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GROUPEINSTITUTSUPERIEURDECOMMERCE

ETDADMINISTRATIONDESENTREPRISES
CentredesEtudesDoctoralesenGestion

LaboratoiredeRechercheenManagement


THESE prsentepar:

ZakariaBENHAR
Pourlobtentiondutitrede

DOCTEURENSCIENCESDEGESTION


LESDETERMINANTSDELAPERFORMANCEDES
SOUSTRAITANTSAERONAUTIQUESMAROCAINS

DANSLAREGIONDUGRANDCASABLANCA



MembresduJury
Prsident :ProfesseurRachid MRABET
GroupeISCAE

DirecteurdeRecherche :ProfesseurFouadZAIM
UniversitHassanIICasablanca

Suffragants :ProfesseurKarimCHARAF
GroupeISCAE

:ProfesseurSaidCHAHI
UniversitHassanIICasablanca

:MadameMariaELFILALI
DirectriceGnraleduGIMAS


Datedesoutenance:21Juin2016


LeProgrammeDoctoralduGroupeISCAEnentenddonnerniapprobationniimprobation
au contenu des textes publis dans ce rapport de thse, ils doivent tre considrs comme
propresleursauteurs.

ii
Remerciements

Nos grands remerciements vont, tout dabord, notre directeur de recherche Monsieur
Fouad ZAIM, Professeur lUniversit Hassan II de Casablanca, pour ses orientations, ses
conseilsetsesencouragementstoutaulongdelaralisationdecetravail.

Nos plus sincres remerciements vont ensuite au Professeur Rachid MRABET


Prsident du jury, qui na mnag aucun effort pour nous appuyer et nous aider bien
menercettetude.

NousvoulonsremerciergalementMonsieurHamidBENBRAHIMELANDALOUSSI,Prsident
du Groupement des Industriels Marocains Aronautique et Spatial (GIMAS), pour avoir
acceptdesoutenirnotretravailderecherche.

Nosremerciementssadressentaussiauxautresmembresdujuryquiontacceptdvaluer
ce travail de recherche : Messieurs Karim CHARAF, Professeur au Groupe ISCAE et Said
CHAHI,ProfesseurlUniversitHassanII.

De surcrot, nous voulons remercier Madame Maria EL FILALI, Directrice Gnrale du


Groupement des Industriels Marocains Aronautique et Spatial pour son appui, le regard
critique quelle a bien voulu porter sur cette tude et davoir accept de faire partie des
membres du jury. Nous remercions galement tous les responsables des entreprises
enqutesquiontbienvoulurpondrenotrequestionnaire.

Nous sommes reconnaissants Madame Fatima Zahra MOKHTARI du Centre Rgional


dInvestissementduGrandCasablancaetMessieursTaoufikRBIAIduMinistredelIndustrie
duCommercedelInvestissementetdelEconomieNumriqueetFayalJalalHani,quinous
ontaidetfacilitlescontactsaveclesentreprisesdusecteuraronautiquedelargiondu
GrandCasablancaafindemenerbiennotreenqute.

NosremerciementssadressentenfinMessieursSaidMOUSTAFID,AhmedHAFIDIetSalah
BOUYOUSFIpourleursupport,soutienetencouragements.

iii
DDICACES

Afindtrereconnaissantenversceuxquimontappuyetencouragralisercetravailde
recherche,jeddiecetouvrage:

lammoiredemontrscherdfuntpreLahcenpoursonsoutienmoral,etpourtousles
sentimentsdaffectionetdamourquireprsentaientpourmoilepilierdetousmesefforts.

matrschremreFatima,monadorablefilsIlyasetmasurLoubnaquinontcessde
mecomblerparleuramouretleurtendresse.

touslesmembresdemafamilleetmesamis.

iv
Sommaire

Rsum............................................................................................................................xiii
Abstract............................................................................................................................xiv
Introductiongnrale..........................................................................................................1

PartieI.Soustraitancearonautique:conceptsthoriquesetcontextedelarecherche....8
Introductionpremirepartie...............................................................................................9
ChapitreI.Etatdelartetcadrethoriquedelarecherche................................................11
Introduction..........................................................................................................................12
Section1.Lvolutiondelarelationdelasoustraitanceetperformance......................13
Section2.Approchebasesurlescomptences,clusteretpartenariat.........................21
Section3.ChaneHirarchiqueGlobaledel'industriearonautique..............................40
Conclusion............................................................................................................................59
ChapitreII.Contextemarocaindelarecherche...................................................................60
Introduction..........................................................................................................................61
Section1.Lescaractristiquesdelindustriearonautiquemondiale............................62
Section2.Despolitiquesgouvernementalesambitieusesenfaveurdelasoustraitance
aronautiquemarocaine..................................................................................................79
Section3.Lesecteuraronautiquemarocain:caractristiques,enjeuxetrledcisifdu
GIMAS..............................................................................................................89
Conclusion..........................................................................................................................117
Conclusionpremirepartie.............................................................................................118

PartieII.Mesureetvaluationdesrsultatsdelarecherche...........................................120
Introductiondeuximepartie..........................................................................................121
ChapitreI.Mthodologiedelarecherche.........................................................................123
Introduction........................................................................................................................124
Section1.Lepositionnementpistmologiquedelarecherche...................................125
Section2.Lesrseauxdesoustraitancedanslespaysmergents...............................136
Section3.Lacibleetlesacteursetdelarecherche......................................................156

v
Section4.Loutildinvestigationterrain:Questionnaire..............................................161
Conclusion..........................................................................................................................168
ChapitreII.Analyseetinterprtationdesrsultatsdelarecherche.................................169
Introduction........................................................................................................................170
Section1.Lacollectedesdonnesetprsentationdesrsultats.................................171
Section2.Larelationinterfirmesetlacquisitiondescomptences:...........................186
Section3.Lescomptencesenjeuetleurimpactsurlaperformancedessous
traitants...............................................................................................................203
Section4.Synthseetdiscussiondesrsultats.............................................................208
Conclusion..........................................................................................................................221
Conclusiondeuximepartie............................................................................................222

Conclusiongnrale........................................................................................................224
Rfrencesbibliographiques...........................................................................................231
Tabledesmatires..........................................................................................................248
Annexes..........................................................................................................................254

vi
Glossaire

AFNOR:AssociationFranaisedeNormalisation.
AIMAC:AcadmieInternationaleMohammedVIdelAviationCivile.
AMDI:AgenceMarocainedeDveloppementdesInvestissements.
AV:Analysedelavaleur.
CA:Chiffresdaffaires.
CAO:ConceptionAssisteparOrdinateur.
CFCIM:ChambreFranaisedeCommerceetdIndustrieduMaroc.
CODIFOR:CooprationDveloppementIndustrielFormation.
CRM:CustomerRessourceManagement.
CNC:CommandeNumriqueparCalculateur(computernumericalcontrol).
CQD:Cot,QualitetDlai.
CRI:CentreRgionaldInvestissement.
CVG:ChanedeValeurGlobale.
CVM:ChanedeValeurModulaire.
DO:DonneurdOrdres.
EDI:EchangesdeDonnesInformatises.
EMI:EcoleMohammediadesIngnieurs.
ENAC:EcoleNationaledelAviationCivile.
ENSAM:EcoleNationaleSuprieuredArtsetMtiers.
ENSEM:EcoleNationaleSuprieure d'lectricitetdeMcanique.
ENSICA:EcoleNationaleSuprieuredIngnieursenConstructionsAronautiques.
ERA:EcoleRoyaledelAir.
ERP:EnterpriseResourcePlanning.
EWIS:ElectricalWiringInterconnectionSystem.
FAO:FabricationAssisteparOrdinateur.
FDI:FondsdeDeveloppementIndustriel.
FIMME:FdrationdesIndustriesMtallurgiques,Mcaniques,Electriqueset
Electroniques.
FRA:ForcesRoyalesAir.

vii
GIMAS:GroupementdesIndustrielsMarocainsAronautiqueetSpatial.
GPAO:GestiondelaProductionAssisteparOrdinateur.
IMA:InstitutdesMtiersdelAronautique.
INSA:InstitutNationaldesSciencesAppliques.
INSEE:InstitutNationaldelaStatistiqueetDesEtudesEconomiques.
ISMALA:Institutspcialisdesmtiersdelaronautiqueetdelalogistiquearoportuaire.
IV:Ingnieriedelavaleur.
MEFP:MinistredelEductionetdelaFormationProfessionnelle.
MEF:MinistredelEconomieetdesFinances.
MCINET: Ministre de lIndustrie, du Commerce, de linvestissement et de lconomie
numrique.
MESRSFC: Ministre de l'Enseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique et de la
Formationdescadres.
MO:Mainduvre.
MOCN:MachineOutilCommandeNumrique.
MRC:ModledesRessourcesetdesComptences.
MRO:MaintenanceRepair&Overhaul
NAF:NormedActivitFranaise.
OFPPT:OfficedeFormationProfessionnelleetdelaPromotionduTravail.
ONDA:OfficeNationaldesAroports.
OMC:OrganisationMondialedeCommerce.
PAI:PlandAcclrationIndustrielle.
PFE:ProjetdeFindEtudes.
PIB:ProduitIntrieurBrut.
P2I:PlateformeIndustrielleIntgre.
PME:PetitesetMoyennesEntreprises.
PMI:PetitesetMoyennesEntreprisesIndustriels.
RAM:RoyalAirMaroc.
RAMAcademy:RoyalAirMarocAcademy.
R&D:RechercheetDveloppement.
RPK:RevenuePassengerKilometres.
SPC:StatisticalProcessControl.

viii
SPL:SystmesProductifsLocaux.
SQC:StatisticalQualityControl.
ST:Soustraitant.
Sharingrisks:Partagedesrisques.
TFZ:TangerFreeZoneouZoneFranchearoportuaired'exportationdeTanger.
TIC:TechnologiesdelInformationetdelaCommunication.
TPME:TrsPetitesEntreprisesouMoyennesEntreprises.
UIC:UniversitInternationaledeCasablanca.
UIMM:UniondesIndustriesetMtiersdelaMtallurgie.
VRIS:Valeur,raret,ImitationetSubstitution.
WEF:WorldEconomicForum.

ix
Listedestableaux,figuresetgraphes

Listedestableaux:
Tableau1.Classificationdesclusters.......................................................................................26
Tableau2.Lesdiffrentesapprochesconcernantlerledespolitiquespubliquesdansle
dveloppementdesclusters....................................................................................................33
Tableau3.Typologiedupartenariatvertical...........................................................................39
Tableau4.ProcessusdvolutionIncrmentaleetDimensionsdApprentissage...................46
Tableau5.LeModlepartypedactivitdelasoustraitancearonautique......................50
Tableau6.Lescaractristiquesdelarelation........................................................................141
Tableau7.Lesindicateursdudegrdeclustering..............................................................146
Tableau8.Dimensionsduprofildusoustraitant..................................................................153
Tableau9.Lesdimensionsdelaperformance.......................................................................154
Tableau10.Leffetduniveaudedpendancesurlesvariablesindpendantes...................179
Tableau11.Leffetduniveaudinfluencesurlesvariablesindpendantes..........................180
Tableau12.Leffetduniveaudexigencesurlesvariablesindpendantes...........................182
Tableau13.Leffetduniveauduclusteringsurlesvariablesindpendantes.......................183
Tableau14.Leffetdescomptencessurlavariabledpendante........................................184
Tableau15.LimpactdeladpendancesurleprofilST(1).....................................................188
Tableau16.LimpactdelinfluenceduDOsurleprofilduST(1)............................................191
Tableau17.LimpactdelexigenceduDOsurleprofilduST(1)............................................195
Tableau18.Lesindicateursdudegrdeclustering...............................................................196
Tableau19.LimpactduclusteringsurleprofilduST(1)........................................................197
Tableau20.ProfilmoyendesfirmessoustraitantesauPledeNouaceur(Arople
Midparc)etHorsAropleMidparc......................................................................................199
Tableau21.LimpactdescomptencestudiessurlaperformanceduST(1).....................203
Tableau22.PerformancedesSTsauPledeNouaceur(AropleMidparc)etHorsArople
Midparc...................................................................................................................................205

Listedesfigures:
Figure1.Mthodologiedelarecherche....................................................................................5

x
Figure2.Leplandelarecherche................................................................................................7
Figure3.Lepositionnementdupartenariatvertical...............................................................36
Figure4.Pyramidedelasoustraitancearonautique............................................................42
Figure5.LaChaneHirarchiqueGlobaledel'industriearonautiquecivile..........................44
Figure6.Trajectoiredudveloppementindustrielpourlaconstructiondaronefs..............45
Figure7.Pyramidedelasoustraitance:lesacteursetlescomptences..............................48
Figure8.Pyramidedelasoustraitance:lesmodlesderseauxpartypesdactivits.........52
Figure9.EvolutionduCAetnombredesalarisdelindustriearonautiqueeuropenne...65
Figure10.Partsdemarchdesprincipauxexportateursaronautiques(en%).....................65
Figure11.Evolutiondutransportarienentre1974et2034.................................................66
Figure12.Chiffresdaffaireseteffectifsen2014dusecteuraronautiquemondial.............67
Figure13.Modleconceptueldelarecherche......................................................................155
Figure14.EtoilestratgiquedusecteuraronautiquedanslargionduGrandCasablanca
................................................................................................................................................158
Figure15.Rsultatsaprsletestdumodleconceptueldelarecherche............................207
Figure16.PositionnementdusoustraitantaronautiquecasablancaisdanslaCVG..........211

Listedesgraphes:
Graphe1.Rpartitiongographiquedessoustraitantsaronautiquesmarocains................92
Graphe2.Rpartitionparoriginedessoustraitantsaronautiquesmarocains....................94
Graphe3.Rpartitionparactivitdessoustraitantsaronautiquesmarocains....................95
Graphe4.Evolutiondesexportationsdanslesecteuraronautique,20042013(enMilliards
dedirhams)...............................................................................................................................99
Graphe5.Rpartitiondesexportationsaronautiquesparbranchedactivit......................99
Graphe6.Evolutiondelemploidanslesecteuraronautique,20042015(enmilliers
demplois)...............................................................................................................................108
Graphe7.Rpartitiongographiquedelapopulationobserve:forteconcentrationdansle
plearonautiquedeNouaceur(AropleetMidparc).......................................................159
Graphe8.Rpartitionparactivitdelapopulationobserve:untissudiversifi...............160
Graphe9.Rpartitiondelapopulationobserveselonlorigine:prdominancedela
filialisationtrangre..............................................................................................................160
Graphe10.Unerpartitiongographiquereprsentativedesentreprisesrpondantes.....172

xi
Graphe11.Unerpartitionparactivitreprsentativedesentreprisesrpondantes.........172
Graphe12.Desrpondantesenmajoritdesfilialesdentreprisesfranaises.....................173
Graphe13.Principaldonneurdordre:primautdesmaisonsmres..................................174
Graphe14.Profildesrpondants:prdominancedesDirecteursGnraux.......................174
Graphe15.Diffrencesentrelesprofilsdesdeuxgroupesformssurlabasedudegrde
dpendance............................................................................................................................189
Graphe16.Diffrencesentrelesprofilsdesdeuxgroupesformssurlabasedudegr
dinfluence..............................................................................................................................193
Graphe17.Diffrencesentrelesprofilsdesdeuxgroupesformssurlabasedudegrde
clustering................................................................................................................................197
Graphe18.Diffrencesentrelesprofilsdesdeuxgroupesformssurlabasedela
localisationAropleMidparc/HorsAropleMidparc.......................................................200
Graphe19.Adoptiondelensembledestechnologiesavancesdegestionconception
productionauPledeNouaceur(AropleMidparc)etHorsAropleMidparc...............201

xii
Rsum


Lesdterminantsdelaperformancedessoustraitantsaronautiquesmarocains
danslargionduGrandCasablanca

Lindustrie aronautique mondiale a connu ces dernires dcennies de grandes


mutationsquiontlargementfaonnesdenouveauxrseauxdesoustraitanceenfaveur
desPaysEmergents.

Le Maroc a su profiter de cette nouvelle dynamique avec la gense dun tissu de sous
traitantsaronautiquescomposenmajoritdefilialesdegroupestrangers.Parlebiais
decetteprsenterecherche,noustenteronsdapprhenderlimpactdesrelationsinter
firmessurlecasmarocaindansuncontextedeforteintensitconcurrentielle.

Cettetudefaitappelplusieursconceptsthoriquesnotammentlesapprochesfondes
sur les comptences (competence based view), le rseau dentreprises (cluster) et la
thorie dapprentissage (organisationnel et technologique). Il sagit de vrifier les
hypothses selon lesquelles les relations (i) verticales entre les donneurs dordre et les
soustraitants (dpendance, influence et exigence) ainsi (ii) quhorizontales interfirmes
au sein dun cluster (clustering) contribuent dvelopper chez les soustraitants des
comptences technologiques et organisationnelles. Ces competences sont supposes
avoiruneffetpositifsurlaperformancedessoustraitants.

Danscetteperspective,uneenquteatmeneauprsde74firmessoustraitantesde
largionduGrandCasablanca.

Motscls:soustraitancearonautiquedpendanceinfluenceexigenceclustering
comptencesorganisationnellesettechnologiquesperformance.

xiii
Abstract


Thedeterminantsoftheperformanceofmoroccanaeronauticalsubcontractors
intheCasablancaRegion

Theaeronauticsindustryhasobservedtheselastdecadesmajorchangesthathaveledto
largelyshapeofnewsubcontractingnetworksintheemergingcountries.

Morocco has taken advantage of this new dynamic with the genesis of aeronautical
subcontractorsnetworkmainlycomposedofsubsidiariesofforeigngroups.Inacontext
ofstrongcompetitiveintensity,wetrytounderstandthroughthepresentresearch,the
impactofinterfirmrelationshipsintheMoroccancase.

Thisstudyusesseveraltheoreticalconceptsincludingcompetencebasedview,business
clusterconceptandlearningtheory.Itreferstoverifytheassumptionsthatthesevertical
relationships between outsourcers and subcontractors (dependency, influence and
requirement) along with (ii) horizontal relationships interfirms (clustering) help
subcontractors to develop technological and organizational competencies. Those
competenciesaresupposedtohaveapositiveeffectonthesubcontractorsperformance.

In this perspective, a survey was conducted among 74 subcontracting firms in the


Casablancaregion.

Keywords:aeronauticsubcontractingdependancyinfluencerequirementclustering
organizationalandtechnologicalcompetenciesperformance.

xiv
Introductiongnrale

Les grandes mutations auxquelles tait soumise lindustrie aronautique mondiale ces
dernires dcennies ont entrain une reconfiguration profonde de la chane de valeur
globaledusecteuraveccommeprincipaleconsquencelagensedenouveauxrseauxde
soustraitance. A cet effet, la volont des avionneurs de rduire dune faon draconienne
leurscotsdeproductionlesaincitsreproduirecetobjectifchezleurssoustraitants.Ce
mouvement a encourag un fort recours de ces derniers lexternalisation et
linternationalisation, notamment par filialisation de certaines de leurs activits, vers les
paysmergentsolescotsdeproductionsontnettementpluscomptitifs.

Jouissant de ses diffrents atouts, notamment sa proximit avec lEurope et ses bas cots
salariaux, le Maroc a su saisir ces opportunits en drainant dimportants investissements
trangers dans le secteur aronautique. Les stratgies gouvernementales successives
savoir le "Programme Emergence, le "Pacte National pour lEmergence Industrielle 2009
2015" et le"Plan dAcclration Industrielle 20142020", ont fait decette industrie un des
moteursdecroissancedelconomiemarocaine.

Sur le plan thorique, les approches cognitives reprsentent notre sens le cadre idoine
pourpouvoirtraiterdeladynamiquedesnouvellesrelationsinterfirmesquisoustendentle
domaine de la soustraitance aronautique. Ainsi diffrents courants thoriques seront
abords en loccurrence la notion de lapprentissage organisationnel dans le cadre de la
relation de soustraitance, les concepts de lapproche base sur les comptences
(CompetenceBasedview),dupartenariatverticaletducluster.Serontvoqusgalementle
processus dvolution graduelle dans la chane de valeur globale ainsi que la modlisation
desrseauxdesoustraitancearonautiquenotammentdanslespaysmergents.

Sur le plan mthodologique, nous adopterons une posture pistmologique positiviste. En


effet, nous considrons la connaissance relative la soustraitance aronautique comme
tantralisteetobjective.Notrepointdedpartestunmodlepralablementlaborpar
lestravauxprcurseursquiserautilisdansledesseindedcouvriretexpliquerlaralitde
la soustraitance aronautique marocaine, en particulier dans la rgion du Grand
Casablanca. Ce choix pistmologique positiviste entrainera des implications

1
mthodologiquesentermesdespcificationdeshypothsessurlesquellessappuientnotre
rechercheetdedfinitionduplanouducanevasdelarecherche.

Lemodleconceptueldelarechercheissuducadrethoriquesynthtiseranonseulement
les dimensions relatives aux relations interfirmes mais galement celles qui ont trait aux
comptences et la performance du soustraitant. In fine, lobjectif de la recherche est
dvaluer,traversunquestionnaire,limpactdesattributsdelarelationsurleprofiletla
performance du soustraitant marocain. Dans cette ligne, une enqute adressant les
entreprises aronautiques situes dans la rgion du Grand Casablanca a t mene. Les
donnesrecueilliesdecetteenquteontttraitesstatistiquementetnousontpermisla
fois de tester ultrieurement les hypothses de la recherche et danalyser les rsultats de
lenqute.

Problmatiquedelarecherche
Dansuneindustriedeplusenplusconcurrentielle,laprsenterecherchetentedaborderla
consolidation dune soustraitance aronautique marocaine confronte lrosion de
lavantageconcurrentielliaucotdelamainduvre.
Eneffet,lesecteurdelaronautiquemarocainsouffredeplusieursproblmessusceptibles
dhypothquer les chances de russite des diffrentes stratgies gouvernementales. A ce
titre,loffrederessourceshumainesentermesdedisponibilit,dequalificationetdecot,
lagestiondelarelationentrelesfilialesetlesmaisonsmresetladaptationenpermanence
auxexigencesdesdonneursdordres,continuentposerdesproblmespourunsecteuro
laperformancedessoustraitantsconstitueraitlefacteurcldesuccsparexcellence.

Il serait donc lgitime de sinterroger sur les dterminants de la performance des sous
traitantsmarocains,dontledveloppementpermettraientdeprenniserlesecteur?

Objectifsdelarecherche
Lesobjectifsdelarecherchepeuventtredclinscommesuit:
Dresser le profil du soustraitant marocainlui permettant de dvelopper un avantage
concurrentiel;
Identifierlanaturedescomptencesncessairespourquelesoustraitantsoitcomptitif
dansunsecteurforteintensitconcurrentielle;
Positionner le stade davancement de la filire aronautique marocaine dans la chane
devaleurglobaledusecteuraronautique;

2
Evaluer la contribution de la localisation gographique au sein dun cluster dans la
construction du profil, lacquisition des technologies avances et la performance du
soustraitant.

Hypothsesdelarecherche
Lecadrethoriqueretenupournotrerecherchesuggrequelerenforcementdesrelations
de partenariat entre le donneur dordre et le soustraitant, conjugu une troite
cooprationinterfirmesdanslecadreduncluster,paraissentproduireuneffetpositifsurle
profil du soustraitant. Par ailleurs, la revue de littrature stipule galement que la
comptitivit du soustraitant semble dpendre en grande partie des comptences cls
dtenues en interne par la firme. Les hypothses de la recherche peuvent ainsi tre
formulescommesuit:
H1:unefortedpendancedusoustraitantvisvisdudonneurdordresseraitcorrle
audveloppementdescomptencesparlesoustraitant.
H2: un haut niveau dinfluence du donneur dordres sur le soustraitant serait reli
lacquisitiondescomptencesparlesoustraitant.
H3:unniveaulevdexigencedelapartdudonneurdordresseraitcorrlunessor
descomptenceschezlesoustraitant.
H4: un fort niveau de clustering du soustraitant serait reli lacquisition des
comptencesparcedernier.
H5: ladoption des comptences technologiques par le soustraitant aurait un impact
positifsursaperformance.
H6:ladoptiondescomptencesorganisationnellesparlesoustraitantauraitunimpact
positifsursaperformance.

Questionsdelarecherche
Les questions soustendant cette recherche ont trait aux dterminants de la performance
dessoustraitants,synonymedeplusdecomptitivitdelafilirearonautiquemarocaine.
Particulirement, notre tude ambitionne dapporter des lments de rponse aux
questionssuivantes:
Quel est le pouvoir explicatif des dimensions de la relation (dpendance, influence,
exigence et clustering) sur lacquisition des comptences technologiques et
organisationnellesparlesoustraitantaronautiquemarocain?

3
Quelles sont les comptences technologiques et organisationnelles qui dfinissent le
profil du soustraitant marocain? Quel est le positionnement de ce dernier dans la
chanedevaleurglobaledusecteur?
Quelestlepouvoirprdictifdecescomptencessurlaperformance?
Existeil un effet de la localisation gographique au sein du cluster de Nouaceur
"AropleMidparc"surleprofiletlaperformancedusoustraitant?

Cibledelarecherche
Etant donn la forte concentration de la soustraitance aronautique dans la rgion du
Grand Casablanca, le choix de la cible de la recherche sest port sur lensemble des
entreprisesaronautiquesoprantdanslargionetaffiliesauGroupementdesIndustriels
MarocainsAronautiqueetSpatial(GIMAS).

Mthodologiedelarecherche
En ce qui concerne la mthodologie adopte pour mener ce travail de recherche, elle
consisteen(voirlaFigure1):
Une phase prliminaire: lors de laquelle la pertinence du cadre thorique1 issu de la
confrontationdelarevuedelittratureetducontextedelarecherche,atvalide.Ce
rapprochementapermisgalementdevrifierlapertinencedelaproblmatique.
Une phase dinvestigation terrain: o le cadre thorique adopt sest traduit par la
modlisationdesrseauxdesoustraitancedanslespaysmergentsetllaborationdu
modle conceptuel de la recherche. Ce dernier a t oprationnalis travers un
questionnaireadministrauxentreprisesaronautiquesdelargioncasablancaise.
Une phase des rsultats de la recherche: dans laquelle le traitement statistique des
rsultatsdelarecherche2,puisleuranalyse/interprtation,ontpermisdtablirleprofil
dusoustraitantaronautiquemarocainetlesdterminantsdesaperformance.
Unephasederdaction:lardactionduprsentrapportsestfaiteaufuretmesurede
lavancementduprojetenconformitavecleGuidedeprsentationetdesoutenance
de thses de lEcole Polytechnique de Montral3. Quant la bibliographie, elle a t
rdigeenaccordaveclesrglesderfrencementbibliographiqueduGroupeISCAE.

1
Le Modle des ressources et des comptences (MRC), la stratgie de cluster et le partenariat vertical, la
relationdonneurdordres/soustraitants,chanedevaleurglobaleetmodlisationdesrseaux.
2
LetraitementdesrsultatssestfaitvialelogicielIBMSPSSStatistics21(StatisticalPackageofSocialScience).
3
ECOLE POLYTECHNIQUE DE MONTREAL. Guide de prsentation et de soutenance de thses [en ligne],
http://www.polymtl.ca/etudes/cs/guidethe.php(consultle10.12.2012).
4

Revue de littrature : Contexte de la recherche :
Concepts gnraux : MRC, Cluster et Contexte international de lindustrie
Phase thorique partenariat vertical aronautique
Concepts spcifiques : relation DO/ST,
Contexte national de la sous-traitance
CVG et modlisation des rseaux ST aronautique

Cadre
thorique de
la recherche

Dveloppement Dmarche Investigation



Phase terrain

Modlisation des rseaux ST dans les pays mergents


Modle conceptuel : oprationnalisation du cadre thorique

Dploiement Dmarche Investigation


Outil dinvestigation quantitatif : questionnaire

Rsultats de la

recherche

Analyse et interprtation des rsultats de la recherche :

Analyse des rsultats quantitatifs (SPSS)


Interprtation des rsultats

Rdaction, Communication et

Rdaction :
Guide de prsentation et de soutenance de thses (Ecole Polytechnique de Montral - Canada)
Rfrences bibliographiques (Haute Ecole de Gestion de Genve - Suisse)

publication

Communication et publication :
Communication au Colloque scientifique international de l'ISCAE organis sous le thme : "Recherche en
Sciences de Gestion : Contexte, Benchmark et Nouvelles Tendances".
Article de recherche dans la RMSM n3 de l'ISCAE : "Postures pistmologiques dans les sciences de
gestion : Cas de lEcole doctorale du Groupe ISCAE".

Cahier de recherche n5 de l'ISCAE : "La sous-traitance aronautique : Concepts, Cadre thorique et


Chaine de valeur globale".

Figure1.Mthodologiedelarecherche

5
Une phase de communication : la ralisation de ce travail de recherche a t jalonne
pardescommunicationsscientifiques1dunepartetlapublicationlafoisdun article
scientifique2etduncahierderecherche3dautrepart.

Forceestdeconstaterquenotredmarchemthodologiqueseveuttrelafoiscohrente
avec notre positionnement pistmologique (le positivisme) et soucieuse darrimer autant
quefairesepeutnotrerecherchelaralitduterrain.

Plandelarecherche
Lepremierchapitredelapremirepartieseraddilarevuedelittratureenabordantles
diverses thories soustendant notre recherche. Il sagit dvoquer la relation de sous
traitance, les concepts du modle des comptences (CompetenceBased view), du
partenariatverticaletducluster.Cechapitreessayeragalementdecomprendrelafoisle
processus dvolution incrmentale dans la chane de valeur globale et le mcanisme de
modlisationdesrseauxdesoustraitance.
En ce qui concerne le second chapitre, le contexte de la recherche sera tudi pour
positionner lobjet de ltude par rapport son environnement. Il sera question aussi
dapprhender les caractristiques de lindustrie aronautique au niveau mondial et les
diffrentes stratgies des acteurs majeurs en vue de sadapter aux changements de
lenvironnement. Nous tenterons par la suite de prendre connaissance des stratgies
gouvernementalesadoptespourdvelopperlesecteuraronautiquemarocainainsiquela
structure de la filire et les perspectives de sa croissance dans le futur sans oublier pour
autantlerledcisifduGIMASdansledploiementetlesuccsdecesstratgies.

En seconde partie, le schma conceptuel issu de la modlisation des rseaux de sous


traitance dans les pays mergents, lidentification de la cible de la recherche et la
constructiondeloutildinvestigationterrainferontlobjetdunpremierchapitre.
Ledeuximechapitrequantluipermettradeprsenterlesrsultatsdelarechercheetla
dmarche de traitement statistique des donnes. Il sera galement question danalyser

1
Enplusdelaprsentationdel'tatd'avancementdemonprojetderecherchelorsdela1ireetla2meditions
desdoctorialesduGroupeISCAE,unecommunicationauColloquescientifiqueinternationaldel'ISCAEorganis
le 27 Fvrier 2014 sous le thme : "Recherche en Sciences de Gestion : Contexte, Benchmark et Nouvelles
Tendances".
2
ArticlederecherchedanslaRMSMn3del'ISCAE:"Posturespistmologiquesdanslessciencesdegestion:
CasdelEcoledoctoraleduGroupeISCAE",Novembre2014.
3
Cahierderecherchen5del'ISCAE:"Lasoustraitancearonautique:Concepts,CadrethoriqueetChainede
valeurglobale",Mai2015.
6
limpactdesrelationsinterfirmessurledveloppementdescomptencesetlaperformance
dessoustraitantsdunepart,etdexplorerlesperspectivesdudveloppementdunsecteur
aronautiquemarocaindansunenvironnementenperptuelmutation.LaFigure2illustrele
plandelarecherche.

Premire Partie. Sous-traitance aronautique : concepts et contexte de la


recherche

Chapitre I. Etat de lart et cadre conceptuel de la recherche

Premire partie

Approche base sur


Section 1.

Lvolution de la La chane de valeur

Section 2.

Section 3.
relation DO/ST les comptences, globale : Un
cluster et partenariat processus dvolution
vertical graduelle

Chapitre II. Contexte marocain de la recherche

Lindustrie Une politique


Section 1.

Le secteur
Section 2.

Section 3.
aronautique : industrielle aronautique
caractristiques, volontariste au marocain :
tendances et service de lessor de caractristiques et
stratgies la filire enjeux

Deuxime Partie. Mesure et valuation des rsultats de la recherche

Chapitre I. Mthodologie de la recherche

Deuxime partie

Le position- La cible et
Section 1.

Vers un nouveau Loutil


Section 2.

Section 3.

Section 4.

nement modle de les acteurs dinvestigation


pistmolo- rseaux de sous- et de la terrain :
gique de la traitance dans les recherche Questionnaire
recherche pays mergents

Chapitre II. Analyse et interprtation des rsultats de la recherche

La collecte La relation
Section 1.

Les Synthse et
Section 2.

Section 3.

Section 4.

des donnes inter-firmes et comptences discussion


et lacquisition en jeu et leur des rsultats
prsentation des impact sur la
des rsultats comptences performance


Figure2.Leplandelarecherche

7
PartieI. Soustraitancearonautique:concepts
thoriquesetcontextedelarecherche

8
Introductionpremirepartie

Cesderniresdcennies,lesecteuraronautiqueatsoumisuneconcurrencedeplusen
plus acerbe au niveau mondial, entranant les avionneurs dans une qute de rduction
drastiquedescotsdeproduction.Celasesttraduitauniveaustratgiqueparlerecentrage
des avionneurs sur leur cur de mtier (Kechidi, 2006) et a refaonn de facto lindustrie
aronautique vers plus dexternalisation des activits de production (Mazaud, 2006). A ce
titre, la structure de la soustraitance aronautique, articule au dpart dune manire
pyramidaleautourdelavionneur,aprogressenoctroyantunrleplusimportantauxsous
traitantsdepremierrangdevenuspartenairesincontournablespourlesavionneurs.

Sous limpulsion des avionneurs, les soustraitants de premier rang ont tendance
rpercutercemodederelationsurleurspropressoustraitantsqui,ceteffet,onttendu
leurpolitiquedachatsnotammentparcroissanceexterneendirectiondespayscomptitifs
entermesdecotsdeproductionditslowcost.Cemouvementafaitmergergalementde
nouveaux rseaux dentreprises renforant ainsi les relations de coopration et de
partenariat entre les diffrents acteurs. Ainsi, la stabilisation des relations interentreprises
dans le rseau, la rpercussion des exigences du principal Donneur dOrdre, la recherche
dune solidit financire des soustraitants de rang infrieur et enfin linterconnexion de
lensembledurseausontdevenuesdesconditionssinequanonpourpouvoirdvelopper
despartenariatssurladurelelongdelachainedevaleurglobaledusecteur.

Cette profonde restructuration de la chane de valeur globale de lindustrie aronautique,


conjugue un recoursmassif auxpratiques de lexternalisation pour rduire lescots de
production,ontpousslessoustraitantsmajeursainsiqueleurssoustraitantssengager
dansunmouvementdecroissanceexterneverslespaysmergents.

Fort de ses proximits gographique, culturelle et institutionnelle avec lEurope et ses bas
cotsdemainduvre,leMarocconstitueunedestinationprivilgiepourlesentreprises
oprantdansledomainedelasoustraitancearonautique.Eneffet,leRoyaumeenregistre
unfortengouementdelapartdesrfrencesaronautiquesmondiales,quisestconcrtis
par limplantation de plusieurs filiales de groupes trangers ces dernires annes. Un

9
mouvementquisestacclren2012aveclinstallationdunpoidslourddelindustrie,en
loccurrenceBombardierAronautique.

Conscientdecesenjeux,legouvernementmarocainsestfortementimpliqudanslessordu
secteuraronautiqueenluiaccordantdepuis2006uneplacedechoixdanslesdiffrentes
stratgiesindustriellesduMaroc.Ainsi,le"ProgrammeEmergence2006,le"PacteNational
pourlEmergenceIndustrielle20092015"etle"PlandAcclrationIndustrielle20142020",
ontriglesecteuraronautiqueenunmoteurdecroissancedelconomienationaleavec
une dtermination affiche des pouvoirs publics accompagner le dveloppement de la
filire.

Danscetteoptique,etafind'aborderlaproblmatiquedelarecherche,unpremierchapitre
seraconsacrltatdelartparlebiaisdesdiffrentscourantsthoriquesmobiliss.Ace
titre,ilseraquestiondtudierladynamiquedelarelationdesoustraitance.Ensuite,seront
voqus les concepts de lapproche base sur les comptences (CompetenceBased view),
du partenariat vertical et du cluster. Enfin, ce chapitre tentera dlucider le processus
dvolutiongraduelledanslachanedevaleurglobale,ainsiquelamodlisationdesrseaux
desoustraitancedanslesecteuraronautique,notammentdanslespaysmergents.

Concernantlesecondchapitre,ilsepencherasurlevoletcontextuelpoursituerlobjetdela
recherche par rapport son environnement international et national. Ainsi, lindustrie
aronautiqueferalobjetdunedescriptiondesescaractristiquesauniveaumondialetdes
nouvelles stratgies mises en uvre par les principaux acteurs de la filire pour faire face
auxprofondesmutationsquaconnueslesecteur.Parlasuite,noustenteronsdeparcourir
les diffrentes stratgies industrielles pour accompagner le dveloppement de la filire
aronautique au Maroc. Finalement, seront traites la structure du tissu aronautique
marocain et les perspectives prometteuses de son volution dans un environnement
mondialis.

10
ChapitreI. Etatdelartetcadrethoriquedela
recherche

11
Introduction

Lindustrie aronautique mondiale est caractrise par un fort recours la soustraitance


industrielle. Ce phnomne sest particulirement accentu vers le dbut des annes 90
avec le mouvement stratgique de recentrage des avionneurs sur leur cur de mtier
(Kechidi, 2006), donnant naissance une nouvelle dynamique interfirmes fonde sur un
recours massif lexternalisation (Mazaud, 2006). Ainsi, la relation de soustraitance a
volu dune structure initialement pyramidale articule autour de lavionneur, vers de
nouveaux rseaux dentreprises initis par les soustraitants de premier rang, partenaires
majeurs des avionneurs. Ces rseaux tendent sinscrire davantage dans une logique de
cluster1ocooprationetpartenariatsontlesmotsdordre.
Aujourd'hui, les soustraitants de premier niveau, rpercutent leur tour le mode de
relation qui les lie aux avionneurs sur leurs propres Sous Traitants (plus tard ST) selon le
principe du Flow Down (Kechidi, 2006). Plus particulirement, les STs majeurs visent (1)
stabiliserlesrelationsinterentreprisesdansuneorganisationenrseau,(2)transfrervers
lavallesexigencesduprincipalDonneurdOrdre(plustardDO)relativeslarationalisation
delapolitiquedesoustraitanceetlarductiondunombredesSTsdirects,(3)rechercher
des STs ayant une forte solidit financire en mesure de sengager dans des logiques de
sharing risks en contrepartie de contrat durable (Igalens et Vicens, 2006)et enfin (4)
interconnecterlensembledurseauviadessystmesEDI.
Dans ce contexte, lacquisition des comptences, la conception et la gestion des rseaux
manufacturiersetlogistiquesainsiquelesinteractionsentrecesdiffrentsrseaux,revtent
uneimportancestratgiquepourlesentreprisesoprantdanslindustriearonautique.Leur
transformationimpliquelensembledeleursprocessusdecrationdevaleur.
Afindlucidercesconcepts,unepremiresectionaborderalaconceptiondelarelationde
soustraitanceparlesprincipauxcourantsthoriquesavantdesepenchersurlesoriginesde
lvolution de la relation de soustraitance. Une seconde section mettra en lumire les
concepts thoriques de lapproche base sur les comptences, le cluster et le partenariat
vertical. Enfin, une troisime approchera la chane de valeur globale, le processus
dvolutiongraduelleetlamodlisationdesrseauxdesoustraitancearonautique.

1
Regroupementsurunmmesitedentreprisesdummesecteur;cequiestsourcedexternalitspositives,
ditesderseau.

12
Section1. Lvolutiondelarelationdelasoustraitanceetperformance

Le phnomne de la mondialisation des marchs a profondment et durablement


bouleverslanaturedesrelationsclientsfournisseurs.Autrefoisconfinsdanslesimplerle
dexcutants,lesSTssevoientaujourdhuiattribusunrledeplusenplusimportantquiva
jusqu la conception des produits quils fabriquent eux mmes (Chanaron, 1995). Pour
certains auteurs (Harbi, Clavi & Le Dain, 1999 ; Monateri, 2002 ; Altersohn, 1992 ;
Montmorillon, 1989), le terme de soustraitance1 ne semble plus mme de dcrire des
nouvellesformesderelationsoleSTintervientdavantagedansleprocessusdeproduction.
Afindedfinircesnouvellesrelations,onparledornavantdepartenariat.Eneffet,lethme
particulierdesrelationsetdelacooprationentreunDOetsesSTsestdevenuunsujetde
rechercheautonomeetimportant(Baudry,1992).
Surleplanthorique,plusieurstravauxsesontintressslanalysedelarelationentreles
firmes et ont contribu aux diffrentes conceptions du phnomne de la soustraitance.
Dansunpremiertemps,lesapprochescontractuelles(lathoriedescotsdetransactionet
la thorie de lagence) ont essay danalyser le phnomne de la soustraitance en
examinant les cots des relations clientsfournisseurs. Les soubassements de ces deux
thoriessinscriventparfaitementdansltudedelarelationdesoustraitancetraditionnelle
ou classique. Plusieurs recherches ont t menes selon cette perspective (Barthlemy et
Gonard, 2003 ; Chanson, 2003 ; Popo et Zenger, 1998 ; Baudry, 1992 ; Walker et Weber,
1984). Par contre, les approches des comptences et de lapprentissage (la thorie
volutionniste et la thorie des comptences) sont assez critiques visvis des approches
contractuelles qui, de leur point de vue, rduisent la relation de soustraitance une
rponse un problme dasymtrie dinformation. Ces thories suggrent une conception
quimetenrelieflesgainspotentielspourlespartenairesengagsdansunerelationdesous
traitance(Benharetal.,2008).
La majorit des travaux enracins dans cette vision traite du thme de la coopration au
sens large du terme (Soussi, 2002; Laigle, 1995 ; Foss, 1993; Hamel, 1991 ; Hamel et
Prahalad,1990;Hamel,DozetPrahalad,1989;Kogut,1988).Lesfondementsdesthories

1
LINSEEdfinitlesoustraitantaronautiquecommetant:Untablissementquiralisepourlecomptedun
ou plusieurs industriels des secteurs aronautique et spatial, selon un cahier des charges prtabli, la
fabricationdepices,deproduitsdlmentsdensemblesoudesousensembles.

13
descomptencesetdelapprentissagesavrentlecadrethoriqueidoinepourltudedes
nouvellesrelationsdesoustraitance,notammentdanslesecteuraronautique.
Silanotiondelasoustraitanceestapprochepardiverscourantsthoriques,laperspective
est principalement rige du point de vue du DO (Donada et Garrette, 1996). Toutefois,
suite lvolution de la relation de soustraitance, il est lgitime de lanalyser selon la
perspective du ST, du moment que ce dernier rencontre une certaine autonomie
dcisionnelle due son implication de plus en plus grande en amont du processus de
production(Benharetal.,2008).

Dans cette tude1, nous essayons de vrifier dans quelle mesure cette nouvelle relation
entre les STs aronautiques marocains de la rgion de Casablanca et leurs DOs, impacte
lacquisitionetledveloppementdescomptencesquileurpermettentinfinedamliorer
leurperformance.Laproblmatiqueposeprendsonancragedanslestravauxderecherche
qui prsentent les comptences de la firme comme fondement de son avantage
concurrentiel.
Toutdabord,ilestquestiondidentifierleniveaudinfluencedecertainescaractristiques
de la relation DO/ST sur lacquisition des comptences par ce dernier. Ensuite, il sagit
dfinir,parmicescomptences,cellesquiexpliquentlemieuxlaperformancedesSTs.
CetterecherchesestlargementinspiredesidesprcurseursdveloppesparLefebvreet
Lefebvre(1997)etBourgault(1998)etreprisesultrieurementparRejeb(2004)etBenharet
al.(2008),notammentauniveaudeloprationnalisationdesconceptsretenus.Sachantque
noussommessurdesactivitsmondialises,larfrencecesdeuxtravauxeffectuspar
Lefebvre et Lefebvre (1997) et Bourgault (1998) sur la soustraitance aronautique en
Amrique du nord permet de situer les pratiques des STs aronautiques marocains par
rapportcellesdenvergureinternationale.
Cependant,cestravauxsesontpluttintresssladimensionverticaledelarelation,sans
prendre en compte les interactions possibles entre les STs euxmmes, surtout lorsquil
existeuneproximitgographiqueentreeuxdanslecadredelanotiondecluster.
Nous analysons les diffrentes conceptions du phnomne de la soustraitance par les
principauxcourantsthoriquesetlesoriginesdelvolutiondelarelationdesoustraitance.

1
quisinscritdanslacontinuitdenotrethseducyclesuprieurdegestion(CSG)delISCAEsoutenueen2008
et intitule Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratgie pour une soustraitance
aronautiquemarocainecomptitive?.

14
1.1. Larelationdesoustraitanceselonlesprincipauxcourantsthoriques
Dans leffort de conception du phnomne de la soustraitance, deux principaux courants
thoriques ont largement uvr pour une explication des frontires de la firme : (i) une
approchecontractuellefocaliseparticulirementsurlesproblmesdecotsdesrelations
clientsfournisseurs et (ii) une approche qui sintresse aux comptences et
lapprentissage, centre fondamentalement sur les gains potentiels pour les partenaires
impliqus dans la relation de soustraitance (Donada et Garrette, 1996). Ainsi, la premire
perspectiveperoitlephnomnedelasoustraitancecommeunerelationdemarch,alors
que la seconde lapprhende en rfrence une dcision stratgique de cration dun
avantageconcurrentiel(Benharetal.,2008).

1.1.1 Larelationdesoustraitancedanslesapprochescontractuelles
La thorie des cots de transaction dveloppe par Williamson (1975) sur la base des
travaux de Coase (1937) prsume que les considrations defficience, o les cots de
transactionjouentunrleprimordial,sontlesfacteursdterminantsdanslechoixdumode
dorganisation.SelonWilliamson(1991),lattributessentieldelatransactionestlaspcificit
des actifs qui son tour joue le rle capital dans la mise en uvre dune relation client
fournisseur.Ainsi,lasoustraitancetantassimileuneformehybride(entrelemarchet
lorganisation),estlaformedorganisationlaplusefficacelorsqueledegrdespcificitdes
actifs est intermdiaire (Rejeb, 2004). Valide par de trs nombreux travaux empiriques
(Barthlemy et Gonard, 2003 ; Chanson, 2003 ; Walker et Weber, 1984), cette approche
contractuellequestlathoriedescotsdetransactionsreprsenteleparadigmeprincipal
pourlanalysedesfrontiresdelafirme.
Toujours dans le cadre de ces approches contractuelles, les travaux des thoriciens de
lagenceenloccurrenceJensenetMeckling(1976),onttentdecomprendrelesproblmes
decoordinationquidcoulentdesrelationscontractuellesentreunfournisseuretsonclient.
LesdifficultscontractuellesentreunDOetunSTdaprsBaudry(1992)sontlarsultante
de deux types dincertitude: (i) une prcontractuelle (lantislection), qui enseigne sur
lincertitude relative au degr de comptence et dengagement du ST (ii) une autre post
contractuelle (le risque moral) qui dfinit la difficult pour lacheteur (le DO) de connatre
avec prcision lvolution des cots de production lors de la rengociation des prix. La
solution ses difficults de coordination demeure dans la dtermination dun contrat

15
quilibrfondsurleseffortsrespectifsduDOetduST.Lavalidationdecettethorieafait
lobjet dun nombre restreint de travaux empiriques notamment ceux de Popo et Zenger
(1998)etdeChanson(2003).
Nanmoins,lapprochecontractuelleprconisequeleprincipalcritrededcisiondemeure
la minimisation des cots de transaction. A ce titre, les relations de soustraitance
sinscrivent dans une logique marchande de court et moyen termes o la coordination
sexercetraversdunerelationdautorit.Danscetteoptique,leDOrecourtlafoisdes
contrats de courts termes et la spcification prcise des tches afin de faire face aux
problmes dopportunisme. Les soubassements des thories contractuelles renvoient
parfaitement lanalyse de la relation de soustraitance classique sinscrivant dans des
logiquesdemoyenetcourttermes.Cependant,lechoixentrefaireetfairefairedanslelong
terme relve davantage dune dcision stratgique visant garantir un avantage
concurrentiel.
En somme, les thories contractuelles semblent tre dans lincapacit dexpliquer les
nouvelles formes des relations de soustraitance (Soussi, 2002). Do lintrt dexplorer
dautresapprochesnotammentcellesbasessurlescomptencesetlapprentissage(Benhar
etal.,2008).

1.1.2 La relation de soustraitance dans les approches des comptences et de


lapprentissage
Dansuneapprochevolutionniste,NelsonetWinter(1982)suggrentquelesrelationsdela
firme ne doivent pas tre seulement analyses de point de vue des cots de transaction,
maisgalementenintgrantlesdimensionsayanttraitlapprentissage,auxopportunits
technologiques,laslectionetlexistencedactifscomplmentaires.
Daprs ces auteurs, les processus dapprentissage concourent non seulement au
dveloppement des connaissances lintrieur de la firme, mais aussi lintgration de
celles prsentes dans son environnement (Dosi, Teece et Winter, 1990). Lapprentissage
reprsenteraitcetgardunemotivationdelacooprationquisedistinguedesexplications
axes sur les cots de transactions (Kogut, 1988). Par ailleurs, dans leur tude sur les
alliancesentrefirmesoccidentalesetfirmesasiatiques,Hamel,DozetPrahalad(1989)ont
mis en exergue le rle de lapprentissage pour acqurir de nouvelles comptences et
accderdenouveauxmarchs.Hamel(1991)spcifiequecetapprentissageesttributaire

16
aussi bien de la volont dinternalisation des comptences du partenaire que de la
disponibilit des allis. Aussi, les travaux de Laigle (1995) sur lindustrie automobile en
Francemettentlaccentsurlimportancedesprocessusdapprentissagedanslesrelationsde
soustraitance. Les dterminants de cet apprentissage sont autant dordre technique (la
spcialisation des soustraitants dans la qualit et la mise en uvre de mthodes de
productioncommunes)quedordreorganisationnel(laculturedelentreprise).
Pourlesthoriciensdescomptences,lesfrontiresdelafirmesontdfiniesparrapport
unmanquedecomptencesdanslemarchouchezlesautresfirmes(Foss,1993).Daprs
cette approche, le principal objectif de la coopration est demprunter des ressources (et
plus particulirement des comptences) des partenaires extrieurs travers la
combinaison de capacits nouvelles et existantes (Soussi, 2002). Par ailleurs, Cohendet et
Llerena(1999)mettentunediffrenciationentrelesactivitscentressurlescomptences
debaseetlescellesquisonthorscomptencesdebase,etcepourluciderlexistencedes
formes hybrides (telles que les rseaux de partenaires privilgis). Daprs ces auteurs,
lexistence de ces formes hybrides peut sexpliquer par la recherche de comptences
complmentairesafindedveloppersesproprescomptences.Danscettemmeoptique,
HameletPrahalad(1990)supportentquelepremierfacteurexplicatifdelaconstructionde
larelationdesoustraitancerestelacomplmentaritdesressourcesstratgiques.
En consquence, les comptences et lapprentissage jouent un rle central dans la
ralisationdunehirarchieouduneallianceetreprsententaveclescotsdetransaction
lesdterminantsquiclaireladcisiondelafirmedemakeorbuy(Foss,1993).
Si la notion de la soustraitance est souvent apprhende par les diffrents courants
thoriques sous le prisme des raisons subordonns aux choix du DO, il nen demeure pas
moinsquildevientlgitimedanalysercetterelationdesoustraitanceselonlaperspective
du ST dautant plus quil retrouve une certaine autonomie dcisionnelle grce une plus
grande implication en amont du processus de production. A ce titre, il serait judicieux de
comprendrelesoriginesdelvolutiondecetterelation(Benharetal.,2008).

1.2. Lesoriginesdelvolutiondelarelationdesoustraitance
Lexpansion de nouvelles techniques de gestion de la production a imprgn la transition
dun systme industriel de production de masse en grande difficult vers un systme de
productionauplusjuste,plusflexibleetpouvantoffriruneplusgrandequalit(Donadaet

17
Kesseler,1997).Evidemment,lesrelationsentreDOetSTonttimpactesparcesgrandes
mutations technologiques. En effet, la mise en uvre de ces nouvelles mthodes sollicite
une interaction de plus en plus troite entre lamont et laval (Altersohn, 1992). Par
consquent,nousassistonsdepuisquelquesannesunbouleversementdanslarelationde
soustraitanceentreDOetSTtravers:unehaussedeladuredengagement,unenouvelle
rpartitiondestches,unapporttechnologiqueplusimportantdelapartduST,unpartage
accrudesrisques(GorgeuetMathieu,1990).
Pour plusieurs auteurs (Baudry, 1993 ; Montmorillon, 1989), ces transformations majeurs
sontdessignesrvlateursdunpassagedunesoustraitancetraditionnellecaractrisepar
une subordination voire une soumission du ST une relation moins conflictuelle ou les
notionsdecoopration,deconfianceetdecontinuitsontlesmatresmots.Pourqualifier
ces relations complexes, le terme partenariat dcrit dsormais cette nouvelle relation de
soustraitance (Harbi, Calvi et Le Dain, 1999 ; Monateri, 2002 ; Montmorillon, 1989 ;
Altersohn,1992).SelonlAFNOR,lepartenariatdanslecadredesrelationsDO/ST,renvoie
une relation verticale qui se caractrise par un tat desprit rendant possible la cration
entre partenaires de relations privilgies, fondes sur une recherche en commun
dobjectifsmoyenterme,menesdansdesconditionspermettantdassurerlarciprocit
des avantages. De ce fait, les notions de DO et de preneur dordres disparaissent
progressivement au profit dun ensemble de relations plus quilibres en terme de
partenariatindustriel(Monateri,2002).

1.3. Leconceptdelaperformanceetsesparamtresdemesure
Leconceptdeperformanceasuscitundbatnourridanslalittraturenotammentdansle
cadre des thories du management. Il interpelle principalement larticulation entre les
notionsdobjectifs,dersultatsetdemoyens(Benharetal.,2008).
Eneffet,Drucker(1967)amisenexerguedeuxdimensionsdelaperformance:lefficacitet
lefficience. Lefficacit est la capacit de choisir et datteindre les objectifs assigns par
lorganisation, alors que lefficience est la capacit d'exploiter de la meilleur faon les
ressourcesetlescomptencesdisponiblesenvued'accderauxobjectifsattendus(Bartol,
1998).
Plus tard, les conomistes et les gestionnaires comme Bouquin (1986) et Caby (1999)
distinguenttroisdimensionssoustendanteslaperformance.Lefficienceestmesureparle

18
rapportentrelesressourcesengagesetlesrsultatsdelentreprise.Ensuite,lefficacitse
mesure par le gap entre les objectifs affichs et les rsultats obtenus. Cette mesure a
lavantagedeprendreencomptelaqualitquelanotiondefficienceaomisdincorporer.
Etenfin,lapertinencetraduitladquationentrelesobjectifsvissetlenvironnementdans
lequellentreprisebaigne.

Cependant, la complexit des organisations a engendr la prise en considration dautres


paramtres et lextension des notions tudies en termes de performance. De nouvelles
dmarchesetanalysesontmergenfonctionducontexteolaperformanceestmesure.
Il sagit galement de se poser la question des dimensions qui permettent de mesurer la
performancedelentrepriseselonlanaturedesonactivit.

Une revue de la littrature rvle que la mesure de cette performance a fait lobjet dun
grand dbat autour de cette question. Ainsi, plusieurs indicateurs se sont dvelopps
commelaproductivitetlarentabilit(Alcouffe,2003),desindicateursfinanciers(Paniccia,
1999 et Signori, 1994) et des indicateurs marketing/financiers (Kotler et Dubois, 2004)
affectant la valeur cre pour lactionnaire (Doyle, 2000; Best, 2000; Ambler, 2000). A ce
titre, Ambler (2000) value la performance des entreprises par le biais de leurs activits
marketingquisontsupposestreanalysesenrecourantdesindicateurschiffrs.Cette
mesuresappuiesurdeuxprincipauxparamtres:(1)lesrsultatscourttermetelsquele
chiffre daffaires et/ou le cours de laction ; (2) le capital marque apprci partir de sa
notorit, sa part de march, le nombre de clients et leur fidlit, la qualit perue des
produits,leurprixrelatif.Amblerproposedintgrergalementlinterrogationdupersonnel
delentreprisedanslamesuredelaperformance.

DanslalignedesdveloppementsdeLefebvre(1997)etBougault(1998),ilapparatquela
performancedesSTsaronautiques,touslesstadesdelarelationDO/ST,estfondesur(1)
le niveau atteint par les fournisseurs concernant la qualit offerte (que ce soit celle du
produitouduserviceaprsvente),(2)laflexibilitdelappareildeproduction,(3)lerespect
des dlais de livraison et (4) bien videmment la matrise des cots de production. Cette
faondapprhenderlaperformancedesSTscorrespondcelleprivilgieparlesDOsdans
leursprocessusdeslection/valuationdeleursfournisseurstouslesstadesdelarelation
clientfournisseur. Il est noter que lvaluation de cette performance fut tablie en

19
fonction des critres tablis par les donneurs d'ordres lors dune prenqute (Lefebvre,
1997;Bourgault,1998).Ceniveaudeperformanceestessentiellementconstruitenfonction
de la capacit des soustraitants rencontrer des critres svres de qualit, de cots, de
flexibilitdeproductionetdedlaisdelivraison(Benharetal.,2008).Enfin,ltablissement
dunemesuredeperformanceselonlescritresdumarchrconfortenotresoucidancrer
solidementcetterecherchedanslaralitduterrain.

20
Section2. Approchebasesurlescomptences,clusteretpartenariat
2.1. Approchebasesurlescomptences
2.1.1 Lesressourcesetlescomptencesdelafirme
Si lapproche classique aborde lentreprise comme un portefeuille dactivit (Porter, 1985)
ou une srie de couples produitsmarchs (Ansoff, 1965), lapproche base sur les
comptencessefocalisepluttsurcequellesaitlemieuxfaireetmetparconsquenten
relief ses ressources internes qui sont la base de sa performanceetsa rente. Nombreux
sont les auteurs de lapproche base sur les comptences qui se sont attels sur cette
notion. Selon Arregle et Quelin (2000), une ressource reprsente une entit lmentaire
dont lentreprise dispose pour organiser au mieux lensemble de son processus de
production.Ainsi,unhomme,unemachine,unsavoir,uneimagedemarque,unbrevetetc,
constituentdesressources.Or,lactivitproductivedelentrepriserequiertlacooprationet
la coordination des groupes de ressources (Arregle et Quelin, 2000). Do la notion de
comptencequiestdfiniecommetantlacapacitdunensemblederessourcesraliser
unetcheouuneactivit(Tywoniak,1998).

Par ailleurs, ces comptences sont appeles se dvelopper avec le temps en vue de
permettre lentreprise de faire face lvolution de son environnement. A ce titre, les
auteurs de lapproche base sur les comptences considrent la firme comme un foyer
dapprentissage et de production de connaissances mises au service de la performance
(ArregleetQuelin,2000).

Lapprentissage est donc au cur de lapproche base sur les comptences. Il permet le
renouvellementconstantdupatrimoinedesressourcesdelentreprise,notammentpource
qui concerne les actifs immatriels(savoir organisationnel). En second lieu, il dtermine la
configuration des diffrentes combinaisons de ressources adoptes en vue dlaborer les
comptences(ArregleetQuelin,2000).Enfin,ilpermetlavalorisationetlamatrialisation
descomptencestraversdesbiensetservices.

Cetapprentissagepeuttreintraorganisationnelcommeilpeuttreinterorganisationnel.
Surceregistre,laffiliationdelentreprisedansunrseaudentreprisespeuttredungrand
intrt.Enfait,certainsauteursnotammentCamisnetMolina(1996,1998)ouencoreDyer
etSingh(1998)etDouglasetRyman(2003)parlentduconceptdescomptencespartages

21
parlesentreprisesorganisesenrseau.Camisn(2003)dfinitcesdernirescommetant
desactifsintangiblespossdantuncaractretacite.Seloncetauteur,ellesincluentlesactifs
de connaissance et dinformation mise en uvre dans une zone gographique (district
industriel ou cluster) o sont localises des entreprises qui, travers les relations quelles
tissent entre elles, produisent un savoir riche. Les comptences partages sont une
combinaisondeconnaissance(skills)qui,surleplanlgalnesontlapropritdaucunefirme
du cluster, renchrit le mme auteur. Il ajoute que cest pour cette raison quelles sont
indpendantes des firmes du cluster et sont emmagasines pour un usage collectif. De ce
fait, le cluster peut tre apprhend comme une source extrieure de ressources et de
capacitsouunincubateurdegrandescapacits(DyerandSingh,1998;DouglasetRyman,
2003).Ainsi,Vuleurcaractretaciteetintangibleetvuquelesautresfirmeshorsclusterne
peuventyaccder,lescomptencespartagespeuventconstituesunesourcecertainede
lavantageconcurrentiel(Benharetal.,2008).

2.1.2 Ledveloppementstratgiquedanslapprochebasesurlescomptences
La principale conclusion de lapproche base sur les comptences est que lavantage
concurrentiel de la firme repose sur ses ressources et ses comptences. Lanalyse
stratgique doit donc commencer par lanalyse interne, avant de se pencher sur lanalyse
externe(Benharetal.,2008).

a. Analyseinterne
Lobjectifprincipaldelanalyseinterneestlidentificationdesactifsstratgiquesdelafirme,
c'estdire des ressources et des comptences htrognes et imparfaitement mobiles
susceptibles de confrer un avantage concurrentiel la firme. Pour ce faire, il suffit de
confronterlesressourcesetlescomptencesdontdisposelentrepriseauxquatreconditions
de lavantage concurrentiel(VRIS) : valeur, raret, imitation et substitution (Collis et
Montgomery, 1995). Toutefois, si cette mthodologie semble tre facile pour les actifs
tangibles qui sont aisment identifiables (Barney, 1995), il nen est pas de mme pour les
actifs intangibles qui rsistent lobservation directe, mais qui occupent une place de
premierchoixdanslapprochebasesurlescomptences.

Ainsi,lanalyseinternevientenpremierlieudanslanalysestratgiqueetsefocalisesurles
ressources et les comptences internes de lentreprise. Cependant, elle ne peut prendre

22
toute sa pertinence quaprs lanalyse externe de lenvironnement tant donn que les
changements qui y surviennent peuvent modifier la valeur conomique des actifs de
lentreprise(Benharetal.,2008).

b. Analyseexterne

Dans lapproche base sur les comptences, lexamen de lenvironnement externe doit se
faire dune manire subjective, c'estdire en prenant en considration les ressources
internes de lentreprise. Le raisonnement est alors invers : alors que les thories de
lconomie industrielle partent de lenvironnement pour dterminer les ressources
ncessaires la stratgie, lapproche base sur les comptences part des ressources
disponibleslastratgie,etcherchedansquellesconditionscellescipermettentdobtenir
unavantageconcurrentiel(Benharetal.,2008).

Danscesens,lanalysePESTEL1savretredungrandapport,dumomentquellepermet
didentifierlesinfluencesenvironnementalesquionttparticulirementimportantesdans
lepassetdesavoirdansquellemesureellespeuventgagnerouperdredelimpactdansle
futur aussi bien pour lorganisation que pour les concurrents (Johnson et Scholes, 2000).
Nous pouvons galement, en vue de finaliser lanalyse se poser deux questions
dterminantes: Quels sont les facteurs cls dvolution? Quel est limpact des influences
environnementalesdterminantes?

Au final, lanalyse stratgique se dcline dabord en analyse interne des ressources et


comptencessuivieduneanalyseexternedelenvironnement.

2.2. Lecluster
2.2.1 LeCluster:Unconceptmanagrialenpleinessor

a. Dfinitionduconceptducluster
Un cluster peut tre dfini comme un regroupement sur un mme site dentreprises du
mmesecteur;cequiestsourcedexternalitspositives,ditesderseau2.L'appartenance

1
Lanalyse PESTEL consiste identifier les facteurs Politiques, Economiques, Socioculturels, Technologiques,
EcologiquesetLgauxquiinfluentsurlafilire.
2
WIKIPEDIA.Cluster[enligne],http://fr.wikipedia.org/wiki/Cluster(consultle17.08.2012).

23
un cluster est donc en premier lieu, le fruit dune localisation et non le rsultat d'une
adhsionuneassociationouunorganisme(Benharetal.,2008).
Danscesens,plusieursvocables1telsqueclusters,systmesproductifslocaux,grappesou
districts industriels, rseaux dentreprises territorialises,ples de comptitivitou plates
formescognitivesetorganisationnelles(Amesse,2006),sontsouventutilisspourdsigner
les agglomrations industrielles o des formes de cooprations interentreprises prennent
naissance.
Historiquement,laconceptualisationduclusterremontelhritagemarshallien(Marshall,
1890)dudbutduvingtimesicle.Cederniernouspermetdidentifierlesfondementsdu
regroupement spatial de firmes. Pour bnficier dune atmosphre industrielle (Marshall,
1919), les firmes sagglomrent pour cooprer, ou bien pour changer et pour bnficier
dunbassindemainduvreflexibleetcomptent.Mmesiellessontleplussouventdes
concurrents sur des marchs externes, les bnfices quelles retirent de leur localisation
savrenttresuprieursauxcotssupports(Suire,2006).

Par ailleurs, le dveloppement du concept de cluster est intimement li Michael Porter,


dontlanotoritacontribuladiffusionduconceptauprsdesresponsablespolitiquesde
nombreuxpays.
Dslesannes80,Porteramisenexergue,l'existencedeconcentrationsgographiqueset
conomiques naturelles disposant dune croissance importante, soutenue par les
interactions entreles acteurs privs et publicsen liaison avec un type d'activit spcifique
(Porter,1985).Plustarden1990,Porterinsistesurlefaitquelaconcentrationgographique
dans une rgion, de rivaux, clients et fournisseurs, promeut encore plus linnovation et la
comptitivit du cluster (Porter, 1990). L'conomiste amricain a mis en vidence la
prsence,auseindediffrentesrgionsduglobe,deplesd'activitsperformantsauniveau
international, dnomms clusters et reposant sur quatre dterminants stratgiques sous
forme dediamant qui se renforcent mutuellement (Porter, 1990). Selon Porter, en rgle
gnrale l'avantage concurrentiel des nations est la rsultante de la conjugaison de ces
quatre facteurs. Ces quatre dterminants interdpendants de lavantage comptitif
nationalsont : (1) lexistence de facteurs de production spcialiss rpondant aux besoins

1
Lesterminologiessuivantes:districtindustriel,rseauxdentreprisesterritorialiss,organisationousystme
productif local, grappes dentreprises, ples de comptitivit ont autant de principes explicatifs communs,
quonpeutdirequellesontlammeacceptionquelecluster.

24
industriels dtermins; (2) les caractristiques de la demande domestique non seulement
en termes de taille mais surtout en termes qualitatifs qui stimulent la concurrence et
linnovation;(3)Laprsencedefournisseursnationauxspcialisset dindustriesreliesqui
offrent des produits favorisant linnovation de processus dans lindustrie; (4) le contexte
concurrentieldirectauplanrgionalounationalinfluenceletauxdeprogrsetdinnovation
etfinalementlesuccsdelindustrie.Auniveausectoriel,lesfacteursquiontuneffetsurla
capacit des firmes innover et raliser des performances suprieures au plan
international (Ingham, 1995)sont : (1) les conditions de loffre, (2) les conditions de la
demande,(3)lesindustriesreliesetdesupportet(4)lastratgie,structureetrivalitdes
firmes.
Enoutre,lesgouvernementspeuventinfluencerlesconditionsfavorableslacomptitivit
autraversdespolitiquesindustrielles,deconcurrenceetdescommandespubliques.
Ainsi, que ce soit sur le plan thorique ou pratique, Porter a t le portedrapeau de ce
concept. Plus prcisment, il prconise une approche plus instrumentale (Porter, 1998),
sinspirant des success story notamment des districts industriels italiens ou de la Silicon
Valley(Rosenfeld,1997).

