y con los principios del de-
sarrollo sostenible, buscando el cuidado tico y el cumplimiento de las leyes apli-
cables, cuando se preocupa de integrar estos criterios en las actividades cotidianas
de la organizacin y trata de difundir los logros conseguidos en su aplicacin.
La responsabilidad social corporativa se refiere a un modelo de gestin integral
que cuida los efectos de la actuacin empresarial en los grupos de afectados por
la actividad de la empresa, en el medio ambiente y en el conjunto de la sociedad.
Dos son las caractersticas que se exigen en la aplicacin del modelo de gestin
empresarial socialmente responsable: la primera de ellas, es su compromiso de
sostenibilidad econmica, social y ambiental y la segunda caracterstica es la pu-
blicacin de sus resultados para mostrar su grado de cumplimiento.
Las grandes corporaciones y, cada vez ms, las pequeas y medianas empresas
realizan notables esfuerzos por mejorar sus actuaciones con sus empleados, sus
proveedores, sus clientes y usuarios, sus accionistas, cuidando el medio ambiente,
atendiendo a la comunidad local y al conjunto de la sociedad. Desde el punto
de vista econmico, los esfuerzos se ven recompensados obteniendo una mejor
imagen y reputacin en el reconocimiento de los ndices Internacionales, espe-
cialmente el Dow Jones Sustanaibility Index y el Climate Leadership Index, en
los que las empresas multinacionales tratan de figurar de forma destacada, tras la
aprobacin de firmas auditoras que aplican los indicadores de cumplimiento, ela-
borados por organizaciones e instituciones reconocidas, como Global Reporting
Initiatives, Global Compact o la reciente ISO 26000.
En el caso de Espaa se aplican tambin informes de seguimiento directamente

elaborados por entidades de prestigio en el mbito de la RSC, como el Observa-
torio de la Responsabilidad Social de la Empresa, el Club de la Sostenibilidad, la
Fundacin Entorno o Fortica, siguiendo estndares de indicadores contrastados.
En el mbito pblico el Consejo Estatal de la RSE muestra el inters por el com-
promiso de responsabilidad social asumido por las empresas y otras organizacio-
nes e instituciones.
Desde la perspectiva sociolgica, la difusin alcanzada por el modelo de ges-
tin socialmente responsable recurre a dos orgenes explicativos: el primero es
de carcter interno, basado en las nociones de cooperacin y competencia (M.
Crozier: 1982) presentes en la accin colectiva de toda forma de organizacin,
obligada a mantener su supervivencia en el equilibrio de los distintos objetivos de
sus grupos de inters y la mejor forma de hallar el equilibrio interno y externo en
situaciones de cambio acelerado y global es recurriendo a la coherencia de mode-
los de gestin responsable, basado en un orden de prioridad consensuado entre
los intereses en conflicto y la planificacin compartida de unos objetivos comunes.
El segundo, se refiere al contexto social de la empresa y se apoya en las nociones
de isomorfismo y legitimidad para explicar la variedad de respuestas de las orga-
nizaciones a las demandas del entorno institucional (W. R. Scott: 2001), en unos
casos con adaptaciones estratgicas de sus estructuras o de sus formas de actuar
y en otros casos negociando las demandas institucionales y tratando de influir en
el entorno. En ambos casos, se busca la confluencia entre los
objetivos de la empresa y los valores vigentes en la sociedad para conseguir
estabilidad, a travs de la flexibilidad, en un entorno institucional en el que coin-
ciden las reivindicaciones del asociacionismo activo, los nuevos estilos de vida de
los ciudadanos y consumidores y el conjunto de empresas que han incorporado
modelos de gestin socialmente responsables (I. De la Torre: 2009).
2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA COMO

MODELO DE GESTIN SOSTENIBLE
2.1. Sostenibilidad y Responsabilidad social de la empresa
La concentracin de poder empresarial que se viene produciendo en el actual
proceso de globalizacin y el ejercicio de este poder por parte de las grandes cor-
poraciones empresariales, requiere de una legitimacin social que reconozca la
capacidad de decisin y actuacin de las empresas y su influencia en la sociedad.
El incremento de poder en las grandes empresas multinacionales exige un mayor
esfuerzo de legitimacin social, basada en la declaracin de principios y en buenas
prcticas. Conviene aclarar previamente la diferencia entre dos significados referi-
dos a la actividad empresarial que suelen confundirse cuando se habla de empre-

sas y decisiones empresariales en el actual contexto global, se trata de distinguir
entre aquellas actuaciones con finalidad emprendedora y las que tienen finalidad
especulativa. Estas ltimas provocan efectos nocivos en el sistema productivo,
slo generan ganancias para sus propietarios, pero no generan riqueza ni bienes-
tar para el conjunto de la sociedad y son incompatibles con la visin de largo pla-
zo, propia del planteamiento sostenible, y de la gestin socialmente responsable.
En la bsqueda de su legitimacin social las empresas, especialmente las multi-
nacionales, se encuentran obligadas a dar respuesta a las demandas sociales en rela-
cin a los impactos de sus actividades en la sociedad y en el medio ambiente, deben
responder del impacto de su actividad no slo ante sus accionistas, sus empleados,
sus proveedores y clientes, sino ante la sociedad, las autoridades, las organizacio-
nes sociales y los medios de comunicacin, promoviendo una gestin socialmente
responsable. En el contexto actual de la globalizacin, la empresa tiene un gran
protagonismo ciudadano Por eso sin duda alguna, estamos obligados a desarrollar
procesos dinmicos de construccin tica tambin en las organizaciones porque
solo desde ellos seremos capaces de redefinir nuestras responsabilidades.
La legitimacin social consiste en el reconocimiento y la aceptacin de la ca-
pacidad de poder, en este caso de las empresas en el sistema social, condicionando
la aceptacin a su actuacin responsable en relacin a los impactos que puede
producir. Empresas responsables en sociedades sostenibles.
169
Figura 7. Relacin entre Sostenibilidad y Responsabilidad Social de la Empresa
Por qu se vincula la Responsabilidad Social de la Empresa a la Sostenibili-

Por qu se vincula la Responsabilidad Social de la Empresa a la Sostenibilidad? Ambos
dad? Ambos conceptos fundamentan las actuaciones de empresas y organizacio-
conceptos fundamentan las actuaciones de empresas y organizaciones desde un enfoque
nes desde un enfoque multidimensional.
multidimensional.
La RSE y la Sostenibilidad se refuerzan y se complementan mutuamente desde
distintos
La RSE y lambitos de actuacin
Sostenibilidad y enyreferencia
se refuerzan a procesos
se complementan complejos.
mutuamente desde distintos mbitos
de actuacin y en referencia a procesos complejos.
Las similitudes derivan de compartir la misma base de valores, de anteponer un sentido de la

universalidad y de entender la interrelacin de consecuencias en nuestras actuaciones. En el caso de las
Las similitudes derivan de compartir la misma base de valores, de anteponer

un sentido de la universalidad y de entender la interrelacin de consecuencias en
nuestras actuaciones. En el caso de las empresas, por definicin, el primer objetivo
es su sostenibilidad econmica, pero se puede conciliar este objetivo con los obje-
tivos de contribucin al desarrollo econmico y social.
Las diferencias entre las actuaciones basadas en la RSC y las inspiradas en la
Sostenibilidad se pueden resumir en el alcance de sus objetivos:
La RSC es de mbito organizativo y tiene capacidad operativa concreta.
La sostenibilidad se refiere al marco global del sistema socioeconmico y
requiere la conjuncin de decisiones a nivel poltico, econmico y social.
Cmo puede definirse la Responsabilidad Social de la Empresa?
La mayora de las propuestas de definicin de RSE suelen destacar una visin
pluralista de la empresa y la consideracin de los grupos afectados, que implica
pasar de la concepcin tradicional de la empresa y su rendicin de resultados ante
los accionistas (shareholders) a una concepcin que engloba a los distintos grupos
de personas afectadas por las actividades de la empresa (stakeholders), en esta
categora suelen incluirse junto con los accionistas, los empleados, los clientes,
los proveedores, la comunidad local, la sociedad en general y, desde una visin de
sostenibilidad, tambin a las generaciones futuras.
Existe un consenso bastante generalizado de que la concepcin pluralista de la
empresa supone adoptar voluntariamente una lnea de actuacin econmica que
vincula el crecimiento econmico al bienestar social, considerado en su significado
ms amplio. La conducta de la empresa socialmente responsable empieza a partir
de las decisiones de carcter voluntario o discrecional que adopta la empresa, ms
all de las actuaciones que derivan de imperativos regulados por leyes o reglamen-
tos, ya sea por la presin social o bien porque, desde la direccin de las empresas, se
puede pensar que un mayor y mejor esfuerzo de RSE, perceptible por el conjunto de
la sociedad, supone una mejora de los resultados econmicos del negocio.
El tema de la voluntariedad o de la autorregulacin de la responsabilidad so-
cial de la empresa es objeto de intenso debate por quienes defienden una mayor
regulacin por parte de los organismos pblicos y otros agentes polticos y socia-
les, pero esta demanda de mayor regulacin contradice la naturaleza de la respon-
sabilidad social, ya que se refiere a los impactos de las empresas y estos impactos
dependen tambin de muchos otros actores sociales, no pueden ser controlados
por las empresas y se puede participar en impactos sociales de forma involuntaria.
La ley sanciona actos, no puede sancionar impactos, aunque si puede promover
cambios en los mercados para que los agentes tengan ms inters en suprimir los
impactos negativos que aprovecharlos. Sobre este tema se hablar ms detallada-
mente en el tema 8.
El significado de responsabilidad social corporativa hace referencia a un mo-

delo de gestin voluntariamente adoptado con consecuencias permanentes para
la estructura organizativa y los comportamientos de los grupos afectados, que
implica el compromiso peridico de informar pblicamente de sus resultados y
verificar su grado de cumplimiento.
El actual escenario de globalizacin remite a la confluencia de un conjunto de
cambios econmicos, polticos y sociales de alcance universal que se iniciaron en
las tres ltimas dcadas del siglo XX y se han generalizado en el presente siglo,
destacando en este apartado los que en mayor medida inciden en el espacio de la
Unin Europea. En el terreno econmico, la concentracin de los mercados y el
incremento de poder de las empresas transnacionales con estrategias mundiales
para la produccin y el consumo significa la vigencia de un gran capitalismo y el
debilitamiento del contrapeso social y poltico del Estado del Bienestar, que trata
de regular los desequilibrios del mercado y garantiza la proteccin social segn
los modelos vigentes en la Unin Europea (Esping-Andersen, G.:1993)1; adems
la posibilidad de efectuar operaciones financieras en tiempo real por la multiplica-
cin de redes informticas ha incrementado la universalidad de las inversiones es-
peculativas y la volatilidad de los mercados de capitales. En el terreno poltico se
han producido tambin cambios importantes desde la cada del muro de Berln y
la desmembracin de la antigua Unin Sovitica, con un nuevo reparto del poder
mundial y la emergencia de grandes potencias, como China, India y Brasil, que se
incorporan al modelo de crecimiento econmico occidental, basado en la disponi-
bilidad energtica de los recursos fsiles, disputando la hegemona de los merca-
dos a Estados Unidos y la Unin Europea; en este nuevo contexto internacional se
realiza la ampliacin de la U.E. a veintisiete pases miembros con los consiguien-
tes retos de una nueva homogeneizacin econmica y social, estando pendiente
todava la ratificacin de un texto constitucional comn, que ha sido sometido a
consulta y no ha sido aceptado por Francia y Holanda, mostrando dificultades
de identidad2. Asimismo, en el terreno social se manifiesta un amplio abanico
de transformaciones destacando la desigualdad en las condiciones de vida entre
pases desarrollados y en vas de desarrollo que provoca un gran flujo migratorio
1
ESPING-ANDERSEN, G. Los tres mundos del Estado del Bienestar, Valencia, Alfons el
Magnnim, 1993 identifica tres modelos sociales de bienestar: el tipo nrdico, basado en una
elevada fiscalidad y con extensas oportunidades de empleo pblico; el tipo corporativista,
construido sobre las deducciones salariales; y el tipo liberal, con una base impositiva reducida
y dirigido a grupos de destinatarios especficos.

