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Rapport de stage

Effectué au sein de: Direction d’exploitation des ports a SAFI

Réalisé par: Aniba Oussama

Encadre par: Mme. Stiriba Latifa

Date: Du 01 Juillet 2017 Au 31 Juillet 2017

Service affecte Service financier, comptable et controle budgetaire

SOUS THEME:

“Le contrôle budgétaire en tant qu’outil de pilotage de la performance de
l’entreprise.”

Annee Universitaire 2016/2017

1

SOMMAIRE
Remerciments.

Introduction generale.

Partie 1: MARSA MAROC.

Chapitre 1: Presentation generale de MARSA MAROC.
 Historique.
 Organigramme.

Chapitre 2: Presentation du service Financier, Comptable et Controle budgetaire.
 Presentation du service.
 L’activite du service.

Partie 2: Le controle budgetaire en tant qu’outil de pilotage de la performance de
l’entreprise.

Chapitre 1: Generalite sur le controle budgetaire.
 Presentation de la notion du budget.
 La demarche budgetaire.
 Le controle budgetaire.

Chapitre 2: Principes et outils d’analyse budgetaire.
 Les outils d’analyse du controle budgetaire.
 Principes d’analyse et d’elaboration des ecarts

Chapitre 3: Limites du controle budgetaire
 Liaison strategie avec budget
 Prevision incertains
 Remise en cause de la structure traditionnelle de gestion

2

Partie 3: Cas pratique D.E.P.S.

Chapitre 1: Pratique du controle budgetaire (D.E.P.S).
 Situation port de SAFI et principaux clients.
 Types de budgets.
 Elaboration du budget interne.

Annexes.

Conclusion.

Webographie.

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à travers ces lignes. d’adresser tous mes vif s remerciements à tous les membres du Marsa Maroc port Safi pour leurs aides à élaboration ce modeste travail. sachant répondre à toutes mes interrogations et sa participation au cheminement de ce rapport Sans oublier de remerci er le chef du service financier Mr. et pour le temps qu’elle m’a consacré tout au long de cette période. Ahmed Kidda pour son accompagnement et ses conseils 4 . Je tiens à remercier de façon privilégiée Notre professeur Mme. Remerciments Qu’il me soit permis. Stiriba Latifa pour l’encadrement qu ’elle m’a accordé.

5 . et d’examiner sa conformité par rapport aux préceptes théoriques qu’on va développer tout au long d’un chapitre. Depuis. Le contrôle de gestion est une discipline. avec l’amplification de la mondialisation et la rage concurrentielle qui en découle. est tenu de mettre en place un système de contrôle de gestion. L’objectif de cette étude est de vérifier la réalité de l’existence d’un contrôle budgétaire au sein de l’entreprise « Marsa Maroc ». d’une portée théorique à part entière. on a fixé l’objectif notre mission de stage dans l’étude de la pratique du contrôle budgétaire et la mise en place d’une démarche de calcul d’écarts budgétaire. et vu la valeur ajoutée qui peut être dégagée d’une telle opportunité. Dans le cadre de ce projet « contrôle de gestion ». Toutefois. déjà en application et en phase démarrage. afin de relever les défis de la concurrence et rénover les pratiques héritées de l’ancien régime. en se transformant à une société anonyme SODEP. Introduction generale Marsa Maroc s’est engagé ces dernières années dans de grands « chantiers ». Dans ce cadre. Cette discipline se présente comme un groupement d’instruments et d’outils qui permettent d’orienter les dirigeants et les responsables vers la bonne décision. toute entreprise soucieuse de sa survie et de son développement. impérative pour toute entreprise volant mesurer sa valeur et se positionner dans une économie dont les règles sont décréter par la mondialisation. De nos jours. l’entreprise commence à voir naître des changements radicaux dans son organisation et son fonctionnement. on ne peut pas avancer dans notre étude théorique sur cette thématique (contrôle budgétaire) sans évoquer la discipline mère le contrôle de gestion. Marsa Maroc a récemment lancé un projet de mise en place d’un système de contrôle de gestion afin de doter l’entreprise d’outils nécessaire pour évaluer sa gestion et mesurer sa performance. Le rôle qu’a l’entreprise dans la scène économique régional et marocaine. on a décidé de consacrer notre stage de fin d’étude à cette mission. Du fait de l’importance que requière ce projet. Détaché de sa vieille forme juridique ODEP depuis 2006. l’a incité à déclencher des projets d’amélioration des restructurations. sous le nom commercial connu MARSA MAROC.

Cependant. Le 05 décembre 2006 cette dernière avait abouti à la scission de l’ODEP en deux entités. 6 . Histoire: L’Office d’Exploitation des ports (ODEP) était crée le 28 décembre 1984 par le dahir n°1. dans le but de marquer la fin de l’ODEP et de son monopôle. Lui seul avait le monopôle aux ports marocains. on parlerait du début d’une nouvelle ère. de prôner l’esprit d’ouverture. Dorénavant la SODEP porte pour nom Marsa Maroc. entrée en vigueur le 1er décembre 2006.84. Partie 1: Marsa Maroc Chapitre 1: presentation generale de l’entreprise 1. La nouvelle appellation est «un nom universel à forte connotation arabe». eu égard aux évolutions économiques que connaît le pays depuis quelques années ainsi qu’aux engagements du Maroc dans des accords de libre échange. la SODEP est une société anonyme à Directoire et à Conseil de Surveillance. Avec cette réforme portuaire. Un projet de réforme du secteur a été initié par le Gouvernement et conduit par le ministère de l’Equipement st du transport Le dit projet s’inscrit dans le cadre du processus général engagé par les pouvoirs publics pour la mise à niveau de l’économie nationale et ce. Il faut noter que l’ODEP était un établissement public à caractère industriel et commercial. d’introduire une vraie concurrence entre les ports marocains ainsi que l’unicité de la manutention pour mettre fin à la rupture de responsabilité entre le bord et le quai. Elle est régie par la loi n°17-95 sur les sociétés anonymes et la loi 15-02 relatives aux ports.Chacune d’entre elles s’est vue confier une mission précise.SODEP (Société d’Exploitation des ports). l’ANP (Agence Nationale des Ports) et l’ex. doté de l’autonomie financière et placé sous la tutelle du Ministère de l’équipement. celle du progrès technologique et de performance logistique. Créée par la loi 15-02.194 portant sur la loi n° 6-84 pour faire face aux changements de l’environnement.

Avec la réforme qui vient à terme depuis sa mise en œuvre en 2006.Cette société commerciale se situe dans le secteur d’activité consistant à l’Exploitation de terminaux et quais portuaires dans le cadre de concessions avec l’ANP (Agence Nationale des Porcs).Marsa Maroc opère dans le secteur de l’Exploitation de terminaux et quais portuaires dans le cadre de concessions. C’est en effet une amélioration des services portuaires apportés par la gestion de la transition au port de Casablanca. la prise en charge de la manutention unifiée sur le plan commercial depuis décembre 2006. Il s’agit là des opérations de manutention à bord avec la formation du personnel et acquisition d’équipements.. Marsa Maroc a pour Président du Directoire Mr Mohammed ABDELJALIL. Désormais Marsa Maroc prend en charge. en unicité de la manutention. Elle prend en charge les prestations commerciales fournies dans les ports alors que l’ANP chapeaute les activités d’autorité (capitainerie. Marsa Maroc a enregistré une nette amélioration de sa performance de l’activité portuaire. 7 ..). l’ensemble des opérations à l’intérieur de son périmètre de concession. Société Anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance Marsa Maroc apporte sa contribution pour éviter une nouvelle crise de congestion du port.