Cependant,lintensitdesrelationsentretenuesentrelesdiffrentsacteursdesclustersest
dcisivequantleurdveloppement.Cestpourquoi,lesclustersdoiventavoirdescanaux
actifs pour les transactions commerciales, et pour le dialogue et la communication
(Rosenfeld,1997).
ce titre, lclosion dun cluster est tributaire de la volont dun ensemble de dcideurs
mmeconcurrents,decreretentretenirunsystmerelationnelpermettantlensemble
des socits dtre plus efficaces, plus performantes et plus comptitives (Benhar et al.,
2008).

b. Typologieducluster

Silapprocheentermesdeclustersfaitlobjetdequelquescritiquesconcernantlafoisson
caractre vague et peu dfini, il nen demeure pas moins quelle a connu ces dernires
annesungrandsuccsdanslecadredespolitiquesterritoriales1.

1
SelonlONUDI,ledynamismeetlesuccsconomiquedebonnombredeSPLitaliensnefontplusdedoute
dansdessecteursaussidiversqueletextile,lecuir,lajoaillerieetlesmonturesoptiques.DespaysdelOCDE
telsquelAllemagne,laFrance,leJaponetlestatsUnisoffrentdautresexemplesdeclusterscomptitifs.Ces

25
Lesraisonsduntelsuccsreposentsurlecaractreflexibleduconceptdedpartetdeses
dclinaisons (Martin et Sunley, 2003). Cette flexibilit lui permet de correspondre
diffrents types de localisation et de s'adapter aisment aux multiples formes de
dveloppementlocalaussibiendanslespaysdveloppsquedansceuxendveloppement.
Effectivement,dupointdevuedespolitiquesdedveloppement(ONUDI,2002),lamiseen
rseau des entreprises locales s'avre toujours bnfique en termes de circulation des
connaissancesncessaireslacomptitivitden'importequelsystmeorganis.

Dansunsoucideprcision,ildevientintressantderamenerladfinitiondesclustersdes
lmentsdebasesimples(LourimietTorre,2006)pourpouvoirsituertouteagglomration
dentreprises. Nous en retiendrons ici deux, qui paraissent inalinables : (1) la localisation
desrelationsinterfirmeset(2)lorganisationdecesrelations.

partirdecepostulat,untableaucroispeuttreconstruit(voirleTableau1)encherchant
classer les diffrentes formes de clusters et leurs dclinaisons postportriennes (Feser,
1998):

Tableau1.Classificationdesclusters
Organisationdesrelationsinterfirmes

Forte Faible
1.ClusterlaPorter 3.Clusterliune

Localisation Forte ressourceou

desrelationsinter unebaselocale
firmes 2.Clustersansbase 4.Activitdisperse
Faible
localeavre
Source:SofineLourimi(2006)

Cluster portrien: reprsente le cas d'cole initialement identifi par Porter, puisqu'il
combine la fois des degrs importants de localisation et d'organisation, avec
cohabitation de ce que l'on peut nommer les proximits gographique et organise
(TorreetRallet,2005);

clusterssontgalementrpandusdanslespaysendveloppement.CestainsiqueTirupur,dansltatindien
duTamilNadu,abriteplusde7000PMEqui,rienquen1999,ontexportverslUnioneuropenne,lestats
Unis et le Japon pour 650 millions de dollars de bonneterie en coton, ce qui reprsente plus de 80 % de
lensembledesexportationsindiennesdecesmarchandises.DautresexemplesauPakistanvoisin,auBrsil,au
ChilietauMexique,peuventtrecits.

26
Clustersansbaselocaleavre:sedistingueparunfortniveauderelationsinterfirmes
maisunefaibleconcentrationlocale.Ilpeutconcorderavecladfinitiond'unclusterau
niveaunationalourgionalausenslarge;
Clusterlieuneressourceouunebaselocale:runitlafoisunefaiblessedesliens
internes locaux et un fort regroupement spatial des entreprises. Il caractrise de
nombreux systmes productifs. Cest le cas de certains ples de comptitivit et des
"clusters" identifis dans diffrents pays mergents. Ce type de cluster constitue
aujourd'huilacibledespolitiquesdinnovationcherchantprovoquerdessynergiesau
niveaulocal;
Activit disperse: ne prsente certainement aucun intrt, du moment que ce cas
n'incorporeaucundesdeuxlmentsfondamentauxdelanotiondecluster.
De nouveau, apparat ici toute la difficult d'analyse des clusters. En principe daprs leur
dfinition canonique, ils ne devraient correspondre qu' la case 1, mais il est clair
qu'aujourd'hui, ils s'tendent fortement vers les cases 2 et 3. Pour autant, le cluster est
avanttoutuneconcentrationdentreprisesdansunezonegographiquedontlintensitdes
relationsinterfirmesdelocalisationmaisgalementdorganisationpermetdelesituerpar
rapportdesstadesdecroissanceetdesmodalitsd'volution.

En somme, vu sous un angle conomique, les clusters comme tout systme vivant vont
connatre un cycle de vie les menant de la formation la maturit travers des tapes
successives synonymes de transformations en matire d'organisation interne de la
productionetdel'innovation(Benharetal.,2008).

2.2.2 Lecluster:ledynamismeduncosystme

a. LeCycledevieducluster
Plusieursauteursontrfutlapprocheclassiquedesclusters,jugebeaucouptropfigeet
incapable de reflter leur dynamique dvolution et de structuration (Favoreu, 2007). Les
clustersnesontpasdesphnomnesstatiquesmaisvoluentconstammentparlebiaisde
mcanismes internes de renforcement et de dynamiques internes de changement (Brow,
2000).Malgrdestrajectoiresdedveloppementdivers,lesclustersparaientsuivreuncycle
de dveloppement commun.Ils ont des logiques de dveloppement inhrentes et
identiques et passent gnralement par les mmes phases dvolution (Andersson et al,

27
2004). Le dveloppement des clusters semble essentiellement dpendre dun certain
nombre dindicateurs et de dterminants1. Un certain nombre dauteurs discernent ainsi
quatrephasesdedveloppementenfonctiondesprocessusdmergence,dediffusion,de
commercialisation et de dclin dune technologie et du cycle de dveloppement de
lindustrie(Rosenfeld,2003):

Phaseembryonnaire
Cest la phase o lagglomration et la concentration physique dactivits similaires
conduisentlaformationdunsousgroupeauseindelindustrielocale(PounderetStJohn,
1996). Cependant, dans ces clusters considrs comme potentiels ou latents (Rosenfeld,
1997), une absence de liens et dinteractions ainsi quune taille insuffisante caractrisent
cette phase. La cration dune technologie sur laquelle va pouvoir sappuyer le
dveloppement futur du cluster reprsente gnralement un lment dclencheur. A ce
stade, le futur cluster ne dtient que deux des caractristiques cls des clusters tablis
savoir la concentration et la spcialisation. Au sein de ces clusters, les opportunits et les
synergiesexistentetsontimportantesmaisnesontpasencoreexploites.

Phasedmergenceducluster
Elle est gnralement synonyme la commercialisation de la technologie via des contrats
externes.Leclusterprendrellementformelorsdecettephase(Swann,1998).Uncertain
nombre de firmes commencent se dvelopper autour dune technologie cl malgr un
niveau demplois lis faible (Andersson et al, 2004). Le manque de ressources,
dinfrastructures et de comptences2 va expliquer linstauration progressive de liens
horizontaux et verticaux, endognes et exognes par un renforcement des relations de
coopration3interfirmesetaveclesinstitutions1selondeslogiquesdepartagederisques2.

1
Tels que les cycles dinnovation, lessor technologiques et des marchs, lvolution de la structure
relationnelle interne, le nombre dentreprises spcialises prsentes sur le territoire. Ces lments
apparaissentcommedesfacteursclsduprocessusdvolutiondesclusters.
2
Cration dun ensemble de fournisseurs spcialiss et dentreprises de service, et dun march de travail
spcialisetdenouvellesorganisationsauservicedesentreprisesducluster(lescentresdecomptences,les
tablissementsdeformationspcialissetlesorganisationsprofessionnelles).
3
DaprsSbastienBRUEREengnral,unecooprationestrussielorsquelesobjectifssontatteints.Etant
donn le caractre multidimensionnel des objectifs de beaucoup dalliances, la performance est difficile
valuer laide de rsultats financiers. Aussi, il parat plus judicieux dutiliser la notion de satisfaction de
chaquepartieens'appuyantsuruneapprocheinteractivequidpenddesrlesinhrentsquatrefacteurs:la
confiance,lengagement,lacommunicationetlquitentrelespartenaires.[Enligne]http://www.sebastien
bruere.name/IMG/pdf/notedesynthse.pdf(consultle02.07.2012).

28
Cesontsurtoutdeslmentsexternesetnotammentlentremassivedenouvellesfirmes
quisontloriginedelenclenchementdeladynamiquedurseau(Brenner,2004).

Phasededveloppementetdecroissance
Elleestassociedunepartlmergenceetlimplantationcroissantedenouveauxacteurs
qui tissent entre eux un rseau de liens et dinteractions denses3 et, dautre part,
laccroissementdutauxdeproductivitetdinnovationlocales.Leclustersecaractrisepar
lapparitiondorganismesdeconcertationetdegestiondesinterfacesainsiquelmergence
dun label qui lui est propre. Laffirmation des technologies et des marchs et le
dveloppement des externalits expliquent lafflux de nouvelles entreprises et le
dveloppement de comportements entrepreneuriaux. Lintensification du phnomne de
spcialisationpousselesentreprisesdvelopperdesliensverticaux(Gemseretal,1996).A
cestade,lesfacteursdecroissanceendognesprennentledessussurlesfacteursexognes
et enclenchent des processus dautorenforcement et dautodveloppement du cluster.
Lorsdecettephase,ladfinitiondobjectifscollectifsetdactivitcoordonnesauseindu
rseaupeutcontribuerfairepasserceluicidustatutderseaurgionalceluiderseau
stratgique(LazerzonetLorenzoni,1999).Lexistenceduneimage,duneidentitetdune
vision communes, ainsi que la capacit transformer cellesci en actions et stratgies
collectives,caractrisentlesclusterslesplusdynamiques(Cooke,2002).

Phasedematuritetdedclin
Cette tape est caractrise par latteinte dune taille critique, aussi bien au niveau du
nombre dentreprises quen termes de densit des relations et des interactions sociales
(Andersson et al, 2004). Cette situation apparemment confortable peut dgnrer vu le
caractre dynamique et incertain de lenvironnement. Certains facteurs explicatifs4,

1
Pouvoirspublics,colesdingnieurs,universits,centresdeformation,centresdeR&D.
2
Eneffet,auniveaudesressourceshumainesparexemple,ilestquestiondunemutualisationparlamiseen
commun la fois des comptences mais galement des efforts en termes de formation et de qualification.
Cette mutualisation est accompagne dune forte coopration avec les institutions de formation
denseignementetderecherchedanslesouciderpondreauxbesoinsducluster.
3
Attractiondentreprisesdelextrieur,douvriersqualifis,etunterrainfertilepourdenouvellesentreprises
locales (dveloppement des conomies externes) et cration datouts relationnels non marchands qui
favorisentlacirculationlocaledelinformationetdesconnaissances(coordinationdesactivitsconomiques
travers des collaborations informelles, relations de confiance et de coopration entre personnes et
organisationscoordonnespardesroutinesetdesconventionsetfavorisesparlecontextedeproximit).
4
Ledclindelindustrieoudelatechnologiedominante,unebanalisationdesprocessdeproduction,une
concurrence de plus en plus axe sur le prix, la surexploitation et la non rgnration des ressources,

29
lorsquils se cumulent, entranent le dclin rapide dun cluster. La rgnration du cluster
peutpasserparunespcialisationouunediffrenciationetparlacrationdenouveauxliens
externes1. Cette ouverture et cette spcialisation peuvent tre sources de renouvellement
desressourceslocalesetdenclenchementdenouvellesdynamiquesendognes(Andersson
etal,2004).Lorsdunedernirephasetraduiteparunetransformationducluster,cedernier
peut voluer selon trois scnarios diffrents : le fractionnement en plusieurs sousclusters
spcialiss,lechangementdactivitouladisparition.
traverslestudesempiriques2,lesexigencesetlesfacteursncessairesaudveloppement
duclustervarientavecsondegrdematurit.Ainsilorsdespremirestapes,lesbesoins
matriels3paraissentlemporter.Lorsdesstadesavancsnotammentdedveloppementet
deconsolidation,lesbesoinssociauxetrelationnels4semblentprvaloir.
Certaines rponses5 aux risques de stagnation et de dclin dun cluster arriv maturit,
peuventtresalutairesetpermettentsarenaissance.Ainsi,ilnefautpasperdredevuele
rle des pouvoirs publics dont lintervention en faveur des clusters savre souvent dcisif
dansleuressor(Benharetal.,2008).

b. LesdiffrentscourantsdesPolitiquesPubliquesenFaveurdesClusters6

Les Politiques Publiques en Faveur des Clusters ont nourri une polmique que reflte des
travauxetdesthoriesportantsurladynamiquedesclusters(Brenner,2004).Eneffet,cette
notionsuscitedesinterrogationsquantsonefficacit,voiresalgitimitpourcertains.Ceci
interpelledefactounquestionnementsurladynamiquedesrseauxetlesdterminantsdu
dveloppement et de lvolution des clusters. Deux courants thoriques antagonistes en

collectives,desproblmesdecoordinationetdecongestionlislataille,descomptencesetdesactifstrop
spcialiss et obsoltes, un fonctionnement trop endogne et un repli sur soi. Des situations de blocage
peuvent survenir si le cluster ne peut pas renouveler son succs. Le dclin dun cluster reflte souvent une
situationdenfermementtechnologique,institutionnel,sociocultureldanslaviedesaffaires.Laforceinitial
du cluster peut se transformer en un obstacle dfinitif linnovation (main duvre qualifie, centre de
comptences,cooprationinterentreprises,soutiendesinstitutionsrgionales)entombantdanslepigedela
spcialisationrigide.
1
Avecdautresrgions,industries,autresclusters.
2
EtudesbasessurlessuccesstoriesdesdistrictsitaliensetdelaSiliconValley.
3
Infrastructuresphysiques,ressourceshumainesqualifiesetmoyensdefinancement.
4
Cooprationinterentreprises,R&Dettransfertdesconnaissances.
5
La cration dun rseau dinteractions entre les diffrents partenaires, lmergence dune identit et dune
visioncollectives,louvertureextrieure,linnovationtechnologiqueetladiffrenciation,apparaissentcomme
leslmentsclsdeladynamiqueduclusterlorsdecettephase.
6
Cettesoussectionsestlargementinspiredeltuderaliseen2007parFAVOREUChristopheprofesseur
au Groupe ESC Toulouse, sous le titre Lgitimit, rles et nature des politiques publiques en faveur des
clusters.

30
prime dun courant intermdiaire peuvent tre identifis. La perspective volutionniste, la
perspective constructiviste ou interventionniste, le troisime courant a lui tendance
justifieruneformedinterventionpubliquedontlintensitdpenddustadedvolutiondu
cluster(Benharetal.,2008).

Lesvolutionnistes
Les auteurs qui sinscrivent dans le courant volutionniste estiment que toute ingrence
publiqueestlafoisinopportuneetprjudiciableaudveloppementdesclusters.Seloneux,
les clusters doivent tre conus davantage comme des processus (Rosenfeld, 2001). Le
mcanisme qui conduit leur formation1 parat difficile voir impossible reproduire de
manireplanifie.
Sappuyantsurdesrsultatsdtudesempiriques,lestenantsdececourantsoutiennentque
les clusters se crent et se structurent sur la base de dcisions prives2 bottomup de
localisation et de cration de liens de partenariats et ne peuvent donc tre la rsultante
dinterventions publiques. Lexprience italienne des districts industriels montre que
pratiquementaucunclusternatcrlasuitedunprogrammedactionspcifique.
Selon certains auteurs, tout cluster, et plus gnralement toute agglomration dactivits,
sappuiesurlaprsencepralabledunsoclederessourcescls3(Cooke,2002)surlesquelles
lesautoritspubliquesnontquepeudeprise(Rosenfeld,2001).Lactivitentrepreneuriale,
la cration dentreprises, lessaimage et leffet dentranement des entrepreneurs les plus
dynamiques (Feldman, 2001) constituent les principaux facteurs de dveloppement des
clusters.Seuledesimperfectionsgravesdemarch,ouleurincapacitfournirleslments
vitaux pour le dveloppement des clusters, pourraient justifier un dbut dintervention
publique.Cependant,cetteaidepubliquenepeuttrequetemporaireetlimite,aurisque
delimiterlacapacitduclustersajusterauxchocsexognesoudesetromperdecluster
dautant plus que les clusters potentiels ou en phase dmergence savrent
particulirementdifficilesidentifier(MartinetSunley,2003).

1
Notammentauniveaudelacrationderelationspartenariales,dinteractionsetdeliensdeconfianceentre
lesacteursprivsmaisaussiauniveaudesfluxdetransfertdesavoirfaireetdeconnaissances.
2
Lamaximisationdeleursintrtsetdeleurlogiquedeperformanceconduiraitnaturellementlesentreprises
privesseregrouperetnouerdesliensentreelles.
3
Une mainduvre spcialise, des opportunits locales de march,unebase technologique et scientifique
significative,uneuniversitouungrandgroupestructurant.

31
Lesinterventionnistes
loppos,lespartisansdelapprocheinterventionnisteavancentdesexemplesconcretset
desexpriencespratiques1pourattesterdunepart,quilestpossibledecreretdansdes
dlaisraisonnablesunclusteretdautrepartquelesinstitutionspubliquespeuventjouerun
rle dterminant lors des phases de cration et dinstitutionnalisation du cluster. Les
thories constructivistes ou interventionnistes se fondent largement sur la conception
Porterienne des rseaux. Les politiques publiques se structurent autour de deux
caractristiquesprincipalesdesrseaux:(1)laproximitgographiqueetlaconcentration
dunediversitdorganisations(firmes,centresderecherche,universits,),et(2)lesliens
decooprationetlesinteractionsrcurrentesentrecesacteurs.
Les interventions publiques visent dans un premier temps favoriser les rapprochements,
lesliensetlesinteractionsentrelesdiffrentescomposanteslocales.Etdansundeuxime
temps,ellesontpourobjetderegrouperdesactivitsetdesorganisationssimilaireset/ou
complmentaires2.Desinvestissementspublicsdegrandeenvergureontenfinpourdessein
dimiter les caractristiques et les ressources cls3 des clusters les plus performants et les
plusdynamiques.Troisjustificationssontgnralementsuggrespourlgitimerlingrence
des institutions publiques dans le dveloppement des clusters : (1) les imperfections de
march4,(2)lesdysfonctionnementsetimperfectionsenmatiredefournituredebienset
de services publics et (3) les dysfonctionnements systmiques qui rsultent dune
inadquationentrelesattentesetlesintrtsdesinstitutionsetacteurslocaux.

1
AinsicertainsauteurscitentlexempledelaSudeetlescasdelaMediconValley(Oresund),dusitedIDEA
(Sormland) et du Biotech Cluster dUmea comme des exemples dune dmarche publique ascendante de
crationdeclusterquiatcouronnedesuccs;lesinstitutionspubliquesayantjouunrledterminant
danslaconstitutionduneimage,duneidentitcollectiveetdunevisioncommune.Ilssoulignentlinfluence
fortement positive des programmes publics de soutien la recherche sur le dveloppement du cluster de
biotechnologie de Munich. La cration de parcs scientifiques, des incitations fiscales et financires,
limplantation de sites universitaires, laide au financement de Startup sont cites comme des exemples de
politiques publiques qui en Finlande, Taiwan, en Allemagne, en Inde et en Chine auraient directement
contribulmergencedeclusters.
2
Par le biais du financement, daides la cration de services spcialiss, de mise disposition
dinfrastructuresspcifiques.
3
Les infrastructures de R&D, les parcs industriels, les infrastructures sociales, un bassin de main duvre
spcialise,desservicesspcialissdesupport.
4
Le manque dinnovation des entreprises prives, un bnfice social issu de la R&D largement suprieur au
gainpriv,lafaiblesseducapitalrisquelieuneforteaversiondesentrepreneursetdesinvestisseurslocaux,
lincapacitdumarchgnrerdesinteractionsentrelesacteurslocaux.

32
Lereengineering
Untroisimemouvementintermdiairequalifidereengineering(Anderssonetal,2004),
reconnatquendpitdufaitquelemarchetlesacteursprivsconstituentlesprincipaux
vecteursdmergence,decroissanceetdorganisationdesclusters,lespolitiquespubliques
peuvent jouer un rle significatif dappui, daccompagnement et de soutien (Rosenfeld,
2001). Par consquent, le rle des acteurs publics devient plus indirect et priphrique et
consisteprincipalement:(1)animerdesactivitsdinnovationauseinduneindustrie,(2)
organiser le dialogue entre les acteurset plus gnralement (3) crer le cadre et les
conditions ncessaires lmergence dun systme daction collectif et partenarial au sein
duquellesinitiativesetleleadershipprivsrestentdominants.Pourcefaire,lesdiffrents
intervenantspublicsontpourprincipalemissiondecrerunereconnaissanceexterneetde
dvelopperauseindumilieulocaluneidentit1etunsentimentdappartenancedevantse
traduire par larticulation dune vision et dune stratgie collectives. Ces lments
apparaissentaujourdhuicommelesprincipauxfacteursclsdesuccsdesclusters(Cooke,
2002).

Tableau2.Lesdiffrentesapprochesconcernantlerledespolitiquespubliquesdansledveloppementdes
clusters

Lapprochevolutionnisteou Lapprocheintermdiaire
Lapprocheplanificatrice
mergente oulereengineering
Influencedes Ngligeablevoirengative Dterminantedansles Variableselonlesstadesde
politiques (comportementsattentistes,repli, phasesdmergenceetde dveloppement
publiquessurla apathie) dclin
dynamiquedes
clusters
Corrigerlesimperfectionsde Enclencherladynamique Rledaccompagnementet
marchslesplusgraves. dmergence,de desoutienauxinitiatives
Interventionslimiteset dveloppementetde prives.
Rledes ponctuelles. rorientationsdesclusters Favoriserlamiseenplace
autorits parlamisedispositionde dunsystmedactioncollectif
publiques ressourcesetdactifscls. etderelationsdepartenariats.
Capacitcontrleret Aiderlaconstructiondune
modifierlestrajectoiresde identitcommuneetdune
dveloppement. visionstratgiquepartage.
Lesinitiativesprives Linvestissementet Lepartenariatpublicpriv
Principales Lesphnomnes linitiativepublicslorsde Lesleaderscatalytiques.
dentrepreneuriatetdessaimage phasededmarrageou
sourcesde
Lerseaudinteractionetde derorientionducluster.
dynamismedu liens.
cluster Lesperceptionsdopportunit
demarch.
Source:(Favoreu,2007)

1
Pardesactionsdepromotion,demarketingetdecrationduneimagedemarque.

33
Ladiffrenceentrecetteapprocheetcelleinterventionniste(voirletableaucidessus)rside
dans le fait que les institutions publiques ne sont considres que comme une partie
prenante parmi les autres dans le processus dorganisation, de dveloppement et de
gouvernancedesclusters(Benharetal.,2008).Enplus,lefficacitdelinterventionpublique
repose plutt sur son appui aux phnomnes dagglomration et de clusterisation dj
engags,ainsiquauxtrajectoirestechnologiquesdjtablies(Anderssonetal,2004)que
surlactiondefavoriserlmergencedenouveauxclusters.

2.3. Leconceptdepartenariat
2.3.1 Partenariatdanslasoustraitancearonautique:

a. Lasoustraitancetraditionnelle:Unmodederelationenberne
Dansunerelationdesoustraitancedetypetraditionnel,lalogiquequiprvautestcelledun
simplerapportdeforcesconflictuelentredonneurdordre(DO)etsoustraitant(ST).Cette
soustraitanceclassiquesinscritdansuneoptiquetransactionnelle(Anderson,1998),selon
laquelleunDOchercheuniquementobtenirlesprixlesplusbaspourunequalitetune
disponibilitdonnes.Lidesousjacenteestquelangociationentrelesdeuxantagonistes
estunjeusommenulle.
En ce qui concerne le secteur aronautique, traditionnellement, les grands DOs
concentraient en interne lensemble des activits lies la conception et la production
dunavion,ycomprislaconceptiondtailledessousensemblesquilecomposent.Autour
de ces avionneurs gravitait un rseau captif de soustraitance, gr selon une logique
dArsenal1.Lanaturedesactivitsexternalisesportaitsouventsurlaproductiondepices
lmentairesselonuncahierdeschargesprcisantaussibienlesspcificationsdesproduits
que les moyens utiliser. Le DO ne partageait ni technologie ni savoirfaire; de mme, il
ntaitpasncessairedemettreenplacedesinteractionssusceptiblesdamliorerleprofil
duST(Talbot,2001).

1
Selonunetellelogique,laspecttechnologiquetantprdominant,tandisquelesncessitscommerciales
sont relgues au second plan. Dans lesprit de tous, lEtat se doit dtre lacteur central de cette industrie,
pouraumoinstroisraisonsissuesdescaractristiquesdelindustriearospatiale.Premirement,larospatiale
estunsecteurditdefrontiretechnologiquedanslequeltoutpaysindustrialisaspirantuncertainrang
mondial se doit de figurer. Deuximement, ce secteur provoque des retombes bnfiques lensemble de
lindustrie nationale. Troisimement, le caractre militaire dune partie de lindustrie arospatiale conduit
lensembledecettederniretreplacsoustutelletatique.

34
Toutefois,dansunsoucidamliorationdelacomptitivitdurseau,cemodedegestionde
la relation DO/ST a progressivement cd la place des cooprations plus troites.
Historiquement,lesoriginesdecenouveauschmaorganisationnelremontentauxannes
quatrevingt,oilestsoulignquelavantageconcurrentieldesconstructeursautomobiles
japonaisrsidedansleurmodedorganisationdesrelationsverticales(Lecler,1993).LesDOs
majeursprfrentalorsnoueravecleursSTsdirects,desrelationsdurables,fondessurla
confiance,pluttquedeleurpasserdescommandesponctuellesdanslecadredecontrats
dachatsclassiques.Faceauxmutationsspcifiquesdusecteur,lesconstructeurseuropens
desindustriesdassemblagedeproduitscomplexes,selancentdansunprocessusdadoption
par hybridation des pratiques japonaises (Boyer, 1998), initialement dans le secteur
automobile,puispartirdeladcenniequatrevingtdix,danslesecteurdelaconstruction
aronautique.Cecisesttraduitparuneexternalisationpousse,unerductiondunombre
desfournisseursetuneplusgrandeslectivit.Paralllement,lesconstructeursontaccrules
pratiques de dlgation de conception mme si, cette poque, les pratiques sont plus
orientesverslecodesignqueversuneexternalisationcomplte(Lung,2002).

b. Lavnementdupartenariatvertical

Lepartenariatverticalapparatcommetantlaformedalliancestratgique,quiaconnule
plus dintrt (Dussage et Garette, 1993). Ce mode de dveloppement organisationnel se
situemicheminentredunepart,unerelationcontractuelleclassiqueetdautrepart,une
intgration verticale (Garette, 1995). La Figure 3 illustre le positionnement du partenariat
vertical (Williamson, 1985). Du point de vue du DO, le partenariat vertical permet de
disposerdecomptencesetressourcesexternes,sansavoirinvestirfinancirement.Lide
estdereporterlesrisquessurlesSTspartenaires,selonunelogiquedesharingrisks,touten
crant des obligations de part et dautre. loppos des relations de soustraitance
traditionnelles, le partenariat vertical apparat comme tant un mode de coopration
durableentreunclientetsonfournisseurayantpourobjectifdedlivrerunevaleuraccrue
auclientfinal(conjointement)/(etpar)unemeilleurecomptitivitdurseauainsiform
par les deux entreprises partenaires. Comme le souligne Anderson(1994), la concurrence
nest plus une affaire entre entreprise, mais entre rseaux. Il y a lieu par consquent de
construireunrseauefficaceaveclespartenairescls.Cecilestdautantplusprgnantque

35
lindustrie est globalise (Kotler et Dubois, 2004)1, cest notamment le cas du secteur
aronautique.

Court terme
Autonomie Long-terme
Mise en concurrence Investissements
Rapports de force Risques

ABSORPTION
INDEPENDENCE TOTALE

Partenariat Niveaux dintgration


Moyen et long -terme
Convergence
stratgique
Formes varies
Indpendance
Equilibre des pouvoirs


Source:O.EWilliamson(1985)
Figure3.Lepositionnementdupartenariatvertical

Ainsi,dumoinsdanssaconception,lepartenariatverticalsorganisesurunmodedgalit2
et de complmentarit entre deux entits qui gardent leur autonomie (Igalens et Vicens,
2006),maisontunintrtstratgiquemajeurcollaborer(Bruel,1995).
Ce nouveau mode de relation puise ses fondements dans un concept assez rcent qui est
celui du marketing relationnel (Kotler et Dubois, 2004). Ce dernier a pour finalit la
constructionderelationsprennesaveclesautresacteursdumarchclients,fournisseurs,
distributeurs en gagnant leur prfrence et leur confiance long terme. Dans cette
perspective,desgainssubstantielsencotetdlais,peuventtreraliss,dumomentque
lestransactionsnesontplusngociesaucoupparcoupmaistraitesencontinu(Benharet
al.,2008).

1
Une industrie globale est une industrie dans laquelle les positions stratgiques des concurrents se
dterminentenfonctiondenjeuxmondiaux.Unefirmeglobalecherchedonctirerpartidesopportunitsde
recherche,deproduction,delogistiqueetdecommercialisationlchelleplantaire.
2
Pourautant,certainsSTstendentrelativiserlaspectgalitairedecesrelationspartenariales,surtoutpour
les modes les moins avancs (Conventionnel et Association). Ils considrent que la relation reste le plus
souventdufortaufaiblenotammentlorsderetournementdeconjoncture.Lerapportdeforce,danscecas,
tend naturellement se rinstaller par une pression supplmentaire sur les cots ou une demande
d'augmentationintempestivedevolumeavecdesdlaispluscontraignants.

36
2.3.2 Typologiedesnouvellesformesdecollaborationverticale
Dans le mme ordre dides, il convient de souligner que le partenariat vertical soustend
plusieursmodesdegestiondelarelationDO/ST,diffrentsstadesdvolution.Lestravaux
de Merli (1991) suggrent trois nouvelles formes principales de collaboration verticale
clientsfournisseurs,commelillustreleTableau3.

a. LemodeConventionnel:Uneorganisationtraditionnelleplanifie
Le mode Conventionnel est le stade embryonnaire du partenariat au sens large du terme.
Dans un souci de profit, lentreprise donneuse dordres cherche une meilleure matrise de
ses cots dapprovisionnement par le biais de sa politique dAchats. Ce modle sest
dveloppprincipalement,dunepartdanslesensdunmarketingachat(BrueletFavaletto,
1995) gnralis (justifiant ventuellement une expertise pour les segments dachats
rputscritiques),etuneinternationalisationdesAchats;etdautrepartdanslesensdune
politique de soustraitance qui met systmatiquement en concurrence les diffrents
fournisseurs articule autour de systmes formels dvaluation, homologation et
certification(Benharetal.,2008).
Ilestvidentqucestade,lepartenariatresteencorelimit.LesSTssontcantonnsdans
un rle de soustraitance de production et seule une minorit obtient un contrat
pluriannuel.CesSTssontcaractrisspardeseffectifslimits,unesurfacefinancirefaible
etunedmarchedecertificationpeurpandue(INSEE,2006).

b. LemodeAssociation:Uneoptimisationoprationnelle

Cedeuximemodeseprsentecommeunstadesuccessifauprcdent,auquelunSTpeut
accdermoyennantlacquisitiondecomptencesspcifiquessusceptiblesdeluipermettre
derpondreauxexigencesduDO.cestade,leDOtend,auprsdesonST,sesexigences
audelducot,pourainsiincluredautresaspectsrelatifslaqualit,aurespectdesdlais
delivraisonetlaflexibilitdelaproduction.Danscesens,lespolitiquesdAchats,dansle
cadredumodeoprationnel,ontvoludanslesdirectionssuivantes:(1)unemiseenplace
duneinterfacelogistiqueextrmementdveloppe;(2)undveloppementduneapproche
dassurancequalit, que ce soit par un accord particulier entre le DO et le ST dite norme
client ou par rfrence des normes internationales et enfin (3) un accompagnement des
STsdansleurdmarchedamliorationcontinuesurlelongterme(Kaizen).

37
cestade,laconceptionduproduittantencoreduressortduDOetlerapportdeforcequi
caractrisaitjusquellestadeprcdantsestompeprogressivement,pourcderlaplace
plusdgalitentrelesdeuxpartenaires(Benharetal.,2008).

c. LemodePartenariat:Unecollaborationdeconception
Danscettederniremodalit,lesentreprisesrecherchentlesmmesobjectifsoprationnels
que cidessus (cot, qualit, service, dlai, flexibilit). Toutefois, de nouveaux impratifs
stratgiques,commerciauxoutechniquessimposentavecacuit.Cesimpratifssontrelatifs
lancessit(1)depersonnaliseret(2)rduirelecyclededveloppementdesproduits,(3)
desadapterrapidementneseraitcequentermesdecapacitderponseauxfluctuations
dumarchetenfin(4)derecourirauxpratiquesdesharingrisks1(Benharetal.,2008).
Ainsi, les politiques dAchats se sont orientes autour des lments suivants: (1)
tablissementderelationsprennesavecunebaserduitedefournisseurspartenaires,(2)
fonctionnement sur un plan dgalit et de respect mutuel support par la mise en place
dunsystmedinformationtransparententrelesmembresdurseau,(3)intensificationdes
interactions entre le DO et ses STs, plus particulirementdurant les phases de conception
gnrale du produit, pendant lesquelles des quipes d'ingnieurs et de techniciens sont
dlguesauprsduDO(travailsurplateau)etenfin(4)une"marchisation"desrelations
(Kechidi, 2006)2 qui se traduit par une contractualisation et une formalisation accrue des
appelsd'offre.

1
Enguisedexemple,enquelquesannes,Airbusatissunvritablerseaudesoustraitantspartenairesqui
partagent le risque avec lavionneur sur le dveloppement des nouveaux programmes. Ce partenariat est
particulirementfortentrelavionneuretsessoustraitantsdepremierniveau.
2
AustadePartenariat,danslesecteuraronautique,unappeld'offrescomportequelques1000pagesetla
rdaction d'une rponse mobilise une quipe de 5 30 personnes pendant de nombreuses semaines.
L'valuation des rponses est faite par deux comits indpendants l'un technique, l'autre commercial qui
cdentensuitelaplacedesngociationsfinalesquipeuventdurerplusieursmoisvoiredesannes.

38
Tableau3.Typologiedupartenariatvertical
Niveauxde Logistique Qualit Dveloppement Mesurede
relation produitprocess performance
Conventionnel dlaisspcifiques fournituresur spcifications prix
(courtterme) stocksdescurit spcifications parleclientseul qualitrception
contrlede agrmentsur respectdlais
rception avantsrie assurancequalit
Association matrisedes assurancequalit spcifications cottotaldap
(Moyenterme) niveauxdestocks certificationproduit parleclient provisionnement
approvisionneme homologation adaptationau auditsqualit
ntenJAT fournisseur savoirfairedes auditslogistiques
programmes fournisseurs auditstechniques
damlioration (processus) services
livraisonsdirectes
Partenariat intgrationdes partenaire fournisseur toutes
(Longterme) processus entirement impliqupourla valuations
logistiquesdu responsabledune fonctionco globales(cot,
clientetdeses fonctionetdefaon traite qualit,services,
fournisseurs transparente fournisseur process,
partagedesflux amlioration impliqudansla management
dinformationet progressive planificationet auditsde
dessystmesde codfinitiondes ractif cohrence
planification standardsdequalit stratgiqueentre
lespartenaires
Source:OlivierBrueletBrunoFavaletto(1995)

En somme, travers les accords de dveloppements passs avec le DO, le partenariat


vertical invite le ST sinscrire dans une dmarche damlioration continue visant (1) la
rductiondescots,(2)lamliorationdelaqualit,(3)lerespectdesdlaisdelivraisonet
enfin(4)unemeilleureflexibilitdelaproduction(Benharetal.,2008).

39
Section3. ChaneHirarchiqueGlobaledel'industriearonautique
3.1. Leprocessusdvolutiongraduelle
3.1.1 Unetypologiedesstatutsdelasoustraitancearonautique
Lestendancesdusecteurvoquesdanslesdveloppementsprcdentssesonttraduites
principalement par une hirarchisation pyramidale des rseaux de soustraitance avec un
plusgrandtransfertderisquesetdescharges.
Plus particulirement, le processus de rationalisation systmique (Kechidi, 2006) des
transformationstechniquesetorganisationnellesquisestintroduitdanslesecteurdsla
fin des annes 80, sest traduit par la dcomposition de lavion en sousensemble ou
ensemblestechniquementhomognes,dansunsoucidunematriseaccruedelacomplexit
particulire des produits aronautiques. Une telle dcomposition technique en entits
homognesinviteunecatgorisationdesproduitsenfonctiondelactivitquileurdonne
naissance.DslorsleDOmajeurestenmesuredeconfierunemmeentreprise,ensous
traitanceglobaletude,dveloppement,industrialisationetralisationunecomposante
importante de lavion. Ce processus de rationalisation systmique a induit une
hirarchisation pyramidale des rseaux de soustraitance, articule sur trois niveaux. Ces
derniers correspondent trois stades dvolution distincts. La Figure 4 illustre cette
pyramide de soustraitance o les STs sont placs au pralable dans lun des trois niveaux
hirarchiques de la pyramide selon l'tendue et la complexit technologique de leurs
produitsetactivits(Benharetal.,2008).

a. Lessoustraitantsdespiceslmentaires
la base de la pyramide, le ST de pices lmentaires (piecepart Subcontractor) ralise
uniquementlaproductiondepiceslmentairespourlecompteduDOprincipal.Cestatut
embryonnairedesoustraitancearonautiquecorresponddesSTsdrawingsupplied(DS),
en faisant rfrence au vocable utilis par Asanuma (1985), dans le sens o les plans de
dfinition des pices raliser sont fournis par le DO. Ce Statut inclut galement des
entreprises de mcanique ou de prestations de services informatiques, possdant des
ressourcesetdesactifsspcifiquesuneactivitparticulire.Cesacteursninteragissentpas
directementaveclesDOsmajeurs,ilssontgnralementdesSTsderang2et/ou3.

40
b. LesEquipementiers(SubsystemSupplier)

Lesecondniveauconcernelesquipementiers(Subsystemsupplier),qualifisaussipardes
fournisseursdquipementspoursystmescomplets(Talbot,2001).Ilssontengnraldes
PME/PMIdontlenombredesalarisnedpassegure100.Cesacteursprennentencharge
etlaconceptionetlassemblagedessoussystmes.Ilsfournissentsoitunmoduletechnique
autonome, directement livr aux chanes de montage (rang 1), soit un module devant
intgrer un ensemble technique plus complexe (rang 2), notamment en passant par un
systmier. Dans laronautique civile par exemple, les soussystmes raliss par les
quipementiers,incluentlavoiluredaileetdestrononsmajeursdufuselage.Leursactivits
relvent dune soustraitance globale de production (Talbot, 2001) dans le sens o ils
possdent une comptence reconnue dans la production contrairement leurs capacits
limitesentudesetR&D(souventonreuses).Lemouvementdehirarchisationdclench
par les avionneurs, cest notamment le cas dAirbus, veut qu terme, ces acteurs
interagissentuniquementaveclesSTsde1erniveau.

ContrairementauxsoustraitantsDS(DSpourdrawingsupplied),Asanuma(1985)abaptis
lesquipementiers,STsDAparrfrenceaudesignapproval.Cevocablesoustendqueces
intervenantsdelachanedevaleurglobale(plustardCVG)prennentenchargeeuxmmes
la conception des composants dans un premier temps avant de la soumettre dans un
deuxime temps lapprobation des DOs. Nanmoins, ce stade, cest encore le donneur
dordresmajeurquidfinitlemodledebase,tellesquelaformeetlesspcificationsdes
composantsfournir.

41

Le march :
Compagnie arienne
Client militaire

Avionneur
Concepteur-integrateur assembleur
DOs

Concepteurs-assembleurs
de systmes complets.
Transfert de risques
Equipementiers multimtiers, Systmier
Sous-traitance Globale
& de charges

Fournisseurs dEquipements pour


systmes complets
sous-traitance Globale de quipementier
production Nb salari 100

Sous-traitance de capacit
Activits banalises ST de Pices
Elmentaires

Figure4.Pyramidedelasoustraitancearonautique

42
c. Lessystmiersouintgrateursdemodules
Le ST de 1er niveau est un systmier (Talbot, 2001) (Module System Maker ou Subsystem
integrator) qui ralise un module complet. Pour Sturgeon (2002), il sagit bien de turnkey
suppliers,danslesensoilsoffrentuneprestationglobaledeservicesrelatifsauxproduits.
CesSTsfontpartiedecequEADSAirbusconsentdappelerlasoustraitanceglobale(Talbot,
2001).Enfait,lesmoduliers(Frigant,2005)prennentpartlaconception,laralisationvoire
lacommercialisation,dusousensembletechnique(oumodule)dontilsontlaresponsabilit.
Ilssontdesgroupes1derangmondial.Ilspossdentunsavoiretunsavoirfairespcifiques
nerelevantpasdelavionneur2et/ounondtenuparlui.

Par ailleurs, la tendance actuelle la modularit dans le secteur aronautique pousse le


systmierneplusseconfinerdanssonrledeSTde1erniveaudanslaCVG,maisdevenir
son tour un DO majeur dans une chane de valeur dite Modulaire (plus tard CVM).
L'architectureproduit modulaire procure au modulier une certaine indpendance de
lavionneur,surtoutsicetintgrateurdemoduleaunaccsdirectauclient3.Danscecasde
figure, la CVM constitue une ramification indpendante de la CVG. Cest Ainsi que de
nouveaux contours du secteur industriel se sont dessins autour d'un nombre rduit
dintgrateurs de systmes : Les systmiers se trouvent dans beaucoup de cas dans des
situations d'oligopoles bilatraux avec les constructeurs (nacelles, moteurs, systmes
embarqus) (Kechidi, 2006). La Figure 5 illustre limbrication de la chane hirarchique
globaledel'industriearonautiquecivileetlaCVM.

1
RollsRoyce,Snecma,Honeywell,RockwellCollins,etc.
2
Airbus,Boeing,Bombardier,Embraer,etc.
3
L'aronautiquecivileaconnuunefortemodularisationauniveaudelamotorisation.Lesmotoristes,telque
RollsRoyce,GeneralElectronics,etPratt&Whitney,ontsouventunaccsdirectauxclients.Lescompagnies
ariennesontsouventlapossibilitdechoisirlestypesdemotorisationetavioniquesquidoiventquiperleurs
appareils.

43

Avion complet
Hirarchisation des Fournisseurs dans la chane de
valeur globale Chane de Valeur Modulaire
Chane de valeur

(Modularisation)


Sommet : Avionneur

Moyen/Long courrier : Airbus et Boeing Donneur dordres majeur
Avion rgional : Bombardier, Embraer

Jet priv : Grumman, Dassault,
er
1 niveau : Les systmiers ou intgrateurs de
modules Intgrateurs de modules

Motoristes: GE, Pratt & Whitney, Rolls-Royce,
Snecma,
etc.
Avioniques : Honeywell, Rockwell Collins, etc.
me
2 niveau : Les quipementiers (Sub-system
Supplier) Sous-traitants

Cockpit System: Smiths, Thales, Zodiac
Aerospace, etc.
Sous-traitants

Structures: JADC, Vought, Grumman, Airbus
members, SAFRAN.
Motoristes : JAEC, Fiat, MTU, etc.
3 niveau : sous-traitant de pices
me

lmentaires/de production

(Piece-Part Subcontractor)
Indraero, Daher, Segula, etc.

Source:SeishiKIMURA(2006)
Figure5.LaChaneHirarchiqueGlobaledel'industriearonautiquecivile

3.1.2 Lvolutionincrmentaledusoustraitantsouslimpulsiondesdonneursdordres
Le processus dvolution graduelle1 renvoie au processus selon lequel les STs intgrent
davantage de valeur ajoute leurs activits; ceci tant dune manire progressive et
incrmentale(Bourgault,1997).
Lide centrale qui soustend lvolution dun ST dans la CVG est incontestablement
lapprentissage organisationnel. Ce mcanisme permet lentreprise receveuse dordres
dune part (1) dacqurir et dadapter pendant un certain temps, des ressources et
comptences afin dincorporer plus de valeur ajoute dans ses activits (Dosi, 2000), et
dautre part (2) de sinscrire dans un registre de relation DO/ST spcifique chaque stade
donn.Danscedessein,lesSTsdoivent,aufuretmesure,largiretenrichirlagammede
leursactivits,excuterdestchesdeplusenpluscomplexesetsophistiquesetrenforcer
leslienspartenariauxquileslientleursDOs.Cestainsiquuneentrepriseretardataire(des
1
Les nations traditionnellement dominantes dans le secteur de larospatiale subissent donc des pressions
importantes provenant de pays qui acquirent graduellement le savoirfaire technologique. Bien que la
capacit des nations assumer lensemble des activits de fabrication et dintgration soit encore limite
quelquespays,lvolutionestrelleetconstitueundfipourlesentreprisesdominantes.

44
stadeslesmoinsdvelopps)peutincrmentersonstatutdefournisseurenempruntantla
trajectoire(Kechidi,2006)dedveloppementindustriel,commeillustrdanslaFigure6.
Se pose alors la question suivante, quels sont les comptences technologiques,
organisationnellesetrelationnellesquel'entrepriseretardatairedoitacqurir,etdansquel
registre de relation doitelle sinscrire, pour pouvoir progresser, de manire incrmentale,
danslapyramide?
Etats-Unis
Russie

France Royaume-Uni
Conception et
Canada Allemagne
fabrication de
systmes
Conception et fabrication Italie Sude
de sous-systmes Pays bas

Espagne Brsil Isral


Japon Suisse
Chine Indonsie Indes
Coproduction de
systmes
Taiwan Core du sud

Singapour
Production de Production de
Belgique Danemark
sous-systmes pices auxiliaires

Fabrication de Thalande Hong Kong


composants


Rparation et
Rvision


Source:MarioBOURGAULT(1997)
Figure6.Trajectoiredudveloppementindustrielpourlaconstructiondaronefs

3.2. Lescomptencesacqurirenvuedvoluerdanslachanedevaleurglobale
3.2.1 Lescomptencesacqurirparstade
Pour renforcer leur comptitivit dans une industrie globale, les DOs majeurs doivent
s'assurer que leurs fournisseurs sont assez comptents pour satisfaire leur besoin de
manire efficace et efficiente. Le processus de slection quils mettent en place trace
implicitement les contours des ressources et comptences requises au niveau de chaque
statut de soustraitant. Du point de vue du ST, ces exigences au niveau de chaque stade
constituent les comptences acqurir pour accder au statut suprieur de la CVG

45
(Radosevic,1999).Parconsquent,lesDOsmajeurscontrlentletauxdeprogressionetla
trajectoire de dveloppement des entreprises retardataires en fixant les dimensions
dapprentissageauniveaudechaquephaseduprocessusdvolutionprogressif(Benharet
al., 2008). Le tableau cidessous rsume le processus dvolution incrmentale et les
dimensions dapprentissage affrentes chaque Statut. De mme la Figure 7 illustre
lvolutiondescomptencesauseindelapyramidedesoustraitance.

Tableau4.ProcessusdvolutionIncrmentaleetDimensionsdApprentissage
Niveauvisdesoustraitance DimensionsdApprentissage
Soustraitantdespiceslmentaires. CQD(cotqualitdlai)pourlaproductionselon
lesDrawingsupplied
Ingnieriedelavaleur/AnalysedelaValeur
CQD pour la conception dtaille, production et
quipementier assemblagedessoussystmes.
(SubsystemSupplier) Comptences relationnellesspcifiques avec les
DOsmajeurs.
Toutes les comptences relatives au produit au
Systmier(Intgrateurdemodule). stademodulaire.
Subsystemintegrator Gestion du rseau de soustraitance de la chane
devaleurmodulaire.
Source:SeishiKimura(2006).

a. LepremierStade:producteurpiceslmentaires
Au stade embryonnaire, les dimensions dapprentissage pour accder au statut de sous
traitantdepiceslmentairesconcernentprincipalement,dunepartlescomptencesde
base relatives au produit, ncessaires la production de ces pices lmentaires
conformment aux plans fournis; et dautre par le respect des niveaux de la trilogie cot
qualitdlai(plustardCQD)exigsparledonneurdordres.
Lesactivitsetlesproduitsdecesacteursdelafilirerelventdunesoustraitancedetype
classique, conjoncturelle, concernant des activits banalises1. Ces entreprises lies (sous
traitants) fournissent des pices de production ou des services gnriques largement
standardiss et relevant de marchs trs concurrentiels, surtout depuis la monte en
puissancedelutilisationdanslesecteurdepicesreproduitesparcopies(PMApourParts
manufacturer Approval) et approuves par la FAA2 (Kechidi, 2006). La tendanceest
lmergencedefournisseursdepices,nonconstructeursoualternatifsissusdepaystiers,
offrantdesprixrduitsetbnficiantdelacertificationdesautoritsariennes(Petit,2005).

1
Activitsbanalisesausensoelleconcernelaralisationdespicesetoprationslmentaires,matrise
parungrandnombredentreprises.
2
FAA:FederalAviationAdministration.

46
Cettecomptitionacerbeinvitelessoustraitantsdepiceslmentairesactualiserleurs
niveaux de comptences en introduisant de nouveaux mcanismes lis l'ingnierie de la
valeur(IV)etl'analysedelavaleur(AV)(KotleretDubois,2004),afinderduirelescots
avant et pendant le processus de production de srie, en amliorant les plans de
composants (Asanuma, 1989). Ainsi, moyennant la IV et la AV, un producteur de pices
lmentairespeutremporterladcisionduDO,enluimontrantparexemplecommentune
meilleure technique de production permet dabaisser le prix de revient de son composant
(Mathieux,1984).

b. DeuximeStade:Equipementier

Concernant le deuxime niveau, les dimensions dapprentissage pour accder au stade


dquipementier incluent des comptences techniques et organisationnelles assez
dveloppes afin dexcuter les plans dtaills des composants et leur assemblage
conformmentauxspcificationsproduitlaboresparleDOmajeur.
La russite dun quipementier dpend au moins de sa comptitivit aux niveaux CQD et
flexibilit de la production. En plus, il doit tre en mesure dapprhender les besoins
spcifiquesduDOmajeuretsyadapterefficacement(Kimura,2006).Asanuma(1989)parle
de comptences relationnellesspcifiques avec le DO majeur, qui permettent un ST de
rpondre de manire flexible aux besoins spcifiques du DO majeur. Ces comptences
relationnelles se construisent dans la dure, par le biais dinteractions itratives avec
lavionneurauseindunerelationclientfournisseurtroiteetcollaborative.
Surunautreregistre,cescomptencesrelationnellesspcifiquespourraientconstituerdes
barrireslentredifficilementfranchissablesparlesSTsretardatairesparcequilsagitde
comptences trs coteuses en termes de temps et dinvestissement. Les avionneurs
doivent galement subir les cots affrents au changement de fournisseurs ayant dj
acquis les comptences relationnelles spcifiques requises et qui permettent de rpondre
auxmieuxleursbesoins(MonteverdeetTeece,1982).

47

Etude de march
Avionneur Marketing International
Concepteur-intgrateur assembleur Intgration des systmes complets
DOs

Concepteurs-assembleurs de Comptences relatives au module.


systmes complets. Gestion du rseau de sous-traitance au niveau
Equipementiers multimtiers, Systmier de la chane de valeur modulaire
sous-traitance Globale

Fournisseurs dEquipements pour CQD pour la conception dtaille,


systmes complets Production et assemblage des sous-systmes.
Sous-traitance Globale de quipementier Comptences relationnelles-spcifiques avec
production Nb salari 100 les DOs majeurs.

CQD pour une production selon


Sous-traitance de capacit les Drawing-supplied
Activits banalises ST de Pices Ingnierie de la Valeur
Elmentaires Analyse de la Valeur

Figure7.Pyramidedelasoustraitance:lesacteursetlescomptences

48
terme,lesquipementiersinteragirontuniquementaveclesmoduliers;cesdernierstant
desDOsmajeursdansuneChanedeValeurmodulaire(CVM).

c. Troisimestade:systmier
Finalement,lesdimensionsdapprentissageinhrentesaustadedesystmier(oumodulier)
consistent en des comptences relatives au produit productrelated competences au
niveau du module, tel que la conception de base et lintgration du module, et
occasionnellement la participation la conceptualisation du produit. Le module est
normalement interchangeable parce que son interface avec les autres composants est
largementstandardise(Benharetal.,2008).Ilendcoulequelesintgrateursdemodules
nesontpascontraintsdacqurirunhautniveaudecomptencesrelationnellesspcifiques
avec les avionneurs. Par contre, paralllement aux comptences prcites, les moduliers
doiventacqurirdescomptencesmarketing,relativesl'valuationdurisquemarchetau
serviceaprsvente;Ceciestdautantplusprgnantquelesutilisateursfinaux(compagnies
ariennes,armesdelair)ontchoisirparmiplusieursintgrateursdemodules1.

3.2.2 Relationsinterentreprisespartypesdactivitdanslesecteuraronautique
Lanalysedesrelationsinterentreprisesdanslesecteuraronautiquefaitesousladirection
de Jol Thomas Ravix (2000), met en lumire un modle de relation DO/ST par type
dactivit comme illustr dans le Tableau 5. De mme la Figure 8 nous renseigne sur le
positionnement de ces modles dans la pyramide de soustraitance. La modlisation des
rseauxdesoustraitancearonautiquerenvoieauprocessusdvolutionincrmentaledela
gestiondelarelationDO/STdcritprcdemment.Autrementdit,enplusdescomptences
prcites, le ST doit sinscrire dans un registre de relation spcifique chaque stade de la
CVG(Benharetal.,2008).

1
C'estnotammentlecasdesmoteursdesavionsmoyensetlongscourriers.Enguisedexemple,lesmotoristes
telsquePratt&WhitneyetRollsRoyceprennentenchargeunelargegammedeservicesrelatifsauproduitet
disposentdecomptencesmarketingpointues.

49
Tableau5.LeModlepartypedactivitdelasoustraitancearonautique

Modalits Activits Activitsnon Activits Activits


dorganisationde partages matrises Confies priphriques
la
Soustraitance Soustraitance
production Coproduction Coopration
despcialit decapacit
Systmiers(ou
Intgrateursde
partenaires Grands Entreprises
modules)et quipementiers
impliqus constructeurs frontires
prestatairesde
Services

Source:J.TRAVIX(2000).

Au sommet de la CVG de lindustrie aronautique, les activits partages concernent les


comptencesstratgiquesquirelventdelassemblageetintgrationfinaleduproduit.Elles
sontralisesencoproductionentrelesgrandsconstructeursquisontlesmatresduvre.

a. Lesactivitsnonmatrises
LesactivitsnonmatrisesoudlguesrecouvrentdescomptencesqueleDOnepossde
paseninterne.EllessontconfiesauxSystmiers,quisontenmesuredepartagerlerisque
financieraveclavionneurenfinanantlaR&Detlescotsdindustrialisation.Concrtement,
ces acteurs sont soit un industriel ou un prestataire de services. Dans le premier cas, les
activits sont entirement externalises et font lobjet de relations de coopration stables
dans le temps, les sousensembles concerns tant indispensables la cohrence du
produit. La relation avec le donneur d'ordres est une relation ancienne fonde sur la
cooprationautourdesprcdentsprogrammes.Dansledeuximecas,lesrelationsavec
les prestataires de services, souvent des entreprises de petite taille positionnes sur un
crneau scientifique et technologique pointu non matris par le donneur dordres,
stablissentpluttdanslesphasesdeconceptionetdedveloppementdesproduits(deux
ans environ). Durant la phase de conception et de dfinition des profils techniques, des
quipes d'ingnieurs et de techniciens sont dlgues auprs de lavionneur (travail sur
plateau).
cestadedeCVG,lesystmierabesoindematriseraumieuxsonproprerseaudesous
traitancelelongdelaCVM.Eneffet,lagestiondurseau,quiluiatdlgueparleDO
(etquisoustendunplusgrandtransfertderisquesetdescharges),lepousserpercuter
son tour cette optique de partagede risques et de charges sur ses propres STs. En contre

50
partie, sa relation avec le DO sinscrit dans la dure, ce qui lui permet damortir les
investissementsconsentis(Talbot,2001).

b. Lesactivitsditesconfies

Lesactivitsdites"confies"correspondentsoientdesmodulestechniques"autonomes"
ou des modules devant faire partie d'un ensemble technique plus complexe. Le
constructeur,matreduvre,conservejalousementlacomptencerelativecesactivits.
Enplus,unepartiedelaproductionesttoujourslocalisechezlavionneurpourpermettre
la fois (1) dvaluer la dmarche damlioration continue dploye par le soustraitant en
matirederespectdesspcifications,deTotalQualityManagement,desdlaisetdescots
de production, et (2) damliorer en interne la permanence des lments du produit
considrscommestratgiques.
Laralisationdecessousensemblessefaitsurlabased'uncahierdeschargesprcis.Elle
peuttregalementtendueltudeetlaconceptiondanslecadredunesoustraitance
globale.Cesacteurs,souscontrainteduncahierdeschargesdfiniparlecontratdesous
traitanceglobale,prennentensuitelinitiativedesmoyensmettreenuvrepouratteindre
les objectifs fixs. Cette forme de relation est fonde sur le partage des risques Sharing
risksassocis aux programmes aronautiques1. Les avionneurs recherchent des
fournisseurs/partenaires ayant une solidit financire et voulant partager avec eux les
mmesrisques,dansuneactivitolepoidsdudveloppementesttrsimportantauregard
des activits rcurrentes. terme ces acteurs interagiront uniquement avec les STs de 1er
niveau(Talbot,2001).
Dans cette typologie, ces trois catgories dactivits/relations constituent le noyau dur du
conglomratcoopratifdelindustriearonautique.

c. Lesactivitspriphriques
Reste une dernire catgorie constitutive du conglomrat coopratif, les activits dites
priphriques.Ellesconcernentlinterventiondunensembledentreprisesdites"frontires"
ne relevant pas exclusivement du secteur aronautique et oprant dans dautres secteurs
industriels. Elles ralisent soit des pices lmentaires selon les plans fournis (DA) par le
client(Kimura,2006),principalementensoustraitancedecapacitoudeproduction,oudes

1
En Europe les aides pour financer le dveloppement sont limites par les accords internationaux : elles ne
peuventexcderletiersdesdpensesdeR&D.

51

Activits partages
Avionneur
Concepteur-intgrateur assembleur
DOs

Concepteurs-assembleurs de Activits non Matrises


systmes complets.
Equipementiers multimtiers, Systmier
sous-traitance Globale

Activits Confies
Fournisseurs dEquipements pour
systmes complets
Sous-traitance Globale de production quipementier
Nb salari 100

Activits Priphriques
Sous-traitance de capacit
Activits banalises ST de Pices
Elmentaires

Figure8.Pyramidedelasoustraitance:lesmodlesderseauxpartypesdactivits

52
services gnriques largement standardiss et relevant de marchs trs concurrentiels.
Concernantlanaturedecesactivitspriphriques,ilconvientdesoulignerquellessont
moyenne valeur ajoute et moyenne difficult technologique, et pour lesquelles le poids
salarialparrapportaucotdeproductionresteassezimportant.
La nature de ses activits encourage les mouvements dexternalisation vers des pays dits
lowcost,cotsdeproductionmoinslevs(lecotdutravailnotamment).

3.3. Modlisationdesrseauxdesoustraitancearonautique
Aujourd'hui, les soustraitants de premier niveau, partenaires majeurs, rpercutent, leur
tour,lemodederelationquileslieauxavionneurs,surleurspropresSTsselonleprincipedu
Flow Down (Kechidi, 2006). Plus particulirement, les ST majeurs visent (1) stabiliser les
relations interentreprises dans une organisation en rseau, (2) transfrer vers laval les
exigencesduprincipalDOrelativeslarationalisationdelapolitiquedesoustraitanceetla
rduction du nombre des STs directs, (3) rechercher des STs ayant une forte solidit
financire en mesure de sengager dans des logiques de sharing risks en contrepartie de
contrat durable (Igalens et Vicens, 2006)et enfin (4) interconnecter lensemble du rseau
viadessystmesEDI.
Nanmoins,cettediffusiondelammelogiquelensembledesentreprisesliesaboutit
des formes et des modalits organisationnelles diffrentes. Dauty et Larr (2004) ont
identifi deux modlestypes d'organisation en rseau. Ces deux modles sont centraliss,
ausensolesrelationssontorganisesautourdunSTde1erniveau,ditentrepriseple(ou
pivot)quisupporteetassurel'essentieldelacoordinationinterentreprises(Benharetal.,
2008).
Ces deux "modles" reposent sur l'clatement d'un modle pyramidal en rseau dont
l'architecture s'organise autour du noyau avionneur (Dauty et Larr, 2004). Nous sommes
davantageenprsencedeplusieursnoyauxautourdesquelsgravitentdesentrepriseslies.
Ceci constitue une rponse aux diffrentes volutions et mutations qui ont marqu le
secteur aronautique ces deux dernires dcennies (prestations globales, rduction des
cots,mondialisation,internationalisationetc.).

53
3.3.1 LemodleRacines
Le pivot (Frigant, 2005) du rseau de type Racines est un Systmier. De ce fait il est
partenairedunoudeplusieursDOsprincipaux,dontilestgographiquementloign.
Lastratgiedelentreprisepivotvisetisserdansunpremiertemps,puispiloterdansun
deuxime temps, un vritable rseau de soustraitance proximit, soit directement par
essaimagesoitplusindirectementenirriguantledveloppementlocal.ceteffet,lepivot,
simplique pleinement dans la construction du rseau local. Ainsi, elle recourt divers
mcanismesdaccompagnement et de conseil en proposant des moyens humains et
industrielsauxentreprisespartenaires.Unefoislerseaumont,lentreprisepleenassure
le pilotage et le suivi que ce soit dans un cadre formel (associations professionnelles) ou
informelle (parrainage des entits essaimes). Ainsi, dans le modle Racines, la proximit
gographique apparat comme un lment fondamental pour la structuration dun rseau
autour dune entreprise pivot. Le rseau ainsi construit, est pilot et entretenu par le ST
majeur dans le cadre de relations prennes et durables bases sur la confiance voire la
dpendance(Benharetal.,2008).
Silesentreprisespivotsinitientcedveloppementlocal,ilnenrestepasmoinsquelaction
des pouvoirs publics vient gnralement renforcer, voire relayer cette stratgie de
regroupementdesentreprisessoustraitantesdansunespacegographiquerestreint.
LesentreprisespivotsreprsentativesdumodleRacinesentretiennentdesrelationsdenses
et toffes avec lensemble des acteurs institutionnels publics pour mener conjointement
des actions de mise niveau, de dveloppement et de qualifications des ressources
humaines(DautyetLarr,2004)1,demisesenuvredepartenariatsinterfirmes,etdaides
et/oudesubventionsaufinancementdelaR&Denliaisonavecleslaboratoiresetcentresde
recherche.Apparatalors,lerlecentralquepeutjouerlepartenariatpublicprivdansce
secteur,enfaveurdudveloppementdutissulocal.
Danscesens,ilapparatquelaperformanceindustrielledecemodlerenvoieauconceptde
cluster. Lentreprise pivot vise btir un Systme Productif Local, dans une ou plusieurs
branches dactivits complmentaire, en mesure dlaborer une offre territoriale
comptitive. Concrtement, lentreprise pivot type Racines, agit sur deux leviers majeurs:

1
DautyetLarrsoulignentquecertainesentreprisesplesreprsentativesdumodleRacinessontimpliques
directementdansloffredeformation.Aveclaidedespouvoirspublics,ellessontloriginedelacrationde
filiresdeformationquipermettentderpondreaumieuxleursbesoinsenressourceshumaines.

54
lvationduniveautechnologiqueetdveloppementdel'intelligencesystmedurseaude
soustraitance.Cesoutilstechnologiques,organisationnelsetrelationnelsvontpermettrede
consolider les liens entre les entreprises et de rehausser le niveau de comptences de
lensembledurseau.
Les facteurs cls de succs de ce cluster type Racines rsident dans (1) lexistence dune
mainduvre locale qualifie, (2) linterdpendance forte entre les entreprises, (3) le fort
sentiment dappartenance une communaut locale, (4) les cooprations et partenariats
troits et enfin (5) la prsence de schmas mentaux, des modes de conduites (souvent
tacites) et une culture partage1 (Paniccia, 1998 ; Sforzi, 1989), permettant de grer au
mieux les relations concurrencecollaboration. Cette politique de dveloppement local est
souvent relaye par les institutions locales communautaires et publiques engages dans
deuxfronts:ledveloppementdusystme,lapromotiondelinnovation,larechercheetla
formation dune part et lamlioration de lattractivit dautre part (actions en faveur des
nouvellesinstallations).
EnrponseauxexigencesderductiondescotsdesDOsetfaceunecertainesaturation
du tissu industriel et aux difficults mobiliser les comptences ncessaires proximit,
certainesentreprisespivots,reprsentativesdumodleRacinesonttenduleurpolitiquede
soustraitance en direction de l'tranger. Cette extension est souvent porte soit par une
relationDO/STdetypepartenarialavecdesacteurslocaux,soitparunecroissanceexterne
travers la filialisation ou lessaimage (notamment au Maroc, en Tunisie, en Pologne, en
Core, en Turquie ou au Mexique). Dans un rseau ayant un fort ancrage local, cette
dcisionstratgiquereprsentedansunecertainemesureunervolutionculturelle(Dauty
et Larr, 2004). Par ailleurs, cette tendance imprgne galement les stratgies des
entreprisesliesselonleprincipeduFlowDown.Ainsi,lessoustraitantsdesniveaux2et3,
sous linfluence de lentreprise ple, ne tardent pas se lancer dans la croissance externe
pourtretoutprsdesnouvellesinstallationsdlocalisesdelentreprisepivot.
Il apparat alors que la proximit gographique restreinte nest plus de mise comme
auparavantdumomentquellepeuttrerecreailleursdansdespaysmergents.

En somme, le premier modle dit Racines, regroupe des entreprises qui puisent une part
importantedeleursperformancesdansledveloppementetle(re)dploiementdunpool

1
Lerseaunestpasuniquementunsystmespatial,maiscestaussiunsystmehistorique,socialetculturel.

55
de ressources et de comptences locales partages (Camisn, 2003). Ce modle est bti
autourduneentreprisePivot,quicherchetisserunrseaudesoustraitancedeproximit,
lentreteniretlepiloter.Unestratgiequiestaccompagnevoirerelayeparlesacteurs
publics. Lobjectif final tant damliorer le profil (ressources et comptences) des
entreprises partenaires et in fine la comptitivit de tout le rseau. Paralllement, les
acteursduclusterdveloppentdesrelationsprennesetdurablesbasessurlaconfiance,
descomptencespartages,unapprentissagecollectif,etuneoptimisationdesressources.

