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Rapport de stage

Effectu au sein de: Direction dexploitation des ports a SAFI

Ralis par: Aniba Oussama

Encadre par: Mme. Stiriba Latifa

Date: Du 01 Juillet 2017 Au 31 Juillet 2017

Service affecte Service financier, comptable et controle budgetaire

SOUS THEME:

Le contrle budgtaire en tant quoutil de pilotage de la performance de


lentreprise.

Annee Universitaire 2016/2017

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SOMMAIRE
Remerciments.

Introduction generale.

Partie 1: MARSA MAROC.

Chapitre 1: Presentation generale de MARSA MAROC.


Historique.
Organigramme.

Chapitre 2: Presentation du service Financier, Comptable et Controle budgetaire.


Presentation du service.
Lactivite du service.

Partie 2: Le controle budgetaire en tant quoutil de pilotage de la performance de


lentreprise.

Chapitre 1: Generalite sur le controle budgetaire.


Presentation de la notion du budget.
La demarche budgetaire.
Le controle budgetaire.

Chapitre 2: Principes et outils danalyse budgetaire.


Les outils danalyse du controle budgetaire.
Principes danalyse et delaboration des ecarts

Chapitre 3: Limites du controle budgetaire


Liaison strategie avec budget
Prevision incertains
Remise en cause de la structure traditionnelle de gestion

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Partie 3: Cas pratique D.E.P.S.

Chapitre 1: Pratique du controle budgetaire (D.E.P.S).


Situation port de SAFI et principaux clients.
Types de budgets.
Elaboration du budget interne.

Annexes.

Conclusion.

Webographie.

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Remerciments

Quil me soit permis, travers ces lignes, dadresser tous mes vif s

remerciements tous les membres du Marsa Maroc port Safi pour

leurs aides laboration ce modeste travail.

Je tiens remercier de faon privilgie

Notre professeur Mme. Stiriba Latifa pour lencadrement qu elle

ma accord, et pour le temps quelle ma consacr tout au long de

cette priode, sachant rpondre toutes mes interrogations et sa

participation au cheminement de ce rapport

Sans oublier de remerci er le chef du service financier Mr. Ahmed

Kidda pour son accompagnement et ses conseils

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Introduction generale

Marsa Maroc sest engag ces dernires annes dans de grands chantiers . Dtach de
sa vieille forme juridique ODEP depuis 2006, en se transformant une socit anonyme
SODEP, sous le nom commercial connu MARSA MAROC. Depuis, lentreprise
commence voir natre des changements radicaux dans son organisation et son
fonctionnement.
Le rle qua lentreprise dans la scne conomique rgional et marocaine, la incit
dclencher des projets damlioration des restructurations, afin de relever les dfis de la
concurrence et rnover les pratiques hrites de lancien rgime.
Dans ce cadre, Marsa Maroc a rcemment lanc un projet de mise en place dun systme
de contrle de gestion afin de doter lentreprise doutils ncessaire pour valuer sa gestion
et mesurer sa performance.
Du fait de limportance que require ce projet, dj en application et en phase
dmarrage, et vu la valeur ajoute qui peut tre dgage dune telle opportunit, on a
dcid de consacrer notre stage de fin dtude cette mission.
Dans le cadre de ce projet contrle de gestion , on a fix lobjectif notre mission de
stage dans ltude de la pratique du contrle budgtaire et la mise en place dune
dmarche de calcul dcarts budgtaire.
Lobjectif de cette tude est de vrifier la ralit de lexistence dun contrle budgtaire
au sein de lentreprise Marsa Maroc , et dexaminer sa conformit par rapport aux
prceptes thoriques quon va dvelopper tout au long dun chapitre.
Toutefois, on ne peut pas avancer dans notre tude thorique sur cette thmatique
(contrle budgtaire) sans voquer la discipline mre le contrle de gestion.
De nos jours, avec lamplification de la mondialisation et la rage concurrentielle qui en
dcoule, toute entreprise soucieuse de sa survie et de son dveloppement, est tenu de
mettre en place un systme de contrle de gestion.
Le contrle de gestion est une discipline, dune porte thorique part entire, imprative
pour toute entreprise volant mesurer sa valeur et se positionner dans une conomie dont
les rgles sont dcrter par la mondialisation.
Cette discipline se prsente comme un groupement dinstruments et doutils qui
permettent dorienter les dirigeants et les responsables vers la bonne dcision.

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Partie 1: Marsa Maroc

Chapitre 1: presentation generale de lentreprise

1. Histoire:
LOffice dExploitation des ports (ODEP) tait cre le 28 dcembre 1984 par le dahir n1.84.194
portant sur la loi n 6-84 pour faire face aux changements de lenvironnement.
Il faut noter que lODEP tait un tablissement public caractre industriel et commercial, dot
de lautonomie financire et plac sous la tutelle du Ministre de lquipement. Lui seul avait le
monople aux ports marocains.
Cependant, dans le but de marquer la fin de lODEP et de son monople, de prner lesprit
douverture, dintroduire une vraie concurrence entre les ports marocains ainsi que lunicit de la
manutention pour mettre fin la rupture de responsabilit entre le bord et le quai.
Un projet de rforme du secteur a t initi par le Gouvernement et conduit par le ministre de
lEquipement st du transport Le dit projet sinscrit dans le cadre du processus gnral engag par
les pouvoirs publics pour la mise niveau de lconomie nationale et ce, eu gard aux volutions
conomiques que connat le pays depuis quelques annes ainsi quaux engagements du Maroc
dans des accords de libre change.
Avec cette rforme portuaire, entre en vigueur le 1er dcembre 2006, on parlerait du dbut dune
nouvelle re, celle du progrs technologique et de performance logistique.
Le 05 dcembre 2006 cette dernire avait abouti la scission de lODEP en deux entits, lANP
(Agence Nationale des Ports) et lex- SODEP (Socit dExploitation des ports).Chacune dentre
elles sest vue confier une mission prcise.
Cre par la loi 15-02, la SODEP est une socit anonyme Directoire et Conseil de
Surveillance. Elle est rgie par la loi n17-95 sur les socits anonymes et la loi 15-02 relatives
aux ports.
Dornavant la SODEP porte pour nom Marsa Maroc.
La nouvelle appellation est un nom universel forte connotation arabe.

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Marsa Maroc opre dans le secteur de lExploitation de terminaux et quais portuaires dans le
cadre de concessions. Elle prend en charge les prestations commerciales fournies dans les ports
alors que lANP chapeaute les activits dautorit (capitainerie...).
Avec la rforme qui vient terme depuis sa mise en uvre en 2006, Marsa Maroc a enregistr
une nette amlioration de sa performance de lactivit portuaire. Cest en effet une amlioration
des services portuaires apports par la gestion de la transition au port de Casablanca, la prise en
charge de la manutention unifie sur le plan commercial depuis dcembre 2006.
Dsormais Marsa Maroc prend en charge, en unicit de la manutention, lensemble des
oprations lintrieur de son primtre de concession. Il sagit l des oprations de manutention
bord avec la formation du personnel et acquisition dquipements.
Socit Anonyme Directoire et Conseil de Surveillance Marsa Maroc apporte sa contribution
pour viter une nouvelle crise de congestion du port.Cette socit commerciale se situe dans le
secteur dactivit consistant lExploitation de terminaux et quais portuaires dans le cadre de
concessions avec lANP (Agence Nationale des Porcs).
Marsa Maroc a pour Prsident du Directoire Mr Mohammed ABDELJALIL.

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2. Organigramme general:

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Chapitre 2: Presentation du service Financier,
Comptable et Controle budgetaire.