A. GIDDENS en su obra Europa en la era global, Barcelona, Paids, 2007, aade dos nuevas
modalidades a la tipologa de Esping-Andersen: el tipo mediterrneo, con base fiscal baja y
fuerte dependencia de la provisin familiar, y el tipo poscomunista de la Europa del Este, que
tratan de adaptar el modelo de bienestar occidental.
2
PREZ DAZ, V (2008) El malestar de la democracia Barcelona, Crtica (pp. 47 ss).
con el consiguiente intercambio multicultural; otros cambios importantes son la

pugna por el reconocimiento de identidades nacionales, la flexibilidad en el orden
de los valores, la emergencia de nuevos grupos sociales en el espacio pblico y un
mayor protagonismo poltico y social de la mujer.
Los cambios enunciados y el nuevo orden internacional se suelen describir
como resultado de un neoliberalismo dominante con predominio hegemnico del
mercado, en el que los organismos internacionales y los gobiernos nacionales han
perdido capacidad de influencia reguladora en los mercados y donde los conflictos
de clase se han desplazado desde la organizacin de la produccin a la gestin
internacional de los flujos migratorios. En el mundo occidental se percibe una sen-
sacin de desconcierto y una evidente dificultad para interpretar las claves expli-
cativas del escenario presente y su evolucin en el medio y largo plazo. Ante esta
situacin se tiende a buscar vas de actuacin que traten de paliar las consecuen-
cias del desequilibrio social. Una alternativa reconocible es la que procede de los
movimientos sociales contrarios a la globalizacin, que mantienen una posicin
reivindicativa basada en el asociacionismo activo o en la accin colectiva puntual
con diferentes lneas de actuacin y distinto grado de reconocimiento en el espa-
cio pblico3; otras dos vas de actuacin se atribuyen a quienes ms directamente
intervienen en el mercado que son las empresas y los consumidores: En el caso
de las empresas, recuperando el reconocimiento convencional de incorporar a su
gestin criterios de inters general, a travs de un modelo de gestin socialmente
responsable y asignando a las organizaciones empresariales su original protago-
nismo en el establecimiento del vnculo entre bienestar econmico y bienestar
social defendido por la teora econmica clsica. En el caso de los consumidores,
propiciando cambios en los estilos de vida, es decir, en los hbitos y en las orien-
taciones de las personas en su vida diaria (Giddens, A.: 2007) hacia modelos
sociales de bienestar compartido promovidos por un ejercicio responsable de la
ciudadana, que son tanto ms viables cuanto ms sean impulsados con diferentes
medidas desde el poder pblico. Finalmente, los estados nacionales, por si mismos
o en colaboracin con otros, programan polticas o establecen acuerdos dirigidos
a reordenar nuestra era global, siguiendo la mxima popular de pensar global-
mente y actuar localmente. Todas las vas de actuacin mencionadas se vienen
promoviendo en el marco de un proyecto compartido en el que las instituciones
internacionales establecen directrices y fijan objetivos comunes para ser alcanza-
dos por los responsables polticos, los actores sociales y los agentes econmicos,
3
TOURAINE, Alain (2005) Un nuevo paradigma para explicar el mundo de hoy Barcelona,
Paids, considera que el movimiento antiglobalizacin o altermundialista lucha por otra mun-
dializacin, que no aplastara a los dbiles ni a los intereses locales, ni las minoras ni el en-
torno, aunque tiene dificultad para articular propuestas concretas para este nuevo modelo de
sociedad y se encuentra afectado por su desunin y escasa credibilidad (pp. 41-43).
destacando el carcter interdependiente que tienen estas alternativas, aunque su

consecucin se vislumbre lenta y laboriosa. Se trata ahora de examinar con mayor
grado de detalle la que se refiere a la actuacin responsable de la empresa.
Desde el concepto de cultura empresarial la Responsabilidad Social Corpora-
tiva se vincula a la presencia de determinados criterios valorativos y a la relacin
entre el orden de preferencia y la consecucin de mayor a menor xito en la
obtencin de la eficacia global, caracterstica de la empresa excelente. El grado
de excelencia est relacionado con el predominio de determinados valores, tales
como la orientacin decidida hacia el entorno, manifestada en la presencia de los
criterios ticos, en la capacidad de innovacin y en la flexibilidad para garantizar
la solvencia; tambin la vinculacin con la atencin efectiva hacia quienes inte-
gran la empresa desde el ejercicio de un liderazgo eficaz que proporciona no solo
la adecuada remuneracin, sino la autorrealizacin, la formacin y la participa-
cin de los empleados; y finalmente, con el compromiso expreso hacia el cliente
vigilando la calidad y el precio. En otras palabras, la empresa excelente se asimila
a la empresa socialmente responsable.
Compromiso de las empresas con el entorno ecolgico, econmico y social.
Equilibrio en las relaciones de la empresa con sus grupos implicados y de in-
ters:
empleados
mediadores y colaboradores
clientes
socios y accionistas
proveedores
Publicacin de Memorias o Informes de RSC.
2.2. Desarrollo y pautas de implantacin de modelos de gestin socialmente

responsable
La gestin socialmente responsable requiere establecer una estrategia en mate-
ria de RSC de manera que se integre en la poltica de gestin de la empresa.
La aplicacin de esta estrategia implica planificar unas actuaciones en base a
orientaciones contrastadas y utilizar procedimientos para garantizar el seguimien-
to y medicin de las medidas adoptadas.
Finalmente, hay que realizar la comunicacin externa proporcionando toda la
informacin a las partes interesadas.
Para implantar un Sistema de Gestin de RSC, la empresa debe realizar un

diagnstico inicial con el objetivo de conocer las carencias y los puntos fuertes en
sus prcticas de gestin con relacin al modelo de RSC.
En el diagnstico, lo primero es identificar los grupos a los que las actividades
realizadas por nuestra empresa afectan de forma relevante (stakeholders).
Se irn identificando desde los ms prximos:
Accionistas
Inversores
Trabajadores
Clientes
Consumidores
Proveedores y subcontratas
Otras dimensiones que deben tenerse en cuenta en el diagnstico de la empresa
son el medio ambiente, la administracin pblica en sus distintos mbitos: cen-
tral, regional y local y el entorno social ms cercano y el conjunto de la sociedad.
En base a los grupos de inters se tendr que ir evaluando distintas variables
de la actividad empresarial, como por ejemplo: Gestin de Recursos Humanos;
Organizacin y Recursos econmicos; Seguridad y Salud en el trabajo; Medio
Ambiente; Capacidad de respuesta (adaptacin al cambio); Relacin con el entor-
no comercial y productivo; Relacin con el entorno local.
1) Gestin de Recursos Humanos:
* Polticas de contratacin que incluyan el compromiso de No Discri-
minacin, insercin de personas con minusvalas recursos de servicios
pblicos de empleo.
* Polticas de conciliacin de la vida laboral y familiar.
* Polticas Salariales y de formacin, polticas de igualdad: tipos de con-
trato, rotacin personal, planes de formacin, mantenimiento de la ge-
neracin de empleo.
2) Organizacin y Recursos Econmicos:
* Existencia de representacin sindical.
* Realizacin de auditorias.
* Comunicacin a los trabajadores de la situacin de la empresa, objeti-
vos, resultados, organizacin.
* Participacin de beneficios por parte de los trabajadores.
3) Seguridad y Salud en el trabajo:
* Anlisis, evaluacin y gestin de riesgos laborales

* Existencia de seguros de responsabilidad civil
* Evaluacin de la siniestralidad.
4) Medio Ambiente:
* Anlisis de impactos ambientales.
* Polticas de disminucin de consumos de recursos, emisiones y resi-
duos.
* Control de la contaminacin.
5) Capacidad de respuesta/Adaptacin al cambio:
* Formacin en nuevas tcnicas.
* Adhesiones a ayudas y subvenciones.
* Nuevos escenarios de expansin o contraccin.
6) Relacin con el entorno comercial y productivo:
* Criterios de Seleccin de proveedores.
* Cdigos ticos y polticas para la actividad comercial.
* Presentacin responsable y transparente del producto.
* Imagen corporativa.
7) Relacin con el entorno social:
* Acciones para fomentar el empleo en la zona.
* Participacin con organizaciones sociales.
* Promocin de proyectos sociales, deportivos, o culturales.
En cada una de estos apartados, atendiendo a las caractersticas especficas y al
entorno de la empresa, se debe realizar un diagnstico de la situacin de partida,
aplicando un cuestionario a los miembros del departamento, que permita detectar los
puntos dbiles y fuertes de los procedimientos adoptados en la gestin y sondear las
posibles alternativas a adoptar con el fin de poder valorar el orden de prioridad en un
proceso de aplicacin hacia un modelos de gestin socialmente responsable.
Una vez identificada la situacin de partida de la empresa hay que plantear los
objetivos que se pretenden con la estrategia en materia de RSC. A partir de estos ob-
jetivos se pueden establecer las pautas a seguir en el proceso de implantacin de RSC.
Los objetivos a alcanzar en el periodo temporal establecido se desglosan en las
acciones a llevar a cabo marcando los plazos de ejecucin de las mismas. Con el
fin de asegurar que se llevan a cabo dichas acciones en el plazo esperado se deben
determinar mecanismos para facilitar su seguimiento y evaluacin.
cabo marcando los plazos de ejecucin de las mismas. Con el fin de asegurar que se llevan a cabo dichas
acciones en el plazo esperado se deben determinar mecanismos para facilitar su seguimiento y evaluacin.
Establecidos los objetivos de la empresa en materia de RSC, se puede pasar al desarrollo e

implementacin
230 de los planes de accin con de
Isabel el la
finTorre
de alcanzar
Prados los objetivos establecidos. Para llevar a
cabo esta planificacin hay que marcar el periodo temporal de los planes de accin, identificar las
prioridades y definir loslos
Establecidos mecanismos
objetivosdedeseguimiento
la empresa de las
en acciones.
materia de RSC, se puede pasar
al desarrollo e implementacin de los planes de accin con el fin de alcanzar los
objetivos establecidos. Para llevar a cabo esta planificacin hay que marcar el
periodo temporal de los planes de accin, identificar las prioridades y definir los
Figura 8. Fases del Programa de Responsabilidad Social Corporativa
mecanismos de seguimiento de las acciones.
Figura 8. Fases del Programa de Responsabilidad Social Corporativa
2.3. Guas de referencia para la aplicacin de los planes de accin de la RSE

