INTRODUCCION

La Teora de las Restricciones es una metodologa al servicio de la gerencia que

permite direccionar la empresa hacia la consecucin de resultados de manera
lgica y sistemtica, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad
empresarial. La TOC tiene su origen en programas fundamentados en la
programacin lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fbrica. Fue
desarrollada por el fisico israel Eliyahu Goldratt, quien comenz a analizar
problemas de negocios casi que de manera casual. Un amigo tena difrcultades
para programar la produccin de una fbrica que produca jaulas para aves.
Goldratt qued muy curioso con el problema y desarroll un programa de
computador innovador, que permiti aumentar la productividad de manera
extraordinaria sin elevar los gastos de operacin. En ese momento, una
investigacin superficial revel que en el mercado no exista un "software'
adecuado para que las fbricas programaran su produccin sin un aumento
considerable en sus costos. A partir de esta constatacin fue creado el OPT
(Optimized Production Technology) donde el autor plasma sus principales ideas.
No obstante, los problemas de las fbricas iban ms all de consideraciones
puramente fabriles, los gerentes de fbrica enfrentan problemas de gestin y
administracin general. De esta manera, "se hizo necesario crear herramientas
para tratar con problemas generales de orden ms elevado, especialmente el
tipo de problemas resultantes de polticas administrativas inadecuadas"2. El
presente artculo tiene como propsito presentar los principales conceptos que
sustentan la teora de las restricciones y que ayudan a los gerentes a focalizar
su accin en decisiones que tocan los aspectos ms cr- ticos que inciden sobre
la eficacia de la empresa. En especial, se llama la atencin en eI contraste entre
focalizar la empresa en la optimizacin, ya sea a travs de los costos, o Por
medio de la generacin de una mayor corriente de ingresos.
 ADMINISTRACION DE LAS RESRICCIONES

Al gestionar una empresa, muchas personas cometen el error de pensar en la

organizacin como un conjunto de partes y no como un todo, donde las acciones
de cada departamento repercuten en el desempeo global.

Un ejemplo, en una fbrica de zapatillas, sera: el rea comercial recibe un

pedido de determinadas unidades. Sin embargo, la limitacin en la gestin de
logstica no permite a la organizacin abastecerse de la materia prima necesaria,
ralentizando la produccin y perjudicando la distribucin y posterior
comercializacin. El desempeo global de la empresa se ve perjudicado por la
ineficiente gestin de un departamento. Casos como este son explicados a
travs de la teora de las restricciones, conocida tambin por su acrnimo en
ingls: TOC (Theory of Constraints).

Formulada por el fsico y empresario israel Eliyahu M. Goldratt, la teora de las

restricciones es una filosofa de gestin que se basa en los mtodos de la ciencia
para interpretar y optimizar sistemas integrados. Esta teora postula que en un
proceso multitarea, independientemente del mbito en el que se desarrolle, el
ritmo ser dictado por el 'engranaje' ms lento. Si se toma como referencia el
ejemplo anterior, es claro que el ritmo de produccin, distribucin y
comercializacin se ve limitado por la velocidad de las tareas de abastecimiento.
Este ltimo se convierte en una restriccin que perjudica el proceso. Ante estos
casos, la teora de las restricciones sugiere a las empresas dirigir sus esfuerzos
en estos puntos crticos para optimizar el proceso ms dbil y, como
consecuencia, lograr mejoras en la actividad integral de la organizacin.

Cabe sealar que las restricciones pueden originarse a partir de diversos

aspectos, sean fsicos (capacidad de recursos, provisin de materiales, etc.), de
mercado o recursos humanos, entre otros. Segn esta teora, para implementar
una solucin a gran escala en la organizacin, se debe identificar primero la
restriccin (tambin llamado 'cuello de botella'), decidir cmo explotarla para
mejorar la gestin, subordinar todos los elementos restantes (indicadores,
departamentos, reglas, etc.) a la decisin tomada en el paso anterior,
incrementar la capacidad de la restriccin y, finalmente, volver al primer paso
para trabajar de forma permanente con cualquier nueva restriccin que
aparezca.

Qu es una restriccin?

Una restriccin es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo
el objetivo de toda empresa obtener mayores beneficios de forma sostenible.

Dicho de otro modo, una restriccin o cuello de botella es cualquier recurso cuya
capacidad es igual o inferior a la que le demandamos. De igual forma, un recurso
que no representa una restriccin es cualquier recurso cuya capacidad es mayor
que la que le demandamos.