1. Presentation du service:
La fonction Comptabilit et Finance se donne pour mission de modliser les flux de
composants et produits dune part, et les flux financiers dautre part afin :
de donner des informations sur la situation financire de lentreprise vis vis des
partenaires extrieurs
daider la dcision en mettant en avant les donnes conomiques ncessaires
dutiliser au mieux les ressources financires disponibles dans lentreprise
dobtenir les capitaux (au meilleur cot) ncessaires pour le dveloppement de
lentreprise

2. Lactivite du service:

le contrle de la rgularit des actes de dpenses des units (factures, frais de missions,
subventions) et des actes de recettes (facturation affrente aux contrats de recherche, aux
prestations de services, recettes ponctuelles et subventions)
la prise en charge et le paiement des dpenses
la prise en charge et le recouvrement des ordres de recettes
la tenue de la comptabilit dont le suivi des comptes de tiers et des disponibilits
le contrle et la mise en place des crdits budgtaires des units (subvention dtat et
ressources propres), assurant ainsi une disponibilit des crdits ds lengagement
le contrle des engagements individuels de la paye, dont le comptable assignataire est
lagent comptable principal
la tenue de linventaire comptable
la conservation des valeurs et des pices justificatives produire au juge des comptes

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Le controle budgetaire en tant quoutil de
pilotage de lentreprise

Chapitre 1: Generalite sur le controle budgetaire

1. Notion du budget:
Le budget a dabord t, dans le domaine administratif lacte public par lequel ltat
autorise les recettes et les dpenses annuelles des services publics. Bien plus tard les
entreprises ontadoptes cette technique de gestion, qui deviendra aprs lexpression dune
politique financire suivre pendant un certain temps pour atteindre des objectifs bien
dtermins.
Ainsi le budget se prsente comme un outil quantitatif pour exprimer des objectifs
qualitatifs, attachs une priode donne, il met en uvre des moyens matriels dont on
peut analyser, par la suite, lutilisation correcte ou non et les carts existant par rapport
aux programmes initialement prvu.
De ce fait, on peut dire que le budget est la traduction en terme montaire des objectifs,
des
Politiques et moyens labors dans le cadre dun plan, couvrant toutes les phases
doprations et limits dans le temps. Le budget se prsente aussi comme un moyen
danalyse de la performance qui met en question la mise en uvre oprationnelle des
stratgies de lentreprise. Ainsi le budget modlise lenrichissement de la rflexion
stratgique du concret
et qui assurent que les dcisions quotidiennes seront conformes aux projets terme.
Les budgets peuvent tre utiliss comme instruments de gestion:
Ils servent de support au contrle de gestion.
Ils sont lorigine de lanalyse des carts de gestions.
Ils permettent dvaluer les structures de lentreprise.
Ils permettent de tester les rseaux de communications.
Ils facilitent llaboration des tableaux de bord et des rapports spcifiques.

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2. La demarche budgetaire:

Llaboration du budget au sein dune entreprise ncessite la collaboration de


plusieurs personnes et services. En effet le budget est un instrument de
fonctionnement qui appelle la collaboration de tous les personnels et les
responsables concerns, pour pouvoir mettre en place un programme budgtaire
pertinent et bien labor. Ainsi apparu limportance du climat social et
lorganisation du travail au sein dune entreprise.

2.1. Conditions psychologiques:


Pour quun systme budgtaire soit fiable et bien labor, il ncessite non
seulement lacollaboration du personnel mais aussi leur participation et leur
engagement positif pour arriver au perfectionnement. De ce fait, il faut mettre en
uvre un ensemble de conditions qui peuvent aider la russite dune dmarche
budgtaire. On peut citer : Dvelopper le management participatif par
limplication de tous les secteurs et en gagnant la confiance des acteurs ou
bien Rsoudre les problmes psychologiques que ce soit au niveau de la
direction nrale ou au niveau des acteurs.

2.2. Conditions relatives lorganisation et conditions matrielles:


Diviser lentreprise en services homognes par rapport aux missions dfinies
afin de permettre une bonne coordination dans la prvision ;
Dcentraliser pour permettre une prvision plus exacte ;
Avoir une comptabilit analytique dtaille ;
Dlimiter le champ de la prvision dans lespace (par secteur dactivit).

2.3. La prparation des budgets:


Cette phase consiste llaboration des budgets proprement dit, de faon quel
soit adquate avec les objectifs et les stratgies de lentreprise. Ces derniers se
traduisent en actions oprationnels plus prcis et dtaills au niveau des
dpartements et services. Par ailleurs llaboration des objectifs et stratgies

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ncessite une analyse de lenvironnement interne et externe de lentreprise, pour
pouvoir dgager des hypothses permettant de chiffrer sa stratgie.
En outre, le droulement de cette tape suit la dmarche pragmatique suivante :
Elaboration des hypothses de ventes ;
Chiffrage des cots correspondant la production souhaite
Calcul du bnfice prvisionnel dans les hypothses prcites
Comparaison de ce bnfice avec les objectifs souhaits
Rajustement des dcisions en se basant sur les rsultats de comparaison

2.4. Elaboration des budgets dpartementaux:


Cette tape consiste fixer le budget allou au fonctionnement de chaque dpartement.
Ainsi chaque directeur est tenu dlaborer son propre projet de budget, en dterminant
leur besoins en ressources qui leur permettent datteindre les objectifs gnraux fixs
pralablement.
Llaboration du budget est lie trois variables essentielles qui sont :
Lhorizon de planification
Lobjectif vis
Les moyens mettre en uvre

Llaboration des budgets doit se fait sur la base de prvisions bien calcules, celles-ci
doivent tre une traduction pragmatique de la ralit des besoins de lentreprise pour ne
pas tomber dans lirrationnel et dans linsatisfaction des objectifs prtablis.

2.5. La validation du budget:


Cest ltape finale au niveau de llaboration du budget. Elle se caractrise par sa clart
et sa gnralit puisquelle ne ncessite aucune analyse et ne laisse place aucune
interprtation, mais elle demande une force de persuasion de la part des responsables,
lors des ngociations pour quils puissent dfendre leurs propositions budgtaires.

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3. La controle budgetaire
3.1. Dfinition du contrle budgtaire:
Le contrle budgtaire se prsente comme synonyme de matrise de budget, il est souvent
compris avec le sens restrictif de vrification du budget.
Un contrle budgtaire performent et pertinent sappuie sur lensemble des budgets
tablis pour formaliser le fonctionnement court terme dune entreprise dont la gestion
doit tre mise sous tension. Les donns ncessaires tant ltablissement des budgets
quau calcul des ralisations mettent en jeu tous les systmes dinformations comptables
de lentreprise.
Le principe de fonctionnement du contrle budgtaire est une confrontation priodique
entre des donnes prtablies et les ralisations pour mettre en vidence des carts qui
doivent ppeler des actions correctives La pertinence des carts dpend de leur dfinition,
mais aussi de la qualit des lments de rfrence c'est--dire des budgets. Dans un
environnement instable et peu prvisible, cet aspect du problme ne peut pas tre nglig,
cest pourquoi les actions correctives peuvent agir sur les lments prvisionnels.
On peut dire quil y a quatre phases principales dans le processus du contrle budgtaire,
qui sont:
Elaboration des prvisions.
Calcul et mesure des ralisations.
Identification des carts.
Mesure et identification des causes.

3.1.1 Elaboration des prvisions


Cette tape est appele aussi la phase de budgtisation, il fait partie du processus
dlaboration du budget. Il consiste prparer les prvisions budgtaires sur la base des
tudes techniques des produits et des tudes statistiques qui permettent de dgager divers
scnarios projeter sur lavenir.

3.1.2 Calcule et mesure des realizations

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Les ralisations sont dgages sur la base des donnes et chiffres enregistrs par la
comptabilit gnrale et analytique. Ils prsentent les rsultats et les consommations relles.
La pertinence et la clart des mthodes utilises dans le calcul des ralisations, sont trs
importantes du fait quelles permettent de connaitre lorigine de toute anomalie dtect plus
tard pendant ltape didentification des carts.

3.1.3 Identification des carts


Les carts budgtaires sont identifis par le rapprochement entre les prvisions et les
ralisations. La confrontation entre ces deux derniers engendre deux types dcarts :
Ecart global quil faut tirer de la gestion par exception, qui soccupe du suivi des
facteurs des stratgies ;
Ecart partiel dont il faut identifier et mesurer les causes.