El
2. Informe
3. Guas deelaborado
referenciapor
paraellaForo de Expertos
aplicacin en Responsabilidad
de los planes Social de la
de accin de la RSE
Empresa recomienda integrar en la RSE los principios que figuran en resoluciones
El Informe de
y documentos elaborado por el internacionales,
instituciones Foro de Expertostales en Responsabilidad
como la OIT, laSocial
OCDE de ylasus
Empresa
recomienda integrar en lapara
Lneas Directrices RSE los principiosMultinacionales
Empresas que figuran en resoluciones
(actualizadasy documentos
en 2011) de o
instituciones
las
internacionales,
iniciativas deltalesConsejo
como la Mundial
OIT, la OCDE y sus Lneas
Empresarial paraDirectrices para Empresas
el Desarrollo Multinacionales
Sostenible. Tam-
(actualizadas en 2011) o lasaprobados
bin los documentos iniciativas del
porConsejo
la ONU,Mundial Empresariallapara
especialmente el Desarrollo
Declaracin deSostenible.
los
Tambin los documentos
Derechos del Hombre, aprobados
el PactoporMundial,
la ONU, especialmente
los Objetivosladel Declaracin
Milenio, de
laslos Derechos del
Normas
Hombre,
para ella Pacto
luchaMundial,
contra los Objetivos del las
la corrupcin, Milenio, las Normas parasobre
recomendaciones la lucha contra larespon-
consumo corrupcin, las
recomendaciones sobre consumo
sable y la Resolucin responsable
del Alto y la Resolucin
Comisionado respectodel de
Alto
lasComisionado
Normas sobrerespecto
las de las
Normas sobre las responsabilidades
responsabilidades de las empresas
de las empresas transnacionales
transnacionales y otrasy empresas
otras empresas comerciales en
comerciales
materia de Derechos
en materia Humanos. Humanos.
de Derechos
Ahora bien, la aplicacin de un Plan de Gestin Socialmente Responsable requiere apoyarse en

Guas Prcticas, que ayuden al diseo del diagnstico previo y al desarrollo posterior de sus Planes de
Accin en aquellas empresas que han decidido aplicar un Programa de Responsabilidad Social. El nmero
de Guas publicadas de aplicacin internacional y nacional es muy amplio, aqu se han seleccionado tres
Ahora bien, la aplicacin de un Plan de Gestin Socialmente Responsable re-

quiere apoyarse en Guas Prcticas, que ayuden al diseo del diagnstico previo
y al desarrollo posterior de sus Planes de Accin en aquellas empresas que han
decidido aplicar un Programa de Responsabilidad Social. El nmero de Guas
publicadas de aplicacin internacional y nacional es muy amplio, aqu se han
seleccionado tres Guas Internacionales, que facilitan la implantacin, el segui-
miento y la evaluacin de una gestin socialmente responsable en el marco de una
economa sostenible. Guas que han alcanzado cierto grado de difusin entre las
empresas espaolas.
A) Normas de Aseguramiento de Sostenibilidad AA1000AS
La primera edicin de la norma AA1000AS fue publicada por Accountability
en 2003 como la primera norma de aseguramiento de sostenibilidad en el mundo,
como una plataforma para alinear los aspectos no financieros de la sostenibilidad
con los informes financieros y el aseguramiento de la sostenibilidad. La edicin
de 2008 es la segunda edicin de la norma de aseguramiento de AccountAbility y
reemplaza todas las versiones anteriores.
La AA1000AS (2008) proporciona un medio completo para que una organi-
zacin responda de su gestin y desempeo, informando a travs de la evaluacin
de su cumplimiento sobre los Principios de AccountAbility 1000, tambin propor-
ciona una forma de captar y poner en contexto un amplio conjunto de esquemas
de verificacin y certificacin que tratan dimensiones especficas de sostenibilidad
como aquellas relacionadas con los gases de efecto invernadero, los sistemas de
gestin ambiental, la gestin de bosques sostenibles o las etiquetas de comercio
justo. Para que los Informes de Sostenibilidad sean ms crebles, la AA1000AS
recomienda la realizacin de un aseguramiento externo independiente y slido
que asegure la efectividad de sus informes, y su desempeo.
B) La Norma ISO 26000:2010 est publicada por AENOR con el objetivo
de proporcionar orientacin sobre los Principios y Materias Fundamentales de
Responsabilidad Social, que ayudan a integrar un comportamiento socialmente
responsable en cualquier organizacin del sector privado, pblico y sin fines de lu-
cro, independientemente si son grandes, medianas o pequeas, ya sea que operen
en pases desarrollados o en pases en desarrollo.
Dos definiciones presenta esta norma que tienen especial inters: Responsabi-
lidad Social: Responsabilidad de una Organizacin ante los impactos que sus de-
cisiones y actividades ocasionan en la sociedad y en el medio ambiente, mediante
un comportamiento tico y transparente que contribuya al desarrollo sostenible,
incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad; tome en consideracin las ex-
pectativas de sus partes interesadas; cumpla con la legislacin aplicable y sea
coherente con la normativa internacional de comportamiento; est integrada en
toda la Organizacin y se lleve a la prctica en sus actuaciones.
Impacto de una organizacin: Cambio positivo o negativo que se genera en la

sociedad, la economa o el medio ambiente, producido en su totalidad o parcial-
mente, como consecuencia de las decisiones y actividades pasadas y presentes de
una Organizacin.
En el momento que una Organizacin considere los PRINCIPIOS y las MA-
TERIAS FUNDAMENTALES para la Responsabilidad Social, mencionados en la
norma ISO 26000:2010, dispone de una orientacin detallada sobre cmo poner
en prctica una gestin socialmente responsable y una herramienta para facilitar
la evaluacin de su seguimiento.
C) Gua para la Elaboracin de Memorias de Sostenibilidad GRI (2006) sobre
el desempeo econmico, ambiental y social de la empresa
El Global Reporting Iniciatives fue constituido en 1997 como una iniciativa
conjunta de la organizacin no gubernamental estadounidense CERES (Coalition
for Environmentally Responsible Economies) y el PNUMA (Programa de las Na-
ciones Unidas para el Medio Ambiente), con el objetivo de fomentar la calidad, el
rigor y la utilidad de las memorias de sostenibilidad. Esta iniciativa ha gozado de
respaldo y compromiso por parte de representantes de empresas, organizaciones
asesoras no lucrativas, auditoras, sociedades de inversin o sindicatos, entre mu-
chos otros. Juntos, todos estos grupos han trabajado para alcanzar un consenso
en torno a una gua unificada para la elaboracin de memorias, con el fin de con-
seguir su aceptacin en todo el mundo.
Desde la primera Gua publicada en 1999 se han ido editando sucesivas versio-
nes que han ido aumentando la relacin de indicadores y se ha consolidado como
referencia para la elaboracin de Memorias de Sostenibilidad (la Gua) con
suplementos y documentos de orientacin y el aadido de protocolos tcnicos.
La Gua establece la informacin bsica que debe incluirse en una memoria.
No obstante, el GRI cuenta con que las organizaciones informantes presenten el
contenido de sus memorias de forma que reflejen su naturaleza nica y el contexto
en el que actan.
la definicin de los lmites de las memorias; la inclusin de contenido adicional
(normalmente derivado de consultas a las partes interesadas) como indicadores
y explicaciones textuales; y/o la adopcin de un formato caracterstico de la or-
ganizacin.
3. MBITOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

En las empresas que adoptan modelos de gestin socialmente responsables en
el marco de una actuacin sostenible, segn el principio de pensar globalmente
y actuar localmente, se establece una secuencia en su proceso de aplicacin, en
base al orden de prioridad establecido en el tratamiento de los distintos aspectos

que pueden verse afectados por la gestin responsable. El foco de inters se es-
tablece en funcin de los propios objetivos de las empresas, de su posicin en el
sector y de la presin interna o externa.
3.1. Principales grupos de inters y lneas de actuacin de la RSE

Las prcticas responsables dentro de la empresa afectan principalmente a:
1. Gestin RRHH: Abarca un conjunto de actuaciones dirigidas a favorecer
el aprendizaje permanente, la mejora de la informacin en la empresa, el desa-
rrollo profesional, las prcticas responsables de contratacin y de promocin, las
retribuciones equitativas y no discriminatorias para las mujeres, la conciliacin
de la vida personal, familiar y laboral. Un aspecto prioritario, que adems est
incluido en la normativa vigente, es el que se refiere a la salud y la seguridad en el
trabajo. En el tratamiento socialmente responsable, no slo se refiere a los propios
empleados, sino que tambin abarca la salud y la seguridad de los contratistas y
proveedores, estableciendo modos complementarios de promover la salud y la
seguridad en el personal externo.
2. Consumo responsable: El consumo socialmente responsable es el que se
refiere a la eleccin de productos o servicios, considerando adems de la calidad
y el precio, las implicaciones sociales y ambientales de los productos y servicios.
El consumo responsable requiere por parte de los organismos pblicos y las aso-
ciaciones de consumidores, tareas de vigilancia y formacin y por parte de las
empresas, proporcionar informacin lo ms completa posible de los componentes
del producto o del servicio y otros aspectos que garanticen el cuidado y la soste-
nibilidad en su proceso de elaboracin. Un procedimiento de garantizar estas me-
didas es adoptar un sistema homogneo de etiquetas que sea comprensible para el
consumidor y en las que se informe de las caractersticas del producto o servicio,
tanto para su salud, como de los aspectos ambientales y sociales del producto o
servicio.
3. Buen gobierno: El buen gobierno se refiere principalmente a la transparencia
en la gestin y en la informacin que se proporciona a los inversores y accionis-
tas, con especial atencin a los pequeos accionistas frente a los intereses de los
grandes, a los que generalmente favorece las decisiones de la cpula directiva y
disponen de informacin privilegiada para sus intereses. El Gobierno Corporativo
integra todas aquellas acciones tendentes a mejorar la gestin de las empresas, el
funcionamiento de sus rganos de Gobierno, especialmente el Consejo de Admi-
nistracin (con un equilibrio razonable entre consejeros Ejecutivos, Independien-
tes y Dominicales), favoreciendo la transparencia informativa y contable.
integra todas aquellas acciones tendentes a mejorar la gestin de las empresas, el funcionamiento de sus
rganos de Gobierno, especialmente el Consejo de Administracin (con un equilibrio razonable entre
consejeros Ejecutivos, Independientes y Dominicales), favoreciendo la transparencia informativa y
contable.
4. Compromiso con la comunidad local y Accin Social: se refiere a las actuaciones que tiene en
4. Compromiso
cuenta necesidades condelagrupos
e intereses comunidad
sociales local y Accin
afectados se carencia
Social: de
por situaciones refiere ao las
a lasactua-
decisiones
ciones que tiene en cuenta necesidades e intereses de grupos sociales afectados
que favorecen el desarrollo local y las estrategias activas de empleo locales. En este apartado se incluyen
por lasituaciones
tambin participacinde de
carencia o a lasendecisiones
las empresas programas que favorecen
de inters el desarrollo
general, como pueden local
ser las
y las estrategias
actuaciones culturales o activas de empleo
la recuperacin locales. naturales
de patrimonios En este apartado se incluyen
y todas aquellas acciones tambin
que potencian
la participacin
el acceso de lasdeempresas
a las distintas formas bienestar yen programas
el equilibrio dedistribucin.
en su inters general, como pueden
ser las actuaciones culturales o la recuperacin de patrimonios naturales y todas
5. Gestin
aquellas de los que
acciones aspectos ambientales:
potencian disminucin
el acceso de consumo
a las distintas de recursos
formas o de los residuos
de bienestar y el /
emisiones, reduccin
equilibrio en sugasto energtico, poltica integrada de productos (PIP), sistemas de gestin
distribucin.
ambiental (ISO14001: 2004, EMAS).
5. Gestin de los aspectos ambientales: disminucin de consumo de recursos o
de De
loslas
residuos / emisiones,
dos ltimas reduccin
lneas de actuacin, gastoaenergtico,
referidas poltica
la gestin externa de laintegrada de pro-
RSE, se ocupan los dos
ductos (PIP),
apartados siguientes. sistemas de gestin ambiental (ISO14001: 2004, EMAS).
De las dos ltimas lneas de actuacin, referidas a la gestin externa de la RSE,
se ocupan los dos apartados siguientes.
Figura 9.9.Grupos
Figura Grupos afectados
afectados yyactuacin
actuacin externa
externa de lade la RSE
RSE
3.2. Gestin ambiental