3.3.2 LemodleRameaux
Lesecondmodlesediffrencieparsaproximitdesgrandesagglomrationsurbaines.Les
acteursdecerseaubnficientalorsdunlargebassindemploietdeformation,etdela
prsencedunventaildactivitscomplmentaires(Benharetal.,2008).
Lasourcedelefficacitdecemodlereposesurunensembled'externalitsoudconomies
d'agglomration selon le vocable Marshallien. Parmi les externalits positives des clusters
(DecarolisetDeeds,1999),nouspouvonsciterl'abondancedunemainduvrequalifieet
spcialise,laprsenceduntissudesoustraitancedenseetspcialisetdentreprisesde
supportcomptitives,combinsunelogistiqueperformanteetenfinuneinfrastructurede
formationetdeR&Dporteparlesuniversits,lescentresetleslaboratoiresderecherche.
Les services offerts par ces institutions, en particulier la R&D, permet au cluster d'tre
identificommeunenvironnementmunificent.
Les entreprises pivots reprsentatifs du modle "Rameaux" constituent les noyaux durs
autour desquels gravitent les entreprises lies. Cette densit industrielle dans un espace
restreint renforce la comptitivit de lensemble. Dans cet environnement, la survie ou le
dveloppement des entreprises lies nest pas intimement li lentreprise ple, et la
disparitiondelunedentreellesnerisquepasdecompromettrelaperformanceglobaledu
rseau.
En revanche, cette configuration permet lentreprise ple dvaluer les efforts des
entreprisesliesenmatiredequalit,respectdedlais,matrisedescotsetflexibilit,et
ceafindelesmettreenconcurrencelesunesaveclesautresdunepart,etdeseprmunir
contrelerisquededfaillancedunSTisol1dautrepart.

1
Encasdedfaillancedunsoustraitantisol,ledonneurdordrestrouveradifficilementunealternative.

56
Par ailleurs, en rponse aux exigences drastiques de rduction des cots insuffles par les
donneursdordres1,lesentreprisesplesreprsentativesdumodleRameauxontsouvent
recours la filialisation (cration dentreprises sous contrle financier) pour tendre leur
activit dans le cadre dune stratgie par croissance externe, notamment dans des pays
comptitifs sur les cots de production (Tunisie pour Aerolia, Rpublique Tchque pour
Latcore,auMarocouauMexiquepourLabinal).Lenjeuqueconstituentlarationalisation
productiveetlamatrisedescotslemportentsuruneproximitgographiquerestreinte2.
Ceciestparticulirementvraipourlesactivitsbanalisesquicouvrentunlargespectrede
ralisation de pices et/ou oprations lmentaires, matrises par un grand nombre
dacteurs(Benharetal.,2008).
Le contrle financier et linvestissement direct ltranger, apparaissent alors comme des
leviers privilgis pour maintenir la ractivit du rseau (Larr et Dauty, 2003). Cest ainsi
que ce modle a t baptis Rameaux pour signifier une croissance externe travers la
filialisation,sousformedebranchescollatraleslentrepriseprincipale.
Ces filiales, souvent dpendantes de la socitmre des degrs divers, en termes de
productionetderechercheetdveloppement,permettentlentreprisepledematriser
lafoislescotsetlesdiffrentsmaillonsdelachanedevaleur(Benharetal.,2008).

Par ailleurs, pour les activits plus conceptuelles, la proximit du DO est prise en
considrationdansleprocessusdeslectiondesSTs3,mmesilesTICtendentrduireles
distances et attnuer le rle de la proximit. Pour autant, la proximit gographique des
grands DOs ne garantit plus la prennit des relations, une fois acheve la phase de
dveloppementdunavion(deuxansenviron)(Ravix,2000).
Conjointement leur stratgie de croissance externe travers la filialisation dentreprises
trangres,ces pivots ont men une politiquede soustraitance, limage de celle quiest
impulsaitparlesavionneurs.Cesrapportsnerelventdaucunelogiquedecontrlefinancier

1
NotammentAirbus,avecsonprogrammeCAP2001quiseproposaitdecompresserde25%lescotspuisle
programme "Route 06" qui visait une rduction des cots de 15% l'horizon 2006 (aprs un programme
identique)etenfinleplanPower8.
2
Cette configuration est baptis restreinte dans la mesure o elle peut tre cre ailleurs, dans des pays
mergents.
3
Dans les phases de conception, les interactions entre les diffrents acteurs sont multiples et varies et
ncessitentquelquefoisuntravailenplateau(pourplusdedtailvoirlingnierieconcourante,la1ire partie,
1ierchapitresurltatselart).Lorsqueles tudesetlaconceptionsontexternalises,laproximit offreune
meilleurecoordinationetfacilitelepilotageduprojet.

57
delapartdesamaisonmre.Danscecas,lesactivitsconfiesensoustraitancebalayent
un large spectre allant de la soustraitance de capacit la soustraitance densembles
complets.

Ilconvientdesoulignerquemmesilalocalisationnestpasexigeparlentreprisepivot,les
entreprisesliessimplantent(aumoinspartiellement)ctdesDOsmajeursoudeleurs
filiales, pour bnficier des avantages quoffre cette proximit (flux dinformation, une
meilleurecommunicationetidentificationdesopportunitsetc.).Danscesens,laproximit
estdavantagelefruitdunestratgiedessoustraitantsquuneexigencedelentrepriseple
(Benharetal.,2008).

Toutefois,lecritredeslectiondesSTssurlabasedelaproximitgographiquerestreinte
cde de plus en plus le terrain des proccupations de matrise des cots et de
complmentarit des processus entre des STs spcialiss. Ainsi, pour pouvoir renforcer la
coordinationauseindurseau,lentreprisepivotdumodleRameauxrecourtauxTIC,la
normalisationetlacertification.
Il apparat alors que, dans les pays mergents, notamment le Maroc, cet effet
dentranement constitue un levier important pour la consolidation de leurs industries
aronautiques. Autrement, une installation dune entreprise pivot (ou filiale) pse
lourdementsurlavenirdesindustriesdelaronautiquedanscespays(Benharetal.,2008).

58
Conclusion

En rponse aux diffrentes mutations qui ont marqu le secteur aronautique ces deux
derniresdcennies,lesSTsdepremierniveaurpercutentleurtourlemodederelation
quileslieauxavionneurs,surleurspropresSTsselonleprincipeduFlowDown.
Dans ce sens, les ST majeurs visent (1) stabiliser les relations interentreprises, (2)
transfrer vers laval les exigences du principal DO et enfin (3) rechercher des STs ayant
uneassisefinanciresolidemmedepermettredesengagerdansdeslogiquesdesharing
risks.Nanmoins, cette diffusion d'une mme logique lensemble des entreprises lies
aboutit des modalits organisationnelles diffrentes. Deux modles, reposant sur
l'clatementd'unmodlepyramidalautourdunoyauavionneur,rgissentdsormaiscette
soustraitance.

Dans le premier modle Racines, lentreprise ple cherche tisser un rseau de sous
traitancedeproximit,lentreteniretlepiloter.Cerseauregroupedesentreprisesqui
puisent une part importante de leurs performances dans le dveloppement dun pool de
ressourcesetdecomptenceslocalespartages.

Quant au second modle dit Rameaux, il se diffrencie par sa proximit des grandes
agglomrations urbaines. Les acteurs de ce rseau bnficient alors dun large bassin
demploietdeformation,etdelaprsencedunventaildactivitscomplmentaires.Ces
espaces clustriss, en tant que sources dexternalits positives et tant donn les
possibilits dapprentissage organisationnel quils offrent, constituent un champ propice
pourledveloppementduprofilduST.

Du point de vue du ST, il apparat alors que par le biais de lapprentissage inter et intra
organisationnel,cedernierpeutamliorersonstatutdanslahirarchiedelasoustraitance
etpasserparvoiedeconsquenceunstadesuprieurdanslaCVG.
A cet effet,le ST cherche (1) acqurir et dvelopper des comptences et des ressources
afindincorporerplusdevaleurajoutedanssesactivits,etdautrepart(2)sinscriredans
unregistrederelationslafoisverticalesavecsesDOsethorizontalesaveclesautresSTs
localissdanssazonegographiquerestreinte.

59
ChapitreII. Contextemarocaindelarecherche

60
Introduction

Lareconfigurationdelachanedevaleurglobaledusecteurdelaconstructionaronautique,
lespressionsexercessurlescotsdeproduction,ledsengagementprogressifdestatset
lexternalisationdeplusenplusdesactivitsnonstratgiques,ontamenlessoustraitants
majeurs europens rexaminer leurs politiques dachats en faveur dune croissance
externe,notammentendirectiondepaysmergents.

Profitant de ces orientations, la soustraitance aronautique au Maroc, connat un rapide


dveloppement1,toujoursparlebiaisdelinstallationdefilialesdegroupestrangers.Dans
ce cadre, elle a pu rpondre donc une demande nouvelle de soustraitance fortement
technologique, largement mondialise, associe des facteurs gographiques, culturels et
gopolitiques(DeCachard,2005).
Enoutre,conscientdecesnouveauxenjeux,leMarocarigcesecteurenundesmoteurs
decroissanceetdedveloppementdanslecadredesesstratgiesindustriellessuccessives
le "Programme Emergence", le "Pacte national pour lmergence industrielle" et le "Pacte
dacclration industrielle" qui renvoient une forte volont des pouvoirs publics
accompagnerlessordelafilirearonautique.

Pourdveloppercesides,unepremiresectionmettraenlumirelescaractristiquesde
lindustrie aronautique au niveau mondial, avant daborder les stratgies menes par les
acteurs majeurs en rponse aux diffrentes tendances structurantes du secteur et qui
dressentlescontoursdunsecteurenpleinesmutations.Unedeuximesectionsepenchera
sur ltude de la nouvelle stratgie industrielle gouvernementale en faveur de la filire
aronautique, ayant pour objectif daccompagner le dveloppement dun secteur porteur.
Enfin, une troisime abordera la structure du tissu aronautique marocain et les
perspectivesprometteusesdesondveloppement.

1
Alorsquen1999,seulesdeuxentreprises,enloccurrenceEADSMarocAviationetleCentredeMaintenance
delaRAM,opraientdanslesecteur,en2012,ilencompteunecentainedjinstalle.

61
Section1. Lescaractristiquesdelindustriearonautiquemondiale

Lindustrie aronautique peut se dfinir comme lensemble des activits qui visent
fabriqueretmaintenirenconditionoprationnelledesproduitsquisedplacentdansla
troisime dimension (Belis et Frigant, 2006). Elle englobe les produits connexes, les
quipements et les systmes de simulation, de navigation, de guidage, de contrle, de
communication,desurveillanceetdedfensepourlesaronefs.
Au sens de la nomenclature franaise, son niveau dtaill en 700 postes, lindustrie
aronautique se compose selon lAFNOR de deux grands sous ensembles (Outrau et Haas,
2003):
Lesconstructeursdemoteurspouraronefs(NAF35.3A):cesontlesentreprisesde
constructiondemoteursdestinslaronautique,quilssoientcivilsoumilitaires.
Lesconstructeursdecellulesdaronefs(NAF35.3B):Cettecatgoriecomprendles
constructeurs davions et de tous types dhlicoptres, la construction et
lassemblagedepartiestellesquecellule,fuselage,aile,train,gouverne,etc.
Parailleurs,daprslINSEE(HelfensteinetCharpentier,2005),laconstruction aronautique
comprend tous les tablissements fabriquant titre principal des cellules davions, des
moteursetdesquipementsspcifiquespouravions.
Les soustraitants sont les tablissements ralisant pour le compte dun ou plusieurs
industrielsdusecteuraronautique,selonuncahierdeschargesprtabli,lafabricationde
pices, de produits dlments densembles ou de sousensembles. Cette soustraitance
revt souvent deux formes: (1) une soustraitance de capacit : ltablissement offre une
capacit de travail supplmentaire au donneur dordres, et (2) une soustraitance de
spcialit:ltablissementoffreunetechniquequifaitdfautaudonneurdordres.
Enfin,lesecteuraronautiqueestrgiparlanormeEN91001.Cestlaversionaronautique
delanormeISO9001.LacertificationEN9100peutengloberdiffrentsdomainesdactivit:
conception et dveloppement, fabrication, montage, essai, achat, traabilit,
commercialisation,maintenance,stockageetlesprestationsassocies.

1
Cette norme a des quivalents amricains et japonais, respectivement AS 9100 et JISQ 9100. Jusqu'en juin
2011,lesversionsapplicablestaient:EN9100v2003,AS9100RevisionBv2004etJISQ9100v2004.Mais
unervisionmajeureavulejouren2009quiestentreenvigueurpartirdupremierjuillet2012.WIKIPEDIA.
EN9100[enligne],http://fr.wikipedia.org/wiki/EN_9100(consultle30.06.2016).

62
1.1. Lesparticularitsdelindustriearonautique
1.1.1 Uneindustriedepointe
Dabord,ellefaitpartiedesindustriesdepointeencesensquellemetenuvreleshautes
technologies et en favorise la diffusion dans les autres branches dactivit (Benhar et al.,
2008).Enfait,lexigencedunescuritinfailliblepourlespassagerseststimulatricedune
recherchescientifiquetrspousse.Lacomptitionacharnedansledomainemilitaireest
galement un levier incontournable dans le dveloppement de cette industrie. Ainsi, la
rechercheetdveloppement(R&D)yoccupeuneplacedepremierchoix.AuxEtatsUnis,en
2011 la R&D dans lindustrie arospatiale reprsentait 8% du chiffre daffaires (CA) des
entreprises du secteur, contre environ 3% pour lensemble de lindustrie1. En France, elle
reprsentait en 2010, 7,92% du CA du secteur arospatial2. Consquemment, les autres
branches de lindustrie profitent amplement de lindustrie aronautique. Plusieurs
technologiesdoriginearonautiqueonttrouvleurapplicationparexempledansletextile
(habillementsspciauxisothermes),lautomobile(positionnementparsatellites,systmede
freinage,affichage),etc.

1.1.2 Uneindustriedepetitesetmoyennessries
En plus, cest une industrie de petites et moyennes sries qui ne peut bnficier des
conomies dchelle linstar des autres industries. Les avions commerciaux sont livrs
quelques centaines dexemplaires par an. Ainsi, lamortissement des investissements dans
laronautiquesurdesdurescourtesestdifficile,surtoutquelescotsdedveloppement
sont de plus en plus levs et reprsentent parfois jusqu 25% du cot total estim du
produitsurlensembledesaduredevie(casdelaviondechassefranaisRafale).
Lacomplexitdelafabrication,couplelafaiblessedesvolumesdeproductionfontque
cetteindustrieestfaiblementautomatise(BelisetFrigant,2006)avecunepartimportante
delamainduvrelielaproduction.Engnral,unappareilcommercialdevientrentable
auboutdedixansdeproduction,pourcertainstypesdappareil,cepointdquilibreat
atteintauboutdedixhuitans.

1
MINISTEREDESAFFAIRESETRANGERES.DpensesprivesdeR&DauxEtatsUnis:lesvolutionspargrands
secteurs[enligne],http://www.bulletinselectroniques.com/actualites/69904.htm(consultle06.12.2013).
2
NOTEDINFORMATIONENSEIGNEMENTSUPERIEUR&RECHERCHE.Dpensesderechercheetdveloppement
enFranceen2010[enligne],http://www.enseignementsuprecherche.gouv.fr/reperes/telechar/ni/ni1211.pdf
(consultle06.12.2013).

63
La rentabilit reste galement sensible aux effets de variations des changes. En effet, les
calculsconomiquesderentabilitdunmodlesefontsurlapriodeducycledeviedun
produit, soit une dure de vingt trente ans (Michot, 2004). Or, dans un environnement
hautementconcurrentielolaplupartdestransactionssefontencoreenDollarsamricains,
nombreuxsontlesindustrielsdusecteur,surtoutleseuropensdentreeux,quivoientleurs
margessrieusementamoindriesdufaitdelafluctuationduDollaramricainetdelaforte
apprciationdelEurofacecettemonnaie(Petit,2005).
Cet allongement de la priode ncessaire pour le retour sur investissement handicape
normment les efforts des industriels en matire de R&D, facteur cl de succs dans ce
secteur.Parexemple,lescotsdveloppementdelA340onttchiffrs3,6milliardsde
Dollarsselonlesestimationsde1986,ceuxdelA38011milliardsdEurosen2004.

1.1.3 Uneindustriecaractrefortementcyclique
Insre dans le march mondial, lindustrie aronautique est sensible la conjoncture
gnrale et au climat des affaires. Par voie de consquence, le secteur est connu par son
caractrefortementcyclique(voirlaFigure9).Lademandedesproduitsobitunefonction
priodiqueparrapportautempsetsubitlinfluencedelenvironnementinternational1.
Eneffet,lecontexteconomiquegnral,maisaussilecoursdudollaretceluiduptrole,la
situation financire et la rentabilit des clients principaux pour les activits civiles et
commerciales, et les politiques budgtaires, de dfense et de recherche pour les activits
militairesetlesgrandsprojets,psentlourdementsurleniveaudactivit(Igalens,2002).
En outre, le caractre cyclique de lactivit, est essentiellement d pour le secteur
aronautiqueaurenouvellementdesparcsdavionslouverturedenouveauxmarchsde
transportsariensdpendantdesutilisateursdutransportarien.

1
Lafindelaguerrefroideaengendrunebaissedelaproductionaronautiqueusagemilitaire.Parexemple,
entre 1989 et 1998, les dpenses militaires des trois grands (France, GB et Allemagne) ont diminu de 12%,
24%et28%(Cf.EtudeDelacooprationlintgration:lesindustriesaronautiquesetdedfenseralispar
Burckard Shmitt et publie par lInstitut dtude et de scurit). De mme pour laronautique civile, les
vnements du 11 septembre et le SRAS ont engendr un recul important du nombre de passager acculant
ainsi les compagnies ariennes rduire leur nombre de vol, ce qui sest traduit par une diminution des
commandesdappareilsdetransportetparvoiedeconsquencedelaproduction(Cf.Confrencemondialesur
lindustriearospatialeorganiseparlaFIOM,Toulouse,1619Juin2002).

64

1
Source:ASDindustries(2015)
Figure9.EvolutionduCAetnombredesalarisdelindustriearonautiqueeuropenne

1.1.4 Uneindustriefortementexportatrice
Enoutre,lindustriearospatialeestfortementexportatrice,etceendpitdesrestrictions
quilasoustendent,particulirementdansledomainemilitairepourviterladiffusionetle
transfert de certaines technologies sensibles (Petit, 2005). En fait, les exportations,
reprsententenEuropeetauxEtatsUnisplusdelamoitiduCAdesindustrielsdusecteur.
En 2010, la France est le deuxime exportateur mondial avec 22 % des parts de march
mondial(voirlaFigure10),aprslesEtatsUnis(35%)etdevantlAllemagne(14%)2.


Figure10.Partsdemarchdesprincipauxexportateursaronautiques(en%)

1
ASDindustries.ASDFactsandFigures,October2015.
2
MINISTEREDELECONOMIEETDESFINANCES.Leschangesaronautiques,souslesignedelamondialisation.
Leschiffresducommerce,EtudesetclairagesN34,Septembre2012.

65
Touslesacteursdusecteur,enparticulierlesdeuxgantsAirbusetBoeingquisaccaparent
euxseules80%despartsdemarche,estimentquelacroissancedecemarchestassure
surlelongterme.Enfait,letauxdecroissancedutraficarienseraitdelordrede4,6%sur
lapriode20142034(voirlaFigure11).Afinderpondrecettefortedemande,onaura
besoindeconstruiredici2034quelquechosecomme32.500davionscommerciauxpourle
fretetlespassagers.Certesdesvnementsponctuelspourraientinterromprelatendance
haussiredutrafic,nanmoins,lesecteurarriverasensortirpourrenoueravecsontaux
decroissancetendanciel.


1
Source:GlobalMarketForecast,Airbus(2015)
Figure11.Evolutiondutransportarienentre1974et2034

1.1.5 UneindustriefortementdominelEuropeetlesEtatsUnis
Aufinal,lindustriearonautiquerestefortementdomineparlEuropeetlesEtatsUnisau
regarddeschiffresdaffairesralissparleursindustriels,desemploiscrs(voirlaFigure
12)etleurspartsdemarchdanslesexportationsaronautiques(voirlaFigure10).Cette
dominationestconfortegrcenotammentunematrisetrsavancedestechnologiesde
pointeetuneforteimplicationdesEtatsdanscesecteur(Benharetal.,2008).

1
AIRBUS.GlobalMarketForecast20142034[enligne],http://www.airbus.com(consultle30.01.2016).

66
Enefffet,silech
hiffredaffaairemondiaalconsoliddusecteurraronautiq
queetspattialtaitdee
682,2
2milliards dedollarseen2014,60
0%decech
hiffreestralispardessocitsoriginairess
des EtatsUnis et 33% paar des socits europ
ennes, il en va de m
mme sur le plan dee
ploi1. Cettee industrie gnre
lemp g 2 millions
m emp
plois dont 59%
5 aux EttatsUnis ett 34% danss
lUnionEuropeenne2.EnEu
urope,lem
mploitaitdominparttroispaysq
quiontassu
urlesdeuxx
tiersdelemploien2010(H
Herteman,2012):laFrance(26,9
97%),leRoyyaumeUni((21,10%)ett
lAlleemagne(18,58%).

Chiffresd'aaffairesmon
ndiauxen20
014 Effe
ectifsmondiiauxen2014
4
7% 7%

33
3% 34%
60% 59%

EtatUnis Europe Restedumo


onde EtatUnis Europe Restedu
umonde

Sourcce:GlobalAerrospace&DeffenseIndustryyperformance
e,Delloite(20
015)
Figurre12.Chiffressdaffairesetteffectifsen2
2014dusecte
euraronautiq
quemondial

Histo
oriquementt, les EtatsUnis dominent largem
ment ce seecteur grce leur matrise
m dess
techn
nologies avvances, lie lexisstence dun march intrieur cconsquentt. La fortee
demande des forces
f arieennes amrricaines pro
ofite largem
ment la ccomposante
e civile dess
indusstrielsamrricainsquio
ontmissurunpositio
onnementdual.
ur, ferm aux constructeurs traangers3, con
En effet, le march militaire intrieu nstitue unee
base pour les fiirmes natio
onales, dau
utant plusq
que le budgget fdral soutient n
normmentt
leursseffortsen matiredeeR&Detreeprsenteainsiunmotteurpuissantdelapro
omotiondee
lindu
ustriearosspatiale(Bu
urckard,200
00).

Lesaautresgrand ussileCanada,leJapon
desnationssdecesecteursontau n,leBrsil, laChineett
laRu
ussie.Leur poidsestlo
oindtren
ngligeable,,leurprseenceestappelepro
ogresserau
u
seindesgrandesnationsdeelindustrieearonautiq
quemondiaale.

1
DELLLOITE. 2015 global aerosp
pace and deffense sector financial
f perfo
ormance stud
dy Growth slo
owing, profitss
impro oving,June20
015.
2
Op.ccit.
3
CestlatendanceBuyamerica anvoquep prcdemmen nt.

677
Ainsi, lindustrie aronautique prsente plusieurs caractristiques et reste, de ce fait,
fortementconvoiteparlaplupartdesEtatsambitionnantdesehisseraurangdesgrandes
nationsdelindustriearonautique.Toutefois,lesecteurdelaronautiqueestmarqupar
uncertainnombredetendancesquiontunimpactmajeursurlesstratgiesdesacteurs.

1.2. Lesorientationsmajeursdanslesecteur
1.2.1 Ledsengagementdestats:Dunelogiquedarsenalunelogiquedemarch
Aux EtatsUnis durant la guerre froide, la prsence de ltat tait surtout visible dans le
domaine militaire avec la politique de Defense buildup, qui permettait au dpartement
dtatamricaindestimulerlesecteuraronautiquegrcedegrandsprogrammesfort
contenutechnologique(Muller,1998).
EnEurope,lexempledeltatfranaisesttrssignificatif.Eneffet,verslesannes60,ltat
est lacteur central de lindustrie aronautique. cet gard, il fixe les caractristiques de
lavion,dsignelespartenairesindustrielsetlesincitepromouvoirletissuindustriellocal.
Cequicomptepourltat,cestlasuprmatieetlindpendancetechnologique,industrielle
etmilitaire;lecritreconomiquetantrelguausecondrang(Talbot,2001).

Danscetteoptique,deuxlmentsfondamentauxsoustendentcemodededveloppement
: dabord le prix de la pice nest pas un critre dcisif de slection des soustraitants,
ensuite la localisation est un critre central pour remporter la dcision de lavionneur. La
relation DO/ST est caractrise par labsence des modes de coordinations spcifiques. La
soustraitance tant rduite sa forme lmentaire et confine dans une relation
transactionnelle1.Cecadrecognitifnepermetpasuntransfertdesavoiretdesavoirfaireni
dinteractionentreleDOetleST.CestcequillustreleprogrammeConcordedontlchec
annonceledsengagementprogressifdeltatdusecteuraronautiquecivil2.
Le protectionnisme de ltat dont jouissent les avionneurs civils, les empchaient dtre
ractifs, danticiper les mutations de lenvironnement et de rechercher une quelconque
efficienceductorganisationnel(Talbot,2001).

1
Pourplusdedtailconcernantlanotiondesoustraitanceclassiquevoirla1irepartie,le1ierchapitresurltat
delart.
2
Pourasseoirleurnotoritetleurprestige,laFranceetlaGrandeBretagnesengagentdansunprogramme
deconstructiondunaviondelignesupersonique.Lalogiquedarsenalquisoustendceprogrammeaboutit
unavionlapointedelatechnologieetdontlcheccommercialestflagrant.

68
1.2.2 Concentrationetinternationalisationdesacteursindustriels
Faceaudsengagementdestats,lesindustrielsdusecteursesontregroupsaussibien
lchelonnationalquecontinental(Petit,2005).
En effet, en se retirant de lindustrie aronautique, les tats ont euxmmes encourag la
concentration des entreprises du secteur autour des grands DOs dans le but de conserver
une industrie puissante sans quelle devienne dpendante de capitaux trangers qui
pourraient avoir des intrts antinomiques aux intrts nationaux. Les mouvements de
concentration ont affect lensemble des maillons de la chane de valeur globale
(avionneurs, moduliers et STs des rangs suprieurs). Les fusions et les acquisitions se sont
alors succdes tant en Europe quaux EtatsUnis, touchant des entreprises mtiers
similairesouauxactivitscomplmentaires1.
Parailleurs,cesmouvementsdeconcentrationnesuffisaientpaseuxseulspouraffronter
la concurrence mondiale. Linternationalisation est devenue donc une ncessit. Ainsi,
lunion europenne aencourag linternationalisation de groupes appartenant diffrents
tatsducontinent2.

Avecenmoyenneunerductiondelamoitien10ansdunombredesgrandsDOs,lEurope
necompteplusque12groupesen2002,auxEtatsUnis,lephnomneestbeaucoupplus
marquavec5groupesnationaux(Benharetal.,2008).Cetterelativenonconcentrationen
EuropesexpliqueparlarticencedesEtatsquinesouhaitentpascompltementperdrele
contrledeleurindustriearonautiquenationale,notammentdansledomainemilitaire.
Enfin, ces groupements et concentrations ne sont pas limits aux seules frontires de
lEuropeetducontinentnordamricain.Enfait,plusieursrachatsetprisesdeparticipations
sesontoprsdanslesdeuxsensdelatlantique3.

1
En Europe, le groupe lectronique britannique BAE a rachet son compatriote GEC Marconi qui intervient
danslemmedomaine.Demme,enFrance,legroupeSNECMA,pourcompltersesactivitsdeconstruction
de moteurs, a successivement rachet les socits dquipement (HurelDubois, Labinal, Hispano, Messier
Bugatti)quilaconsolidesdansunplequipement,avantdefusionneraveclegroupelectroniqueSAGEM
en2005auseindugroupeSAFRAN.
AuxEtatsUnislesindustrielsontsuivilemmeitinraire.En1996parexemple,BoeingaacquisRockwelleta
fusionnpeudetempsaprsavecMcDonellDouglas.IlenestdemmepourLookheedqui,uneanneplus
tard,aacquisladivisiondeschasseursmilitairesdeGeneralDynamicsavantdefusionneravecMartinMarietta,
ayantdjprislecontrledeladivisionspatialedeGeneralDynamics,pourcrerlegroupeLookheedMartin.
2
LexempleleplusparlantestlanaissancedugroupefrancogermanohispanobritanniqueEADSen2000,issu
dunevolontfortedestatsmembres.
3
Parexemple,legroupeSNECMAsestimplantauxEtatsUnisenrachetantdesentrepriseslocales,tandisque
lallemandMTUAeroEnginesoulItalienFiatAVIOpassaientsouspavillonamricain.

69
1.2.3 Stratgiesdescompagniesariennes
Faceauretraitdeltatdusecteurdutransportarien,lescompagniesonttrouvdansles
alliancesetlesconcentrationsunmoyenefficacepouramliorerleurcomptitivit.Ellesont
enoutreprocdlarationalisationdeleurflottetoutenamliorantleconfortetlaqualit
duservice(Petit,2005).

Eneffet,ledsengagementdeltatagalementtouchletransportarien.Lalibralisation
desespacesariens,ladrglementationdesprixainsiqueladrgulationdunombredes
compagniessontautantdefacteursquiontprcipitceretraitetavivlaconcurrence.En
fait,laconjoncturesannoncedifficilepourlaplupartdescompagniesariennes1enraison,
certes, de la monte de la menace terroriste et la flambe du prix du krosne, mais
galement cause de la pression exerce sur les prix aprs larrive sur le march du
transportariendescompagniesbascots(Lowcost).Danscetenvironnementdifficile,les
compagnies se sont achemines vers les alliances (Star alliance, Skyteam, Oneworld, etc.)
commetantdesmoyensefficacespourmutualiserleseffortsetaffronteruneconcurrence
deplusenplusrude.Encoreplus,certainescompagnies,surtoutenEurope,ontprofitdela
drgulationetontfusionnentreelles,linstardAirFranceetlaKLMen20042.

Par ailleurs, les grandes compagnies ariennes pousent des stratgies de diffrenciation
poursedmarquerdescompagniesbascots.Enfait,ellesmisentsurlamliorationdela
qualit du service, lenrichissement de son contenu travers des dispositifs vidos
embarqus de plus en plus sophistiqus, le tout dans une optique dindividualisation de
loffre.Pourautant,larductiontendancielledesprixdeventedesbilletsauxclientsreste
leur souci majeur, et elles exercent de ce fait, une pression acerbe sur les grands
constructeurs pour diminuer les prix de vente des appareils. Elles essaient galement de
rationaliser leur flotte (Malentacchi, 2002) en optant de plus en plus pour la location

1
Par exemple, en lan 2001 les 10 premires compagnies amricaines, qui reprsentent 95 % du chiffre
daffaires de cette industrie, ont subi des pertes opratives dun montant de 7,3 milliards de $, malgr des
subventionstatiquesde5milliards.Bienquunegrossepartiedecespertessoitattribuerauxconsquences
du 11 septembre, il faut constater que les compagnies ariennes amricaines faisaient dj des pertes aux
premierstrimestres2001.Cecienraisondureculdesvoyagesdaffaireslasuitedelarcessionconomique
amricaine, du prix lev du carburant et de la forte concurrence sur ce march. MALENTACCHI, Marcello.
Lindustrie spatiale et aronautique: Moteur de croissance et technologiecl au 21e sicle. Confrence
mondiale sur l'industrie arospatiale Toulouse, France, 1619 juin 2002, ou [en ligne], www.imfmetal.org
(consultle26.04.2012).
2
Ces fusions et ses alliances permettent aux compagnies ariennes dtendre leurs rseaux, de raliser des
conomiesdchellesurlamaintenance(reprsente25%ducotdepossessiondunappareil)etladistribution
quellesmassifientetstandardisent.

70
dappareils auprs de socits spcialises tout en rduisant le nombre de versions en
service1(AirFrancepassede53versionscommercialesen1995unobjectifde10en2008).

Ainsi, les stratgies menes par les compagnies ariennes structurent et orientent les
industriels. Dune part, elles renforcent les tendances modratrices sur la croissance de la
demandefinaleettendentrquilibrerlerapportdeforceaveclesindustrielsenfaveur
des compagnies ariennes. Dautre part, elles consolident la dynamique de certains
segmentsdusecteur,enparticulierllectroniqueembarqueetlamaintenanceetorientent
larecherchedesindustrielssurcettequestionpourdfinirleursbesoinsfuturs.Cependant,
les compagnies ne sont pas les seules intervenir dans le processus de fabrication des
appareils, dautres organismes spcialiss dans les domaines de la scurit arienne et de
lenvironnementimposentdesnormesrespecterparlesconstructeurssouspeinedevoir
leursappareilsinterditsdevoler (Benharetal.,2008).

1.2.4 Tendancesrglementaireslieslenvironnementetlascurit
Laronautiquecivileestfortementgnratricedenuisances(pollution,bruit).Lacceptation
socialeestprimordialepourlemaintiendudveloppementdusecteur.Cecipasseenpartie
parunerductiondesnuisanceslasource.Dj,lesaroportsfavorisentlesaronefsles
moinsbruyantsenrduisantlesplageshorairesduvoldeceuxquidpassentuncertainseuil
debruit.Ilestcertainquelesnormesvontallerensedurcissant.Raisonpourlaquelle,les
motoristes, les premiers concerns, agissent de manire intgrer en amont ces
contraintes.Lestraitsinternationauxontobliglesconstructeursrduirede18dcibels
le niveau de bruit de leur appareil entre 2000 et 2015 et de diviser par six la quantit de
polluantsmis2.Cestendancesontorientenpartielesrechercheschezlesmotoristes3qui
ontriglalutteantibruitetantipollutionenttedeleursprioritsetdeleursargumentsde
vente. Le poids des performances environnementales (Dubois, 2001) des moteurs ne peut
quesaccrotredanslesannesfutures.

Demme,lintensificationdutrafic,saconcentrationaveclesstratgiesdehubontpour
consquence la saturation du ciel arien, ce qui augmente la probabilit de survenance

1
Parcetterductiondunombredeversionscommercialesenservice,lescompagniesralisentdesconomies
surlaformationaussibiendupersonneldelamaintenancequeceluinavigant.
2
Il sagit de limiter les rejets la fois aux oxydes dazotes (NOx), aux hydrocarbures imbrls (HC) et au
monoxydedecarbone(CO).
3
SNECMA,GeneralElectric,Pratt&WhitneyetRollsRoyce.

71
daccidents ariens. Afin de parer cette carence et conserver au transport arien sa
fiabilit, plusieurs structures spcialises dans le domaine de la scurit ont vu le jour,
limage de lEuropean Aviation Safety Authority (EASA) qui travaille en commun avec
lensemble des intervenants dans le secteur (tats, constructeurs, aroports, etc.) et qui
tente de dfinir des pistes de recherches et dactions. Les pistes de recherches actuelles
portent sur des systmes de scurit dits actifs qui donnent lalarme face au danger,
notammentparexemplelessystmesanticollisionetlesavertisseursdeproximitausol.

1.3. Lesstratgiesmiseuvreparlesprincipauxacteurs
1.3.1 Lamonteenpuissancedelamodularisation

Avantdluciderlerleetlaportedelaproductionmodularisationquisestintroduitedans
lafilirecesderniresdcenniesentantquestratgiemajeure,ilconvienttoutdabordde
dfinir le cadre thorique qui soustend ce processus technicoorganisationnel (Frigant et
VincentetTalbot,2002).

Ilsagitdansunpremiertemps,deconcevoiretdefabriquerunproduitenledcomposant
enplusieurssystmesetsoussystmesautonomes,quisontrelislesunsauxautrespardes
interfaces standardises; ce qui renvoie une dimension technologique, et dans un
deuximetempsorchestrerlacoordinationentreplusieursentitsorganisationnelles;ce
quirenvoieunedimensionorganisationnelle.

Lamodularitpuisesonfondementthoriquedanslanotiondarchitectureproduit(Ulrich,
1995). Cette notion reprsente la manire dont sont agencs les composants physiques
formantlesystmeglobal(lappareil)etleursfonctionnalits1.

Unearchitectureproduitestqualifiedintgralelorsqu(1)ilnestpaspossibledassocier
un composant physique une fonction et/ou (2) que les interfaces entre les composants
sontcouples.linverse,unearchitectureestmodulairelorsquilexiste,dunepart,(1)une

1
Caractriser larchitecture dun produit conduit alors sinterroger sur : (1) La manire dont seffectue la
transpositiondeslmentsfonctionnelsencomposantsphysiques.Lesquestionsessentiellesicisontdesavoir
si une fonction doit/peut tre remplie par un seul ou plusieurs composants ; et (2) la manire dont sont
assemblslescomposantsphysiquesentreeuxetaveclesystmeglobal.Linterrogationestportealorssur
lesinterfacesquirgissentlesinteractionsphysiquesentrelescomposants.Cesinterfacessontditescouples
siunemodificationduncomposantentraneunemodificationsubsquentechezlecomposantreli.Ellessont
ditesdcouplessiunchangementdansuncomposantnoccasionnepasdechangementdanslautre.

72
identit entre composant physique et fonction, et dautre part, (2) un dcouplage des
interfacesreliantlescomposants.

Sur la base de cette architecture modulaire, Airbus et Boeing ont dvelopp une gamme
davionsdeplusde100placesdanslaquellechaquemodlepartageavecdautrescertains
modules, alors que Dassault fait de mme pour ses avions daffaires Falcon, galement
dcomposs en gamme. Il sagit de concevoir, de produire, dassembler et de faire
fonctionner des appareils de faon relativement similaire tout en respectant la ncessaire
diversit des produits (Salvador, 2002). Ainsi, les modles A318/A319/A320/A321 et
A330/A340 possdent le mme tableau de bord, les mmes procdures de pilotage, la
mmeavioniqueetlesmmessystmes.AuseindesA318/A319/A320/A321,lavoilureest
identique,seulelalongueurdufuselage(etparlasuitelenombredeplace)varie.Enfin,sur
chaquetypedappareildederniregnration,deuxoutroismotorisationssontproposes
suivant les offres des motoristes afin de rpondre aux exigences oprationnelles des
compagnies,cequisupposeunestandardisationdesinterfacesentrelesmodulesmoteuret
nacelleafindaccueillirlensembledescapacitsoprationnellesdesdiffrentsmoteurs.

Il apparat que la modularisation permet de rallonger la dure de vie du produit global et


dvoluer sans modifier lensemble des lments grce des interfaces standardises. Un
produitduneduredeviede30anspeutainsiresterlapointedelatechniqueavecdes
amliorations incrmentales des modules, sans avoir modifier lensemble du produit en
une seule fois1, en fonction du march et de lvolution des contraintes rglementaires
environnementalesetscuritaires.

Lamodularisationafacilitlerecoursdesavionneursauconceptdefamillespuisquilpermet
de doter les appareils de plusieurs modules communs. Ceci rduit le nombre de lignes de
productionetyintgreuneplusforteautomatisation.Cetteproductionparfamillepermet
galement dabaisser les cots globaux de R&D, doutillage ainsi que les risques dchec
commercial(Benharetal.,2008).

1
...Thenatureofwhatconsumersbelieveistheessenceofagivenproductoftenchanges.Consumersmay
addcertainattributesanddropothers,ortheymaycombinetheproductwithanotherproductthathadbeen
generallyregardedasdistinct.Alternatively,aproductthatconsumershadtreatedasanentitymaybedivided
intoagroupofsubproductsthatconsumerscanarrangeintovariouscombinationsaccordingtotheirpersonal
references.Wecallthiskindofnetworkofsubproductsamodularsystem.LANGLOIS,R.NetROBERTSON,P.L.
Networks and Innovation in a Modular System: Lessons from the Microcomputer and Stereo Component
Industries,ResearchPolicy,Vol.21,n4,297313,1992.

73
La modularisation associe au concept de famille permet enfin de mieux rpondre aux
attentesdesclientsdelindustriearonautiquequipensentdsormaisleursinvestissements
entermesdecotglobal.Ainsi,lesconstructeursetlesmotoristesquiontmislaccentsurla
rductiondescotsdexploitationetdemaintenancedeleursmodlessoulignentlavantage
dedisposerdenvironnementssimilairesdunappareillautre.Cecipermetderduireles
fraisdeformationdupersonnelquilsoitnavigantoudemaintenance.

1.3.2 Externalisationetresponsabilisationaccruedesfournisseurs
Les annes 80, ont marqu la fin du modle de la firme intgre et le recentrage des
avionneurs sur leur cur de mtier, et plus prcisment la conception, lintgration des
systmesetdessoussystmesetlacommercialisation.Cemouvementderefocusingprofite
aux quipementiers et fournisseurs qui se voient confier plus dactivits de la part des
grandsDos(Kechidi,2006).Cecisetraduiraparuneexternalisationpousseetunerduction
drastique du nombre de fournisseurs et une plus grande slectivit. titre dexemple,
larospatialearduitlapartdesachatsdanslechiffred'affairesde4070%laentre1980
et1990etelleestpassede700environ120soustraitantsdepremierniveau(Benharet
al.,2008).

Apparaissentalors,paralllementauxformesclassiquesdesoustraitance,desrelationsplus
troites dans le cadre dune soustraitance dite globale (Talbot, 2001). La rpartition
industrielledeschargesdetravailavoludanslesensolapartindustrielledelacellulede
laviondiminuedeplusenplusauprofitdelapartdessystmes,dslorsunavionneurne
peutmatriserlensembledessystmes,etsetransformedeplusenplusenunintgrateur
(Talbot, 2001). Autrement, les systmiers se voient confier une charge plus importante
voire quelquefois lexclusivit sur un programme donn et plus dautonomie technique et
industrielle1. En contrepartie, le soustraitant prend en charge un risque financier,
commercialetindustriel.Eninsufflantcettestratgiedesoustraitanceglobale,lavionneur
cherche raliser en aval de la filire deux objectifs : dabord, en collaborant avec des
groupes de soustraitants de rang mondial, lavionneur amliore sa performance globale,
ensuiteeugardaucaractrecycliquedusecteur,lesoustraitantjouelerledamortisseur

1
Parexemple,40%delachargedetravailduprogrammeA380estsoustraiteetpourceluidelA350onen
prvoit70%.

74
etdezonetamponetabsorbecetitrelesfluctuationsliesnotammentlagestiondela
mainduvre.

Lanaturemmedesactivitssoustraitesavoludunesoustraitancedecapacitune
soustraitance de spcialit. Les normes de slection voluent vers des aspects plus
organisationnels (certification qualit, disponibilits financires) et les cahiers des charges
deviennentfonctionnels.Parailleurs,lesSTsmajeurssevoientconfierlachargecompltede
laconceptionetdelaproductiondesmodulesdontilsassumentlaresponsabilit(Frigant,
2003). Pour le dveloppement de lA380 d Airbus ou du Falcon 7X de Dassault, les deux
avionneurs en question ont accru les responsabilits des quipementiers. Dans le cas
dAirbus, les composants de lA380 ne seraient fournis que par une cinquantaine
dquipementiers1,cesderniersprenantencharge30%des10milliardsdeurosdedpense
de R&D. Figurer au premier rang des fournisseurs exige dsormais de participer au
financement des investissements de R&D et dassumer ses responsabilits jusqu' la
certificationdelappareil.Celasignifiequelquipementierjouitd'unecertaineautonomie
technique et industrielle afin d'atteindre un rsultat impos. En outre, les investissements
immatrielsetmatrielsserontamortissurunnombreprcisd'avionsetcenestquaudel
decechiffrequilpeutesprerraliserunprofit.

En somme, il apparat que les nouveaux modes de coordination laissent prsager (1) une
structuration des rseaux de soustraitance en un modle pyramidale dont l'architecture
s'organiseautourdunoyauavionneuret(2)unerductiondrastiquedunombredeSTs,afin
deconstruiredesrelationsplusstablesetplusengages(Benharetal.,2008).

1.3.3 Internationalisationdelasoustraitanceetcompensationindustrielle

La recherche dune production bas cot, ainsi que les pratiques commerciales dites de
compensationindustriellesontautantdefacteursquifavorisentlinternationalisationdela
productiondanslindustriearonautique(Benharetal.,2008).

Parfoisimpulseparlestats,commecestlecaspourAirbus,ousurinitiativepropredes
entreprisesdusecteur,linternationalisationsaffirmedeplusenpluschezlesindustrielsde
laronautique. Concernant le programme A380 par exemple, la part relative des

1
Usinenouvelle.SpcialsalonduBourget2001:L'A380metlesfournisseurssoustension.N2783du14juin
2001.

75
quipements provenant de lextrieur est proche de la moiti de la valeur du programme
toutentier,alorsquecettepartnedpassepaslepourlerestedelagamme.Certes,elle
resteconfrontecertaineslimitesdontlaprincipaleestlieaudsirdestatsdelimiterle
transfertdetechnologiessensibles,nanmoins,lapressionaccruequisexercesurlescots
lchelonmondial,notamment,aveclapparitiondecertainsnouveauxconstructeursmilite
enfaveurduneintensificationdesmouvementsdedlocalisationdelaproductionversdes
paysmergents(Benharetal.,2008).

En outre, ce mouvement dinternationalisation a t particulirement acclr par


lavnement de nouvelles pratiques commerciales dites de compensation industrielles ou
OffSet et auxquelles les nouveaux clients ont de plus en plus recours. En effet, dans un
climatfortconcurrentiel,lesavionneurssontamens,pourpouvoirdcrocherdesmarchs,
concderdeplusenplusdemesuresdecompensationenfaveurdespaysclients(Petit,
2005).Pourlecivilcommepourlemilitaire,laplupartdesgouvernementsveillentceque
lacquisition dquipements trangers soit accompagne dune endognisation graduelle
descomptencesdansdesfirmesnationales(Bourgault,1997).Cestainsiquelescontrats
deventesontassortisdeclausesquistipulentquunepartiedelaproductiondoitsefairesur
lesoldeltatacheteuroudelacompagniearienneacheteuse(HaasetOutrau,2006).Les
pays mergents voient en ce mcanisme un moyen de soutenir lemploi, de transfert et
dappropriationdestechnologiesmisesenuvre.

Enplusdtrejustifiesurlesplansconomiqueettechnologique,cetteinternationalisation
estgnralementjustifiepolitiquementpourfaciliterlaccsauxnouveauxmarchs.

Les grands constructeurs ont d se plier ces rgles pour pntrer certains marchs
limagedeBoeingquiaconfilaproductionde35%duBoeing787auJapon(Petit,2005).
Tel est le cas galement pour Airbus qui compte parmi ses fournisseurs des socits
amricaines,cequiluifacilitelaccsaumarchlocal.AirbusaaussiconfilaChineune
partiedudveloppementduprogrammeA380danslebutdesevoirouvrircemarchtrs
fortpotentiel.Demmeen2003,lafabricationdEurocopteratdlocaliseenChinedans
lebutdepntrercemarch.

76
1.3.4 Gnralisationdesprincipesorganisationnelsdelingnierieconcourante
LesprogrammesactuellementdveloppsparAirbusnotammentceluiA350sontmarqus
par la gnralisation des principes organisationnels de l'ingnierie concourante (Haas et
Outrau, 2006), dj appliqus dans l'automobile (Toyota, Renault, Nissan, etc.) et dans
l'aronautique(Boeingpourle777etle787).

Cesprincipes,largementinspirsdumodlejaponaisdelindustrieautomobileimpliquent,
ds la phase de conception, une approche systmatique applique au dveloppement de
nouveaux produits, prenant en considration lensemble du cycle de vie du produit: de la
conceptionjusquaurecyclagedescomposantsetmatriaux,enpassantparsaproduction,
sa commercialisation, son utilisation en conditions oprationnelles et sa maintenance
(Igalens et Vicens, 2006). Le concepteur prend ainsi le soin dintgrer, ds la phase de
conception, les contraintes de fabrication des produits (amlioration de la
manufacturabilit des produits) et les contraintes daprsvente et dentretien en
conditions oprationnelles (amlioration de la maintenabilit des produits) (Bruel et
Favaletto, 1995). Concrtement, lingnierie concourante rassemble des quipes
plurifonctionnellesquitravaillentenparalllesurledveloppementduproduit.Ellepermet
de rduire considrablement le temps de conception par rapport une approche
squentielle des tches (Kotler et Dubois, 2004). Cela a conduit l'association dans le
processus de la conception de tous les acteurs ayant comptence pour intervenir aux
diffrents moments et sur les diffrents aspects du cycle de vie et faire de sorte qu'ils
travaillentaussisimultanmentquepossible(Alcouffe,2001).

Dsormais, les constructeurs ont abandonn lancienne organisation squentielle, pour


dveloppement de nouveaux produits, au profit dun mode de dveloppement
concourant.Cederniercomportedesdimensionsaussidiversifiesquelaconvergence,la
simultanit et la mobilisation qui animent les diffrents acteurs en phase de
dveloppement(AlcouffeetCorrege,2004).

77
Ce nouveau mode dorganisation permet de capitaliser sur les connaissances cumules le
longdelachanedevaleuretdelesinjecterenamontafindanticiperlesdifficultsenaval.
Fairebiendsledpartpermetdefinirplusviteetmoindrecot1.

1.3.5 Lepartagedesrisques:UneexigencedesDOs
Lastratgiedepartagedesrisquesaveclesprincipauxfournisseursestdevenueunlment
stratgique de la politique des constructeurs notamment Airbus dans une logique
d'amliorationdesperformancesetdecomptitivit(IgalensetFrigant,2006).

Lesrisquesmajeurssontaunombredequatre(Frigantetal,2006).Ils'agit(1)d'abordd'un
risquedechangeparticulirementimportantpourAirbusquiraliseenvironlesdeuxtiers
desonchiffredaffairesendollarsetquidefaitchercheaccrotreleniveaudesachatsen
dollars(2)ensuited'unrisquedefabricationencesensquilfautraliserleproduitselondes
engagements techniques et dans dlais prcis (3) de surcrot d'un risque commercial avec
uneventualittoujourspossibled'unretournementmomentanoudurablesurlemarch
(4)etenfind'unrisqueclientlelilasolvabilitduclientlorsdelalivraison.

Les soustraitants de rang 1 participent d'abord au financement des dpenses de


dveloppement en assumant la charge des "cots non rcurrents" qui s'amortissent sur le
nombre d'avions vendus. Ces "cots non rcurrents" reprsentent le cot des
investissements matriels ou immatriels lis la conception et au dveloppement des
produits. Ainsi la couverture de la totalit des cots non rcurrents correspond
forfaitairement600appareilsduprogrammeAirbusA330etA340.SiAirbusvendmoinsde
600 appareils, le soustraitant ne rcupre qu'une partie de son investissement. Le point
mortseraitselonlesanalystes,del'ordrede300avionspourl'A380.

Ensuite, les contrats qui lient les donneurs d'ordre et leurs partenaires sont des contrats
forfaitaires.Lespartiess'engagentsurunprixcontractuellementngociquivautpourtoute
laduredeviedel'quipement.Sileprixdusystmes'avrepluslevqueconvenu,c'est
lefournisseurquienassumelesconsquencesfinancires.

1
Mme si la phase de conception reprsente en moyenne 5% ducottotal dunproduit, elle endtermine
toutefoisenviron75%ducottotal.Cestdoncdurantcettephasequilestpossiblederduirelecottotaldu
produitetquelescotsdtudedessolutionsalternativesetdesmodificationssontlesplusfaibles.

78
Section2. Des politiques gouvernementales ambitieuses en faveur de la
soustraitancearonautiquemarocaine

Dans lindustrie aronautique, la recherche constante de niches de comptitivit est


devenue une condition de survie1. Cette qute a initi un mouvement de
dinternationalisationdesentreprises2oprantdanslesecteurversdespaysbascotsde
main duvre. Le Maroc a su profiter de ce mouvement de reconfiguration en attirant de
plusenplusdinvestissementsdecetterelocalisation(Vallee,2005).LechoixduMarocest
favoris par la proximit gographique et culturelle, mais aussi, par une mainduvre
qualifie et moins chre (Langevin, 2005). Cette attractivit a incit le gouvernement
retenirlasoustraitancearonautiqueparmilessecteursindustriellesstratgiques3queles
pouvoirs publics ont envisag de dvelopper dans le cadre des diffrentes stratgies
gouvernementalessuccessives.Eneffet,lamiseenuvredunetellepolitiqueindustrielle
volontariste autour dun certains nombres de secteurs prometteurs, produirait des
retombes conomiques considrables sur lensemble de lconomie nationale. Ces
rpercussionssetraduiraientparlagnrationdemilliardsdedirhamsdePIBadditionnel,la
crationdecentainesdemilliersdemploisetlarductionsignificativedudficitabyssalde
laBCE(BalanceCommercialeElargie)4.

2.1. Laronautiquedansle"programmeEmergence2006
2.1.1 Unciblageclairdesactivitsaronautiquesintgrer
Parmi les opportunits en faveur du Maroc et non des moindres: un mouvement de
reconfiguration de la chane de valeur globale du secteur de lAronautique, une
spcialisation et une acclration du dveloppement de la filire port la fois par les
grandsdonneursdordredusecteur(SAFRAN,EADS,Boeing)etunnoyaudebasedactivits
demaintenanceavionsetmoteurs(SNECMAetRoyalAirMaroc).Lesecteuraconnuaussi

1
UIMMGIMAS. Secteur de la construction aronautique au Maroc: tude de faisabilit dun centre de
formationaronautique.Casablanca:UIMM,2007.71p.RapportdtudeUIMMGIMAS.
2
Quisubissentdepleinfouetuneconjoncturedifficilecaractriseparunepressionconcurrentielleexerce
parlesgantsdusecteur,uneinflationdesmatirespremiresetunefacturationdesprestationsendollar.
3
Les autres mtiers sont loffshoring, lautomobile, llectronique, lagroalimentaire, la transformation des
produitsdelameretletextile.
4
Emergence[enligne],http://www.emergence.gov.ma/MMM/(consultle04.09.2013).

79
une focalisation sur les activits de soustraitance de niveaux suprieurs (2 et 3) qui
portaientunfortpotentieldedveloppement.

Ce mouvement a connu une acclration dans le cadre du programme Emergence1


articul autour de deux piliers. Dune part lArople qui se voulait une zone de
dveloppement spcialise en aronautique autour de laroport de Casablanca offrant
linfrastructure, la connectivit et les services critiques cls, proximit des ples de
comptitivit aronautique franais. Dautre part, lexistence dans la rgion de Casablanca
dun bassin demploi important avec une bonne formation de base dans les mtiers de
laronautiqueetunplanetdesaideslaformation(Mezouar,2006).

LobjectiftermeduprogrammeEmergencetaitdlargirlesfiliresavecunemonteen
gammequivisaientessentiellement2:
lasoustraitanceetlindustrialisationparunemigrationverslesniveaux2et3;
les services pour avions, moteurs et quipements axs essentiellement sur la
maintenancearonautique;
les modifications et transformation avions par la customisation de cabines avions
privshautdegamme;
lalogistiqueariennetraverslescentresdetricourrierrapide(DHL,FedeEx).

Le Maroc possdait certains atouts ncessaires pour simposer dans ces activits trs
internationales. Le savoirfaire de ses techniciens et oprateurs tait reconnu. Avec des
salairesinfrieurslEuropeetunelgislationdutravailplusflexible,lesprestationstaient
offertesunprixpluscomptitif,dansdesdlaispluscourts,unargumenttrsimportant
danslaviationcivile(Vallee,2005).LeprogrammeEmergenceprvoyaiten2015decrer
15.000 emplois pour un chiffre daffaire additionnel de 4 Milliards de dirhams (Mezouar,
2006).

1
Cest le fruit dune tude commandite auprs du cabinet Mc Kinsey par le MCINET sur la ralit du tissu
conomiquemarocainetdesaplacedansuneconomiedchangeglobalise.
2
Emergence[enligne],http://www.emergence.gov.ma/MMM/AeronautiqueSpatial/(consultle04.09.2013).

80
2.1.2 Desmesuresgouvernementalespouraccompagnerlesecteur

a. LAropleetlaTFZ:deszonesattractives
Pour crer un environnement favorable au dveloppement du secteur aronautique au
Maroc, lONDA a procd dans le cadre du programme des projets dextension du ple
dindustrie aronautique cre ds 1996 dans la province de Nouaceur avec une superficie
initialde85ha1.
LONDA tait l'acteur principal dans la mise en uvre de la composante aronautique du
programmeEmergence.LAropleentantquesitechoisiparleprogrammeEmergence
(ONDA,2006),hbergeaitdj22socitsen2006parmilesquellesfigurentdesrfrences
mondiales.
Parailleurs,laTFZdepartsaproximitgographiqueetsesavantagesfiscaux,asuelleaussi
drainerdesinvestissementsdansledomainearonautique.Elleaccueillait16entreprisesde
renommeinternationaleoprantdanslesecteur.
Parconsquent,lAropleetlaTFZreprsententlesprincipaleszonesdimplantationsdes
firmesexerantdansledomainearonautique.Nanmoins,lAropleprsentaitlavantage
dtre proximit dun bassin demploi important avec des structures de formation, dj
implantes ou dautres en projet, ddies aux mtiers de laronautique (Benhar et al.,
2008).

b. Laformationentantquelevierstratgique

La formation compte parmi les mesures favorisant le dveloppement du secteur (Zaam,


2006).AinsilAcadmieInternationaleMohammedVIdelAviationCivile(AIMAC),inaugure
le26octobre2000parleRoiMohammedVI,atchargedassurerlaccompagnementdu
programme en termes de formation des ressources humaines qualifies2. En effet, de
nouvelles options et modules pdagogiques ont t lances lAIMAC ainsi que les
formationsdispensesparlOFPPTetsusceptiblesdintresserlesentreprisesdusecteuront
t renforces. Dautres centres de connaissances (universits et coles dingnieurs)
proposaientdescursussusceptiblesderpondrelademandedusecteur.

1
ONDA. Brochure Arople Mohamed V: Lavenir se construit aujourdhui. Casablanca: DIVISION PARCS
DACTIVITES,2006,11p;ou[enligne],http://www.onda.ma(consultle26.06.2012).
2
Le besoin identifi par le plan Emergence selon lONDA tant: la soustraitance aronautique et spatiale
(structure, avionique et moteurs), la dlocalisation de la maintenance et de la fabrication des quipements,
l'ingnierie aronautique (arodynamique, systmes embarqus, propulsion), l'lectronique et les
tlcommunicationsarospatiales.

81
Par ailleurs, la ralisation du projet dun Institut des Mtiers de lAronautique (IMA)1 au
sein de lArople illustrait lesefforts consentis par tous les acteurs publics et privs pour
rpondreauxbesoinsurgentsenmainduvre(MO)qualifie(Benharetal.,2008).

c. Desmesuresincitativespourlapromotiondusecteur
Dans lattente de lOffre Maroc Aronautique et Spatial lance plus tard par le MCINET
dans le cadre du "Pacte national pour lmergence industrielle 20092015" , le secteur a
bnfici lui aussi des mmes mcanismes de subventions et dincitations
linvestissementquelesautressecteursindustriels,savoirlefondsHassanII2,larticle7.1
de la loi de finances 98/993, le fonds de promotion linvestissement4 ainsi que des
avantagesauxexportationssousformederductiondelimptsurlessocits(IS).
Enplus,louvertureduMarocsurlemarchmondialviadesaccordsdelibrechangesigns
avec les EtatsUnis et lUnion Europenne, prsente un atout majeur pour un secteur
aronautiquemarocainorientlexportation.
Parailleurs,lesCRIs(notammentceuxduGrandCasablancaetTanger)etlaCFCIMsavrent
tre aussi parmi les acteurs incontournables pour la promotion industrielle du secteur
auprs des investisseurs trangers notamment franais, considrs comme tant les plus
dynamiquesauMaroc(Benharetal.,2008).

d. Unbmol:leslenteursadministratives

UnetudecommanditeparleCRIduGrandCasablancaen2007arvlqueconcernant
les mesures daccompagnement et la relation avec ladministration, les professionnels se
plaignentdeslenteursentermesdouverturedescomptesendeviseslofficedeschanges
et de remboursement des subventions dues lOFPPT. Ils dplorent aussi des problmes
defficacit des mcanismes de subvention. Enfin, les professionnels ont mal apprci la
suppressiondelexonrationdelaTVApourlessocitsdeleasing,engendrantunehausse
descots(Coulon,2007).

1
LeprojetdelIMAatconcrtisplustardle4avril2011danslecadre"Pactenationalpourlmergence
industrielle20092015".
2
Pourlacquisitiondeterrainet/ouconstruction.
3
Pourlesinvestissements>20MillionsdEuros,leprojetbnficieduneexonrationdudroitd'importation
etdelataxesurlavaleurajoutepourlesbiensd'quipementimports.
4
Pourlesinvestissements>20MillionsdEuros,lacrationd'emploisstablessuprieur250etletransfert
detechnologie,unfinancementestoctroylacquisitiondeterrain,linfrastructureetlesfraisdeformation
avecuneparticipationdeltatlinvestissement.

82
Parailleurs,lammetudeamontrquemalgruneoffreattractivedufoncierlArople
avec des tarifs de location bas et des subventions via le fonds Hassan II, les garanties
immobilires pour le financement bancaire sont difficiles produire en cas de location.
LAroplesouffregalementdunmanqueauniveaudutransportpublicpourlepersonnel,
de la restauration collective et dinfrastructure complmentaire1, mais aussi de coupure
sporadiquedlectricit.Desurcrot,ltudeamisengardecontrelerisquedessoufflement
deloffrefoncireindustrielleCasablancaquientraneraitipsofactounehaussedesprix.
Finalement,lesprofessionnelssouhaiteraientquelAroplebnficiedesavantagesdune
zonefranche2linstardelaTFZ(Coulon,2007).

Acetitre,le"pactenationalpourlmergenceindustrielle"de2009estvenupourapporter
desrponsespalpablestoutescesquestionsquiconcernentledveloppementdusecteur
aronautique.

2.2. Laronautique dans le "Pacte national pour lmergence industrielle 2009


2015"
AfindecapterlepleinpotentielduMarocdansl'AronautiqueetleSpatial,l'Etatmarocain
dcid d'accompagner le dveloppement du secteur par la mise en place de mesures
concrtes permettant au pays de s'riger en vritable plateforme pour des mtiers cibls.
Ces mesures s'articulent autour de quatre initiatives qui sont dclines dans le "Pacte
Nationalpourl'EmergenceIndustrielle"signle13fvrier2009.

2.2.1 UneOffreMarocAronautiqueetSpatial
Envued'attirerlesinvestisseursdusecteurdel'AronautiqueetSpatialetdesIndustriesde
pointe, et plus particulirement les PME qui constituent l'essentiel du vivier industriel, les
Partiess'accordentsurlancessitdedvelopperuneoffreattractiveassurantunenouvelle
comptitivitladestinationMaroc.
L'Etats'engagemettreenplaceuneOffreMarocAronautiqueetSpatialetmaintenirde
faon dynamique sa comptitivit par rapport aux pays concurrents directs. Cette Offre
s'articuleautourde3volets1:

1
Poste,banques,businescenter,centredecopieetcentremdicaldurgence.
2
Procdures administratives simplifies, avantages fiscaux attractifs et rapatriement libre des bnfices et
capitaux,subventionsdeltatmarocain,accordsdeLibrechange.

83
Uncadreincitatifattractifvialestatutdezonefranche2etdesaidesl'installation
hauteurde10%dumontanttotaldel'investissement3;
UndispositifdedveloppementdesRessourcesHumainesqualifies:
o un systme d'aide aux oprateurs dans leurs efforts de formation
l'embaucheetcontinue4;
o unplandeformationadaptauxbesoinsdusecteurAronautiqueetSpatial;
Uneoffreimmobilirediversifieetconformeauxmeilleursstandardsinternationaux
auseind'unePlateformeIndustrielleIntgre(P2I)ddieetbnficiantdustatutde
zonefranche.
Parailleurs,l'Etats'engagesensibiliserlesacteursdusecteurbancairemettreenplace
uneoffredefinancementenadquationaveclesbesoinsdesentreprisescibles.

2.2.2 Unprogrammedeformationadaptausecteur
La question de disponibilit des comptences est un enjeu majeur qui conditionne le
dveloppement du secteur et sa capacit d'y attirer de nouveaux investissements. Dans
cetteoptique,ils'agissaitdegarantirladisponibilitdeprsde15000profilsprsentantdes
qualificationsadaptesauxexigencesdetechnicitdusecteur.Leprogrammedeformation
sedtaillaitcommesuit:
Profils Nombredelaurats20092015
Management ~300
Ingnieurs ~1.900
Techniciens ~3.000
Oprateurs ~9.800
Total ~15.000

L'Etats'engageformerlesressourcessuffisantespouraccompagnerledveloppementdu
secteurdel'AronautiqueetSpatial1.

1
MINISTEREDELINDUSTRIEDUCOMMERCEETDESNOUVELLESTECHNOLOGIES.Mesure17duPacteNational
pourl'EmergenceIndustrielle,le13fvrier2009.
2
LestatutdeZoneFrancheestrgiparlaloiN1994.
3
Lesmodalitsainsiquelesconditionsd'octroidesaidesl'installationsontprcisesdanslaconventionEtat
Fonds Hassan II, relative l'appui l'investissement industriel et au dveloppement des nouvelles
technologies,signele19Mai2008.
4
Les modalits ainsi que les conditions d'octroi des aides la formation sont prcises dans le Manuel des
procdurespourl'octroidelacontributiondel'EtatlaformationauxentreprisesdusecteurAronautique.

84
2.2.3 Unprogrammecibldepromotion
L'Offre Maroc Aronautique et Spatial s'adresse l'ensemble des filires et oprateurs du
secteur. Il est cependant important de focaliser les efforts de promotion de l'Etat sur les
mtiersplusfortpotentiel,assurantlacomptitivitduMarocdansladure.
Le plan sectoriel Aronautique et Spatial du Maroc cible en priorit le dveloppement de
huit mtiers forte valeur ajoute capitalisant au mieux sur les avantages comptitifs du
Maroc:
Matriauxcomposites(cellules,nacellesetintrieur);
Travaildesmtaux(usinage,chaudronnerie,tlerie,traitementdesurface);
Assemblage(picesstructuralesavionsetmoteurs);
Ingnierieetconception(calculetCAO);
Systmeslectriquesetcblage;
Rparationmoteurs,picesetquipements;
Maintenance(moteurs,cellulesetquipements);
Transformationetmodificationd'avions(retrofit,customisationetdmantlement).
Les Parties ont conscience que la promotion l'international de l'Offre Aronautique et
SpatialMarocestunlmentessentieldelarussitedeceplan.Ils'agitdemettreenplace
une politique de promotion agressive et multicanal (AMDI, gestionnaires des P2I, etc.)
auprsdestissusd'acteursciblesetfocalisesurlesmtiersprioritairesduMaroc.L'effort
de promotion visera en particulier les principaux donneurs d'ordre dans le secteur
AronautiqueetSpatialainsiquelestissusdePMEassociscesdonneursd'ordre,agissant
danslesmtiersprioritairespourleMaroc.

Ceprogrammeseradfinietmisenuvreaveclesprofessionnelsdusecteurets'appuiera
aussisurlesrseauxdenospartenairessurlesmarchsmetteurs.
L'Etat s'engage dvelopper un programme ambitieux de communication cible de l'Offre
Maroc en consacrant un budget marketing consquent qui viendra appuyer l'effort de
commercialisationdesgestionnairesdesplateformesddies(P2I)2.

1
MINISTEREDELINDUSTRIEDUCOMMERCEETDESNOUVELLESTECHNOLOGIES.Mesure18duPacteNational
pourl'EmergenceIndustrielle,le13fvrier2009.
2
Ibid.