2. Organigramme general: 8 .

dont le comptable assignataire est l’agent comptable principal  la tenue de l’inventaire comptable  la conservation des valeurs et des pièces justificatives à produire au juge des comptes 9 . recettes ponctuelles et subventions)  la prise en charge et le paiement des dépenses  la prise en charge et le recouvrement des ordres de recettes  la tenue de la comptabilité dont le suivi des comptes de tiers et des disponibilités  le contrôle et la mise en place des crédits budgétaires des unités (subvention d’état et ressources propres). subventions) et des actes de recettes (facturation afférente aux contrats de recherche. Presentation du service: La fonction Comptabilité et Finance se donne pour mission de modéliser les flux de composants et produits d’une part. Comptable et Controle budgetaire. frais de missions. assurant ainsi une disponibilité des crédits dès l’engagement  le contrôle des engagements individuels de la paye. 1. Chapitre 2: Presentation du service Financier. aux prestations de services. et les flux financiers d’autre part afin :  de donner des informations sur la situation financière de l’entreprise vis à vis des partenaires extérieurs  d’aider à la décision en mettant en avant les données économiques nécessaires  d’utiliser au mieux les ressources financières disponibles dans l’entreprise  d’obtenir les capitaux (au meilleur coût) nécessaires pour le développement de l’entreprise 2. L’activite du service: le contrôle de la régularité des actes de dépenses des unités (factures.

qui deviendra après l’expression d’une politique financière à suivre pendant un certain temps pour atteindre des objectifs bien déterminés.  Ils permettent d’évaluer les structures de l’entreprise. De ce fait. dans le domaine administratif l’acte public par lequel l’état autorise les recettes et les dépenses annuelles des services publics. on peut dire que le budget est la traduction en terme monétaire des objectifs. 10 . Bien plus tard les entreprises ontadoptées cette technique de gestion. Le budget se présente aussi comme un moyen d’analyse de la performance qui met en question la mise en œuvre opérationnelle des stratégies de l’entreprise. l’utilisation correcte ou non et les écarts existant par rapport aux programmes initialement prévu. Les budgets peuvent être utilisés comme instruments de gestion:  Ils servent de support au contrôle de gestion.  Ils facilitent l’élaboration des tableaux de bord et des rapports spécifiques.  Ils sont à l’origine de l’analyse des écarts de gestions. Ainsi le budget modélise l’enrichissement de la réflexion stratégique du concret et qui assurent que les décisions quotidiennes seront conformes aux projets à terme. Le controle budgetaire en tant qu’outil de pilotage de l’entreprise Chapitre 1: Generalite sur le controle budgetaire 1. il met en œuvre des moyens matériels dont on peut analyser. attachés à une période donnée. par la suite.  Ils permettent de tester les réseaux de communications. des Politiques et moyens élaborés dans le cadre d’un plan. Notion du budget: Le budget a d’abord été. couvrant toutes les phases d’opérations et limités dans le temps. Ainsi le budget se présente comme un outil quantitatif pour exprimer des objectifs qualitatifs.

On peut citer : Développer le management participatif par l’implication de tous les secteurs et en gagnant la confiance des acteurs ou bien Résoudre les problèmes psychologiques que ce soit au niveau de la direction énérale ou au niveau des acteurs. 2.  Délimiter le champ de la prévision dans l’espace (par secteur d’activité). En effet le budget est un instrument de fonctionnement qui appelle la collaboration de tous les personnels et les responsables concernés.1.3. Ainsi apparu l’importance du climat social et l’organisation du travail au sein d’une entreprise. 2. il nécessite non seulement lacollaboration du personnel mais aussi leur participation et leur engagement positif pour arriver au perfectionnement. La préparation des budgets: Cette phase consiste à l’élaboration des budgets proprement dit. 2.2. Par ailleurs l’élaboration des objectifs et stratégies 11 . il faut mettre en œuvre un ensemble de conditions qui peuvent aider à la réussite d’une démarche budgétaire. De ce fait.  Avoir une comptabilité analytique détaillée . de façon quel soit adéquate avec les objectifs et les stratégies de l’entreprise. La demarche budgetaire: L’élaboration du budget au sein d’une entreprise nécessite la collaboration de plusieurs personnes et services.  Décentraliser pour permettre une prévision plus exacte . pour pouvoir mettre en place un programme budgétaire pertinent et bien élaboré. Conditions psychologiques: Pour qu’un système budgétaire soit fiable et bien élaboré. Ces derniers se traduisent en actions opérationnels plus précis et détaillés au niveau des départements et services. 2. Conditions relatives à l’organisation et conditions matérielles:  Diviser l’entreprise en services homogènes par rapport aux missions définies  afin de permettre une bonne coordination dans la prévision .

pour pouvoir dégager des hypothèses permettant de échiffrer sa stratégie. celles-ci doivent être une traduction pragmatique de la réalité des besoins de l’entreprise pour ne pas tomber dans l’irrationnel et dans l’insatisfaction des objectifs préétablis. le déroulement de cette étape suit la démarche pragmatique suivante : Elaboration des hypothèses de ventes . En outre. nécessite une analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise.5. Elle se caractérise par sa clarté et sa généralité puisqu’elle ne nécessite aucune analyse et ne laisse place à aucune interprétation. en déterminant leur besoins en ressources qui leur permettent d’atteindre les objectifs généraux fixés préalablement. 12 . mais elle demande une force de persuasion de la part des responsables. lors des négociations pour qu’ils puissent défendre leurs propositions budgétaires.  Chiffrage des coûts correspondant à la production souhaitée  Calcul du bénéfice prévisionnel dans les hypothèses précitées  Comparaison de ce bénéfice avec les objectifs souhaités  Réajustement des décisions en se basant sur les résultats de comparaison 2. Elaboration des budgets départementaux: Cette étape consiste à fixer le budget alloué au fonctionnement de chaque département. L’élaboration du budget est liée à trois variables essentielles qui sont :  L’horizon de planification  L’objectif visé  Les moyens à mettre en œuvre L’élaboration des budgets doit se fait sur la base de prévisions bien calculées. La validation du budget: C’est l’étape finale au niveau de l’élaboration du budget. Ainsi chaque directeur est tenu d’élaborer son propre projet de budget.4. 2.

1.  Identification des écarts. 3. Il consiste à préparer les prévisions budgétaires sur la base des études techniques des produits et des études statistiques qui permettent de dégager divers scénarios à projeter sur l’avenir. La controle budgetaire 3.  Calcul et mesure des réalisations. Dans un environnement instable et peu prévisible. qui sont:  Elaboration des prévisions.1.1 Elaboration des prévisions Cette étape est appelée aussi la phase de budgétisation. mais aussi de la qualité des é léments de référence c'est-à-dire des budgets.1. Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre des données préétablies et les réalisations pour mettre en évidence des écarts qui doivent ppeler des actions correctives La pertinence des écarts dépend de leur définition. Définition du contrôle budgétaire: Le contrôle budgétaire se présente comme synonyme de maîtrise de budget.2 Calcule et mesure des realizations 13 . 3. il fait partie du processus d’élaboration du budget. On peut dire qu’il y a quatre phases principales dans le processus du contrôle budgétaire.3. Les donnés nécessaires tant à l’établissement des budgets qu’au calcul des réalisations mettent en jeu tous les systèmes d’informations comptables de l’entreprise. Un contrôle budgétaire performent et pertinent s’appuie sur l’ensemble des budgets établis pour formaliser le fonctionnement à court terme d’une entreprise dont la gestion doit être mise sous tension. cet aspect du problème ne peut pas être négligé. c’est pourquoi les actions correctives peuvent agir sur les éléments prévisionnels. il est souvent compris avec le sens restrictif de vérification du budget.  Mesure et identification des causes.