En
3. 2.los ltimos
Gestin aos, las empresas han ido incorporando la proteccin ambien-
ambiental
tal aEnsulosgestin
ltimos aos, lasenempresas
debido, gran medida,
han idoaincorporando
una normativa cada vezambiental
la proteccin ms exigente y
a su gestin
a laenincorporacin
debido, gran medida, a unade normativa
las inquietudes
cada vezyms
demandas
exigente de
y a la sociedad: desde
la incorporacin de lasposturas
inquietudes y
demandas de la sociedad: desde posturas iniciales defensivas y negativas frente a las acep-
iniciales defensivas y negativas frente a las exigencias ambientales, hasta la exigencias
tacin yhasta
ambientales, la aplicacin
la aceptacindey la
una polticadeempresarial
aplicacin activa en activa
una poltica empresarial materia ambiental.
en materia ambiental.
La importancia concedida al medio ambiente en Espaa ha aumentado desde que es pas

miembro de la UE. En la Unin Europea las competencias sobre medio ambiente se encuentran recogidas
dentro del Ttulo XIX del Tratado de la Comunidad Europea (Artculos 174 176). Desde 1957 hasta
La importancia concedida al medio ambiente en Espaa ha aumentado des-

de que es pas miembro de la UE. En la Unin Europea las competencias sobre
medio ambiente se encuentran recogidas dentro del Ttulo XIX del Tratado de la
Comunidad Europea (Artculos 174-176). Desde 1957 hasta 1992 Tratado CEE
y de 1992 hasta 2009 Tratado constitutivo de la Comunidad Europea; en la
actualidad entrada en vigor del Tratado de Lisboa,(2007). Artculo 6 del Tratado
de msterdam (1999). Sexto Programa de Accin para el Medio Ambiente, que
fija las prioridades de accin de la CE en el perodo de 2001 a 2010. En el mbito
internacional las Naciones Unidas tienen especial importancia a travs del Progra-
ma de Naciones Unidas para el Medio Ambiente, PNUMA, (UNEP) que coordina
las actividades relacionadas con el medio ambiente y la promocin del desarrollo
sostenible. El Programa se cre en 1972.
La normativa ambiental puede condicionar el establecimiento o entrada en
funcionamiento de las instalaciones productivas, al exigir una evaluacin ambien-
tal previa de sus potenciales impactos ambientales. Del mismo modo, el proceso
productivo de muchas empresas, la tcnica o las materias primas y sustancias
utilizadas pueden verse condicionadas por las exigencias, limitaciones o prohibi-
ciones que les imponga la normativa.
El incumplimiento de las normas ambientales o la generacin de daos al me-
dio ambiente, incluso cuando no se hubiera vulnerado ninguna norma, puede
conllevar para las empresas la imposicin de importantes sanciones econmicas,
la paralizacin de la actividad productiva, la obligacin de reparar el dao causa-
do e, incluso en los casos ms graves, la pena de prisin para los responsables de
los hechos. No slo la normativa establece una referencia obligada para la protec-
cin y recuperacin del medio ambiente, tambin el marco de la Responsabilidad
Social Corporativa impulsa una actuacin ordenada de las empresas a favor del
cuidado y proteccin ambiental.
La mayora de las grandes empresas, ya sea por los beneficios fiscales que les
supone o por verdadera conciencia ecolgica, tratan de llevar a cabo una poltica
de respeto al medio ambiente desde un modelo de gestin socialmente responsable.
La poltica a favor del medio ambiente tiene un doble efecto:
A nivel interno, se obtiene eficiencia ambiental al maximizar el uso de insu-
mos y recursos naturales.
A nivel externo, significa la proteccin y restauracin del patrimonio am-
biental, y, en caso necesario, remediar los daos ambientales que generen
sus procesos productivos.
El seguimiento de la gestin ambiental responsable se realiza a travs de indi-
cadores que miden los impactos de la empresa sobre los sistemas naturales vivos
y no vivos. Los sistemas incluyen: ecosistemas, suelo, aire y agua. Los impactos in-
cluyen: energa, uso materias primas y agua, biodiversidad, sustancias peligrosas,

reduccin residuos y las correspondientes sanciones y multas por incumplimiento.
3.3. Accin social de las empresas

La accin social de las empresas se refiere al conjunto de actuaciones que rea-
lizan las empresas a favor de la comunidad local o de otros pases en pro de la
mejora de determinados aspectos negativos relacionados con la situacin econ-
mica, la educacin, la vivienda o la salud de la poblacin receptora de la actua-
cin empresarial.
Estas acciones suelen ser realizadas por entidades que crean las propias empre-
sas, como las Fundaciones, cuya creacin no responde slo a causas sociales, sino
tambin a causas econmicas de ventajas fiscales.
En otros casos, las empresas recurren al voluntariado corporativo, que es el
que se fomenta entre los empleados de una empresa o una organizacin de ca-
rcter pblico o de carcter privado. En los ltimos dos aos, las empresas que
implantan voluntariado han crecido en un 40% en el ltimo ao, mientras que las
acciones de voluntariado han aumentado en un 36 por ciento, segn Fundacin
Adecco, que seala que esta prctica se ha convertido en uno de los principales
vehculos para la integracin laboral de las personas con ms dificultades. El es-
tudio tambin seala que la modalidad de voluntariado corporativo en empresas
ha adquirido importantes dimensiones dentro de la poltica de Responsabilidad
Corporativa de las compaas.
Otra forma de realizar la accin social en el marco de la RSE es a travs de
acuerdos entre empresas y entidades del tercer sector. En este sentido, se han
producido experiencias de colaboracin de empresas como Abertis, Unilever, Vo-
dafone, Ferrovial o Repsol y ONG como Intermon Oxfam o WWF Espaa y los
resultados muestran que, a pesar de las dificultades que conllevan las alianzas
entre empresas y ONG, resultan fructferas si se consiguen varios factores clave:
alineamiento entre los objetivos de ambas organizaciones, que ambos socios ga-
nen con la relacin, mostrar transparencia compartiendo informacin, dedicar
tiempo, esfuerzo y recursos. Para facilitar esta colaboracin, algunas administra-
ciones pblicas dedican esfuerzos, como la Comunidad de Madrid que ha editado
la gua Voluntariado apoyado por la empresa. Gua para entidades de accin
social, que orienta sobre los pasos a seguir para iniciar un proyecto de accin
social en colaboracin con alguna ONG.
Uno de los requisitos ms importantes y previos al esbozo de un plan
coherente e integrado de voluntariado empresarial es la total desvinculacin de
las prcticas de maquillaje corporativo y la certeza de que las iniciativas que se
quieren emprender, tienen un arraigo firme en el interior de la empresa (core bu-
siness). Una de las virtudes de este tipo de sinergias es que despojan a la accin
social de las compaas de sus connotaciones ms caritativas para dotarlas de
una presencia cada vez ms slida.
4. COMPROMISO PBLICO Y PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN

DE LA RSE
Una de las condiciones establecidas en la adopcin de un modelo de gestin
socialmente responsable es el compromiso de dar cuenta de sus resultados ante
la sociedad, a travs de la informacin aadida a la Memoria anual o a travs de
un documento que se presenta o bien como Informe de Responsabilidad Social
Corporativa o bien como Memoria de Sostenibilidad. En las Memorias se ofre-
cen unos contenidos descriptivos, unos indicadores de seguimiento y unos pro-
cedimientos de medicin, que permiten comparar la evolucin de las acciones de
responsabilidad social. Esta informacin peridica ana una doble funcionalidad:
la funcin tcnica de verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos en la
incorporacin de la dimensin social y la funcin simblica de aplicar el principio
de transparencia vinculado a la RSE.
4.1. Las Memorias de RSE y Sostenibilidad

Con el fin de homogeneizar la presentacin de estas Memorias o Informes
se ha publicado un nmero considerable de declaraciones institucionales de or-
ganismos pblicos y privados en los que se fijan las lneas directrices y el grado
de cumplimiento de la RSE. La mayor parte de las declaraciones institucionales
sobre RSE recurren a un formato similar en el que figuran unos mecanismos de
evaluacin de las polticas y prcticas empresariales en sus tres niveles econmico,
social y ambiental y se incluyen unos procedimientos de verificacin y evaluacin
externa e independiente sobre los apartados de RSE. Las propuestas de homoge-
neizacin no slo pretenden facilitar la comparacin temporal de las empresas
comprometidas con la responsabilidad social y en relacin a las otras empresas de
un mismo sector, sino que tambin tienen una dimensin econmica pues supo-
nen una nueva actividad profesional para el sector de consultora y auditora de
empresas especializadas en la verificacin de los resultados en RSE.
La estandarizacin de los cdigos de conducta y procedimientos de aplicacin
se basan en documentos de organismos internacionales como las Naciones Uni-
das, la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE),
la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), la Organizacin Internacional
para la Estandarizacin (ISO) y la Unin Europea, entre otras, as como de un
conjunto de organizaciones asociativas o fundaciones que tambin aportan prin-
cipios, normas, criterios e indicadores relativos a la RSE o incentivan las buenas

prcticas con el objetivo de ofrecer un modelo de normalizacin satisfactoria en
los Informes o Memorias de RSC y labrarse as un reconocimiento en este campo.
Las lneas directrices de la Unin Europea en materia de RSE y Sostenibilidad
afectan especialmente a Espaa como pas miembro. Los antecedentes inmediatos
son las declaraciones del Consejo Europeo de Lisboa (2000), donde se hizo un
llamamiento especial a las empresas para que realizasen prcticas socialmente
responsables en las reas de la formacin continua, la organizacin del trabajo,
la igualdad de oportunidades, la integracin social y el desarrollo sostenible; ms
tarde en el Consejo Europeo de Gotemburgo (2001) se hizo una referencia espe-
cial a la estrategia de desarrollo sostenible en Europa.
Los pronunciamientos bsicos se han concretado en el Libro Verde (2001)
Fomentar un marco para la responsabilidad social de las empresas; en la Comuni-
cacin de la Comisin (2002) La responsabilidad social de las empresas: una con-
tribucin al desarrollo sostenible; la creacin de la Alianza Europea para la RSE
en 2006 y el reciente documento Estrategia renovada de la UE para 2011-2014
sobre la responsabilidad social de las empresas, publicado en octubre de 2011, y
pendiente an de ser desarrollado en cada uno de sus apartados.
En el caso de Espaa, el artculo 39 de la Ley de Economa Sostenible (2011),
hace referencia a la Responsabilidad Social de las Empresas y destaca en el tercer
punto la posibilidad de que las empresas hagan pblicos sus resultados en materia
de RSE a travs de un informe en el que se deber especificar si la informacin
contenida en l est avalada o no por una tercera parte. Para el caso de empresas
con ms de 1000 asalariados, este informe habr de entregarse obligatoriamente
al Consejo Estatal de RSE para seguir la evolucin de la empresa en materia de
RSE. As mismo, cualquier empresa podr solicitar ser reconocida como social-
mente responsable, una vez haya cumplido una serie de requisitos que establecer
el Consejo Estatal de RSE.
La ley adems hace referencia en el artculo 61 a lo siguiente: Junto con el In-
forme de Gobierno Corporativo, las empresas pertenecientes al IBEX 35 tendrn
que elaborar un informe sobre remuneraciones que incluya informacin comple-
ta, clara y comprensible respecto a la poltica sobre remuneraciones de la sociedad
aprobada por el Consejo para el ao en curso, as como la prevista para aos
futuros.
4.2. Las buenas prcticas de RSE