85
L'Etat s'engage mettre en place les efforts ncessaires pour dmarcher les acteurs de
rfrencedusecteurdel'AronautiqueetSpatialetferaappelauxcomptences,notamment
cellesdusecteur,pourvendreladestinationMaroc1.
Le Priv s'engage accompagner et amplifier les efforts de promotion de l'Etat, comme
partenairedansl'organisation,commeforcedepropositionetenparticipantactivementaux
actionsprogrammerconjointement2.

2.2.4 Uneplateformeindustrielleintgreddie
La composante des Infrastructures fait partie intgrante de l'Offre Maroc Aronautique et
Spatialetconstitueunfacteurdterminantdesacomptitivit.
Dans cette optique, et pour accompagner le dveloppement du secteur, le Maroc doit
proposerauxindustrielsuneoffred'infrastructurescomplteetcomptitive.
Letissuexistantestaujourd'huiregroupenmajoritautourdel'AropledeNouaceur.Il
s'agitdanslecadredelastratgiedecapitalisersurcettepremireplateformeenrenforant
sa proposition de valeur et en doublant sa superficie (~200 Ha), dans le cadre d'une P2I
ddieavecunbrandingfort:NouasserAerospaceCity.
L'Etat s'engage mettre en place les capacits d'accueil suffisantes pour accompagner le
dveloppementdusecteurdel'AronautiqueetSpatial3.

A lissue du "Pacte national pour lmergence industrielle 20092015", un "Plan


dAcclration Industrielle 20142020" a t lanc le 02 avril 2014, Casablanca par le
MCINET.CePlansinscritdanslalignedu"ProgrammeEmergence"de2006etdu"Pacte
nationalpourlmergenceindustrielle20092015"etvisaitfairedelindustrieengnral
etdelaronautiqueenparticulierunlevierdecroissance4.

1
MINISTEREDELINDUSTRIEDUCOMMERCEETDESNOUVELLESTECHNOLOGIES.Mesure18duPacteNational
pourl'EmergenceIndustrielle,le13fvrier2009.
2
Ibid.
3
Ibid.
4
MCINET. Plan dAcclration Industrielle 20142020, [en ligne], http://www.mcinet.gov.ma/
ActualitesEvenements/Pages/Plan_acceleration_industrielle.aspx(consultle07.06.2015).

86
2.3. Laronautiquedansle"Pland'AcclrationIndustrielle20142020"
Le"PlandAcclrationIndustrielle20142020"estunenouvelleapprochebasesurlamise
en place dcosystmes performants, visant lintgration des chanes de valeur et la
consolidationdesrelationslocalesentrelesgrandesentreprisesetlesPME1.
Cettestratgie,quistalerasurlapriode20142020,devraitgnrer500.000emploisdans
lesecteuravec,lacl,unaccroissementsensibledelapartdelindustriedanslePIBqui
devraitcrotrede14%23%etunallgementdudficitdelabalancecommercialedupays
en dopant les exportations. Ces changements passeront par une diversification et un
largissement du tissu industriel, ainsi quune meilleure articulation entre les grandes
entreprisesetlesPME2.
Dixmesuressaillantessontlordredujour,dontlacrationdcosystmesindustriels,la
rduction du poids de linformel, lencouragement de la compensation industrielle et la
crationdunfondsdinvestissementindustrielpublic.
Acetitre,cettenouvellestratgiestipulelacrationdunfondsdinvestissementindustriel
(FDI) de 20 milliards de dirhams ddi la consolidation et la modernisation du tissu
industrieletaudveloppementdesacapacitdesubstitutiondeproduitsimports.LePAI
ambitionne galement de contribuer fortement ladquation des comptences avec les
besoins des entreprises, ainsi quune meilleure accessibilit des oprateurs loffre de
locationdansdesparcsindustrielsddis.
Parailleurs,lePlanseproposededclinerlavocationafricaineduMarocquiestunobjectif
fix au plus haut niveau visant positionner les pays africains en tant que partenaires
privilgis.Lesactionsentreprisesceteffetseferontaveclesouciconstantdagirdansle
sensdecrationdevaleurpartage3.

Danslecadredunpartenariatpublicpriv,leGIMASentantquacteurincontournabledu
secteur aronautique a amorc avec le MCINET une rflexion pour lucider la stratgie
industrielle aronautique et en mme temps dfinir les grands cosystmes du secteur.
Dans cette ligne, le MCINET et le GIMAS ont procd le 28 juillet 2015 la signature de
deux contrats de performance pour le lancement de quatre premiers cosystmes

1
AMDI. LE PLAN D'ACCELERATION INDUSTRIELLE, [en ligne], http://www.invest.gov.ma/?lang=fr&Id=23
(consultle29.01.2016).
2
Ibid.
3
Ibid.

87
aronautiques dans les filires de l'Assemblage, du Systme lectriquecblage et harnais
(EWIS), de l'Entretienrparation & rvision (MRO) et de l'Ingnierie1. Lide maitresse
consiste favoriser le dveloppement de rseaux de PME autour des industriels de
rfrencetelqueSAFRAN,BOMBARDIER,AEROLIAetEATON.Lobjectiffinaltantdarriver
unniveaudintgrationlevauMarocavecplusdevaleurajoute.PourMonsieurHamid
BENBRAHIMELANDALOUSSI,PrsidentduGIMAS"cestdugagnantgagnant:lesindustriels
gagnent en comptitivit, le Maroc gagne en technologie et la base aronautique Maroc
gagneenrobustesseetdevientprenne"2.

A lhorizon 2020, ces cosystmes ambitionneront dattirer 100 nouvelles entreprises de


plus,degnrer23.000nouveauxpostes,dedoublerleChiffred'affairesl'exportpourle
porter 16 milliards de dirhams et datteindre un taux d'intgration local de 35%3. Ces
objectifssurlesquelssesontengagslesindustrielss'inscriventdanslecadreduPAI.

Il sagit galement d'accompagner les entreprises des cosystmes aronautiques par le


biais de la promotion de l'investissement via des incitations l'installation, un accs
privilgi au foncier locatif, la formation de profils qualifis et rpondant aux besoins des
industriels et le dveloppement de l'intgration locale moyennant des primes. Ce soutien
concernedunemanireplusglobalel'amliorationdelacomptitivitlogistiquedelafilire
etlamiseenplacedesolutionsdefinancementadaptes.

En plus de ses engagements sur les objectifs de cration d'emplois, de valeur ajoute et
d'exportations, dinciter les professionnels s'intgrer davantage aux cosystmes
aronautiques, d'accompagner le dveloppement d'une Supply Chain aronautique
performante et comptitivit, le GIMAS se doit d'accompagner 20 porteurs de projets et
TPME sur la priode 20152020, travers, notamment, l'engagement de grands donneurs
d'ordres'approvisionnerauprsdecesTPME4.

1
MAROC.MA.Pland'acclrationIndustrielle20142020,[enligne],http://www.maroc.ma/fr/actualites/plan
daccelerationindustrielle20142020(consultle29.01.2016).
2
Ibid.
3
Ibid.
4
Ibid.

88
Section3. Le secteur aronautique marocain: caractristiques, enjeux et
rledcisifduGIMAS

La gense de laronautique au Maroc est fortement corrle lactivisme dun homme,


Monsieur Hamid BENBRAHIM ELANDALOUSSI1 Prsident du GIMAS et Dlgu gnral du
Groupe SAFRAN. Consultant mondialement reconnu en matire daronautique, il est non
seulement lartisan de linstallation de pratiquement toutes les grandes rfrences
mondialesauMarocmaisgalementloriginedelacrationdelIMAetduMidparcdontil
assurelesprsidences.Ilestunanimementconsidrpartouslesacteurspublicsetprivs
entantqueprefondateurdelaronautiquemarocaine.
Pour lui, "le Maroc, fort entre autres de ses proximits gographique, culturelle et
institutionnelledelEuropeconstitueunedestinationprivilgiepourlesentreprisesoprant
dans le domaine de la soustraitance aronautique"2. "Le Royaume a su accompagner et
rpondreauxbesoinsdesindustrielsenproposantuneoffreglobalecomptitiveentermes
deconditionsdimplantations,daccompagnementetderessourceshumaines"3.
"traversleconceptdecolocalisationcomptitive,leMarocestentraindedvelopperde
vritables centres dexcellence et non pas des ateliers dports. Les filiales marocaines
participentlacomptitivitdesentreprisesfranaisesettrangresimplantesetcelaleur
permetdembaucherdansleurpays"4.

1
Monsieur Hamid BENBRAHIM ELANDALOUSSI a entam sa carrire la RAM en 1969 en tant que
responsabledudpartementexploitation.IlaensuiteoccuplepostededlgugnralFranceavantd'tre
rappelausige,Casablanca,poursevoirconfierlepostededirecteurcommercialde19821992,avant
d'trechargdeladirectioncentraleplanificationetsystmesd'information.Ilaensuitetnommdirecteur
delastratgie,desparticipationsetdel'internationaljusqu'enseptembre2003datelaquelleilatpromu,
directeurgnraladjointchargdesaffairescommerciales.IlatensuitePrsidentdeMATISArospacepuis
DlguGeneralduGroupeSAFRANauMaroc.Cettebibliographieatrecueillipartirdelarticleintitule
"SM le Roi dcore Mr Hamid Benbrahim ElAndaloussi du ouissam du mrite national de l'ordre de
Commandeur", [en ligne], http://www.aeronautique.ma/SMleRoidecoreMrHamidBenbrahimEl
AndaloussiduouissamdumeritenationaldelordredeCommandeur_a1751.html(consultle29.01.2016).
2
ProposdeHamidBENBRAHIMELANDALOUSSI,DlguGnralduGroupeSAFRANetexpertinternational
enaronautique;recueillisle22mai2007,lorsdusminaireorganisparlaChambreFranaisedIndustrieet
deCommerceauMaroc,auprofitdeschefsdentreprisesdelaRgionAquitainemembresdelaChambrede
CommerceetdIndustriedeBordeaux.
3
CFCIM. Hamid Benbrahim ElAndaloussi :Dans le secteur aronautique, la conjoncture favorable constitue
une opportunit stratgique pour le Maroc [en ligne], http://www.cfcim.org/magazine/21650 (consult le
29.01.2016).
4
Ibid.

89
3.1. Lastructuredelasoustraitancearonautiquemarocaine
3.1.1 Gnralitssurlesecteur

a. Unefilirearonautiqueenpleinessor
Malgr les crises qui ont traverses le monde ces deux dernires dcennies, le secteur
aronautique affiche une croissance continue tire par le dynamisme du transport arien
particulirementenAsie(laChine,lIndeetlespaysduGolfe).SelonlesprvisionsdAirbus,
cedernierpoursuivrasursalanceunecadenceannellesoutenuede4,6%entre2014et
2034. Par consquent, 32.585 avions devront tre produits pour accompagner ce
dveloppement1. Dans cette conjoncture favorable, le Maroc a su saisir cette opportunit
stratgiqueetsestimposcommeuneplateformecrdibleauprolongementdelEurope2.

La filire aronautique Marocaine est rcente. En 1999, seules deux entreprises opraient
danscesecteur,EADSMarocAviationetlecentredemaintenancedelaRAM(benharetal.,
2008). Depuis, plusieurs entreprises travaillant de faon directe ou indirecte se sont
implantes au Maroc, profitant des avantages offerts par cette destination3. En effet, les
chiffres confirment la croissance deux chiffres du secteur. En 2011, le secteur comptait
plus de 100 entreprises (dont 70% ont moins de 5 ans dexistence) employait 10.000
salaris,etgnraitunchiffredaffaireslexportationdunmilliarddedollars.Ellecroit
un rythme moyen de croissance de 15 20% par an4. Aujourdhui, le Maroc commence
attirerdenouveauxmtiers,denouvellestechnologiesetsouvrirsurdautresmarchs5.

b. LeGIMASunacteurfdrateur

Les entreprises du secteur se sont regroupes au sein du GIMAS. Cette association


professionnelleatcreen2004pourpartagerlesexpriences,conduiredesactionsen

1
AIRBUS.GlobalMarketForecast20142034[enligne],http://www.airbus.com(consultle30.01.2016).
2
CFCIM. Hamid Benbrahim ElAndaloussi :Dans le secteur aronautique, la conjoncture favorable constitue
une opportunit stratgique pour le Maroc [en ligne], http://www.cfcim.org/magazine/21650 (consult le
29.01.2016).
3
ProximitdelEurope,bascotsetpratiquedelalanguefranaise.
4
GIMAS. Prsentation Groupement des Industriels Marocains Aronautique et Spatial [en ligne],
http://www.gimas.org.ma/prsentation(consultle26.07.2013).
5
CFCIM. Hamid Benbrahim ElAndaloussi :Dans le secteur aronautique, la conjoncture favorable constitue
une opportunit stratgique pour le Maroc [en ligne], http://www.cfcim.org/magazine/21650 (consult le
29.01.2016).

90
communetfavoriserlmergencedepartenariatsindustrielsdanslesecteuraronautique1.
Lanc officiellement le 27 mai 2005, le GIMAS regroupait 16 acteurs du domaine et
revendiquaitunchiffredaffairesglobalvoisinde2MilliardsdeDHetuneffectifdenviron
4.000 salaris. En 2011, il comptait dj une centaine de membres affilis (Cf. Annexe V),
employait10.000personnesettotalisaitunchiffredaffairesdunMilliarddedollars.

Actuellement, le GIMAS joue un rle fdrateur des entreprises oprant dans un nouveau
secteur2. Il a pour principales missions de promouvoir le dveloppement des entreprises
aronautiquesetspatialesauMarocetfaciliterleurinstallation,deconsolideretrenforcerla
comptitivit de la base aronautique marocaine et contribuer son rayonnement
international. Le GIMAS joue aussi un rle important visvis des pouvoirs publics en
reprsentant le secteur auprs des instances publiques. Son rle consiste dfendre les
intrtsdesentreprisesaronautiquesmarocainesauprsdespouvoirspublics,organismes
nationauxetinternationaux.Ilparticipellaborationdunestratgiededveloppementdu
secteuraronautiqueetspatialetlamiseenuvreduPactedAcclrationIndustrielle.Il
uvre galement rpondre aux besoins en comptences du secteur aronautique et
former les salaris des entreprises avec la cration de lInstitut des Mtiers de
l'Aronautique (IMA). Ila parailleurs lambition dintgrer la Recherche & Dveloppement
danslastratgiearonautiquenationale.

Danscetteperspective,LeGIMASmneactuellementplusieursactionsenfaveurdusecteur.
En plus des activits de Lobbying et de formation, Il reprsente les membres du
groupementlorsdesalonsnationauxetinternationauxavecuneparticipationeffectivedu
GIMAS au salon du Bourget Paris et Farnborough Airshow Londres. Il est galement
coorganisateurdeMarrakechAirshow3dontlacinquimeditionsesttenuMarrakech
du27au30avril2016.
LesentreprisesaffiliesauGIMASoprentdansdiffrentsmtiersaronautiquessavoir:
les tudes, les ensembles mcaniques, les matriaux composites, lassemblage, la
distributiondeproduitschimiques,letraitementdesurface,lecblageetlaconnectique,la

1
GIMAS. Prsentation Groupement des Industriels Marocains Aronautique et Spatial [en ligne],
http://www.gimas.org.ma/prsentation(consultle26.07.2013).
2
Ibid.
3
Cestle1ersaloninternationalenAfriqueduNord,ddiauxindustriesetservicesaronautiqueslafois
civilesetmilitairesetvisantcrerunespaced'changeentrelesoprateurslocauxetinternationaux.

91
tlerrie et la chaudronnerie, llectriccit et llectronique et
e enfin la maintenan
nce (avions,,
moteeursethliccoptres).
Ilyalieudesign
nalerlerleelafoisdcisifetpro
oactifduGIMASdansllamiseen
uvreetlee
succsdesdiffrentesstraatgiesgouvvernementaalesenfaveeurdusectteuraronaautique.Du
u
"Proggramme Em
mergence 2006"
2 jusquau "Plan dAcclraation Industtrielle 2014
42020" en
n
passaant par le "Pacte nattional pour lmergence industrielle 20092
2015", le GIMAS
G taitt
oursunacteurmajeurretuneforcedepropositionqui acontribuamplementlessorr
toujo
udveloppeementduseecteuraronautiqueau
etau uMaroc.

c. Unerpartitionggographiqu
ueconcentr
esurlaxeC
CasaTanger
La quasi majorit des enttreprises du
u secteur est
e situe sur
s laxe CaasablancaTTanger. Less
princcipauxoprrateursyso
ontprsentssetsontre
egroupsprrincipalementdansles rgionsdee
Casablanca aveec 73% et de
d Tanger avec 16% (voir le Grraphe 1). EEn 2005, la rgion dee
Casablanca, spcialement lArople,, sest accaapare 92%
% du Chiffree daffaire et
e 76% dess
emplois (UIMM
MGIMAS, 20
006). LArrople et laa TFZ sont en dvelop
ppement raapide, avecc
uvelles entrreprises et lextension de celles dj
larrive de nou d ntes1. La P2I
implan P Midparcc
metquandu
prom unbelaveniraveclimp
plantationd
deduganttcanadienB
Bombardierr.

16%

11%

73%

Rgiond
deCasablanca RgiondeRabat RgiondeTTanger

2
Source:GIMAS(2012
2)
Grap
phe1.Rparttitiongograp
phiquedessoustraitantsaaronautiquessmarocains

1
MINCO,ARM,AuvvergneAronautiqueetSegulaTechnolo ogieslArop
ple,DionetSSouriaulaTTFZ.
2
GIMAS.Livretadh
hrents2012[[enligne],ww
ww.gimas.org//membres(co onsultle08.0
07.2013).

922
3.1.2 Caractristiquesdelasoustraitancearonautiquemarocaine
Avec le Plan dAcclration Industrielle, le secteur est en train de passer une deuxime
phasedesacroissance.LeGIMASenpartenariatavecleMCINETsontenphasedemiseen
uvredunestratgieindustriellearonautiqueconsensuelleetconcerteentrelepublicet
le priv1. A cet gard, quatre cosystmes ont t identifis et des actions
daccompagnementpourledveloppementduntissulocaledefournisseurssontencours
afin doptimiser la chaine logistique des donneurs dordre locaux (SAFRAN, Bombardier
Aronautique,Eaton).LambitionduGIMASestdedoublerlatailledusecteuraronautique
dici 2020 et de transformer le ple de Nouaceur en une grappe dinnovation avec le
Midparc. Ce cluster de haute technologie doit doper et catalyser les connexions dj en
placeentrelesindustrielsdelarospatiale,lesorganismesgouvernementauxetlescentres
deconnaissance2.

a. Unsecteurdominparlesfiliales
Lesentreprisesoprantdanslesecteursontpourlamajoritcapitauxtrangers:76%sont
desfilialesdegroupestrangers,souventfranais3avec66%desentreprisesimplantes,et
3%sontdesjointventuresentrelaRAMetdesrfrencesmondiales4(voirleGraphe2).Les
entreprises mres sinscrivent dans une logique de croissance externe, base sur une
stratgie dinvestissement direct et de contrle financier (Dauty et Larr, 2004). Leurs
filiales, souvent fortement dpendantes5 en termes de production de la socit mre,
permettentlentreprisepledematriserlafoislescotsetlesdiffrentsmaillonsdela
chanedevaleur.Cecotestllmentdterminantquiaconduitcesentreprisesmres,qui
optent pour une politique de dlocalisation selon le modle Rameaux6, implanter leurs
filialesauMaroc.LefaiblecotdesaMOassociesabonnecapacitlogistiquepermetde
rpondreauxexigencesdebaissedecotdesclients(Benharetal.,2008).

1
CFCIM. Hamid Benbrahim ElAndaloussi :Dans le secteur aronautique, la conjoncture favorable constitue
une opportunit stratgique pour le Maroc [en ligne], http://www.cfcim.org/magazine/21650 (consult le
29.01.2016).
2
Ibid.
3
TelsqueSAFRAN,DAHER,etc.
4
Boeing,SAFRAN,AirFranceKLM.
5
Certainessapparententdevritablesateliersdeproductionexternaliss.
6
Voirle1ierchapitresurltatdelart.

93
3%
21%

76%

Filialed'enttreprisetrangre Entrreprisemarocaine Jointtventure



1
Source:GIMAS(2012))
Graphe2.Rpartitionparoriginedessousstraitantsa
ronautiquesmarocains

Ainsii, lorsque lee soustraittant est filiaale dun gro


oupe tranger ce qui est souven
nt le cas au
u
Maro
oc,ellefoncctionnedu
unemanireecaptive.EElleacomm
meuniquecclientsasoccitmre,,
ellen
napasdacctivitcomm
mercialeou
umarketinggetsonplan
ndeproducctionestpilotdepuiss
lamaaisonmre(DeCacharrd,2005).Leeschmag
nralemen
ntretenupo
ourlefoncttionnementt
delaasoustraitaanceestlenvoidesmatiresetccomposant parledonn
neurdordre
eauxsous
traitaants. Le dlai logistiqu
ue d cee mode de fonctionneement est d
de deux semaines quii
sajoutentautempsncesssairelaprroduction(D
DeCachard,,2005).

b. Lesactivitsdefa
abrication,cchaudronnerrieettleriedominentleesecteur
Lesp
principalesaactivitsdusecteuraronautique
emarocainssont:lesacctivitsmccaniques(laa
fabrication, chaaudronneriee et tleriee), de tests et ingnieerie, de cb
blage et co
onnectique,,
services,decom
mpositeetaassemblageetdemaintenanceavionsetmotteurs.
ntlarpartitionparaactivitdesSTsaronaautiques,lafilirearo
Quan onautiqueestdominee
parlesactivitssmcaniquees(32%)ettcellesdettestsetingnierie(18%
%),suividecblageett
conn
nectique(16
6%),deservvices(14%)),etdecom
mpositeetaassemblageeavec11% etenfindee
main
ntenanceavvionsetmotteursavec9
9%(voirleG
Graphe3).

1
GIMAS.Livretadh
hrents2012[[enligne],ww
ww.gimas.org//membres(co
onsultle08.0
07.2013).

944
Fabbricationofco
ompositeand
asssemblyofstruuctural
eleements
Engineandaircrraft
14% 11%
% maaintenance
9%
18% Aeronautical
16% wirring/Electroniics

Maanufacturing//Boiler
32% maakingindustryy/SheetMetall
ind
dustry
Tesstlaboratoriees/Surveys
/En
ngineering

Serrvices


1
2)
Source:GIMAS(2012
Graaphe3.Rparrtitionparacttivitdessoustraitantsa
ronautiquesmarocains

c. Unefforteintensiitconcurren
ntielle
Le march
m arronautique adress tant
un march
m de proximit ou la fraancophoniee
reprsente un avantage concurrenti
c el, lintensit concurrrentielle vieent plus de
es pays dee
lEuropedelEsst,delaTun
nisie(casdeeLatcore
e)etdelaTTurquie(casdeBombardier)quee
ceux de lAsie. Pour la filire aronautique marrocaine, il sagit
s non sseulement dattirer
d dee
nouvveaux invesstissements et de diveersifier les dbouchss, mais surttout de dffendre leurr
posittionface laTunisieeetauxautreespaysdelEuropede lEst(WEF,,2012)2,en
nparticulierr
la Roumanie
R qui disposse dune main duvre et dun
d encad
drement qualifis
q ett
franccophones,eenplusdunpassind
dustriel,nottammentdansledom
mainedela mcaniquee
(Kably,2005).

EnceequiconcernelaTunissie,cestun ntdetaillessimilaireauMarocparrapportau
nconcurren u
marcch de la so
oustraitancce aronau
utique. Dap
prs une ttude diligen
nte par la FIMME en
n
2005
5,linstallationduneu
unitdepro
oductionim
mportanted
dungrand donneurdordredanss
lund
decesdeuxxpayspseralourddanssespersp
pectivesdedveloppeementaud
trimentdee

1
GIMAS.Livretadh hrents2012[[enligne],ww
ww.gimas.org//membres(co onsultle08.007.2013).
2
SelonlerapportddelaWEFsurlacomptitivvitlaTchquiieestclass338me,laPologgne41me,laH
Hongrie48me,,

me
Roumanie77 .Stabilitp
etlaR politique,tailleedumarch,innovation,ducationetssantmaisausssiformation,,
infrasstructuresetm
marchdutraavail,sontlessdiffrentspiilierschoisisp
parlaWEF.TTheGlobalCom mpetitivenesss
Reporrt20112012.[enligne],htttp://www3.w weforum.org/d docs/WEF_GC CR_Report_20 01112.pdf.

955
lautre1. Loffre tunisienne repose elle aussi sur les proximits gographique et culturelle,
uneMObascotsetuntissuindustrielenmcaniquedassemblageetlectroniqueenplein
dveloppement (De Cachard, 2005). La Tunisie se distingue par la rapidit de loctroi des
aidesfiscales(DeCachard,2005).Ellesedmarqueaussiparsafortecomptitivit.Eneffet,
selon un rapport 20112012 publi au lendemain de la rvolution du Jasmin par le Forum
conomique mondial (WEF) sur le classement mondial de la comptitivit des nations, sur
142 pays, la Tunisie arrive en tte des pays africains en termes de comptitivit au 40me
rang,loindevantlAfriqueduSudla50meposition.LeMarocseclassela73meplace2.

Cependant,dansunergionenpleinetourmenteaveclavnementduprintempsarabeetla
menace terroriste, le Maroc fait figure dexception. En effet, la stabilit politique et la
scuritdontjouitleroyaume,resteunatoutmajeuretunavantageconcurrentieldetaille
quicontribuentamplementlattractivitdupaysetamlioredefactosacomptitivitface
laTunisie3confrontecesderniresannesuneforteinstabilitpolitiqueetauflaudu
terrorisme. Cette stabilit politique du Royaume est consolide par un processus
dmocratiquequirenforcelEtatdedroitetfavoriseunclimatpropicelinvestissement.

Endpitdunemeilleurersistancedusecteuraronautiquenationallacriseconomique
et financire qui a t justifie par un taux de croissance de plus de 65 % en termes
dexportations sur la priode 20082011 (dont 29% entre 2008 et 2009), le Maroc est
confront sur ce crneau une rude concurrence, notamment de lapart de la Tunisie qui
dispose dun tissu aronautique assez toff et des pays de lEurope de lEst (Tchquie,
Pologne,HongrieetlaRoumanie)quiontunetraditionaronautiquereconnue4.Dansune
moindremesure,laChineetlindesontdesrieuxrivauxauMarocparticulirementsurdes
activitsdingnierie,debureaudtudesetdeconception,etcemalgrleurloignement
gographique de lEurope. En effet, la qualit de leurs ingnieurs et techniciens avec des

1
Signalons que LATelec filiale du Groupe Latcore a choisi douvrir son deuxime site de production en
Tunisie depuis le dbut de lanne 2006. LATelec [en ligne], http://www.latelec.com/prsentation.htm
(consultle18.06.2012).
2
World Economic Forum (WEF). The Global Competitiveness Report 20112012. [en ligne],
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_201112.pdf.
3
Dailleurs,surlerapport20122013publiparleForumconomiquemondial(WEF),laTunisienefigurepas
dansleclassementcausedelinstabilitpolitiquequisecouelepayssuitelarvolutionduJasminen2011.
DanslecasdelaTunisie,leWEFadciddenepascommuniquerlesrsultatsde2013enraisond'unerupture
structurelleimportantedanslesdonnesquirendlescomparaisonsaveclesannesdifficiles.
4
MINISTERE DE LECONOMIE ET DES FINANCES. Le secteur aronautique marocain face aux nouvelles
mutationsmondiales.Septembre2012.

96
salairesdfiantstouteconcurrenceainsiquelesclausesdecompensationsindustrielles1font
ensortequepasmaldactivitsdestinesloffshoresontralisesdanscespayslowcost.
Ainsi, les PMEPMI du secteur au Maroc devront surmonter de nombreux obstacles
(Flandrin,2005):lesfailles2sontidentifiesdanslesressourceshumaines,laproductivit,la
logistique,lapressionfiscaleetenfinlapolitiquedechange.SelonleMCINET,loffreMaroc
aronautique et spatial telle que dcline dans le "Pacte national pour lmergence
industrielle20092015"estlarponseidoinetouscesdysfonctionnementsetconfrerait
plusdattractivitladestinationMarocetplusdecomptitivitausecteuraronautique.

d. Avnementdesactivitsdeconceptionetdeservicesaronautiques

Lvolutionverslaconceptionetlingnierieestunfacteurnouveaudedveloppementau
Maroc. Loffre des ingnieurs et techniciens de haut niveau (ENSEM, AIMAC, EMI, ERA,
ENSAM,INSA,etc.),quiontparfoiscompltleurcursusmarocainparunespcialisation
ltranger (Suparo, ENSICA, ENAC, etc.), associ la disponibilit dinfrastructure TIC,
permet dtablir des ples de conception capables de sintgrer dans lorganisation de
groupes europens en particulier franais3. Ces centres de connaissance qui proposent ce
genre de formation de haut niveau sont principalement concentrs sur laxe Rabat
Casablanca.

En outre, lvolution des filiales de groupes trangers, en plus de lamlioration de la


productivit,estorienteversplusdintgrationdecapacitsmthodesetconception.Les
filialesimplantesauMarocquisontactuellementaustadedelasoustraitancedepicesou
doprations lmentaires, prvoient dans leur plan de dveloppement le transfert par les
maisonsmresdesactivitsdeconception.Cettetendanceestfaciliteparlutilisationdes
TICpermettantlestransfertsdinformationsvialEDI4.

1
Concdes par les avionneurs, notamment Airbus et Dassault Aviation, suite la commande de plusieurs
appareilsetquistipulentlaralisationdecomposantsetlassemblage,aveclacluntransfertdetechnologie
en Chine et en inde. A titre dexemple, EADS Airbusa dj implant une chane de montage d'Airbus A320,
oprationnelledepuis2009suiteunegrossecommandedappareilsAirbusdelaChine.L'"AVICI"etl'"AVICII"
sontlespartenaireslocauxdel'usine,quireoitdespicesassemblerdumondeentier.Quantlinde,elle
exige pour lachat de 126 Rafale de Dassault Aviation, le transfert de technologies, l'offset (clause de
compensation),etlaralisationdunepartiedelaproductionchezsafilialelocal"HindustanAeronauticsLtd".
2
Parmilesquellesetnondesmoindres:uncumulderetarddanslamiseniveaularestructurationdeloffre
etlaccompagnementdesentreprisesetenfinunenvironnementadministratifmalsain.
3
CestgalementlecasdusecteurdescomposantslectroniquesoSTMicroelectronicsaimplantuncentre
dedesignRabatlinstardesceuxdeGrenoble(France),deCatane(Italie),deNewDelhietBangalore(Inde).
4
LEDI permet une communication rapide et fiable, ainsi quune gestion simultane des modifications dans
toutlerseau.Cecipermettraunemeilleurecoordinationetdoncunmeilleurpilotageduprojet.

97
Afindencouragercettetendance,ilestdurledeltatdecrerlesconditionsfavorables
ladiffusionduneculturedelinnovationetdusavoir.Acetitre,unenseignementsuprieur
de qualit et une recherche publique de haut niveau permettraient daccompagner une
ventuelle monte en gamme de la filire marocaine dans la chane de valeur globale de
lindustriearonautique.

Il est intressant de noter aussi une orientation vers de nouvelles installations de filiales
dentreprisesdeservicesaronautiquesetdefournisseurs,clientsdemaisonsmres.Cette
orientationestvoulueetinitieparcellesci.

e. Unsecteurvocationexportatrice
Le rapport du cabinet IXEUS en 2005 a rvl que toutes les entreprises marocaines
intervenantdanslasoustraitancearonautique,horsoprationsdemaintenance,ontune
vocation exportatrice, soit directement, soit au travers dune soustraitance de rang
suprieurpourdessocitsellesmmesexportatrices(DeCachard,2005).

Malgrsaforteexpositionlacriseconomiqueetfinancire,lesecteuraronautiqueapu
rsisterauxeffetsdelacriseavecuntauxdecroissancede29%entermesdexportations
surlapriode20082009etde65,5%surtoutelapriode20082011.

SelonleministredelconomieetdesFinancesdanssonprojetdeloideFinances2015,le
secteuraronautiquenationalaralisgalementunchiffredaffaireslexportdeplusde
8 Milliards de dirhams (748 Millions deuros) en 2013 contre 3,15 Milliards de dirhams en
2008,soitunecroissanceannuellemoyennede17,5%(voirleGraphe4).Enunedouzaine
d'annes, la part de l'aronautique dans les exportations marocaines a t pratiquement
multipliepar10pourpasserde0,5%prsde5%en2013.

98
8
8

7
6,2
6
5,21
4,7
5
4,0
06
4
3,15
3

2
0,8
1

0
2004 2
2008 200
09 2010 2011 2012 2013

Graaphe4.Evoluttiondesexpo
ortationsdansslesecteura edirhams)1
ronautique,20042013(enMilliardsde

Ilyaalieudesiggnalerunefforteconcentrationde
esexportationssurtro
oisprincipalesactivitss
reprsentant82 exportdussecteur(voirleGraphe
2%duchiffrredaffairessgloballe e5).Ilsagitt
ducblage(51%
%),dumanu 19%)etdelamaintenaance(12%)desexportaations2.
ufacturing(1

0% %
18%

12%
51%

19%

Cblage Manufacturring Main


ntenance Ingnierie Autres

Source:OfficedesCh
hanges(2011))
Grraphe5.Rpaartitiondesexxportationsaronautiquessparbranchedactivit

1
MIN
NISTERE DE LINDUSTRIE DU
D COMMERC CE ET DES NO OUVELLES TEC CHNOLOGIES.. Mise en u uvre du Pactee
National pour lEm
mergence Indu ustrielle, 2me assisses de lindustrie, Cassablanca 5 mai 2011. Pourr les donness
2011,2012et2013 3,ellesonttrecueilliespartirduprojetdeloideFFinances2015 5(Officedch
hange).
2
DIREECTIONDESETTUDESETDESSPREVISIONSFINANCIERESS(DEPS/SIAS)..Lesecteuraronautiquem marocainfacee
auxnouvellesmuta ationsmondia ales,Septembre2012.

999
f. Untissudesoustraitantslocauxmergents
En2011,lesecteuragnr5,2MilliardsdeDhsdechiffredaffaireslexportsoit3,5%du
PIB industriel et a employ 7.369 personnes soit 0.5% des emplois industriels1; cest dire
quelesecteurestencoreaustademergencemaisavecunfortpotentieldecroissance.
Quantautissudessoustraitantslocaux,ilnestpasencoreassezdvelopppourparlerde
concurrence sur le territoire national et pouvoir maintenir la fois la pression sur la
productivitetrduirelesrisquesencasdedfaillancedunsoustraitant.

Parailleurs,lesrelationscommercialesentreentreprisesmarocainessontpeudveloppes,
ellesselimitentdesdemandesdesoustraitancedecapacitenmcaniquedeprcisionet
desoustraitancedespcialitentraitementdesurface.Ilnexistepasrellementdactivit
organisepourrpondredesdemandestenduessurplusieursmtiers2.
Le nombre de clients par entreprise est limit notamment en raison des contraintes de
qualification, dagrment client et de certification, mais galement parce que des groupes
internationauxontinstalldesfilialesquifonctionnentuniquementdemanirecaptive,sans
autonomiecommerciale.

LasoustraitancearonautiqueauMarocestunsecteurconsidrparlaplupartdesacteurs
detailleencoremodesteetdexistencercente,maisrecleunfortpotentieldecroissance.
Letissuindustriellocallilactivitaronautiqueestencorejuginsuffisantparlesgrands
donneursdordresetlaconcurrencedanscesecteurestencoreembryonnaire.

CependantaveclavnementduPAI,plusieursactionssontlordredujourpourdvelopper
une supply chain locale performante au service des rfrences mondiales installes au
Maroc (SAFRAN, Bombardier Aronautique, Aerolia, Eaton). Dans une logique gagnant
gagnant,lideestdebnficierdelacapacitdecesrfrencesattirerautourdeuxleurs
fournisseurs afin datteindre un niveau plus lev dintgration et prenniser davantage le
secteur marocain3. Par ailleurs, les pouvoirs publics comptent encourager davantage la
cration de TPME 100% marocaines dans les mtiers dtudes, dingnierie, defficacit
industrielledansledomainearonautique.Nousassistonsdoresetdjlmergencede

1
MINISTERE DE LECONOMIE ET DES FINANCES. Le secteur aronautique marocain face aux nouvelles
mutationsmondiales.Septembre2012.
2
MINISTERE DE LINDUSTRIE DU COMMERCE ET DES NOUVELLES TECHNOLOGIES. Mise en uvre du Pacte
NationalpourlEmergenceIndustrielle,2meassissesdelindustrie,Casablanca5mai2011.
3
Ibid.

100
petitessocitsnotammentparessaimagedanslusinageetlachaudronnerie,quiontdes
qualificationsinternationalesetquiaccompagnentdegrandesentreprisesauMaroc1.

g. Uneplateformeindustrielleddielaronautique:Midparc
Midparcestunezonefrancheddieauxindustriesaronautiquesetspatiales.Elleapour
objectifprincipaldecontribuerlaconsolidationdunsecteurfortpotentieletce,dansle
cadredelamiseenuvredelastratgieindustrielleduMaroc2.Bnficiantduneposition
logistiqueauxportesdelEuropeetdelAfrique,laplateformedeMidparccible3:
Lindustriearonautique;
Lesactivitsconnexes:spatial,dfense,scurit;
Lesautresindustriesdufutur:mdical,lectroniqueembarque;
Lalogistiqueindustrielle;
Lesservicessupportlindustrie:maintenance,bureauxdtudes,centresdaffaires.
SituedanslacommuneurbainedeNouaceur,ellestalerasurunesuperficiede125haet
sonamnagementestprvuen2tranches4:
Une1retranche,surunesurfacede63ha,encoursdecommercialisation;
Une2metranche,surunesuperficieestde62ha.
Deparsonstatutdezonefranche,elleoffreplusieursavantagesadministratifs,douanierset
fiscaux.Lespartenairesduprojetsont5:
LegroupementformparlamnageurMEDZetlasocitdecommercialisation,de
dveloppementetdegestionMidparc(issudunpartenariatentreMEDZetCENAL,
MASPINetARSCOetdesindustrielsfranaisetmarocains);
LeMCINETaveclAMDIetleCentreMarocainpourlaPromotiondesExportations;
Le MEF avec lAdministration des Douanes et Impts Indirects et lOffice des
Changes;
LeCRIduGrandCasablanca;
LeGIMASetlIMA.

1
CFCIM. Hamid Benbrahim ElAndaloussi :Dans le secteur aronautique, la conjoncture favorable constitue
une opportunit stratgique pour le Maroc [en ligne], http://www.cfcim.org/magazine/21650 (consult le
29.01.2016).
2
MEDZ. Midparc, Casablanca Free Zone. [en ligne], http://www.medz.ma/votreinvestissement/parprojet/
midparc/presentation(consultle29.01.2016).
3
Ibid.
4
Ibid.
5
Ibid.

101
Ainsi,leMidparcsedfinitcommeuneplateformeoffshoredenouvellegnration.Ilvient
renforcerlAroplequiestlazoneindustriellehistoriquementddielaronautiquepour
former le ple aronautique de Nouaceur. Cest un autre exemple de partenariat public
priv qui vient rpondre une demande spcifique des industriels en zone franche
Casablanca. Cette plateforme industrielle intgre (P2I) a ncessit un investissement
denviron70millionsdeurospourunepremiretrancheencoursdecommercialisationde
63 hectares1. Dici 2020, le parc ambitionne de crer plus de 10.000 emplois locaux et
reprsentera prs de 0,5 milliard deuros de construction (usines et btiments industriels)
dans les dix prochaines annes2. Midparc se base sur deux business modles B to B qui
correspondlademandedesindustriels:lepremierdestinauxPME,lesecondauxgrandes
multinationales.Enplusdunemyriadedincitationsfiscalesspcifiquesauxzonesfranches,
loffreproposeleurpermetdesimplanterrapidementenleurfacilitantlesformalitssans
engagerdesressourcesdanslefoncier3.Acetitre,lesentreprisesjouissentlexportdune
exonrationtotaledimptssurlessocitsdurantlescinqpremiresannesetparlasuite
dun taux rduit de 8,75%. Elles bnficient galement dune exonration de TVA et d'un
librerapatriementdesbnfices4.

3.1.3 Etatdeslieuxdesressourceshumaines

a. Desmcanismesderecrutement
DaprsunetudecommanditeparlaFIMMEen2005,durantlapriodedinstallationdela
filiale, le groupe dorigine maintient une prsence forte au moyen dexpatris, ensuite un
managementsemetenplaceavecdescadresmarocains.Aprs24mois,seuleladirection
gnraledemeureoccupeparunouplusieurscadrestrangers(DeCachard,2005).
Lesingnieursetlescadressontessentiellementissusdescolesdingnieursmarocaines,
ayantparfoiscompltleurformationparunespcialisationoudesstagesenEurope.Mais,
lerecrutementdesingnieursayantsimultanmentunbackgroundscientifiqueettechnique

1
USINENOUVELLE[enligne],http://www.usinenouvelle.com/article/zonefranchemidparcdecasablancaune
premiereimplantationsigneeaveclamericaineaton.N199667(consultle29.01.2016).
2
CFCIM. Hamid Benbrahim ElAndaloussi :Dans le secteur aronautique, la conjoncture favorable constitue
une opportunit stratgique pour le Maroc [en ligne], http://www.cfcim.org/magazine/21650 (consult le
29.01.2016).
3
Ibid.
4
USINENOUVELLE[enligne],http://www.usinenouvelle.com/article/zonefranchemidparcdecasablancaune
premiereimplantationsigneeaveclamericaineaton.N199667(consultle29.01.2016).

102
etunebonneconnaissancedesexigencesenmatiredequalitrelativeslanormeEN9100
estdifficile.Cestgalementlecaspourlestechniciensetlesoprateurs,mmesilsontune
assezbonneformationdebase.

Cependant, selon une tude diligente par le CRI du Grand Casablanca (Coulon, 2007), les
industriels du secteur recrutent principalement des ouvriers qualifis et au mieux des
techniciens. La demande eningnieurs est trs limiteavec un tauxdencadrement de 5%
au plus, sauf dans les mtiers de lingnierie et de la conceptionqui peut atteindre 60%
dingnieurspour40%detechniciens1.

b. DesdifficultsconstatesauniveaudelaFormation

Les entreprises du secteur nont pas recours des modules de lOFPPT puisque les
programmesnesontpasadaptsleursbesoins(Vallee,2005).Laformationdestechniciens
et des oprateurs sur les mtiers spcifiques2 est alors ralise par les entreprises elles
mmes3, parfois avec le support des socits mres (Benhar et al., 2008). La majorit des
entreprisesontdesplansdeformationetdemiseniveaudeleursoprateurseninterne.
Cependant,surdesprocessuscomplexes,leclientestsouventamenassurerlaformation
du personnel de son soustraitant, soit lors de sessions organises au Maroc par des
intervenants trangers, soit par lenvoi de groupes doprateurs et techniciens en Europe,
surlessitesclients4.

Ainsi,laformationdescomptencesestundesprincipauxobstaclesquedevrontsurmonter
les PMEPMI oprant dans le secteur. Les ressources humaines exprimentes font aussi
dfaut,dolerecourssystmatiqueauxexpatrispourlacatgoriedestechniciens(Benhar
etal.,2008).

c. Uneadquationoffre/besoinsouventpointedudoigt
PourladisponibilitetlaqualitdeloffreparrapportauxdiffrentsmtiersltudeduCRI
deCasablanca(Coulon,2007)amislaccentsurcequisuit:

1
ParexempleSAFRANEngineering(exTeuchos).
2
Chaudronneriefine,traitementsdesurface,mcaniquedeprcision,maintenancearonautique.
3
Atitredexemple,laformationduntechniciendemaintenancedemoteursdavionsissudelISTApourSMES
dure8moislaRAMAcademysuividunstagedapplicationde12autresmois.
4
UnesolutiondiffrenteatemployeparEADSMarocAviationquiarecrutdestechniciensspcialissdj
formsauMaroc,puislesaenvoysuivreunelongueformationdesixmoisBordeaux.

103
pour la fabrication, la formation de base est disponible1 sauf pour la commande
numrique,maissansculturearonautique(normes,qualit,dlai)avecdeslacunes
auniveaudelalangue.Laformationinterneestsystmatique;
pour lingnierie, il y a une existence dune formation de base mais sans
comptencessurleslogicielsdeCAOetsansculturemtieravecdelonguessessions
deformationinterne;
pour la maintenance, la formation a t assure dans un premier temps par RAM
Academy puis transfr lOFPPT via ISMALA (Institut spcialis des mtiers de
laronautique et de la logistique aroportuaire) mais, elle est en premier lieu
destinelaRAMetleslauratsdemandentdessalaireslevs.

Afinderpondreaubesoinenressourceshumainesqualifies,uneactionprioritaireat
meneauniveaudelaformation.DesnouvellesformationsdispenseslAIMACauprofit
des techniciens et des ingnieurs aronautiques, le lancement de ISMALA ainsi que la
cration de lIMA (Belouas, 2007), ont essay de combler le dficit. Les programmes de
formation affins par lOFPPT ou par lONDA, ont tent dintgrer dans leurs cursus des
optionsetmodulespdagogiquesmmederpondreauxbesoinsdesprofessionnels.

Ensomme,ladisponibilitdunemainduvrequalifieestayantlesensdelengagement
etuneculturearonautique(Coulon,2007)demeureunsoucimajeurdelaprofession.

d. LIMAetlISMALA,desrponsesidoineslaproblmatiquedesressourceshumaines

qualifies
Pour accompagner le dveloppement du secteur de lAronautique et du spatial, le Pacte
NationalpourlEmergenceIndustrielleaprvulaformationdeplusde15000oprateursen
2015.Acettefin,uneconventionatsignele13fvrier2009enprsencedeSaMajest
Mohamed VI entre les ministres de lEmploi, de lIndustrie, des Finances, le GIMAS et
lUIMM Union des Industries des Mtiers de la Mtallurgie, pour la mise en place, la
gestionetledveloppementdelIMAInstitutdesMtiersdelAronautique2.

1
OFPPT,facults,colesprives.
2
GIMAS.GroupementdesIndustrielsMarocainsAronautiqueetSpatial[enligne],http://www.gimas.org.ma
(consultle08.07.2013).

104
En effet, ce centre de formation est n dans le cadre dun partenariat publicpriv entre
ltatmarocainetleGIMAS.LEtataconfilagestionetledveloppementdelinstitutaux
professionnels du secteur, reprsents au sein du GIMAS ; lUIMM, travers sa filiale
CODIFOR,aapportlassistancetechniquepourlingnierie,laformationdesformateurset
ledmarrageducentre.
LIMA a ncessit 11,5 millions deuros dinvestissements. Il constitue une pice matresse
dans la stratgie du Royaume, qui met tout en uvre pour crer un ple aronautique
Casablanca(Haquet,2013).

La mission de lIMA est dassurer au personnel des entreprises du secteur (oprateurs,


techniciens et cadres intermdiaires du secteur aronautique et spatial) des formations
avantembaucheainsiquedesparcoursdeperfectionnementencoursdemploi,envuede
rpondre aux besoins en comptences des entreprises du secteur quantitativement,
qualitativementetculturellement.
Les formations de lIMA sont destines aux jeunes dsireux dacqurir une formation
technique en aronautique, aux futurs salaris des entreprises du secteur et leurs
collaborateursenactivit(oprateurs,techniciens,managersetcadres).
Inaugur le 6 mai 2011 par le Roi Mohammed VI, le centre IMA propose deux types de
formationsdesformationsenalternancelembaucheetencoursdemploidoprateurs
deproductiondanslesfiliressuivantes:
Oprateurs Techniciens : Composites; Ajustage/montage de cellules aronefs;
Chaudronnerie en aronautique; Systmes lectriques en aronautique; Usinage
Commandenumrique.
Middlemanagers : Le management des quipes; Les mcanismes de
fonctionnementdelentrepriseetgestionindustrielle.

La dure de la formation, adapte chacun des mtiers, schelonne entre 23 et 42


semaines et comporte un tronc commun de formation au franais, la qualit, la
connaissance du monde aronautique et des avions, ainsi quaux communications
interpersonnelles et la scurit/environnement. En complment des formations mtiers
rpondant aux exigences du secteur aronautique, lIMA intgre lenseignement des
fondamentauxdducationderigueuretdengagementprofessionnel.

105
LIMAestdifilentredelAropledeNouaceursurunterraindelONDAde2hectares,
avecunesuperficieconstruitedeprsdede5000m.

LIMAformeactuellementdestechniciensquirpondentaumieuxauxbesoinsdelindustrie
quantitativement,qualitativementetculturellement1.Aterme,lIMAdevraitparticiperla
formationducation de 800 techniciens et cadres pour le secteur aronautique et spatial.
Elleambitionnedtreunmodledepartenariatpublicprivetunfoyerderayonnementdu
Marocdelacultureetdelatechnologiearonautique.Afindaccompagnerlaccroissement
des besoins en formation des industriels, le GIMAS a mme dcid l'extension de l'IMA. Il
s'agit d'un doublement de la capacit de linstitut et la cration de nouvelles filires en
rponseauxbesoinsentermedemiddlemanagement.

EncequiconcernelOFPPT,lofficeamisenplaceundispositifdeformationpourappuyer
laction de lEtat2. En effet, le groupement compos de l'Institut Franais de mcanique
avance(IFMA),del'InstitutUniversitairedeTechnologiedeNantes(IUTdeNantes)etde
l'EducationNationaleFranaiseatattributairedelappeldoffreslancparlOFPPTpour
la mise en place de lISMALA Nouaceur au sein de la zone aroportuaire de Casablanca.
Inaugur le 11 septembre 2013 par le Roi Mohammed VI, cet institut aura pour but de
mettre en place des formations niveau technicien et technicien spcialis dans six mtiers
trs demands dans les entreprises aronautiques au Maroc, savoir la chaudronnerie
aronautique,lesmatriauxcomposites,lajustagemontagedecellulesdaronef,lusinage
surMOCN,lamcatroniqueetlalogistiquearoportuaire.

Aussi,lOFPPTetRoyalAirMarocontsignuneconventiondepartenariatquiportesurla
ralisationdeprojetscommunsvisantdvelopperlaformationprofessionnelleetcontinue
destechniciensdemaintenancearonautique(TMA)etce,traverslamiseenplacedune
formationquiseraassureparlISMALA.
LISMALA forme un effectif de plus de 1000 stagiaires par an, dans une formule par
alternance,rpartiesurlesfiliressuivantes:
UsinagesurMOCN;

1
CFCIM. Hamid BenbrahimElAndaloussi :Dans le secteur aronautique, la conjoncture favorableconstitue
une opportunit stratgique pour le Maroc [en ligne], http://www.cfcim.org/magazine/21650 (consult le
29.01.2016).
2
OFPPT. Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail [en ligne], http://www.ofppt
info.com/index.php/offredeformation2/secteursdeformation/33aeronautique(consultle01.09.2013).

106
Mcatronique;
Logistiquearoportuaireetgestiondefret;
Ajustagemontagedecellulesdaronef;
Chaudronneriearonautique;
Matriauxcompositesenaronautique;
Technicienenmaintenancearonautique.

Construit sur prs de 7000 m2, lOFPPT dispose maintenant dun btiment limage des
usines de production aronautique, respectueux des standards industriels et
environnementaux. LISMALA est compos dun grand hall ouvert, capable daccueillir de
grandesstructuresaronautiquesetdegrandesmachinesdeproduction,etdunensemble
despacesetdateliersspcialissddisauxmtiersdelaronautique.

3.2. Desperspectivesprometteusesdedveloppement

AvecleMidparcetlIMA,leMarocproposeaujourdhuiduneoffreglobalecomptitiveen
termes de ressources humaines, daccompagnement et de rponses adaptes aux besoins
spcifiquesdesindustriels.

3.2.1 Desprojectionsdvolutiondeseffectifsenexponentielle
Selon le rapport de lUIMM et le GIMAS finalis en 2006, le secteur aronautique a du
accrotre ses effectifs de 65%. Les donnes nintgrent pas les prvisions darrive de
nouveaux oprateurs. Globalement toutes les filires ont t concernes par cette
croissance avec cependant une plus forte progression dans les filires: composite,
chaudronnerie, ajustage, usinage, qui ont plus que doubler leurs effectifs. La rgion de
Casablanca a contribu 90% de cette croissance. Le GIMAS prvoie que les ressources
humainesquislvent10.000personnesen2012passeraient15.000en20151(voirle
Graphe6).

1
EstimationGIMASincluantlesemploisdirectsetindirects.

107
12 1
11

10
0
10

7
7,7
8 7,3

4
2,5

0
2008 2011 2013 2012
2 201
14

Graphe6.Evvolutiondele
emploidanslesecteurarronautique,20 mplois)1
0042015(enmilliersdem

perspectivessdedvelo
Lesp oppementd
delabranch
hecomposittesontimp
portantesco
omptetenu
u
de lintgration
n de plus en
e plus forrte dlme
ents compo
osites dans les nouveaux avionss
dAirrbus(A380,A400MetA
A350).

3.2
2.2 Desop
pportunitsprometteuses

a. LesdifficultsdA
Airbusetlavvigueurdeleuroaccentuentlaprod
ductionhorszoneeuro
Lind
dustriearo
onautiqueeeuropenneeestconfro
onteuneepertedeccomptitivitduelaa
fois la parit montairee et au co
t de la main duvrre qui ont pour cons
quence lee
renchrissemen ns davions2. Dans cee contexte difficile ett suite auxx
nt de ses exportation
e

1
MIN
NISTERE DE LINDUSTRIE DU D COMMERC CE ET DES NOOUVELLES TEC CHNOLOGIES.. Mise en u uvre du Pactee
NationalpourlEmergenceIndusstrielle,2meaassissesdelin ndustrie,Casaablanca5mai 2011.Leschiiffrespourless
annees 2012 et 20 014 ont t recueillis
r au site
s du ministtre MCINET [en ligne], htttp://www.mccinet.gov.ma//
(consultle29.01.2 2016).
2
Avec un dollar co
ontinment faaible et face des cots de
d production n majoritairem
ment en euro
os, les margess
peru uessurlaventedappareilssfactursen billetsvertssserduisenteetpnalisent lesfutursinvvestissementss
ncesssairesaudveloppementd delafuturefaamilledelon
ngcourriers(AA350XWB).

1088
problmesdeproductiondelA380,ladirectiondAirbusamisenuvre,ds2006,unplan
derestructurationenhuitpoints,talsurquatrecinqans,baptisPower81.
Selon ltude du CRI du Grand Casablanca (Coulon, 2006), les solutions retenues dans le
cadre de ce plan de restructuration2 se rsument couvrir le risque de change, dacheter
plushorszoneeuroetdefairedesgainsdecomptitivitvialessoustraitants.Ceplande
rductiondescotsdevraitaussipermettredacclrerlesdlaismoyensdedveloppement
des programmes et dengendrer de profonds changements organisationnels menant vers
uneentreprisetendue3.

En principe, les difficults dAirbus naffecteraient pas ngativement les soustraitants


aronautiques marocains4. Plus encore, selon les experts cest une opportunit trs
favorableauMaroc,conditiondesavoirlasaisirensepositionnant(Fennassi,2007).Selon
ce raisonnement, le secteur aronautique vit actuellement une mutation profonde. Les
constructeurssedsengagentdelaproductionpourseconcentrersurlamarque,leproduit
et le marketing. La production est ainsi laisse des partenaires lourds pour les
accompagner. Cette tendance est confirme par Hamid BENBRAHIM ELANDALOUSSI5,
prsidentduGIMASetdlgugnralduGroupeSAFRAN6auMaroc.Selonlui,leMaroc

1
Ce dispositif a pour but de compenser lensemble des 4,8 milliards deuros de perte cumule par le
programme du Super Jumbo li aux dpassement des cots, au glissement des livraisons et aux
compensations financires destines aux compagnies clientes, mais aussi, et surtout, pour amliorer la
comptitivit de lavionneur europen face son concurrent direct. Power 8 devrait permettre des
conomiesannuellesdurablesdaumoins2milliardsdeurospartirde2010.
2
Leplanprvoitlasuppressionde10.000emploissurquatreans,dont4.300enFranceet3.700enAllemagne,
ainsiquedesprojetsdecessionsoudespartenariatsindustrielspoursixdesessitesdeproductionnotamment
avecLatcore,SegulaTechnologies.
3
LouisGallois(PDGdAirbusdelpoque)aprcisLeconceptdentreprisetenduesignifiequenousaurons
des accords de long terme avec les nouveaux partenaires en matire de design et de production. Nous
discuteronsaveceuxdelalocalisationdelaproduction,nouschangeronsdestechnologies.
4
SelonJocelyneTerrien,responsableservicedepresseduGroupeSAFRANlesplansdAirbussontsanseffet
sur les dveloppements du Groupe SAFRAN et de sa filiale Aircelle au Maroc. En effet, il sagit de
rorganisationsinternesAirbus,etleprogrammedeproductionnestpaschang.
5
Seloncetexpertreconnu,lesproblmesquevitAirbussontpluttdesproblmesderedfinitionstratgique.
LesproduitsdAirbussontapprcisparlemarch.Lavionneurresteensubstance,unerfrencemondiale.
Engnralunavionabesoinde10anspourtreconu,puisuneduredeviede3040ans.Donc,nous
sommes en prsence dune industrie de long terme. Pour pouvoir durer, il est indispensable davoir une
efficacitconomiqueetindustrielle,prciseM.Benbrahim.LavionneuramricainBoeingnestplusqu25%
detauxdefabrication,leresteestdsormaisfaitlextrieur.Airbus,nonsansretard,suitaussilatendance.
De75%actuellement,lasocitapourobjectifdeleramener50%.Leresteseferaitchezlespartenaires
desprixlesplusbaspossiblesmaisaussiavecuntransfertdunepartiedesesrisques,estimeM.Benbrahim.
FENNASSI,Bensalem.CrisedAIRBUS:OpportunittrsfavorableauMaroc,LeMatinSupplmentconomie,
2007,no13180,p.8.
6
Aircelle, Labinal, Safran Engineering, SMES, Morpho et Matis Aerospace (joint venture) sont des filiales du
GroupeSAFRANauMaroc.

109
veutattirer100nouvellesentreprisesdici2020particulirementdesPME.Midparcestun
des principaux atouts sur lesquels sappuient les autorits marocaines. Avec ses 125
hectares, cette plateforme industrielle intgre et spcialise offrira des avantages
comptitifs.Oprationnellepartirdejuillet2013poursapremiretranche,ellevacoter
labagatellede450millionsdeuroslafindesadeuximetranche(Haquet,2013).
Confiants dans le dveloppement du secteur au Maroc, les industriels ont commenc
monterengamme.Lepaysveutdpasserlestatutdebaseindustriellelowcost.LeMidparc
vise ainsi attirer des expertises : logiciels embarqus, technologies de dfense et de
scurit, activits spatiales (Meddah, 2012). Selon Hamid BENBRAHIM ELANDALOUSSI, le
phnomnedeColocalisationvaalleraudeldesmtiersdemainduvre.Ellevatoucher
l'ingnierieetlaR&D,dufaitdelapnuried'ingnieursenEurope.

b. LinstallationdeBombardierAronautique:Ungrandeffetlevierenperspective

BombardierAronautiqueenvisaged'investirquelque200millionsdedollarsenmatriel,en
locauxetencotsdedmarrage.Laconstructiondesinstallationsseffectuegraduellement,
depuis2012.Lescapacitsdunouveaucomplexe,quicomplterontlessitesmanufacturiers
existants de Bombardier Aronautique, viseront d'abord des ensembles secondaires de
structuressimples.Dicilafinde2020,lamainduvredeltablissementduMarocdevrait
atteindreenviron850employsforms1.
Midparc situ Nouaceur a t slectionn en raison de la proximit de Casablanca, qui
offredesinfrastructuresindustriellesetcentresdeconnaissanceetdeformationdequalit,
notamment lInstitut des Mtiers de lAronautique (IMA). Bombardier Aronautique a
choisi le Maroc pour plusieurs raisons, dont les cots manufacturiers concurrentiels
lchelle internationale, les faibles cots dexpdition et de transport et la proximit de
lEurope2.

Bombardier Aronautique compte 9 principaux centres de production dans le monde


(Canada,Mexique,IrlandeduNord).SurcetinvestissementdeBombardier,leMaroctait
enconcurrencenotammentaveclaTurquiepourlaconstructionduneusinedecomposants.
Selon le prsident et chef de lexploitation de Bombardier Aronautique Guy Hachey, son
groupeavaittroisoptions:uneextensiondesesoprationsauMexique,uneimplantation

1
BOMBARDIER[enligne],http://ir.bombardier.com/fr/communiques/communiques/(consultle08.09.2013).
2
Ibid.

110
industrielledansunpaysmergentprochedesmarchseuropensouunlargissementde
sabasefournisseursdanscettezone.LepatrondeBombardieraprcisquiltravaillaitdj
avecplusieursentreprisesimplantesauMaroc,notammentSERMP(Pistonfranais)etque
dautrescontratstaientenvue(Rouaud,2011).
Le groupe canadien a annonc le 7 fvrier 2013 la fabrication de ses premires pices
davion dans un site provisoire prs de l'aroport de Casablanca au Maroc, en attendant
louverturedesonusineprincipale(Rouaud,2013).
Lusine de transition de Bombardier Aronautique au Maroc produit actuellement des
lmentsstructurelssimples,notammentdescommandesdevoldesavionsdelaSrieCRJ.
Alafindelanne,lusineemployaitquelque100ajusteursmonteursdmentforms1.
SelonBombardier,"lentreprise a prolong son calendrier de construction de la nouvelle
usine,alorsqueleplandeproductionvolue"."NousvoyonsnosactivitsauMarocprendre
forme",sestrjouidansuncommuniquHugoBrouillard,directeurgnraldeBombardier
AronautiqueMaroc.

Force et de constater que linstallation de Bombardier Aronautique a eu leffet de levier


escompt.Ainsiplusieursrfrencesmondialesdelindustriearonautiqueluiontemboit
lepasetontdciddinvestirauMaroc.Sansoublierleffetdentrainementsurleurssous
traitants qui ont dores et dj choisi de simplanter au Maroc sous limpulsion de leurs
donneursdordresetrenforcerainsidescosystmesconstitusderseauxdePME.

Eneffet,EATONLegroupeamricainspcialistedelagestiondessystmesdalimentation
lectriques et onduleurs va transfrer son site de production de Berrechid Midparc. La
constructiondesanouvelleusineadmarrle16juin2014surunesuperficiede9.000m.
Aprs 12 millions de dollars dinvestissements, le site devrait augmenter sa capacit de
production.Cequiporteraitlenombredemploys500salaris2.

Ensuite,lestravauxdelaconstructiondelafutureusinedeSTELIAonttlancsauMidparc
le 02 dcembre 2015. Le projet est chiffr 40 millions d'euros. Le site doit tre
oprationnellami2017etstalerasur15.000m.Cetteusinecreraterme400500

1
BOMBARDIER[enligne],http://ir.bombardier.com/fr/communiques/communiques/(consultle08.09.2013).
2
USINENOUVELLE[enligne],http://www.usinenouvelle.com/article/eatonlancelestravauxdesonusinede
casablancaavec12millionsdedollarsdinvestissementsprevus.N270665(consultle29.01.2016).

111
postesensappuyantsurlIMA,portantainsilenombredessalarisdeSTELIAAerospaceau
Marocplusde800personnes1.

Parailleurs,LATECOEREfilialedAirbusaannoncdansuncommuniqulejeudi3dcembre
2015 sa premire implantation au Midparc. L'quipementier aronautique toulousain
compteinvestir10millionsd'eurospourproduiredesmeublesavioniques.Lafutureusine
devraitemployerterme300salaris2.

EncequiconcerneTHALES,ilaannoncdansuncommuniqule8dcembre2015quele
groupeallaitcreruncentredecomptenceetproductiond'impression3Dmtalliquesur
unsited'environ1.000mauMidparc.Leprojetdeconstructionquiadmarren2016sera
oprationnelen2018avec10machineslaseretquelquesdizainesd'ingnieurs3.

Enfin,HEXCELdanslesillagedesesclients(SAFRAN,AirbusetBombardier)aannoncson
implantationauMarocunmoisaprslannoncedelinstallationdeLATACOEREetTHALES.
Lafirmeamricaine,spcialistedesmatriauxcomposites,asignlemardi19fvrier2016,
un protocole daccord pour produire des nids d'abeille composites. HEXCEL va investir 20
millionsdedollarspourconstruiresonusineauMidparc4.

Cette nouvelle dynamique donnera un nouvel lan et va acclrer le processus de


consolidation du secteur aronautique marocain. Elle permettra galement datteindre les
objectifsduPAIpourlaronautiqueendoublantleschiffresdelafilire5lhorizon2020.

c. Lamaintenance:Uncrneauporteur
Surunautreregistre,lesstratgiesdedveloppementdusecteurtouristiqueauMarocdans
lecadredes"visions2010puis2020"portentsurl'acheminementde10millionsdetouristes
en 2010 et le doublement des arrives de touristes lhorizon 2020. Dans ce dessein, le
Marocs'estorientdansunepolitiquedelibralisationdesonespacearien.Cettestratgie

1
USINENOUVELLE[enligne],http://www.usinenouvelle.com/article/steliaaerospacelancelestravauxdesa
nouvelleusineacasablanca.N366752(consultle29.01.2016).
2
USINE NOUVELLE [en ligne], http://www.usinenouvelle.com/article/aveclatecoereacasablancalaeronau
tiqueaumarocgagneuneusinedeplus.N367253(consultle29.01.2016).
3
USINENOUVELLE[enligne],http://www.usinenouvelle.com/article/impression3dthalesvalanceraumaroc
unpoledecompetenceetdeproduction.N368150(consultle29.01.2016).
4
USINE NOUVELLE [en ligne], http://www.usinenouvelle.com/article/pourproduiredesnidsdabeillecompo
siteshexcelvaconstruireacasablancauneusinea20millionsdedollars.N374618(consultle29.01.2016).
5
200entreprises,23.000emplois,18milliardsdedirhamsdechiffredaffaireslexport.

112
d'ouverturesestconfirmeparl'entreenvigueurdel'accordd'OpenSkyentreleMarocet
l'UE, donnant lieu de nouvelles perspectives notamment avec l'arrive dans le ciel
marocaindescompagnieslowcosteuropennestellesqueRyanairouEasyJet1.
Ceci a engendr de facto un fort besoin en maintenance des compagnies nationales et
internationalesensusdunedemandedeplusenplusimportantedecellesdelAfrique.
Dans ce secteur minemment technique et sensible quest laronautique, le Maroc a su
dvelopperunetraditiondanslamaintenance.Ellefaitfiguredexemplepourlecontinent.
LecentreindustrieldelaRAMestreconnucommeunpledexcellencedetrshautniveau.
Quant au deuxime centre de maintenance de la place SMES2, il verrait sans doute son
activit accrotre avec larrive de ces nouvelles compagnies (Vallee, 2005). Un troisime
centre a vu le jour en 2009 travers une jointventure entre Air France KLM et la RAM,
AerotechnicIndustries(ATI).Cetteplateformefrancomarocainepermetdeproposerses
clientsuneoffrelowcostproximitimmdiatedesmarchseuropensetmditerranens.
Ainsi,lescentresdemaintenanceduMarocsetournentclairementversleSudetlespays
africains,dpourvusdetellesinfrastructures.Ilscomptentgalementsurdescommandesde
leurs maisons mres en soustraitance mais aussi sur la demande des compagnies
notammentleslowcosteuropennesetmditerranennes(Daoud,2006).