Las restricciones puede ser fsicas, que son relativamente fciles de identificar
(por ejemplo, una mquina concreta en una cadena de produccin, o la limitacin
de espacio en un almacn). Pero con ms frecuencia las restricciones no son
fsicas (patrones de comportamiento, suposiciones que se dan por ciertas, falta
de informacin, falta de comunicacin fluida entre departamentos, etc.). Este tipo
de restricciones son ms difciles de identificar y potencialmente ms peligrosas,
y es importante no confundir los sntomas que producen con restricciones.

Las restricciones pueden ser internas a la empresa: equipamiento en una fbrica,

el proceso de preparacin de pedidos en un almacn, etc.; o pueden ser
externas, por ejemplo, la logstica del ltimo kilmetro en una tienda online o la
falta de demanda.

Todo sistema tiene al menos una restriccin. Esto es obvio, porque si no su

rendimiento sera infinito. Pero lo que la teora de las restricciones puso de
manifiesto es que en la prctica los sistemas suelen tener slo una o a lo sumo
unas pocas restricciones y no ms.

Es fundamental considerar la empresa como un todo, comportndose como una

cadena de eslabones interdependientes. Al igual que en una cadena, el
rendimiento de la empresa estar limitado por el eslabn ms dbil, que
representar la restriccin del sistema o cuello de botella.

Invertir recursos en optimizar aquello que no es la restriccin del sistema no

tendr un impacto sustancial en el rendimiento global, mientras que si centramos
nuestros esfuerzos en optimizar el cuello de botella el impacto global ser
enorme.

La teora de las restricciones es una filosofa de mejora continua, de forma que

una vez optimizada la restriccin del sistema, sta podra dejar de ser el eslabn
ms dbil que pasara a estar en otra parte. Por ejemplo, si en una planta de
fabricacin la restriccin es una maquinaria, tras aplicar TOC para su
optimizacin podra dejar de ser el cuello de botella, que ahora podra pasar a
estar en una restriccin externa como la falta de demanda. Entonces, los
esfuerzos tendran que centrarse en incrementar las ventas, aprovechando la
mayor capacidad de produccin.

Historia de la teora de las restricciones

Eliyahu Goldratt fue un doctor en fsica israel que, tras abandonar el mundo
acadmico, lider una empresa de desarrollo de software para la optimizacin
de las plantas de produccin a finales de los aos 70 y principios de los 80.

Durante esta etapa, Goldratt se encontraba con frecuencia con que las empresas
presentaban limitaciones que impedan sacar el mximo provecho a su software.
Estas limitaciones estaban, en la mayora de los casos, relacionadas con
antiguos hbitos de comportamiento, suposiciones que se daban por totalmente
ciertas, polticas de empresa desactualizadas, etc. A partir de la experiencia que
fue adquiriendo en este tipo de situaciones, escribi su libro The Goal (La
meta en espaol) que publicara en 1984 convirtindose en un gran xito.

A partir de entonces el doctor Eliyahu Goldratt dio un giro a su carrera

profesional, centrndose en la consultora y la formacin, continuando con el
desarrollo de la teora de las restricciones y publicando numerosos libros. Ayud
a algunas de las empresas multinacionales ms grandes del mundo a
revolucionar su competitividad y, hoy en da, ms de treinta aos ms tarde, sus
libros continan considerndose lecturas esenciales para la gestin empresarial
y la gestin de la cadena de suministro.

En junio de 2011, Eliyahu Goldratt falleca a la edad de 64 aos, dejando tras de

s un gran legado de conocimiento y habiendo sido proclamado a lo largo de su
vida como gur de la gestin empresarial. En la actualidad, Goldratt Consulting,
fundada por Eliyahu, contina ayudando a implementar la teora de las
restricciones a la que el doctor Goldratt consagr su vida.

La meta de Eliyahu Goldratt

The Goal, o La meta en espaol, es el primer libro de Eliyahu Goldratt,

publicado en 1984, y que se convirti rpidamente en un best seller.

A pesar de ser un libro sobre la gestin de la produccin, Goldratt le dio un

formato innovador, a modo de novela. En ella se narra la historia de Alex, el
protagonista, que vuelve a su ciudad natal para ocupar el puesto de responsable
de una de las plantas de fabricacin de la empresa para la que trabaja. Al poco,
descubrir que la planta est en una situacin desesperada y sus superiores le
darn un ultimtum: o mejora la rentabilidad de la fbrica en tres meses o se
cierra. La historia va contando cmo Alex va superando progresivamente las
diferentes dificultades, tpicas en muchas fbricas reales, as como sus
consecuencias en su vida personal.