se fait quand les causes derrières les écarts budgétaires sont externes.  Le rapprochement du réalisé avec le budget uniquement pour les cumuls des flux. toute action ou modification peut engendrer un changement des règles de jeu dans toute l’entreprise. alors que la dernière prévision est récente et représente en principe un engagement du management . les mesures à prendre auront un impact sur les deux volets essentiels de ce processus. et non le budget. sur le dégagement des écarts. sont très importantes du fait qu’elles permettent de connaitre l’origine de toute anomalie détecté plus tard pendant l’étape d’identification des écarts. La pertinence et la clarté des méthodes utilisées dans le calcul des réalisations. à savoir: les prévisions et les réalisations. D’une manière générale. 3.  L’ajustement de la norme (prévisions).3 Identification des écarts Les écarts budgétaires sont identifiés par le rapprochement entre les prévisions et les réalisations. ainsi il faut revoir les critères de base de déterminations de ces écarts.2 Importance du centre de responsabilité dans le contrôle budgétaire 14 .1.  Ecart partiel dont il faut identifier et mesurer les causes. C’est ainsi qu’il faut prendre les mesures avec prudence et entretenir un dialogue avec tous les niveaux. En effet. Cependant. la référence budgétaire étant trop ancienne et grossière pour une analyse du réalisé.  La comparaison du réalisé mensuel avec la dernière prévision. qui s’occupe du suivi des facteurs des stratégies . pour en tirer des enseignements immédiatement pour la nouvelle prévision .  Les actions correctives se répercutent sur les réalisations dans le cas où les causes sont internes. Les réalisations sont dégagées sur la base des données et chiffres enregistrés par la comptabilité générale et analytique. La confrontation entre ces deux derniers engendre deux types d’écarts :  Ecart global qu’il faut tirer de la gestion par exception. Ils présentent les résultats et les consommations réelles. parce qu’elle détermine les actions et les mesures à entreprendre après la détection des causes réelles des écarts constatés.1. 3. 3. il convient d’effectuer:  La comparaison de la prévision à l’objectif budgétaire pour tirer des décisions alors qu’il est encore temps pour agir .4 Mesure et identification des causes Cette phase du contrôle est très importante.

Respecter des consommations de ressources et les responsables de centres de coûts .  Dans les rapports du centre avec le niveau hiérarchique supérieur : en deçà de limites fixées et acceptées. des seuils ou des valeurs des cas en deçà desquels aucune action n’est entreprise. définir au-dessus. Chaque responsable est alors jugé sur sa capacité à. les actions d’amélioration à entreprendre sont de la responsabilité du responsable du centre. il est primordial que la mise en évidence d’écarts respecte de façon stricte la localisation des responsabilités pour éviter des conflits sur la réalité de la performance mesurée. c’est pourquoi les transferts de prestations d’un centre vers l’aval doivent être valorisés dans l’analyse du réel au coût budgété. Cette organisation suppose que le responsable ait la maîtrise des éléments du budget (charges et/ou produits) affecté à son centre. - Dégager des surplus financiers pour les responsables de centres de profits tout en respectant les objectifs de volumes. de respecter l’autonomie déléguée aux responsables.1 La gestion par exception La gestion par exception ajoute au principe de pilotage. 15 .2. en autorisant une gestion par exception. La mise en place de budgets s’accompagne très souvent d’une décentralisation des responsabilités par la création des centres de responsabilité de nature différente. Ce strict respect de la localisation des performances permet au contrôle budgétaire de remplir à plein son rôle de pilotage et. la valeur de l’écart étudiée n’est pas jugée significative pour entreprendre une action corrective . par exemple: . 3. Cette non-intervention peut s’étendre à deux niveaux:  Au sein du centre : dans ce cas. Dans cette optique. le niveau hiérarchique n’intervient plus que pour des écarts exceptionnels. Le mode de calcul utilisé doit donc éviter de transférer en cascade les dépassements de budgets d’un centre vers l’autre ou d’un pôle de responsabilité vers un autre .

1. les activités commerciales des autres activités de production. d’approvisionnement ou de services-support.1. En effet. Les outils d’analyse du contrôle budgétaire. au sein d’une organisation. Chapitre 2: Principes et outils d’analyse du contrôle budgétaire 1. Le centre de recette peut également retenir un autre indicateur d’activité comme le volume de la marge brute réalisée. Les centres de responsabilités La structure organisationnelle joue un rôle central dans la détermination de la structure budgétaire dans une organisation. L’utilisation du centre de recette permet de distinguer. Les centres de responsabilité constituent un découpage de l’organisation de l’entreprise en entités de gestion autonomes indépendantes des structures juridiques et géographiques. Cela permet d’assurer aisément l’exhaustivité des informations recueillies. ainsi chaque responsable gère sont propre budget. On distingue quatre principaux types de centres de responsabilité selon la nature des engagements qu’ils autorisent. Chaque centre de responsabilité est étroitement corrélé avec une nature de budget. le découpage budgétaire au sein d’une organisation est souvent calqué sur la structure hiérarchique au sein d’une organisation. 1.1.  Les dépenses à engager: les prévisions budgétaires de dépense constituent le montant des ressources qu’il convient de ne pas dépasser sauf à en justifier précisément les raisons. Chaque centre de responsabilité est donc une unité de management indépendante faisant l’objet d’une mesure de la performance avec un mode de gestion qui lui est propre. Le centre de recette agit sur la répartition du volume de vente sur les différentes catégories de produits.1 Les centres de recettes Un centre de recette se caractérise par la maximisation d’un volume de chiffre d’affaire avec un budget de dépenses donné et des prix fixés (exemple du service commercial). 16 . Dans tous les cas le budget d’un centre de recette se focalise principalement sur:  Les recettes à obtenir: les prévisions budgétaires de recettes apparaissent comme un objectif à atteindre ou à dépasser.

où il sera tenu de combiner au mieux les profits immédiats et les investissements tendant à accroître les bénéfices futurs. le dirigeant dispose d’une large autonomie et son objectif est de maximiser le rendement de l’investissement (c'est-à-dire un taux de profit . ainsi que les promotions et les stockages. En effet. avec le développement des systèmes d’information de gestion. 1. les informations sur les réalisations proviennent principalement de deux systèmes complémentaires qui sont. les bureaux d’études assurant la recherche et le développement.2 La mesure des réalisations budgétaire Un contrôle budgétaire se base sur la confrontation des réalisations aux provisions. L’existence d’un budget pour les centres des dépenses discrétionnaires peut donc donner l’illusion d’un suivi précis des opérations alors qu’en fait on sait difficilement si ces derniers travaillent efficacement et de manière efficiente. 17 . du fait de l’importance des dépenses engagées et de la valeur crée.1. Le responsable dans ce centre a une maîtrise des actifs immobilisés (équipements. on parle de centre de rentabilité) ou le bénéfice résiduel (le bénéfice net moins le coût d’utilisation du capital). L’établissement du centre de coûts standards peut être établie dès qu’il est possible de définir et de mesurer la production.3 Les centres de dépenses discrétionnaires Un centre de dépense discrétionnaire est approprié pour une entité qui assure une production difficilement mesurable. puisqu’ils se caractérisent par la difficulté de déterminer s’ils réalisent la production demandée avec la consommation minimale des ressources. la comptabilité générale et la comptabilité analytique.1. Ils comprennent généralement les services généraux et administratifs. les décisions concernant ces derniers restants pris pour partie au niveau de la direction générale qui suit de prêt tout changement dans ce centre.2 Les centres de coûts standards Un centre de coûts standards correspond à une entité où les actions à entreprendre n’entrainent que des dépenses dont il est possible de mesurer l’efficience et l’efficacité.1. La mission du responsable est de fournir les prestations demandées en matière de quantité. Or.1. 1. Avec ce type de centre. Il peut aussi être qualifié d’un centre de profit. dans des conditions optimal de coûts. de qualité et de délai. Ainsi le système d’information d’une organisation doit disposer d’outils permettant de mesurer ces réalisations. l’organisation peut avoir importante base de données qu’elle peut utiliser pour accomplir ses missions de contrôle. Même s’il est possible de déterminer l’efficacité de ces centres. matériels). ainsi que de spécifier le montant des ressources nécessaires pour produire chacune des unités de la production. et pour laquelle il n’existe pas de relation forte entre les ressources consommées et la production réalisée ou les résultats obtenus. 1. il est difficile d’évaluer leur efficience. et certain activités commerciales. tant en termes financiers qu’en quantité.4 Les centres d’investissement Ce sont des centres où le dirigeant est également responsable de certains actifs utilisés.