3.2.3 Versplusdecommunicationinstitutionnelleefficace

a. AMDIunacteurmajeurpourledveloppementdelinvestissementdanslesecteur
LAgence Marocaine de Dveloppement des Investissements (AMDI) est un tablissement
publicchargdudveloppementetdelapromotiondesinvestissementsauMaroc3.
Samissionestdtablirunestructuredaccueiletdorientationpourlesinvestisseurs,mais
cestgalementunorganismechargdelacooprationetdelacoordinationdesactivitsde
promotion,aussibienauMarocqultranger.
Avecsonrseauinternationaletunventaildepartenariatsinstitutionnelsaveclensemble
des administrations marocaines ainsi quavec les acteurs du monde priv, lAMDI offre un
servicepublic,gratuitetprofessionneltouslesinvestisseurs.
1
MINISTERE DU TOURISME MAROCAIN. Vision 2012 [en ligne], http://www.tourisme.gov.ma (consult le
18.07.2013).
2
SNECMAMoroccoEngineServicessoccupedelarvisiondesmoteursquiquipentleBoeing737,leCFM56
misaupointconjointementparGeneralElectricetSnecma.
3
AMDI. Agence Marocaine de Dveloppement des Investissements [en ligne], http://www.invest.gov.ma/
(consultle04.09.2013).

113
LAMDI est lune des principales parties prenantes dans la promotion l'international de
l'OffreMarocAronautiqueetSpatialquisavreunlmentessentieldelarussitedece
plan1. Il s'agit de mettre en place une politique de promotion agressive et multicanal
auprsdestissusd'acteursciblesetfocalisesurlesmtiersprioritairesduMaroc.L'effort
de promotion vise en particulier les principaux donneurs d'ordre dans le secteur
aronautiqueetspatialainsiquelestissusdePMEassociscesdonneursd'ordre,agissant
danslesmtiersprioritairespourleMaroc.

b. Uneforteprsencedanslesgrandsvnementsinternationaux

DansunelogiquedemarketingBtoB,leSalonInternationaldelAronautiqueetdelEspace
du Bourget2 Paris et celui de Farnborough Airshow Londres, sont des occasions
privilgies pour promouvoir le produit Maroc. Ces deux grandes messes aronautiques
denvergureinternationalesontorganisesenalternancetouslesdeuxans.
Le Maroc est reprsent au Bourget depuis ldition 2005 par un pavillon anim par le
GIMAS,leMidparc,laTFZ,lONDAetlaRAM.Ilagalementparticip,pourlapremirefois,
au salon Farnboroughen 2010. Cette participation a t organise par l'AMDI, en troite
collaborationavecleGIMAS.
Achaqueditionetenmargedecessalons,plusieursconventionsdinstallationsavecdes
oprateursaronautiquesonttsignes.LAropleetleMidparcsaffirmentaujourdhui
commeuneplateformespcialisederfrenceauMaroc.Ilvientapporteruneindustrie
aronautique en pleine expansion un environnement propice au dploiement des
entreprisesdansdesconditionsoptimales.
Enfin, il est important de souligner que le pavillon marocain prsent au salon de
laronautique du Bourget, Paris, connat chaque dition un vif succs. Il enregistre de
nombreusesvisitesparlesindustrielsdusecteur.

c. LesalonMarrakechAirshow:uneexcellentevitrinepourlesecteuraronautique
marocain
AutrevnementpharepourlesecteuraronautiqueauMaroc,leSalonInternationaldes
IndustriesetServicesAronautiquesMarrakechAirshowdontladernireditionaeulieu

1
MINISTEREDELINDUSTRIEDUCOMMERCEETDESNOUVELLESTECHNOLOGIES.Initiative3duPacteNational
pourl'EmergenceIndustrielle,le13fvrier2009.
2
LesalonduBourgetestundesplusgrandrendezvousaronautiquesmondiaux.

114
du 27 au 30 avril 2016 Marrakech. En effet, le salon Marrakech Airshow est organis,
avecunepriodicitbiennaleenpartenariatavecleGIMAS,l'ONDA,laRAMetlesFRA.Le
MarrakechAirshowestle1iersaloninternationalenAfriqueduNord,ddiauxindustries
etservicesaronautiques,lafoiscivilesetmilitaires,etvisantcrerunespacedchange
entrelesoprateurslocauxetinternationaux1.Ilregroupelessecteursdel'aronautiqueet
du spatial et fdre constructeurs, quipementiers, bureaux d'tudes, maintenanciers et
soustraitants.
En cinq ditions, Marrakech Airshow a su simposer comme le lieu de rencontre de
lindustriearonautiquecivileetmilitairedelaplanteaveclecontinentafricain2.
Eneffet,cesderniresannesl'ensembledelacommunautinternationalearonautiquea
manifestunintrtaccrupourlAfrique.
Par ailleurs, le mouvement de Colocalisation de laronautique mondiale vers le Maroc
connat, depuis 5 ans, une croissance exponentielle essentiellement du la stratgie de
productionlowcostdesgrandsavionneurs.

Enfin, de par la monte en puissance de la qualit de sesservices, leMaroc se positionne


dsormaiscommeuneplateformedemaintenancestratgiquepourlecontinentafricain.

d. UneorientationdusecteurversplusdinnovationetdeR&D

Linnovation et la R&D ont t toujours au cur de lindustrie aronautique, que ce soit


danslecadredenouveauxprogrammesouceluidelamodernisationdessystmesexistants.
Ces mtiers ne sont pas labri des mouvements de dlocalisation ou Colocalisation que
connaissent actuellement la production et la conception. Dans les annes venir, ce
phnomne va saccentuer et stendre inluctablement pour toucher l'ingnierie, les
tudes et la recherche. Cela est attribu principalement la pnurie d'ingnieurs et aux
cotssalariauxconsquentsliscegenredactivitsenEurope.
Afindanticipercettetendance,plusieursentreprisesduGIMASontsoitnoudesrelations
danslecadredestagesetdePFE,soitmisenplacedesprogrammesdepartenariatdansles
domainesdelarechercheappliqueetlarecherchefondamentale.Danscesens,legroupe
SAFRANasignenjuin2015unaccordcadreavecleMESRSFC3etlAcadmieHassanIIdes
Sciences et Techniques en vue de dvelopper la recherche et linnovation. Le groupe
1
MARRAKECHAIRSHOW.Dcouvrirlesalon[enligne],http://marrakechairshow.com/(consultle14.07.2013).
2
ProposdeFrdricLeHnaff,CommissaireGnralMarrakechAirshow.
3
MinistredelEnseignementSuprieur,delaRechercheScientifiqueetdelaFormationdesCadres.

115
entretient aussi des partenariats avec les centres de connaissance (universits et coles
dingnieurs)telsqueluniversitAlAkhawaynIfraneoulENSEMCasablanca1.
Afin de faire face la concurrence des autres destinations, le Maroc na pas dautres
alternatives que de se diffrencier par linnovation en vue de prenniser le secteur
aronautique. Pour relever ce dfi, le Maroc a besoin de ressources humaines hautement
qualifies et de la mobilisation de son intelligence dans les diffrents mtiers:
industrialisation, procds, mthodes, qualit, recherche applique et de recherche
fondamentale2.

1
CFCIM. Hamid Benbrahim ElAndaloussi :Dans le secteur aronautique, la conjoncture favorable constitue
une opportunit stratgique pour le Maroc [en ligne], http://www.cfcim.org/magazine/21650 (consult le
29.01.2016).
2
Ibid.

116
Conclusion

Face aux grandes tendances1 luvre dans le secteur aronautique, les grands DOs ont
dveloppdesstratgiesnouvellesquionteuleurtourunimpactmajeursurlensemble
de la filire de la soustraitance aronautique. Ainsi, la monte en puissance de la
modularisation, lexternalisation et la responsabilisation accrue des fournisseurs,
linternationalisation de la soustraitance et la compensation industrielle, la gnralisation
desprincipesorganisationnelsdelingnierieconcouranteetenfinlepartagedesrisquesse
trouventaucurdesrponsesapportesparlesDOscemouvementdereconfiguration
delachanedevaleurglobaledusecteurdelaconstructionaronautique.Parconsquent,
les pressions exerces sur les cots de production ont amen les soustraitants majeurs
,notammenteuropens,dlocalisermassivementdesactivitsdeproductionpuis,dansun
deuximetemps,cellesdeconceptionendirectiondepaysmergents.

Le Maroc a su profiter de cette nouvelle demande de soustraitance, de plus en plus


exigeante en termes de matrise des cots et de la qualit. Sa stabilit politique et
conomique, la prsence de filiales de grands groupes et sa proximit gographique et
culturelledelEurope,sontautantdefacteursquicontribuentamliorerlacomptitivit
duRoyaume.Envuedaccompagnerledveloppementdecesecteurfortementexportateur,
lespouvoirspublicslontinscritaucurdelanouvellestratgieindustrielledupaysetdu
"PlandAcclrationIndustrielle20142020".

Malgr des perspectives prometteuses, la filire aronautique marocaine est confronte


demultiplesmenaces.Eneffet,laconcurrencedeplusenplusacerbe,lastructuredutissu
aronautique marocain domine par les filiales et par des activits banalises2 (les sous
traitantsdepiceslmentaires),ladisponibilitdesressourceshumainesbienformeset
qualifies, les pressions sur les salaires et enfin les difficults de mise en uvre de lOffre
MarocAronautiqueetSpatial,sontautantdefacteursquifragilisentledveloppementdu
secteuraronautiquemarocain.

1
le dsengagement des tats : Dune logique darsenal une logique de march, concentration et
internationalisationdesacteursindustriels,stratgiesdescompagniesariennesettendancesrglementaires
lieslenvironnementetlascurit.
2
Pourplusdedtailconcernantlanotiondactivitsbanalisesvoirla1irepartie,1ierchapitresurltatdelart.

117
Conclusionpremirepartie

Face aux grandes transformations de ces deux dernires dcennies, les STs aronautiques
majeurs reproduisent le mme mode de relation qui les relie aux avionneurs sur leurs
propresSTssuivantleprincipeduFlowDown.
Ainsi,etsuiteladsintgrationduparadigmeclassiquepyramidalautourdelavionneur,
nousassistonsaujourdhuilapropagationdenouveauxmodesorganisationnelssousforme
derseauxdentreprisesselondeuxprincipauxmodles:racinesetrameaux.
Dans le modle dit Racines, lentreprise ple sappuie sur le regroupement dentreprises
soustraitantes sa proximit sous la forme dun rseau. Le dveloppement de synergies
entreslesentreprisesappartenantcerseaucontribuefortementleursperformances.
EncequiconcernelemodleditRameaux,ilsedistingueparsamitoyennetdesgrandes
mtropoles offrant un pool demploi et des activits complmentaires qui sont sources
dexternalits positives. De tels espaces favorisent lapprentissage organisationnel
ncessaireaudveloppementduprofilduSTappartenantcesclusters,envuedintroduire
plusdevaleurajoutedanssesactivits.

Parailleurs,leprocessusdapprentissageinteretintraorganisationnelfaitensortequeles
STsonttendanceamorcerunevolutiongraduelleversunniveausuprieurdanslaCVGde
la soustraitance aronautique. A cet effet, le dveloppement de relations de partenariat
nonseulementverticalesaveclesDOsmaisgalementhorizontalesaveclesautresSTs,en
particulierceuxsitusdanssazonegographiquerestreinte(cluster),pousseleSTacqurir
des comptences et des ressources spcifiques en vue de dvelopper in fine un avantage
concurrentieldcisif.

En rponse aux grandes mutations qua connues lindustrie aronautique, les grands DOs
ont adopt de nouvelles stratgies qui ont profondment reconfigur la chane de valeur
globaledusecteur.Facecemouvementdereconfiguration,lesgrandsdonneursdordres
mondiaux ont mis en uvre des choix stratgiques relatifs la modularisation,
linternationalisation, la compensation industrielle, lingnierie concourante et enfin le
partage des risques. Ainsi, ils ont t amens adopter non seulement des stratgies
orientesversunerductiondraconiennedunombredefournisseursdirectsmaisaussiune

118
externalisation massive, particulirement en direction des pays mergents, pour diminuer
davantageleurscotsdeproduction.

LeMaroc,conscientdecesnouveauxenjeux,asusaisircetteopportunitensappuyantsur
ses innombrables atouts pour renforcer son attractivit. En effet, la stabilit politique et
conomique et le climat de scurit dont jouit le Royaume, sa position gographique aux
portes de lEurope et linstallation de filiales de rfrences mondiales1 du secteur
aronautiqueet,ontdraindenombreuxinvestisseursinternationaux.

Envuedaccompagnerlessordecetteindustriefortementexportatrice,lespouvoirspublics
nontcessdepuis2006deplacerlafilirearonautiqueaucurdesdiffrentesstratgies
industriellessuccessivesdupays,enloccurrencele"ProgrammeEmergence2006suividu
"Pacte National pour lEmergence Industrielle 20092015" et enfin le "Plan dAcclration
Industrielle20142020".

Nonobstant une politique publique volontariste et en dpit du dynamisme des


investissements trangers, la filire aronautique marocaine est confronte de multiples
menaces qui hypothquent son succs. En effet, face la forte intensit concurrentielle
provenantparticulirementdesPECOetdansunemoindremesuredelaTunisie,lesecteur
aronautiquemarocainresteencoreconsolideretce,pourdemultiplesraisons.Acetitre,
la pnurie de la main duvre forme et qualifie, les pressions salariales et un tissu
aronautiquelocalcomposessentiellementdefilialesdegroupestrangersetdominpar
dessoustraitantsdepiceslmentaires,sontautantdeparamtressusceptiblesdefreiner
ledveloppementdelafilirearonautiquemarocaine.

1
SAFRANetBombardierAronautique.

119
PartieII. Mesureetvaluationdesrsultatsde
larecherche

120
Introductiondeuximepartie

Afindeconduirenotretude,larevuedelittraturenousapermisdeprendreconnaissance
aussibiendesdiffrentscourantsthoriquesquisoustendentlasoustraitanceengnral
etcellearonautiqueenparticulier,quedesspcificitsducontextearonautiquemarocain.
Lobjectif tant de construire un modle conceptuel pour pouvoir par la suite attaquer le
terraindelarecherche.
Lesrencontresexploratoiresmenesaveclesprincipauxacteurspublicsetprivsdusecteur
aronautique ont confirm la pertinence du cadre thorique choisi et son adquation la
ralitduterrain.

Dans un environnement caractris par une forte tendance lexternalisation dans le


secteur aronautique mondial, en particulier vers les pays bas cot de production, cette
phaseexploratoireamislaccentsurdeuxidescentrales:(1)lerleprimordiallafoisde
ladynamiquedelarelationentreleSTetsonDOetdelintgrationdeceSTauseindun
cosystme clustris (ou ple de comptitivit) dans lacquisition des comptences
spcifiques au secteur aronautique, ensuite (2) limpact positif suppos de ces
comptencessurlaperformanceglobaleduST.

Cette deuxime partie se propose donc de dgager un modle conceptuel issu de la


confrontation du cadre thorique initial au terrain de la recherche par le biais dune
modlisationdesrseauxdesoustraitancedanslespaysmergents.Cemodleconceptuel
estlecreusetdetouteslesfacettesaussibiendesrelationsverticales(relationDO/ST)et/ou
horizontales (dans le cadre dun clustrer) que des comptences technologiques et
organisationnellesduST.
Lebutultimetantdemesurerleffetdetouscesaspectssurleprofiletlaperformancedu
STmarocain.Cemodleatainsidclinenunquestionnairedelarechercheadressaux
entreprisesdelafilirearonautiquecasablancaise.

Pour ce faire, une investigation terrain auprs des firmes aronautiques localises dans la
rgion du Grand Casablanca a t mene entre le mois de fvrier 2014 et le mois de mai
2015.

121
Vu la taille rduite de la population cible de notre enqute, nous avons eu recours la
mthodedurecensementexhaustifenquestionnantlensembledelapopulationobjetdela
recherche.

Ainsi,cettetudequantitativeatraliseenadressantunquestionnairecomposde21
questions(Cf.Annexe.III)aux74entreprisesdelasoustraitancearonautiquesituesdans
largionetaffiliesauGIMAS.

Sur lensemble de ces entreprises objet de lenqute, 22 entreprises ont rpondu


favorablementnotrerequte;cenombrecorresponduntauxderponsesatisfaisantde
29,73%. Ce taux de rponse permet notamment une lanalyse multivarie des donnes
laidedemthodesstatistiquesclassiquesvialelogicielIBMSPSSStatistics21,spcialement
lestestsTpourchantillonsindpendantsetlesrgressionsmultiples.

Les donnes issues de cette enqute permettront aprs leur traitement statistique de
vrifierultrieurementleshypothsesderechercheetdeninterprterlesrsultats.

Ainsi,unpremierchapitreseraconsacraudveloppementdeladmarchedinvestigation
empirique,lidentificationdelacibledelarechercheetaudploiementdecettedmarche
surleterrainparlebiaisdoutildinvestigationadapt,enloccurrencelequestionnaire.

Encequiconcerneledeuximechapitre,lesrsultatsissusdenotreenquteetladmarche
retenuepourleurtraitementstatistiquevialelogicielSPSSStatistics21serontprsents.A
lissue,uneanalyseetuneinterprtationdeleffetdesrelationsinterfirmessurlacquisition
descomptencesdunepartetlimpactdescescomptencesenjeusurlaperformancedes
soustraitantsdautrepart,serontmenes.

122
ChapitreI. Mthodologiedelarecherche

123
Introduction

Pourmenercetterecherche,nousnoussommesappuyssurunerevuedelittratureafin
didentifier et dadopter le modle conceptuel de la recherche, et ce en cohrence avec
notre positionnement pistmologique postpositiviste. Le dessein tant darrimer, autant
quefairesepeut,laprsenterecherchelaralitduterrain.

En effet, lors dune phase exploratoire avec les principaux acteurs publics et privs du
secteuraronautique,laconfrontationducadrethoriqueinitialauterraindelarecherchea
permis de valider la pertinence la fois de la problmatique de la recherche et du cadre
thoriqueenvisag.

Dans loptique de saisir les opportunits offertes par les rcentes mutations du secteur
aronautiqueetplusprcismentlatendancelexternalisationetlinternationalisationdes
politiquesdAchats,cettephaseexploratoirenousainvitintgrertroisaspectsimportants
: la ncessit de mettre laccent sur les comptences dtenues par les soustraitants sous
limpulsiondeleursdonneursdordreainsiquelerleducluster(oupledecomptitivit)
dans lacquisition des ces comptences par les soustraitants, et en fin de compte leurs
impactssurlaperformanceglobaleduST.
Cette confrontation a conduit suggrer une nouvelle modlisation des rseaux de sous
traitance dans les pays mergents, qui a dbouch in fine sur le modle conceptuel de la
recherche (voir la Figure 13). Ce dernier fait figure de rceptacle de toutes les dimensions
relatives la fois aux relations interfirmes verticales (relation DO/ST) et/ou horizontales
(degr de clustering), mais galement aux comptences technologiques et
organisationnelles du ST. Lobjectif final tant dvaluer limpact de toutes ces dimensions
surlaperformanceduSTmarocain.Cemodleatparlasuiteoprationnalistravers
notre outildinvestigation : un questionnaire administr aux entreprises oprant dans le
secteur.

Aprs une section consacre au positionnement pistmologique de la recherche, une


seconde section dveloppera la dmarche dinvestigation empirique puis une troisime
identifieralacibleetlesacteursdelarecherche.Enfin,unequatrimesectiondtaillerale
dploiementdecettedmarchesurleterrainparlebiaisdoutildinvestigationadapt.

124
Section1. Lepositionnementpistmologiquedelarecherche

A la lumire des grandes perspectives de recherche, nous assistons une prise de


consciencedelapartdeschercheursdesgrandsdbatspistmologiquessoustendantles
choix faire. En effet, les diffrentes visions du monde des chercheurs se trouvent
transposesdanslesactivitsderecherche.Lesplusgrandesprincipalestendancessont:le
positivisme,postpositivisme,constructivismeetinterprtativisme.
Lestatutpistmologiquedessciencesdegestionsuscite,encoreaujourdhui,denombreux
dbats.Ilnexistepasuneseuleetuniquebonnemaniredefairedelarecherche.Apropos
desmthodologiesprivilgier,toutchercheurdevraittremmedabordersonterrain
dtude avec un esprit la fois ouvert et critique. Il est vident que les deux types de
donnesquantitativesetqualitativesqueleterrainfournit,sontlefruitdedeuxapproches
complmentaires. Les choix faire lors dune dmarche de recherche devraient toujours
treaiguillsenpremierchefparlesobjectifseuxmmesdeltude(Thitart,2003).

1.1. Cadreetrflexionpistmologique
Lessciencesdegestionfontpartiedesnouvellessciencesquiontmergdanslecourantdu
20imesicleetrencontrenttoujoursdesdifficultsidentifiercequilesfondeetleslgitime
entantquesciences.Ledveloppementdecessciencesasuscituncertainrenouvellement
delarflexionpistmologique(David,2000).

1.1.1 Questcequelpistmologie?
Termeapparuaudbutdu20imesicle,ildsigneunebranchedelaphilosophiespcialise
dansltudedesthoriesdelaconnaissance.SelonPiaget(1967),lpistmologieestltude
de la constitution des connaissances valables. Elle sintresse aux questions telles que :
Questcequelaconnaissance?Commentestellelabore?Quelleestsavaleur?

1.1.2 Lpistmologieaufildutemps?
Nous pouvons distinguer deux types de paradigmes : le paradigme scientifique et le
paradigmepistmologique.
Le paradigme scientifique : cest un systme de croyances relatives ce quest une
science, ce quelle tudie et la manire dont elle ltudie. On distingue deux
paradigmesscientifiquescontemporains:

125
o le paradigme des sciences naturelles ou exactes (conventionnel depuis trois
siclespourlaphysiqueetprsdedeuxsiclespourlessciencessociales);
o le paradigme des sciences de lartificiel (sciences autre que naturelles,
phnomnesfaonnsparlhomme(Scienceshumainesetsociales).
Le paradigme pistmologique (Perret & Coll, 2008), est un systme dhypothses
relativesauxquestionsqutudielpistmologie.Ceshypothsesconcernentcequiest
considr comme connaissable, ce quest la connaissance, et comment se constitue la
connaissance.Onreconnaitdiffrentsparadigmespistmologiquescontemporains:
o les anciennes conceptions (conventionnelles) chres K. Popper dont le
positivisme. La rigueur requise sest assouplie rcemment et on parle plutt du
postpositivisme qui reconnait quil nest pas toujours possible de saisir
pleinement et parfaitement la ralit dans sa globalit (exemple : ralits lie
auxcomportementssociauxcontingentsethistoriques).
o les nouvelles conceptions (20ime et 21ime sicles) chres Bachelard et Piaget
dont le constructivisme. Les tendances actuelles sont orientes plutt vers une
positionamnageouunetriangulationentreplusieursparadigmes.
LacontributiondePopperainsiqueBachelardetpuisdePiagetrestemajeuredanscecadre.
Ilsoffrentdesconceptionsainsiquedeslecturesdessciencesetdeleurvolutionau20ime
sicle qui sortent du paradigme scientifique conventionnel. Par ailleurs, deux courants
majeursonttraverslhistoiredessciencessavoir,lerationalisme(dontlesdfenseursde
PythagorePlatonenpassantduKantouDescartes)etlempirismequifondelavaliditdes
conclusions scientifiques sur la vrification dans un grand nombre de cas, au moyen de
lexprienceetnotammentdelexprimentationdunehypothse.

1.1.3 Lequestionnement&paradigmepistmologique?
La finalit dune recherche tant llaboration des connaissances, il est crucial de
sinterrogerauparavantsurcequestlaconnaissance,surleshypothsesfondamentalessur
lesquelles la conception de la connaissance repose, sur ce qui fonde la valeur des
connaissancesquelechercheurdveloppe(David,1999).
Wacheux (1996) considre que le chercheur doit pouvoir lgitimer constamment sa
rechercheauregardduphnomnequiltudie.Eneffet,laspcificationdupositionnement
pistmologiqueadoptparlechercheurestfondamentaleencesensquelleluipermettrait

126
de confrer une lgitimit son travail et aux choix qui le soustendent en mthodologie.
Aussi le questionnement pistmologique est devenu indissociable de la pratique de la
recherchescientifiquedansledomainedesmathmatiques,delaphysique,delabiologieet
dediversessciencestablies.Cemouvementsestengagensciencesdegestionpartirdes
annes1980.
Acetitre,nousnouslimitionsauxtroisprincipauxparadigmescontemporains:positiviste,
constructivisteetinterprtativiste(Thitart,2003).

a. Paradigmepistmologiquepositiviste/lavalidation
Le paradigme positiviste trouve son inspiration dans les sciences exactes. Mme si cette
approchealafaveurdunnombrenonngligeabledechercheursensciencesdegestion,il
nen demeure pas moins quil ne fait pas lunanimit chez toute la communaut des
chercheurs.
Selonceparadigme,lanaturedesorganisationsestobjective:ilnexistequuneseuleralit
concrte, indpendante de toute opinion, qui attend dtre dcouverte et explore
(DAmboise, 1996). Les organisations sont perues telles quune composition dobjets
observablesetmesurables,ayantdescorrlationslafoisidentifiablesetattendues.Ledfi
rsidealorsdanslefaitdedcouvriret/oudexpliquercetteralit.
Qualifi galement de ralisme scientifique par certains auteurs, le paradigme positiviste
reposesurdeshypothses(plustardH)fortesquesont:
H1:Ontologieraliste.Ilexisteunrelobjectif,unique,connaissableetlechercheurest
capabledeltudier,delecerneretdelecomprendreentouteneutralit.Lavritest
obtenueparlobservation.
H2 : Dtermination naturelle. Lapproche scientifique positiviste permet, en observant
lesfaitsdemanireempirique,enclairantlescausalitsetenconstruisantdesrgles,
dedcouvriretcomprendrecesformesdedtermination.
H3 : Epistmologie objectiviste dualiste. Cest le postulat dindpendance entre
lobservateuretsonobjetdtudequistipulequelechercheurpeutetdoitfairepreuve
dobjectivit,deneutralitettravaillerdansdesconditionscontrles.
La dmarche dfendue par les partisans de ce paradigme est lapproche hypothtico
dductive. Cette approche part du gnral vers le particulier. Elle consiste formuler une
question de recherche en sinspirant dune thorie de porte gnrale, mettre des

127
hypothses concernant une situation particulire et les tester afin de les infirmer ou
confirmerpourconforterouenrichirinfinelathorieinitiale.Cetteapprocheestapproprie
danslamesureolechercheurcroitquilnexistequuneralit,quecetteralitrpond
des lois naturelles rcurrentes et donc prvisibles et que cest en testant diffrentes
hypothseslarecherchedergularitsquildcouvriracetteralit(DAmboise,1996).
Laboutissement scientifique dune recherche conduite sous cette bannire dpend de la
pertinencedusoubassementthoriquedeshypothses,delaprcisiondesinstrumentsde
mesureetdelavaliditdesanalysesstatistiques.
Enfin, pour noter la valeur scientifique des connaissances dans le paradigme
pistmologiquepositiviste,ilfaudraitdbattredelavaliditdesarecherche.Ondistingue:
Validit interne : qui correspond au fait de sassurer que le chercheur, par le biais des
instrumentsdemesureretenusetdelamthodemisenuvre,abientcapablede
mesurercequilsouhaitemesurer(phnomnesaisidanssatotalit).
Validitexterne:quiconcernelagnralisationdesrsultatslepluslargementpossible.
Celasoulvelaquestiondelaqualitdeschantillons.
Fiabilit:quirenvoielaquestiondelastabilitdesrsultats(aptitudedelatechnique
employrecueillirlesmmesdonnesdunefoissurlautre).

b. Paradigmepistmologiqueconstructiviste/Lalgitimation

Selonceparadigme,lesindividusconstruisentleurpropreralitdumondequilesentoure
(DAmboise, 1996). Par consquent, il nexiste pas une seule ralit. Les hypothses
fondatricesensont:
Ilnyapas,pourunequestion,desrponsesuniquesoudontonpeutfairelapreuve.
Pas de ralit ontologique objective mais plutt un monde constitu par notre
exprience.
Nultrehumainnedisposedecritresabsoluspermettantdesavoiraveccertitudesil
existeunreletunseul,etdanslecasountelrelexiste,siceluiciestsemblableaux
perceptionsquilinduit.
Cenestpasdonclexistencedunrelquiestconteste,maislimpossibilitdeleconnaitre
indpendammentdesperceptionsquilinduit.Laralittudienestdoncpasconsidre
comme forcment unique. De mme lexprience du chercheur peut lui dfaire une
complte objectivit visvis du sujet tudi. Cette position est considre comme une

128
sourcedenrichissementdelaconnaissanceetsavoirsquisontlaborsgrcelexprience
etlaconnaissanceducontextedesprocessusconstitutifsdelaralittudie.
Pourcecourantdepense,laralitestdonclafoisplurielleetsubjectivedanslamesure
oelledpenddelamaniredontunchercheurcomprendetconstruitunesituationouun
phnomnedonn.lalimite,pourlemmeobjetderechercheilyauraitautantderalits
quedechercheursdiffrents,moinsquilsnepartagentlammeidedecomprhension
et de construction de la ralit. Il est vrai aussi que les paradigmes qupousent les
chercheursdanslecadredeleurstravauxderecherchelesinfluencentaussibiendansleur
faondecomprendrequecelledeconstruirelaralit.
Atraverscettegrilledelecturedelaralit,lechallengepourlechercheurestderussir
apprhender un phnomne selon langle de vue des sujets observs et de tenter dy
dcouvrir des aspects communs de comprhension et par la suite de construction de "sa
ralit".
Pourcefaire,lapprocheholisticoinductivesavrelemodederaisonnementadhocpource
paradigme.lopposdelapprochedductive,lapprocheinductivevaduparticulierversle
gnral. Selon cette approche, le chercheur tente initialement de faire compltement
abstraction de la thorie existante pour aborder le phnomne particulier quil a choisi
dtudieraveclemoinsdidesprconuespossible(DAmboise,1996).Apartirduterrain,
lechercheurcollecteauprsdesacteursconcernsparlobjetderecherchedesdescriptions,
impressionsouexplicationsdesvnementsquilsvivent.Decestmoignages,ilessaiede
comprendre et de construire des concepts communs qui expliqueraient certains
comportements par exemple. Cest lissue de ce processus souvent long et difficile
qumergentventuellementduterrainlesprincipesdunethorie.Cettethorieaudpart
particulire serait en mesure de prendre une dimension plus gnrale si la dynamique de
recherche est prolonge sur dautres terrains et transcende ainsi le cadre du phnomne
particulierinitialementtudi.
Enmatiredevalidation,onparlerapluttdelgitimation.Eneffet,lechercheuresttenuen
permanence de sassurer de ladquation de la mthode quil mobilise avec le projet de
recherchequilpoursuit,deveillerlarigueurdutravaileffectu,etdexpliciterfinementle
processus suivi. Cet effort de lgitimation ou travail pistmique selon lexpression de
Martinet(2000),seffectueparcritiquepistmologiqueinterneduprocessusderecherche
etdesproduitsdeceprocessus.

129
c. Paradigmepistmologiqueinterprtativiste
Il est normal que tous les chercheurs en sciences de gestion ne se retrouvent pas
compltementdanslunoulautredesparadigmesvoqusprcdemment.
Tout dabord, lapproche hypothticodductive peut savrer trop contraignante pour
certains. Tout doit en effet tre prvu par le chercheur ds le dbut de sa recherche
(DAmboise,1996).Parconsquent,lechercheurnapluscettesouplessedtudierdesfaits
nouveaux ou imprvus mme sils sont pertinents qui peuvent merger en cours de
recherche.Parailleurs,lesrecherchesenmanagementsontconfrontesundfidetaille
li la garantie dune certaine validit externe de ltude quantitative qui respecte des
exigences statistiques de gnralisation en vigueur dans les approches scientifiques
conventionnelles. Pour des raisons de profondeur dans lobservation, lusage dun
chantillon comportant un grand nombre de sujets engendre de facto des soucis lis au
tempsetauxressources.
Ensuite,etenraisondupeudindicateursdontdisposentleschercheursdansunprojetde
recherche conduis selon lapproche holisticoinductive, certaines trouvent risqu de
sengager sur un terrain sem dembches o se pose souvent le problme de la validit
interne de ltude qualitative. Nous sommes donc en prsence dun dilemme difficile
apprhender:soitavoirplusdestructureetmoinsdeflexibilitoubienmoinsdossaturea
priori et davantage de souplesse, avec tout ce que ces choix impliqueraient en termes de
risquedenlisementdanssonprojetoudemanquementderigueur.
Acetitre,linterprtativismefaitfiguredetroisimevoieofferteauchercheur,desolution
decompromismicheminentrepositivismeetconstructivisme.Pourlesinterprtativistes,
larecherchedoitinterprteretcomprendrelamanirequontlesindividusdapprhenderle
monde quils peroivent. Cette approche qui suscite tant de faveurs de la part des
chercheursdessciencessocialesetdegestionconsistetudiersurleterrainlephnomne
dintrttoutentravaillantavecunnombrerduitdecas.Lechercheurdoitpralablement
avoirformulunequestionderechercheetildoitchoisirsescaspartirdeparamtresbien
spcifiques.Lesrsultatsdecestudesdecassontcompars,confrontspourenidentifier
lessimilitudesetdiffrences.Ensuivantcetteapproche,lechercheurpeutdansunecertaine
mesurecompensersonsoucidegnralisationparlanalysedunnombredecassignifiants
(DAmboise,1996).Aulieudesmthodesdanalysestatistiques,leschercheursutilisentdes
comparaisonsmthodiquesetrigoureusestoutenconservantunebonnedosedesouplesse

130
dans leur dmarche. Ainsi, linterprtativisme peut permettre autant interprter et
comprendredesphnomnesquvrifieretgnrerunethorie.
En conclusion, dans la gnration des connaissances scientifiques, il faut dpasser
loppositionentre(Albertetal,2000):
dmarche inductive et dmarche hypothticodductive et considrer une boucle
rcursiveabduction/dduction/induction.
positivisme et constructivisme, dissiper certaines confusions, par exemple celles
rsultant dassociations entre positivisme et mthodes quantitatives ou, de manire
symtrique, entre constructivisme et mthodes qualitatives, pour explorer les
diffrentesimplicationsduneconceptionconstructivisteensciencesdegestion.
A ce titre, linterprtativisme ou le positivisme amnag sont considrs comme des
compromis entre les deux principaux paradigmes. Partant du principe que le
questionnement pistmologique est partie intgrante de la construction dun projet de
recherche, il faudrait se positionner par rapport aux principaux paradigmes
pistmologiques auxquels les chercheurs en sciences de gestion se rfrent avant
dexpliciter les implications que leurs choix vont entraner en termes de mthodologie et
mthodesderecherche.

1.2. Choixpistmologiqueetimplicationsmthodologiques
1.2.1 QuestcequelaMthodologie?
Un aspect de lpistmologie, elle sintresse la pertinence et la validit du processus
dlaborationdesconnaissancesmisenuvreauregarddelobjectifderecherchepoursuivi
(Piaget,1967).Elleestltudedesmthodespermettantdeconstituerdesconnaissances.
Quantlavaliditdecellesci,elledpasselaconceptiondelaconnaissancevalideselonla
mthode scientifique classique ou encore celle reconnue valable par le paradigme
positiviste. En sciences de gestion par exemple, la valeur des connaissances peut tre
apprciededeuxpointsdevue(Perret&Coll,2008):
Lpistmique, qui concerne leur valeur pour le dveloppement de la connaissance
gnraleengestion;
Lepragmatique,quisintresseleurvaleurpourlapratiquegestionnaire.

131
1.2.2 Choixpistmologiqueetimplicationsmthodologiques

a. Implicationmthodologiquedupositivisme
Le mode de raisonnement suit une logique dductive ou hypothticodductive de type
"Sialors".Cettelogiquesinspiredesdeuxprincipesaffrentscechoixsavoir:
Ladcompositionanalytiqueetderduction(cartsien)
Lhypothse causaliste ou de raison suffisante. Daprs Leibniz (1710), il ne peut se
produirequelquechosesansquilyaitunecauseoudumoinsuneraisondterminante
(raisonnementsdetypesyllogistique).
En sciences de gestion, ces principes peuvent poser problme eu gard la complexit et
aux interrelations multiples susceptibles de caractriser les ventuelles phnomnes
tudier.Lamthodeinterpelepourcefaireestlapprocheexprimentaleetlavrification
deshypothsesparlestestsstatistiques.

b. Implicationmthodologiquedupostpositivisme

Enreconnaissantquelechercheurpeutetdoitapprocherlaralit"auplusprs",celuici
doit se contenter de multiples mthodes. Dans ce cadre on sattache plutt rfuter des
hypothsesqulesvrifier.Onchercheadoucirlesrglespositivistesafindtremieux
mmedesaisirdesphnomnessociauxcomplexes.

c. ImplicationmthodologiqueduConstructivisme
Toutemthodeestadmissible(qualitatives,qualiquantitativeetquantitatives)sousrespect
dthique,derigueuretdetransparencedutravailpistmique.(Construireetpiloterun
processusdetransformation).

1.2.3 Conceptionplan(positivistes)oucanevasdelarecherche(constructivistes)
Onpeutrsumerlesdiffrentestapesdunplanouduncanevascommesuit:
La spcification du rfrentiel pistmologique : Cest un acte fondateur qui requiert
lindicationexplicitedeshypothsesdebaseduparadigmesurlesquelleslensemblede
larechercheprendraappui.
Ltapesuivanteestcelledeladfinitionduplanouducanevasdelarecherche(objetde
recherche, question centrale tudier, rfrences thoriques majeures mobiliser,

132
Mthodes de recherche, contexte empirique, tactique de collecte des donnes et
stratgiesdetraitementquileurserontassocis).
La formulation de la question de recherche dpend du caractre dductif, inductif ou
adductifdelarechercheenvisage.

a. Lesformesduraisonnement
Dansuneapprochedductive,ilsagitdetester,parlebiaisdhypothses,unethorieoude
mettre lpreuve dans des situations particulires un certain nombre de connaissances
dveloppespralablement.
Unerechercheinductiveviseconstruiredesconnaissancesnouvellespartirdeltudede
situationsempiriques.
Unerechercheadductiveprocdeparallersretourssuccessifsentreletravaileffectuetles
thories et concepts mobiliss pour apprhender les situations empiriques tudies, et en
construire des reprsentations intelligibles, en vue de la construction progressive de
connaissancesenrelationavecdessavoirsdjadmis.Dansunetellerecherche,lecanevas
peut voluer tout au long du travail : adaptation des guides dentretien, redfinition de la
questioncentraledelarecherche.

b. Mthodesderecherche

Il existe des mthodes transformatives (rechercheaction, rechercheintervention) qui sont


par nature incompatibles avec la neutralit du chercheur quappelle un positionnement
positiviste. Mais outre lexprimentation, seules des mthodes contemplatives (tude de
cas,enquteparvoiedequestionnaires(ventuellementcombins)sontprioriacceptables
parunpositionnementpositiviste.
Une autre classification selon les mthodes daccs au rel consiste distinguer les
mthodesquantitatives,lesmthodesqualitativesetlamthodequalimtrique.
Lesmthodesquantitativesdanslesquellesilyaunesuprmatiedelamesureetdela
mtrologie,prsomptiondescientificitetdontlesqualitsdesmesuressontlafidlit,
fiabilit,validitetsensibilit.
Lesmthodesqualitativesquiprsententunventaildetechniquesdinterprtationqui
visentdcrire,dcoder,traduire,etdunefaonplusgnrale,treenaccordavecle
sens de phnomnes. Mthodes dites comprhensives, elles cherchent comprendre
le(s) sens de situations de gestion et de phnomnes. Ces mthodes de recherche

133
constituent des stratgies diffrentes daccs au rel, on en trouve : ltude de cas, la
recherche exprimentale, la rechercheaction, ltude ou recherche clinique, la
rechercheintervention,lobservationparticipante.
Elles comportent des recueils de donnes primaires, collectes sur le terrain par une
prsence physique du chercheur au sein de lorganisation. Le traitement des donnes
consiste en une utilisation ou non de mthodes quantitatives (codification, traitement
statistique).
Lamthodequalimtrique:Combinaisondesmthodesqualitativesetquantitatives.Le
chercheur peut ventuellement combiner plusieurs techniques pour collecter les
donnesrelativesauphnomnetudieraprsjustification(protocoledecollectedes
donnes).OnenciteuneBasededonnes,Questionnaire,Entretien(DirectifouSemi
directif),Entrevue,Analysedesdocuments,Observation(ActiveouPassive).
EnfinlanalysepeuttremenedediffrentesmaniresselondesOutilsdetraitementdes
donnesdontlAnalyseducontenu(ycomprislelexical),lAnalysestatistique(descriptiveou
explicativeetcausale),Analysesmiotique(l'tudedessignesetdeleursignification).

1.3. Posturepistmologiquedelarecherche
Dans le cadre de notre recherche, nous estimons que la connaissance est raliste et
objective.Nouspartonsdunmodledveloppinitialementparlestravauxprcurseursde
Lefebvre(1997)etBourgault(1998),quiatultrieurementreprispuisenrichisparBenhar
et al (2008). Ce dernier prsente lavantage dtre construit spcifiquement pour la sous
traitancearonautiquequifaitfiguredemtierlargementmondialis.

Notreobjectifprincipaldemeurededcouvriretexpliquer,partirdecemodle,laralit
de la soustraitance aronautique marocaine, en particulier dans la rgion du Grand
Casablanca. En effet, nous tentons, par le biais dune approche hypothcodductive, de
vrifierempiriquementsurleterrainleshypothsesdelarechercheenlesconfirmantoules
infirmant.

Parailleurs,ilconvientdesignalerque,l'usagedindicateurqualitatif,engnralbassurla
perceptiondesgestionnaires,aconnuunregaindintrtcesderniresannes,dufaitdesa
meilleure fiabilit dans lanalyse des organisations (Richards et Richards, 1998). Dailleurs
commelesoulignentcertainsauteurs(Lyonetal,2000),mmesilerecourslaperception

134
des gestionnaires peut inclure une part de subjectivit, il nen reste pas moins quil a
lavantagedefournirunevaluationplusprcisedunefirmeetunemesurepluscomplte
et spcifique surtout pour les construits complexes notamment les mesures quantitatives.
Ainsi,touslesconstruitsqualitatifssontsaisisparunechelledeLikert15pointsdancrage.

Ensomme,nouspouvonsdirequelepositionnementpistmologiquedenotrerecherche
estpositivisteavectouslesimplicationsmthodologiquesquecechoixentraineentermes
despcificationdeshypothsessurlesquellessappuientnotrerechercheetdedfinitiondu
plan ou du canevas de la recherche (questions, objectifs et problmatique la recherche,
modle conceptuel mobiliser, mthode de recherche, contexte empirique, collecte et
traitementdesdonnes).

1
Echelle de Likert est une chelle ordinale dont les rponses une question sont ranges par ordre
hirarchique.Leprincipepourlerpondantestdindiquersonniveaudaccorduneaffirmation.WIKIPEDIA.
EchelledeLikert[enligne],http://fr.wikipedia.org/wiki/Echelle_de_Likert(consultle08.09.2013).

135
Section2. Lesrseauxdesoustraitancedanslespaysmergents

En rponse aux impratives de rduction des cots voulue et recherche par les DOs, les
pivotsdesmodlesRacinesouRameaux,ontinitiunlargemouvementdextensiondeleurs
politiques dAchats, notamment en direction des pays mergents. Ces politiques de sous
traitance marques par une dmarche de rduction, derationalisation et dhirarchisation
desrelationsdesoustraitancesontlimagedecellesquiprvalentchezlesavionneurs.
Le mouvement en question risque de saccentuer avec le dplacement des marchs civils
vers ces nouvelles zones gographiques et lapparition de nouvelles mesures dites de
compensationsindustrielles(Petit,2005).Eneffet,lespaysmergentslientsouventlachat
davions une prsence sur leurs sols, de constructeurs et/ou de soustraitants majeurs,
notammentparlacrationdejointventurepourdessouscomposants.
Paralllement,cetteextensiondespolitiquesdesoustraitanceestsouventportesoitpar
unerelationclientfournisseurdetypepartenarialavecdesacteurslocauxauseindespays
mergents(enCore,auTaiwan,enPologne, enTurquie),soitparunecroissanceexterne
paressaimage(notammentauMaroc,enTunisieouauMexique).
Simultanment, les pivots ont souvent recours la filialisation pour tendre leur activit
dans le cadre dune stratgie par croissance externe, notamment dans des pays bas
salaires (Letov en Rpublique Tchque pour Latcore et au Maroc ou au Mexique pour
Labinal). Lenjeu que constitue la rationalisation productive et la matrise des cots
lemportentsuruneproximitgographiquerestreinte1.
Dans cette perspective, il convient de signaler que le recours de plus en plus massif des
diffrentsintervenantsdelaCVGdelaronautiqueauxleviersdesTIC,arrivertrcirles
frontires plantaires et optimiser davantage leur rseau de production. galement,
lusagedelanormalisationetdelacertification,aparticulirementrenforclacoordination
au sein du rseau et a acclr par ricochet ce mouvement dextension des politiques
dachatsversdespaysendveloppement.
Lebutultimetantdemobiliserlesressourcesetlescomptenceshumaines,financiresou
technologiques, ncessaires la production tout en jouant sur les disparits inter etintra
nationalesdetoutesnatures(MassardetVincent,1995).

1
Cette configuration est baptise restreinte dans la mesure o elle peuttre recre ailleurs, dans des pays
mergents.

136
Ainsi, il apparat que ces mouvements dextension des politiques dachats, tout en
empruntant des trajectoires diverses (essaimage, jointventure, filialisation, partenariat)
conduisentaummepostulat:desrseauxdesoustraitancearonautiquesontencoursde
constructiondanslespaysmergents.
QuecesoituneproximitgographiqueexigeparlepivotdanslecasdumodleRacines
oulinitiativedureceveurdordresdanslecasdumodleRameaux,lesentrepriseslies
simplantent au moins partiellement ct des donneurs dordres majeurs ou de leurs
filiales (le cas de leffet dentranement engendr par le groupe SAFRAN ou celui attendu
aveclinstallationdeBombardierauMarocsontsignificatifs),pourbnficierdesavantages
quoffrecetteproximit(fluxdinformation,unemeilleurecommunicationetidentification
desopportunitsetc.).Ainsi,ilenressortqueceteffetdentranementconstituepourles
paysmergentsunlevierimportantpourlaconsolidationdeleursindustriesaronautiques.
Dsormais, tant en matire de R&D technologique quen production, la proximit
gographique restreinteest un argument de localisation qui a perdu du terrain. Elle ne
constitueplusunfacteurdeperformancecommeauparavant;ilsemblequaveclamonte
delamondialisation,seulscomptentlaperformanceetlapporttechnologiqueetinnovateur
desquipesetdesrseauxglobaux.Etsi,dansunpremiertemps,lesactivitssoustraites
concernentuncertainnombredefonctionsquinesontpasaucurdumtieretquisont
qualifiesdactivitsbanalises1,ilnenrestepasmoinsquilsagitdunetapetransitoire
qui sera suivi dans un deuxime temps par lexternalisation dautresactivits plus fortes
valeurs ajoutes. Ainsi, les activits confies en soustraitance balayent un large spectre
allantdelasoustraitancedecapacitlasoustraitancedensemblescomplets.

Endfinitive,laproximitrestreinte2aperdudesapertinencedumomentquellepeuttre
recreailleurs(danslespaysendveloppement).Lecritredeslectiondessoustraitants
sur la base de la proximit gographique restreinte cde de plus en plus la place des
proccupations et/ou exigences de matrise des cots, et une recherche dunemeilleure
complmentaritdesprocessusentredesentreprisesliesspcialises.Danscesnouveaux
pays daccueil, ce modle mergent correspond alors une structure clustrise des
degrsdiversoudesstadesducycledeviediffrents.

1
Ceciestparticulirementvraipourlesactivitsquicouvrentunlargespectrederalisationdepiceset/ou
oprationslmentaires,matrisesparungrandnombredacteurs.
2
Proximitrestreintedanslesensdelaproximitgographiedescentresdexcellencesdesavionneurs.

137
Les contraintes sectorielles invitent donc une reconfiguration des relations interfirmes,
initieparlessoustraitantsmajeurs.Chacund'entreeuxvisantamliorersacomptitivit
enoffrantlameilleureprestationglobale,d'olentremlementdansunespaceclustris,
de deux dimensions de la relation, lune transversale/horizontale (entre STs), lautre
hirarchique/verticale(entreDOsetSTs).
Lapprochethoriquedecetterecherchesarticuleautourdedeuxpropositions:
(1) Dans une industrie de haute technologie et haute valeur ajoute quest
laronautique,lesPMEsoustraitantessedoiventdacqurirunegammelargiede
comptences (technologiques et organisationnelles) dont l'impact suppos sur la
performancedesfirmesestpositif.
(2) La relation entre comptences et performance des entreprises soustraitantes est
tributairedecaractristiquesdelarelationentreaussibienlessoustraitantsetleurs
donneurs dordres que les soustraitants euxmmes regroups dans une zone
gographiquerestreintednommecluster.

Questionsdelarecherche
La prsente recherche se propose donc de rpondre aux questions relatives aux facteurs
dterminantsdelacomptitivitdelafilirearonautiquemarocaineparticulirementcelle
installe dans la rgion de Casablanca mme de lui confrer un avantage concurrentiel.
Ainsi,lesquestionsdelarecherchepeuventtrenumrescommesuit:
Quel est le profil des entreprises soustraitantes en termes de comptences
technologiques et organisationnelles? quel est le pouvoir explicatif de ce profil sur la
performance?
Quelestlepouvoirprdicateurdelarelationverticaleetdudegrdeclusteringdusous
traitantsurleprofildecedernier?
Existeil un effet de cluster sur la performance et la comptitivit des soustraitants
impliqusdanslafilire?
Quelles sont les dimensions dapprentissage que le soustraitant doit acqurir pour
pouvoir voluer de manire incrmentale dans la chane de valeur globaleet par
consquentfairefacelafragilitdusecteuraronautiquemarocain?

138
Dansquelregistrerelationnelinterfirmeslesoustraitantdoitilsinscrirepourpouvoir
progresser de faon graduelle dans la chane de valeur globaleet dans loptique de
consoliderdavantagelesecteuraronautiquemarocain?

Objectifsdelarecherche
Cecirenvoieauxobjectifsdelarecherchetelsquilssontnoncsciaprs:
Evaluerlimpactdesrelationsdesoustraitancesurlaperformancedessoustraitants
Dresserleprofildusoustraitantmarocain;
Vrifier jusqu quel point les soustraitants, travers leur nouvelle relation avec leurs
donneurs dordres russissent dvelopper des comptences qui leur permettent
damliorerleurperformance;
Examinerdansquellemesurelalocalisationgographiqueauseindunclusterspcialis
permetlacquisitiondescomptencesenvuedevenirplusperformant;
Positionnerlafilirearonautiquemarocaineauniveaudelachanedevaleurglobale.

Problmatiquedelarecherche
Laproblmatiquedecetterecherchepourraitainsitreformulecommesuit:
A la lumire des nouvelles dynamiques de clustering et des relations verticales, et leurs
contributions au dveloppement des comptences chez les soustraitants, quelles sont les
facteurs dterminants de la performance et des avantages concurrentiels pour une sous
traitancearonautiquemarocainecomptitive?
La prsente recherche a lambition de proposer une valuation des soustraitants sous
langle des comptences. Il sagit en fait didentifier et de mesurer un certain nombre de
dimensionscaractrisantlemieuxlesPMEconcernes.Larechercheviseaussimesurerle
pouvoir explicatif de certaines comptences (technologiques et organisationnelles) et
linscriptiondanslecadredunclustersurlaperformancedessoustraitants.

2.1. LarelationDO/STetledegrdeclustering
2.1.1 CaractristiquesdelarelationDO/ST
Les dveloppements prcdents ont mis en exergue que lapprofondissement graduel des
relations de partenariat vertical, initi par les DOs, semble oprer un changement positif
dansleprofilduST.

139
Afin de caractriser la relation DO/ST, nous empruntons des travaux de Bourgault (1997)
trois dimensionsde cette relation DO/ST: dpendance, exigence et influence (voir le
Tableau6).
Enpremierlieu,ilestquestionderelationdedpendance(etdexclusivit)danslesensole
STsassociequelquesclientsspcifiquesafindtreenmesuredoffrirdesproduitsetdes
servicesmieuxadapts(KamathetLiker,1990).
Dolapremirehypothsedenotretude:
H1: Le degr de dpendance du ST visvis de son DO aurait un impact positif sur son
profil.

LadeuximecaractristiquequirenseignesurltroitessederelationDO/STestlinfluence.
En effet, en contrepartie des investissements consentis par le ST ainsi que sa forte
dpendanceduDO,cederniersengagelaccompagner,leparraineretappuyerlesefforts
qui visent rpondre ses exigences. Selon la perspective du ST, lengagement dans des
logiques de Sharing risks suppose en retour, un accompagnement de la part du DO de sa
dmarchedamliorationcontinue(Kaizen)surlelongterme.
Plusieurs tudes soulignent par exemple leffet positif de lengagement des donneurs
d'ordres dans linstauration de programmes particuliers de formation demploys et
dadoption de technologies. De mme, les programmes de gestion de la qualit et
damlioration continue se trouvent souvent parrains par des clients pour qui ces
changementssontncessaires.

Ilconvientdoncdanalyser,danslecadredelaprsenterecherchecetaspectdelarelation
etdevoirquelpointlahaussedudegrdinfluenceconduitltablissementdunprofil
proactif chez le ST. Concrtement,seront examins les aspects relatifs linfluence du DO
quantladoptiondetechnologies,auchoixetlaformationdesemploys,demmeque
linfluence du DO concernant le financement de la modernisation des quipements
(Bourgault,1997).Cettenouvelleralitpermetdeformulerlhypothsesuivante:
H2:LedegrdinfluenceduDOsurleSTcontribueraitpositivementlaconstructiondu
profilduST.

Enfin,ilestquestionderelationdexigencedanslamesureolesDOstententderpercuter
les exigences du march, sans cesse changeantes, sur leurs propres STs. De ce fait, ces

140
dernierssontcontraintsdedvelopperunprofilmmederpondrecesexigences.Do
latroisimehypothsedenotretude:
H3:LedegrdexigenceduDOsurleSTcontribueraitpositivementlaconstructiondu
profilduST.
Tableau6.Lescaractristiquesdelarelation

Caractristiquesdelarelation Justificationthorique
Niveaudedpendancedusoustraitant KamathetLiker,1990.
Influencedudonneurdordres Hahnetal.,1990;Lefebvreetal.,1990.
Niveaudexigencedudonneurdordres StuartetMcCutcheon,1995;Hanetal.,1993.
Source:MarioBOURGAULT(1997)

2.1.2 Indicateursdudegrdeclustering
La dfinition de Porterne nous permet pas de dlimiter clairement le cluster, si bien que
Feser (1998) peut constater que malgr l'intrt intense manifest pour les clusters
industrielsdanslespolitiquesdedveloppementconomiqueenEuropeetenAmriquedu
Nord,ilyapeudeconsensussurladfinitionprcisedesclusters,ladynamiquequisous
tend leur croissance et leur dveloppement, ainsi que sur les initiatives visant les
construire ou les renforcer. Par consquent, le concept de cluster pourrait inclure la
plupart des regroupements localiss de firmes. Sachant que ces dernires annes la
tendanceatlafoisl'extensiondelanotiondeclusterversdessystmesmoinsaxssur
les activits de haute technologie et au recours au concept de cluster en tant qu'outil de
politiqueconomiquelocaleounationale1.
Dans les dveloppements qui suivent, ce paragraphe tentera doprationnaliser le concept
de cluster sous forme dune batterie dindicateurs susceptibles de mesurer le degr de
clusteringdesSTs.

a. Localisation
Lacirconscriptiondesclustersdansuneairegographiqueborneestloindtretranche;
du coup, selon diffrentes tudes, leurs limites varient fortement, dune zone d'activits
innovantesjusqu'audpartementourgion.

1
RapportsdelOCDE2001et2005.

141
Ds lors la classification des entreprises selon leurs degrs dappartenance un cluster se
base alors deux critres : (1) La localisation gographique (critre objectif) et (2) le sens
dappartenance(critresubjectif).

Localisationgographique(critreobjectif)
Destudesempiriques(BecchettietRossi,2000;DecarolisetDeeds,1999)ontadoptdes
critres quantitatifs pour identifier un cluster et en particulier la manire avec laquelle
plusieurs facteurs viennent saccumuler pour justifier la concentration de PME/PMI
spcialisesdansuneactivitdonne,dansunespacegographiquerestreint.Danscesens,
nous avons retenu cette variable, en procdant directement au classement des STs selon
leur localisation (ou pas) dans le ple aronautique identifi de Nouaceur (Arople et
MidParc).Cepleestprsumcorrespondreunclusterparcequilmontredessignesde
concentration et de prdominance exceptionnelle de STs spcialiss en industrie
aronautique.
Cependant, cette classification, qui ignore la dimension de l'homognit culturelle, a t
critique(LazersonetLorenzoni,1999)parcequ'ellenecorrespondpasauconceptclassique
declusterentantquentitsocioterritorialetelquilatinventparBecattini(1990).Pour
cetauteur,lunedesdimensionsessentiellesduclusterestlaperceptionquelafirmeade
son appartenance une communaut industrielle locale. Lintrt premier de cette
perception est qu'elle nous renseigne sur limplication effective des industriels dans le
cluster.

Sensdappartenance(critresubjectif)
Cest ainsi que l'appartenance des entreprises interviewes aux clusterprsum peut tre
mesure subjectivement selon la perception du dirigeant et son valuation du degr
dimplication de son entreprise dans le ple industriel. Le recours cette mthode tant
justifipar:
Lalocalisation/proximitgographiquenecontraintpasleSTfairepartied'uncluster,
s'ilneressentpaslintrtdesimpliquerdansdesrelationsdchangeetdecoopration
aveclesautresmembresdelacommunaut.
Une entreprise, bien qu'elle nappartienne pas gographiquement au centre du
conglomrat coopratif, peut se considrer comme un participant un cluster, en

142
fonction des changes et des rapports de coopration quelle entretient avec les
membresdelacommunaut.
Cependant,lerecoursaucritresubjectifdappartenancecommebaseduconceptdecluster
prsentedesproblmesthoriquesetpratiques(Paniccia,1999).Becattini(1979)luimme
reconnat que cet instrument sociologique n'est pas universel et difficile manier dans la
pratique.
Encombinantdesvariablesobjectivesetsubjectivespourmesurerledegrdeclusteringdes
STs,larecherchetentedeconcilierlesdeuxapproches.

b. Attraitdel'environnementterritorial

Surunautreregistre,denombreusestudesconomiquesetconomtriquesmontrentque
dunepartlesinvestissementsdesentreprisesencapitalphysique,enformationetenR&D,
etdautrepartlesinvestissementspublicseninfrastructuresetdomainesdelducationet
de la recherche, constituent des leviers importants pour stimuler la croissance de la
productivit(EnglanderetGurney,1994)etamliorerleprofildesfirmes.Danscesens,le
paysdanslequellafirmeestlocaliseestconsidrcommetantlunitdel'analysepour
diagnostiquerl'environnementgnral(GalanetMartin,1998).
Cependantl'environnementgnralneconcidepasncessairementaveclesfrontiresdun
paysentier.Souventlchelledunenation,enpassantdunergiongographiqueune
autre, des dissymtries importantes modifient la nature de l'environnement gnral des
firmes. Cest pour cette raison quune rgion territoriale particulire ou communaut
autonomepeuttreexaminecommeuneunitdtude.Cetespacegographiqueplusou
moins circonscrit possde ses propres traits culturels, conomiques ou politiques, qui ne
concidentpasncessairementavecceuxdautresrgionsdummepays.
C'estnotammentlecasduMarocodessystmesconomiques,institutionnelsetsociaux
htrognes sont observs, ainsi quune comptition entre institutionnels rgionaux pour
offrirlecadreleplusattrayantpourlesinvestisseurs.Parconsquent,danscetterecherche,
il semble appropri dexaminer l'ensemble de variables incluses dans les environnements
territoriaux, en sintressant la rgion du Grand Casablanca et tout particulirement au
plearonautiquedeNouaceurquicomprenddeuxplatesformesspcialises:Aropleet
MidParc.

143
Plusieurs dimensions permettent de saisir lenvironnement territorial d'une firme. Les
dveloppementsprcdentsainsiquelestravauxdeHall(1998),KastetRosenzweig(1985),
Tung (1979) et Jurkovich (1974), suggrent sept (07) facteurs pour lidentification de
lenvironnementterritorial:

IntensitdelaR&Detdutransfertdesconnaissances
Cette variable a t mesure (1) dune part par le biais de lamplitude des relations de
mutualisationdeseffortsaveclessoustraitantsaronautiquesmarocainsoutrangersdans
les domaines des TIC, de linnovation (R&D), du partage de linformation et des
connaissanceset(2)dautreparttraverslesrelationsfrquentesentretenuesparlesSTs
aveclescentresdeconnaissance(universits,colesdingnieursetcentresderecherche)
danslecadredelarecherche(PFE,projets,programme,...).

Accessibilitauxmoyensdefinancement
Danscettetude,cettevariableatsaisietraverslaccsauxmoyensdefinancementtels
que:lesfondspublics,lesbanquesetlecapitalrisque.

Qualitetpolitiquesenfaveurdesressourceshumaines
Une approche endogne/objective: En analysant, les rseaux de soustraitance qui se
sontdveloppesenFrance,DautyetLarr(2004)ontparticulirementmislaccentsur
les formes de coopration qui rgissent les modles Racines et Rameaux. La
mutualisationdeseffortspourlaqualificationetlavalorisationdesressourceshumaines,
setrouventalorsaucurdesproccupationsdesacteursdurseau.Cettemutualisation
revtalorsdemultiplesformes,allantdelamiseencommundescomptences1jusqu
limplicationdirecte2danslacrationdefiliredeformationddielaronautique.Il
ressortalorsunevariableditecooprationetpartenariatauniveaudesRH,endogne
danslamesureoellemetenjeulimplicationdelentrepriseactricedanslespolitiques
depromotiondesressourceshumaines.

1
titredexempledesregroupementsdentreprisespeuventpratiquerunesortedemultisalariat,ocertains
salaris travaillant pour plusieurs entreprises temps partiel. Par rapport lintrim, cette configuration
diminuelescotslislinsertion,adaptationetturnoveretenrichitlescomptencesdessalaris.
2
Le cluster agit dans le sens du regroupement de la formation et lorigine de la cration de filire de
formationddielaronautiqueetquirpondaumieuxleursbesoins.

144
Une approche exogne/subjective: cette variable renvoie ladquation
formation/besoin.

Qualitdesinfrastructuresdetransportetdetlcommunication
Cette variable a t value via la satisfaction des STs de la qualit des infrastructures de
transportetdetlcommunicationentermesdesliaisonsferroviaires(fret),arienneset
routiresetdesrseauxdetlcommunicationsetlectriques.

Degrde(ouprdispositionla)cooprationinterfirmes
Cette variable a t saisie dabord par lengagement du ST dans un ou plusieurs rseaux
dentreprisesoudepartenariats,etcesoitdanslecadredunestructurejuridiqueformelle
(groupement d'intrt conomique GIE, associations professionnelles, etc.), dun
programmeouprojetcommercial ou encore dun produit ou projet de dveloppement.
Ensuite, sous langle de limpact positif quaurait des relations avec les soustraitants du
secteur aronautique sur le dveloppement commercial et international, la performance
industrielleoubienlinnovationtechnologiqueduST.
Enfin, travers sa prdisposition du ST entretenir des relations de coopration avec les
autres soustraitants du secteur aronautique mme sils sont des concurrents si cela
pourraitaugmentersaperformance.

Spcialisationsectorielle

Gouvernanceinstitutionnelle

En dfinitive,le degr de clusteringdes firmes est saisi par le biais dune batterie de (09)
neufindicateurs,commeillustrparleTableau7.

Dolhypothsesuivante:
H4:LedegrdeclusteringauraitunimpactpositifsurleprofilduST.

145
Tableau7.Lesindicateursdudegrdeclustering

Indicateursdudegrdeclustering Justificationthorique
Localisation
(1)Localisationgographique BecchettietRossi,2000;DecarolisetDeeds,1999;
LazersonetLorenzoni,1999;Becattini,1990.
(2)Sensd'appartenance
Attraitsdelenvironnementterritorial
(3)IntensitdelaR&Dettransfertdesconnaissances
(4)Moyensdefinancement
(5)RessourcesHumaines EnglanderetGurney,1994;GalanetMartin,1998,
(6)InfrastructuresdetransportetdeTlcommunication Hall,1998;KastetRosenzweig,1985;Tung,1979;
Jurkovich,1974;DautyetLarr,2004.
(7)Cooprationinterentreprises
(8)Spcialisationsectorielle
(9)Gouvernanceinstitutionnelle

2.2. Leprofildusoustraitantetsaperformance
2.2.1 Identificationduprofildusoustraitant
Dans une perspective danalyse des STs, il savre pertinent didentifier un pool de
comptencesdontlacquisitionetledveloppementsontprsumsavoirunimpactpositif
surlaperformance.
Dans la ligne des dveloppements prcdents ainsi que des travaux prcurseurs1, treize
variables mesurant la fois les comptences technologiques et organisationnelles de la
firme ont t identifies, et qui furent justifies thoriquement par une revue de la
littrature.
La multiplicit, aussi bien que la diversit des attributs/construits relatifs au profil, vise
apprhender la firme dans sa complexit. En effet, les mesures utilises ont autant un
caractre tangible et intangible (ex: nombre de technologies adoptes et rputation), leur
lieudancragepersonneloucollectif(ex:comptencestechniquesdesemploysetsavoir
faire unique), de mme que leur nature technologique et organisationnelle (ex: veille
technologiqueethabiletsdegestion).Desmesuresdinputontgalementtjuxtaposes
desmesuresdoutput(ex:intensitenRDettauxdinternationalisationdesventes).De
mme,lescomptencesbalayentlestroisniveauxdintgrationidentifisparQulin(1995):

1
Nous avons emprunt les treize variables suggres par les travaux prcurseurs, qui se sont penchs sur
ltude de la comptitivit des soustraitants de lindustrie aronautique en Amrique du Nord (Bourgault,
LefebvreetLefebvre1994)(LefebvreetLefebvre1997)(Bourgault1997)et(Bourgault,1998)oudesIndustries
Mcaniques et Electriques en Tunisie (Rejeb 2004) et de lindustrie aronautique au Maroc (Benhar et al.
2008).

146
des comptences directement lies aux activits oprationnelles de lorganisation (savoir
fairedeproduction),descomptencesfonctionnelles(marketing)etdescomptencesinter
fonctionnelles(habilitsdegestion).

a. Identificationdescomptencestechnologiques
LeprocessusdvolutionincrmentaledanslaCVGainsiquelesexigencesdraconiennesdu
secteuraronautique,imposentauxentreprisessoustraitanteschercherperptuellement
acqurir, dvelopper et conserver des comptences technologiques (Bourgault, 1997).
Danscetteligne,sept(07)dimensions,extraitesdelarevuedelittrature,sontmobilises
pourapprhenderlescomptencestechnologiquesdesSTs.

InvestissementenR&D
Dans un contexte marqu par des rductions/limitations des subventions tatiques en
matire de R&D suite aux accords de lOMC, les DOs recherchent un ST en mesure de
raliserlatotalitouunepartiedelaR&Drelativeaudveloppementdunnouveauproduit
danslecadredespratiquesduSharingRisk.LasommedesinvestissementsenR&Ddevient
un indicateur souvent employ pour apprcier le profil du ST, ainsi que l'ensemble des
efforts consentis par ce ST afin d'amliorer ses connaissances et son savoirfaire. Cette
amlioration, sera plus tard, incorpore, dans les produits et les procds (Pisano, 1990;
Morbey,1988).Deplus,commelesuggrentBierlyetChakrabarti(1994)etplusrcemment
Karray (2001), les investissements en R&D n'indiquent pas seulement le potentiel
d'apprentissagel'interne,maismesurentgalementlacapacitdelafirmeabsorberles
connaissancesdel'externe(misesadispositiondansunrseauouunespaceclustrispar
exemple).
Pour saisir pleinement la diversit des efforts technologiques des firmes, des recherches
suggrentdalleraudeldelaR&Dausensstrictduterme,pourincluredautresvariables
commeladoptiondestechnologiesavances(Bourgault,1994).