Jonah, el segundo personaje principal, es un antiguo profesor de universidad de

Alex y al que ste acudir repetidamente pidiendo consejo. Siguiendo un mtodo
socrtico, Jonah no le dar soluciones directas a Alex, sino que le plantear
cuestiones que harn que Alex se replantee las situaciones de diferente manera
y llegue l mismo a nuevas conclusiones identificando las races de los
problemas, ms all de los sntomas, siguiendo razonamientos de causa-efecto.

Bajo este marco, Goldratt va introduciendo los conceptos de la teora de las

restricciones aplicados a situaciones de la vida real.

Tras ms de tres dcadas, La meta sigue siendo uno de los libros ms

populares de la gestin empresarial y es usado por universidades de todo el
mundo. Los ms altos responsables de algunas de las multinacionales ms
exitosas de la actualidad han declarado en entrevistas a medios que The Goal
est entre los libros que ms les han ayudado y que recomiendan a todos sus
directivos.
Despus de La meta

Despus del xito de La meta, Eliyahu Goldratt continu publicando ms libros

a la vez que continuaba desarrollando y especializando la teora de las
restricciones.

Dos aos despus de publicar The Goal, Eliyahu publicaba The race (La
carrera en espaol) en 1986, en colaboracin con su colega Robert E. Fox. En
The Race, se expone el sistema de mejora continua y se detalla el
sistema Drum-Buffer-Rope aplicado a la fabricacin, inherente a la teora de las
restricciones y que puede aplicarse tambin a otras reas adems de la
produccin, como el marketing o la gestin financiera.

En 1990, Eliyahu publicaba su libro The haystack syndrome (El sndrome del
pajar en espaol), donde plantea la diferencia entre datos e informacin a la
hora de la toma de decisiones, se profundiza en el sistema Drum-buffer-rope, en
la definicin de Throughput y otras mtricas de rendimiento de las empresas, se
introduce el concepto de time-buffers, etc.

En 1994, publicaba una nueva novela: It's not luck (No es suerte en espaol)
que contina la historia de Alex, el protagonista en The goal. Tras las
optimizaciones en las plantas de produccin, la restriccin del sistema pasa a
ser ahora una restriccin externa: la falta de demanda. En esta ocasin, Alex
tendr que aplicar la teora de las restricciones a las reas de marketing y ventas.

Tambin en formato de novela, llegaba Critical chain (Cadena crtica en

espaol) en 1997, donde se adapta la teora de las restricciones para su
aplicacin a la gestin de proyectos y se analiza por qu es tan frecuente que
los proyectos no se acaben a tiempo.

En el ao 2000, la novela Necessary but not sufficient (Necesario pero no

suficiente en espaol) vea la luz, escrita por Eliyahu Goldratt en colaboracin
con Eli Schragenheim y Carol A. Ptak. Con nuevos personajes, una historia
diferente a la de The goal e It's not luck, se trata el impacto de las nuevas
tecnologas, las restricciones que eliminan y los nuevos retos que introducen.

En 2008, Eliyahu Goldratt publicaba su libro The choice (La decisin en

espaol) en colaboracin con su hija Efrat Goldratt-Ashlag, doctora en psicologa
organizacional. Con un enfoque ms filosfico, Eliyahu expone su visin de la
vida en una narracin a modo de conversacin con su hija, donde plantea cmo
aplicar sus mtodos de razonamiento a todos los mbitos de la vida para vivir
una vida plena.

En 2009, Goldratt publicaba Isn't it obvious? (No es obvio? en espaol) con

colaboraciones de Ilan Eshkoli y Joe BrownLeer. En esta obra, se expone la
aplicacin de la teora de las restricciones a la venta al por menor (sector retail)
a travs de la historia de un matrimonio donde el marido es el gerente y la esposa
la responsable de compras en la cadena de tiendas familiar.

Adems de los libros mencionados, Eliyahu Goldratt public varios ensayos y

escribi numerosos artculos para revistas especializadas en la gestin
empresarial y la cadena de suministro.

Aplicacin de la teora de las restricciones

Tras nuestro recorrido en este artculo a lo largo su historia, en un artculo

posterior entraremos en ms detalle en los conceptos fundamentales para la
aplicacin de la teora de las restricciones en la cadena de suministro.