Adems de las guas y de las lneas directrices para la aplicacin prctica de la
RSE, se recurre a la seleccin de las Buenas Prcticas de RSE para favorecer su
divulgacin, especialmente entre las empresas de un mismo sector y en determina-
das reas territoriales, pues estimulan tambin el seguimiento entre las pequeas
y medianas empresas. La relacin de Buenas Prcticas en RSE se puede referir al
grado de cumplimiento entre las empresas de un mismo sector de actividad o de
un grupo destacado de empresas por su dimensin o por su actividad burstil
para un mismo periodo temporal en el que se valoran los objetivos alcanzados.
Las mejores prcticas se refieren a una seleccin de experiencias orientadas a
algn grupo de inters empleados, proveedores, clientes, consumidores o usua-
rios y accionistas, tambin se consideran aquellas actuaciones destacables en el
mantenimiento o recuperacin del equilibrio ambiental, as como las experiencias
ms importantes relacionadas con la accin social.
Pero quienes hacen la seleccin de las mejores prcticas y en qu criterios se
basa? La valoracin y la consiguiente seleccin suelen realizarla entidades del mo-
vimiento asociativo, especialmente las Asociaciones y Fundaciones cuya misin
es la difusin de la RSE, los Observatorios de RSE, los Foros de Expertos, ciertos
Fondos de Inversin, Centros de Formacin Empresarial, Consultoras especia-
lizadas en la verificacin de la RSE y Medios de Comunicacin dedicados a la
difusin de la RSE, siendo frecuente la colaboracin entre varias entidades. La in-
formacin para establecer la distincin de buenas prcticas procede de las propias
Memorias o Informes de RSE de las empresas y de las consultoras que verifican
el grado de cumplimiento de los programas y objetivos establecidos con arreglo a
diferentes categoras, como Innovacin, Igualdad de oportunidades y Diversidad,
Salud y Seguridad, Medio Ambiente, Integracin de la RSE en la Gestin, Dilogo
con Stakeholders, Accin Social, Buen Gobierno e Inversin Socialmente Respon-
sable. Los procedimientos que se siguen para asignar las correspondientes pun-
tuaciones suelen acompaarse de una justificacin metodolgica y se basan en la
aplicacin comparativa de los indicadores utilizados en las Memorias, la votacin
de expertos o las iniciativas de xito destacadas por las empresas.
Con el reconocimiento a las mejores prcticas se quieren destacar experiencias
ejemplares con los distintos grupos de inters, por ejemplo, se valora la insercin
de la discapacidad ms all de la normativa vigente o medidas de conciliacin
laboral y personal, o tambin modalidades de participacin de los grupos afec-
tados: premiando las sugerencias de los consumidores, promoviendo acciones de
formacin para los proveedores, ofreciendo transparencia a los accionistas y ha-
ciendo partcipes a los usuarios de decisiones relacionadas con la accin social.
El objetivo es estimular la implantacin de experiencias similares o de animar
propuestas diferentes en el conjunto del tejido empresarial, siempre aunando las
propuestas positivas de RSE en las empresas que tienen buenos resultados econ-
micos y subrayando el doble mensaje de rentabilidad econmica y rentabilidad
social, aunque algunas convocatorias van ms all de la responsabilidad social
empresarial y animan tambin a presentar iniciativas a las entidades pblicas.
La labor que realizan algunas asociaciones y fundaciones de premiar las bue-

nas prcticas es contestada desde una actitud crtica por otras entidades del movi-
miento asociativo, que elaboran listados de empresas con malas prcticas de RSE
reflejadas tanto a nivel interno como externo. Las listas de empresas socialmente
poco responsables son todava escasas, no obstante cumplen la importante fun-
cin de mostrar las contradicciones entre las actuaciones que se declaran pblica-
mente y las que realmente se hacen, siempre que la relacin de las malas prcticas
se acompae del procedimiento metodolgico seguido para realizar la comproba-
cin y se contraste la informacin obtenida, ya que en el caso de los listados de
empresas con malas prcticas el riesgo de daar la reputacin de las empresas es
muy elevado y costoso de reparar, por lo que resultan necesarias suficientes dosis
de prudencia y asegurarse que las actuaciones poco responsables estn suficiente-
mente contrastadas y no responden a demandas genricas.
Tanto en el caso de las buenas prcticas como en el de las malas prcticas, se
trata de comprobar el cumplimiento de las polticas y los objetivos de RSE en un
entorno sostenible, aunque en muchas ocasiones las evaluaciones realizadas por
consultoras privadas, organismos pblicos o semipblicos y ONG y sus premios
a las buenas o malas prcticas se convierten en un escaparate de publicidad de las
entidades promotoras, sin calibrar las consecuencias efectivas en la buena imagen
de la RSE y en las empresas afectadas.
4.3. Seguimiento y verificacin de la RSE

Con relacin a la verificacin de los resultados alcanzados en programas y
actuaciones de RSE, uno de los problemas ms habituales en algunos pases a la
hora de valorar su grado de cumplimiento es la ausencia de un mtodo homo-
gneo, que facilite la comparacin de los datos publicados en las Memorias de
RSE. La estandarizacin de la informacin es el primer paso para poder realizar
comparaciones fiables, de aqu que exista el proyecto de solicitar a la Comisin
Europea la publicacin de una directiva sobre Reporting de Memorias de RSE,
aunque algunos pases como Holanda y Alemania ya han desarrollado normati-
vas propias de aseguramiento de los Informes de sostenibilidad.
Una cuestin relacionada con la verificacin, basada en la estandarizacin,
puede derivar ms adelante en algn procedimiento de certificacin que reconoz-
ca su cumplimiento. Vincular la verificacin a la certificacin plantea una gran
controversia interpretativa entre quienes se oponen a la certificacin, porque se
interpreta como una nueva capacidad de intervencin de entidades privadas, prin-
cipalmente las empresas consultoras y de entidades asociativas, como Fortica,
que ya ofrece una certificacin propia, o por otro tipo de organizaciones, como
los Observatorios o los Foros Consultivos.
Hasta ahora, las actuaciones de RSE que realizan las empresas tienen carc-
ter voluntario y no parece recomendable proponer una certificacin que avale la
verificacin de su cumplimiento. Si bien las actuaciones de RSE deben verificarse
con estndares homogneos que faciliten relaciones comparativas de empresas de
un mismo sector, de un mismo pas o entre diferentes pases, no debe aprobarse la
certificacin, ya que desvirtuara la naturaleza voluntaria del compromiso de RSE
y su carcter integrador.
Para reforzar el carcter institucional de la RSE existen otras vas como son
la creacin de Observatorios o la constitucin de Consejos Consultivos de RSE
integrados por instituciones nacionales e internacionales, la incorporacin de la
RSE a los programas de formacin en centros educativos y escuelas de negocio,
la consolidacin de Foros de Debate e intercambio de experiencias y potenciar la
reflexin y el pensamiento en publicaciones de prestigio, como es el caso de la re-
vista Responsabilidad Social de la Empresa, que publica la Fundacin Luis Vives,
desde 2009, con carcter cuatrimestral.
5. DILEMAS ACTUALES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

CORPORATIVA
A lo largo de 2012 se ha producido un debate sobre el estancamiento actual de
la RSE en nuestro pas y se han propuesto muchas y variadas razones para expli-
car por qu la RSC sigue sin calar del todo en la cultura empresarial.
Los argumentos esgrimidos recurren a varias causas: La primera es la actual
situacin de crisis econmica y su posible influencia en las prcticas de responsa-
bilidad social de las empresas en el doble sentido de prdida de inters por la ur-
gencia de otros asuntos o, por el contrario, seguir realizando prcticas de gestin
socialmente responsable en aquellas empresas que la consideran una oportunidad
para salir reforzadas de la crisis, como forma de consolidar su imagen y su repu-
tacin. Una segunda causa atribuye la actual situacin al alejamiento entre la RSE
y el gobierno de la empresa y la necesidad de hacer un esfuerzo para convertir la
RSE en un eje transversal en la gestin de la empresa. La tercera de las razones
pone el nfasis sobre la falta de dinamismo de la Administracin y del Estado para
favorecer la difusin de la RSE, especialmente en las pymes. Una cuarta causa
achaca la situacin de debilidad de la RSE a la dispersa actuacin de las entidades
del Tercer Sector y a la falta de articulacin de propuestas viables por parte de
estas entidades para mejorar las actuaciones socialmente responsables. La quinta
razn destaca el escaso papel de los medios de comunicacin en la generacin
de opinin pblica favorable a las actuaciones de RSE. Finalmente, otra causa
centra la atencin en el sistema de enseanza universitaria y si se han introducido
programas y/o contenidos de RSE, principalmente en las titulaciones relacionadas

con la formacin de profesionales y futuros directivos de las empresas.
De algunas de estas causas se ocupan los siguientes apartados.
5.1. Autorregulacin o corregulacin en la aplicacin de la RSE