Adoptiondetechnologiesavances:
Dans un secteur aussi exigeant que celui de lindustrie aronautique, les STs doivent tre
capable de rpondre des normes extrmement svres. Afin datteindre ce niveau
dexigence, il devra adopter un large spectre de technologies (hard et soft), relatif la
gestioninformatise,laconceptionetlingnierie,lafabrication,lassemblage,aucontrle

147
de la qualit, la manutention ou au programme damlioration de la production
(DAmours,1999). Ces technologies avances peuvent tre segmentes en trois catgories
(Bourgault,1994):

(1) Technologies de gestion: applications comptables gnrales, prix de revient,


gestiondelinventaire,gestiondufluxdesmatriauxetdelinventaireERP,cotde
fabricationsurcommande,systmedchangededonnesinformatisesEDI;

(2) Technologies de production: conception assiste parordinateurCAO, CAO/FAO


intgres, machineoutil CNC, GPAO, manutention automatise, systme code
barres,inspectionetcontrleinformatissdelaqualit;

(3) Programmes damlioration de la production: systme juste temps, systme


de contrle statistique de la qualit et des procds (SQC/SPC), programmes de
responsabilisationdesemploys.

De nombreuses tudes empiriques ont tabli le lien entre ladoption de technologies


avances et la capacit des firmes accrotre leur performance en termes de cot, de
qualit,deflexibilitetdedlaidelivraison(Bessant,1993;Meredith,1988).
Non seulement l'adoption de ces technologies permet aux firmes d'atteindre les meilleurs
objectifsdeperformancemaiselleestsouventuneconditionpralablepoursinscriredans
desrelationspartenariales(sesdiffrentsstades)avecdesdonneursd'ordres.

Veilletechnologique
Dansuneindustriedepointetellequelaronautiqueolacomptitionsejouelchelle
plantaire, il est reconnu gnralement que les entreprises doivent rester en veille pour
pouvoir dcrypter de nouvelles manires de raliser leurs produits au meilleur rapport
qualit/prix (Kelly et Brooks, 1991). Il devient alors lgitime de se poser la question
suivante: Dans quelle mesure, les entreprises STs sont sensibles leur environnement
technologique?C'estparticulirementlobjetdenotrevariableveilletechnologique.Elle
renvoie spcifiquement la capacit d'une entreprise identifier des opportunits,
comprendre et anticiper les manuvres des concurrents et valuer le potentiel des
technologiesmergentes(Bourgault,1994).Concrtement,cecisetraduitparlacapacitde
lafirmevaluerlestechnologiesmergentespotentiellementintressantes(Julien,1994).

148
Comptencestechniquesdesemploys
Desauteursontsoulignlerledefacilitateurquepeutjouerlescomptencestechniques
des employs dans lintroduction de l'innovation au sein des firmes, et tout
particulirement les technologies avances de production (Lefebvre,1991). En outre, dans
les industries dassemblage complexe, comme laronautique, le manque de personnel
qualifi,peuttreunfreinauprocessusdecrationetdetransfertdeconnaissance(Green,
1991).Ainsi, la politique de maintien du personnel qualifi au cours des annes de
retournement de conjoncture, explique en grande partie, la relative aisance avec laquelle
Airbus(contrairementBoeing)apu,d'unepart,passerlecapdelaforterepriseen1996et,
d'autrepart,dengager(19972000)simultanmentlesprogrammesambitieuxdelancement
dedeuxnouveauxavions(l'A340500,aurayond'actionallong,etl'A340600lacapacit
passagersaccruede28%)etdedveloppementdel'A380(HassetOurtau,2006).

Savoirfairespcifiqueslicertainsproduits
L'avantage tir d'un savoirfaire unique li certains produits spcifiques constitue
galementunactifimportantpourlesfirmes,surtoutpourlesSTsdusecteuraronautique,
qui sont contraints de se positionner et/ou se diffrencier sur/par une offre globale. Des
auteurs en marketing industriels ont soulign lintrt majeur penser sa stratgie du
produitausenslargeduterme,afindesediffrencier,surtoutdansdesmarchsglobaliss
etfortementconcurrentiels.Ainsi,ilsvoquentlanotionduproduitglobal,reprsentantla
sommedecequelentrepriseoffreautourduproduitgnrique(Linn,1988).
La rflexion sur le produit global (ou loffre globale) a amen de nombreux industriels
sorienterverslaventedesystmespluttquedeproduits(KotleretDubois,2004).Selon
Levitt: la concurrence actuelle ne se situe pas au niveau de ce que les entreprises
fabriquentdansleursusines,maisauniveaudecequellesajoutentleurproduitdebase
enmatiredeconditionnement,deservice,depublicit,dassistanceauxclients,decrdit,
de facilits de livraison et de stockage, ainsi tout autre avantage valoris par le march
(Levitt,1972).
Ilendcoulelhypothsesuivante:
H5: Lacquisition des comptences technologiques serait positivement lie la
performanceduSTs.

149
Par ailleurs, des auteurs ont soulign l'importance des actifs complmentaires pour
maintenirlacomptitivitsurlesmarchsextrieurs(Bourgault,1994).Lesinvestissements
significatifs dans la R&D ou lacquisition des technologies avances ont besoin d'tre
soutenuspardeseffortsmoinstangibles,qualifisdecomptencesorganisationnelles.

b. Identificationdescomptencesorganisationnelles

Le processus dvolution graduelle dans la CVG ainsi que les diffrentes mutations du
secteur aronautique, invitent les dirigeants des entreprises soustraitantes rexaminer
perptuellement(unstatutdanslaCVG,nestjamaisdfinitivementacquis)leursprocessus
de travail et de dveloppement de comptences tous les niveaux de lorganisation
(Bourgault,1997).Danscesens,six(06)dimensions,puisesdansunerevuedelittrature,
sontretenuespourapprhenderlescomptencesorganisationnellesdesSTs.

Habilitsdegestion
L'habilet manager est longtemps souligne comme tant la premire source de
comptitivit des firmes. Elle fait appel quatre dimensions (Bartol et Martin, 1998):
planifier,organiser,dirigeretcoordonner:
planifier dans le sens o le gestionnaire dfinit les objectifs et dcide de la meilleure
faondelesatteindre;
organisertraverslallocationetamnagementdesressources;
dirigerenincitantetenpoussantlesautresatteindrelesobjectifs;
et enfin coordonner dans une perspective de rgulation des activits et des fonctions
et/ou de rorganisation de la dmarche industrielle1 (dans le cas du secteur
aronautique notamment) afin datteindre les objectifs assigns la firme (Igalens et
Vicens, 2006). Ceci est dautant plus prgnant que la mise en place de nouvelles

1
Sous limpulsion des avionneurs et leurs partenaires majeurs, la filire aronautique a connu ces deux
dernires dcennies une profonde rorganisation de la dmarche industrielle. Celleci a emprunt diverses
formes, allant des changements dans l'organisation de la production, jusqu l'intgration de nouvelles
mthodesdetravailetenpassantparl'intgrationdenouvellestechnologies,directementinspiresdusecteur
japonaisdelautomobile.
Ainsi,unerorganisationdelaproductionparlignedeproduitsauparavantparmtiersatintroduitechez
denombreuxsystmiersetquipementiers,desorteraccourcirlescyclesdeproductionetbnficierdune
plusgrandeflexibilitentermesdedlai.
Par ailleurs, plusieurs acteurs de la filire ont implment dans leurs chanes de production, des mthodes
relativesl'amliorationcontinuedanstouslesprocessuscommelaproductionenjustetemps,leslivraisons
directesauxfournisseurs,ainsiquedesindicateursqualittelslesdlaisaujourprs,letauxdezrodfaut,ou
encorelenombrederetoursetd'anomalies.

150
structures ad hoc (telles que les structures par projets) plus adaptes aux besoins des
clients, ncessite une troite coordination des activits et des fonctions aussi bien au
niveau des structures internes (Donada et Garrette, 2000) quau niveau des relations
aveclextrieur(Helper,1991).Concrtement,cecisetraduitparunemeilleuregestion
au niveau du dveloppement de nouveaux produits, de la conduite de projets et de
l'acquisitiondenouvellestechnologies(Bourgault,1997).

Degrdinternationalisationdesventes
Dans une industrie globale comme laronautique, terme, les firmes nont pas dautre
choixquedesinternationaliser.Cecincessiteuneapprocherigoureusedanslattaquedes
marchs extrieurs (Prime et Usunier, 2003). Ds lors, le degr dinternationalisation des
ventes nous renseigne essentiellement sur la capacit de la firme pntrer les marchs
trangers. Dans cette perspective, il apparat que le niveau des exportations constitue un
bon indicateur de l'agressivit des firmes face aux dfis de la mondialisation (Bourgault,
1997).

Effortsmarketing
Leseffortsmarketingconstituentla3medimensiondescomptencesorganisationnelles.Ces
effortspermettentdesaisiraumieuxlesbesoinsdesclientsetdedlivrerlameilleurevaleur
sur le march. Sachant pertinemment que, du fait que le client est un industriel, le ST est
davantage confront un acheteur professionnel bien form et bien inform (Kotler et
Dubois,2004)etquiachteintelligent.
Dans le cas particulier du secteur de recherche, Paliwoda et Bonaccorsi (1993) ont mis en
vidence limportance des efforts en marketing devant tre entrepris par les STs pour
identifierdansunpremiertempslesbesoinsdesDOs,puisrpondredansdeuximetemps
leursexigences,notammentencequiconcernelaqualitduserviceaprsvente.

Stabilitfinancire
Par ailleurs, dans une optique de recherche daide au financement du dveloppement en
raisondudsengagementdeltatetauxrestrictionsdelOMCconcernantlessubventions,
notammentenmatiredeR&D,lesavionneursvoientdansleursrseauxdesoustraitance
une source de financement externe (Igalens et Vicens, 2006). Ainsi, outre lautonomie de
gestion, la capacit et la solidit financires sont devenues le critre majeur dvaluation

151
et/ou slection des STs partenaires majeurs. Cette dmarche dbouche in fine sur un
partagedesrisquesliaulancementdenouveauxprogrammes.Unelogiquequisediffuse
galement,lelongdelachaneglobaledevaleurdesdegrsdivers.

Rputation
La slection des STs inclut galement des critres relatifs la rputation de la firme en
matire de qualit et de volont de rpondre des exigences des DOs de plus en plus
accrues.LesapprciationsfaitesparleDOcomptentbeaucouppourlarputationdelafirme
(Soussi,2002).Kotlernapasmanqudesoulignerlepoidsdececritredanslesmarchs
businesstobusiness(BtoB):Ledevantdelascneappartient,larputationdefiabilit
etdequalitdelentreprise(KotleretDubois,2004).
La dernire dimension des comptences organisationnelles, concerne la rputation de la
firme.SelonuneperspectiveduDO,elleestconsidrecommelaperceptionquelemarch
(DO)sefaitdelentreprisesoustraitanteentermesdecapacitsatisfaireleursbesoins.
SelonlepointdevueduST,redorersonimageconstitueunepuissantearmepourparerla
tendance linternationalisation des politiques dAchats des DOs et la rduction du
nombredesintervenantsauniveaudechaquestadedelachanehirarchiquedelindustrie
deconstructionaronautique(Bourgault,1997).Larputationseconstruitaufildutemps,
lalumiredeplusieursinteractionsetexpriencesaveclesdiffrentsacteursdurseau,qui
sechargentdelavhiculer.Cecineveutnullementdirequunebonnerputationdbouche
ncessairementsuruneslectionfutureparlesDOs,maispeutcrerunmcanismedauto
renforantdanslamesureolafirmeestcapabledeperptuercetteopinionfavorabledes
marchssongard(Bourgault,1997).

Maintienderseauxdesclientsetdesfournisseurs
Dans le secteur aronautique, hormis le fait que le ST est contraint de nouer des liens
partenariauxenamontouenaval,afindeconserverunepositiondanslafilire,cesrelations
partenarialesluipermettentderenforceretdevalorisersonprofil,enbnficiantduconseil
etdelaccompagnementduDOetdesevoirainsigarantirunplandechargesurunepriode
pluriannuelle.Ainsi,laperformancedesSTsesttributairedeleurscapacitsmaintenirla
stabilitdeleursrseauxdeclientsetdefournisseurs.cetgard,lastabilitdesrseaux

152
clientsetfournisseursconstitueunattributdescomptencesorganisationnelles(Bourgault,
1997)etreprsentedecefaitunevariablepertinentedanslecadredecettetude.
Ilenressortlhypothsesuivante:
H6: Les comptences organisationnelles sont prsumes influencer positivement la
performanceduSTs.

En somme, treize variables mesurant la fois les comptences technologiques et


organisationnellesdelafirmeonttidentifiescommelillustreleTableau8.

Tableau8.Dimensionsduprofildusoustraitant

Comptencestechnologiques Justificationthorique
BierlyetChakrabarti,1994;SenetRobinson,1990;
(1)InvestissementsenR&D
Morbey,1988.
Nombredetechnologiesadoptes:
(2)Technologiesdegestion
Bessant,1993;Meredith,1988.
(3)Technologiesdeproduction
(4)Programmesdamliorationdelaproduction
(5)Veilletechnologique Julienetal.,1994;Granstrandetal.,1992.
Akinc,1993;Lefebvreetal.1991;Schewe,1994;Zirger
(6)Comptencestechniquesdesemploys
etMaidique,1990.
(7)Savoirfairespcifiquelicertainsproduits sterlund,1991;CooperetKleinschmidt,1987.
Comptencesorganisationnelles Justificationthorique
(8)Habiletsdegestion Schewe,1994;Presutti,1991;Helper,1991.
(9)Stabilitfinancire Kolay,1992;Hahnetal.,1990;WillisetHuston,1990.
PaliwodaetBonaccorsi,1993;Dunnetal.,1991;
(10)Effortsenmarketing
MoenaertetSouder,1990.
DeBrentani,1989 ;QuigleyetMcNamara,1992;Hall,
(11)Rputationdelafirme
1993.
(12)Maintienderseauxdeclientsetfournisseurs Funk,1993;Lyonsetal.,1990;BlenkhornetNoori,1990.
(13)Degrd'internationalisationdesventes Bonaccorsi,1992.
Source:MarioBOURGAULT(1997)

UnefoislescaractristiquesdelarelationDO/ST(voirleTableau6),ledegrdeclustering
(voir le Tableau 7) et le profil du ST identifis (voir le Tableau 8), se pose la question
suivante: quels critres choisir pour mesurer la performance des STs du secteur (voir le
Tableau9).

153
2.2.2 Identificationdesdimensionsdelaperformance
Dans la mme perspective que celle de travaux prcurseurs (Bourgault, 1994; Lefebvre,
1997;Bourgault,1997)quisesontpenchssurltudedelaperformanceetlacomptitivit
desSTsdelindustriearonautiqueenAmriqueduNordoudesIndustriesMcaniqueset
ElectriquesenTunisie(Rejeb,2004)etdelasoustraitancearonautiquemarocaine(Benhar
et al., 2008), cette recherche sest base essentiellement sur quatre (04) dimensions pour
mesurerlaperformancedesSTs.Cesdimensionssont:(1)laqualitduproduitetduservice
lilalivraisonduproduit,(2)laflexibilitdelaproduction,(3)lesDlaisdelivraisonet(4)
lescotsengags(voirleTableau9).

Tableau9.Lesdimensionsdelaperformance

Dimensionsdelaperformance Justificationthorique
Qualitduproduitetduservicelila Grantetal.1994;PaliwodaetBonaccorsi,1993;Kimet
livraisonduproduit Arnold,1992;Garvin,1987.
Suarezetal.,1995;Neelyetal.1994;Gerwin,1993;Cox,
Flexibilit
1989.
Dlaisdelivraison BoweretHout,1988;Stalk,1988.
Cot Minoretal.,1994;Kolay,1993.
Source:MarioBOURGAULT(1997)

Pourmenercetterecherche,nousnoussommesappuyessurunerevuedelittraturedans
laperspectivedeconstruirelemodleconceptueldelarecherche.Ainsi,cetterevuenousa
invitintgrerdeuxaspectstrsimportants:
Lancessitdemettrelaccentsurlescomptencesdtenuesparlessoustraitants,et
voir dans quelle mesure elles permettent de saisir les opportunits offertes par les
rcentes mutations du secteur et plus prcisment la tendance lexternalisation et
linternationalisationdespolitiquesdAchats;
Le rle des politiques des clusters dans lacquisition des comptences par les sous
traitants,etsonimpactsurlaperformanceglobale.
Cette dmarche a conduit suggrer une nouvelle modlisation des rseaux de sous
traitance dans les pays mergents, qui a dbouch in fine sur le modle conceptuel de la
recherche (voir la Figure 13). Ce dernier fait figure de rceptacle de toutes les dimensions
relatives la fois aux relations interfirmes verticales (relation DO/ST) et/ou horizontale
(degr de clustering), mais galement aux comptences technologiques et

154
organisationnelles du ST. Lobjectif final tant dvaluer limpact de toutes ces dimensions
surlaperformanceduSTmarocain.

Lafigurecidessousrsumenotremodleconceptueldelarecherche.
Relations verticales

Le degr de
dpendance du ST
H1

Dveloppement des
H5
Le niveau comptences
dinfluence du technologiques du ST
DO Performance des
H2 STs
Dveloppement des
Le degr comptences
dexigence du organisationnelles du H6
DO ST
H3

Relations horizontales

Degr de clustering H4
des STs

Figure13.Modleconceptueldelarecherche

Ce modle a t par la suite oprationnalis travers un outildinvestigation quest un


questionnaireadministrauxentreprisesoprantdanslesecteuretappartenantlargion
deCasablancaafindeprocderunetudequantitative.

155
Section3. Lacibleetlesacteursetdelarecherche

Ltude documentaire nous a permis didentifier la fois la cible de la recherche et les


acteursclsconcernsparlessoretledveloppementdusecteuraronautiqueauMaroc
danslesannesvenir.Linvestigationempiriqueatmene,entrelemoisdefvrier2014
et le mois de mai 2015, par le biais dun questionnaire en respectant une dmarche bien
dtermine. La priode du droulement de linvestigation a t dicte par notre souci de
recueillir le maximum de taux de rponse de la part de la population cible tant donn la
prsencederisquespotentielsdenonrponseduesunesurchargeetuneindisponibilit
des dirigeants dentreprises objet de lenqute1. Le salon aronautique "Marrakech
Airshow",quisesttenuentre23et26Avril2014,atuneoccasionpouramliorernotre
taux de rponse en approchant directement la cible et les acteurs de la recherche.
Malheureusement,cetteditionatboycotteparlamajoritdesentreprisesdusecteur
aronautiquemarocainsuiteundiffrentaveclesorganisateursdusalon.Celaacompliqu
davantagenotretravaildinvestigationpuisquenousnavonspurecueillirquecinqrponses
(05)pendantcesalon.Parailleurs,nousavonseurecoursnotrerseaudeconnaissances
pour essayer autant que faire se peut de nous faciliter laccs aux entreprises objet de la
rechercheafindaugmenternotretauxderponseetatteindreparconsquentunevalidit
scientifiquepournotrerecherche.

3.1. Identificationdelacibleetdesacteursdelarecherche
Lesecteurestcomposduneactivitdemaintenanceauprofitdescompagniesariennes
nationales et internationales, et dune soustraitance aronautique oriente export qui
adresse des rfrences mondiales2 via des donneurs dordre localiss pour la plupart en
Europe(France)etquisesontimplantesauMaroctraverslafilialisation3.Lamajoritdes
entreprisessontinstallesdanslargionduGrandCasablanca(73%dutissu)avecuneforte
concentrationdansleplearonautiquedeNouaceur(AropleetMidparc).
Par souci dexhaustivit, les listes initiales des soustraitants furent tablies partir de
plusieursrpertoires.Ainsi,lerpertoireduGIMASactualisen2012estvenucomplteret

1
A cause de ltablissement des bilans de fin danne 2013 et de la ralisation des prvisions pour lanne
prochaine2014.
2
BOEING,AIRBUS,EADSetBOMBARDIER.
3
EADS,SAFRAN,BOMBARDIER,ZODIAC,DAHER,SEGULA,etc.

156
corriger le dsavantage de certaines listes manant de plusieurs rpertoires aussi bien
gouvernementaux (MCINET, ONDA) que ceux de la CFCIM ou du KOMPASS Maroc qui ne
sont pas jour. Ces recoupements ont montr que la liste du GIMAS regroupe la quasi
majoritdesentreprisesoprantesdanslesecteuraronautique.
Dslors,la population cible1servantdebaselaprsenterecherchecomprend81firmes
implantes dans la rgion de Casablanca avec une forte concentration dans le ple
aronautiquedeNouaceur.Cependant,quatreentreprisesoprantesdansleservicearien
(AGRICOLAIR MAGHREB, AVIAFRIK, CASA AIR SERVICE et EFIS MAROC) ont t exclues
puisquelles ne prsentent aucun intrt pour notre recherche. Trois autres entreprises
savoir CASABLANCA PRECISION, CIEA (CASABLANCA INTERNATIONAL ELECTRONICS
ASSEMBLY) et IEC MAROC ont t cartesdans le sens ou nous ne disposons pas de
donnes concernant les deux premires. Quant la troisime, son activit consiste
organiserbiannuellementlesalondelaronautique"MarrakechAirshow".Parconsquent,
la population observe2 objet de notre enqute est de 74 entreprises la fois oprantes
danslasoustraitancearonautiqueetimplantesdanslargiondeCasablanca.
Vu la taille rduite de cette population, la mthode dchantillonnage utilise est celle du
recensementexhaustifquiconsisteinterrogertouslesindividusdelapopulationtudie.
Labasedesondage3denotrerechercheestlelivreetlannuairedesadhrentsde2012avec
les nomenclatures4 disponible dans la base de donnes du site officiel du GIMAS:
www.gimas.org.

Enplusdessoustraitantsaronautiques,leGIMAS,leMCINET5,lAropleetleMidparc,le
CRI du Grand Casablanca, la CFCIM et lAMDI ainsi que lIMA et lOFPPT sont des
intervenants incontournables. Leur concours est primordial ldification dun tissu
industriel aronautique performant et comptitif mme de faire face la concurrence
venantessentiellementdespaysdelEuropedelest,delaTunisieetdelaTurquie,etdans
unemoindremesuredelAsie.
LinvestigationdocumentairenousapermisdedresserltoileStratgiquereprsentantles
diffrentsacteursdusecteuraronautiquedanslargiondeCasablanca(voirlaFigure14).

1
Cestlapopulationquenousvoulonsobserver.
2
Cestlapopulationquenouspouvonsobserver.
3
Outilutilispouravoiraccslapopulation.
4
Listedesnomsetdesadressesquidonnentdirectementaccsdesunits.
5
CommanditaireduprogrammeEmergencede2006etducontratprogrammepublicprivde2009.

157
GIMAS

74 Arople
Midparc
STs Bouskoura

Soustraitance
aronautique
MCINET,M danslargion DOs
EF,MEFPME deCasablanca Maisons
SRSFC mres

IMA
AMDI
OFPPT
CRI
Universits

Figure14.EtoilestratgiquedusecteuraronautiquedanslargionduGrandCasablanca

3.2. Profildelapopulationobserve
Daprs la base de donnes disponible sur le site officiel du GIMAS1, la rpartition
gographique de la soustraitance aronautique au Maroc est caractrise par une forte
concentrationdanslargiondeCasablancaavec73%desentreprises.Leszonesspcialises
deNouaceur(Arople,Midparc)concentre31%desentreprisesdelargion.Vientensuite
lazonedeSidiMaroufavec12%etlazoneindustrielledeBouskouraavec10%.Ilyalieude
constaterquelerestedesentreprises,soit47%,sontdispersesdanslesdiffrenteszones
industrielles (Berrechid, Mohammedia, Ben Slimane, TitMellil, Ain Sebaa, etc.) du Grand
Casablanca(voirleGraphe7).

1
GIMAS.Livretadhrents2012[enligne],www.gimas.org/membres(consultle08.07.2013).

158
31%
%
47%

10%

12%

Nouaceur(A
Arople&M
Midparc) ZIB
Bouskoura SidiMaarouf Reste

1
Source:G
GIMAS(2012)

Graphe7.R
partitiongo
ographiquedelapopulatio
onobserve:forteconcen
ntrationdansleple
a
ronautiqued
deNouaceur(AropleetMidparc)

Quan
nt la rpartition par activit des
d STs arronautiquess concernss par lenqute, nouss
constatonsque lafilirearonautiqueedanslar
gionduGrrandCasabllancaestdo
omineparr
lesactivitsmcaniques(3
32%)etservvices(18%),suivideceellesdetestsetingniierie(16%),,
de cblage
c et connectiqu
ue (12%), et
e enfin de
e maintenaance (avion
ns et mote
eurs) et dee
comp
posite/asseemblageaveec11%chaccune(voirle
eGraphe8)).

Fabriccationofcomp
positeand
assem
mblyofstructuuralelements
Engineeandaircraft
18% 11%
% maintenance
11%
Aeron
nauticalwiringg/Electronics
16% %
12%

Manufacturing/Boillermaking
32% industtry/SheetMettalindustry
Testlaaboratories/SSurveys
/Enginneering
Servicces


2
Source:G
GIMAS(2012)

Graaphe8.Rparttitionparactiivitdelapop
pulationobse
erve:untisssudiversifi

1
GIMAS.Livretadh
hrents2012[[enligne],ww
ww.gimas.org//membres(co
onsultle08.0
07.2013).
2
Ibid..

1599
Conccernantlorriginedela population
nobserve, lamajoritdesSTsaronautique
essontdess
filialees de group
pes trangeers avec 72% des entrreprises prin
ncipalemen
nt franaises (66%). Laa
part des entrep
prises maro
ocaines ne reprsente
e que 24%. Les jointvventures re
eprsententt
quan
nteux4%essentiellemententreeleGroupeSAFRANetlaRAM(vo
oirleGraphe
e9).

Filialed'entreprise
francaise
4%
24% Filialed'entreprise
americaine

Filialed'entreprise
66
6% canadienne
2%
4%
% Entreprisem
marocaine

Jointventurre

2)1
Source:GIMAS(2012

phe9.Rparttitiondelapo
Grap opulationobse
erveselonlorigine:prd
dominancedeelafilialisatio
ontrangre

1
GIMAS.Livretadh
hrents2012[[enligne],ww
ww.gimas.org//membres(co
onsultle08.0
07.2013).

1600
Section4. Loutildinvestigationterrain:Questionnaire

La collecte des donnes primaires1 de la recherche sest effectue selon une approche
quantitative.Lechoixdecettedmarcheestdictparlepositionnementpistmologiquede
la recherche2. En fait, nous cherchons vrifier dans un premier temps les hypothses et
dinterprterdansundeuximetempslesrsultatsdeltudequantitative.

Parconsquent,loutildinvestigationadoptpourlerecueildesdonnessurleterrainest
unquestionnaireadministrauxentreprisesdurecensementfinal.

Quant la structure du questionnaire, les dimensions et sousdimensions, relatives la


caractrisation de la relation DO/ST et au profil, identifies par des travaux prcurseurs
(Bougault et al, 1994; Lefebvre et Lefebvre, 1997 ; Bourgault, 1997; Rejeb, 2004)3, en
parfaite cohrence avec lapproche conceptuelle de la comptitivit retenue, ont t
conserves. De mme, les dimensions et sousdimensions relatives au clustering inspires
parlestravauxdeCamisn(2003)surlesdistrictsindustrielsenEspagneetceuxdeBenhar
al. (2008) sur les clusters au Maroc ont t retenues. Aussi, tous les construits qualitatifs
sontsaisisparunechelledeLikert5pointsdancrage.

Une version prliminaire du questionnaire a t dabord prtest auprs de trois


responsables dentreprises aronautiques ainsi quavec lassociation professionnelle
(GIMAS) qui nous ont fait part de leurs suggestions tant sur le fond que sur la forme du
document. Ces indications nous ont amen apporter de lgres modifications au
questionnaire.Ilsagissaitleplussouventdereformuleretdefusionnerquelquesquestions
pourplusdeprcisionetdeclart.Ladministrationduquestionnairevalideancessitun
tempsderponseestimentre15et20minutes.

1
Lacollectedesdonnesestunetapecrucialeduprocessusderecherche.Cesdonnessontsoitdesdonnes
primaires que le chercheur va recueillir directement sur le terrain, soit des donnes secondaires disponibles
danslesdocuments(ouvrages,rapports,tudes,thses,articles,etc.).
2
Pourplusdedtailconcernantlepositionnementpistmologiquevoirla1irepartie,le1ierchapitresurltat
delart.
3
Nous avons emprunt les treize variables suggres par les travaux prcurseurs, qui se sont penchs sur
ltudedelacomptitivitquecesoitdessoustraitantsdelindustriearonautiqueenAmriqueduNordou
desIndustriesMcaniquesetElectriquesenTunisie.

161
La structure dfinitive du questionnaire, constitu de 21 questions (plus tard Q), est la
suivante:

4.1. CaractristiquesdelarelationDO/ST
LadimensioncaractristiquesdelarelationST/DOestapprhendeparquatrequestions
rpartiessurtroissousdimensions.
(1) Lasousdimensionrelativeaudegrdedpendanceestsaisiepardeuxquestions(Q1
etQ2)relativesrespectivement"lidentificationduprincipalDOetaupourcentage
desventesralisesavecledonneurd'ordreleplusimportant".
(2) celle relative au degr dinfluence par une autre question (04 items). Les variables
"ladoption de technologies avances au sein de la firme, le choix des employs, la
formationdesemploysetlefinancementdelactivit"sontsaisiespar(Q3)surune
chelledeLikert5pointsdancrage.Lesvaleursreprsentent:1=Trslimit,2
=Limite,3=Modre,4=Etendueet5=Trstendue.
(3) et enfincelle se rapportant au degr dexigence par une autre question (04 items).
Lesvariables"ledegrdedifficultdeprvoirlesnouvellesexigencesdesprincipaux
clients, le degr de variabilit des exigences des principaux clients, limportance des
changements occasionns par ces nouvelles exigences et la dure ncessaire pour
sadapter ces nouvelles exigences" sont mesures sur une chelle smantique de
Likert5pointsdancrage.Lesvaleursreprsentent:1=Trsfaible,2=Faible,
3=Modr,4=Elevet5=Trslev.

4.2. Ledegrdeclustering
Ladimensiondegrdeclusteringestapprhendeparonzequestions(20items)rpartis
dansneufsousdimensions.

4.2.1 Lattraitdelenvironnementterritorial
Les sept dimensions (dits aussi les 7 facteurs), relatives lAttrait de l'environnement
territorial,sontdclinesainsi:
(1) L"intensit de la R&D et du transfert des connaissances" saisie sur une chelle de
Likert 5 ancrages par la (Q5) concernant la mutualisation de la R&D (innovation)
et/ouletransfertdesconnaissances(partagedel'informationetdesconnaissances)

162
et la (Q6) qui a trait aux relations avec les centres de connaissance (coles
dingnieurs,universitsetcentresderecherche).
(2) Laccessibilitauxmoyensdefinancementmesuresurunechellesmantiquede
Likert5pointsdancrage,endemandantchaqueentreprisedejugerlaccessibilit
aux moyens de financement (fonds publics, crdits bancaires et capital risque). Les
valeursreprsentent:1=linstrumentestjugtrsinaccessible,2=linstrument
est jug inaccessible, 3 = linstrument est jug moyennement accessible, 4 =
linstrumentestjugaccessibleet5=linstrumentestjugtrsaccessible.
(3) La sousdimension environnementale relative aux ressources humaines renvoie
deuxvolets,lunendogneetlautreexogne:
UneapprocheendognerelativelamutualisationdeseffortsdesdiffrentsSTs
pourledveloppementdesressourceshumainessoitparlamiseencommundes
comptences et/ou limplication dans la formation et la qualification des
comptences.Elleestsaisieparla(Q8).
Une approche exogne travers lavariable adquation formation/besoin
mesure en demandant chaque directeur dentreprise (ou dfaut un
responsable charg de rpondre au questionnaire) dindiquer son degr de
satisfaction de ladquation formations/besoins eu gard aux formations
dispenses dans diffrents tablissements savoir les coles dingnieurs, les
universits,lIMA,lISMALAetlOFPPT,surunechellesmantiquedeLikert5
points dancrage. Les valeurs reprsentent: 1 = Pas du tout, 2 =
Marginalement,3=Partiellement,4=Toutfaitet5=Compltement.
(4) La qualit des infrastructures de transport et de tlcommunication. (Likert cinq
points dancrage) (Q10) saisie sur une chelle smantique de Likert 5 points
dancrage. Les valeurs reprsentent: 1 = Pas du tout, 2 = Marginalement, 3 =
Partiellement,4=Toutfaitet5=Compltement.
(5) Ledegrdecooprationinterfirmeset/oudeprdispositionlacoopration.Trois
indicateursdichotomiquesonttdveloppsafindvaluerlesSTssurcettesous
dimension:
Le premier indicateur de la coopration se propose dvaluer limplication
effectivedesSTsdansdespartenariats(Q11.1)ainsiquedidentifierlalocalisation
despartenaires(Q11.2).

163
Le second indicateur concerne la prdisposition des STs cooprer sur des
thmes relatifs au dveloppement commercial (Q12.1), la performance
industrielle (Q12.2) et linnovation technologique (Q12.3). Ces items ont t
mesurs sur une chelle smantique de Likert 5 points dancrage. Les valeurs
reprsentent:1=Pasdutout,2=Marginalement,3=Partiellement,4=
Toutfaitet5=Compltement.
Et enfin, le dernier indicateur concerne la prdisposition nouer des relations
aveclesconcurrents,sicelapourraitavoirunimpactpositifsurlaperformancedu
soustraitant (Q13). De mme, ces items ont t galement valus sur une
chellesmantiquedeLikert5pointsdancrage.Lesvaleursreprsentent:1=
Pasdutout,2=Marginalement,3=Partiellement,4=Toutfaitet5=
Compltement.
(6) La variable Spcialisation sectorielle a t saisie par une chelle smantique de
Likertcinqpointsdancrage(Q14.1).Lesvaleursreprsententrespectivement:1=
Trsfaible,2=Faible,3=Moyen,4=Elevet5=Trslev.
(7) La variable Qualit de la gouvernance institutionnelle a t mesure par une
chelle smantique de Likert cinq points dancrage (Q14.2). Les valeurs
reprsententrespectivement : 1 = Trs faible, 2 = Faible, 3 = Moyen, 4 =
Elevet5=Trslev.

4.2.2 Lalocalisation
Seloncetteperspective,nousavonsidentifileplearonautiquedeNouaceurcomposde
deux zones industrielles spcialises: lArople et le Midparc. Ils sont prsums
correspondre un cluster parce quils montrent des signes de concentration et de
prdominanceexceptionnelledesSTsspcialissenindustriearonautique,audessusdela
moyennenationale.
Nous classons directement les soustraitants selon la variable "localisation gographique"
(ou pas) dans le ple aronautique de Nouaceur (ou cluster prsum) identifi
prcdemment;parconsquentlavariablemesureestdichotomique(1ou0).
Danscettetude,lavariableappartenanceunclusteratmesure,surunechellede
Likert cinq points dancrage, en demandant (Q15) chaque entreprise de la rgion de
Casablancadvaluersondegrdimplicationdansleclusterprsum(plearonautiquede

164
Nouaceur) identifi prcdemment. Les valeur reprsentent: 1 = Pas du tout, 2 =
Marginalement,3=Partiellement,4=Toutfaitet5=Compltement.

EnsommeledegrdeclusteringduST,estvaluenprenantlamoyennedesindicateurs
quiformentl'chelle.

4.3. Lecoupleprofil/comptences
LadimensionProfil/comptencessedcomposeendeuxsousdimensions,reprsentantau
totalcinqquestions(16items).
(1) La sousdimension relative aux comptences technologiques est saisie par cinq
questions (09 items). La variable "investissements en R&D" est mesure par le
pourcentageduchiffredaffairesalloulaR&D(Q16),puislesvariables"nouvelles
technologies en termes de nombre adopt et de connaissance" et "positionnement
par rapport aux concurrents en termes de comptences des employs et de savoir
faire spcifique" sont mesures sur une chelle de Likert cinq points dancrage
(Q17,Q18etQ19).Lesvaleursreprsententrespectivement:1=trslimit,2=
Limit,3=Modr,4=Etenduet5=Trstendupuis1=Trsfaible,2=
Faible,3=Moyen,4=Elevet5=Trslev.
(2) celle relative aux comptences organisationnelles par une question (07 items). Les
variables "positionnement par rapport aux concurrents en termes de gestion,
financier, marketing, rputation, rseaux de clients et de fournisseurs et
internationalisationdesventes"sontmesuressurunechelledeLikertcinqpoints
dancrage(Q20).Lesvaleursreprsententrespectivement:1=Trsenretard,2=
Enretard,3=Enphase,4=Enavanceet5=Trsenavance.

4.4. Laperformance
La performance se dcompose en quatre sousdimensions, reprsentant au total quatre
items (Q21). Ainsi, les managers sont invits procder une autovaluation de leurs
entreprisesrespectives,eugardleursprincipauxconcurrents.
Linstrument de mesure de la performance est constitu de quatre variables (la qualit de
desproduitsetservices,lerespectdesdlaisdelivraison,laflexibilitdelaproductionetles
cots engags), saisies sur une chelle de Likert cinq points dancrage. Les valeurs

165
reprsententrespectivement:1=Trsinfrieur,2=Infrieur,3=Egal,4=Suprieur
et5=Trssuprieur.

Lintrt de cette approche est de traduire les connaissances et les expriences des
managers en mesure qualitative de la performance, sachant que le recours une mesure
subjectivedelaperformanceaconnuunregaindintrtcesdeuxderniresdcenniespour
plusieursraisons:
(1) La difficult pour le chercheur daccder des bases de donnes fiables et
homognesselonSnowetHrewiniak(1980)etPowell(1996).
(2) Des tudes empiriques ont dmontr la cohrence et la convergence des mesures
objectivesetcellessubjectivesdelaperformance1.

Finalement,lequestionnairedfinitifadoptpourltudesedclinecommesuit:
Description sommaire de lentreprise2et du rpondant : nom de lentreprise, son
activit,nomdurpondant,safonctionauseindelentrepriseetsescoordonnes.
Cette dimension a t complte par une recherche documentaire (site web,
brochures).
CaractristiquesdelarelationDO/ST:sousdimensionsdegrdedpendance(Q1et
Q2),degrdinfluence(Q3),degrdexigence(Q4).
Degr de clustering: sous dimensions intensit de la R&D et du transfert de
connaissances (Q5 et Q6); moyens de financement (Q7); les ressources humaines
(Q8etQ9);qualitdesinfrastructuresdetransportetdetlcommunication(Q10);
cooprationsinterfirmes(Q11Q13);spcialisationsectorielle(Q14.1)qualitdela
gouvernance institutionnelle (Q14.2); localisation gographique et enfin le sens
dappartenance(Q15).
Dimension Profil/Comptences: sous dimensionscomptences technologiques (Q16
Q19),comptencesorganisationnelles(Q20).

1
Lavalidationdecettemthodesestfaitesur15soustraitantsaronautiquesdelargiondeMontralpour
lesquelslapprciationatobtenuededonneursdordres(cinqsoustraitantsdelaNouvelleAngleterre,cinq
duQubecetcinqdelOntario).Enprenantenconsidrationlvaluationquelesdirigeantsdesfirmessous
traitantes ont fait de leur propre performance, une comparaison a t ralise avec celle que le donneur
dordres accordait ces mmes firmes. Aucune diffrence significative nayant pu tre tablie dans la
comparaisondesrsultats(Bourgault,1997).
2
La structure de cette partie du questionnaire est inspire de celle de lEnqute 2006 auprs des
tablissements soustraitants, fournisseurs ou prestataires de service du secteur aronautique et spatial,
raliseparLINSEEInstitutNationaldelaStatistiqueetDesEtudesEconomiquesenFrance.

166
Dimension performance: sous dimensions qualit (Q21.1), dlai (Q21.2), flexibilit
(Q21.3)etenfincot(Q21.4).

LaversionfinaleduquestionnaireatdabordsaisiedansloutilGoogleDrivepuisdiffuse
par voie lectronique lensemble des 74 entreprises de la population observe. Le
questionnaire a t destin en premier chef au Top management, au N1 ou dfaut aux
responsables oprationnels. A ce titre, un mail (Cf. Annexe I) a t envoy avec un lien
hypertexte1etunelettrederecommandationduGroupeISCAEenpicejointeexpliquantles
objectifsetlesmodalitsdelarecherche(Cf.AnnexeII).Lesrponsesonttrecueillieset
stockesparlebiaisdeloutilGoogleDrivepuisextraitessouslaformedunfichierExcelen
vuedelestraiterstatistiquement.

Vu le risque lev li au faible taux de rponse, nous avons cibl un certain nombre
dentreprises auprs desquelles une approche alternative a t retenue. Ainsi, ces
entreprises ont t approches travers notre rseau de connaissances dans le secteur
aronautique pour solliciter leurs rponses. Ce choix visait atteindre une meilleure
reprsentativitaussibienparlalocalisation2queparlactivit3desentreprises.

Ce mode de collecte de donnes a permis de maximiser au mieux le taux de rponse,


dapporter des claircissements et/ou des complments dinformations, sans pour autant
influencer la personne rpondante au questionnaire. Le taux de rponse a conditionn le
choix de mode de traitement des donnes collectes entre les mthodes de statistiques
paramtriques(quenousavonsprivilgions)ounonparamtriques(danslecasouletauxde
rponseseraittrsfaible).

1
https://docs.google.com/forms/d/1I6Fhv8yZNnPu00aYdxGoup0Xwb2MWGZjs0sL3LDepI/viewform
2
DansleplearonautiquedeNouaceurouhorsple.
3
Telle que les activits: mcaniques, de services, de tests et ingnierie, de cblage et connectique, de
maintenanceetenfindecompositeetassemblage.

167
Conclusion

Danslecadredecetterecherche,linvestigationterrainsestarticulautourdedeuxvolets
importants,laconstructiondumodleconceptueletloprationnalisationdecedernieren
outildinvestigation:lequestionnaire.
Cet outil reflte le caractre quantitatif de ltude en cohrence avec le positionnement
pistmologiquedenotrerecherche.

Eneffet,lenqutequantitativeatmeneenadressantunquestionnairecomposde21
questions lensemble des entreprises de la soustraitance aronautique localise dans la
rgiondeCasablanca.

Lossature dfinitive du questionnaire est compos des dimensions suivantes: (1) la


dimension caractristiques de la relation ST/DO est apprhende par trois sous
dimensions(ladpendance,lexigenceetlinfluence),(2)ladimensiondegrdeclustering
estapprochepardeuxfamillesdesousdimensions(lattraitdelenvironnementterritorial
et la localisation), (3) la dimension profil/comptences est constitu de deux sous
dimensions(lescomptencestechnologiquesetlescomptencesorganisationnelles)et(4)la
performance se dcompose en quatre sousdimensions (le cot, la qualit, le dlai et la
flexibilit).

La mthode du recensement exhaustif a t adopte, du fait de la taille rduite de la


population. Lensemble des 74 firmes furent vises par lenqute avec un souci particulier
relatif la reprsentativit par activit des entreprises rpondants favorablement notre
enqute.

Les rsultats prsents dans cette recherche sont donc le fruit dune enqute grande
chelle ralise auprsdes soustraitants aronautiques marocains installs dans la rgion
deCasablancaentrelemoisdefvrier2014etlemoisdemai2015.

Le questionnaire a servi dgager ces rsultats quantitatifs qui ont t traites par les
mthodes de statistiques paramtriques. Ces donnes traites ont permis de vrifier les
hypothsesderecherchepuisanalyseretinterprterlesrsultatsdanslechapitresuivant.

168
ChapitreII. Analyseetinterprtationdes
rsultatsdelarecherche

169
Introduction

Lesrsultatsprsentsdanscechapitresontissusduneenqutemeneauprsdessous
traitants aronautiques marocains implants dans la rgion de Casablanca. Cette
investigationterrainatraliseentrelemoisdefvrier2014etlemoisdemai2015.

Danscesens,loutildinvestigationchoisi,enloccurrencelequestionnaire(Cf.Annexe.III),a
t adress lensemble des entreprises aronautiques de la rgion du Grand Casablanca
affilies au GIMAS. Les rponses collectes ont permis de dgager, aprs analyse des
donnes,lesrsultatsquantitatifsdelarecherche.

A cet effet, cette enqute quantitative a t conduite en administrant un questionnaire


lensembledesfirmesdelasoustraitancearonautiquelocalisesdanslargionduGrand
Casablanca.Lamthodedurecensementexhaustifatadopte,dufaitdelataillerduite
delapopulation.Lareprsentativitparactivitdesentreprisesrpondantestaitunsouci
toutparticulierdenotreenqute.

A ce titre, le taux de rponse satisfaisant de 29,73% autorise la ralisation dune lanalyse


des donnes laide de mthodes statistiques classiques danalyse multivarie,
particulirement les tests T pour chantillons indpendants et les rgressions multiples en
utilisantlelogicielIBMSPSSStatistics21.Cesdonnestraitesserontparlasuiteexploites
demanireconfirmerouinfirmerleshypothsesderecherche.

Une premire section sera consacre la prsentation des donnes collectes et la


dmarcheretenuepourleurtraitementainsiquuneanalyseprliminaireetsommairedes
rsultats.Ensuite,lasecondesectionseproposeradexpliquerdavantagecesrsultatsparle
biaisduneanalyseplusapprofondiedeleffetdelarelationinterfirmessurlacquisitiondes
comptences.Linterprtationdelimpactdescomptencesenjeusurlaperformancedes
soustraitantsferalobjetdelatroisimesectiondecechapitre.Enfin,unederniresection
seraddielasynthseetladiscussiondesrsultatsdelarecherche.

170
Section1. Lacollectedesdonnesetprsentationdesrsultats

En cohrence avec le positionnement pistmologique de notre recherche, notre


investigation terrain sest appuye sur deux principaux piliers: llaboration dun modle
conceptuel et la dclinaison de ce dernier sous forme de questionnaire. Et ce en vue de
menerbienltudequantitativedenotrerechercheparlebiaisduntraitementstatistique
desdonnescollectes.
Pourcefaire,unquestionnairecomposde21questionsatadressaux74entreprises
aronautiquesdelargionduGrandCasablanca.Dufaitdelataillelimitedelapopulation,
lamthodedurecensementexhaustifatretenue.
Ce questionnaire a permis de dgager les rsultats quantitatifs afin de mener par la suite
une analyse statistique des rponses pourvues par les soustraitants (plus tard STs)
aronautiquesdelargionduGrandCasablanca.

1.1. Unecollectedesdonnesreprsentative
Les rsultats de notre recherche sont laboutissement dune enqute ralise auprs des
soustraitantsaronautiquesmarocainslocalissdanslargionduGrandCasablancaentre
lemoisdefvrier2014etlemoisdemai2015(Cf.Annexe.VI).Lesdonnesfurentcollectes
traversunquestionnaireadressantlesdirigeantsdesentreprisesdelafilirearonautique
danslargioncasablancaise.
Le recensement final (la population observe) servant de base la prsente recherche
comprend 74 entreprises. Sur lensemble de ces entreprises objet de lenqute, 22 firmes
ontrpondufavorablementnotrerequte;cenombrecorresponduntauxderponse
satisfaisant de 29,73%. En plus dautoriser lutilisation des mthodes danalyse statistique
multivarie par le biais du logiciel SPSS Statistics 21, ce rapport est relativement dans la
lignedesenqutesdummetypedanslemilieuindustriel.
Nous constatons que les soustraitants qui ont bien voulu rpondre notre questionnaire
sont assez reprsentatifs de la population observe aussi bien gographiquement (voir le
Graphe10)queparactivit(voirleGraphe11).
Larpartitiongographiquedesrpondantsrvleuneforteconcentrationdansleszones
spcialises de Nouaceur (Arople, Midparc) qui concentrent 73% des entreprises. Vient
ensuitelazoneindustrielledeBouskouraavec18%.Quantaurestedesentreprises,soit9%,

171
ellessontdispersesdanslesdiffren
nteszonesindustrielless(BenSlimaane,Bouznika,etc.)dee
larggionduGraandCasablanca(voirleGraphe10
0).

9%
18%

73%

Nouacceur(AropleetMidparc)) ZIBouskoura Reeste



Graphe
e10.Unerpartitiongographiquereprsentativedesentrepriseesrpondante
es

Quan
ntlarpaartitionpar activitdesSTsaron
nautiquesd
delargionduGrand Casablancaa
quio
ontrpondu
ufavorableementnotreenqute
e,nouscon
nstatonsqu
uelleestdo
omineparr
lesactivitsmccaniques(3
36%)etdesservices(18%),suiviesdecellesdeemaintenance(avionss
etm
moteurs)et decompossite/assemb
blageavec1
14%chacun
neetenfin detests/in
ngnierieett
decblage/conn
nectiqueavvec9%pourrchaqueactivit(voirlleGraphe1
11).

Fabriccationofcomp
positeand
assem
mblyofstructuuralelements
Engineeandaircraft
1
18% 14
4%
maintenance
9% 14%
Aeron
nauticalwiringg/Electronics
9%
%
Manufacturing/Boilermaking
36%
industtry/SheetMettalindustry
Testlaaboratories/SSurveys
/Enginneering
Servicces


Graph
he11.Unerpartitionparactivitrepr
sentativedesentreprisesrpondantess

1722
Conccernantlorriginedela population
nobserve, lamajoritdesSTsaronautique
essontdess
filialeesdegroup
pesfranaissavec77% desrpond
dants.Lapartdesentreeprisesmarrocainesnee
reprsenteque14%.Lesjo
ointventureesreprsententquantelles9%((voirleGrap
phe12).

9%
14%

7
77%

Francee Maroc JointVenture



Grraphe12.Dessrpondantessenmajoritdesfilialesdentreprisesffranaises

Nouss constaton
ns avec satisfaction qu
ue de point de vue domaine
d daactivit et origine, less
entreeprisesrpo
ondantesso
ontassezreeprsentativvesdelapo
opulationob
bserve.
Certees, ces firm ement la rpartition gographiique de laa
mes ne reefltent pas complte
popu
ulationobseerve,maisilnendem
meurepasm
moinsqueleeurprdom
minancedan
nsleszoness
spcialises dee Nouaceu
ur (Arop
le, Midpaarc) pourraait savreer intressante pourr
linteerprtationdesrsultatsauregard
ddelavariaabledegrd
declusterin
ng.
Globalement, laa rpartition par activvit des rp
pondants fo
ournit un p
portrait pluss au moinss
fidlee de la ralit actuellee de la soustraitance aronautiq
que marocaaine dans laa rgion du
u
Gran
ndCasablanca.
Enceequiconceerneledonn
neurdordrre(plustard
dDO)leplu
usimportan
nt,lamajorritdesSTss
aronautiques ont
o pour principaux clients leurss maisons mres
m avec 46% des entreprises.
e .
Lescclientsmaro
ocainsetttrangersson
ntexaequo
oavec27%((voirGraphe13)

173
27
7%
46%
maison
nmre
Entreprisemarocain
ne
27%
2 Entreprisetrangree

Grap
phe13.

27%
%
46%
4
maisonm
mre
Entreprissemarocaine
27%
% Entreprissetrangre

Graphe13..Principaldon
nneurdordre
e:primautd
desmaisonsm
mres

Malggr la prdo
ominance des
d filiales de groupess trangerss notamment franais avec 77%,,
noussremarquonsqueles soustraitan
ntsontdessdonneurs dordreasssezdiversifiispuisquee
41,2%
%seulemen
ntdesfilialesontpourprincipauxxclientsleu
ursmaisonssmresave
ecunepartt
dem
marchsuprieurouggal50%.
Danss un autree registre, nous nouss sommes intresss au profil des rpon
ndants. Less
quesstionnaires recueillis dans le cadrre de ltud
de terrain ont
o t rensseigns dan
ns 32% dess
cas par le Top
p managem
ment, 23% par le responsable de la quaalit et enffin par less

1744
respo
onsables du dvelopp
pement, teechnique, lo
ogistique et commerccial hauteur de 9%
%
chacun(voirleG
Graphe14)..

DirecteurGnral

4%
% RespQuaalit

5%
9% 32% RespDvveloppement
9%
RespTecchnique
9%
RespLoggistique
9%
% 23%
RespCom
mmercial

DirecteurRH

DirecteurQualiteet
Achats

G
Graphe14.Pro
ofildesrpon
ndants:prdo
ominancedessDirecteursG
Gnraux

Ace titre,laqualitdupro
ofildesrpo
ondantsain
nsiquelapo
ositionquilsoccupenttdansleurss
entreeprisesrco
onfortentn
notresouci permanenttquantlaafiabilitdesdonnesscollectess
dansslecadredeenotrerech
herche.

1.2.. Ladmaarchedetrraitementd
desdonnes
Danss le modlee conceptu
uel de la reecherche, les variablees ont t segmente
es en troiss
grandesfamilless.Eneffet,lesdegrsd
dedpendaance,dinflu
uence,dexiigence(dte
erminantlaa
relationverticalle)etledeggrdeclustering(dfiinissantlarrelationho
orizontale)cconstituentt
les variables
v d contrlee. Ensuite, la seconde famille de variab
de bles est fo
orme dess
comp
ptences teechnologiqu
ues et orgaanisationne
elles, et con
nstitue la vvariable ind
dpendantee
(expllicative). En
nfin, la variaable dpendante (explique)est reprsente par la pe
erformancee
du ST.
S Lvaluaation de ces variables a t ralise sur dees chelless de Likert 5 pointss
danccrage.
LesitteSPSSl'UdeS1,qui apourbuttdesoutenirlestudiaantset,veentuellement,tousless
utilissateursdulogicielSPSSSquiensontleursd
dbutsdansslamanipu
ulationdes procduress
d'anaalysesdescriptiveset infrentiellesdebase (YergeaueetPoirier,2
2013),nous atdun
n
grandapportpo
ourpouvoirtraiterproffessionnelle
ementlesd
donnesreccueillis.

1
SPSSSl'UdeS[enligne],http:///spss.espacew
web.usherbroo
oke.caconsu
ultle20.11.2
2015.

1755
En vue dvaluer si les items du questionnaire se regroupent en facteurs, nous avons fait
appellanalysefactorielleenprocdantune"Analyseencomposantesprincipales"1viale
logiciel IBM SPSS Statistics 21. Dans le cadre dune approche confirmatoire, cette analyse
permettradeconfirmerlaprsencedunestructurefactorielledocumentedjconnueet
dcrite dans la revue de la littrature ainsi que les relations existantes entre les facteurs
identifis. Cette tape prliminaire est un pralable la vrification ultrieurement des
hypothsesdelarecherche.
D'abord,nousobservonsdanslamatricedecorrlationquetouteslesvariablessemblentau
moinslgrementcorrles.Certainescorrlationssontplusfortesqued'autres.
Lindice KMO (KaiserMeyerOlkin)2 de 0,88, qualifi dexcellent et mritoire, nous montre
quelescorrlationsentrelesitemssontdebonnequalit.
Ensuite,afindechoisirlenombredefacteursextraire,nousavonsexaminletableaudela
variance totale explique. En scrutant la deuxime colonne, nous constatons que onze
facteurs (ou composantes) ont une valeur propre plus leve que 1. A lui seul, le premier
facteur explique 20,45 % de la variance totale des 44 variables de l'analyse. Les valeurs
propresinitialescumulesdesonzefacteurspermettentd'expliquer89,11%delavariance.
Dumomentquelesfacteurs1244n'expliquentpassuffisammentdevariance,ilsnesont
pasretenus.

Variancetotaleexplique

Composante Valeurspropresinitiales ExtractionSommesdescarrsdes Sommedescarrsdesfacteursretenus


facteursretenus pourlarotation

Total %delavariance %cumuls Total %delavariance %cumuls Total %delavariance %cumuls

1 8,999 20,452 20,452 8,999 20,452 20,452 5,257 11,947 11,947


2 6,654 15,122 35,574 6,654 15,122 35,574 5,108 11,609 23,556
3 5,514 12,531 48,106 5,514 12,531 48,106 4,191 9,526 33,081
4 3,449 7,839 55,945 3,449 7,839 55,945 3,677 8,358 41,439
5 3,062 6,959 62,905 3,062 6,959 62,905 3,622 8,232 49,672
6 2,805 6,375 69,280 2,805 6,375 69,280 3,406 7,741 57,413
7 2,392 5,437 74,717 2,392 5,437 74,717 3,243 7,369 64,782
8 2,104 4,781 79,499 2,104 4,781 79,499 3,169 7,202 71,984

1
Lanalyseencomposantesprincipales(Principalcomponent)estbasesurlavariancespcifiquedesvariables
et permet dextraire un minimum de facteurs qui expliquent la plus grande partie possible de la variance
spcifique.
2
Mesuredel'adquationdel'chantillonnage(KMO),cettemesuredonneunaperuglobaldelaqualitdes
corrlations interitems. Lindice KMO varie entre 0 et 1 et donne une information complmentaire
lexamen de la matrice de corrlation. Soninterprtation va comme suit: 0,80 etplusExcellent, 0,70 et plus
Bien,0,60etplusMdiocre,0,50etplusMisrableetMoinsde0,50Inacceptable.

176
9 1,606 3,650 83,148 1,606 3,650 83,148 2,958 6,722 78,706
10 1,506 3,423 86,572 1,506 3,423 86,572 2,385 5,421 84,127
11 1,117 2,539 89,110 1,117 2,539 89,110 2,193 4,983 89,110

Mthoded'extraction:Analyseencomposantesprincipales.

Nanmoins, nous souhaitons tre certains de bien choisir le bon nombre de facteurs
extraire.Nousregardonsdonclegraphiquedesvaleurspropresetanalysonsosesituela
rupture du coude de Cattell1. Dans un premier temps, neuf facteurs ont t retenus pour
l'analyse sachant que ce critre savre plus rigoureux que celui des valeurs propres. Avec
nosneuffacteurs,nouspouvonsexpliquer83,15%delavariancetotale.

Commesuggrparlesoubassementthoriquedelarecherche,lexamendelamatricedes
composantes(sansetaprsrotation)apermisdedgagerdansundeuximetempsquatre
principaux facteurs mesurant chacun des construits latents relatifs aux degrs dexigence,
dinfluencedesclientsetdeclusteringdunepartetlaperformancedesSTsdautrepart.

1
LecoudedeCattellconstitueuncritreplussvrepourdterminerlenombredefacteurs.Ilestpossiblede
demander dans les options associes l'ACP de raliser un graphique partir des valeurs propres. Tous les
points reprsentent les valeurs propres des composantes. Ils sont relis par une ligne. Onne retient que les
facteursquisesituentavantlechangementabruptdelapente.Lespointsquisuiventcechangement,appel
rupture du coude, semblent former une ligne droite horizontale. L'information ajoute par les facteurs
reprsentsparcespointsestpeupertinente.

177
Afin de sassurer de la validit scientifique des analyses postrieures fondes sur ces
facteurs,lafiabilitdecesmesuresatapprcieparlebiaisdelalphadeChronbachde
tellemanirenegarderquelesvariables(items)quimaximisentlaconsistanceinternedes
mesures. Concernant la fiabilit des chelles (en loccurrence "degr dexigence", "degr
dinfluence","degrdeclustering"et"performance"),nousremarquonsquelesvaleursdu
coefficient dalpha de Chronbach mesurant les construits latents, sont respectivement de
0,832; 0,889; 0,784 et 0,739. A ce titre, la consistance interne obtenue est considre
comme excellente. En effet, Nunnally (1978) prconise dutiliser le seuil = 0,7 comme
borne infrieure pour la validit interne dun construit. Aucune variable na t exclue de
lanalyse.
Le traitement des donnes a t ralis laide de mthodes conventionnelles danalyse
multivarie, principalement les tests t pour chantillons indpendants et les rgressions
multiplesenayantrecoursaulogicielSPSSStatistics21.
Ce choix a t dict par le fait que SPSS Statistics 211 propose une large palette doutils
danalysestatistique,degestionetdereprsentationdesdonnes.partirdelimportation
de bases de donnes ou de tableaux issus denqutes et sondages, loutil permet au
chercheur dtablir des statistiques descriptives et bivaries, raliser des typologies grce
auxoutilsdexplorationmultivarie.Ildisposegalementdenombreuxoutilsdeprdiction
pour numrique outcomes et groupes didentifiants et dune gamme tendue doutils de
reprsentationgraphique.
Toutdabord,descomparaisonsentredesgroupessurlabasedevrificationparlestestsde
Student(Ttest)onttralises;saufexception,lesdiffrencesquisontrapportessont
toutes significatives un niveau dau moins 0.10. Le dessein recherch tant dvaluer
limpact des variables de contrle (degrs de dpendance, dinfluence et dexigence dune
partetdeclusteringdautrepart)caractrisantlesrelationsinterfirmessurlacquisitiondes
comptences.
Ensuite, des rgressions multiples ont t accomplies entre la variable dpendante (la
performance des soustraitants) et les variables indpendantes (les comptences
technologiquesetorganisationnelles),ainsiquaveclesvariablesdecontrle.Lobjectiftant

1
SPSS(StatisticalPackagefortheSocialSciences)estunlogicielutilispourl'analysestatistique.C'estaussile
nomdelasocitquilerevend(SPSSInc).En2009,lacompagniedcidedechangerlenomdesesproduitsen
PASW,pourPredictiveAnalyticsSoftwareetestracheteparIBMpour1,24milliarddedollars(WIKIPEDIA[en
ligne],http//:fr.wikipedia.org/wiki/SPSS/consultle21.11.2015).

178
de dterminer le pouvoir explicatif des variables retenues sur la performance des sous
traitantsetce,enconfirmant/infirmantdunemanireexprimentaleunerelationentreles
variablesetenenvaluantlintensit.
A ce titre, une approche combinatoire fut ralise o toutes les variables indpendantes
(dont le potentiel explicatif a une justification thorique) ont t intgres de manire
gnrerlemeilleurmodle.
Toutes les rgressions ralises dans le cadre de notre recherche ont fait lobjet dune
vrification systmatique des hypothses. Comme pour les diffrences entre groupes, les
coefficientsrapportssonttoussignificatifsunniveaudaumoins0.10.

1.3. Laprsentationdesrsultats
1.3.1 Leffetdeladpendancesurlesvariablesindpendantes
Dans la section1 du chapitre 3, une relation de dpendance du ST visvis de son DO est
prsume linciter dvelopper ses comptences. Afin de vrifier cette hypothse, nous
avons procd la segmentation des entreprises rpondantes en deux groupes: les
dpendantsetlesmoinsdpendants.Lessoustraitantssontconsidrscommedpendants
silsralisentplusde50%deleurchiffredaffairesavecleurclientleplusimportant(Baudry,
1993).

Tableau10.Leffetduniveaudedpendancesurlesvariablesindpendantes

Dpendance Dpendance Niveaude


leve faible signification

n1=10 n2=12 P(1)

Comptencestechnologiques
Lechiffred'affairesalloulaR&D 0,20 0,42 0,145
(3)
Lenombredetechnologiesinformatiseslieslagestion 4,00 3,42 0,170
Lenombredetechnologiesinformatiseslieslaconception
2,80 3,67 0,143
etlaproduction(3)
Lenombredeprogrammesdamliorationdelaproduction(3) 1,50 1,67 0,286
(2)
Lesnouvellestechnologiesdisponibles 3,80 3,50 0,149
(2)
Ladisponibilitcommercialedesnouvellestechnologies 3,70 2,83 0,017**
(2)
Lesavantagesdelutilisationdecesnouvellestechnologies 3,70 3,25 0,129
(2)
Lescomptencestechniquesdesemploys 3,90 3,33 0,010**
(2)
Lesavoirfairespcifiquelicertainsproduits 4,00 3,92 0,397

179
Comptencesorganisationnelles
Leshabilitsengestion(2) 4,00 3,50 0,081*
(2)
Lastabilitfinancire 4,30 3,67 0,061*
(2)
Leseffortsenmarketing 3,50 3,42 0,424
Larputationdelafirme(2) 4,40 3,75 0,056*
(2)
Lastabilitdurseaudeclients 4,10 3,75 0,120
(2)
Lastabilitdurseaudefournisseurs 4,20 3,67 0,041**
(2)
Ledegrd'internationalisationdesventes 4,10 3,17 0,022**
1.NiveaudesignificationtablipartestdeStudent:
*p<0.10;**p<0.05;***p<0.01;****p<0.001;testbilatral.
2.MesuresperceptuellestablieslaidedchellesLikerten5points.
3.VoirannexeIVpourlalistedestechnologies

Les rsultats du Tableau 10 dvoilent certaines diffrences significatives entre les deux
groupes.Conformmentcequelonaprsum,lesSTsayantunedpendanceforteontun
profilplusdveloppendtenantleplusdecomptencestechnologiques.Aceteffet,ilsse
diffrencient par leur connaissance de la disponibilit commerciale des nouvelles
technologies. Les rsultats rvlent galement quune dpendance forte encourage lessor
descomptencestechniquesdesemployschezlesSTs.Desurcroit,lavanceconstateau
niveaudesSTsdpendantsestaussipalpableauniveaudescomptencesorganisationnelles.
En effet, ces entreprises montrent une stabilit financire et des habilits de gestion
nettement meilleures ainsi quune bonne notorit. Finalement, les STs dpendants ont
tendance stabiliser leurs rseaux de fournisseurs et tre plus exportateurs vers les
marchsinternationaux.Ainsi,ladpendanceduSTsembleassocieunprofilproactifdela
part du ST et renvoie davantage une posture dun ST partenaire privilgi du DO plutt
quunSTexcutant.

1.3.2 Leffetdelinfluencesurlesvariablesindpendantes
Par ailleurs, en compensation des investissements consentis par le ST cause dutransfert
desresponsabilits(SharingRisks),leDOsengagelaccompagner,leparraineretappuyer
leseffortsquivisentrpondresesexigences.Danscetteligne,larevuedelittraturea
rvleuneinfluenceduDOsursesSTsconcernantlechoixetlaformationdesemploys,
ladoptiondetechnologiesetlefinancementdesactivits(voirlesitemsduquestionnaireen
Annexe III). En vue dvaluer limpact dune forte influence du DO sur lappropriation des
comptencesparleST,lesrpondantsfurentscindesendeuxgroupesselonlamdiane.