3.1.4 Mesure et identification des causes


Cette phase du contrle est trs importante, parce quelle dtermine les actions et les
mesures entreprendre aprs la dtection des causes relles des carts constats. En effet,
toute action ou modification peut engendrer un changement des rgles de jeu dans toute
lentreprise. Cest ainsi quil faut prendre les mesures avec prudence et entretenir un
dialogue avec tous les niveaux. Cependant, les mesures prendre auront un impact sur les
deux volets essentiels de ce processus, savoir: les prvisions et les ralisations.
Les actions correctives se rpercutent sur les ralisations dans le cas o les causes sont
internes.
Lajustement de la norme (prvisions), se fait quand les causes derrires les carts
budgtaires sont externes, ainsi il faut revoir les critres de base de dterminations de
ces carts.
Dune manire gnrale, sur le dgagement des carts, il convient deffectuer:
La comparaison de la prvision lobjectif budgtaire pour tirer des dcisions alors
quil est encore temps pour agir ;
La comparaison du ralis mensuel avec la dernire prvision, et non le budget, pour
en tirer des enseignements immdiatement pour la nouvelle prvision ; la rfrence
budgtaire tant trop ancienne et grossire pour une analyse du ralis, alors que la
dernire prvision est rcente et reprsente en principe un engagement du
management ;
Le rapprochement du ralis avec le budget uniquement pour les cumuls des flux.

3.2 Importance du centre de responsabilit dans le contrle budgtaire

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La mise en place de budgets saccompagne trs souvent dune dcentralisation des
responsabilits par la cration des centres de responsabilit de nature diffrente.
Chaque responsable est alors jug sur sa capacit , par exemple:
- Respecter des consommations de ressources et les responsables de centres de cots ; -
Dgager des surplus financiers pour les responsables de centres de profits tout en respectant
les objectifs de volumes.
Cette organisation suppose que le responsable ait la matrise des lments du budget
(charges et/ou produits) affect son centre.
Dans cette optique, il est primordial que la mise en vidence dcarts respecte de faon
stricte la localisation des responsabilits pour viter des conflits sur la ralit de la
performance mesure. Le mode de calcul utilis doit donc viter de transfrer en cascade les
dpassements de budgets dun centre vers lautre ou dun ple de responsabilit vers un
autre ; cest pourquoi les transferts de prestations dun centre vers laval doivent tre
valoriss dans lanalyse du rel au cot budgt.
Ce strict respect de la localisation des performances permet au contrle budgtaire de
remplir plein son rle de pilotage et, en autorisant une gestion par exception, de respecter
lautonomie dlgue aux responsables.

3.2.1 La gestion par exception


La gestion par exception ajoute au principe de pilotage, dfinir au-dessus, des seuils ou
des valeurs des cas en de desquels aucune action nest entreprise.
Cette non-intervention peut stendre deux niveaux:
Au sein du centre : dans ce cas, la valeur de lcart tudie nest pas juge
significative pour entreprendre une action corrective ;
Dans les rapports du centre avec le niveau hirarchique suprieur : en de de limites
fixes et acceptes, les actions damlioration entreprendre sont de la responsabilit
du responsable du centre, le niveau hirarchique nintervient plus que pour des carts
exceptionnels.

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Chapitre 2: Principes et outils danalyse du
contrle budgtaire
1. Les outils danalyse du contrle budgtaire.
1.1. Les centres de responsabilits
La structure organisationnelle joue un rle central dans la dtermination de la structure
budgtaire dans une organisation. En effet, le dcoupage budgtaire au sein dune
organisation est souvent calqu sur la structure hirarchique au sein dune organisation,
ainsi chaque responsable gre sont propre budget. Cela permet dassurer aisment
lexhaustivit des informations recueillies.
Les centres de responsabilit constituent un dcoupage de lorganisation de lentreprise
en entits de gestion autonomes indpendantes des structures juridiques et
gographiques. Chaque centre de responsabilit est donc une unit de management
indpendante faisant lobjet dune mesure de la performance avec un mode de gestion
qui lui est propre. On distingue quatre principaux types de centres de responsabilit
selon la nature des engagements quils autorisent. Chaque centre de responsabilit est
troitement corrl avec une nature de budget.

1.1.1 Les centres de recettes


Un centre de recette se caractrise par la maximisation dun volume de chiffre daffaire
avec un budget de dpenses donn et des prix fixs (exemple du service commercial).
Lutilisation du centre de recette permet de distinguer, au sein dune organisation, les
activits commerciales des autres activits de production, dapprovisionnement ou de
services-support.
Le centre de recette peut galement retenir un autre indicateur dactivit comme le
volume de la marge brute ralise. Dans tous les cas le budget dun centre de recette se
focalise principalement sur:
Les recettes obtenir: les prvisions budgtaires de recettes apparaissent comme un
objectif atteindre ou dpasser.
Les dpenses engager: les prvisions budgtaires de dpense constituent le montant
des ressources quil convient de ne pas dpasser sauf en justifier prcisment les
raisons.
Le centre de recette agit sur la rpartition du volume de vente sur les diffrentes
catgories de produits.

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1.1.2 Les centres de cots standards
Un centre de cots standards correspond une entit o les actions entreprendre
nentrainent que des dpenses dont il est possible de mesurer lefficience et lefficacit.
La mission du responsable est de fournir les prestations demandes en matire de
quantit, de qualit et de dlai, dans des conditions optimal de cots.
Ltablissement du centre de cots standards peut tre tablie ds quil est possible de
dfinir et de mesurer la production, ainsi que de spcifier le montant des ressources
ncessaires pour produire chacune des units de la production.

1.1.3 Les centres de dpenses discrtionnaires


Un centre de dpense discrtionnaire est appropri pour une entit qui assure une production
difficilement mesurable, tant en termes financiers quen quantit, et pour laquelle il nexiste pas de
relation forte entre les ressources consommes et la production ralise ou les rsultats obtenus. Ils
comprennent gnralement les services gnraux et administratifs, les bureaux dtudes assurant la
recherche et le dveloppement, et certain activits commerciales, ainsi que les promotions et les
stockages. Mme sil est possible de dterminer lefficacit de ces centres, il est difficile dvaluer leur
efficience, puisquils se caractrisent par la difficult de dterminer sils ralisent la production
demande avec la consommation minimale des ressources.
Lexistence dun budget pour les centres des dpenses discrtionnaires peut donc donner lillusion dun
suivi prcis des oprations alors quen fait on sait difficilement si ces derniers travaillent efficacement
et de manire efficiente.

1.1.4 Les centres dinvestissement


Ce sont des centres o le dirigeant est galement responsable de certains actifs utiliss, o il sera tenu
de combiner au mieux les profits immdiats et les investissements tendant accrotre les bnfices
futurs.
Avec ce type de centre, le dirigeant dispose dune large autonomie et son objectif est de maximiser le
rendement de linvestissement (c'est--dire un taux de profit ; on parle de centre de rentabilit) ou le
bnfice rsiduel (le bnfice net moins le cot dutilisation du capital). Il peut aussi tre qualifi dun
centre de profit.
Le responsable dans ce centre a une matrise des actifs immobiliss (quipements, matriels), les
dcisions concernant ces derniers restants pris pour partie au niveau de la direction gnrale qui suit de
prt tout changement dans ce centre, du fait de limportance des dpenses engages et de la valeur cre.

1.2 La mesure des ralisations budgtaire


Un contrle budgtaire se base sur la confrontation des ralisations aux provisions. Ainsi le systme
dinformation dune organisation doit disposer doutils permettant de mesurer ces ralisations. En effet,
les informations sur les ralisations proviennent principalement de deux systmes complmentaires qui
sont, la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique. Or, avec le dveloppement des systmes
dinformation de gestion, lorganisation peut avoir importante base de donnes quelle peut utiliser
pour accomplir ses missions de contrle.

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1.2.1 Comptabilit gnrale
Le systme comptable prsente un lment principal dans la mesure des ralisations, mais il prsente
plusieurs limites surtout dans le contrle budgtaire des collectivits publiques o le suivi des
ralisations budgtaire est confondu avec lenregistrement comptable des transactions. On peut citer
parmi ces limites:
La structure organisationnelle : la comptabilit gnrale est troitement lie la notion juridique
de personnalit morale, c'est--dire que pour avoir de linformation le systme budgtaire doit
suivre lorganisation de lentreprise au lieu du processus budgtaire ;
Le classement des charges par nature: cela rend difficile lidentification des consommations des
ressources par les diffrents services. Par exemple toutes les charges de personnel sont
enregistr sous le mme numro de compte quelque soit leur division ou service de travail.