2. et de suivre les transactions externes telles que les opérations bancaires. 1. Ainsi une entreprise doit déterminer en avance son volume 18 . En effet. 1. mais il présente plusieurs limites surtout dans le contrôle budgétaire des collectivités publiques où le suivi des réalisations budgétaire est confondu avec l’enregistrement comptable des transactions.3 Les indicateurs de performances Mesurer les réalisations doit permettre d’apprécier les performances de chacun. il a pour mission d’offrir aux décideurs les informations sur les coûts dont ils ont besoin pour définir leur stratégie et la suivre. ainsi que les indicateurs d’activité conditionnant le volume des prestations de service. c'est-à-dire sur les ressources qui ont été effectivement consommées. Par exemple toutes les charges de personnel sont enregistré sous le même numéro de compte quelque soit leur division ou service de travail. Ainsi l’information devient disponible et abondante pour tous les services.2 Comptabilité de gestion La comptabilité de gestion est un instrument créé pour déterminer le coût des produits ou services vendus.2. le schéma théorique sous-jacent de ces systèmes d’information est de constituer une base de données gigantesque qui s’alimente par de multiples ressources et qui permet la sorties des fichiers ou de documents sur des formats très différents. 1. c'est-à-dire que pour avoir de l’information le système budgétaire doit suivre l’organisation de l’entreprise au lieu du processus budgétaire .1 Comptabilité générale Le système comptable présente un élément principal dans la mesure des réalisations. Il s’avère nécessaire de définir les indicateurs de performance mesurant le niveau d’activité réellement effectué par rapport à ce qui était prévu.2. Ainsi la mise ne place d’un système de contrôle budgétaire est indissociable de la mise en place d’une comptabilité de gestion permettant d’identifier et de suivre les ressources consommées par chaque activité. ce qui facilite la mesure des réalisations. sur les prestations ou les produits qui on été vendus. On peut citer parmi ces limites:  La structure organisationnelle : la comptabilité générale est étroitement liée à la notion juridique de personnalité morale.1. et sur les prestations fournies en interne.  Le classement des charges par nature: cela rend difficile l’identification des consommations des ressources par les différents services.1 Les indicateurs d’activités Lors de la phase de prévision budgétaire. cet instrument présente un outil irremplaçable pour fournir des informations sur les réalisations. à l’extérieur. 1. et cela du fait de l’existence de liens entre les fonctions support de l’entreprise. à travers les systèmes d’ERP « Entreprise Resource Planning ». on assiste à une harmonisation des différents systèmes de collecte et de production d’information. Ainsi. les ressources sont normalement octroyées de façon cohérente avec les prévisions d’activité effectuées. tableau). Avec les évolutions actuelles.3 Autre sources d’information Toute organisation a ces propres sources d’information qui permet de suivre les tâches internes (cahier.3.

4 Les approches d’analyse temporelle du contrôle budgétaire 1. le coût d’un bureau. Dans le cadre budgétaire ces ressources doivent être transcrites sous forme monétaire.3. les références temporelles présentent souvent des empreintes de notre vie en société. et les directions du processus qui consomment les activités de ces ressources. le coût de la supervision ou de la prestation de conseil. Cependant. il faut déterminer la répartition de la vente entre eux pour évaluer la performance. Il en est ainsi pour les instruments de contrôle budgétaire. de nombreuses entreprises ne s’alignent pas sur cette fréquence mensuelle. Ces indicateurs permettent de combiner les informations de base du système budgétaire centralisé par les directions hiérarchiques. 1. et en cas de vente d’une prestation globale intégrant plusieurs services. le coût de travail. Le système budgétaire doit intégrer un certain nombre d’indicateurs qui constituent le plus souvent des paramètres minimum à respecter. pour l’entreprise. 1. les indicateurs d’activité présente une phase cruciale dans leur processus. Le contrôle budgétaire est en effet un arbitrage délicat entre un contrôle nécessaire est suffisamment fréquent pour détecté les dérives inquiétantes et une mobilisation parfois lourde des ressources de l’entreprise. Certaines retiendront le trimestre d’autre ne retiendront rien du fait qu’elles appliquent un contrôle budgétaire continu qui se fait à un certain moment de l’année. Le choix des indicateurs d’activité permet de suivre le volume d’activité réalisé par chaque centre et ainsi d’évaluer la pertinence de la consommation des ressources affectées. un moyen pour mesurer ses réalisations et les comparer avec les normes prescrites dans un processus budgétaire. Le mois présente une unité de référence pour le calcul des différents indicateurs de l’entreprise. Ainsi on peut dire que la périodicité mensuelle constitue un bon arbitrage. et ses engagement au près de ces clients. Cela ne peut pas se réaliser sans la mise en place d’un ensemble d’indicateur d’activité.d’activité et les ressources à allouer. Ces coûts doivent être imputés budgétairement. Pour les grandes entreprises qui adoptent une approche budgétaire par le processus.1 L’analyse mensuelle Le mois est souvent retenu comme l’unité de base du contrôle budgétaire dans les entreprises.4. ainsi contrôler le respect de la qualité de ses prestations. Les indicateurs comptables permettent d’estimer les besoins d’un post et d’évaluer un travail effectué sur des éléments comptables tel que. 1. En effet. les dates sont déterminées d’une manière discrétionnaire par le contrôleur de gestion ou les dirigeants des organisations.3. Ce qui implique la définition des indicateurs comptables permettant de mesurer ces ressources. Les indicateurs qualitatifs présentent. 19 . qui attribuent et contrôlent les ressources.2 Les indicateurs comptables Pour réaliser ces objectifs qui lui sont assignés chaque service doit disposer de ressources.3 Les indicateurs qualitatifs La performance intègre en plus des indicateurs financiers des indicateurs qualitatifs qui engendrant des conséquences financière dans l’avenir.

Le plus simple c’est de faire un raisonnement sur une période de douze mois glissants. les réalisations aux provisions pour en faire sortir les écarts. C’est pour cette raison que cette méthode est beaucoup plus adoptée par les multinationales avec des méthodes de suivi des décisions stratégiques. Par contre. Ainsi on va orienter les recherches pour mettre en évidence les modifications de tendance susceptible d’avoir à l’avenir. le raisonnement en cumul ne permet pas de comparer les cumuls d’un mois sur l’autre puisque le nombre de mois cumulés n’est pas identique. Une partie de ces écarts sont parfois uniquement dus à des décalages temporels : par exemple. De ce fait on peut dire que les deux approches mensuelle et cumulative sont complémentaires. Donc une analyse des écarts mois par mois conduit à s’intéresser aux écarts qui ne s’annulent qu’à une période plus large. Cela nous amène à présenter la troisième approche qui est celle du raisonnement en glissement. et à cause de l’horizon budgétaire qui est souvent rétréci la prévision budgétaire se limite en quelque mois restant à couvrir. Ainsi chaque mois. Le raisonnement par cumul s’applique dès le premier mois de l’exercice comptable. Cette méthode est plus cohérente avec l’exercice comptable.3 Le raisonnement en glissement Le raisonnement en glissement consiste à ce que le cumul va porter sur une période constante (nombre de mois). Le premier mois le cumul porte sur un mois le deuxième mois le cumul porte sur de mois et ainsi de suite pour le reste des mois. mois par mois. Le raisonnement en glissement reste plus difficile à appliquer en l’absence d’instruments complémentaire de pilotage et d’information.2 Le raisonnement en cumul L’analyse mensuelle consiste à comparer.1. car elles ne s’intéressent pas au même type de déviance par rapport aux prévisions initiales. l’organisation effectue une prévision budgétaire pour un mois de plus (par exemple en mars N elle effectue sa prévision pour le mois de mars N+1) et elle réalise son contrôle budgétaire sur les douze mois écoulés (pour le même mois de mars N l’organisation rapprochera ses réalisations de mars N-1 à février N avec ses prévisions sur la même période).4.4. c'est-àdire du nouvel mois d’exercice budgétaire. Ainsi ce système engendre une certaine myopie. et permet d’appréhender la pertinence des prévisions budgétaires de l’exercice en cours. il s’avère donc plus utile et plus efficace d’étudier parallèlement les écarts sur les montants cumulés. 20 . de fortes répercussions. Pour limiter une concentration excessive sur les écarts liés aux décalages temporels. jusqu’à ce que le travail budgétaire soit accompli sur la période suivante. 1. certain ressources que l’on avait pensée consommer au mois de mai ont été consommées au mois de juin ou septembre. Cette méthode facilite la comparaison en cumul d’un mois sur l’autre et rend plus aisé la détection des tendances lourdes.