Consideraciones de las Restricciones

Cuando realizamos un anlisis en una organizacin que produce productos

diversos los que son elaborados con mltiples partes en mltiples maquinarias,
se plantearn interdependencias entre las distintas operaciones, muchas de las
cuales no podrn iniciarse hasta que las partes provenientes de otras
operaciones se encuentren a disposicin. Pero en muchos casos, se formarn
atrasos en el ciclo productivo como consecuencia de cuellos de botella en
dichos sectores. Estos cuellos de botella configuran restricciones en el ciclo de
la produccin. Como consecuencia de ello surge capacidad de planta no posible
de utilizar hasta que la restriccin se pueda solucionar, muchas veces por el
mero transcurso del tiempo. En muchos casos estas restricciones son de corto
plazo pudiendose solucionar las mismas en forma casi inmediate. En el largo
plazo todas las restricciones son corregibles. La Teora de las Restricciones TOC
(Theory of Constraints) describe los mtodos utilizados para maximizar el ingreso
operativo en esas situaciones de escasez transitoria en la capacidad instalada.
Esta teora es una aproximacin holstica a la debida administracin de los
recursos escasos o cuellos de botella estructurales. (Nota 5) La idea principal es
identificar las restricciones dentro de un sistema que impiden a la organizacin
lograr un mayor nivel de xito para luego disminuirlas (en el corto plazo) o
eliminarlas (en el largo plazo). Por otra parte la TOC recomienda subordinar
todos los dems objetivos de la empresa al objetivo de solucionar la restriccin.
(por ejemplo: si la capacidad limitada de una mquina incrementa el ciclo
productivo y ello trae aparejado una reduccin en el throughput y disminucin de
las utilidades, entonces la gerencia deber concentrar sus esfuerzos en expandir
la capacidad en el punto del cuello de botella que genera la restriccin) Lo
antedicho implica la necesidad de analizar junto con la cadena de valor la cadena
de actividades interconectadas, con ello se busca obtener la ms efectiva
relacin de costos al aliviar las restricciones existentes. Cuando hallamos la
forma de eliminar o aliviar las restricciones la organizacion podr lograr un mejor
nivel en sus objetivos (Nota 6) El anlisis de la contribucin marginal ha sido
criticado por su enfoque en el corto plazo. Si una organizacin descansa
solamente en informacin de costos marginales puede llegar a:

Nunca abandonar un producto o servicio ofrecido.

Hacer todo internamente en lugar de utilizar la tercerizacin (outsourcing)
Determinar precios inadecuados
Tender a perpetuar el anlisis de corto plazo.

CARACTERSTICAS DE LA TEORA DE RESTRICCIONES

Es una nueva Filosofa Administrativa que involucra:

EL HOMBRE visto como una potencialidad infinita
LAS METAS de la empresa
LAS RELACIONES EN LA ORGANIZACIN como un conjunto de event
osrelacionados e interdependientes.
LAS PRIORIDADES de la Empresa
Su enfoque es el de la Mejora Continua, apoyada en
otras teoras deMejoramiento como:
o Kaizen
o Justo a Tiempo
 o Gerencia de la Calidad total.
o MTP II- TMP
Incorpora el pensamiento sistmico
Generaliza el uso del Mtodo Socrtico
Reconoce que los Sistemas de Manufacturas o de Negocios son una serie
deeventos dependientes con variaciones estadsticas.
Se apoya en la hiptesis de que mientras ms claramente se fije la
META,mejores decisiones pueden ser tomadas.
Reconoce que todo Sistema contiene elementos que limitan su
desempeo, yesos elementos son las llamadas RESTRICCIONES.
Opera un cambio de Paradigmas como:
o Mundo De Los Costos Vs. Mundo Del Throughput.
o Eslabones Independientes Vs Cadena De Eslabones Unidos.
o Correlacin Vs Causa Efecto
o Datos Vs Informacin

Tipos de restricciones

- Restricciones Fsicas

Las restricciones fsicas se corresponden directamente con la capacidad de las

mquinas o de las personas, en tres diferentes situaciones: Insumos, Proceso y
Mercado. Teniendo como brjula a los indicadores de desempeo del TOC, se
siguen los siguientes pasos para atacarlas:

Identificar la restriccin crtica (la restriccin del sistema total)

(esta identificacin es clave, y hay que preguntarse: es realmente este el cuello

de botella del sistema, o es el efecto del real cuello de botella del sistema?)