Con relacin a la falta de dinamismo de la Administracin y el Estado en la
implantacin de la RSE, ha surgido el debate sobre la capacidad de regulacin de
la Administracin y su ejercicio en el campo de la RSE. Los estudios realizados
sobre la existencia de normas y polticas de RSE en distintos pases de Europa,
pueden ofrecer una informacin comparativa sobre la situacin de la RSE. Uno
de los estudios ms recientes es el que ha elaborado la Fundacin Bertelsmann,
empresa privada alemana que public un estudio comparativo sobre el importan-
te papel del Estado a la hora de incentivar la RSE. En dicho estudio, la principal
conclusin es que En aquellos pases en los que el Estado asume un papel activo
ofreciendo el marco idneo para que se pueda desarrollar la RSE, sta termina por
consolidarse y convertirse en un principio ampliamente compartido. Los autores
del estudio concluyen que el gobierno alemn todava no da suficiente importan-
cia a la potencialidad que encierra la RSE y pone como ejemplo positivo a pases
como Gran Bretaa, Suecia u Holanda.
Los resultados ms importantes del anlisis fueron que:
En pases con un gobierno que ha iniciado y coordinado RSE de manera
proactiva, la RSE logr desarrollarse como concepto social prometedor.
Muchas veces estos pases son caracterizados por un estilo poltico coope-
rativo y transparente.
Condiciones polticas ms prometedoras para RSE se encuentran en pases
en los que los gobiernos respetan las particularidades de la cultura poltica
y evitan una hiperregularizacin de las actividades sociales empresariales.
Sin embargo, hasta la fecha hay solamente unos pocos gobiernos, que per-
siguen una poltica coherente para fomentar RSE. Se trata ms bien casi
siempre de iniciativas gubernamentales puntuales y ocasionales.
A modo de ejemplo, puede comprobarse la situacin de la RSE en algunos
pases de la UE:
Reino Unido: El caso del Reino Unido a menudo se toma como ejemplo por
la alta implicacin del Estado con las polticas de RSE. El RU posee un Ministro
dentro del Ministerio de Comercio e Industria dedicado exclusivamente a RSE.
Poseen un marco normativo obligatorio (International Strategic Framework) y
una Ley vigente desde 2004 que obliga a sus empresas a presentar un informe
anual de sostenibilidad.
Francia: El gobierno regula la normativa de la RSE, sin embargo las empresas

privadas son reacias a su aplicacin. La Estrategia Nacional francesa hace espe-
cial mencin a la RSE, y poseen una Ley que data de 2001 que obliga a las empre-
sas cotizantes en bolsa a presentar informes anuales medioambientales y sociales.
Pases Bajos: El ministerio de Economa regula junto al CSR. Adems de la
normativa que aprob en 2001 sobre RSE, posee una directiva especial llamada
Green Investment que exonera del pago de impuestos a las empresas sostenibles.
Suecia: Junto al RU, uno de los pases punteros en cuanto a RSE se refiere. La
normativa medioambiental se centra en la sostenibilidad. Desde 1999 las grandes
empresas deben incluir informes anuales sobre su repercusin medioambiental.
Adems existe La Unin Sueca para la Responsabilidad Global que comprome-
te a las empresas participantes a cumplir los requerimientos de la OCDE.
Dinamarca: Dinamarca tiene una poltica clara y visible de Responsabilidad
Social, pero no est amparada por un Ministerio concreto. Las empresas que
generen un dao o impacto medioambiental a partir de un estndar fijado por el
Gobierno deben presentar informe medioambiental anual.
Austria: Ms retrasada que otros pases en la materia, aunque con grandes
avances en los ltimos aos. Sus polticas son apoyadas por varios Ministerios, y
goza de una plataforma CSR que fomenta el dilogo y el intercambio.
Italia: Pas poco destacado en la materia. Carece de una Normativa concreta y
de una estrategia visible. Ha existido cierto dilogo pero sin voluntad de implan-
tacin real de polticas de RSE. El Ministerio de trabajo y asuntos sociales realiza
un vago seguimiento.
Blgica: Carece de una estrategia Global, simplemente premia a las empresas
ejemplares en materia social mediante el Ministerio de Economa.
5.2. Grandes empresas y PYMES

La experiencia muestra que el fomento de la RSE se ha realizado fundamen-
talmente por grandes empresas multinacionales y por empresas de titularidad p-
blica. Sin embargo, la aplicacin de la RSE en las pequeas y medianas empresas
resulta conveniente, no slo porque son las que ms contribuyen a la economa
y a la creacin de puestos de trabajo, sino porque estn fuertemente necesitadas
de polticas responsables que le sirvan de escudo protector en el actual escenario
econmico.
En este sentido, la Ley de Economa Sostenible adolece de cierta debilidad a
la hora de promocionar la RSE en relacin a las pymes y es que, entre otras in-
congruencias, el texto legislativo recoge medidas de obligado cumplimiento para
que las sociedades mercantiles estatales y las entidades pblicas empresariales
adscritas a la Administracin General del Estado adapten su gestin en los princi-

pios de sostenibilidad avalados por la ley y, por el contrario, estas medidas no se
recomiendan a las empresas privadas, que son la mayora a las que suministran y
sirven las pymes. A las grandes empresas privadas se las incentiva a la promocin
y el fomento de la Responsabilidad Social y se confa su cumplimiento a la aten-
cin del Consejo Estatal de la Responsabilidad Social CERSE.
Potenciar la RSE en las pymes debe basarse en la idea de oportunidad, en lnea
con el planteamiento de la Comisin Europea y la Ley europea de pequeas
empresas o Small Business Act (SBA), con el objetivo de apoyar y reconocer la
importancia de las PYME en Europa. A priori, existe la dificultad de que las pe-
queas y medianas empresas se caracterizan por estar sujetas a restricciones im-
portantes en los recursos financieros, de equipo humano y de tiempo, y a menudo
tambin carecen de estructuras formales desarrolladas y de personal especializa-
do, lo que dificulta la comprensin y la asuncin de determinados compromisos.
En este sentido, para las PYMES puede resultar ms difcil la introduccin y de-
sarrollo de una cultura de responsabilidad social que en las organizaciones de
gran tamao. Pero tambin, las empresas pequeas y medianas presentan algunas
caractersticas que facilitan las prcticas socialmente responsables. Precisamente
porque son pequeas y no pueden crear estructuras formales desarrolladas, estas
empresas se basan en las relaciones personales ms que las grandes, sobre todo de
cara a stakeholders como los empleados y la localidad en la que operan. Adems,
los valores ticos, sociales y medioambientales del propietario-directivo suelen
ocupar un lugar importante en la definicin de la misin y de la estrategia de estas
empresas, probablemente ms que en las empresas grandes.
Una forma de difundir la RSE entre las pymes es a travs de las cadenas de pro-
veedores y suministradores a las grandes empresas y los mecanismos que garan-
tizan un comportamiento responsable, como el compromiso de asumir principios
de actuacin socialmente responsable.
De hecho, una de las principales razones por las que la RSE se ha convertido en
un tema clave para las pymes es que muchas de ellas son proveedores de grandes
multinacionales, que cada da exigen tener un mayor control sobre la actividad
de quienes les suministran los materiales. Y, aunque hasta ahora, este control
se centraba nicamente en temas de calidad, plazos de entrega, precio y otros
aspectos puramente operativos, actualmente el control incluye temas sociales y
medioambientales.
As, un creciente nmero de grandes empresas incorpora estndares y clusulas
de RSE en sus procedimientos de compras y acuerdos comerciales, incluyendo el
compromiso de firma del Pacto Mundial u otros Cdigos de Conducta y normas
que son de obligado cumplimiento segn el tipo de producto, y que recogen as-
pectos relacionados con laRSE, la seguridad, la calidad y la proteccin del medio
ambiente. Y no slo la firma del cumplimiento, sino la verificacin de que este

compromiso se cumple por parte de los proveedores.
Tambin las administraciones pblicas muestran una creciente tendencia a in-
corporar criterios medioambientales y sociales en su gestin de compra, por ejem-
plo, mediante la especificacin de estos criterios en los pliegos de condiciones para
la adjudicacin de contratos pblicos. Las prcticas implementadas por diversas
Comunidades Autnomas y ayuntamientos sirven como elemento dinamizador
de la RSE en las distintas instituciones pblicas y en las organizaciones con las que
stas mantienen relaciones, ya que un gran nmero de empresas dependen para su
supervivencia de los contratos que mantienen con las administraciones pblicas.
Existen adems una serie de razones que apoyan la incorporacin de criterios
de gestin socialmente responsables en las PYMES:
En primer lugar, razones sociales basadas en la vigencia de determinados
valores culturales (conciencia ambiental y accin social), la presin institu-
cional (Informe de la Comisin Europea, Oportunidad y Responsabilidad
Mayo 2007 que traslada a las PYMES unas pautas para integrar la res-
ponsabilidad social como elemento fundamental de su desarrollo empresa-
rial y los grupos de inters, especialmente los grupos contextuales medios
de comunicacin y contractuales empleados y clientes manifiestan
una demanda creciente en la aplicacin de criterios de responsabilidad.
En segundo lugar, las PYMES mantienen una relacin de coopeticin, es de-
cir, mantienen relaciones dinmicas de cooperacin y competicin entre s y
con las grandes empresas, formando parte de la cadena de valor del sistema.
Adoptar una medida basada en la sostenibilidad puede ser el elemento diferen-
cial que marca la ventaja competitiva de las PYMES en mercados maduros.
En tercer lugar, la presin progresiva de criterios sostenibles en las decisio-
nes de compra de los consumidores, especialmente la preocupacin por el
medio ambiente y la proteccin de las fuentes de trabajo como los dos pun-
tos fundamentales para calificar la responsabilidad social de las empresas.
Los estudios sobre consumo en Espaa sealan el incremento de la preocu-
pacin ambiental y por la actuacin responsable. (Barmetro de Consumo
del Instituto de Empresa: 2010 y aos anteriores).
5.3. Transversalidad de la RSC

El modelo de gestin socialmente responsable no slo se refiere a las empresas,
afecta al conjunto de instituciones y organizaciones que integran el tejido social e
incluso se refiere tambin al mbito individual de las personas que forman parte
de sociedades democrticas y que se organizan en asociaciones y entidades para
estar presente en el espacio pblico, dando voz a las demandas de los ciudadanos
en su condicin de consumidores de bienes y usuarios de servicios o en defensa de

derechos humanos, como la no discriminacin, la equidad, la diversidad, el empo-
deramiento o la participacin o asumiendo la representacin de grupos sociales
que requieren una atencin y tratamiento especial.
Desde esta perspectiva, el trmino adecuado para designar el enfoque so-
cialmente responsable es el adoptado en este texto, el de responsabilidad social
corporativa, que incluye el conjunto de instituciones y organizaciones, ya sean
empresas del sector privado, instituciones y organizaciones del sector pblico y
entidades del tercer sector.
Las organizaciones de estos tres grandes sectores: privado, pblico y tercer
sector ofrecen caractersticas distintas y una capacidad de influencia variable en
cada sociedad, en funcin del peso relativo que tienen en el desarrollo de la vida
social. De la responsabilidad social de las empresas ya se ha hablado en los cap-
tulos anteriores, en el presente apartado se hace referencia a las organizaciones
del sector pblico y del tercer sector.
A) Respecto al sector pblico, ms all de la legislacin, la inclusin de una
gestin socialmente responsable en los distintos mbitos de las administraciones
pblicas, aadir valor a su desempeo poltico, econmico y social, contribu-
yendo con su ejemplo a la adecuada orientacin de sostenibilidad global en el
conjunto del tejido social.
Hay cuatro aspectos que las organizaciones del sector pblico deben desem-
pear con criterios socialmente responsables: la transparencia en el gobierno y
gestin, la convocatoria de empleo pblico, el aprovisionamiento y la inversin.
Respecto al principio de transparencia, a la espera de aplicacin de la nueva
Ley de Transparencia de la Administracin Pblica, es vlido recordar los
principios generales del Cdigo de Buen Gobierno, basados en la idea de
servicio a los intereses generales de la sociedad con objetividad y someti-
miento pleno al ordenamiento jurdico por parte de quienes desempean la
funcin pblica: ya sea como empleado o como poltico. El deber de velar
por los intereses generales se reitera e incluso se desarrolla y tipifica con un
enfoque tico en el Cdigo de Buen Gobierno de los miembros del Gobier-
no y de los altos cargos de la Administracin General del Estado en Espaa
(B.O.E. 3-3-2005).
Tambin el Cdigo de Buen Gobierno Local (Prembulo de la FEMP, 15-di-
ciembre-2009): el Cdigo podr servir para complementar la legislacin
estatal con la ratificacin individualizada de todos los Gobiernos Lo-
cales que deseen adherirse a este compromiso. Adems del cumplimiento
de las normas jurdicas y de buen gobierno se aplican otras prcticas sobre
transparencia, como los informes peridicos realizados por la Organizacin
Transparencia Internacional de Espaa en Ayuntamientos y Comunidades
Autnomas, basados en la medicin de indicadores que conforman un n-