1. dans l’analyse des écarts.3. ainsi elle permet de détecter la nature et le montant de la déviation par rapport au budget. Il n’est pas envisageable de définir. ainsi on va positionner dans ce qui suit quelque principes conventionnels de construction des écarts. de façon exhaustive. Le calcul des écarts Le calcul des écarts est construit sur un algorithme de calcul.1. 2.2. chacune des composantes du compte de résultat. tout les écarts possibles. un écart de même valeur algébrique n’a pas le même sens selon qu’il s’agit d’une charge ou d’un produit. La valeur constatée est en général la valeur réelle telle qu’elle apparaît dans la comptabilité analytique.2. Principes 2 Un écart se définit par un signe (+ ou -).1 Principes d’élaboration des écarts La mise en évidence des écarts répond aux besoins de suivi des entités à piloter qui se caractérisent par leurs natures contingentes. ainsi les écarts dégager doivent être expliqués et analysée pour déterminer les points de défaillances dans le système.4. Pour notre cas on va opter pour la méthode du contrôle budgétaire qui conduit à calculer d’autant d’écarts que nécessaire pour comprendre les déviations par rapport au budget. 2. 2. Principes 3 La décomposition d’un écart cherche toujours à isoler l’influence d’une seule composante par sous écart calculé: une donnée constituée de n composantes oblige à la mise en évidence de n sous écarts. Celle-ci peut être appliquée pour chacun des postes. Principes 1 Un écart est la différence entre la valeur constatée de la donnée étudiée et la valeur de référence de cette même donnée.1. une valeur et un sens (favorable ou défavorable). L’idée de référence consiste à se tenir au budget prédéfinit. En effet. Ecarts /éléments Volumique = (Elément Volumique réel – Elément volumique prévu) ×Donnée monétaire réelle. 21 . Rendement.2 Principes d’analyse et d’élaboration des écarts 2. toute donnée constituée par le produit d’un élément monétaire par un élément qui exprime un volume doit se décomposer en deux écarts définis comme suit: Ecarts /éléments monétaires = (Elément monétaire réel – Elément monétaire prévu) ×Donnée Volumique réelle. Prix).1.1. 2. Principes 4 En harmonisation avec la position d’un plan comptable général dans la méthode des coûts préétablis. La méthode choisie s’intitule VRP17 (Volume. la valeur de référence est celle de l’exercice le plus précoce. La valeur de référence peut être une valeur budgétée. standard ou prévisionnelle. 2. Dans le cas d’une comparaison de données entre deux exercices successifs.

c'est-à-dire: a-t-on consommé la quantité standard de matière première. donc : 22 . de main d’œuvre. etc. Cet écart permet de savoir si les ressources ont été utilisées avec la productivité prévue du budget indépendamment du niveau d’activité global.2.2. d’un département ou d’une entreprise.1. 2. il mesure les quantités consommées par les divers départements essentiellement « producteurs ». 2. qui peut s’exprimer en nombre de produit (V=n produit) .2. Il va nous permettre de répondre aux questions suivantes:  Avons-nous vendu et produit autant que nous l’avions espéré?  Quelles conséquences un niveau d’activité supérieur ou inférieur a-t-il sur notre résultat?  La production a-t-il était suffisante pour couvrir les coûts fixes comme prévu? 2.  M est le Mix de ces produits (VM= n1 produits A+n2 produits B+…+ni produits I) .  En fait. dans le budget les quatre composantes sont standard.3.2. Ecart sur Mix ΔM Cet écart apparut en général dans les entreprises où on trouve un e multi production vendant à des tarifs différents des produits différents. L’approche suggérer par la matrice part du budget pour arriver à la détermination des écarts. Ce qui transforme la méthode VRP en VMRP. Ecart de Volume ΔV C’est un écart qui permet de contrôler le respect ou non par l’entreprise du niveau d’activité général. En effet l’écart sur Mix est une décomposition de l’écart sur volume par type de produit.  R est le rendement. La formule de calcul du budget: Budget = VMRP = (n1A+n2B+…+niI)*X*Y Tel que:  V est le Volume d’activité. par exemple.  P est le prix le coût d’achat des ressources. Ecart de Rendement ΔR Appelé aussi écart de quantité ΔQ. pour répondre à la question: la matière première consommée était elles plus chère au moins chère que prévu? Et quelle sont les conséquences que cela a-t-il sur le résultat? Pour ce qui est de la main d’œuvre on parle plutôt d’écart sur taux.. R = X kg /produit nécessaire à la fabrication . par exemple P = Y dh/kg.4. Chaque type d’écart matérialise un type de déviation qui engendré par un phénomène perturbateur. « l’extrant » d’un service. le rapport entre « l’extrant » et « l’entrant ».2.  La matrice mnémotechnique: La matrice VMRP propose une logique de compréhension flexible des différents budgets et des écarts dans une comptabilité analytique des écarts.Un écart par rapport au budget correspond à une déviation par rapport à la trajectoire que l’entreprise s’était initialement fixée. L’écart sur prix est généralement appelé écart de dépense. Ainsi on peut recenser trois types de perturbations. pour un niveau d’activité donné ? Ainsi détecter si la consommation de ressources pour produire une unité à augmenter ou diminuer. 2. Ecart de Prix ΔP Il permet d’évaluer le dérapage au niveau du coût d’acquisition des ressources.

ce qui nous donne la matrice mnémotechnique: 23 . Ecart sur volume = Vs*Ms*Rs*Ps . Le budget est donc: Vs*Ms*Rs*Ps  Calcul des écarts:  L’écart de volume: on calcul la différence avec le budget flexible ajusté au volume réel. Ainsi l’écart sur Mix est la différence entre le budget flexible sur activité réel et Vr Ms Rs Ps et le budget flexible sur activité et mix réel Vr Mr Rs Ps.Vr*Ms*Rs*Ps  Puis on modifie progressivement les autres éléments pour calculer les autres écarts. Ainsi le budget flexible sur activité réelle est donc : Vr*Ms*Rs*Ps. Et ainsi de suite pour les autres écarts.

Le fonctionnement du contrôle budgétaire repose sur le modèle. avec la stratégie définie peut conduire à une dérive importante de cette dernière. apparu la difficulté à décliner le budget. ou encore par le blocage des augmentations de salaires et la suppression des primes. en tenant compte des réserves déjà exprimées. Or. un budget financier peut être décliné de différentes façons en actions quotidiennes. En effet. Ainsi il est bien sûr tentant pour un responsable de chercher à maximiser le résultat de court terme au détriment de celui de long terme. peuvent donc être plus ou moins bien traduites en plans d’actions cohérents Parallèlement. dans le cadre du budget. Au-delà de cette opposition. la volonté de faire des économies sur les postes de main-d’œuvre peut passer par une réorganisation à périmètre constant ou par l’abandon d’activités non vitales à court terme. Or. exprimé en termes financiers par le sommet de la hiérarchie. en plan d’actions. un opérationnel est amené quotidiennement à faire des choix. Liaison stratégie avec budget. et se base sur la mise en place en valeur des objectifs opérationnels au détriment de la stratégie de l’entreprise. celles touchant à l’organisation du travail. les plus routinières. on peut dire que le budget ne traduit pas d’une manière fidèle la stratégie de l’entreprise pour les opérationnels. développé par Donaldson Brown et Alfred Sloan à la General Motors au début des années vingt. Les choix non routiniers sont vraisemblablement pensés. il y a fort à parier que la perspective stratégique est perdue de vue. désormais classique. Les décisions stratégiques. Mais pour les autres décisions. la somme des actions routinières qui ne sont plus en phase. après un certain laps de temps. En revanche. Par exemple. Chapitre 3: Les limites du contrôle budgétaire 1. exprimées en termes financiers. il valorise un raisonnement opérationnel basé sur les chiffres et les indicateurs. ce sont ces choix qui contribuent à diffuser ou non l’image de ce qu’est la stratégie de l’entreprise auprès des opérationnels. 24 . De ce fait. Ce modèle oppose des préoccupations de court terme à celles de long terme. mais qui le sont à long terme (entretien).