1.2.2 Comptabilit de gestion


La comptabilit de gestion est un instrument cr pour dterminer le cot des produits ou services
vendus, il a pour mission doffrir aux dcideurs les informations sur les cots dont ils ont besoin pour
dfinir leur stratgie et la suivre. Ainsi, cet instrument prsente un outil irremplaable pour fournir des
informations sur les ralisations, c'est--dire sur les ressources qui ont t effectivement consommes,
sur les prestations ou les produits qui on t vendus, lextrieur, et sur les prestations fournies en
interne.
Ainsi la mise ne place dun systme de contrle budgtaire est indissociable de la mise en place dune
comptabilit de gestion permettant didentifier et de suivre les ressources consommes par chaque
activit, ainsi que les indicateurs dactivit conditionnant le volume des prestations de service.

1.2.3 Autre sources dinformation


Toute organisation a ces propres sources dinformation qui permet de suivre les tches internes (cahier,
tableau), et de suivre les transactions externes telles que les oprations bancaires. Avec les volutions
actuelles, travers les systmes dERP Entreprise Resource Planning , on assiste une
harmonisation des diffrents systmes de collecte et de production dinformation. Ainsi linformation
devient disponible et abondante pour tous les services, ce qui facilite la mesure des ralisations, et cela
du fait de lexistence de liens entre les fonctions support de lentreprise.
En effet, le schma thorique sous-jacent de ces systmes dinformation est de constituer une base de
donnes gigantesque qui salimente par de multiples ressources et qui permet la sorties des fichiers ou
de documents sur des formats trs diffrents.

1.3 Les indicateurs de performances


Mesurer les ralisations doit permettre dapprcier les performances de chacun. Il savre ncessaire de
dfinir les indicateurs de performance mesurant le niveau dactivit rellement effectu par rapport ce
qui tait prvu.

1.3.1 Les indicateurs dactivits


Lors de la phase de prvision budgtaire, les ressources sont normalement octroyes de faon cohrente
avec les prvisions dactivit effectues. Ainsi une entreprise doit dterminer en avance son volume

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dactivit et les ressources allouer. Cela ne peut pas se raliser sans la mise en place dun ensemble
dindicateur dactivit.
Pour les grandes entreprises qui adoptent une approche budgtaire par le processus, les indicateurs
dactivit prsente une phase cruciale dans leur processus. Ces indicateurs permettent de combiner les
informations de base du systme budgtaire centralis par les directions hirarchiques, qui attribuent et
contrlent les ressources, et les directions du processus qui consomment les activits de ces ressources.
Le choix des indicateurs dactivit permet de suivre le volume dactivit ralis par chaque centre et
ainsi dvaluer la pertinence de la consommation des ressources affectes.

1.3.2 Les indicateurs comptables


Pour raliser ces objectifs qui lui sont assigns chaque service doit disposer de ressources. Dans le
cadre budgtaire ces ressources doivent tre transcrites sous forme montaire. Ce qui implique la
dfinition des indicateurs comptables permettant de mesurer ces ressources.
Les indicateurs comptables permettent destimer les besoins dun post et dvaluer un travail effectu
sur des lments comptables tel que, le cot de travail, le cot dun bureau, le cot de la supervision ou
de la prestation de conseil, et en cas de vente dune prestation globale intgrant plusieurs services, il
faut dterminer la rpartition de la vente entre eux pour valuer la performance. Ces cots doivent tre
imputs budgtairement.

1.3.3 Les indicateurs qualitatifs


La performance intgre en plus des indicateurs financiers des indicateurs qualitatifs qui engendrant des
consquences financire dans lavenir. Le systme budgtaire doit intgrer un certain nombre
dindicateurs qui constituent le plus souvent des paramtres minimum respecter.
Les indicateurs qualitatifs prsentent, pour lentreprise, un moyen pour mesurer ses ralisations et les
comparer avec les normes prescrites dans un processus budgtaire, ainsi contrler le respect de la
qualit de ses prestations, et ses engagement au prs de ces clients.

1.4 Les approches danalyse temporelle du contrle budgtaire


1.4.1 Lanalyse mensuelle
Le mois est souvent retenu comme lunit de base du contrle budgtaire dans les entreprises. En effet,
les rfrences temporelles prsentent souvent des empreintes de notre vie en socit. Il en est ainsi pour
les instruments de contrle budgtaire. Le mois prsente une unit de rfrence pour le calcul des
diffrents indicateurs de lentreprise.
Le contrle budgtaire est en effet un arbitrage dlicat entre un contrle ncessaire est suffisamment
frquent pour dtect les drives inquitantes et une mobilisation parfois lourde des ressources de
lentreprise. Ainsi on peut dire que la priodicit mensuelle constitue un bon arbitrage.
Cependant, de nombreuses entreprises ne salignent pas sur cette frquence mensuelle. Certaines
retiendront le trimestre dautre ne retiendront rien du fait quelles appliquent un contrle budgtaire
continu qui se fait un certain moment de lanne, les dates sont dtermines dune manire
discrtionnaire par le contrleur de gestion ou les dirigeants des organisations.

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1.4.2 Le raisonnement en cumul
Lanalyse mensuelle consiste comparer, mois par mois, les ralisations aux provisions pour en faire
sortir les carts. Une partie de ces carts sont parfois uniquement dus des dcalages temporels : par
exemple, certain ressources que lon avait pense consommer au mois de mai ont t consommes au
mois de juin ou septembre. Donc une analyse des carts mois par mois conduit sintresser aux carts
qui ne sannulent qu une priode plus large.
Pour limiter une concentration excessive sur les carts lis aux dcalages temporels, il savre donc
plus utile et plus efficace dtudier paralllement les carts sur les montants cumuls. Ainsi on va
orienter les recherches pour mettre en vidence les modifications de tendance susceptible davoir
lavenir, de fortes rpercussions.
Le raisonnement par cumul sapplique ds le premier mois de lexercice comptable, c'est-dire du
nouvel mois dexercice budgtaire. Le premier mois le cumul porte sur un mois le deuxime mois le
cumul porte sur de mois et ainsi de suite pour le reste des mois. Cette mthode est plus cohrente avec
lexercice comptable, et permet dapprhender la pertinence des prvisions budgtaires de lexercice en
cours.
De ce fait on peut dire que les deux approches mensuelle et cumulative sont complmentaires, car elles
ne sintressent pas au mme type de dviance par rapport aux prvisions initiales.
Par contre, le raisonnement en cumul ne permet pas de comparer les cumuls dun mois sur lautre
puisque le nombre de mois cumuls nest pas identique, et cause de lhorizon budgtaire qui est
souvent rtrci la prvision budgtaire se limite en quelque mois restant couvrir. Ainsi ce systme
engendre une certaine myopie, jusqu ce que le travail budgtaire soit accompli sur la priode
suivante. Cela nous amne prsenter la troisime approche qui est celle du raisonnement en
glissement.

1.4.3 Le raisonnement en glissement


Le raisonnement en glissement consiste ce que le cumul va porter sur une priode constante (nombre
de mois). Le plus simple cest de faire un raisonnement sur une priode de douze mois glissants. Ainsi
chaque mois, lorganisation effectue une prvision budgtaire pour un mois de plus (par exemple en
mars N elle effectue sa prvision pour le mois de mars N+1) et elle ralise son contrle budgtaire sur
les douze mois couls (pour le mme mois de mars N lorganisation rapprochera ses ralisations de
mars N-1 fvrier N avec ses prvisions sur la mme priode). Cette mthode facilite la comparaison
en cumul dun mois sur lautre et rend plus ais la dtection des tendances lourdes.
Le raisonnement en glissement reste plus difficile appliquer en labsence dinstruments
complmentaire de pilotage et dinformation. Cest pour cette raison que cette mthode est beaucoup
plus adopte par les multinationales avec des mthodes de suivi des dcisions stratgiques.

20
2 Principes danalyse et dlaboration des carts
2.1 Principes dlaboration des carts
La mise en vidence des carts rpond aux besoins de suivi des entits piloter qui se caractrisent par
leurs natures contingentes. Il nest pas envisageable de dfinir, de faon exhaustive, tout les carts
possibles, ainsi on va positionner dans ce qui suit quelque principes conventionnels de construction des
carts.