dice de Transparencia de los Ayuntamientos (ITA) y un ndice de Trans-
parencia de las CCAA, que anualmente publica Transparencia Internacio-
nalEspaa, estableciendo un ranking de mayor a menor transparencia
entre las administraciones locales y autonmicas con el objetivo de difundir
las buenas prcticas de la gestin pblica y mejorar su imagen entre los
ciudadanos como contribuyentes y como proveedores o receptores de servi-
cios.
Por lo que se refiere a la generacin de empleo pblico, parece obvio que
cuando el sector pblico acta como empleador debera poner en prctica
comportamientos socialmente responsables, de forma que se perciba por
la sociedad que los poderes pblicos son ejemplares, tanto en el acceso al
puesto de trabajo como en las condiciones de su desempeo, se trata de
garantizar una poltica de igualdad de oportunidades en el acceso y una
aplicacin flexible del desempeo sin que ello suponga una situacin di-
ferenciada de privilegio que pueda provocar agravios comparativos con el
sector privado, sino siendo una referencia de alcance general.
En relacin con el consumo y aprovisionamiento pblicos se han ido in-
troduciendo clusulas sociales y ambientales en las convocatorias pblicas
como, por ejemplo, las que se rigen por la Ley de Contratos del Sector P-
blico (BOE de 31/10/2007), en cuya disposicin adicional sexta se trata, de
manera expresa, de la contratacin con empresas que tengan en su plantilla
personas con discapacidad o en situacin de exclusin social y con entida-
des sin nimo de lucro. Sin embargo, aunque existen pliegos de concursos,
tanto en mbito estatal como en el autonmico y local, que tratan de ir
introduciendo este tipo de criterios responsables, se echa en falta un marco
general que sistematice estos criterios y permita la coordinacin de un apro-
visionamiento socialmente responsable por parte de la administracin, una
cuestin que tampoco ha clarificado la reciente Ley de Economa Sostenible
(BOE de 05/03/2011).
Finalmente, por lo que se refiere a la inversin socialmente responsable
(ISR), debe primarse el fomento de polticas pblicas y desarrollos normati-
vos que impulsen de forma efectiva este tipo de inversiones por parte de las
entidades gestoras de fondos o planes de pensiones. De manera especfica,
se trata de incluir criterios sociales y ambientales en la gestin de los fondos
de pensiones y especialmente en la gestin del Fondo de Reserva de la Segu-
ridad Social.
En resumen, el sector pblico tiene por delante el reto de impulsar un con-
cepto de responsabilidad corporativa pblica que sirva de refuerzo, y legiti-
me el conjunto de su actividad ante la sociedad. En este caso, la Responsa-
bilidad Corporativa Pblica se entiende como un compromiso voluntario,

ms all del cumplimiento de la legislacin propia del nivel competencial,
en torno a la atencin directa y/o indirecta de necesidades de los grupos de
inters, a travs de un gobierno y administracin pblica transparente y res-
ponsable en sus diferentes niveles de gestin, que contribuya a multiplicar la
sostenibilidad colectiva en trminos econmicos, sociales y ambientales.
Ahora bien, cumplir dicho compromiso requiere algo ms que normas ju-
rdicas y voluntad poltica, exige, como primera tarea, incorporar progresi-
vamente en todos los niveles de la administracin, un modelo de rendicin
de cuentas normalizado, inspirado en la gestin socialmente responsable,
e informar sobre las actuaciones de los gobiernos de las administraciones
pblicas y del sector pblico empresarial. Este nuevo concepto de accou-
ntability compartida, lo que pretende es proporcionar peridicamente un
Balance que no se limite a reflejar la imagen patrimonial o financiera, sino
la contribucin de la organizacin a la sostenibilidad en su triple dimensin
econmica, social y ambiental. Y este objetivo requiere un proceso previo
de aprendizaje.
B) Con relacin a las entidades del Tercer Sector, la Responsabilidad Social
Corporativa puede consolidar y reforzar la legitimidad social que precisan este
tipo de organizaciones. El Tercer Sector, formado por Asociaciones, Fundaciones
y Organizaciones de la Economa Social, est integrado por un conjunto muy
heterogneo de entidades, pero todas ellas requieren para subsistir el reconoci-
miento social a las funciones que legitiman su existencia en la sociedad. Unas
funciones que deben gestionarse con criterios de transparencia, de eficiencia y de
participacin.
Las organizaciones del Tercer Sector surgen de la sociedad y en la mayor parte
de ellas participan personas voluntarias con distinto grado de implicacin: socios,
colaboradores, personas afectadas por una situacin y sus familiares, personas
que realizan aportaciones puntuales. Todas estas personas actan desde el inters
general y con una finalidad solidaria, relegando sus intereses particulares.
Las entidades del Tercer Sector surgen para dar respuesta a problemas y nece-
sidades sociales e incidir, de diversas maneras, sobre las causas que los generan.
El reconocimiento, por tanto, de los distintos actores que participan en ellas o
que son beneficiarios de sus prestaciones, es un factor esencial para construir su
legitimidad.
La legitimidad de las organizaciones se construye a partir de la generacin de
confianza, que procede de su contribucin social y, cada vez ms, de la forma en
que esta contribucin se realiza. Su funcin social y su modelo organizacional son
las claves de la legitimidad de las organizaciones del Tercer Sector y dependiendo
del grado de confianza y legitimidad que otorguen las distintas partes interesadas,
tendrn ms oportunidades de aumentar su base social, atraer personas volunta-

rias y empleadas, activar la participacin interna, captar financiacin, conseguir
aliados y desplegar su actividad. En definitiva, podr tener ms posibilidades de
llevar a cabo su misin y atender las necesidades de sus destinatarios finales.
Resulta evidente la importancia de adoptar un modelo de gestin socialmente
responsable en las entidades del Tercer Sector, ya que contribuye eficazmente a la
construccin y mantenimiento de su legitimidad social al reafirmar la coherencia
de la propia organizacin, dando visibilidad a la vinculacin entre las actividades
y las formas de realizarlas con la misin y los valores de cada organizacin, am-
pliando la eficacia de sus intervenciones y facilitando la rendicin de cuentas a sus
partes interesadas.
De esta manera, la responsabilidad social no es un contenido ms a aadir a la
agenda de las organizaciones del Tercer Sector, sino un factor clave de eficacia y
despliegue de su esencia, de su identidad y de su razn de ser.
Existen algunas variables que ayudan a entender la necesidad de incorporar
este enfoque en las organizaciones del Tercer Sector:
Es evidente que las organizaciones del Tercer Sector han cobrado una es-
pecial relevancia social en los ltimos decenios y, por tanto, su incidencia
y responsabilidad es mayor. Adems, las organizaciones asumen un mbito
de actividad directamente relacionado con derechos bsicos de las personas.
Su funcin social y la legitimidad que se les reconoce para llevar a cabo las
tareas que desarrollan, exigen una gestin rigurosa de la responsabilidad
en sus decisiones y actuaciones relacionadas con el gobierno, la gestin y la
intervencin.
Adems, las organizaciones del Tercer Sector, nacen como entidades cuya
misin es actuar sobre problemas y necesidades relacionadas con el recono-
cimiento y ejercicio efectivo de los derechos y la calidad de vida digna de las
personas. Necesidades y problemas a los que ni la sociedad, ni las polticas
pblicas, ni los mercados econmicos han dado una solucin eficaz.
Es ms, las organizaciones buscan actuar no slo en la solucin de los efec-
tos del problema, sino tambin, en la medida de lo posible, en la transfor-
macin de las causas que lo originan, mediante estrategias de incidencia
(sensibilizacin, denuncia, promocin de derechos) y otras estrategias de
intervencin. As, uno de los principales activos de las organizaciones es la
confianza que deposita en ellas la sociedad, al percibir que buscan el inters
general y social, que tienen independencia frente a otros actores, y que de-
sarrollan una gestin eficaz aportando soluciones concretas a necesidades y
problemas evidentes.
El crecimiento experimentado por el sector, desde el punto de vista cuanti-

tativo y cualitativo (mayor capacidad de accin e interlocucin, diversifica-
cin del perfil de las personas que integran las organizaciones, incremento
de recursos gestionados ), exige que las propias organizaciones afronten
las cuestiones relacionadas con la coherencia de su sistema de gobierno, ges-
tin e intervencin desde las claves a las que remite precisamente el enfoque
de responsabilidad social.
Las organizaciones del Tercer Sector, en su empeo por mejorar la calidad
y dignidad de la vida de las personas, han promovido una evolucin, en
general, de todas sus estrategias, con el fin de adaptarse a los nuevos retos
que han de afrontar y ser ms eficaces en el logro de ese objetivo. Y deben
hacerlo tambin en relacin a los desafos que, cada vez ms, les plantea
el ejercicio responsable de su accin (gobierno, gestin, intervencin), al
margen de que pueda constituir una moda y no slo porque constituya una
exigencia que la sociedad plantea a los diferentes agentes sociales (empre-
sas, administraciones pblicas, organizaciones del Tercer Sector).
El mantenimiento de estas claves, hasta el momento, ha propiciado que el Ter-
cer Sector tenga un reconocimiento como un actor eficaz y legtimo, y un interlo-
cutor significativo. La mayor presencia y participacin de las organizaciones en
el debate de polticas pblicas o en la construccin de marcos normativos, hace
necesario reforzar tambin la gestin de su responsabilidad social, tanto a nivel
interno como externo.
Sin embargo, la responsabilidad social no es un estadio de excelencia que se
alcanza, es un ejercicio permanente para lograr su aplicacin en unos objetivos
siguiendo un orden de prioridad, ya que son muchos los desafos que deben sol-
ventar las organizaciones del Tercer Sector en este nuevo paradigma de mayor
responsabilidad. Algunos de estos retos son comunes y otros son particulares de
cada organizacin, asociados a su naturaleza, misin, valores, destinatarios, rea
de intervencin, presencia geogrfica y tamao.
Los principales desafos a resolver estn relacionados con:
El gobierno: coherencia con la misin y valores, independencia o autono-
ma, participacin de las personas interesadas en las decisiones, fortaleci-
miento de los rganos de gobierno, transparencia y rendicin de cuentas
respecto al gobierno, prevencin y solucin de conflictos de intereses, medi-
das contra la corrupcin, gestin responsable del patrimonio, etctera.
La gestin: despliegue de la planificacin estratgica, derechos fundamentales
del trabajo y condiciones laborales, gestin de las personas remuneradas y el
voluntariado, captacin y gestin de fondos y recursos, transparencia y ren-
dicin de cuentas respecto a la gestin, auditoras y evaluaciones, etctera.
La intervencin: derechos de las personas beneficiarias y calidad de los ser-