dans certains cas. car cela ne sera pas toujours possible. Les modèles macroéconomiques. Dans certains cas. 2. les études de marché disponibles et l’intensité de l’utilisation de l’informatique permettent de faire des prévisions plus ou moins justes et plus ou moins rapides. les prévisions et les plans d’actions du processus budgétaire risquent de devenir plus difficiles à construire. l’informatisation croissante de la fonction et le développement des ERP pourrait modifier profondément le comportement des entreprises face au contrôle budgétaire. Le décideur qui doit définir son budget va s’efforcer d’arbitrer entre différentes possibilités en retenant celles qui lui paraissent assurer la meilleure congruence avec la stratégie.2. Ainsi le décideur se retrouve face à un nombre plus élevé de choix à effectuer pour construire son budget. A défaut. plus rapidement obsolètes et peu utiles à l’entreprise. Dès lors. Mais il n’en demeure pas moins que l’incertitude créée par l’environnement contribue à ritualiser. la difficulté à prévoir peut nécessiter une multiplication des scénarios qui auront pour but de mieux préparer l’entreprise à différentes éventualités. Nous pouvons penser que le contrôle budgétaire sera plus facile à mettre en 25 . En fait. Le niveau d’activité est nettement plus facile à déterminer dans une mine de charbon ou dans une centrale électrique que dans le secteur de la mode ou dans celui des services où les demandes des clients peuvent être à chaque fois différentes. cela peut dépendre de la qualité des outils de prévision. A cette turbulence accrue s’ajoute une complexité de plus en plus importante. Or la turbulence accrue de l’environnement conduit à la multiplication des hypothèses nécessaires pour l’établissement des budgets. Des processus de plus en plus complexe Tous les secteurs économiques n’ont pas la même aptitude à percevoir leur marché et ses évolutions. Prévisions incertains 2. A cet égard.2.1. Un environnement de plus en plus turbulent La turbulence se traduit pour une entreprise par des variations erratiques de son environnement. le processus budgétaire pour des opérationnels qui appréhendent l’établissement des prévisions comme une pratique magique peu crédible.

Au-delà de ces problèmes d’interdépendance. dès les années trente. 3. le problème qui se pose est de définir l’autorité et la responsabilité de chaque centre de responsabilité. œuvre dans les premiers que dans les seconds parce que contraint par les capacités physiques des équipements. il doit prendre des décisions au détriment des autres centre et ignorer leurs intérêts. Une fois les prévisions d’activité établies et les centres de responsabilité correctement définis.1 Définition imparfaite des critères de performance 26 . La technologie et le type d’activité semblent donc jouer un rôle dans la mesure où ils rendent plus ou moins complexe le processus à modéliser. un système de contrôle budgétaire. Les entreprises ont généralement plusieurs niveaux de centres de responsabilité. La construction des centres de responsabilité est un exercice délicat dont les conséquences sont importantes pour l’entreprise et la mise en place de sa stratégie. mais ils y remplissent des missions différentes. La difficulté consiste alors à construire une architecture organisationnelle qui soit la plus représentative possible de la façon dont l’entreprise fonctionne mais aussi des objectifs qu’elle s’est fixée. par exemple. mais cela ne veut pas dire que son champ de responsabilité est limité dans son centre. Chaque centre exerce son autorité sur les moyens qui lui ont été confiés. Le découpage se réalise alors en fonction de la stratégie qu’entend suivre l’entreprise. il faut ensuite leur attribuer des objectifs. Cela nous amène à évoquer le budget qui représente la ressource la plus importante mis à la disposition de ce centre. Ces différents centres de responsabilité peuvent coexister dans l’entreprise. dans une activité de service. un certain flou existe sur l’utilisation effective des centres de responsabilités dans les entreprises. Cette opinion est renforcée par la nature du type d’entreprise qui ont mis en place les premières. Remise en cause de la structure traditionnelle de gestion L’établissement des budgets passe en règle générale par un découpage de l’organisation en centres de responsabilité. 3. Cette structuration est cependant rendue difficile par l’interdépendance existant entre les centres de responsabilité. En fait. Il est plus facile d’établir des prévisions dans une industrie de type process ou chaîne de montage que.

Toutefois. Mais à l’opposé de ces idées. organisationnelles et personnelles interviennent permettant de mieux comprendre la motivation face aux budgets. des variables culturelles. où les objectifs ne sont pas formellement exprimés ou exprimés en des termes très généraux. plus ou moins créative. les budgets sont motivants à la condition que les managers les intériorisent et les identifient à leurs propres objectifs. Mais le choix d’un style de direction n’est pas une décision indépendante d’autres variables comme le degré de concurrence sur les marchés. plus ou moins formalisée. Ils doivent donc être suffisamment ambitieux pour pousser à un bon niveau de performance. 1960] montre qu’un budget implicite. donne de meilleurs résultats qu’un budget ambitieux. meilleur devrait être le résultat obtenu. plus l’effort demandé par les supérieurs n’est élevé. Les budgets peuvent être interprétés comme des défis lancés aux managers. l’une des études les plus célèbres sur l’aspect motivant des budgets [Stedry. sans pour autant être source de découragement. L’effet d’un objectif précis est également beaucoup plus fort qu’une vague exhortation à mieux faire. Cette intériorisation se réalise d’autant mieux qu’existe une bonne communication autour des budgets. un budget difficile soumis aux gestionnaires afin de leur demander leur niveau d’aspiration s’avérera plus efficace car ainsi les managers peuvent intégrer les résultats attendus pour former leurs propres normes de performance. Le style de direction intervient aussi lors de la phase de contrôle 27 . L’élaboration des budgets semble dépendre du style de direction plus ou moins participatif mis en place. En principe. Enfin. le type d’activité. En fait.

Sur la côte atlantique. Situation du port de SAFI et principaux clients. Principaux clients et activites: Principaux clients:  Groupe OCP Safi  Centre thermique Safi Specialite:  Vracs solides Principaux produits:  Soufre  Barytine  Zinc  Charbon 28 . le Port de Safi est situé par 9°15’4’’ de longitude ouest et 32°18’9’’ de latitude Nord coordonnée du feu vert de l’extrémité du musoir de la jetée principale.  Constituée d’un riche arrière-pays (minerais de BENGURIR et YOUSSOUFIA)  Desservie par un important réseau de rails et de routes .P. Partie 3: Cas pratique D.E.  Situé sur la façade atlantique de Tensift et au centre d’une région minéralière et agricole par excellence .  Extension de 12 hectares pour le réaménagement du port et la séparation du port de pêche et celui du commerce.  Proximité des zones phosphatiques de YOUSSOUFIA et BENGUERIR et GUEMMASSA . à environ 250 Km au sud de Casablanca et à 117 Km de Jorf Lasfar.P.  Tirant d’eau de 2. industriel. agricole.S 1.  Région en plein développement économique. culturel et touristique .S Chapitre 1: Pratiques du controle budgetaire D.5 à 12 m  Approvisionnement en eau douce pour les besoins industriels et d’avitaillement  Existence d’un réseau de communication et télécommunication développée .  Bénéficie d’une situation géographique favorable .E. social.

 Budget de fonctionnement 2. 29 . véhicules et tout autre matériel d’exploitation o Infrastructures : les réseaux électriques. on peut diviser le budget de Marsa Maroc en deux types:  Budget d’investissement . Investissement d’exploitation C’est la qualification donnée à toutes les opérations directement liées à l’activité principale de l’entreprise. la définition d’un investissement ou de son cadre dans le domaine économique est comptable n’est pas encore bien précise dans la comptabilité marocaine. En effet.1. les infrastructures et les études. Ces opérations qui concernent: o Les équipements : engin. Comme dans toutes les entreprises. Pour Marsa Maroc un investissement est toutes opérations qui peuvent être classé parmi les événements suivants: Tout d’abord on va classer ces opérations selon deux catégories: 2. Elles concernent aussi les équipements. il s’avère important de définir et de déterminer les opérations qualifier d’investissement par Marsa Maroc. qui visent la mise en place de nouveaux moyens d’exploitation pour accompagner l’extension de l’activité de l’entreprise. « la manutention ». qui ont pour objectif soit le maintien de l’état d’un équipement ou autres. et qui ont un effet immédiat sur le déroulement normal de l’activité de l’entreprise.1.1. et qui visent soit:  Opérations de renouvellement.  Opérations d’extension. Types de budgets. soit augmenté leur durée de vie. ainsi chaque entreprise essaie de bénéficier de cette ambigüité conceptuelle pour définir son propre cadre d’investissement en s’appuyant sur des explications qui sont d’une manière ou d’une autre acceptable du point de vue juridique et comptable. Budget d’investissement Avant de parler d’un budget d’investissement. machine. o Les études. les magasins. les dépôts et autres sauf le quai .2.