Crear un plan cientfico - ptimo de como explotar la restriccin

Debido a que el cuello de botella del sistema (tambin conocido en ingls por
sus siglas CCR), es el que marca el ritmo de produccin de dinero por la
empresa, entonces, el plan debe indicar la manera que este est trabajando en
su punto ptimo, con la mezcla de productos que mejor lo aprovechen.
 - Restricciones de Polticas

El ataque a las restricciones polticas tiene un impacto estratgico en el corto,

mediano y largo plazo. Surgen de enfocar a la organizacin como una suma de
elementos independientes, en vez de ser enfocada como un todo, como un
organismo vivo. Para atacar las restricciones polticas TOC ofrece una
metodologa de tres pasos, contestando las siguientes preguntas:

Qu cambiar?
Hacia que Cambiar?
Cmo Cambiar?

Para atacar las restricciones polticas se sugieren las siguientes Herramientas:

- rboles de Realidad Actual:

Debemos tener en cuenta que todo en la naturaleza es consecuencia de algo,

que todo tiene una causa. As en la empresa todos los sntomas, llamados en
TOC Efectos Indeseables (EFI), son la consecuencia de una causa, las causas
a su vez de otras causas. Si vamos hacia atrs, iremos convergiendo hacia el
real problema que llamaremos Problema Raz. Al solucionar el problema raz,
deben desaparecer las causas de los Efectos Indeseables.

- Evaporacin de Nubes:

La evaporacin de nubes, permite concentrarse en los reales problemas,

quitando la bruma que suelen tener estos y que pueden desviar la atencin hacia
cosas insustanciales. Esta tcnica genera soluciones de segundo orden,
efectivas y simples, acercando las partes en conflicto.

- rbol de Realidad Futura:

Los rboles de realidad futura se utilizan para proyectar la solucin y evaluarla.

Es importantsimo el evaluar tambin las contingencias para reducir el riesgo que
puede causar Morphy. En este rbol se debe visualizar la realidad, y su
secuencia en el tiempo de manera precisa al atacar el problema raz encontrado
con el rbol de realidad actual.

- rbol de Prerrequisitos:

El rbol de prerrequisitos debe estudiar todos los detalles de implantacin del

ataque al problema raz, evaluar los efectos colaterales y neutralizarlos, analizar
la inevitable resistencia al cambio y proyectar un resorte impulsador y corrector
de estas dificultades.

- rbol de Transicin:

Con este diagrama se tiene un mapa a seguir en la implementacin de la

solucin, debe indicar en forma de prorrateo la mejora econmica que se debe
obtener al implantar la solucin, sus costos, segn fechas exactas.

Ventajas y desventajas de la teora de las restricciones

Como toda estrategia empresarial y de gestin, la teora de las restricciones

aporta ciertos beneficios acompaados de dificultades en sus etapas de
implementacin, diseo, desarrollo, y puesta en marcha a la compaa que
decida hacer uso de la misma. Es por esto necesario, que despus de conocer
los orgenes, conceptos y definiciones de la TOC; se identifiquen las principales
causas y consecuencias que trae su operacin en una planta de produccin.
 Ventajas Desventajas

No requiere grandes cambios La empresa requiere conocer teora

fsicos ni organizacionales como bsica de programacin finita de
estrategias de produccin como el capacidad para los centros de trabajo.
Just In Time.

Su proceso de implementacin es La alta gerencia debe desde su funcin

relativamente sencillo y gil. desechar hbitos arraigados y
empricos, resultado del tiempo trabajado
en planta con determinados mtodos, lo
cual puede ser trabajoso.

Su software tiene una gran El sistema posee una falta de

velocidad de operacin. transparencia. Puesto que emplea un
algoritmo no publicado para programar la
planta de produccin.

Contiene una eficiente y poderosa Las lecturas son aisladas de las

herramienta de simulacin fluctuaciones estadsticas y muchas
veces los resultados pueden ir en contra
de la intuicin o el empirismo.

Le permite a la empresa planificar Considera los recursos de planta como

simultneamente los materiales y independientes.

las capacidades

Permite realizar anlisis de Pareto Concibe las restricciones nicamente

con facilidad. como internas cuando pueden ser
tambin externas.

Se integra fcilmente con otros

planes de produccin como el
MPS.
Identifica y trabaja sobre los
cuellos de botella del proceso
productivo

Desaparecen conflictos de
prioridad entre el plan de
requerimiento de materiales MRP
y la carga finita de los CT.

Reduce los inventarios

optimizando su gestin, y los
gastos operativos.

Optimiza el rendimiento y
comportamiento de la contabilidad
de los costos.

Mejora en ltima instancia la

satisfaccin de la demanda de
productos o servicios.