2.1.1. Principes 1
Un cart est la diffrence entre la valeur constate de la donne tudie et la valeur de rfrence de
cette mme donne.
La valeur constate est en gnral la valeur relle telle quelle apparat dans la comptabilit analytique.
La valeur de rfrence peut tre une valeur budgte, standard ou prvisionnelle.
Dans le cas dune comparaison de donnes entre deux exercices successifs, la valeur de rfrence est
celle de lexercice le plus prcoce.

2.1.2. Principes 2
Un cart se dfinit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens (favorable ou dfavorable).
En effet, dans lanalyse des carts, un cart de mme valeur algbrique na pas le mme sens selon
quil sagit dune charge ou dun produit.

2.1.3. Principes 3
La dcomposition dun cart cherche toujours isoler linfluence dune seule composante par sous
cart calcul: une donne constitue de n composantes oblige la mise en vidence de n sous carts.

2.1.4. Principes 4
En harmonisation avec la position dun plan comptable gnral dans la mthode des cots prtablis,
toute donne constitue par le produit dun lment montaire par un lment qui exprime un volume
doit se dcomposer en deux carts dfinis comme suit:
Ecarts /lments montaires = (Elment montaire rel Elment montaire prvu) Donne
Volumique relle.
Ecarts /lments Volumique = (Elment Volumique rel Elment volumique prvu) Donne
montaire relle.

2.2. Le calcul des carts


Le calcul des carts est construit sur un algorithme de calcul. Pour notre cas on va opter pour la
mthode du contrle budgtaire qui conduit calculer dautant dcarts que ncessaire pour
comprendre les dviations par rapport au budget. Lide de rfrence consiste se tenir au budget
prdfinit, ainsi les carts dgager doivent tre expliqus et analyse pour dterminer les points de
dfaillances dans le systme.
La mthode choisie sintitule VRP17 (Volume, Rendement, Prix). Celle-ci peut tre applique pour
chacun des postes, chacune des composantes du compte de rsultat, ainsi elle permet de dtecter la
nature et le montant de la dviation par rapport au budget.

21
Un cart par rapport au budget correspond une dviation par rapport la trajectoire que lentreprise
stait initialement fixe. Chaque type dcart matrialise un type de dviation qui engendr par un
phnomne perturbateur. Ainsi on peut recenser trois types de perturbations.

2.2.1. Ecart de Volume V


Cest un cart qui permet de contrler le respect ou non par lentreprise du niveau dactivit gnral. Il
va nous permettre de rpondre aux questions suivantes:
Avons-nous vendu et produit autant que nous lavions espr?
Quelles consquences un niveau dactivit suprieur ou infrieur a-t-il sur notre rsultat?
La production a-t-il tait suffisante pour couvrir les cots fixes comme prvu?

2.2.2. Ecart de Rendement R


Appel aussi cart de quantit Q, il mesure les quantits consommes par les divers dpartements
essentiellement producteurs . Cet cart permet de savoir si les ressources ont t utilises avec la
productivit prvue du budget indpendamment du niveau dactivit global, c'est--dire: a-t-on
consomm la quantit standard de matire premire, de main duvre, etc., pour un niveau dactivit
donn ? Ainsi dtecter si la consommation de ressources pour produire une unit augmenter ou
diminuer.

2.2.3. Ecart de Prix P


Il permet dvaluer le drapage au niveau du cot dacquisition des ressources, pour rpondre la
question: la matire premire consomme tait elles plus chre au moins chre que prvu? Et quelle
sont les consquences que cela a-t-il sur le rsultat? Pour ce qui est de la main duvre on parle plutt
dcart sur taux. Lcart sur prix est gnralement appel cart de dpense.

2.2.4. Ecart sur Mix M


Cet cart apparut en gnral dans les entreprises o on trouve un e multi production vendant des tarifs
diffrents des produits diffrents. En effet lcart sur Mix est une dcomposition de lcart sur volume
par type de produit. Ce qui transforme la mthode VRP en VMRP.
La matrice mnmotechnique:
La matrice VMRP propose une logique de comprhension flexible des diffrents budgets et des
carts dans une comptabilit analytique des carts. Lapproche suggrer par la matrice part du
budget pour arriver la dtermination des carts.
La formule de calcul du budget: Budget = VMRP = (n1A+n2B++niI)*X*Y
Tel que:
V est le Volume dactivit, lextrant dun service, dun dpartement ou dune
entreprise, qui peut sexprimer en nombre de produit (V=n produit) ;
M est le Mix de ces produits (VM= n1 produits A+n2 produits B++ni produits I) ;
R est le rendement, le rapport entre lextrant et lentrant , par exemple, R = X kg
/produit ncessaire la fabrication ;
P est le prix le cot dachat des ressources, par exemple P = Y dh/kg.
En fait, dans le budget les quatre composantes sont standard, donc :

22
Le budget est donc: Vs*Ms*Rs*Ps

Calcul des carts:


Lcart de volume: on calcul la diffrence avec le budget flexible ajust au volume rel.
Ainsi le budget flexible sur activit relle est donc : Vr*Ms*Rs*Ps. Ecart sur volume =
Vs*Ms*Rs*Ps - Vr*Ms*Rs*Ps
Puis on modifie progressivement les autres lments pour calculer les autres carts. Ainsi
lcart sur Mix est la diffrence entre le budget flexible sur activit rel et Vr Ms Rs Ps et le
budget flexible sur activit et mix rel Vr Mr Rs Ps. Et ainsi de suite pour les autres carts,
ce qui nous donne la matrice mnmotechnique:

23
Chapitre 3: Les limites du contrle
budgtaire
1. Liaison stratgie avec budget.
Le fonctionnement du contrle budgtaire repose sur le modle, dsormais
classique, dvelopp par Donaldson Brown et Alfred Sloan la General Motors
au dbut des annes vingt. Ce modle oppose des proccupations de court
terme celles de long terme, et se base sur la mise en place en valeur des
objectifs oprationnels au dtriment de la stratgie de lentreprise. Ainsi il est
bien sr tentant pour un responsable de chercher maximiser le rsultat de
court terme au dtriment de celui de long terme. Au-del de cette opposition,
apparu la difficult dcliner le budget, exprim en termes financiers par le
sommet de la hirarchie, en plan dactions. En effet, un budget financier peut
tre dclin de diffrentes faons en actions quotidiennes. Par exemple, la
volont de faire des conomies sur les postes de main-duvre peut passer par
une rorganisation primtre constant ou par labandon dactivits non vitales
court terme, mais qui le sont long terme (entretien), ou encore par le
blocage des augmentations de salaires et la suppression des primes. Or, ce
sont ces choix qui contribuent diffuser ou non limage de ce quest la stratgie
de lentreprise auprs des oprationnels. Les dcisions stratgiques, exprimes
en termes financiers, peuvent donc tre plus ou moins bien traduites en plans
dactions cohrents
Paralllement, un oprationnel est amen quotidiennement faire des choix.
Les choix non routiniers sont vraisemblablement penss, en tenant compte des
rserves dj exprimes, dans le cadre du budget. Mais pour les autres
dcisions, les plus routinires, celles touchant lorganisation du travail, il y a
fort parier que la perspective stratgique est perdue de vue. Or, la somme des
actions routinires qui ne sont plus en phase, aprs un certain laps de temps,
avec la stratgie dfinie peut conduire une drive importante de cette
dernire.
De ce fait, on peut dire que le budget ne traduit pas dune manire fidle la
stratgie de lentreprise pour les oprationnels. En revanche, il valorise un
raisonnement oprationnel bas sur les chiffres et les indicateurs.