Pour Marsa Maroc. et dont leurs absence n’aura pas de retombés négatifs sur le climat général. 2. Budget de fonctionnement lié aux ressources humaines 30 . En effet. le budget de fonctionnement inclus tous genres de dépenses. C’est le budget consacré aux opérations propre de chaque division et qui entre dans le cadre du travail administratif. on peut mettre en place une catégorisation des budgets sur la base des critères suivants:  Administratif. 2.  Exploitation.2. . Ainsi. etc. matériels informatiques ou divers.2.2. 2. Investissement de fonctionnement Les investissements de fonctionnement représentent les opérations qui n’affectent pas d’une manière directe le déroulement de l’activité principale de l’entreprise. et autres dépenses comme les fournitures de bureau et les entretiens et réparation et peuvent se faire pour garder la bonne marche du travail administratif. Le budget de fonctionnement de Marsa Maroc est établi pour satisfaire les besoins normaux et quotidiens de chaque entité et division. de ce fait. le budget de fonctionnement englobe ainsi les divers budgets alloués aux dépenses de différentes divisions. il englobe les dépenses de déplacement du personnel. Budget d’investissement De ce qui précède.  Ressources humaines. Ces investissements concernent généralement:  Les équipements de travail : mobiliers de bureau. le gasoil des véhicules utilitaire. on peut dire qu’un budget d’investissement représente tous moyens financiers alloués pour assurer le financement des investissements d’exploitations et de fonctionnements au sein de Marsa Maroc.2. 2. et puisque l’entreprise n’a pas mis en place un système de comptabilité analytique pour faire un découpage de l’activité en centre de responsabilité. chaque division élabore son propre budget de fonctionnement. Budget de fonctionnement lié aux activités administratives. etc. Budget de fonctionnement Toute entreprise a besoin de moyens financiers qui lui permettront de survivre et d’accomplir ses tâches quotidiennes.1. se trace le cadre général du budget de fonctionnement.1.  Les infrastructures: extension au niveau de l’établissement.3.2. de formation. pour permettre un déroulement normal de l’activité ordinaire.1.2.

3. Le plan stratégique allant de 2008 à 2013.  Rémunération des intermédiaires et honoraires. 2. à condition que ces stratégies soient dans le cadre global du plan stratégique de Marsa Maroc. 3. 3. En effet. Cadre stratégique d’élaboration du budget L’élaboration d’un budget se fait généralement dans un cadre stratégique qui dirige la politique générale de l’entreprise. Elaboration du budget interne Après avoir présenté les types du budget et leurs caractéristiques. Budget de fonctionnement lié à l’activité d’exploitation C’est le budget consacré à l’activité principale de l’entreprise (manutention). des primes. et de rémunérations patronales. 3. CAP 1524 31 . Il est consacré au payement des salaires mensuels. En plus l’activité d’exploitation est plus complexe et nécessite une étude exhaustive. et qui conditionne les actions opérationnelles. la direction générale de Marsa Maroc établit chaque cinq ans un plan stratégique global qui oriente toutes les stratégies et décisions élaborées dans cette période. Toutefois.  Les entretiens et réparations de biens mobiliers et immobiliers d’exploitation. et des charges sociales. ce qui impacte directement le processus d’élaboration du budget.1. Il est destiné à couvrir les dépenses d’exploitations qui présentent plus de 60% des dépenses globales de l’entreprise.1. s’intitule « CAP 15 ».2. on va entamer dans cet axe le processus d’élaboration de ce budget au sein de Marsa Maroc. Ce budget englobe les dépenses salariales.1. Le budget des ressources humaines a une grande importance dans l’entreprise. Dans un premier temps on va essayer de présenter la démarche globale d’élaboration du budget de fonctionnement et du budget d’investissement. des indemnités. puis on va orienter notre champ d’étude vers l’élaboration et le contrôle du budget de division d’exploitation. On a choisi de travailler sur le budget de la division d’exploitation parce qu’il centralise l’activité principale de l’entreprise. mais puisque sont élaboration et sa gestion est à la charge d’une seule division. On peut le classer aussi parmi les budgets administratifs. Ces dépenses englobent:  Les achats consommés de matières et fournitures. au contraire des autres divisions qui ont des procédures budgétaires simplistes. chaque port peut mettre une place sa propre stratégie ou « projet d’entité » selon ses priorités et ses orientations locales. on a décidé de le classer à part.

Le plan Cap 15 fixe également comme objectifs stratégiques la modernisation des activités existantes notamment pour ce qui concerne le traitement du trafic des véhicules et du conventionnel. baptisé CAP 15.  Diversification et développement des activités de logistique conteneurisé et vrac.1.  Consolidation des fondamentaux de l’entreprise. ce qui fait que chaque unité de gestion d’un port mis en place une stratégie. le développement du partenariat avec les clients du conventionnel et surtout l’obtention de la concession du terminal à conteneurs 4 du port de Tanger Med II. dans quatre grands axes:  Obtention de nouvelles concessions d’exploitation de terminaux portuaires. etc. L’entreprise a enregistré de bonnes avancées sur les chantiers lancés. bien évidemment dans le cadre général du plan stratégique.2. Les projets d’entités sont élaborés sur la base des propositions des chefs des divisions.  Modernisation des activités existantes. 3. la mise en place d’un contrôle de gestion efficace. C’est le cas notamment pour le contrôle de gestion qui a connu l’implémentation de la fonction dans les ports depuis 2009. Après les négociations et la décision sur le projet avec unanimité. Ce plan. Ce plan a également pour objectif la consolidation des fondamentaux de l’entreprise à travers la mise en place d’une gestion des ressources humaines adaptée. En effet chaque port a ses priorités et ses propres préoccupations indépendamment des autres entités portuaires. Marsa Maroc a commencé à mettre en œuvre en 2008 son plan stratégique qui vise à pérenniser le développement de la Société dans un environnement de plus en plus concurrentiel. la refonte et l’amélioration des procédures. On peut résumer les grandes stratégies énoncées dans le cadre du CAP 15. le projet est présenté et défendu devant le conseil de la société à la direction générale à 32 . définit les axes de développement de la Société qui portent principalement sur l’obtention de nouvelles concessions d’exploitation de terminaux portuaires. qui peut durée trois ans afin de réaliser ses objectifs et se positionné dans le marché. la diversification dans les activités de logistique terrestre pour le trafic du conteneur et le développement de partenariats avec les industriels pour le traitement des trafics des vrac et des hydrocarbures. chaque division propose ses idées et ses propres projets qu’il voit nécessaire pour le développement de l’activité générale dans le port. la communication. Projet d’entité Les projets d’entités sont des stratégies mis par chacun du port du royaume.