180
Tableau11.Leffetduniveaudinfluencesurlesvariablesindpendantes
Influence Influence Niveaude
leve faible signification
n1=12 n2=10 P(1)
Comptencestechnologiques
Lechiffred'affairesalloulaR&D 0,33 0,3 0,437
Lenombredetechnologiesinformatiseslieslagestion(3) 3,58 3,80 0,363
Lenombredetechnologiesinformatiseslieslaconception
3,17 3,40 0,388
etlaproduction(3)
Lenombredeprogrammesdamliorationdelaproduction(3) 1,75 1,40 0,114
(2)
Lesnouvellestechnologiesdisponibles 3,67 3,60 0,409
(2)
Ladisponibilitcommercialedesnouvellestechnologies 3,67 2,70 0,008***
(2)
Lesavantagesdelutilisationdecesnouvellestechnologies 3,75 3,10 0,048**
(2)
Lescomptencestechniquesdesemploys 3,75 3,40 0,086*
(2)
Lesavoirfairespcifiquelicertainsproduits 4,08 3,80 0,186
Comptencesorganisationnelles
Leshabilitsengestion(2) 3,92 3,50 0,147
Lastabilitfinancire(2) 4,08 3,80 0,250
(2)
Leseffortsenmarketing 3,67 3,20 0,061*
(2)
Larputationdelafirme 4,33 3,70 0,061*
(2)
Lastabilitdurseaudeclients 4,08 3,70 0,110
(2)
Lastabilitdurseaudefournisseurs 4,08 3,70 0,121
(2)
Ledegrd'internationalisationdesventes 3,50 3,70 0,340
1.NiveaudesignificationtablipartestdeStudent:
*p<0.10;**p<0.05;***p<0.01;****p<0.001;testbilatral.
2.MesuresperceptuellestablieslaidedchellesLikerten5points.
3.VoirannexeIVpourlalistedestechnologies

LesrsultatsduTableau11rvlentquuneforteinfluenceduDOesteffectivementcorrle
lacquisitiondescomptencesparleST.Sonimpactconcerneplusieursvariables.Ainsi,les
STs assujettis plus dinfluence de la part de leurs DOs ont plus connaissance de la
disponibilitcommercialedesnouvelles technologiesetdesavantages lisleurutilisation.
Aussi,cesentreprisessousinfluencedveloppentdavantagelescomptencestechniquesde
leursemploysquelesfirmesquisubissentuneinfluencemoindre.
Leseffetsdecetteinfluenceconcernentgalementlesvariablesmesurantlescomptences
organisationnelles. Ainsi, les efforts marketing et la rputation de la firme sont plus
dveloppschezlesSTsquisontsoumisuneforteinfluencedeleursDOs.

1.3.3 Leffetdelexigencesurlesvariablesindpendantes

181
Lexigence du DO est la troisime dimension de la relation DO/ST que nous avons vrifie
parnotretude.Eneffet,lesDOstententderpercuterlesexigencesdumarch,sanscesse
changeantes,surleurspropresSTs.LeniveaudexigenceduDOatapprciparledegr
dedifficultdeprvoircesnouvellesexigences,ledegrdeleurvariabilit,leschangements
quelles occasionnent et enfin la priode dadaptation ncessaire (voir les items du
questionnaireenAnnexeIII).
En vue de tester lhypothse selon laquelle le niveau dexigence est positivement li
lacquisitiondescomptencesparleST,lesrpondantsonttdivissgalementendeux
groupessuivantlamdiane.
Nous remarquons que les STs percevant un degr dexigence suprieur ont un profil
relativement plus dvelopp. Cependant, les diffrences entre les deux groupes ne
concernent quun nombre retreint de variables. Sur le plan technologique, les STs qui
subissent une forte exigence de leurs DOs ont un nombre plus important de programmes
damlioration de la production. Toutefois, de point de vue organisationnel, les firmes
ressentantmoins dexigence du DO ont tendance mieux stabiliser leurs rseaux de
fournisseursqueceuxsousforteexigence(voirleTableau12).

Tableau12.Leffetduniveaudexigencesurlesvariablesindpendantes
Exigence Exigence Niveaude
leve faible signification
n1=14 n2=08 P(1)
Comptencestechnologiques
Lechiffred'affairesalloulaR&D 0,36 0,25 0,312
(3)
Lenombredetechnologiesinformatiseslieslagestion 3,64 3,75 0,433
Lenombredetechnologiesinformatiseslieslaconception
3,57 2,75 0,165
etlaproduction(3)
Lenombredeprogrammesdamliorationdelaproduction(3) 1,79 1,25 0,034**
(2)
Lesnouvellestechnologiesdisponibles 3,64 3,63 0,467
(2)
Ladisponibilitcommercialedesnouvellestechnologies 3,14 3,38 0,301
(2)
Lesavantagesdelutilisationdecesnouvellestechnologies 3,43 3,50 0,432
(2)
Lescomptencestechniquesdesemploys 3,64 3,50 0,298
(2)
Lesavoirfairespcifiquelicertainsproduits 4,00 3,88 0,353
Comptencesorganisationnelles
Leshabilitsengestion(2) 3,64 3,88 0,435
(2)
Lastabilitfinancire 3,93 4,00 0,438
(2)
Leseffortsenmarketing 3,57 3,25 0,220
(2)
Larputationdelafirme 4,00 4,13 0,387

182
Lastabilitdurseaudeclients(2) 3,93 3,88 0,432
(2)
Lastabilitdurseaudefournisseurs 3,71 4,25 0,054*
(2)
Ledegrd'internationalisationdesventes 3,71 3,38 0,249
1.NiveaudesignificationtablipartestdeStudent:
*p<0.10;**p<0.05;***p<0.01;****p<0.001;testbilatral.
2.MesuresperceptuellestablieslaidedchellesLikerten5points.
3.VoirannexeIVpourlalistedestechnologies

1.3.4 Leffetduclusteringsurlesvariablesindpendantes
Enfin le degr de clutering est la quatrime caractristique de la relation interfirmes que
nousavonsteste.Leconceptdeclusteratdclinlorsdesdveloppementsprcdents
parlaclassificationdesentreprisesselonleursdegrsdeclusteringendeuxgrandesfamilles
decritres:(1)Lalocalisationet(2)Lattraitdelenvironnementterritorial(voirlechapitre
3, section 1, paragraphe 1). Une srie de neuf items (voir les items du questionnaire en
AnnexeIII)atretenuedanslebutdvaluerledegrdeclusteringdesSTs.

Dans loptique dexprimenter lhypothse selon laquelle le degr de clustering est


positivementlilacquisitiondescomptencesparleST,lesrpondantsonttscindsen
deuxgroupessuivantlamdiane.

Tableau13.Leffetduniveauduclusteringsurlesvariablesindpendantes
Clustering Clustering Niveaude
lev faible signification
n1=15 n2=07 P(1)
Comptencestechnologiques
Lechiffred'affairesalloulaR&D 0,47 0,00 0,014**
(3)
Lenombredetechnologiesinformatiseslieslagestion 3,53 4,00 0,239
Lenombredetechnologiesinformatiseslieslaconception
3,53 2,71 0,173
etlaproduction(3)
Lenombredeprogrammesdamliorationdelaproduction(3) 1,67 1,43 0,224
(2)
Lesnouvellestechnologiesdisponibles 3,80 3,29 0,044**
(2)
Ladisponibilitcommercialedesnouvellestechnologies 3,40 2,86 0,116
Lesavantagesdelutilisationdecesnouvellestechnologies(2) 3,67 3,00 0,056*
(2)
Lescomptencestechniquesdesemploys 3,73 3,29 0,049**
(2)
Lesavoirfairespcifiquelicertainsproduits 4,07 3,71 0,149
Comptencesorganisationnelles
Leshabilitsengestion(2) 3,87 3,43 0,128
(2)
Lastabilitfinancire 4,07 3,71 0,215

183
Leseffortsenmarketing(2) 3,67 3,00 0,030**
(2)
Larputationdelafirme 4,20 3,71 0,137
(2)
Lastabilitdurseaudeclients 4,00 3,71 0,187
(2)
Lastabilitdurseaudefournisseurs 3,93 3,86 0,415
(2)
Ledegrd'internationalisationdesventes 3,80 3,14 0,099*
1.NiveaudesignificationtablipartestdeStudent:
*p<0.10;**p<0.05;***p<0.01;****p<0.001;testbilatral.
2.MesuresperceptuellestablieslaidedchellesLikerten5points.
3.VoirannexeIVpourlalistedestechnologies

LesrsultatsduTableau13suggrentquunfortniveaudeclusteringimpactepositivement
ladoptiondescomptencesparleST.Acetitre,lesSTsfortementintgrsdansunespace
clusterisinvestissentplusdanslaR&Detralisentdelaveilletechnologiquetraversune
bonne connaissance des nouvelles technologies disponibles et des avantages lis leur
utilisation. Deplus,lescomptencestechniquesdesemployssontplusdveloppesdans
cesentreprisesquechezlesfirmesquiontunfaibledegrdeclustering.
Encequiconcernelesvariablesmesurantlescomptencesorganisationnelles,leseffetsdu
clusteringsonttrsvisiblesdansleseffortsmarketingetledegrd'internationalisationdes
venteschezlesSTsquisontsoumisunhautniveaudeclustering.

1.3.5 Leffetdescomptencessurlavariabledpendante
Sur un autre registre, lacquisition des comptences tudies dans le cadre de notre
recherche (voir les items du questionnaire en Annexe III) est prsume avoir un impact
positif sur la performance du ST. Do limportance stratgique de lappropriation de ces
comptences pour la firme soustraitante afin de dvelopper un avantage concurrentiel
dcisif. Pour en tester leffet sur la performance, nous avons fait appel un modle de
rgressionmultiple.

Tableau14.Leffetdescomptencessurlavariabledpendante

(1) T SigT

Comptencestechnologiques
Lechiffred'affairesalloulaR&D 0,457 1,956 0,037**
(3)
Lenombredetechnologiesinformatiseslieslagestion 0,353 1,268 0,114
Lenombredetechnologiesinformatiseslieslaconception
0,177 0,927 0,186
etlaproduction(3)

184
Lenombredeprogrammesdamliorationdelaproduction(3) 0,306 1,451 0,086*
(2)
Lesnouvellestechnologiesdisponibles 0,136 0,768 0,229
(2)
Ladisponibilitcommercialedesnouvellestechnologies 0,337 1,074 0,152
(2)
Lesavantagesdelutilisationdecesnouvellestechnologies 0,186 0,586 0,284
(2)
Lescomptencestechniquesdesemploys 0,406 1,879 0,042**
(2)
Lesavoirfairespcifiquelicertainsproduits 0,049 0,177 0,431
Comptencesorganisationnelles
Leshabilitsengestion(2) 0,097 0,279 0,392
(2)
Lastabilitfinancire 0,343 1,051 0,155
(2)
Leseffortsenmarketing 0,223 0,983 0,171
(2)
Larputationdelafirme 0,282 0,795 0,220
(2)
Lastabilitdurseaudeclients 0,598 2,089 0,027**
(2)
Lastabilitdurseaudefournisseurs 0,091 0,280 0,392
(2)
Ledegrd'internationalisationdesventes 0,164 0,664 0,258
Attributsdelarelation
Degrdedpendance 0,298 0,987 0,168
Degrdinfluence 0,244 0,814 0,213
Degrdexigence 0,228 0,875 0,197
Degrdeclustering 0,344 1,344 0,098*
2
R =72%
1.Valeursdeselonlemodlecompletgnrenmodeentre:
Niveaudesignification:*p<0.10;**p<0.05;***p<0.01;****p<0.001.
2.MesuresperceptuellestablieslaidedchellesLikerten5points.
3.VoirannexeIVpourlalistedestechnologies

Nousconstatonsquecesrsultatsrvlenttoutdabordquelecoefficientdedtermination
(R2)associnotremodledergressionestlev.Cequisignifiequelepouvoirprdictif
du modle est fort. Ensuite, nous remarquons que la performance se dcline par des
coefficientsassocislafoisauxcomptencestechnologiquesetorganisationnelles.Acet
effet, les rsultats du Tableau 14 font apparaitre que la stabilit du rseau de clients
reprsentelecoefficientquialepouvoirexplicatifleplusimportantdelaperformance.Les
rsultatsindiquentaussidesvaleurssignificativesdescoefficientsrelatifslaR&Detlaveille
technologique.Eneffet,cesrsultatsmontrentquelechiffred'affairesalloulaR&D,les
comptencestechniquesdesemploysainsiquelenombredeprogrammesdamlioration
delaproductionsontautantdecoefficientsquiontunimpactnotablesurlaperformance
desSTs.

185

Section2. Larelationinterfirmesetlacquisitiondescomptences:

La revue de la littrature stipule que lintensit de la relation interfirmes (verticale et


horizontale) se reflte positivement sur le profil du ST et a de facto une incidence sur sa
performance et sur le processus du dveloppement de son statut dans la CVG (plus tard
chaine de valeur globale) du secteur aronautique. Une relation que nous avons tent
doprationnaliser laide de trois dimensions : dpendance, influence, exigence et
clustering.
Parailleurs,lecontextedelafilirearonautiqueestcaractrispardenouvellesrelations
clientfournisseur partenariales qui structurent la CVG du secteur. Stimules par une
diminutiondunombredesSTsetunerestructurationtoutautourdespivotsdelabasede
soustraitancedesDOs,cesrelationsonttendanceserenforcerenfonctiondelvolution
des STs dans la CVG dun mode Traditionnel vers celui Partenarial. Dans le cadre dun
processusdapprentissagegraduel,nousassistonscesderniresannesuntransfertvers
lespaysmergentsnonseulementdesactivitsditesbanalisesoupriphriquesmais
galementetdeplusenplusdactivitsfortevaleurajoute.

Lun des principaux objectifs de notre tude est de vrifier limpact des degrs de
dpendanceduST,dinfluenceetdexigenceduDOainsiqueceluiduclusteringsurleprofil
du ST marocain en termes dacquisition des comptences technologiques et
organisationnelles. Lanalyse et linterprtation des rsultats aprs leur traitement
statistiquepermettentdinfirmeret/oudeconfirmerleshypothsesdenotrerecherche.

186
2.1. Limpactdeladpendancedusoustraitant
Larelationdedpendance(etdexclusivit)duSTvisvisduDOveutdirecommunment
que le ST sassocie un nombre plus limit de clients afin dtre en mesure doffrir des
produitsetdesservicespersonnaliss(KamathetLiker,1990).Acetitre,leDOassureauST
descontratsdansladureaveclaclduconseiletdelaccompagnementdanslecadrede
relationsprennesfondessurlaconfiance.Danscetteoptique,leDOpoussefortementle
STsimpliquerdansunedmarchedamliorationcontinuedelaperformancemoyennant
lacquisition de comptences technologiques et organisationnelles spcifiques au secteur
aronautique.
Afinderalisercetteanalyse,notrechantillonfutscindendeuxgroupessuivantleniveau
de dpendance lev ou faible. Le seuil de 50% des ventes pour un mme client a t
adoptpourconstituerlesdeuxgroupes.Lechoixdecechiffreatdictparlaparticularit
de la filire aronautique marocaine. En effet, cette dernire est constitue de 72% de
filialesdegroupestrangers.Cequiimpliquegnralementunefortedpendancevisvis
dun seul client en loccurrence la maison mre. Lchantillon a t analys par un Ttest
pourchantillonsindpendantsafindecomparerlesmoyennesdesdeuxgroupes.

Ds lors quon sintresse au niveau de dpendance des STs visvis de leurs DOs, les
diffrences constates entre les entreprises semblent clairement incontestables. Les
rsultats dcouverts font rfrence une dpendance au sens volue du terme et
renvoientunprofildepartenaireproactifduST.Lavanceenregistreparlesentreprises
dpendantespeuttreexpliquparunecertainemargedemanuvrequileurestoctroye.
Le ST dpendant napparait pas ainsi renferm dans lexcution de tches simples et
prdfinies par le DO. De ce fait, le ST dpendant est plus prdispos investir dans des
technologiesavancesetdvelopperlescomptencestechniquesdesesemploys.
Parailleurs,enassociantleSTaudveloppementdesproduitsetdestechniquesspcifiques,
leDOencourageleSTsapproprierdavantagelesnouvellestendancesdumarch.Aussi,
les firmes qui ont une dpendance forte dveloppent une activit de veille technologique
suprieure.
Cesrsultatsrefltentunebonnerputationenmatiredequalitetdevolontdesuivre
lesvolutionstechniques.Lesrsultatsdvoilentaussiquelesdpendantssontplusenclins
avoir une stabilit la fois financire dans le cadre des pratiques du sharing risk et

187
commerciale via la stabilit des rseaux de fournisseurs. Ce rsultat raffirme le statut
proactif du ST dpendant dans la mesure o les nouvelles relations de soustraitance sont
rgentespardespartenariatsdemoyenetlongtermes.Ilyalieuaussideconstaterqueles
firmes dpendantes sont plus prsentes sur les marchs internationaux. Ce rsultat peut
treexpliquparlafaiblessedelavaleurajouteintgreauxproduitsainsiquelesniveaux
de salaire faibles qui permettent aux STs de proposer des prix plus comptitifs que la
concurrence;cequirenforceleurcapacitpntrerlesmarchsinternationaux.
Globalement, les rsultats recueillis confirment lhypothse de notre recherche qui
prconise que le degr de dpendance du ST est positivement li lacquisition des
comptencesparcedernier.

Tableau15.LimpactdeladpendancesurleprofilST(1)
Dpendance Dpendance
leve faible
n1=10 n2=12
Comptencestechnologiques
Ladisponibilitcommercialedesnouvellestechnologies(2) 3,70 2,83
(2)
Lescomptencestechniquesdesemploys 3,90 3,33
Comptencesorganisationnelles
Leshabilitsengestion(2) 4,00 3,50
(2)
Lastabilitfinancire 4,30 3,67
Larputationdelafirme(2) 4,40 3,75
(2)
Lastabilitdurseaudefournisseurs 4,20 3,67
(2)
Ledegrd'internationalisationdesventes 4,10 3,17
1.Seulslesrsultatsprsentantdesdiffrencessignificativessontaffichsautableau.
2.MesuresperceptuellestablieslaidedchellesLikerten5points.

LeTableau15corroborelimpactdecefacteurdedpendancesurlesvariablesmesurer,
notammentsuruncertainnombrededimensionssignificativesdanslesensdelacorrlation
entreledegrdedpendanceetleprofilobjetdelhypothsededpart.Delasorte,lesSTs
dits dpendants dnotent dun profil proactif tant dordre technologique
quorganisationnel. Ils sont plus amens que les STs indpendants tre en veille
technologique travers une connaissance des nouvelles technologies en vogue et
amliorerlescomptencestechniquesdeleursemploys.Desurcroit,lesSTsdpendants
fontfiguredavantagedhabilitdegestionetdestabilitfinancire.Ilssontgalementtrs
attentifsleurrputationetsontengagsdansdeslogiquesdinternationalisationdeleurs

188
ventes.Enfin,ilsonttendancevouloir,danslamesuredupossible,dvelopperdesrseaux
defournisseursstables.

En vue dinterprter ces rsultats (voir le Graphe 15), il serait intressant davoir une ide
sur la structure de lorigine du capital des STs. Le premier groupe des dpendants peut
tresegmentcommesuit:80%sontdesfilialesdegrandsgroupestrangerset20%sont
desJointventures.Quantausecondgroupedesindpendants,ilestcomposde75%de
filialesdePMEtrangreset25%defirmescapitauxnationaux.

0 1 2 3 4 5

Ladisponibilitcommercialedes

Lescomptencestechniquesdes

Leshabilitsengestion

Lastabilitfinancire

Larputationdelafirme

Lastabilitdurseaudefournisseurs

Ledegrd'internationalisationdes

Dpendanceleve Dpendancefaible

Graphe15.Diffrencesentrelesprofilsdesdeuxgroupesformssurlabasedudegrdedpendance

Ladisponibilitcommercialedesnouvellestechnologies
Encequiconcernelesdpendants,lacquisitionetletransfertdesnouvellestechnologies
sefaitfacilemententrelesfilialesetlesmaisonsmres,dounebonneconnaissancedeLa
disponibilitcommercialedecesnouvellestechnologies.
Certes, la dcision de recourir telle ou telle technologie reste lapanage du Groupe,
cependantilnendemeurepasmoinsquelamaisonmrepartageettransfertlesnouvelles
technologiesavecsesfilialesplusrapidement,puisquelaconfianceesttrsprsenteentre
lesdeuxpartenaires.

Lescomptencestechniquesdesemploys
Parailleurs,safortedpendancedelamaisonmreinvitelafilialetrechevalsurLes
comptencestechniquesdesesemploys,etceafindacqurirlessavoirfairencessaires
la ralisation des produits et la maitrise des mtiers du Groupe. Les mesures

189
daccompagnement et dassistance de la part du Groupe conjugues ltroitesse des
rapports soustendant cette relation facilitent le transfert et le dveloppement de ces
comptencestechniquesdesemploysauseinduST.

Leshabilitsengestion
LeshabilitsdegestionconfirmentleprofilproactifdesSTslesplusdpendants.cetitre,le
managementjoueunrlemajeurdanslaplanification,lacoordinationetlamiseenuvre
de la stratgie de la maison mrepar le ST dans un contextecultureldiffrent. Ilapparait
que les gestionnaires jouissent dune marge de manuvre assez suffisante pour laisser
exprimerleursaptitudesdemanagement.

LastabilitfinancireetLarputationdelafirme
Lesdpendantsaffichentunebonnestabilitfinancireetunemeilleurerputationdela
firme.CesfacteursreprsententdeslmentsquipourraientfavoriserlimplicationduDO
surlelongterme.
A cet gard, la forte dpendance des filiales de leurs maisons mres est synonyme dune
implicationfinancire.Cetengagementnesetraduitpasuniquementparlamodernisation
de lactivit de production du ST mais galement par le confortement de sa stabilit
financire.Parailleurs,lechoixdessitesdeproductionparlesDOsrequiertentreautresune
bonnerputationdelafiliale,dolimportancecapitalesebtirunebonnerenomme.

Lastabilitdurseaudefournisseurs
Lamajorit(72%)desdpendantssontdesfiliales100%degroupesdetailleimportante.
Ilspenchentrpercuterencascadelemmetypedelienquilsontavecleursprincipaux
DOs,enloccurrencelesmaisonsmres.Danscesens,lesSTsdpendantsonttendance
stabiliser leurs rseaux de fournisseurs et pourvoient plus defforts que le second groupe
pour consolider les relations dj tablies avec leurs fournisseurs. Un comportement qui
paraitenharmonieaveclesnouveauxmodlesdesrseauxdesoustraitancedanslespays
mergents de type Rameaux. Dans ce cas de figure, la proximit est plutt le fruit dun
choixstratgiqueduSTqueduneexigencedelentreprisepleenoppositionauxrseaux
de types Racines. Selon les rsultats, la filiale reproduit sur son propre rseau de sous
traitancelammelogiqueadopteparsamaisonmre.

190
Ledegrd'internationalisationdesventes
Les plus dpendantes sont pour la plupart des filiales de grands groupes trangers
installesauMaroc.Acetgard,ellessontplusprsentessurlesmarchstrangerspuisque
unegrandepartdeleursproduitsetservicesestdestinelexportation.Enrevanche,les
indpendantssontcompossprincipalementdefilialesdePMEtrangresetdefirmes
capitauxnationauxquisontgnralementdesfournisseursdesdpendantesetquisesont
implantsdanslecadredesrseauxdetypeRameaux.

Parconsquent,lhypothseH1:LedegrdedpendanceduSTvisvisdesonDOaurait
unimpactpositifsursonprofilestconfirme.

2.2. Limpactdelinfluencedudonneurdordres
Larelationdinfluenceestlattributquiinformesurlaforteproximitetlesrapportstroits
entreleDOetleST.DuctduDO,celasemanifesteparunfortengagementsurlelong
terme et un accompagnement dans la dmarche damlioration continue (Kaizen), de la
formation des employs et de ladoption des nouvelles technologies par le ST (Bourgault,
1997).Enchange,leSTprendraitenchargeunepartiedesinvestissementsdanslecadre
despratiquesdeSharingrisks.

Ainsi le degr dinfluence mesurantlimplication des DOs envers les STs est la seconde
variable de contrle dont limpact fut valu. Lchantillon fut divis en deux groupes, le
pointdecsuretantauniveaudelamdianedudegrdinfluence(=2,75).Lchantillona
tanalysparunTtestpourchantillonsindpendantsafindecomparerlesmoyennesdes
deuxgroupes.Ilyalieudeconstaterquelestaillesdesdeuxgroupessontpeuprsgales
renforant par consquent la valeur des rsultats (voir le Tableau 16). En effet, 55% de
lchantillonsontdesSTsquisubissentuneforteinfluencecontre45%pourcellefaible.

Tableau16.LimpactdelinfluenceduDOsurleprofilduST(1)
Influence Influence
leve faible
n1=12 n2=10
Comptencestechnologiques
Ladisponibilitcommercialedesnouvellestechnologies(2) 3,67 2,70
(2)
Lesavantagesdelutilisationdecesnouvellestechnologies 3,75 3,10
(2)
Lescomptencestechniquesdesemploys 3,75 3,40

191
Comptencesorganisationnelles
Leseffortsenmarketing(2) 3,67 3,20
(2)
Larputationdelafirme 4,33 3,70
1.Seulslesrsultatsprsentantdesdiffrencessignificativessontaffichsautableau.
2.MesuresperceptuellestablieslaidedchellesLikerten5points.

NouspouvonsdoresetdjremarquerqueledegrdinfluenceduDOestcorrlunbon
profilentermesdecomptencestechnologiquesetorganisationnelles.Eneffet,onconstate
quelesentreprisesquiperoiventunniveaudinfluencelevsedistinguentparladoption
de technologies avances, le dveloppement des comptences techniques des employs,
deseffortsmarketingetunebonnerputationdelafirme.
LesrpercussionsdelinfluenceduDOneselimitentpasuniquementaudveloppementdes
capacits productives du ST. Ce dernier semble concern galement par des aptitudes
correspondant de plus en plus au dveloppement du marketing et de celles relatives la
rputation.Cesrsultatsconfirmentquonestentraindemigrerdunstatuttraditionneldu
ST excutant vers un stade plus volu de la relation o le ST aurait plus dautonomie.
Llargissement du champ dimplication du DO peut tre justifi par la structure du tissu
aronautique marocain constitu en majorit de filiales. Cet aspect signifie une grande
implication des maisons mres dans le dveloppement de leurs filiales. Cette forte
implication prsente aussi le risque de tomber dans une relation asymtrique avec le ST
pouvant entraver la mise en uvre dune coopration troite entre les partenaires.
Nanmoins,ilfautprendreenconsidrationquelapprentissagedesnouvellesrelationsde
soustraitance luvre se fait sur le long terme et que, par consquent, les effets de
linfluence du DO peuvent ne pas tre immdiats. Dans la ligne de ces rsultats, on peut
direqueladeuximehypothsedenotrerechercheestconfirme.

Ces rsultats paraissent ainsi confirmer la relation existant entre le degr dinfluence et le
profil du ST. Ils sont en cohrence avec lhypothse issue de la revue de littrature et les
bonnespratiquesquirgissentlesecteurauniveaumondial.
Lesrsultatsmontrentquelepremiergroupe,cestdireceluienversquilimplicationdu
DO est plus significative, ralise les meilleurs scores de point de vue technologique et
organisationnel(voirleGraphe16).

192
0 1 2 3 4 5

Ladisponibilitcommercialedes
nouvellestechnologies
Lesavantagesdelutilisationdeces
nouvellestechnologies
Lescomptencestechniquesdes
employs

Leseffortsenmarketing

Larputationdelafirme

Influenceleve Influencefaible

Graphe16.Diffrencesentrelesprofilsdesdeuxgroupesformssurlabasedudegrdinfluence

Ladisponibilitcommercialeetlesavantagesdelutilisationdesnouvellestechnologies
SouslinfluenceleveduDO,lesSTssecaractrisentpardesactionsperceptiblesdeveille
technologique travers une bonne connaissance de la disponibilit commerciale et des
avantages de lutilisation des nouvelles technologies. Ce rsultat confirme le profil
dvelopp des STs qui adoptent, sous linfluence de leurs DOs, les technologies avances
pouroffrirlesproduitslesplusadaptsauxbesoinsdeleursclients.

Lescomptencestechniquesdesemploys
Les STs sous limpulsion des DOs se distinguent galement par des initiatives de
dveloppementdescomptencestechniquesdeleursemploysparlebiaisdeprogrammes
deformationsurlesnouvellestechnologiesadoptes.Acetitre,leSTsousinfluenceopte
pourunprofilproactifenvuederpondreauxexigencesdesonDO.

Leseffortsenmarketing
LesSTssousinfluenceleveaffichentdeseffortsenmarketingnettementsuprieursceux
sousinfluencefaible.Apremirevue,cersultatestassezsurprenantdanslamesureole
marketing du fait de sa dimension stratgique, est souvent la chasse garde de la maison
mre.Toutefois,cersultatcorroboreleprofilvolutifduST,gnralementunefiliale,quia
puaufildutempsconqurirunecertaineautonomie.

193
Larputationdelafirme
LesSTssubissantplusdinfluenceetdimplicationdelapartdesDOssemblentjouirdune
bonnerputation.Cequirenforcelesentimentdeconfianceentrelespartenaires.
DansunsecteuroleDOchercheconstruiredesrelationsdansladureenprivilgiantdes
contrats pluriannuels, la rputation fait figue de gage supplmentaire de succs du
partenariat. Dans un contexte de forte intensit concurrentielle, la rputation du ST reste
une condition sine qua none pour le DO soucieux dinvestir dans une relation sur le long
termeetolimplicationetlengagementsontimportants.

Ainsi,lhypothseH2:LedegrdinfluenceduDOsurleSTcontribueraitpositivementla
constructionduprofilduSTsavreconfirme.

2.3. Limpactdesexigencesdudonneurdordres
LarelationdexigenceconsistelatendancequelesDOsontreproduirelavariabilitdes
exigences de leurs clients et les changements associs sur leurs propres STs. En
consquence,cesderniersdoiventtreractifsafindesadapterrapidementcesnouvelles
exigences.

AfindvaluerlarelationentreleniveaudexigenceetleprofilduST,lchantillonfutscind
endeuxgroupes,lepointdeunecsuretantauniveaudelamdianedudegrdexigence
(= 2,5). Lchantillon a t analys par un Ttest pour chantillons indpendants afin de
comparer les moyennes des deux groupes. Il y a lieu de constater que les tailles des deux
groupessontdiffrentes(voirleTableau17).Eneffet,64%delchantillonsontdesSTsqui
subissentuneforteexigencecontre36%pouruneexigencefaible.

Les rpercussions de cette variable de contrle paraissent peu significatives. Ces rsultats
affichentformellementquelesentreprisespercevantunniveaudexigencelevsontplus
enclines tre plus comptentes de point de vue technologique quorganisationnel avec
tout de mme un effet rduit. Ces STs se diffrencient seulement par ladoption dun
nombre important de technologies damlioration de la production. Ainsi, en rponse aux
exigenceschangeantesdeleursDOsetdumarch,lesSTssinscriventdansunedmarche
dedveloppementduneseulecomptencetechnologiqueafindadapterleursproduitset
servicescesnouvellesexigences.Alimageduvolettechnologique,ledegrdexigencena

194
quunimpactlimitsurlesautresvariablesorganisationnelleslexceptiondelastabilitdu
rseau de fournisseurs pour les firmes qui subissent un niveau dexigence moins lev en
contradictionaveclhypothsededpart.Onpeutdoncconclurequelatroisimehypothse
denotrerechercheestrejete.

Tableau17.LimpactdelexigenceduDOsurleprofilduST(1)
Exigence Exigence
leve faible
n1=14 n2=08
Comptencestechnologiques
Lenombredeprogrammesdamliorationdelaproduction(3) 1,79 1,25
Comptencesorganisationnelles
Lastabilitdurseaudefournisseurs(2) 3,71 4,25
1.Seulslesrsultatsprsentantdesdiffrencessignificativessontaffichsautableau.
2.MesuresperceptuellestablieslaidedchellesLikerten5points.

3.VoirannexeIVpourlalistedestechnologies

LatroisimevariabledelarelationDO/STconcernantledegrdexigenceduDO,aunrle
peusignificatiflafoispourlescomptencestechnologiques(lexceptiondestechnologies
damliorationdelaproduction)ouorganisationnelles(mispartlemaintiendurseaude
fournisseurs).Desurcroit,lesSTspercevantundegrdexigencefaibleontplusdaptitude
stabiliserleurspropresrseauxdefournisseurs,doladifficultseprononcersurlesens
delarelation.
Cersultatpeuttreexpliquparlefaitquelesmaisonsmressontmoinsexigeantes(do
un faible degr dexigence) envers leurs filiales (72% de lchantillon) qui ressentent une
certainefacilitsadapterauxexigencesdeleursDOs.Parailleurs,nouspouvonsprdire
que les STs adoptent leur propre initiative des technologies avancesafin danticiper les
ventuelles demandes des DOs, do une faible perception du degr dexigence par ces
derniers.

En consquence, lhypothse H3: Le degr dexigence du DO sur le ST contribuerait


positivementlaconstructionduprofilduST,estrejete.

2.4. Limpactdudegrdeclusteringsurlesoustraitant
En rponse aux stratgies adoptes par les avionneurs ces dernires dcennies, nous
assistonsunenouvelledynamiquepartenarialequifaonnelesrelationsdesoustraitance

195
danslindustriearonautique.LesSTsonttendancesagglomrerdansdesclustersafinde
bnficier ainsi des externalits positives, des synergies et de la mutualisation des efforts
quoffrentcesespacesdanslesquelslacooprationestlemotdordre.
Par ailleurs, la subsidiarit des processus entre des firmes connectes est lun des
soubassementsparlequellespivots(ouleursfiliales)desmodlesRameauxconstruisent
leursrseauxdesoustraitance.
A ce titre, la revue de littrature suggre que les relations dveloppes par un ST
appartenant un cluster avec les DOs, les STs mmes si ils sont des concurrents, et les
centres de connaissance, favorisent lacquisition des comptences cls du secteur et lui
permettent de facto dtre performant et de dvelopper par ricochet un avantage
concurrentielcertainetdcisif.
Selonlecadrethoriqueprcdemmentdveloppdanslepremierchapitredelapremire
partie, le degr de clustering des firmes peut tre dclin travers une batterie de 9
facteurs. Ces indicateurs sont regroupsen deux familles : la localisation et lattrait de
lenvironnementterritorial(voirleTableau18).

Tableau18.Lesindicateursdudegrdeclustering

Indicateursdudegrdeclustering
Localisationgographique
Localisation
Sensd'appartenance
IntensitdelaR&Dettransfertdesconnaissances
Moyensdefinancement
Degrde
clustering RessourcesHumaines
Environnement
territorial InfrastructuresdetransportetdeTlcommunication
Cooprationinterentreprises
Spcialisationsectorielle
Gouvernanceinstitutionnelle

2.4.1 LeffetdudegrduclusteringsurleprofilduST
Pour tudier la relation entre le niveau de clustering et le profil du ST, lchantillon fut
fractionnendeuxaffiliationssuivantlepointdecsureauniveaudelamdianedudegr
dinfluence(=2,8).LchantillonatanalysparunTtestpourchantillonsindpendants
afin de comparer les moyennes des deux groupes. Nous constatons quil existe une
diffrencedetailleentrelesdeuxgroupes(voirleTableau19).Eneffet,68%delchantillon
sontdesSTsquisubissentunfortdegrdeclusteringcontre32%dansunemoindremesure.

196
Tableau19.LimpactduclusteringsurleprofilduST(1)
Clustering Clustering
lev faible
n1=15 n2=07
Comptencestechnologiques
Lechiffred'affairesalloulaR&D 0,47 0,00
(2)
Lesnouvellestechnologiesdisponibles 3,80 3,29
(2)
Lesavantagesdelutilisationdecesnouvellestechnologies 3,67 3,00
(2)
Lescomptencestechniquesdesemploys 3,73 3,29
Comptencesorganisationnelles
Leseffortsenmarketing(2) 3,67 3,00
Ledegrd'internationalisationdesventes(2) 3,80 3,14
1.Seulslesrsultatsprsentantdesdiffrencessignificativessontaffichsautableau.
2.MesuresperceptuellestablieslaidedchellesLikerten5points.

Conformment la revue de littrature, le tableau prcdent tmoigne de limpact du


clusteringsurleprofilduST.Lesensdelarelationestclairementavr.Aceteffet,unfort
degr de clustering favorise ladoption de certaines comptences technologiques et
organisationnelles.

Le Graphe 17 confirme les retombes positives de point de vue technologique et


organisationnel sur le ST soumis un fort degr de clutering, et ce en termes de chiffre
d'affairesalloulaR&D,dacquisitiondesnouvellestechnologiesdisponibles,deffortsen
marketingetdedegrd'internationalisationdesventes.

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Lechiffred'affairesalloulaR&D

Lesnouvellestechnologiesdisponibles
Lesavantagesdelutilisationdeces
nouvellestechnologies
Lescomptencestechniquesdes
employs
Leseffortsenmarketing
Ledegrd'internationalisationdes
ventes

Clusteringlev Clusteringfaible

Graphe17.Diffrencesentrelesprofilsdesdeuxgroupesformssurlabasedudegrdeclustering

197
Lechiffred'affairesalloulaR&D
LesSTspercevantunfortdegrdeclusteringonttendanceinvestirdavantagedanslaR&D
profitant des promiscuits avec les centres de connaissances (universits et coles
dingnieurs). Il parait quils sont plus enclins afin de conserver leur comptitivit
investirdanslaR&Dbnficiantdesexternalitspositivesdelenvironnementterritorial.

Lesnouvellestechnologiesdisponiblesetlesavantagesdeleurutilisation
Les STs fortement intgrs dans des espaces clustriss ralisent plus dactions de veille
technologique. Ces espaces reprsentent des cosystmes propices des interactions qui
encouragent un change dinformation sur les nouvelles technologies disponibles etles
avantagesdeleurutilisation.

Lescomptencestechniquesdesemploys
Les STs qui ont un fort degr de clustering dveloppent davantage les comptences
techniques de leurs employs en tirant profit des externalits positives et de la
mutualisationdeseffortsentermesdeformation.Eneffet,ladisponibilitdecomptences
techniquesqualifies,ladquationdesformationsdispensesdanslescentresdeformation
aux besoins des industriels induisent un renforcement des comptences techniques des
employs.

Leseffortsenmarketing
LesSTsdesespacesclustrisssontplusprdispossentreprendredesactionsmarketing.
Dans de tels espaces, la coopration entre les divers acteurs facilite la mutualisation des
efforts marketing B to B gnralement trs coteux et ce, pour une meilleure action
commerciale(prospection,actionscommerciales,salonsprofessionnels).

Ledegrd'internationalisationdesventes
LesSTsquiclustrisentleplus(principalementdesfiliales)adressentdavantagelesmarchs
extrieurs,capitalisantsurlarputationdeleursmaisonsmres.Eneffet,laconnexiondes
STs leur cluster (ou du moins une forte concentration industrielle spcialise dans le
secteur)lesexhortesorienterverslesmarchstrangerspourdvelopperleursactivits.

Ensomme,lhypothseH4:Ledegrdeclusteringauraitunimpactpositifsurleprofildu
STestconfirme.

198
2.4.2 La contribution de la localisation au ple de Nouaceur "AropleMidparc la
constructiondunprofilproactif
Le constat prcdent sur leffet du clustering nous invite approfondir davantage notre
rflexionsurlanotiondecluster.Lobjectifestdedterminersilalocalisationgographique
dansunclusterauneffetnotablesurleprofilduSTetsilappartenanceunclusterdcoule
davantagedunsentimentduSTetnondesalocalisationphysiquedansunespacerestreint.
Dans cette optique, nous avons segment notre chantillon en deux groupes selon la
localisation gographique du ST. Nous pouvons ainsi identifier deux groupes: un premier
groupe (AropleMidparc) situ lintrieur du ple de Nouaceur et un second groupe
(HorsAropleMidparc)implantlextrieurdupledanslargionduGrandCasablanca.
Le Tableau 20 confirme le profil plus volu du premier groupe (STs appartenant
lAropleMidparc)queceluidusecondgroupe(HorsAropleMidparc).

Tableau20.ProfilmoyendesfirmessoustraitantesauPledeNouaceur(AropleMidparc)etHors
AropleMidparc
Hors
Arople Niveaude
Arople
Midparc signification
Midparc
n1=16 P(1)
n2=06
Comptencestechnologiques
Lechiffred'affairesalloulaR&D 0,44 0,00 0,026**
Lenombredetechnologiesinformatiseslieslagestion(3) 3,56 4,00 0,262
Lenombredetechnologiesinformatiseslieslaconception
3,56 2,50 0,120
etlaproduction(3)
Lenombredeprogrammesdamliorationdelaproduction(3) 1,75 1,17 0,033**
(2)
Lesnouvellestechnologiesdisponibles 3,56 3,83 0,201
(2)
Ladisponibilitcommercialedesnouvellestechnologies 3,13 3,50 0,217
(2)
Lesavantagesdelutilisationdecesnouvellestechnologies 3,31 3,83 0,121
(2)
Lescomptencestechniquesdesemploys 3,75 3,17 0,017**
Lesavoirfairespcifiquelicertainsproduits(2) 4,19 3,33 0,005***
Comptencesorganisationnelles
Leshabilitsengestion(2) 3,81 3,50 0,221
(2)
Lastabilitfinancire 4,13 3,50 0,087*
(2)
Leseffortsenmarketing 3,56 3,17 0,188
(2)
Larputationdelafirme 4,19 3,67 0,131
(2)
Lastabilitdurseaudeclients 4,00 3,67 0,160
(2)
Lastabilitdurseaudefournisseurs 3,94 3,71 0,390
Ledegrd'internationalisationdesventes(2) 3,81 3,00 0,062*

199
1.NiveaudesignificationtablipartestdeStudent:
*p<0.10;**p<0.05;***p<0.01;****p<0.001;testbilatral.
2.MesuresperceptuellestablieslaidedchellesLikerten5points.

3.VoirIVpourlalistedestechnologies

Uneanalyseinitialedesrsultatsrvledesdistinctionssignificativesentreleprofilmoyen
duSTappartenantlAropleMidparcetceluiinstallHorsAropleMidparc.LeGraphe
18montrecescartsentrelesmoyennesobtenuespourchaquevariable.

0 1 2 3 4 5

Lechiffred'affairesalloulaR&D
Lenombredeprogrammes
damliorationdelaproduction
Lescomptencestechniquesdes
employs
Lesavoirfairespcifiquelicertains
produits
Lastabilitfinancire
Ledegrd'internationalisationdes
ventes

AropleMidparc HorsAropleMidparc

Graphe18.DiffrencesentrelesprofilsdesdeuxgroupesformssurlabasedelalocalisationArople
Midparc/HorsAropleMidparc

Des diffrences sont constates lchelon des variables mesurant les comptences
technologiques. En effet, les investissements en R&D sont plus prgnants chez les STs
localiss lAropleMidparc que chez ceux situes hors lAropleMidparc. Ce rsultat
confirmequelesfirmesinstallesdanslepledeNouaceursontengagesdansdesactivits
deR&Dprofitantdelaproximitdescentresdeconnaissanceetdelcosystmefavorable
danslequelellesbaignent.
En sus de leur engagement dans la R&D, les entreprises de lAropleMidparc se
diffrencientgalementparladoptiondetechnologiesavancesnotammentdanslecadre
de programmes damlioration de la production. Afin daccompagner ces actions de veille
technologique,lesfirmesdveloppentlescomptencestechniquesdeleursemploysainsi
queleursavoirfairespcifiquelicertainsproduits.
Le Graphe 19 illustre les taux dadoption de ces technologies par les deux groupes de
lchantillontudi.

200
Acetgard,lesSTsduPledeNouaceur secaractrisentparladoptionplusimportantede
technologies pour la gestion du flux et dinventaire (Gestion du flux des matriaux et de
linventaireERP,SystmedchangededonnesinformatisesEDIetSystmejustetemps
JAT), la gestion de la production (Gestion de la production assiste par ordinateur GPAO,
MachineoutilCNC)ainsiquelaconception(CAO/FAOintgres).

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Applicationscomptables 75%
100%
Prixderevient 69%
67%
Gestiondelinventaire 50%
83%
ERP 81%
67%
Cotdefabricationsur 31%
50%
EDI 56%
17%
CAO 50%
17%
CAO/FAOintgres 44%
0%
CNC 50%
33%
GP AO 75%
67%
Manutentionautomatise 19%
17%
Codebarres 56%
83%
Contrleinfo.delaqualit 63%
33%
Justetemps 63%
17%
SQC/SPC 38%
17%
Responsabilisationdesemploys 75%
83%

AropleMidparc HorsAropleMidparc

Graphe19.AdoptiondelensembledestechnologiesavancesdegestionconceptionproductionauPlede
Nouaceur(AropleMidparc)etHorsAropleMidparc

Cesfirmesenregistrentaussiuneavanceimportanteauniveauducontrlestatistiquedela
qualitetdesprocds(SQC/SPC)etdelInspectionetcontrleinformatissdelaqualit.
Cependant,lesSTshorsduPledeNouaceur sedistinguentparladoptionplusintensivede
technologies informatises lies la gestion des applications comptables gnrales, la
gestiondelinventaire,lecotdefabricationsurcommandeetlesystmedecodebarres.
Ladiffrenceentrelesdeuxgroupesatendancepourtantsattnuerductdeladoption
des technologies informatises lies aux prix de revient, la manutention automatise et
auxprogrammesderesponsabilisationdesemploys.

LexamendesautresvariablesduTableau20dvoilentdeuxdiffrencessaillantesauniveau
descomptencesorganisationnelles.LesentreprisesduPledeNouaceurdnotentlafois
une stabilit financire et un degr d'internationalisation des ventes nettement meilleurs

201
quelesfirmeshorsduple.Cettediffrencesembletrejustifieparlimplicationfinancire
desmaisonsmresdanslesactivitsdeleursfilialesquireprsententlegrosducontingent
des entreprises de lAropleMidparc. Lautre cart entre les deux groupes reflte le fait
quelesfirmesdelAropleMidparcsontplusorientesverslesmarchstrangerspuisque
les exportations sont destines en premier chef leurs DOs, principalement les maisons
mres,tandisquecelleshorsdelAropleMidparcadressentenpartielesDOslocaux.

202
Section3. Les comptences en jeu et leur impact sur la performance des
soustraitants
3.1. Limpactdescomptencestudiessurlaperformancedusoustraitant
Conformment aux dveloppements thoriques prcdents, il semble que la performance
dune firme soit fonde sur le niveau atteint concernant la qualit offerte, la flexibilit de
lappareildeproduction,lerespectdesdlaisdelivraisonetenfinlamatrisedescotsde
production.CettemaniredapprocherlaperformancedesSTsconcordeaveccelleprne
parlesDOsdansleursprocessusdeslectiondeleursfournisseurs(Bourgault,1997).

Le second objectif de notre tude est dvaluer limpact des comptences tudies sur la
performanceduST.Pourcefaire,nousavonsfaitappellamthodedergressionlinaire.
Une suite de rgressions multiples a t excute entre la variable dpendante (la
performance du ST) dun ct et les des variables indpendantes (les comptences
technologiquesetorganisationnelles)etlesvariablesdecontrle(lesdegrsdedpendance,
dinfluence, dexigence et de clustering) delautre. Le Tableau 21 prsente les rsultats
obtenussuitecestestsdergression.

Tableau21.LimpactdescomptencestudiessurlaperformanceduST(1)

(2)

Comptencestechnologiques
Lechiffred'affairesalloulaR&D 0,457**
(4)
Lenombredeprogrammesdamliorationdelaproduction 0,306*
(3)
Lescomptencestechniquesdesemploys 0,406**
Comptencesorganisationnelles
Lastabilitdurseaudeclients(3) 0,598**
Attributsdelarelation
Degrdeclustering 0,344*
2
R =72%
1.Seulslesrsultatsprsentantdesdiffrencessignificativessontaffichsautableau.
2.Valeursdeselonlemodlecompletgnrenmodeentre:
Niveaudesignification:*p<0.10;**p<0.05;***p<0.01;****p<0.001.
3.MesuresperceptuellestablieslaidedchellesLikerten5points.
4.VoirannexeIVpourlalistedestechnologies

203
Globalement,lesrsultatsaffirmentquelaperformanceduSTdpendengrandepartiedes
comptences technologiques. Cependant, ces rsultats rvlent galement le caractre
mitigdurledescomptencesorganisationnellesdanslexplicationdelaperformancedu
ST, ce qui est surprenant. A ce titre, les rsultats mettent en exergue principalement
limportancestratgiqueduneseulecomptencedordreorganisationneldanslesuccsde
la firme savoir la stabilit du rseau de clients. Ce rsultat ne fait pas apparaitre les
habilitsdegestioncommecelaatsuggrparplusieurstudes(Lefebvreetal.,1997;
Rejeb, 2004) concernant le rle majeur du dirigeant dans la performance de la firme.
Nanmoins, il est vident quon ne peut pas imaginer le succs dune entreprise sans une
stabilit de son rseau de clients. Cet objectif ne peut tre atteint sans une confiance
mutuelleentre partenaires et une communication permanente permettant dtre ractif
limprvuetsurtoutmieuxgrerlesincertitudesdumarchfinal(Soussi,2002).
Parailleurs,lesrsultatsaffichentlapportimportantdecertainesvariablestechnologiques
(le chiffre d'affaires allou la R&D, le nombre de programmes damlioration de la
production, les comptences techniques des employs) la performance du ST. Cette
dernireresteencoretributairedeseffortsconsentisparleSTentermesdeproduction,de
conceptionetrechercheetdveloppementafinderestercomptitifauxyeuxdesonDOet
dumarch.
Enfin,cesrsultatssontplusprgnantspourlesfirmesclustrises(fortdegrdeclustering)
quiaffichentunemeilleureperformance.

Alalumiredecesrsultats,onpeutconclureque:
Lhypothse H5: Lacquisition des comptences technologiques serait
positivementlielaperformanceduSTestconfirme;
Lhypothse H6: Les comptences organisationnelles sont prsumes influencer
positivementlaperformanceduSTestpartiellementconfirme.

3.2. LaperformancedusoustraitantauPledeNouaceuretHorsPle
En vue daffiner notre analyse, nous avons eu recours la mme dmarche que pour
limpactdelarelationsurleprofilenfonctiondelalocalisationgographiquedansleple
ou hors ple de Nouaceur. Lobjectif est de comparer la performance des deux groupes
identifis, celui localis lintrieur du ple (cluster) de Nouaceur et lautre install

204
lextrieurdecepledanslargionduGrandCasablanca(HorsAropleMidparc).Ilsagit
didentifier les variables indpendantes et de contrle (profil de la firme et attributs de la
relation)quiprvoientlepluslavariabledpendante(performanceduST).
Afindetesterlepouvoirprdicatifdelensembledesvariablesindpendantesetdecontrle
surlaperformanceenfonctiondelalocalisation,unesriedergressionfutoprepourles
deuxgroupesdelchantillon(voirleTableau22).

Tableau22.PerformancedesSTsauPledeNouaceur(AropleMidparc)etHorsAropleMidparc
Hors
Arople
Arople
Midparc
Midparc
n1=16
n2=06
(1)
Comptencestechnologiques
Lechiffred'affairesalloulaR&D 0,800
Lenombredetechnologiesinformatisesliesla
1,501
gestion(3)
Lenombredetechnologiesinformatisesliesla
0,457 0,610
conceptionetlaproduction(3)
Lenombredeprogrammesdamliorationdela
0,042 0,864
production(3)
Lesnouvellestechnologiesdisponibles(2)
Ladisponibilitcommercialedesnouvelles
0,303 0,070
technologies(2)
Lesavantagesdelutilisationdecesnouvelles
0,104
technologies(2)
Lescomptencestechniquesdesemploys(2) 0,284
Lesavoirfairespcifiquelicertainsproduits(2) 0,471
Comptencesorganisationnelles
Lastabilitfinancire(2) 0,237
(2)
Leseffortsenmarketing
(2)
Larputationdelafirme 0,531
(2)
Lastabilitdurseaudeclients 0,773
(2)
Lastabilitdurseaudefournisseurs 0,391
(2)
Ledegrd'internationalisationdesventes
Attributsdelarelation
Degrdedpendance 0,284
Degrdinfluence 0,675
Degrdexigence 0,190
Degrdeclustering 0,506 0,153
2
R =100%

205
1.Valeursdeselonlemodlecompletgnrenmodeentre:
Niveaudesignification:*p<0.10;**p<0.05;***p<0.01;****p<0.001.
2.MesuresperceptuellestablieslaidedchellesLikerten5points.
3.VoirannexeIVpourlalistedestechnologies

Lanalyse statistique a permis de dterminer les variables qui prdisent le plus la


performance. Les rsultats rvlent que le modle explique 100% de la variance de la
performancedesSTs.Cequireprsenteunniveaudajustementsatisfaisant.
Concernant les STs hors de lAropleMidparc, nous constatons le nombre limit des
variables significatives qui expliquent la performance: le nombre de programmes
damliorationdelaproductionetlescomptencestechniquesdesemploys.
Pour ce qui est des STs de lAropleMidparc, plusieurs dimensions prdisent la
performance, en loccurrence: le chiffre d'affaires allou la R&D, le nombre de
technologies informatises lies la gestion, la disponibilit commerciale des nouvelles
technologies,lesavoirfairespcifiquelicertainsproduits,lastabilitdurseaudeclients
etdefournisseursetenfinledegrdinfluence.
Nousremarquonsquelastabilitdurseaudeclientsestlunedesvariablesquiprvoitle
plus la performance chez les STs de lAropleMidparc, et ce limage de ce qui a t
constatpourlensembledelchantillontudi.Ilyalieuaussidesoulignerquepresque
lesmmescomptencesexpliquentaussibienlaperformancedelchantilloncompletque
celle des STs du ple de Nouaceur (AropleMidparc). Ce rsultat confirme que la
performance du ST est fortement corrle sa localisation gographique au sein dun
cluster,dansnotrecasceluidupledeNouaceur(AropleMidparc).
Aproposdesattributsdelarelation,nousnousattendionscequeledegrdeclustering
soit un trs bon prdicateur de la performance, dautant plus que le constat suggr par
lanalyse des STs clustrises stipule que ces derniers sont prtendus tre les plus
performants. Nanmoins, cest le degr dinfluence du DO qui explique le mieux la
performance du ST. Ce rsultat surprenant premire vue, peut tre expliqu par la
structure du tissu de la soustraitance marocaine domine par les filiales de groupes
trangers,fortementinfluencesparleursmaisonsmres.

Enrevanche,lescoefficientsngatifspourlenombredetechnologiesinformatisesliesla
conceptionetlaproduction,lastabilitfinancireetlarputationdelafirmesuscitentde
nombreuxquestionnements.Alexceptiondelastabilitfinancire,nousnavonspastrouv

206
dexplications valables pour ces rsultats pour le moins surprenants du moment quils
signifient que les entreprises du ple de Nouaceur qui dtiennent ces comptences sont
moinsperformantes.Lastabilitfinancirepeuttreenpartiejustifieparlejeunegede
certainsSTs(retoursurinvestissement)et/oulafaiblessedesmoyensdefinancementmis
leurdisposition.

Force est de constater que la taille rduite de notre chantillon reprsente la limite
principale de notre recherche, mais il nen demeure pas moins que nous avons pu quand
mmemettreenuvreletestTpourleschantillonsindpendantsetlargressionlinaire
pour tester le modle conceptuel et vrifier par consquent les hypothses de notre
recherche. La figure cidessous synthtise les rsultats de notre recherche aprs le
traitement,lanalyseetlinterprtationdesdonnesrecueillies.

Relations verticales

Le degr de
dpendance du ST
H1

Dveloppement des
H5
Le niveau comptences
dinfluence du technologiques du ST
DO
Performance des
H2
Dveloppement des STs
H6
Le degr comptences
dexigence du organisationnelles du
DO ST
H3

Relations inter-firmes

Degr de clustering H4
des STs

Hypothse partiellement confirme


Hypothse confirme
Hypothse rejete

Figure15.Rsultatsaprsletestdumodleconceptueldelarecherche

207
Section4. Synthseetdiscussiondesrsultats
4.1. Enguisedesynthse,larechercheadbouchsurlesrsultatssuivants:
4.2. Unprofilproactifdusoustraitantaronautiquecasablancais
Les rsultats de notre recherche dnotent que des hauts niveaux de dpendance,
dinfluence du DO (gnralement la maison mre) et de clustering incitent le ST
aronautique marocain (souvent une filiale) acqurir un nombre non ngligeable de
comptencestantsurleplantechnologiquequorganisationnel.
En effet, le ST dpendant semble avoir un profil proactif. Il est plus enclin que
lindpendant pratiquer la veille technologique et amliorer les comptences
techniques de ses employs. De plus, il se caractrise par lhabilit de gestion de son
managementetunestabilitfinancire.Ilestgalementtrschevalsursarputationeta
tendanceinternationalisersesventesetdvelopperdesrseauxdefournisseursstables.
Ensuite,nousremarquonsquunniveaudinfluencelevestsynonymedappropriationpar
le ST de technologies avances, de dveloppement des comptences techniques des
employsetdeffortsmarketingavecunsoucirelatiflabonnerputationdelafirme.
Enfin,leSTassujettiunniveaulevdeclusteringsedistinguepardavantagededpenses
alloues la R&D, lacquisition des nouvelles technologies disponibles, des efforts en
marketingainsiquuneinternationalisationdesesventes.
En somme, nous constatons que tous les aspects de la relation, lexception du degr
dexigence, ont un effet palpable sur lacquisition des comptences aussi bien
technologiquesquorganisationnelles.

Pour les STs, il sagit donc de conforter leurs partenariats avec leurs DOs et uvrer pour
entretenir la stabilit de leurs rseaux de clients et de fournisseurs par le biais de plus de
considration aux exigences du DO en termes de: (1) qualit offerte, (2) flexibilit de
lappareildeproduction,(3)respectdesdlaisdelivraisonetenfin(4)matrisedescotsde
production.Afindyparvenir,cetterponserequiertenpremierchefuneoptimisationdela
chainelogistiqueglobaleduSTetunhautdegrdecoordination,surtoutdansuncontexte
desnouvellespratiquesdelentreprisetendue1etdingnierieconcourante1.

1
Uneentreprisetendueestunensembledentreprisesetdacteursconomiquesassocispourlaralisation
deprojetscommuns.Ellefonctionneessentiellementsurlabasedalliancesetpartenariats(Travailcollaboratif
soustoutessesformes,prisesdecommandeenligne,promotiondesproduits,ralisationsurplusieurssitesde

208
Danscesens,lagnralisationdelutilisationdesTIC(EDI,ERP,CRM,ebusiness,etc.)peut
tredungrandapport.

4.3. Une performance duST aronautique casablancais explique surtout par des
comptencesdordretechnologique
Dansunautreregistre,cesrsultatsconfirmentlaprcieusecontributiondelamajoritdes
comptences tudies dans la performance du soustraitant. Cependant, nous constatons
que les comptences technologiques expliquent mieux la performance du ST que celles
organisationnelles. Ainsi, le profil idal du soustraitant marocain (le plus performant)
renvoiedescomptencesrelativesauxprogrammesdamliorationdelaproduction,aux
comptences techniques des employs, aux investissements en R&D et la stabilit du
rseaudesesclients.LaperformanceduSTrestedonctributairedeseffortsconsentisparle
STentermesdeproduction,deconceptionetderechercheetdveloppementafinderester
comptitifauxyeuxdesonDOetdumarch.

LanalyseduprofilduSTcasablancaismontrequesesrelationspartenarialesverticalesavec
son DO tendent sinscrire davantage dans une phase charnire entre un mode de type
ConventionneletceluidetypeAssociation.Encequiconcernelesmodesdecooprationqui
soustendent ces relations, ils apparaissent se positionner entre des activits
priphriquesetdesactivitsconfies2.
Par consquent, les pratiques dapprentissage organisationnel et de partenariat semblent
inciter le ST amorcer un processus de progrs afin damliorer sa performance par le
renforcement,cestadedelarelation,desescomptencestechnologiquesenparticulier.
Misepartlaconsolidationdesescomptences,ladoptiondethmesrelatifslingnierie
de la valeur et lanalyse de la valeur savre un impratif pour optimiser davantage le

pices ou ensembles industriels). WIKIPEDIA. Entreprise tendue [en ligne], https://fr.wikipedia.org/


wiki/Entreprise_%C3%A9tendue(consultle21.02.2016).
1
Lingnierieconcouranteouingnieriesimultane(ConcurrentEngineeringouCEenanglais)estunemthode
d'ingnieriequiconsisteengagersimultanmenttouslesacteursd'unprojet,dsledbutdeceluici,dansla
comprhension des objectifs recherchs et de l'ensemble des activits qui devront tre ralises. La
comprhensionglobalequienrsultefaciliteladtectionprcocedesproblmespotentiels,permetdemettre
en videncesdes interdpendancescomplexes ou floues et aboutit unaccroissementde la motivation des
ressources humaines. WIKIPEDIA. Ingnierie concourante [en ligne], https://fr.wikipedia.org/wiki/Ing%C3%
A9nierie_concourante(consultle21.02.2016).
2
Pourplusdedtailconcernantlemodledesoustraitancepartypedactivits,voirla1irepartie,1ierchapitre,
Section.2.

209
triptyqueCQDetlaflexibilitdelaproductionetce,danslaperspectivederduirelescots
avantetpendantleprocessusdeproduction.

4.4. Evolution graduelle dun statut de soustraitant de composants consolid


versceluidquipementier
LesrsultatsdelarechercheindiquentquenouspourronspositionnerleSTmarocainun
stadevoluentresoustraitantdespiceslmentairesetceluidquipementier.Cette
constatationestcorroboreparlefaitquesaperformanceestfondeengrandepartiesur
les aspects technologiques relatifs au nombre de programmes damlioration de la
production,auxcomptencestechniquesdesemploys,auxinvestissementsenR&D,mais
aussi sur une aptitude organisationnelle importante savoir la stabilit du rseau de ses
clients. A ce titre, il semble quune fois le statut de soustraitant de pices lmentaires
consolid,leSTenclencheunprocessusdvolutiongraduelleversunstadesuprieurquiest
celuidquipementier(voirlaFigure16).

Afin de russir cette volution progressive dans la CVG, le ST se doit de sapproprier de


nouvelles comptences en vue de raliser les plans des composants et accomplir leur
assemblageenconformitaveclesexigencesduDO.Enplusdescomptencesmarketinget
de veille technologique ncessaires au dveloppement dun profil proactif, le ST a besoin
dacqurir galement des comptences relationnelles pour avoir plus de flexibilit
rpondreauxbesoinsspcifiquesduDO.Lemodedetypeassociationreprsentelecadre
idoinepourrenforcerunecollaborationclientfournisseursurladure.

Finalement, la cration de plus de valeur ajoute requiert de la part du ST (souvent une


filiale) de conqurir plus dautonomie visvis de son DO (gnralement la maisonmre).
CettedpendancepositivepermettraauxSTsdesetransformertermedesimplesateliers
deproductiondportsendevritablescentresdexcellence.

210
DOs

Systmier
Transfert de risques
& de charges
Comptences dvelopper
CQD pour la conception dtaille.
Comptences relationnelles-spcifiques avec les
quipementier Dos majeurs.
Efforts Marketing, veille technologique
aronautique
casablancais
Profil ST

Comptences consolider
CQD pour une production selon les Drawing-
ST de Pices supplied
Elmentaires Ingnierie de la Valeur
Analyse de la Valeur
Dpendance positive

Figure16.PositionnementdusoustraitantaronautiquecasablancaisdanslaCVG

211
4.5. Le rle stratgique dune implantation au ple de Nouaceur (Arople
Midparc)
Finalement,lesrsultatsdelarecherchenousenseignentquelalocalisationgographique
auseindupledeNouaceur(AropleMidparc)revtuncaractrestratgiquepourleST.
Eneffet,ilsestavrquelappartenancephysiqueauclusterdeNouaceurpermetauSTde
dvelopperunprofilproactifetuneperformancenettementmeilleurequeceuxduSTsitu
horsdececluster.Enconsquence,leSTclustrisafficheunavantageconcurrentielcertain
qui le rend plus comptitif. A cet gard, plusieurs attributs expliquent la performance des
STs de lAropleMidparc tels que le chiffre d'affaires allou la R&D, le nombre de
technologies informatises lies la gestion, la disponibilit commerciale des nouvelles
technologies, le savoirfaire spcifique li certains produits et la stabilit du rseau de
clientsetdefournisseurs.

Dautre part, notre tude semble nous permettre de situer lagglomration industrielle de
Nouaceur (AropleMidparc), caractrise par une forte densit aronautique, dans le
cycle de vie du cluster (CVC)1. En fait, lAropleMidparc semble tre dans une phase
qualifie dmergencecroissance. Ce stade dvolution du cluster convie les pouvoirs
publics sinscrire dans des logiques dappui, daccompagnement et daide au
dveloppementdupledeNouaceur.Lerledespolitiquespubliquesenfaveurdesclusters
(PPC) est donc daccompagner le processus dvolution naturelle des clusters vers la
consolidation, linnovation technologique et linternationalisation (BIANCHI et al. , 1997).
Linterventionpubliqueparatadhrerlacrationduneimage,duneidentitcommune,
dunsentimentdappartenanceetlaconstitutiondunevisionstratgiquepartagesurle
devenirducluster(LUNDEQUISTetPOWER,2002).

En effet, les PPC sont actuellement au cur des politiques dinnovation et de


dveloppement rgional et se traduisent par les plans dactions mis en uvre par les
pouvoirspublicspourboosterledveloppementdeclustersetparricochetaugmenterles
retombessocioconomiquespourunergion.Parlebiaisdactionsciblesetspcifiques,
lesPPCambitionnentdappuyertouteslesinitiativesvisantledveloppementdelensemble

1
Pourplusdedtailconcernantlecycledevieducluster,voirla1irepartie,1ierchapitre,Section.2.

212
du cluster. Ces politiques publiques se doivent pourtant de tenir en compte le stade
dvolution des clusters dans leur cycle de vie selon lapproche reengineering1. A ce titre,
nous constatons que les pouvoirs publics travers les diffrentes stratgies
gouvernementales2, ont entrepris des actions adaptes au stade dvolution du cluster de
Nouaceur (Arople=Midparc) pour accompagner son dveloppement. Cet appui public
vient satisfaire aussi bien les besoins en infrastructures que lexigence de dfinir une
directionstratgiquelafoiscollectiveetpartage.

Parailleurs,lepledelAropleMidparc,caractrisparunefortespcialisationsectorielle
et un bassin demploi important, pourrait tre situ dans une phase dmergence
croissance.Selonlalittrature,ledveloppementdececlusteraronautiquerequiertune
double intervention des pouvoirs publics. Dune part, cette intervention doit porter sur le
plan de la mise en rseau des diffrents acteurs publics et privs afin de stimuler des
communauts de savoir, des attitudes coopratives et de favoriser lmergence dun
processusendognedecrationdecapitalsocial,lobjectiffinaltantdedvelopperdansle
futurunevisionetuneidentitcommunesainsiquunestratgiecollectiveconsensuelleet
concerte de dveloppement, base sur linnovation. Dautre part, elle doit porter sur le
plan de laide et soutien, en encourageant la cration dinitiatives communes et de
partenariatsautourdelinnovationetdelaveilletechnologique,vulecaractrecoteuxdes
ventuelsinvestissementsenR&DpourlesPMEducluster.

Mmesilesinvestisseursetlesecteurprivreprsententlesprincipauxintervenantsdansle
dveloppement des clusters, les PPC peuvent jouer un rle important pour soutenir et
accompagner le ple de Nouaceur. A ce stade du cycle de vie de ce cluster, les acteurs
publics3doiventintervenirdunemanireplusindirectpourorganiserledialogueentreles
diffrentespartiesprenantesprivesetpubliquesetcrerlesconditionsncessairesdes
initiatives collectives et des partenariats mens principalement par un leadership priv.
Parmi les mesures phares suggres par la littrature et non des moindres, une meilleure
visibilitduclusteraronautiquemarocainetdesesdiffrentscosystmesestprivilgier.
Cette reconnaissance linternational doit se faire initialement par le dveloppement au
1
Pourplusdedtailconcernantlecycledevieducluster,voirla1irepartie,1ierchapitre,Section.2.
2
Enloccurrencele"ProgrammeEmergence2006suividu"PacteNationalpourlEmergenceIndustrielle2009
2015"etenfinle"PlandAcclrationIndustrielle20142020"
3
MCINET,CRI,ONDA,OFPPT,AMDI,MESRSFC,MEF,MEFP.