24
2. Prvisions incertains

2.1. Un environnement de plus en plus turbulent


La turbulence se traduit pour une entreprise par des variations erratiques
de son environnement. Ds lors, les prvisions et les plans dactions du
processus budgtaire risquent de devenir plus difficiles construire, plus
rapidement obsoltes et peu utiles lentreprise.
En fait, cela peut dpendre de la qualit des outils de prvision. Les
modles macroconomiques, les tudes de march disponibles et
lintensit de lutilisation de linformatique permettent de faire des
prvisions plus ou moins justes et plus ou moins rapides. A cet gard,
linformatisation croissante de la fonction et le dveloppement des ERP
pourrait modifier profondment le comportement des entreprises face au
contrle budgtaire.
Or la turbulence accrue de lenvironnement conduit la multiplication des
hypothses ncessaires pour ltablissement des budgets. Ainsi le
dcideur se retrouve face un nombre plus lev de choix effectuer
pour construire son budget. Le dcideur qui doit dfinir son budget va
sefforcer darbitrer entre diffrentes possibilits en retenant celles qui lui
paraissent assurer la meilleure congruence avec la stratgie. A dfaut, car
cela ne sera pas toujours possible. Dans certains cas, la difficult
prvoir peut ncessiter une multiplication des scnarios qui auront pour
but de mieux prparer lentreprise diffrentes ventualits. Mais il nen
demeure pas moins que lincertitude cre par lenvironnement contribue
ritualiser, dans certains cas, le processus budgtaire pour des
oprationnels qui apprhendent ltablissement des prvisions comme
une pratique magique peu crdible. A cette turbulence accrue sajoute une
complexit de plus en plus importante.

2.2. Des processus de plus en plus complexe


Tous les secteurs conomiques nont pas la mme aptitude percevoir
leur march et ses volutions. Le niveau dactivit est nettement plus
facile dterminer dans une mine de charbon ou dans une centrale
lectrique que dans le secteur de la mode ou dans celui des services o
les demandes des clients peuvent tre chaque fois diffrentes. Nous
pouvons penser que le contrle budgtaire sera plus facile mettre en

25
uvre dans les premiers que dans les seconds parce que contraint par
les capacits physiques des quipements. Cette opinion est renforce par
la nature du type dentreprise qui ont mis en place les premires, ds les
annes trente, un systme de contrle budgtaire. La technologie et le
type dactivit semblent donc jouer un rle dans la mesure o ils rendent
plus ou moins complexe le processus modliser. Il est plus facile
dtablir des prvisions dans une industrie de type process ou chane de
montage que, par exemple, dans une activit de service.

3. Remise en cause de la structure traditionnelle de gestion

Ltablissement des budgets passe en rgle gnrale par un dcoupage de


lorganisation en centres de responsabilit. Cette structuration est
cependant rendue difficile par linterdpendance existant entre les centres
de responsabilit. Le dcoupage se ralise alors en fonction de la stratgie
quentend suivre lentreprise.
En fait, le problme qui se pose est de dfinir lautorit et la responsabilit
de chaque centre de responsabilit. Cela nous amne voquer le budget
qui reprsente la ressource la plus importante mis la disposition de ce
centre. Chaque centre exerce son autorit sur les moyens qui lui ont t
confis, mais cela ne veut pas dire que son champ de responsabilit est
limit dans son centre, il doit prendre des dcisions au dtriment des autres
centre et ignorer leurs intrts.
Au-del de ces problmes dinterdpendance, un certain flou existe sur
lutilisation effective des centres de responsabilits dans les entreprises.
Ces diffrents centres de responsabilit peuvent coexister dans
lentreprise, mais ils y remplissent des missions diffrentes. Les entreprises
ont gnralement plusieurs niveaux de centres de responsabilit, La
difficult consiste alors construire une architecture organisationnelle qui
soit la plus reprsentative possible de la faon dont lentreprise fonctionne
mais aussi des objectifs quelle sest fixe.
La construction des centres de responsabilit est un exercice dlicat dont
les consquences sont importantes pour lentreprise et la mise en place de
sa stratgie. Une fois les prvisions dactivit tablies et les centres de
responsabilit correctement dfinis, il faut ensuite leur attribuer des
objectifs.

3.1 Dfinition imparfaite des critres de performance

26
Les budgets peuvent tre interprts comme des dfis lancs aux
managers. Ils doivent donc tre suffisamment ambitieux pour pousser
un bon niveau de performance, sans pour autant tre source de
dcouragement. En principe, plus leffort demand par les suprieurs nest
lev, meilleur devrait tre le rsultat obtenu. Leffet dun objectif prcis
est galement beaucoup plus fort quune vague exhortation mieux faire.
Mais loppos de ces ides, lune des tudes les plus clbres sur
laspect motivant des budgets [Stedry, 1960] montre quun budget
implicite, o les objectifs ne sont pas formellement exprims ou exprims
en des termes trs gnraux, donne de meilleurs rsultats quun budget
ambitieux. Toutefois, un budget difficile soumis aux gestionnaires afin de
leur demander leur niveau daspiration savrera plus efficace car ainsi les
managers peuvent intgrer les rsultats attendus pour former leurs
propres normes de performance. En fait, les budgets sont motivants la
condition que les managers les intriorisent et les identifient leurs
propres objectifs. Cette intriorisation se ralise dautant mieux quexiste
une bonne communication autour des budgets. Enfin, des variables
culturelles, organisationnelles et personnelles interviennent permettant de
mieux comprendre la motivation face aux budgets.
Llaboration des budgets semble dpendre du style de direction plus ou
moins participatif mis en place. Mais le choix dun style de direction nest
pas une dcision indpendante dautres variables comme le degr de
concurrence sur les marchs, le type dactivit, plus ou moins crative,
plus ou moins formalise. Le style de direction intervient aussi lors de la
phase de contrle

27
Partie 3: Cas pratique D.E.P.S

Chapitre 1: Pratiques du controle budgetaire


D.E.P.S

1. Situation du port de SAFI et principaux clients.

Sur la cte atlantique, environ 250 Km au sud de Casablanca et 117 Km de Jorf


Lasfar, le Port de Safi est situ par 9154 de longitude ouest et 32189 de latitude
Nord coordonne du feu vert de lextrmit du musoir de la jete principale.

Bnficie dune situation gographique favorable ;


Constitue dun riche arrire-pays (minerais de BENGURIR et YOUSSOUFIA)
Desservie par un important rseau de rails et de routes ;
Situ sur la faade atlantique de Tensift et au centre dune rgion minralire et
agricole par excellence ;
Rgion en plein dveloppement conomique, social, industriel, agricole, culturel
et touristique ;
Proximit des zones phosphatiques de YOUSSOUFIA et BENGUERIR et
GUEMMASSA ;
Tirant deau de 2.5 12 m
Approvisionnement en eau douce pour les besoins industriels et davitaillement
Existence dun rseau de communication et tlcommunication dveloppe ;
Extension de 12 hectares pour le ramnagement du port et la sparation du port
de pche et celui du commerce.

Principaux clients et activites:

Principaux clients: Groupe OCP Safi


Centre thermique Safi

Specialite: Vracs solides

Principaux produits: Soufre


Barytine
Zinc
Charbon

28
2. Types de budgets.

Comme dans toutes les entreprises, on peut diviser le budget de Marsa Maroc en
deux types:

Budget dinvestissement ;
Budget de fonctionnement

2.1. Budget dinvestissement


Avant de parler dun budget dinvestissement, il savre important de dfinir et de
dterminer les oprations qualifier dinvestissement par Marsa Maroc.
En effet, la dfinition dun investissement ou de son cadre dans le domaine
conomique est comptable nest pas encore bien prcise dans la comptabilit
marocaine, ainsi chaque entreprise essaie de bnficier de cette ambigit
conceptuelle pour dfinir son propre cadre dinvestissement en sappuyant sur
des explications qui sont dune manire ou dune autre acceptable du point de
vue juridique et comptable.
Pour Marsa Maroc un investissement est toutes oprations qui peuvent tre
class parmi les vnements suivants:
Tout dabord on va classer ces oprations selon deux catgories:

2.1.1. Investissement dexploitation


Cest la qualification donne toutes les oprations directement lies
lactivit principale de lentreprise, la manutention , et qui ont un effet
immdiat sur le droulement normal de lactivit de lentreprise, et qui visent
soit:
Oprations de renouvellement, qui ont pour objectif soit le maintien de ltat
dun quipement ou autres, soit augment leur dure de vie. Ces oprations
qui concernent:
o Les quipements : engin, machine, vhicules et tout autre matriel
dexploitation
o Infrastructures : les rseaux lectriques, les magasins, les dpts et autres
sauf le quai ;
o Les tudes.