par exemple:  Recourir à la location des véhicules de transport au lieu de recourir à les acheter. Elle traduit le contenu de la NOS en actions 33 . sur la base de la NOS.  Augmenter le taux de formation et de mise mettre à niveau le personnel. La Note d’Orientation Stratégique (NOS) ou la note de cadrage. 3. La note locale La note locale est élaborée par direction d’exploitation du port sur la base de la note d’orientation stratégique. Casablanca. 3.2. La NOS de 2011 contient :  Carder les dotations de location déjà existante et renoncer à tout genre de location. La direction du port élabore. Cette note définit les objectifs à réaliser pendant l’année. Exemple de projet d’entité mis en place à Marsa Maroc d’Safi:  Mise en place d’un système informatique assisté par des caméras de surveillance pour suivre les déplacements des conteneurs. mais la division informatique s’est portée volontaire pour le mettre en place avec ses ressources et moyens. doivent être détaillées en actions opérations qui seraient traduite en budget. Ce dernier commence par une note d’orientation stratégique (NOS) envoyée par la direction générale à la direction du port.  Recourir à la sous-traitance et à l’intérim et renoncer au recrutement.2. celui-ci évalue le projet dans le cadre de la stratégie générale et décide de l’application ou non du projet ou des changements à faire.2. La note d’orientation stratégique C’est une lettre envoyé par la direction générale (siège social Casablanca) aux directions des ports vers juin/Juillet de chaque année (N). Le cadre opérationnel d’élaboration du budget Après avoir déterminé la cadre stratégique.1. C’est ainsi se présente le cadre stratégique d’élaboration du budget au sein de Marsa Maroc. détermine les grands points de la stratégie les objectifs prioritaires de Marsa Maroc et par conséquent les actions à réaliser de l’année N+1.  Diminuer les déplacements et les frais de transport du personnel. Les stratégies mise en œuvre. des notes locales destinées aux différents chefs des services et des divisions. L’objectif général de la NOS est de déterminer les actions à entreprendre pendant un exercice. Ce projet a été proposé par la division d’exploitation.2. il convient de mettre l’accent sur le processus opérationnel d’élaboration du budget. 3.

3. Etablissement du plan d’action Le plan d’action n’est qu’un document qui traduit la politique budgétaire de chaque division. opérationnelles et spécifiques à chaque division du port. 3. Le processus d’élaboration du budget commence par l’établissement du plan d’action où chaque division détermine sa situation et ses besoins de fonctionnement de l’année avenir. comme on l’avait déjà avancé.3. Cette note contient des consignes qui permettent aux responsables d’élaborer leurs budgets sans franchir les limites du cadre stratégique. Ainsi la note locale présente le vrai point de départ du processus budgétaire.3.  Calcul des prévisions et élaboration du budget. les points à respecter pour élaborer un plan d’action. Le processus d’élaboration du budget Dans cette partie.  Validation du budget.1.2. Calcul des prévisions et élaboration du budget Après l’élaboration des plans d’actions.  Le contrôle budgétaire. ainsi les arguments et les données qu’on va présenter ultérieurement concerneront juste la dite division. celle-ci doit se conformé au cadre général tracé par la NOS et par le projet d’entité adopté.3.  Etablissement du plan d’action. 3. puisqu’elle dessine son trajectoire.3. Ainsi toute division est amenée à recenser ses besoins annuels et de proposer son budget prévisionnel. cela permettra aux responsables d’élaborer leurs plans actions et leurs prévisions budgétaires en respectant les priorités du port et sans franchir les limites du plan stratégique général. Réception de la note locale La réception de la note locale se faire généralement vers juin ou juillet de chaque année. on va concentrer notre étude sur la division d’exploitation du port. pour chaque division. ils seront transférer à la division financière qui se chargera de les étudier et de contrôler le respect des 34 . La note locale détermine.  Réception de la note locale. La question qui peut se poser dans se cas est la suivante: comment sont-ils déterminés les besoins? Dans notre cas ça deviendra: comment sont-ils déterminés les besoins de la division d’exploitation du port de Safi? Avant de répondre à la question il s’avère important de recenser les grandes étapes du processus budgétaire au sein de la division. 3.3.

 Présentation de la division division d’exploitation se charge de tous ce qui est en relation avec la manutention portuaire.  La maintenance curative elle concerne soit: 35 . Les préparations du budget dans la division d’exploitation du port de Safi.  La maintenance préventive et systématique « PES »: Pour ses besoins d’exploitation. préceptes évoqués dans le cadre stratégique.  Elaboration du budget  L’élaboration du budget se fait sur la base des besoins du service classés sous deux catégories: o Maintenance préventive. Ces contrats concernent:  La main d’œuvre  Les pièces de rechange concernant les engins d’exploitation  Le gasoil et lubrifiants. avec leurs l’approvisionnement en ressources énergétiques et leurs réparation et maintenance en cas de panne. et l’allocation des engins pour les opérations de déchargement et de chargement. Cette division se subdivise en deux services: o Service manutention o Service outillage (maintenance) Le service manutention s’occupe des relations avec les navires. Avant d’entamer la détermination des besoins. on va tout d’abord présenter le cadre de travail dans cette division. commence par l’identification et le calcul des besoins. Sa première préoccupation est la gestion de toute sorte d’engins et machines qui interviennent dans le processus de chargement et déchargement des navires et de la gestion des marchandises sur terrains de magasinage. Ces canevas sont sous forme de tableaux budgétaire. Le service outillage s’occupe du maintien des engins en bonne marche. Pour remplir ces canevas la division doit tout d’abord calculer ses prévisions de consommation. la position de déchargement. Chaque division reçoit des formulaire qu’elles doivent remplir. o Maintenance curative. tel que la rentrée dans le port. le service outillage conclut des contrats avec des sous-traitants.

chaque division doit se conformer au budget et maitriser ses dépenses et ne pas les dépasser. Les arguments présentés doivent être bien expliqué et basés sur des constats logiques pragmatiques. et en respectant des consignes bien particulières. Puisque le budget général de Marsa Maroc est contrôlé par une autorité publique « la direction des entreprises publiques et de participation DEPP ». Conclusion 36 . parce que le montant réservé au contrat est épuisé.  Les opérations déjà prévues dans le contrat et qui ne peuvent pas y être inclues. Par ailleurs. une fois le budget est approuvé par la direction générale et accordé par la direction du port. ces opérations sont déjà intégrées dans le budget du service approvisionnement . la direction d’exploitation du port d’Agadir élabore un budget général qui sera présenter devant le conseille de surveillance de Marsa Maroc au niveau de la direction générale. o Appel d’offre: ce sont des opérations dont le montant dépasse soixante millions de dirhams. il est possible de revendiquer un virement de la part d’un autre port à condition qu’il soit dans la même rubrique. les dépassements du budget peuvent être autorisés avec explication des motifs de dépassement. Toutefois. et il est voté chaque ans dans le cadre du projet de loi de finance élaboré par le ministère de finance et d’industrie.  Validation du budget Après l’élaboration du budget par la division. Après la discussion et l’acceptation du budget au niveau local. Dans le cas d’épuisement de la part budgétaire consacrée à une telle rubrique. il serait envoyé à la direction financière qui centralise les budgets de toutes les autres divisions.  Les opérations hors contrats : o Consultation: les opérations qui peuvent faire l’objet d’un bon de commande. Si ce virement n’est pas possible l’entreprise peut se référer à un virement entre des rubriques différentes mais cette décision doit être visée par le ministère de finance. La direction générale peut accorder un financement pour les grandes opérations qui s’avère importante pour l’activité de l’entreprise en cas de dépassement du budget accordé. Chaque division est amenée à expliquer ses prévisions et défendre son plan budgétaire devant le conseil de surveillance du port.

le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à moyen et long terme. On a aussi essayé de faire une comparaison entre la méthode de calcul des écarts courante dans l’entreprise et la méthode inspirée du modèle théorique développé dans la première partie. afin de mieux appréhender notre mission.Au terme de ce rapport. 37 . nous avons pu détecter certaines défaillances comme par exemple. En effet comme nous avons pu le constater au cours du stage. et pour se doter de moyen conceptuels nécessaire pour notre mission. de la généralité jusqu’aux outils du contrôle budgétaire. nous pouvons dire que notre stage de fin de formation nous a permis d’approcher de près le rôle et l’importance de la gestion budgétaire au sein d’une entreprise. afin de montrer la défaillance et de proposer une solution pratique. nous avons donc essayé de proposer des améliorations au système budgétaire actuel en tenant compte de plusieurs facteurs et de leurs impacts sur le processus mis en place. comprenant des budgets et un processus de contrôle budgétaire à court terme. Tout d’abord nous avons fait une étude documentaire du thème. Après cette analyse de l’existant. Nous avons ensuite analysé le système actuel de Marsa Maroc. l’absence d’un processus adéquat du système budgétaire.

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