213
sein de la rgion dune identit et dun sentiment dappartenance qui aboutiront sur une
visioncommuneetunestratgiefdratriceauservicedelessorduclusterdeNouaceur.La
littrature dnote que dans les pays mergents, linstallation dune entreprise pivot (par
filialisation ou essaimage) pse de tout son poids sur lavenir de leurs industries
aronautiques. Leffet dentrainement engendr travers limplantation de ses sous
traitants reprsente un levier important pour la consolidation des filires aronautiques
danscespays.
A cet gard, la cration de lIMA et du Midparc, laction conduite par lAMDI pour
promouvoirlOffreAronautiqueMarocetrendreplusvisiblelepledeNouaceuretenfinle
lancement rcemment de quatre cosystmes aronautiques par le GIMAS et le MCINET,
sontautantdexemplesdifiantsquiillustrentledynamismedecepartenariatpublicpriv
tantprconisparlesPPC.Lesfruitssontlpourleprouveravecdebellesrussitescomme
limplantation, entre autres, de Bombardier Aronautique et rcemment de Stelia
Aerospace, dont leffet dentrainement se fait dores et dj sentir avec linstallation de
certainsdeleurssoustraitantsproximit.

Au ce stade dvolution du ple de Nouaceur, les PPC prnent galement de fortes


connexions entre les centres de connaissance et les firmes appartenant ce cluster. Aussi
bienlesentreprisesdelAropleMidparcquelescolesdingnieurs(AIMAC,ENSEM),les
universits(Mundiapolis,UIC)etlescentresdeformationprofessionnelle(IMA,ISMALA)de
la rgion du Grand Casablanca, doivent bnficier de leur mitoyennet pour nouer des
relations de coopration et de partenariat afin de promouvoir linnovation au sein du
cluster.Ladquationdescursusdeformationauxbesoinsdesindustriels,lencouragement
des stages de formation et de projets de fin dtudes dans ces entreprises et le
dveloppement des activits de R&D sont autant dactions soutenir par lEtat afin de
stimuler la diffusion dune culture dinnovation et de savoir lintrieur du ple de
Nouaceur.

De surcrot, le ple de Nouaceur offre un cadre opportun pour le dveloppement de la


coopration et du partenariat entre les entreprises. Cependant, ces relations interfirmes
doiventtrerenforcesenvoluantversplusdemutualisationdeseffortsetdepartenariat
sur des projets dintrt commun (achats, production, logistique, marketing, formation) et

214
davantage de partage des ressources et de transfert de connaissances (information,
donnes,savoirfaire).Larussitedecemodledpendengrandepartiedelamiseenplace
des conditions favorisant la confiance, lengagement et lquit entre les diffrents
partenaires.

4.6. Implicationsdesrsultatsdelarecherche
Ltudedelasoustraitancearonautiqueavaitpourobjectifdedterminerlescomptences
corrlesuneforteperformancedesentreprisessoustraitantesdanslargionduGrand
Casablanca.
Sur le plan thorique, cette recherche confirme empiriquement la forte contribution des
comptences technologiques et organisationnelles dans la performance des entreprises
soustraitantes.Elleaffirmegalementlefortpouvoirexplicatifdesattributsdelarelation
entre le ST et son DO, sauf pour le degr dexigence, dans ladoption de ces comptences
technologiques et organisationnelles. Elle montre enfin limpact dune appartenance
physique un cluster non seulement dans lacquisition des comptences mais galement
pourexpliquerlaperformanceduSTclustris.
Parailleurs,laforteconcurrenceenprovenancedespaysmergentsreprsenteraitdansle
futur une menace pour la soustraitance aronautique marocaine. De surcroit, les sous
traitants,souslapressiondeleursdonneursdordre,sontcontraintsdeprendreencharge
desactivitsdeplusenpluscomplexesetfortevaleurajouteaveclaclunpartagede
risques avec le DO. Par consquent, face cet environnement en perptuelle mutation,
ladoption par le ST dune attitude proactive savre ncessaire afin de consolider et
prenniserlafilirearonautique.Alalumiredelanalyseetlinterprtationdesrsultats,
laprsenterecherchepermetdedclinerunnombredimplicationsaussibienpourlessous
traitantsquelesdonneursdordre.

Dans un secteur forte connotation concurrentielle, ces rsultats ncessitent la mise en


uvredinitiativesconcrtesnonseulementparleST(souventunefiliale)maisaussiparle
DO (gnralement une maison mre) pour consolider le tissu existant et conserver
lavantageconcurrentielacquis.Afindeprennisersurlelongtermelesnouvellesrelations
de partenariat qui caractrisent le secteur, le ST est contraint dopter pour une attitude
volutiveetproactive.

215
Implicationspourlessoustraitants
En effet, le dveloppement de savoirfaire spcifique et linstauration dune bonne assise
financirepermettentdepasserdunstadedeSTtraditionneletexcutantversceluideST
partenaireetrenforcentlaconfianceduDOdanslecadredespratiquesdusharingrisks.
Acetitre,ledveloppementdunsavoirfaireuniquepermetlaspcialisationdelafirmeafin
dtablir des liens dexclusivit, synonymes dune dpendance forte et dune influence
accruedelapartduDO.LarputationdelafirmefavorisecetgardlengagementduDO
dansladure.
Il y a lieu de noter aussi limportance de mettre en place la fois des canaux de
communicationplusefficacesavecsesfournisseursetlcouteactiveenverssesclientspour
amliorersaractivitvisvisdunenvironnementsanscessechangeant.
IlestvraigalementqueleSTdoitconsentirbeaucoupdeffortspouramliorersesactivits
de conception et de production. Cependant, le dveloppement daptitudes de gestion,
associ une attention particulire linnovation et la dmarche qualit, permettent
dapporterlesrponsesadhocauxdemandesdeplusenplusexigeantesdelapartduDO.
Lesconnexionstroitesaveclescentresdeformationetdeconnaissance,lamutualisation
des efforts et les synergies avec les entreprises situes dans la mme localisation
gographiquedanslecadredunclustersontautantdefacteursquifavorisentgalementle
dveloppementdescomptenceschezleST.

Implicationspourlesdonneursdordre
Dans un autre registre, le DO semble avoir un rle important jouer dans le cadre de la
nouvellerelationdesoustraitancedontledveloppementconstitueunchallengepourlui.
La forte implication du DO a un effet dentrainement indniable et reprsente un levier
importantpourtirerverslehautleST.
Ainsi, linfluence et la dpendance du ST visvis du DO semblent encourager les DOs
largir le spectre de leur implication des dimensions autres que la production, dautant
plus que le dveloppement de linnovation ou encore de la gestion amliorent
considrablementloffredeserviceetlaperformanceduST.
Desurcroit,lengagementfinancierduDOestspcialementapprcipuisquilpermetauST
(souventunefiliale)daccderauxnouvellestechnologiesavancesetdasseoirunecertaine

216
santfinancireenvuedeparticiperaudveloppementdeprojetscommunsaveclesclients
desonDO(maisonmre).
Parailleurs,laccompagnementduDOestrequispourassisterleSTremonterlesdifficults
engendres par la prise en compte de ses nouvelles exigences travers des actions de
formation,dequalificationetdemiseniveaudesesressourcespourunerapidemonteen
comptences.
Finalement, le DO doit inciter le ST opter pour une attitude proactive en limpliquant
davantagedanslaconceptiondesproduitsetenencourageantlepartagedinformationetle
transfertdelaconnaissanceetdestechnologies.

Ensomme,lacomptitivitdelindustriearonautiquemarocaineprisedanssonensemble
nestplusdmontrer.LeMarocasusaisirlesopportunitsoffertesenproposantuneoffre
globale aux industriels en termes de conditions dimplantations (Midparc),
daccompagnementetderessourceshumaines(IMA).LeMarocestdsormaisreconnusur
la carte mondiale comme une base aronautique aux portes de lEurope tel que lest le
Mexique pour les Etats unis. Depuis dix ans, le secteur a connu un niveau de croissance
deuxchiffres.Cetterussiteestduelimplantationpuislaperformancedequelquesfiliales
de rfrences mondiales comme SAFRAN et Bombardier Aronautique dont le succs est
souvent mis en exergue par le gouvernement et lassociation professionnelle. Dans cet
environnement,ilestvraisemblablequecetteperformancereposeparailleurssurunebase
desoustraitancedontlacomptitivitsurleplaninternationalestincontestable.

Cette recherche a eu pour objectif de prospecter, en profondeur et dune manire


scientifique, ce sujet en scrutant les comptences des soustraitantes marocains engags
danslindustriearonautiqueauseindelargionduGrandCasablanca.
Il est vident que le dveloppement de la soustraitance aronautique marocaine est
extrmement corrl lindustrie arospatiale europenne, en particulier franaise. La
proximit gographique et culturelle, les politiques industrielles volontaristes du
gouvernement marocain, la prsence de filiales de grandes entreprises favorisent
lattributiondescontratsdesoustraitanceauxPMEmarocaines.Cependant,cesdernires
sontconcurrencesparlessoustraitantsdelEuropedelestet,dansunemoindremesure,

217
parceuxdelaTunisie1,etparconsquent,ellessedoiventdopterpourdespratiquesleur
permettantdeconsoliderleurpartdecontrats.Laproblmatiquedelacomptitivitdela
filiremarocaineseposeavecacuit,dautantplusquelavantageconcurrentielliaucot
delaMOtendsestomperetquelesrelationsintrafirmesneseraientpasaussitroites
quelesouhaitentlesdonneursdordresmajeurs.
Ltudearvldesdiffrencessignificativesentrelessoustraitantsdupleethorsplede
Nouaceur. Les firmes hors ple affichent clairement un profil moins proactif surtout sur le
volettechnologique.Certes,certainesfirmesarriventsedmarquer,maislamajoritdes
soustraitantsendureunmanquedevitalitauniveaudelinnovationetdusavoir.Facela
concurrence des pays mergents, les soustraitants marocains sont dans lobligation de
ragir rapidement pour prenniser le secteur. A ce titre, lacquisition dune gamme plus
tendue de technologies avances, conjugue plus dimplication dans linnovation sont
autant daspects dvelopper pour introduire plus de valeur ajoute et se distinguer par
rapportlaconcurrence.
Enoutre,cetterechercheapermisdedterminerlesdimensionslieslaperformancedes
entreprises soustraitantes dans la rgion du Grand Casablanca. Elle a mis en relief
galement que les aspects technologiques prennent le dessus sur les dimensions
organisationnelles quant lexplication de la performance des firmes. Cependant, selon la
littrature(Bourgault,1997),ledveloppementdunprofilsuprieurparunprogrsgraduel
dans la CVG va plutt dans le sens de lacquisition des comptences organisationnelles et
relationnelles et ce, du moment que celles technologiques, de plus en plus accessibles
(transfert de la maison mre vers la filiale), ont une valeur stratgique potentiellement
moindre.
Pour faire face une concurrence de plus en plus rude, lengagement dans une industrie
aronautique ncessite de la part des PME soustraitantes des efforts considrables. Ce
constatestdautantplausibleauMarocqueladimensiondumarchnationalestngligeable
etqueletissulocalarrivepeineunetaillecritique.Lemarchfranaisestcertainement
leplusaccessiblepourlesentreprisesmarocainesconditionquellesoptentpourunprofil
proactif(technologique,organisationnelmaisaussirelationnel)satisfaisantauxattentesde
sesclients.Cependant,ilyalieusediversifierensouvrantencoreplusverslesmarchsde

1
Etce,malgruneconjoncturedifficilevulinstabilitpolitique,conomiqueetscuritairequetraverselepays
aprslarvolutionduJasminen2011.

218
lAmrique (Etats Unis, Canada et Brsil) et du reste de lEurope (Espagne, Allemagne et
Grande Bretagne) qui prsentent des potentialits normes pour le secteur marocain. La
prsente recherche a dvoil la consolidation du positionnement conventionnel du sous
traitant aronautique marocain dans la CVG et son aspiration voluer vers un stade
suprieur synonyme de plus de valeur ajoute et dinnovation. Cette transition est
incontestablement laborieuse et pnible mais pas impossible. La prsente tude a essay
dapporter des lments de rponse pour y arriver en tenant compte des spcificits du
contextemarocain.

A lissue de cette tude, il y a lieu de constater que notre recherche sest contente de
lvaluation de limpact des quatre dimensions caractrisant la relation (dpendance,
influence, exigence et clustering) sur le dveloppement du profil du ST (comptences
technologiquesetorganisationnelles).Nanmoinsdanslecadredelafilialisation,leseffets
dautres attributs de la relation DO/ST sur le dveloppement des comptences du ST
peuventtreexplors.Eneffet,laduredelarelationavecleDOparaitaussireprsenterun
lmentquiinfluesurlacquisitionparleSTdenouvellesaptitudesetce,encapitalisantsur
lesconnaissancescumules(Kotabeetal.,2003).
Par ailleurs, la dimension sociale des relations humaines entre le ST et le DO semble
galement apporter des lments de rponse la construction dun profil proactif du ST
(Persais, 2002). Cette dimension renvoie dautres aspects importants, en loccurrence la
conduiteduchangementetlagestiondesconnaissances.
Notre recherche sest plutt concentre sur le caractre technologique et organisationnel
descomptences.Cependant,ilnefautpasomettrelimpactdesinteractionssocialeslies
au comportement humain (Mllering, 2003) sur la performance. Aussi, le retour
dexpriencedansledomainerelationnelreprsenteunintrtmajeuretlintgrationdes
comptencesditesrelationnellesauprofilduSTpourraittreintressanteplusieursgards
afindebienapprhenderladimensionsocitale(Persais,2002).
Sur un autre registre, selon le paradigme StructureComportementPerformance, un des
fondements de l'conomie industrielle, les caractristiques du march aiguillent les
comportementsdesentreprisesquiimpactentleursperformances(Bain,1959).Desurcrot,
desliensdertroactiondelaperformancesurlecomportementetducomportementversla
structurepourraienttreajoutscettecausalit(BernardetTorre,1991).LapprocheSCP

219
(StructureComportementPerformance)estsusceptibledeconstituerunepisteintressante
de recherche afin de mieux comprendre les performances des entreprises du secteur
aronautiqueetservirdemodlepourstructurerleplanduneanalysesectorielle.

Ces diverses rflexions pourraient constituer des pistes de recherche intressantes


permettant de mieux cerner les diffrentes facettes de la relation de soustraitance dans
toute sa complexit, ainsi que les comptences ncessaires afin de dvelopper un profil
proactifdansunsecteurforteintensitconcurrentielle.Parailleurs,lapprochequenous
avonsutilisepourapprhenderlecasdelaronautique,peuttrsbientretransposeaux
autressecteursindustrielsduPAI.Nanmoins,ilyalieudeprocderbienvidemmentun
profondtravaildecontextualisationafindidentifierlanaturedesrelations,lescomptences
enjeuetlesdterminantsdelaperformancespcifiqueschaquesecteur.

220
Conclusion

Cetterechercheavaitpourbutdecirconscrirelimpactdesdiffrentsattributsdelarelation
DO/STdanslecontextedusecteuraronautiquemarocain.Danscepapier,nousavonstent
dlucider la relation de soustraitance sous langle du ST tandis que la plupart des
recherches se sont plutt penches sur ce sujet de point de vue du DO. Les rsultats de
notre tude dvoilent que lapprentissage organisationnel se fait sans grandes difficults.
Celapeuttreexpliquparlastructuredutissudelasoustraitancearonautiquemarocaine
constitueenmajoritdefilialesdegroupestrangers.Ainsiunniveaulevdedpendance
visvisduDOsemblebienvcuparleST.Cedernieroptepouruneattitudeproactiveet
savredefactoplusprdisposdveloppersescomptences.Desurcroit,laugmentation
delinfluenceduDOainsiquunhautniveaudeclusteringduSTsetraduisentparladoption
dun nombre important de comptences. Les rsultats retrouvs corroborent que la
transition vers un mode dorganisation de la relation de soustraitance base sur le
partenariatsedrouleendouceur.Cesrsultatsconfirmentgalementlaforteparticipation
delaplupartdescomptencestudiesdanslaperformanceduST.

Acetitre,leprofilduSTmarocainprsentedefortssignesdematuritetsepositionneun
stadeavancdusoustraitantdespiceslmentairesavecdesprmicesdepassageun
stadeprliminairedquipementier.Celaestdautantplusprgnantquesaperformance
estarticuleautourdecomptencesliesauxprogrammesdamliorationdelaproduction,
auxcomptencestechniquesdesemploys,auxinvestissementsenR&Detlastabilitdu
rseau de ses clients. Il semble quune fois son statut de soustraitant de composants
consolid, le ST amorcera terme un processus dvolution incrmentale vers le stade
suprieur dquipementier. Les caractristiques de la relation, except le degr
dexigence, ont un effet notable sur lappropriation des comptences, savoir la veille
technologique, la stabilit du rseau des fournisseurs, les efforts marketing et
linternationalisationdesventes.LesfirmessituesdanslepledeNouaceurontunprofilet
uneperformanceavancsquecellesinstalleshorsducluster.
Des recherches dans la continuit de notre tude qui prennent en compte la gestion du
changement et de la connaissance et les comptences relationnelles sont susceptibles de
reprsenterdesvoiesintressantesderecherche.

221
Conclusiondeuximepartie

Danscettesecondepartie,aprsavoirdclinlecadrethoriqueprcdemmentdvelopp
en un modle conceptuel, il tait question de loprationnaliser par la suite sous la forme
dunquestionnaire.
Cetoutildinvestigationatchoisienconformitaveclepositionnementpistmologique
denotrerechercheetreflteparconsquentlecaractrequantitatifdenotretude.
Ensuite,ledploiementdelinvestigationterrainatralistraversladministrationdudit
questionnaire,puisletraitementstatistiquedesdonnescollectesaservidgagerinfine
lesrsultatsquantitatifsdelarecherche.

Vu la taille rduite de la population observe, une enqute a t conduite auprs des 74


entreprises soustraitantes aronautiques installes dans la rgion de Casablanca entre le
mois de fvrier 2014 et le mois de mai 2015. Lenqute quantitative a t mene en
adressant un questionnaire compos de 21 questions (Cf. Annexe III). En vue de tester les
hypothses de recherche, les donnes recueillies ont t traites statistiquement par les
mthodes paramtriques. Par la suite, les rsultats issus de cette investigation ont fait
lobjetduneanalyseetduneinterprtationapprofondies.

Danslecontextedunsecteuraronautiquemarocaineneffervescence,lobjectifdenotre
recherche a t dapprhender leffet des diffrentes caractristiques de la relation inter
firmessurleprofiletlaperformanceduST.Alorsquelamajoritdestravauxderecherche
ont trait le sujet de la soustraitance sous langle du DO, nous avons essay dlucider la
relationdesoustraitancedepointdevueduST.Lesrsultatsdenotrerecherchervlent
quedesniveauxlevsdedpendance,dinfluenceduDO(gnralementlamaisonmre)et
de clustering du ST (souvent filiale dun groupe tranger) se manifestent par lacquisition
dunnombreconsquentdecomptencesspcifiquesausecteuraronautique.

Eneffet,unhautdegrdedpendanceduDOrendlecomportementduSTplusproactifpar
rapportauxexigencesduDOetlinciteparvoiedeconsquenceacqurirlescomptences
requises par le secteur. De plus, une influence accrue de la part du DO ainsi que la forte
inscription du ST au sein dun cluster font en sorte que ce dernieradopte un nombre non
ngligeabledecomptencescls.

222
Parailleurs,lesrsultatsdenotrerecherchemontrentquelapprentissageorganisationnelet
le passage vers une relation de soustraitance base sur davantage de partenariat se
dploientdunemanireplusfluide.Lastructuredutissudelasoustraitancearonautique
marocaine constitue en majorit de filiales de groupes trangers semble amplement
justifier cestendances. Ces rsultats valident aussi la forte contribution de la majorit des
comptences en jeu dans la performance du ST. Dans un environnement favorisant
lapprentissage organisationnel et le partenariat, nous sommes en train dassister un
processus dvolution graduelle du ST marocain dun stade soustraitant de pices
lmentaires consolid vers la gense dun statut suprieur dquipementier sur le
moyenetlelongterme.

Ainsi, le ST marocain le plus performant prsente un profil proactif structure autour de


comptences lies aux programmes damlioration de la production, aux comptences
techniques des employs, aux investissements en R&D et la stabilit du rseau de ses
clients. Tous les attributs de la relation lexception du degr dexigence ont un impact
palpable sur lacquisition des comptences notamment celles relatives la veille
technologique, la stabilit du rseau des fournisseurs, les efforts marketing et
linternationalisationdesventes.CeprofilidalduSTmarocainrenvoieunstatutavanc
du soustraitant des pices lmentaires avec un prlude dquipementier. Il apparait
quedumomentquelestadedesoustraitantdecomposantsestconfort,leSTengageun
mouvementdeprogrsprogressifverslestatutsuprieurdquipementier.

ForceestdeconstaterquelesentrepriseslocalisesauseindupledeNouaceur(Arople
Midparc)dveloppentunprofiletuneperformanceenavanceparrapportcelleshorsde
ce cluster. Ainsi, les aspects relatifs au chiffre d'affaires allou la R&D, au nombre de
technologies informatises lies la gestion, la disponibilit commerciale des nouvelles
technologies, au savoirfaire spcifique li certains produits, la stabilit du rseau de
clientsetdefournisseursetenfinlinfluenceduDO,expliquentlaperformancedesSTsde
lAropleMidparc.

223
Conclusiongnrale

Lerecoursmassiflasoustraitanceindustrielleestunedesprincipalescaractristiquesde
lindustriearonautiquemondiale.Amorcversledbutdesannes90,cephnomnesest
spcialementacclraveclemouvementstratgiquederecentragedesavionneurssurleur
curdemtier.Ceciadonnnaissanceunenouvelledynamiqueinterfirmesfondesur
unfortrecourslexternalisation.Decefait,larelationdesoustraitanceestpassedune
structurepyramidalecentresurlavionneur,versdesrseauxdentreprisesarticulsautour
dessoustraitantsdepremierrang,partenairesmajeursdesavionneurs.Cenouveaumode
derelationquilielessoustraitantsdepremierniveauauxavionneurs,estreproduitson
toursurlessoustraitantsderanginfrieurselonleprincipeduFlowDown.

Parailleurs,laconcurrencedeplusenplusrudequeconnatlesecteurauniveaumondial,
fait en sorte que les avionneurs se lancent dans une recherche permanente de rduction
drastiquedescotsdeproduction. ceteffet,leurspropressoustraitantssontcontraints
dtendreleurpolitiquedAchatsgnralementversdespayspluscomptitifsentermesde
cotsdeproduction,ditslowcost.Ainsi,nousassistonslavnementdenouveauxrseaux
desoustraitantsdanslespaysmergentsquionttendancesancrerdeplusenplusdans
unelogiquedecluster.

Conscientdecesnouveauxenjeux,leMarocapuprofiterpleinementdecettedynamique
pour convaincre des rfrences mondiales du secteur aronautique ainsi que leurs sous
traitants de simplanter dans le Royaume. En effet, la proximit avec lEurope, la stabilit
politique et conomique, les stratgies industrielles volontaristes et les cots de main
duvrecomptitifssontautantdlmentsquifavorisentlechoixdesinvestisseursdansce
domaine.

Nanmoins, le secteur aronautique marocain largement domine par la filialisation est


confrontuneconcurrencedeplusenplusacerbe,spcialementenprovenancedesPECO
etdelaTunisie.Auregarddelapnuriedelamainduvrequalifieetdespressionssurles
salaires, lavantage concurrentiel bas sur les faibles cots de production tend sroder,
dolurgencederenforcerlacomptitivitdelafilireparledveloppementduprofiletde

224
la performance du soustraitant aronautique marocain mme de le rendre plus
comptitif.

Problmatiquersoudre
Dans une industrie aronautique assujettie une intensit concurrentielle de plus en plus
intense, la prsente recherche a essay dvoquer la consolidation dune soustraitance
aronautique marocaine fragilise par lusure de lavantage concurrentiel relatif la
disponibilit,laqualificationetlecotdelamainduvre. Lobjectifdecettetudeat
dvaluerdanslecontextedusecteuraronautiquemarocain,enparticulierdanslargion
du Grand Casablanca, les dterminants de la performance du ST en vue de plus de
comptitivitdelafilire.

Objectifsfixs
Lesobjectifsvissparlarechercheonttatteints.Nousavonseffectivementtenmesure
de dresser le profil du soustraitant aronautique marocain, lui permettant de dvelopper
unavantageconcurrentiel.
Eneffet,nousavonspuvaluerlimpact(i)dunepartdesrelationsverticalesentrelesDOs
et les STs (en termes de dpendance, exigence et influence) et (ii) dautre part de celles
horizontales dveloppes entre les acteurs au sein dun cluster, sur ladoption des
comptences(technologiquesetorganisationnelles)parleST.
Ensuite, nous avons identifi la nature des comptences ncessaires pour que le sous
traitantsoitcomptitifdansunsecteurforteconcurrence.Ilsagissaitenfaitdapprcier
leffetduntelprofilsurlaperformanceduSTaronautiquemarocain(entermesdecot,
qualit,dlaietflexibilit).
Par ailleurs, nous avons pu sommairement positionner le stade davancement du ST
aronautiquecasablancaisdanslachanedevaleurglobaledusecteuraronautique.
Enfin,nousavonsgalementapprcilacontributiondelalocalisationgographiqueausein
du cluster de Nouaceur dans la construction du profil, lacquisition des technologies
avancesetlaperformancedusoustraitant.

225
Mthodologieutilise
Le cadre thorique mobilis1 pour notre recherche stipulait que la consolidation des
relations de partenariat entre le donneur dordre et le soustraitant, associe une
cooprationrenforceentrelesfirmesdanslecadreduncluster,semblentavoirunimpact
positifsurleprofildusoustraitant.Parailleurs,larevuedelittraturesuggraitaussiquela
comptitivit du soustraitant apparait tre largement tributaire des comptences
spcifiquesdtenueseninterneparlafirme.

Danslalignedenotrepositionnementpistmologiqueprononcpourlepositivisme,les
dveloppements thoriques auxquels nous avons fait appel, ont dbouch sur le modle
conceptuel de la recherche qui fait figure de rceptacle de tous les concepts tudis
prcdemment.Cemodleconceptuelrunitaussibienlesdimensionsdesrelationsinter
firmes(verticalesethorizontales)quelesaspectsrelatifsauxcomptences(technologiques
etorganisationnelles)etlaperformancedusoustraitant.

Dmarcheadopte
Danslecadredenotreenqutequantitative,cemodleconceptuelapermisdeconstruirele
questionnaire de la recherche qui a t par la suite administr la population observe,
compose de 74 entreprises aronautiques de la rgion du Grand Casablanca. Le taux de
rponsesatisfaisantde29,73%apermisdeffectuerunelanalysemultivariedesdonnes
laide de mthodes statistiques classiques2. Ces donnes recueillies ont t exploites
statistiquement afin de vrifier les hypothses et dextraire lissue les rsultats de la
recherche,lesanalyserpuislesinterprter.
Il y a lieu de signaler que notre dmarche mthodologique rpond deux impratifs
centraux: la cohrence avec notre positionnement pistmologique de dpart (le
positivisme)etunerflexionlaplusfidlepossibledelaralitduterraindelarecherche.

1
La dynamique de la relation de soustraitance, les concepts de lapproche base sur les comptences
(CompetenceBased view), du partenariat vertical et du cluster, le processus dvolution graduelle dans la
chane de valeur globale ainsi que la modlisation des rseaux de soustraitance aronautique notamment
danslespaysmergents.
2
les tests T pour chantillons indpendants et les rgressions multiples en utilisant le logiciel IBM SPSS
Statistics21.

226
Vrificationdeshypothses
Le traitement statistique des donnes collectes a permis de tester les hypothses de la
recherche.Lesrsultatsprliminaires(voirlaFigure15),rvlentquequatrehypothsessur
six sont confirmes (R1, R2, R4 et R5), une hypothse rejete (R3) et une partiellement
confirme(R6).Ainsi:
R1: une forte dpendance du soustraitant visvis du donneur dordres est
positivementcorrleaudveloppementdescomptencesparlesoustraitant.
R2: un haut niveau dinfluence du donneur dordres sur le soustraitant est reli
positivementlacquisitiondescomptencesparlesoustraitant.
R3:unniveaulevdexigencedelapartdudonneurdordresestngativementcorrl
lessordescomptenceschezlesoustraitant.
R4:unfortniveaudeclusteringdusoustraitantestrelipositivementlacquisitiondes
comptencesparcedernier.
R5:ladoptiondescomptencestechnologiquesparlesoustraitantaunimpactpositif
sursaperformance.
R6: ladoption des comptences organisationnelles par le soustraitant a un impact
partiellementpositifsursaperformance.

Conclusionslesplussaillantes
Les rsultats de notre recherche renvoient au fait que des degrs levs de dpendance,
dinfluence du DO (gnralement la maison mre) et de clustering engendrent ladoption
dun nombre important de comptences par le soustraitant (souvent une filiale). Ainsi,
toutes les dimensions de la relation except le niveau dexigence ont un effet notable sur
ladoption des comptences de veille technologique, de dpenses alloues la R&D,
dacquisition des nouvelles technologies disponibles, damlioration des comptences
techniques des employs, dhabilits de gestion, de stabilit financire, de stabilit du
rseau des fournisseurs, de rputation, des efforts marketing et dinternationalisation des
ventes.
Eneffet,commelesuggrelalittrature,lerenforcementdelarelationentreleprincipalDO
etsonST,impliquequecedernierapprenneaussibiensurleniveautechnique(production,
mthodes, qualit et logistique, etc.) que sur plan organisationnel (gestion, marketing,

227
projet, culture de lentreprise, etc.). Aussi, les entreprises appartenant un cluster
bnficientdessynergiesetdescomptencespartagesquoffrecedernier.

Dautre part, ces rsultats confirment galement le grand apport de la plupart des
comptencestudieslaperformancedusoustraitant.Decefait,leprofildusoustraitant
marocain le plus performant renvoie des comptences relatives aux programmes
damlioration de la production, aux comptences techniques des employs, aux
investissements enR&D et la stabilit durseau de ses clients. Dans la perspective dun
apprentissage intra et interorganisationnel, lassimilation des comptences par le ST
amlioresaperformanceetaugmentelasatisfactionduDOdanslecadredunpartenariat
gagnantgagnant. Cette performance du ST consolide la confiance visvis de lui et
encourageleDOtransfrerdavantagedactivitsdevaleurajouteauST.

Par ailleurs, Cette dynamique encourage par les pratiques dapprentissage intra
organisationnel et de partenariat, fait en sorte que le soustraitant marocain est en cours
dentamer un processus de progrs dun statut de soustraitant de pices lmentaires
consolidversceluidunstadesuprieurdquipementier.Cependant,cepassagerequiert
de la part du ST dincorporer plus de valeur ajoute dans ses produits ou services,
doptimiser la gestion de sa chaine logistique et dacqurir terme des comptences
relationnelles spcifiques. Ainsi, ce processusdapprentissage invite donc le ST marocain
amorcerunevolutiongraduelledanslaCVGsouslimpulsiondesonDO.

Finalement, la localisation gographique du soustraitant dans le ple de Nouaceur


(AropleMidparc)savretreunfacteurdterminantpourledveloppementdunprofil
proactif et dune performance suprieure celle du soustraitant situ hors de ce cluster.
Nous retrouvons ici les vertus de lapprentissage interorganisationnel dans le cadre de
rseau dentreprises (Rameux). En effet, le regroupement dentreprises du mme secteur
sur un site o la coopration et le partenariat naissent et se dveloppent, est source
dexternalits positives. Ces interactions, non seulement entre les firmes du ple de
Nouaceurmaisaussiaveclescentresdeconnaissancemitoyens,favorisentlacquisitiondes
comptencespartagesetlinnovation.Parconsquent,cettedynamiquequisoustendcet
cosystmeproductifpermetdedvelopperinfineunavantageconcurrentielcertainpour
le ST marocain clustris. Il y a lieu de souligner le rle incontournable des PPC et des

228
partenariats publicsprivs dans leffervescence que connait actuellement le cluster de
Nouaceur(AropleMidparc)danssonprocessusdvolutiondansleCVCverslaphasede
dveloppementetdecroissance.

Limitesdelarecherche
Dans loptique dune meilleure gestion des risques inhrents la recherche scientifique,
nousavonsessayautantquefairesepeutdentreprendrenotretudeselonlespercepts
dumanagementdeprojetaveccommetoiledefondunplanning,desjalons,desrevues,des
procsverbaux, des livrables et des validations systmatiques du Professeur Fouad ZAIM,
notreDirecteurderecherche(Cf.AnnexeVII).Desurcroit,desateliersderechercheontt
priodiquementorganisslelongdenotrecursusauGroupeISCAEparleProfesseurRachid
MRABET,ensaqualitdeDirecteurduCentredesEtudesDoctoralesenGestionduGroupe
ISCAE.
Nanmoins,notretudeatconfrontetoutaulongdesaralisationplusieursobstacles
qui ont srieusement retard son aboutissement, tout particulirement la phase
dinvestigationterrain.Ciaprsnousvoquonslesdifficultslesplussaillantes:
Lemanquedecooprationnotabledelacibledelarechercheatlentravemajeure
notretravailderecherche.Eneffet,nousnoussommesheurtsunfaibleretourdela
partdesentreprisessoustraitantesobjetdenotretudeetce,malgrunemultitudede
relances par mail et par tlphone. Cela explique la dure relativement longue de la
phasedinvestigationempiriquequiatmeneentrelemoisdefvrier2014etlemois
de mai 2015. Pour faire face cette grande menace qui planait sur lavenir de notre
recherche,nousavonseurecoursnonsansdifficultsnotrerseaudeconnaissances
dans le secteur pour nous faciliter laccs aux entreprises et amliorer de facto notre
tauxderponsedansunsoucidevaliditscientifiquedenotretude.
Lidentification de la population cible de la recherche a t rendue laborieuse par
linexistence dune base de donnes actualise regroupant toutes les entreprises de la
soustraitancearonautiquedelargionduGrandCasablanca.Acetitre,nousavonseu
recours un recoupement des listes provenant de diffrents acteurs publics et privs
(GIMAS, MICMNE, ONDA, CFCIM,..) pour concocter une base de donnes la plus
exhaustivepossible.Parailleurs,ilyalieudeconstaterlabsencedunedfinitionclaire

229
etprcisedesactivitsrelevantdusecteuraronautiqueenvuedunesegmentationdes
entreprises.
Une absence de grille de lecture pour les rseaux de soustraitance dans les pays
mergentsquitrancheaveclarelativedisponibilitdelalittratureconcernantlespays
fortetraditionaronautique.Unprofondtravaildemodlisationdecesrseauxdansla
lignedeladynamiquedexternalisationetdinternationalisation,atconsenti.
Lafaiblesseprincipaledenotrerecherchenepassousestimerestcellelielataille
rduite de notre chantillon. Cependant, nous avons pu quand mme utiliser les
mthodesstatistiquesclassiquesdanalysemultivarie(particulirementlestestsTpour
chantillons indpendants et les rgressions multiples) et atteindre une validit
scientifiquedelarecherche.

Despistesderecherche
Certes,notretudeabeletbienpermisdanalyserleffetdesquatredimensionsidentifies
de la relation sur le dveloppement des comptences du soustraitant, cependant il nen
demeurepasmoinsquelimpactventueldautrescaractristiquesdelarelationsurleprofil
dusoustraitantresterevisiter.Acetitre,ladimensionsocialedelarelationetsadure
entreautres,apparaissentfaonnerunprofilproactifdusoustraitant.

Par ailleurs, lintgration des comptences dites relationnelles comme variable


indpendante semble aussi intressante pour en valuer limpact sur la performance du
soustraitant.
Cesdiffrentespistesderecherchepourraientpermettreunemeilleurecomprhensionde
lasingularitdesdiversaspectsdelarelationdesoustraitancearonautique,demmeque
les comptences requises pour un profil comptitif dans un environnement fortement
concurrentiel.

Finalement,nousestimonsquelemodleconceptueldelaprsentethse,aprsuntravail
rigoureux de contextualisation, pourrait tre appliqu sur dautres secteurs industriels
marocains importants, notamment la soustraitance automobile ou celle du textile. Ces
pistes de recherche sont susceptibles dintresser aussi bien les chercheurs que les
praticiensetlesinstitutionnels.

230
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Tabledesmatires

Remerciements..................................................................................................................iii
DDICACES.........................................................................................................................iv
Sommaire............................................................................................................................v
Glossaire...........................................................................................................................vii
Listedestableaux,figuresetgraphes..................................................................................x
Rsum............................................................................................................................xiii
Abstract............................................................................................................................xiv
Introductiongnrale..........................................................................................................1
PartieI.Soustraitancearonautique:conceptsthoriquesetcontextedelarecherche....8
Introductionpremirepartie.................................................................................................9
ChapitreI.Etatdelartetcadrethoriquedelarecherche................................................11
Introduction...........................................................................................................12
Section1.Lvolutiondelarelationdelasoustraitanceetperformance......................13
1.1.Larelationdesoustraitanceselonlesprincipauxcourantsthoriques...............15
1.1.1Larelationdesoustraitancedanslesapprochescontractuelles...................15
1.1.2Larelationdesoustraitancedanslesapprochesdescomptencesetde
lapprentissage.........................................................................................................16
1.2.Lesoriginesdelvolutiondelarelationdesoustraitance..................................17
1.3.Leconceptdelaperformanceetsesparamtresdemesure...............................18
Section2.Approchebasesurlescomptences,clusteretpartenariat.........................21
2.1.Approchebasesurlescomptences...................................................................21
2.1.1Lesressourcesetlescomptencesdelafirme...............................................21
2.1.2Ledveloppementstratgiquedanslapprochebasesurlescomptences22
2.2.Lecluster................................................................................................................23
2.2.1LeCluster:Unconceptmanagrialenpleinessor.........................................23
2.2.2Lecluster:ledynamismeduncosystme....................................................27
2.3.Leconceptdepartenariat.....................................................................................34
2.3.1Partenariatdanslasoustraitancearonautique:..........................................34
2.3.2Typologiedesnouvellesformesdecollaborationverticale............................37

248
Section3.ChaneHirarchiqueGlobaledel'industriearonautique..............................40
3.1.Leprocessusdvolutiongraduelle.......................................................................40
3.1.1Unetypologiedesstatutsdelasoustraitancearonautique........................40
3.1.2Lvolutionincrmentaledusoustraitantsouslimpulsiondesdonneurs
dordres....................................................................................................................44
3.2. Lescomptencesacqurirenvuedvoluerdanslachanedevaleurglobale.45
3.2.1Lescomptencesacqurirparstade............................................................45
3.2.2Relationsinterentreprisespartypesdactivitdanslesecteur
aronautique....................................................................................................49
3.3. Modlisationdesrseauxdesoustraitancearonautique..................................53
3.3.1LemodleRacines........................................................................................54
3.3.2LemodleRameaux.....................................................................................56
Conclusion.............................................................................................................59
ChapitreII. Contextemarocaindelarecherche...................................................................60
Introduction..............................................................................................................61
Section1. Lescaractristiquesdelindustriearonautiquemondiale............................62
1.1. Lesparticularitsdelindustriearonautique......................................................63
1.1.1Uneindustriedepointe...................................................................................63
1.1.2Uneindustriedepetitesetmoyennessries..................................................63
1.1.3Uneindustriecaractrefortementcyclique................................................64
1.1.4Uneindustriefortementexportatrice.............................................................65
1.1.5UneindustriefortementdominelEuropeetlesEtatsUnis.........................66
1.2.Lesorientationsmajeursdanslesecteur..............................................................68
1.2.1Ledsengagementdestats:Dunelogiquedarsenalunelogiquede
march......................................................................................................................68
1.2.2Concentrationetinternationalisationdesacteursindustriels........................69
1.2.3Stratgiesdescompagniesariennes.............................................................70
1.2.4Tendancesrglementaireslieslenvironnementetlascurit..............71
1.3. Lesstratgiesmiseuvreparlesprincipauxacteurs..........................................72
1.3.1Lamonteenpuissancedelamodularisation................................................72
1.3.2Externalisationetresponsabilisationaccruedesfournisseurs.......................74
1.3.3Internationalisationdelasoustraitanceetcompensationindustrielle.........75

249
1.3.4Gnralisationdesprincipesorganisationnelsdelingnierieconcourante..77
1.3.5Lepartagedesrisques:UneexigencedesDOs..............................................78
Section2.Despolitiquesgouvernementalesambitieusesenfaveurdelasoustraitance
aronautiquemarocaine..................................................................................................79
2.1. Laronautiquedansle"programmeEmergence2006.......................................79
2.1.1Unciblageclairdesactivitsaronautiquesintgrer..................................79
2.1.2Desmesuresgouvernementalespouraccompagnerlesecteur.....................81
2.2. Laronautiquedansle"Pactenationalpourlmergenceindustrielle2009
2015"...............................................................................................................83
2.2.1 UneOffreMarocAronautiqueetSpatial......................................................83
2.2.2Unprogrammedeformationadaptausecteur............................................84
2.2.3Unprogrammecibldepromotion.................................................................85
2.2.4Uneplateformeindustrielleintgreddie..................................................86
2.3. Laronautiquedansle"Pland'AcclrationIndustrielle20142020".................87
Section3.Lesecteuraronautiquemarocain:caractristiques,enjeuxetrledcisifdu
GIMAS............................................................................................................89
3.1.Lastructuredelasoustraitancearonautiquemarocaine..................................90
3.1.1Gnralitssurlesecteur................................................................................90
3.1.2Caractristiquesdelasoustraitancearonautiquemarocaine.....................93
3.1.3Etatdeslieuxdesressourceshumaines........................................................102
3.2.Desperspectivesprometteusesdedveloppement...........................................107
3.2.1Desprojectionsdvolutiondeseffectifsenexponentielle..........................107
3.2.2Desopportunitsprometteuses...................................................................108
3.2.3Versplusdecommunicationinstitutionnelleefficace..................................113
Conclusion.........................................................................................................117
Conclusionpremirepartie................................................................................................118
PartieII. Mesureetvaluationdesrsultatsdelarecherche..........................................120
Introductiondeuximepartie............................................................................................121
ChapitreI.Mthodologiedelarecherche.........................................................................123
Introduction.........................................................................................................124
Section1. Lepositionnementpistmologiquedelarecherche...................................125
1.1. Cadreetrflexionpistmologique....................................................................125

250
1.1.1Questcequelpistmologie?....................................................................125
1.1.2Lpistmologieaufildutemps?..................................................................125
1.1.3Lequestionnement&paradigmepistmologique?...................................126
1.2.Choixpistmologiqueetimplicationsmthodologiques..................................131
1.2.1QuestcequelaMthodologie?..................................................................131
1.2.2Choixpistmologiqueetimplicationsmthodologiques............................132
1.2.3Conceptionplan(positiviste)oucanevasdelarecherche
(constructiviste)..............................................................................................132
1.3.Posturepistmologiquedelarecherche..........................................................134
Section2.Lesrseauxdesoustraitancedanslespaysmergents...............................136
2.1. LarelationDO/STetledegrdeclustering.........................................................139
2.1.1CaractristiquesdelarelationDO/ST...........................................................139
2.1.2Indicateursdudegrdeclustering................................................................141
2.2. Leprofildusoustraitantetsaperformance......................................................146
2.2.1Identificationduprofildusoustraitant........................................................146
2.2.2Identificationdesdimensionsdelaperformance.........................................154
Section3.Lacibleetlesacteursetdelarecherche......................................................156
3.1. Identificationdelacibleetdesacteursdelarecherche.....................................156
3.2.Profildelapopulationobserve.........................................................................158
Section4.Loutildinvestigationterrain:Questionnaire..............................................161
4.1.CaractristiquesdelarelationDO/ST.................................................................162
4.2.Ledegrdeclustering.........................................................................................162
4.2.1Lattraitdelenvironnementterritorial.........................................................162
4.2.2Lalocalisation................................................................................................164
4.3.Lecoupleprofil/comptences.............................................................................165
4.4.Laperformance....................................................................................................165
Conclusion...........................................................................................................168
ChapitreII. Analyseetinterprtationdesrsultatsdelarecherche.................................169
Introduction.........................................................................................................170
Section1.Lacollectedesdonnesetprsentationdesrsultats.................................171
1.1. Unecollectedesdonnesreprsentative...........................................................171
1.2.Ladmarchedetraitementdesdonnes...........................................................175

251
1.3.Laprsentationdesrsultats..............................................................................179
1.3.1Leffetdeladpendancesurlesvariablesindpendantes...........................179
1.3.2Leffetdelinfluencesurlesvariablesindpendantes..................................180
1.3.3Leffetdelexigencesurlesvariablesindpendantes...................................181
1.3.4Leffetduclusteringsurlesvariablesindpendantes...................................182
1.3.5Leffetdescomptencessurlavariabledpendante...................................184
Section2.Larelationinterfirmesetlacquisitiondescomptences:...........................186
2.1. Limpactdeladpendancedusoustraitant.......................................................186
2.2.Limpactdelinfluencedudonneurdordres......................................................191
2.3.Limpactdesexigencesdudonneurdordres......................................................194
2.4.Limpactdudegrdeclusteringsurlesoustraitant...........................................195
2.4.1LeffetdudegrduclusteringsurleprofilduST..........................................196
2.4.2LacontributiondelalocalisationaupledeNouaceur"AropleMidparc
laconstructiondunprofilproactif.........................................................................199
Section3.Lescomptencesenjeuetleurimpactsurlaperformancedessous
traitants...............................................................................................................203
3.1.Limpactdescomptencestudiessurlaperformancedusoustraitant.........203
3.2.LaperformancedusoustraitantauPledeNouaceuretHorsPle.................204
Section4.Synthseetdiscussiondesrsultats.............................................................208
4.1.Enguisedesynthse,larechercheadbouchsurlesrsultatssuivants:.......208
4.2.Unprofilproactifdusoustraitantaronautiquecasablancais..........................208
4.3.UneperformanceduSTaronautiquecasablancaisexpliquesurtoutpardes
comptencesdordretechnologique.........................................................................209
4.4.Evolutiongraduelledunstatutdesoustraitantdecomposantsconsolidvers
celuidquipementier.............................................................................................210
4.5.LerlestratgiqueduneimplantationaupledeNouaceur(Arople
Midparc).............................................................................................................212
4.6. Implicationsdesrsultatsdelarecherche..........................................................215
Conclusion.........................................................................................................221
Conclusiondeuximepartie...............................................................................................222
Conclusiongnrale........................................................................................................224
Rfrencesbibliographiques...........................................................................................231

252
Tabledesmatires..........................................................................................................248
Annexes..........................................................................................................................254

253
Annexes

AnnexeI.Mailenvoylacibledelarecherche

Madame,Monsieur,
Aveclesoutienetl'accordduGIMAS,nousvoussollicitonsdanslecadredenotrerecherche
doctoranteportantsurlesdterminantsdesavantagesconcurrentielsdvelopperparles
soustraitantsaronautiquesdanslargionduGrandCasablanca.
Cette thse de doctorat du GroupeISCAEvise dresser (ci joint la lettre de
recommandation), la lumire de la nouvelle dynamique des relations verticales et
horizontales caractrisant le secteur, le profil le plus performant du soustraitant
aronautiquemarocain.
Aussi,silesecteuraronautiqueestparmivosclients,nousvousseronstrsreconnaissants
debienvouloirremplircequestionnaire(lafinappuyersurSubmitpourvalider):
https://docs.google.com/forms/d/1I6Fhv8yZNnPu
00aYdxGoup0Xwb2MWGZjs0sL3LDepI/viewform
Si vous souhaitez avoir des prcisions sur le questionnaire ou des informations
complmentaires, vous pouvez contacter Mr Zakaria BENHAR sur mon mail :
zakaria.benhar@gmail.com.
Les rsultats de ltude vous seront personnellement communiqus ds quils seront
disponibles.
Envousremerciantpourvotreprcieusecollaboration,nousvousprionsdagrer,Madame,
Monsieur,lassurancedenotreconsidrationdistingue.
Nous nous engageons traiter les donnes communiques dans le cadre de ce
questionnaireavecconfidentialitetprofessionnalisme.

254
AnnexeII.LettrederecommandationduGroupeISCAE

255
AnnexeIII.Questionnaire

Caractristiques gnrales

0. Identifiants de l'entreprise : nom, activit, rpondant, fonction?

Relations avec les donneurs dordres

1. Quel est votre principal donneur d'ordre?


maison mre
client marocain
client tranger

2. Indiquez, en moyenne, le pourcentage de vos ventes ralises avec votre donneur d'ordre le plus
important?
.%

3. Comment caractrisez-vous linfluence de votre principal donneur dordres sur?


Trs limite 1 Limite 2 Modre 3 Etendue 4 Trs tendue 5

Ladoption de technologies avances au sein de votre firme ...


Le choix de vos employs ...
La formation de vos employs ...
Le financement de votre activit ...

4. Veuillez indiquer?
Trs faible 1 Faible 2 Modr 3 Elev 4 Trs lev 5

Le degr de difficult de prvoir les nouvelles exigences de vos principaux clients ...
Le degr de variabilit des exigences de vos principaux clients ...
Limportance des changements occasionns par ces nouvelles exigences ...
La dure ncessaire pour sadapter ces nouvelles exigences ...

Relations dans le cadre d'un Cluster (ple de comptitivit)

R&D et transfert des connaissances


5.Comment caractrisez-vous vos relations avec les sous-traitants aronautiques marocains dans le
domaine de la mutualisation de la R&D (innovation) et/ou le transfert des connaissances (partage de
l'information et des connaissances) ? ...
Trs faible 1 Faible 2 Modr 3 Elev 4 Trs lev 5

6. Dans le cadre de la recherche (PFE,...), comment caractrisez-vous vos relations avec les centres de
connaissance (coles d'ingnieurs, universits, centres de recherche) ? ...
Trs limite 1 Limite 2 Modre 3 Etendue 4 Trs tendue 5

Moyens de financement
7. Comment jugez-vous laccs au financement (fonds publics, banques, capital risque, etc.)? ...
Trs inaccessible 1 Inaccessible 2 Moyennement 3 Accessible 4Trs accessible 5

Ressources Humaines qualifies


8. Comment caractrisez-vous vos relations avec les sous-traitants aronautiques marocains dans le
domaine de la mutualisation des ressources humaines (formation-qualification et mise en commun des
comptences) ? ...
Trs faible 1 Faible 2 Modr 3 Elev 4 Trs lev 5

9. Comment caractrisez-vous l'adquation vos besoins des formations dispenses dans les centres de
formation (IMA, OFPPT et/ou ISMALA) et de connaissance (universits et coles d'ingnieurs) ?
...
Pas du tout 1 Marginalement 2 Partiellement 3 Tout fait 4 Compltement 5

256
Infrastructures de transport et de Tlcommunication
10. Comment jugez-vous votre satisfaction des infrastructures de transport (liaisons ariennes et
terrestres) de tlcommunication (rseaux de tlcoms et lectriques)? ...
Pas du tout 1 Marginalement 2 Partiellement 3 Tout fait 4 Compltement 5

Coopration inter-entreprises
11. Si vous tes engags dans un ou plusieurs rseaux (x) dentreprises ou partenariat (s), dans quel
cadre?
dune structure juridique formelle (GIE, SA, SAS, associations)
dun programme ou projet commercial
dun produit ou projet de dveloppement

O sont localiss vos partenaires ?


Ple de Nouacer (Arople et Midparc) Reste de la rgion du Grand Casablanca
France Reste du Maroc
Amrique du Nord Reste de L'UE

12. Est-ce que vous estimez que des relations (si elles existent) avec les sous-traitants du secteur
aronautique au Maroc ont (ou auront) un impact positif sur votre activit?
Pas du tout 1 Marginalement 2 Partiellement 3 Tout fait 4 Compltement 5

Dveloppement commercial et international ...


Performance industrielle ...
Innovation technologique ...

13. Est ce que vous nenvisagez pas davoir des relations de coopration avec vos concurrents si cela
pourrait augmenter votre performance ? ...
Pas du tout 1 Marginalement 2 Partiellement 3 Tout fait 4 Compltement 5

Ple aronautique de Nouaceur (Arople et Midparc)


14. Comment jugez vous le ple aronautique de Nouaceur (Arople et Midparc) en termes de?
Trs faible 1 Faible 2 Moyen 3 Elev 4 Trs lev 5

Spcialisation sectorielle ...


Gouvernance institutionnelle ...

15. Comment valuez vous l'implication de votre entreprise dans le ple aronautique de Nouaceur
(Arople et Midparc)? ...
Pas du tout 1 Marginalement 2 Partiellement 3 Tout fait 4 Compltement 5

Comptences

Comptences technologiques
16. Veuillez indiquer le pourcentage de votre chiffre daffaires allou la R&D. %

17. Veuillez indiquer, pour chaque catgorie, le nombre de technologies adoptes : (voir l'annexe)
Technologie de gestion (6 technologies sont proposes) ...
Technologies de production (7 technologies sont proposes) ...
Technologies lies lamlioration de la production (3 technologies sont proposes) ...

18. Comment caractrisez-vous vos connaissances concernant?


Trs limit 1 Limit 2 Modr 3 Etendu 4 Trs tendu 5

Les nouvelles technologies disponibles ...


La disponibilit commerciale des nouvelles technologies ...
Les avantages de lutilisation de ces nouvelles technologies ...

257
19. Veuillez situer par rapport vos principaux concurrents?
Trs en retard 1 En retard 2 En phase 3 En avance 4 Trs en avance 5

Les comptences techniques de vos employs ...


Votre savoir-faire spcifique li certains produits ...

Comptences organisationnelles
20. Veuillez situer par rapport vos principaux concurrents?
Trs en retard 1 En retard 2 En phase 3 En avance 4 Trs en avance 5

Vos habilits en gestion ...


Votre stabilit financire ...
Vos efforts en marketing ...
La rputation de votre firme ...
La stabilit de votre rseau de clients ...
La stabilit de votre rseau de fournisseurs ...
Le degr d'internationalisation de vos ventes (niveau des exportations) ...

Performance

21.Veuillez caractriser vos avantages par rapport ceux des concurrents concernant?
Trs infrieur 1 Infrieur 2 Egal 3 Suprieur 4 Trs suprieur 5

La qualit de vos produits et services ...


Le respect des dlais de livraison ...
La flexibilit de votre production ...
Les cots engags ...

Nous vous remercions pour votre collaboration


258
AnnexeIV.Listedestechnologiesavances


LISTESDESTECHNOLOGIES

Technologiesinformatiseslieslagestion
1. Applicationscomptablesgnrales.
2. Prixderevient.
3. Gestiondelinventaire.
4. GestiondufluxdesmatriauxetdelinventaireERP.
5. Cotdefabricationsurcommande.
6. SystmedchangededonnesinformatisesEDI.

Technologiesinformatiseslieslaconceptionetlaproduction
1. ConceptionassisteparordinateurCAO
2. CAO/FAOintgres.
3. MachineoutilCNC.
4. GPAO.
5. Manutentionautomatise.
6. Systmecodebarres.
7. Inspectionetcontrleinformatissdelaqualit.

Programmesdamliorationdelaproduction
1. Systmejustetemps.
2. Systmedecontrlestatistiquedelaqualitetdesprocds(SQC/SPC).
3. Programmesderesponsabilisationdesemploys.

259
AnnexeV.ListedesentreprisesaronautiquesauMaroc1

Entreprises Activit Rgion Localisation Origine Pays


AIRCELLEMAROC Casablanca Nouaceur Filiale France
ASMAERO Casablanca Nouaceur Filiale France
BOMBARDIERAEROSPACENORTHAFRICA Casablanca Nouaceur Filiale Canada
COMPOSITEINDUSTRIEMAROC FABRICATIONOF Casablanca ZIBouskoura Filiale France
DL.AEROTECHNOLOGIEDAHER COMPOSITEEQUIPMENT Tanger TFZ Filiale France
EADSMAROCAVIATION ANDASSEMBLYOF Casablanca Nouaceur Filiale France
MCDIMAROCCROISSANCEDEVELOPPEMENTINDUSTRIES STRUCTURALELEMENTS Rabat Kenitra Filiale France
MSCOMPOSITESMAROC Tanger TFZ Filiale France
RFMRATIERFIGEACMAROC Casablanca Nouaceur Filiale USA
SOCAERO Casablanca Nouaceur Filiale France
MUNDAC Casablanca Nouaceur Filiale France
AEROTECHNICINDUSTRIES Casablanca Nouaceur Jointventure RAM&AirFrance
AMTAEROMAROCTRADING Casablanca Reste Filiale France
ATLANTICAIRINDUSTRIESMAROC Casablanca Reste Filiale France
EUROPEAVIATIONMOROCCO Casablanca Nouaceur Filiale France
ENGINEANDAIRCRAFT
MARLIERMAROC Rabat Temara Filiale France
MAINTENANCE
MDSAVIATION Casablanca Reste Entreprisemarocaine Maroc
ROYALAIRMAROC Casablanca Nouaceur Entreprisemarocaine Maroc
SMESSNECMAMOROCCOENGINESERVICES Casablanca Nouaceur Jointventure Snecma&RAM
SFRM Casablanca Reste Entreprisemarocaine Maroc
CROUZETMAROC AERONAUTICAL Casablanca SidiMaarouf Filiale France
EOLANEMAROC WIRING/ELECTRONICS Casablanca Reste Filiale France

1
GIMAS.Livretadhrents2012[enligne],www.gimas.org/membres(consultle08.07.2013).

260

Entreprises Activit Rgion Localisation Origine Pays


LABINALMAROC Rabat Temara Filiale France
LIATECHMAROC Casablanca ZIBouskoura Filiale France
MATISAEROSPACE Casablanca Nouaceur Jointventure Labinal&Boeing
MINCOPRODUCTS Casablanca Nouaceur Filiale USA
NEXANS Casablanca Reste Filiale France
NPMSA Tanger TFZ Filiale France
NSEAEROCABLAGEBM AERONAUTICAL Casablanca Nouaceur Filiale France
OBELECTRONIQUE WIRING/ELECTRONICS Casablanca SidiMaarouf Filiale France
POWEREX Tanger TFZ Filiale USA
SEGAPLASTMAROC(NIEFPLASTIC) Casablanca Reste Filiale France
SOURIAUMAROC Tanger TFZ Filiale France
TRONICOATLAS Tanger TFZ Filiale France
ACJH Rabat Kenitra Entreprisemarocaine Maroc
ASSIOPOLE Rabat Temara Filiale France
ABLSURSUMMOROCCOSA Tanger TFZ Filiale Allemagne
AERO13MAROC Casablanca Reste Filiale France
MANUFACTURING/BOILE
AFMALCOAFIXATIONSMAROC Casablanca ZIBouskoura Filiale USA
RMAKING
ALPHANUM Rabat Sale Filiale France
INDUSTRY/SHEETMETAL
AMLMICROTECHNIQUEMAROC Casablanca Reste Filiale France
INDUSTRY
AOCM Casablanca ZIBouskoura Filiale France
AUSAREMAROCSA(BOUYAUSARE) Tanger TFZ Filiale France
CASABLANCAAERONAUTIQUE Casablanca Nouaceur Filiale France

261

Entreprises Activit Rgion Localisation Origine Pays


CIRCORMAROC Tanger TFZ Filiale USA
CREUZETMAROCSAINDRAEROMAROCSA Casablanca Nouaceur Filiale France
EFOA Casablanca Reste Entreprisemarocaine Maroc
EXCELSATECHNIQUESCOMPOSITES Casablanca ZIBouskoura Entreprisemarocaine Maroc
GOAMINDUSTRIE Casablanca Nouaceur Entreprisemarocaine Maroc
HALMES(HALGAND) Casablanca ZIBouskoura Filiale France
KMTMKEPMETALTECHMAROC Casablanca Reste Filiale France
LPSAERO Casablanca Reste Filiale France
MECAFIM Casablanca Nouaceur Filiale France
MANUFACTURING/BOILE
MKAERO Tanger TFZ Filiale France
RMAKING
SEGULATECHNOLOGIES Casablanca Nouaceur Filiale France
INDUSTRY/SHEETMETAL
SERMP(GROUPELEPISTONFRANAIS) Casablanca Nouaceur Filiale France
INDUSTRY
SIRAMAROC Tanger TFZ Filiale France
SLTSMETALMAROCSA Tanger TFZ Filiale France
SPMA(ARM) Casablanca Nouaceur Filiale France
TECNUM Casablanca Reste Entreprisemarocaine Maroc
TOLERIEVENDEENNEMAROCAINE(TVM) Casablanca Reste Filiale France
UMPM Casablanca Nouaceur Filiale France
ATCH Tanger TFZ Filiale France
FMTM Casablanca Reste Filiale France
FUTEXMAROC Casablanca Reste Filiale France
SOPLAMIMAROCGROUPEDEVISU Casablanca SidiMaarouf Filiale France

262

Entreprises Activit Rgion Localisation Origine Pays


TECHNIQUESACIERS MANUFACTURING/BOILE Casablanca Reste Entreprisemarocaine Maroc
TUMI(JFMGROUPE) RMAKING Tanger TFZ Filiale France
USIMAR INDUSTRY/SHEETMETAL Casablanca Reste Filiale France
ADETELMAROC Casablanca Reste Filiale France
ADHESIUMTECHNOLOGIES Casablanca Reste Entreprisemarocaine Maroc
AIRTEC Rabat Rabat Entreprisemarocaine Maroc
CETIMMAROCDVELOPPEMENT Casablanca Nouaceur Filiale France
DPCEMAROC Rabat Kenitra Filiale France
IFIMAGHREB Casablanca Reste Filiale France
INTERFACEINGENIERIEMAROC Casablanca Reste Filiale France
MATISTECHMAROC Casablanca SidiMaarouf Filiale France
TEST
MESUREALBAIDA Casablanca Reste Filiale France
LABORATORIES/SURVEYS/
MOROCCOAUTOMOTIVEENGINEERING Casablanca SidiMaarouf Entreprisemarocaine Maroc
ENGINEERING
MORPHOMAROC Casablanca SidiMaarouf Filiale France
NTSMAGHREB Rabat Rabat Filiale Canada
SAFRANENGINEERINGSERVICESMAROC Casablanca SidiMaarouf Filiale France
SIISERVICESMAROC Casablanca Reste Filiale France
THALESHOLDINGMAROC Rabat Rabat Filiale France
TRIALSA Tanger TFZ Entreprisemarocaine Maroc
ZODIACAEROSPACEMAROC Rabat Technopolis Filiale France
AKKATECHNOLOGIESMAROC Casablanca SidiMaarouf Filiale France
A.M.E.R.I.CSARL SERVICES Casablanca Reste Filiale France

263

Entreprises Activit Rgion Localisation Origine Pays


FORAMAG Casablanca Reste Entreprisemarocaine Maroc
GACHESCHIMIESPECIALITESMAROC Casablanca ZIBouskoura Filiale France
POLACIERS Casablanca Reste Entreprisemarocaine Maroc
SODEPRIM Casablanca Reste Entreprisemarocaine Maroc
SODIMATELMAROC(GROUPESODIMATELFASTENERS) Casablanca Reste Filiale France
VALDEME Casablanca Reste Filiale France
WAGAENGINEERINGETDISTRIBUTION SERVICES Casablanca Reste Entreprisemarocaine Maroc
ADERTECHNIQUE Casablanca Reste Entreprisemarocaine Maroc
ARCADTECHNOLOGIE Tanger TFZ Filiale France
AVIACOM Casablanca SidiMaarouf Entreprisemarocaine Maroc
AXISCONSULTING Casablanca Reste Entreprisemarocaine Maroc
PROCOP Casablanca Reste Filiale France
SERIMA Casablanca Reste Entreprisemarocaine Maroc

264
AnnexeVI.Cibleetacteursdelinvestigationterrain

Noustenonsremercierlafoislesdirecteursgnrauxetlesresponsablesquiontaccept
de rpondre notre enqute, ainsi que tous ceux qui nous ont apport des lments
danalysecomplmentaire,nousremercions:

Mme Touria ELFILALI DirectriceGnraleduGIMAS.


Mme FatimaZahra MOKHTARI ChargesecteursIndustries:Aronautique,
lectronique,AutomobileauCRIduGrand
Casablanca.
Mr Taoufik RBIAI ChefdeServicedelIndustrieAronautiqueau
MCINET.
Mr Gilles GABARRET DirecteurGnralSEGULATECHNOLOGIES/SIMRA.
Mr Youssef OUADOSS ResponsableDveloppementWAGAENGINEERING
ETDISTRIBUTION.
Mr Grard FABIEN DirecteurGnralAOCM.
Mr Csar ALLIEVI ResponsableCommercialJONEMAROC.
Mr Jacky POLY DirecteurGnralfilialeGROUPEARM.
Mr Cyrille HALGAND DirecteurGnralHALMES.
Mr FayalJalal HANI ResponsableDveloppementMAROCAVIATION.
Mr Mohamed BENRAHAL ResponsableTechniqueATLANTICAIRINDUSTRIE.
Mr Mohammed BEZZAZE ResponsableQualitEFOA.
Mr Idriss ESSKALI ResponsableLogistiqueAEROTECHNICINDUSTRIES.
Mr Mohammed KHERRAJI ResponsableLogistiqueSNECMAMOROCCO
ENGINESERVICES.
Mr Mohamed ALAOUIMDAGHRI ResponsableQualitTECNUM.
Mr Hicham ELKRISSI DirecteurGnralNSEAEROMAROC.
Mr Adil ZIANI DirecteurRessourceHumainesSOCAERO.
Mr Abdessamad BAMI ResponsableQualitSTELIAMAROC.
Mr Karim CHEIKH DirecteurGnralCETIMMAROC.
Mr Laurent GUTH DirecteurGnralfilialeGROUPEAUVERGNE.
Mr Zakaria ZAMOUI ResponsableTechniqueMECAURSARL.
Mme Asmaa ELWAHBI ResponsableQualitCASABLANCA
AERONAUTIQUE.
Mr Ismail ARRADIALAOUI ResponsableQualitSPMA.
Mr Franois PLANCHON DirecteurQualitetAchatsGROUPEARM.
Mr Gauthier LEPERS ResponsableCommercialGROUPENSE.

265
AnnexeVII.CalendrierdesrevuesduprojetavecleDirecteurderecherche

Datedelarunion ObjetdelarevueavecleDirecteurdelarecherche
11/05/2011 Validationdusujetdelarecherche.
22/03/2012 Validationdelaproblmatiquedelarecherche.
Validation du cadre thorique (concepts gnraux et spcifiques,
26/05/2012
posturepistmologique,...).
12/10/2012 Cadrageetvalidationduplanningprvisionneldeslivrables.
28/03/2013 Remisedu1ierlivrablesurltatdelartdelarecherche.
Rceptiondescommentairessurle1ierlivrablepuispriseencompte
30/04/2013
desremarqueslissue.
16/09/2013 Remisedu2melivrablesurlecontextedelarecherche.
Rception des commentaires sur le 2me livrable puis prise en
06/11/2013 comptedesremarqueslissue.
Remisedu3melivrablesurlamthodologiedelarecherche.
Rception des commentaires sur le 3me livrable puis prise en
18/02/2014
comptedesremarqueslissue.
Etat davancement de la phase dinvestigation terrain de la
05/02/2015
recherche.
Prsentation des rsultats prliminaires de la recherche et
02/10/2015
validationduplanningprvisionneldurapportdethse.
Remise du rapport de thse et du 4me livrable sur lanalyse des
16/12/2015
rsultatsdelarecherche.
Rceptiondescommentairessurlerapportdethseetle4me
29/01/2016
livrablepuispriseencomptedesremarqueslissue.
Remisedurapportdethsefinalpourlavalidationdfinitivedu
02/03/2016
Directeurderecherche.
Dptdurapportd'valuationdutravailderechercheavec
30/03/2016
l'autorisationdesoutenirparleDirecteurderecherche.
21/06/2016 Soutenancedelathsederecherche.

266