Oprations dextension, qui visent la mise en place de nouveaux moyens


dexploitation pour accompagner lextension de lactivit de lentreprise. Elles
concernent aussi les quipements, les infrastructures et les tudes.

29
2.1.2. Investissement de fonctionnement
Les investissements de fonctionnement reprsentent les oprations qui naffectent
pas dune manire directe le droulement de lactivit principale de lentreprise, et
dont leurs absence naura pas de retombs ngatifs sur le climat gnral. Ces
investissements concernent gnralement:
Les quipements de travail : mobiliers de bureau, matriels informatiques ou
divers, etc. ;
Les infrastructures: extension au niveau de ltablissement, etc.

2.1.3. Budget dinvestissement


De ce qui prcde, on peut dire quun budget dinvestissement reprsente tous
moyens financiers allous pour assurer le financement des investissements
dexploitations et de fonctionnements au sein de Marsa Maroc.

2.2. Budget de fonctionnement


Toute entreprise a besoin de moyens financiers qui lui permettront de survivre et
daccomplir ses tches quotidiennes. Ainsi, se trace le cadre gnral du budget
de fonctionnement.
Le budget de fonctionnement de Marsa Maroc est tabli pour satisfaire les
besoins normaux et quotidiens de chaque entit et division, pour permettre un
droulement normal de lactivit ordinaire.
Pour Marsa Maroc, le budget de fonctionnement inclus tous genres de dpenses,
et puisque lentreprise na pas mis en place un systme de comptabilit analytique
pour faire un dcoupage de lactivit en centre de responsabilit, le budget de
fonctionnement englobe ainsi les divers budgets allous aux dpenses de
diffrentes divisions.
En effet, chaque division labore son propre budget de fonctionnement, de ce
fait, on peut mettre en place une catgorisation des budgets sur la base des
critres suivants:
Administratif;
Ressources humaines;
Exploitation.

2.2.1. Budget de fonctionnement li aux activits administratives.


Cest le budget consacr aux oprations propre de chaque division et qui entre
dans le cadre du travail administratif, il englobe les dpenses de dplacement
du personnel, de formation, le gasoil des vhicules utilitaire, et autres
dpenses comme les fournitures de bureau et les entretiens et rparation et
peuvent se faire pour garder la bonne marche du travail administratif.

2.2.2. Budget de fonctionnement li aux ressources humaines

30
Le budget des ressources humaines a une grande importance dans
lentreprise. On peut le classer aussi parmi les budgets administratifs, mais
puisque sont laboration et sa gestion est la charge dune seule division, on
a dcid de le classer part.
Ce budget englobe les dpenses salariales, et de rmunrations patronales.
Il est consacr au payement des salaires mensuels, des primes, des
indemnits, et des charges sociales.

2.2.3. Budget de fonctionnement li lactivit dexploitation


Cest le budget consacr lactivit principale de lentreprise (manutention). Il est
destin couvrir les dpenses dexploitations qui prsentent plus de 60% des
dpenses globales de lentreprise. Ces dpenses englobent:
Les achats consomms de matires et fournitures;
Les entretiens et rparations de biens mobiliers et immobiliers dexploitation;
Rmunration des intermdiaires et honoraires.

3. Elaboration du budget interne


Aprs avoir prsent les types du budget et leurs caractristiques, on va entamer
dans cet axe le processus dlaboration de ce budget au sein de Marsa Maroc. Dans
un premier temps on va essayer de prsenter la dmarche globale dlaboration du
budget de fonctionnement et du budget dinvestissement, puis on va orienter notre
champ dtude vers llaboration et le contrle du budget de division dexploitation.
On a choisi de travailler sur le budget de la division dexploitation parce quil
centralise lactivit principale de lentreprise, ce qui impacte directement le processus
dlaboration du budget. En plus lactivit dexploitation est plus complexe et
ncessite une tude exhaustive, au contraire des autres divisions qui ont des
procdures budgtaires simplistes.

3.1. Cadre stratgique dlaboration du budget


Llaboration dun budget se fait gnralement dans un cadre stratgique qui
dirige la politique gnrale de lentreprise, et qui conditionne les actions
oprationnelles.
En effet, la direction gnrale de Marsa Maroc tablit chaque cinq ans un plan
stratgique global qui oriente toutes les stratgies et dcisions labores dans
cette priode. Le plan stratgique allant de 2008 2013, sintitule CAP 15 .
Toutefois, chaque port peut mettre une place sa propre stratgie ou projet
dentit selon ses priorits et ses orientations locales, condition que ces
stratgies soient dans le cadre global du plan stratgique de Marsa Maroc.

3.1.1. CAP 1524

31
Marsa Maroc a commenc mettre en uvre en 2008 son plan stratgique
qui vise prenniser le dveloppement de la Socit dans un environnement
de plus en plus concurrentiel.
Ce plan, baptis CAP 15, dfinit les axes de dveloppement de la Socit qui
portent principalement sur lobtention de nouvelles concessions dexploitation
de terminaux portuaires, la diversification dans les activits de logistique
terrestre pour le trafic du conteneur et le dveloppement de partenariats avec
les industriels pour le traitement des trafics des vrac et des hydrocarbures. Le
plan Cap 15 fixe galement comme objectifs stratgiques la modernisation
des activits existantes notamment pour ce qui concerne le traitement du trafic
des vhicules et du conventionnel. Ce plan a galement pour objectif la
consolidation des fondamentaux de lentreprise travers la mise en place
dune gestion des ressources humaines adapte, la refonte et lamlioration
des procdures, la mise en place dun contrle de gestion efficace, la
communication, etc.
Lentreprise a enregistr de bonnes avances sur les chantiers lancs. Cest
le cas notamment pour le contrle de gestion qui a connu limplmentation de
la fonction dans les ports depuis 2009, le dveloppement du partenariat avec
les clients du conventionnel et surtout lobtention de la concession du terminal
conteneurs 4 du port de Tanger Med II.
On peut rsumer les grandes stratgies nonces dans le cadre du CAP 15,
dans quatre grands axes:
Obtention de nouvelles concessions dexploitation de terminaux
portuaires;
Diversification et dveloppement des activits de logistique
conteneuris et vrac;
Modernisation des activits existantes;
Consolidation des fondamentaux de lentreprise.

3.1.2. Projet dentit


Les projets dentits sont des stratgies mis par chacun du port du royaume.
En effet chaque port a ses priorits et ses propres proccupations
indpendamment des autres entits portuaires, ce qui fait que chaque unit
de gestion dun port mis en place une stratgie, bien videmment dans le
cadre gnral du plan stratgique, qui peut dure trois ans afin de raliser ses
objectifs et se positionn dans le march.
Les projets dentits sont labors sur la base des propositions des chefs des
divisions, chaque division propose ses ides et ses propres projets quil voit
ncessaire pour le dveloppement de lactivit gnrale dans le port. Aprs
les ngociations et la dcision sur le projet avec unanimit, le projet est
prsent et dfendu devant le conseil de la socit la direction gnrale

32
Casablanca, celui-ci value le projet dans le cadre de la stratgie gnrale et
dcide de lapplication ou non du projet ou des changements faire.
Exemple de projet dentit mis en place Marsa Maroc dSafi:
Mise en place dun systme informatique assist par des camras de
surveillance pour suivre les dplacements des conteneurs. Ce projet a
t propos par la division dexploitation, mais la division informatique
sest porte volontaire pour le mettre en place avec ses ressources et
moyens.
Cest ainsi se prsente le cadre stratgique dlaboration du budget au sein
de Marsa Maroc. Les stratgies mise en uvre, doivent tre dtailles en
actions oprations qui seraient traduite en budget.

3.2. Le cadre oprationnel dlaboration du budget


Aprs avoir dtermin la cadre stratgique, il convient de mettre laccent sur le
processus oprationnel dlaboration du budget. Ce dernier commence par une
note dorientation stratgique (NOS) envoye par la direction gnrale la
direction du port, Cette note dfinit les objectifs raliser pendant lanne. La
direction du port labore, sur la base de la NOS, des notes locales destines aux
diffrents chefs des services et des divisions.