vicios, identificacin, formulacin, ejecucin y evaluacin de la intervencin,
relacin con otros actores (pblicos y privados) e incidencia, social y polti-
ca, responsabilidad en la cadena de intervencin y suministro, etctera.
A la hora de resolver estos desafos en la aplicacin de una gestin socialmente
responsable en las entidades del tercer sector, puede ser til diferenciar dos dimen-
siones o planos:
El primero busca analizar cmo incorporar los principios y criterios de res-
ponsabilidad social hacia dentro de la organizacin, en su gobierno y ges-
tin, y en la relacin con las partes interesadas internas (personas socias,
voluntarias, remuneradas).
El segundo busca analizar cmo incorporarlos hacia fuera, en la actividad
de las organizaciones y en su relacin con las partes interesadas externas
(personas destinatarias, administraciones pblicas, empresas, sociedad en
general,). E incluye la incidencia de las organizaciones en la responsabili-
dad social de otros actores.
En ambos planos, se ha de establecer cmo procurar el cumplimiento de las
obligaciones legales y compromisos voluntarios de la organizacin con las partes
interesadas y, de un modo especial, con sus destinatarios finales, que constituyen
el mbito ms genuino de responsabilidad asumido por las entidades del Tercer
Sector.
Respecto al plano interno de la responsabilidad social hay que considerar dos
mbitos de aplicacin:
A) La responsabilidad social en el gobierno de la organizacin.
B) La responsabilidad social en la gestin de la organizacin y en relacin
con ella: la planificacin estratgica (que constituye, a su vez, un aspecto
en el que incide el gobierno); la gestin de personas, diferenciando entre
el respeto y proteccin de los derechos laborales y el sistema de gestin de
personas; la captacin y gestin de fondos y recursos (que incluye tambin
aspectos relativos a la relacin con financiadores).
En relacin con el plano externo de la responsabilidad social hay que atender
cuatro aspectos:
a) La responsabilidad con los derechos de las personas destinatarias del servicio.
b) La responsabilidad respecto a la relacin con otros actores, distintos a las
personas destinatarias o usuarias, y, en particular, respecto a las actividades de
incidencia social y poltica, que forman tambin parte de la intervencin.
c) La responsabilidad en la intervencin desde la identificacin de necesidades
hasta la evaluacin de sus servicios.
d) La responsabilidad respecto a la cadena de intervencin o suministro.

Esta distincin entre mbito interno y externo slo tiene el inters prctico de
sealar que una progresiva incorporacin de criterios de responsabilidad social en
una organizacin, desde un punto de vista de gestin de riesgos y de coherencia,
debe iniciarse por el nivel interno para continuar por el nivel externo.
6. BIBLIOGRAFA
Ayuso, S. Colom, R.; Roca, M. (2010) Requisitos de RSC en la cadena de su-
ministro: El caso de las PYMES catalanas. Barcelona: Universitat Pompeu Fabra
Cordero, C. y De La Cruz, C. (2012) La responsabilidad social en las orga-
nizaciones del Tercer Sector. Orientaciones para su aplicacin, Observatorio del
Tercer Sector de Bizcaia (www.3sbizkaia.net)
Crozier, M. (1982) On ne change pas la socit par dcret. Paris: Grasset, 2
d. Coll. Pluriel.
Dahl, J. (2011) Ciudadana corporativa y tica empresarial republicana. Ma-
drid: Revista Responsabilidad Social de la Empresa, n 9.
De La Torre, I. (2009) Fundamentos de la Responsabilidad Social de la Em-
presa. Madrid: Revista Responsabilidad Social de la Empresa, n 1.
(2010) Actualidad de la Responsabilidad Social de la Empresa Sociedad y
Utopa, n 35 Dossier pp. 137-281.
De La Torre, I.; Almagro, J.J.; Garmendia, J.A. (2009) Responsabilidad Social.
Una reflexin global sobre la RSE, Madrid: Pearson
Esping-Andersen, G. (1993) Los tres mundos del Estado del Bienestar. Valen-
cia:, Alfons el Magnnim,
Global Reporting Initiative (2006) Sustainability Reporting Guidelines: So-
cial Performance & Environmental Performance, GRI, Amsterdan. Consultar en
hhtp://www.globalreporting.org
Giddens, A. (1998) La constitucin de la sociedad. Buenos Aires: Amorrortu
(2007) Europa en la era global, Paids, Barcelona
Gutirrez, H.; Navallas, B. (2010) La revelacin de la informacin medioam-
biental: los primeros pasos en la informacin suministrada por las empresas del
IBEX en los ejercicios 1996-1999. Madrid: Revista Responsabilidad Social de la
Empresa, vol. 2, n 1
International Organisation For STANDARDISATION (2010) Norma ISO SR
26000 sobre RSC. Consultar en http://www.iso.org
Mateus De Ros, R. (2006) El Cdigo Unificado de Gobierno Corporativo.

Navarra: Thomson-Aranzadi
Murillo, D. y Lozano J. M. (2006) RSE y PYMES. Una apuesta por la excelen-
cia empresarial Madrid: IDRC Books, ESADE
Observatorio de la Responsabilidad Social Corporativa en Espaa (2007) La
Responsabilidad Social corporativa en las Memorias Anuales de las Empresas del
IBEX 35. Madrid. Consultar en hhtp://www.observatoriorec.org
OCDE (2000) Directrices bsicas. Recomendaciones de los gobiernos a las em-
presas de mbito multinacional sobre conductas responsables, compatibles con la
legislacin y el desarrollo sostenible. Consultar en http://www.ocde.org
OIT (1997) Declaracin tripartita de principios sobre empresas multinaciona-
les y la poltica social ILO, Ginebra. Consultar en hhtp://www.ilo.org
Prez Daz, V (2008) El malestar de la democracia. Barcelona: Crtica
Scott, Richard (2001) Institutions and Organizations Thousand Oaks, Sage
Publications, Second Edition
Touraine, A. (2005) Un nuevo paradigma para explicar el mundo de hoy. Bar-
celona: Paids
Unin Europea (2001) Libro Verde Fomentar un marco para la responsabili-
dad social de las empresas Comisin Europea Bruselas. Consultar en http://euro-
pa.eu/legislation_sumamaries/other/128107_es.htm
(2002) Comunicacin de la Comisin relativa a la Responsabilidad So-
cial de las Empresas: Una contribucin al desarrollo sostenible, Comisin
Europea Bruselas. Consultar en http://europa.eu/legislation_sumamaries/
other/128107_es.htm
(2006)Comunicacin de la Comisin: Poner en prctica la Asociacin para
el crecimiento y el Empleo. Hacer de Europa un Polo de Excelencia de la
Responsabilidad Social de las Empresas. Comisin Europea, Bruselas. Con-
sultar en http://europa.eu/legislation_sumamaries/other/128107_es.htm
(2011)Comunicacin de la Comisin al Parlamento Europeo, al Consejo,
al Comit Econmico y Social Europeo y al Comit de las Regiones. Estra-
tegia renovada de la UE para 2011-2014 sobre la responsabilidad social de
las empresas. Comisin Europea, Bruselas. Consultar en http://europa.eu/
legislation_sumamaries/other/128107_es.htm
United Nations (2006) The Global Compact & UNEP.FI Principles for res-
ponsable Investment UN, New York. Consultar en hhtp://www.unpri.org
PGINA TIRANT ON LINE

Trabajo Empresa

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Trabajo Empresa

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

TRABAJO Y EMPRESA

COMIT CIENTFICO DE LA EDITORIAL TIRANT LO BLANCH

Mara Jos An Roig Vctor Moreno Catena

Procedimiento de seleccin de originales, ver pgina web:

Pere J. Beneyto Calatayud

En caso de erratas y actualizaciones, la Editorial Tirant lo Blanch publicar la pertinente

Pere J. Beneyto, Isabel de la Torre y Pilar Nova

Si tiene alguna queja o sugerencia, envenos un mail a: atencioncliente@tirant.com. En caso de no

2.4.2. La carga mental..................................................................................... 59

2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA COMO MODELO DE GES-

A fuerza de perseverancia, la sociologa termina por introducir algo as

Cuanto ms se desarrollan las nuevas tecnologas de la informacin y la comu-

SUMARIO: 1. INTRODUCCIN. 2. LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO: MODELOS HIST-

ampara en la especializacin de las personas, de las estructuras e instituciones y

humano, la flexibilidad en la produccin, la exclusin social, las imposiciones del

2. LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO: MODELOS HISTRICOS Y

El trabajo artesano se caracteriz por la habilidad personal de manejar las

o Las nuevas tcnicas

La consecuencia es o que el trabajo

Figura 1 Esquema bsico de la Organizacin del Trabajo

Figura 2 Evolucin de la divisin del trabajo: del artesano a la fbrica1

2.1. La organizacin cientfica del trabajo (OCT)

mediante un estudio cientfico. Adems el trabajador ms productivo debe recibir

2.3. Escuela de relaciones humanas (ERH)

ba aumentando. Mayo interpret esta paradoja, alegando que existan buenas

26 - Tareas; se simplifican al mximo,

2.5. Crculos de calidad

las empresas japonesas los Crculos de Calidad, previamente haban invertido

En sntesis, la misin de un Crculo de Calidad consiste en: identificar un pro-

2.6. Otros modelos

2.6.1. Rotacin de puestos

El objetivo de este modelo organizativo es favorecer una relativa diversidad

2.6.2. Ampliacin de tareas

2.6.3. Enriquecimiento de tareas

30 Grupos de trabajo semiautnomos

productivas. El punto de partida ha sido la apertura de fronteras y el estableci-

Existen diferentes tipos de teletrabajo segn el lugar donde se realiza:

ORGANIZACIN DEL TRABAJO

ORGANIZACIN DEL TRABAJO

CAMBIOS DESREGULACIN DE LAS

3. CAPITAL HUMANO: TEORA Y CRTICA

trata de Aldefinir sus objetivos y funciones, identificar colectivos preferentes, fijar

3.1. Teoras del mercado de trabajo y del capital humano

Lo antecedentes de esta teora se hallan en los estudios de economistas nortea-

Desde esta perspectiva, el capital humano es un segundo factor de produccin,

o sus familias quienes, por su parte, estaran dispuestos a invertir en su formacin

institucional de una regulacin laboral excesivamente protectora, as como una

tacin econmicamente mercantilista (subsidiariedad respecto del sistema pro-

3.2. Una revisin crtica

3.2.1. Teora de la segmentacin

polticos y sociales, lo que obliga asimismo a poner en cuestin la funcin de le-

3.2.2. Teora de la reproduccin

1983:116), y por hacer desaparecer al trabajo como categora explicativa, absor-

3.2.3. Teora credencialista

3.2.4. Teora de la sealizacin

Pilar Nova Melle

SUMARIO: 1. INTRODUCCIN. 2. LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y LOS FACTORES DE

2. LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y LOS FACTORES DE RIESGO

personas que trabajan. En la realizacin de la actividad laboral se produce una

Grupo 1 Las condiciones

Grupo 5 La organizacin del trabajo

lesiones personales, es decir aquello susceptible de producir accidentes de trabajo,

En las condiciones de seguridad se incluye el estudio de:

de 2 m2 por trabajador y una altura de 3 mts, en oficinas y comercios puede ser de