3.2.1. La note dorientation stratgique


Cest une lettre envoy par la direction gnrale (sige social Casablanca) aux
directions des ports vers juin/Juillet de chaque anne (N). La Note
dOrientation Stratgique (NOS) ou la note de cadrage, dtermine les grands
points de la stratgie les objectifs prioritaires de Marsa Maroc et par
consquent les actions raliser de lanne N+1.
Lobjectif gnral de la NOS est de dterminer les actions entreprendre
pendant un exercice, par exemple:
Recourir la location des vhicules de transport au lieu de recourir
les acheter.
Recourir la sous-traitance et lintrim et renoncer au recrutement.
La NOS de 2011 contient :
Carder les dotations de location dj existante et renoncer tout genre
de location;
Diminuer les dplacements et les frais de transport du personnel;
Augmenter le taux de formation et de mise mettre niveau le personnel.

3.2.2. La note locale


La note locale est labore par direction dexploitation du port sur la base de
la note dorientation stratgique. Elle traduit le contenu de la NOS en actions

33
oprationnelles et spcifiques chaque division du port, cela permettra aux
responsables dlaborer leurs plans actions et leurs prvisions budgtaires en
respectant les priorits du port et sans franchir les limites du plan stratgique
gnral.
Ainsi la note locale prsente le vrai point de dpart du processus budgtaire,
puisquelle dessine son trajectoire.

3.3. Le processus dlaboration du budget


Dans cette partie, comme on lavait dj avanc, on va concentrer notre tude
sur la division dexploitation du port, ainsi les arguments et les donnes quon va
prsenter ultrieurement concerneront juste la dite division.
Le processus dlaboration du budget commence par ltablissement du plan
daction o chaque division dtermine sa situation et ses besoins de
fonctionnement de lanne avenir. Ainsi toute division est amene recenser ses
besoins annuels et de proposer son budget prvisionnel. La question qui peut se
poser dans se cas est la suivante: comment sont-ils dtermins les besoins?
Dans notre cas a deviendra: comment sont-ils dtermins les besoins de la
division dexploitation du port de Safi?
Avant de rpondre la question il savre important de recenser les grandes
tapes du processus budgtaire au sein de la division.
Rception de la note locale;
Etablissement du plan daction;
Calcul des prvisions et laboration du budget;
Validation du budget;
Le contrle budgtaire.

3.3.1. Rception de la note locale


La rception de la note locale se faire gnralement vers juin ou juillet de
chaque anne. Cette note contient des consignes qui permettent aux
responsables dlaborer leurs budgets sans franchir les limites du cadre
stratgique. La note locale dtermine, pour chaque division, les points
respecter pour laborer un plan daction.

3.3.2. Etablissement du plan daction


Le plan daction nest quun document qui traduit la politique budgtaire de
chaque division, celle-ci doit se conform au cadre gnral trac par la NOS
et par le projet dentit adopt.

3.3.3. Calcul des prvisions et laboration du budget


Aprs llaboration des plans dactions, ils seront transfrer la division
financire qui se chargera de les tudier et de contrler le respect des

34
prceptes voqus dans le cadre stratgique. Chaque division reoit des
formulaire quelles doivent remplir. Ces canevas sont sous forme de tableaux
budgtaire.
Pour remplir ces canevas la division doit tout dabord calculer ses prvisions
de consommation.
Les prparations du budget dans la division dexploitation du port de Safi,
commence par lidentification et le calcul des besoins. Avant dentamer la
dtermination des besoins, on va tout dabord prsenter le cadre de travail
dans cette division.

Prsentation de la division
division dexploitation se charge de tous ce qui est en relation avec la
manutention portuaire. Sa premire proccupation est la gestion de toute
sorte dengins et machines qui interviennent dans le processus de
chargement et dchargement des navires et de la gestion des
marchandises sur terrains de magasinage.
Cette division se subdivise en deux services:
o Service manutention
o Service outillage (maintenance)
Le service manutention soccupe des relations avec les navires, tel que la
rentre dans le port, la position de dchargement, et lallocation des engins
pour les oprations de dchargement et de chargement.
Le service outillage soccupe du maintien des engins en bonne marche,
avec leurs lapprovisionnement en ressources nergtiques et leurs
rparation et maintenance en cas de panne.

Elaboration du budget
Llaboration du budget se fait sur la base des besoins du service
classs sous deux catgories:
o Maintenance prventive.
o Maintenance curative.

La maintenance prventive et systmatique PES : Pour ses


besoins dexploitation, le service outillage conclut des contrats avec des
sous-traitants. Ces contrats concernent:
La main duvre
Les pices de rechange concernant les engins dexploitation
Le gasoil et lubrifiants.

La maintenance curative elle concerne soit:

35
Les oprations dj prvues dans le contrat et qui ne peuvent pas
y tre inclues, parce que le montant rserv au contrat est puis;
Les oprations hors contrats :
o Consultation: les oprations qui peuvent faire lobjet dun
bon de commande, ces oprations sont dj intgres
dans le budget du service approvisionnement ;
o Appel doffre: ce sont des oprations dont le montant
dpasse soixante millions de dirhams.

Validation du budget
Aprs llaboration du budget par la division, il serait envoy la direction
financire qui centralise les budgets de toutes les autres divisions. Chaque
division est amene expliquer ses prvisions et dfendre son plan
budgtaire devant le conseil de surveillance du port. Les arguments prsents
doivent tre bien expliqu et bass sur des constats logiques pragmatiques.
Aprs la discussion et lacceptation du budget au niveau local, la direction
dexploitation du port dAgadir labore un budget gnral qui sera prsenter
devant le conseille de surveillance de Marsa Maroc au niveau de la direction
gnrale.
Toutefois, une fois le budget est approuv par la direction gnrale et accord
par la direction du port, chaque division doit se conformer au budget et
maitriser ses dpenses et ne pas les dpasser. Puisque le budget gnral de
Marsa Maroc est contrl par une autorit publique la direction des
entreprises publiques et de participation DEPP , et il est vot chaque ans
dans le cadre du projet de loi de finance labor par le ministre de finance et
dindustrie.
Par ailleurs, les dpassements du budget peuvent tre autoriss avec
explication des motifs de dpassement, et en respectant des consignes bien
particulires.
Dans le cas dpuisement de la part budgtaire consacre une telle rubrique,
il est possible de revendiquer un virement de la part dun autre port condition
quil soit dans la mme rubrique. Si ce virement nest pas possible lentreprise
peut se rfrer un virement entre des rubriques diffrentes mais cette
dcision doit tre vise par le ministre de finance.
La direction gnrale peut accorder un financement pour les grandes
oprations qui savre importante pour lactivit de lentreprise en cas de
dpassement du budget accord.
Conclusion

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Au terme de ce rapport, nous pouvons dire que notre stage de
fin de formation nous a permis dapprocher de prs le rle et
limportance de la gestion budgtaire au sein dune entreprise.
En effet comme nous avons pu le constater au cours du stage,
le systme budgtaire est un systme de gestion prvisionnelle
moyen et long terme, comprenant des budgets et un
processus de contrle budgtaire court terme.
Tout dabord nous avons fait une tude documentaire du
thme, de la gnralit jusquaux outils du contrle budgtaire,
afin de mieux apprhender notre mission, et pour se doter de
moyen conceptuels ncessaire pour notre mission. Nous avons
ensuite analys le systme actuel de Marsa Maroc, nous avons
pu dtecter certaines dfaillances comme par exemple,
labsence dun processus adquat du systme budgtaire.
Aprs cette analyse de lexistant, nous avons donc essay de
proposer des amliorations au systme budgtaire actuel en
tenant compte de plusieurs facteurs et de leurs impacts sur le
processus mis en place.
On a aussi essay de faire une comparaison entre la mthode
de calcul des carts courante dans lentreprise et la mthode
inspire du modle thorique dvelopp dans la premire
partie, afin de montrer la dfaillance et de proposer une solution
pratique.

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Webographie

Noms Liens
Site Marsa Maroc http://www.sodep.co.ma/web/marsamar
oc/espace-corporate/safi

Wikipedia https://fr.wikipedia.org/wiki/Marsa_Maro
c
Scribd https://fr.scribd.com/doc/56973279/I

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