UNIVERSIDAD DE PLAYA ANCHA

FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIA Y ECONOMA
CARRERA INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL

Asensores Schindler

Alumnos:
Maykol Meza
Roxana Olave Soto

Profesor Supervisor:
Edgardo Seballos

Asignatura:
Organizacin Industrial

Valparaso, Chile
2015
ndice:
Introduccin: ............................................................................................................ 3
Objetivos generales: ................................................................................................ 4
Antecedentes Generales: ........................................................................................ 5
Datos Empresa: ................................................................................................... 5
Ascensores Schindler: ......................................................................................... 6
Historia de Schindler: ........................................................................................... 7
Ascensores Schindler Chile: ................................................................................ 8
Importacin y Exportacin ....................................................................................... 8
Polticas de la empresa:....................................................................................... 9
Poltica de Calidad de Schindler .................................................................... 10
Poltica de Seguridad Industrial ...................................................................... 10
Marco Terico: ...................................................................................................... 10
Planificacin Estratgica .................................................................................... 11
Misin ................................................................................................................ 11
Cadena de Valor ................................................................................................ 11
Matriz FODA ...................................................................................................... 11
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) .............................................. 11
Desarrollo de la Planificacin Estratgica: ............................................................ 18
Misin: ............................................................................................................... 18
Visin: ................................................................................................................ 18
Cadena de Valores: ........................................................................................... 19
Estructura Organizacional:................................................................................. 20
FODA: ................................................................................................................... 20
Matriz de estrategia: .............................................................................................. 22
Estrategias descartadas: ....................................................................................... 23
Determinacin de Objetivos Estratgicos: ............................................................. 23
Aplicacin de objetivos al Balanced Scorecard: .................................................... 24
Perspectiva Financiera: ..................................................................................... 24
Perspectiva de cliente ........................................................................................ 24
Perspectiva procesos internos: .......................................................................... 24
Perspectiva aprendizaje y desarrollo ................................................................. 25
Balanced Scorecard. ............................................................................................. 27

2
Planes de Accin:.................................................................................................. 32
Perspectiva Financiera: ..................................................................................... 32
Perspectiva Cliente: ........................................................................................... 32
Perspectiva Procesos Internos: ......................................................................... 33
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo: ............................................................... 35
Conclusin:............................................................................................................ 37

Introduccin:

Ascensores Schindler Chile es una empresa dedicada a la fabricacin y montaje

de ascensores y escaleras elctricas.

3
Al ser una empresa dedicada a prestar servicios Ascensores Schindler tiene un
fuerte enfoque a la calidad, para ello cuentan con ciertas polticas y cdigos de
conducta.

La empresa es reconocida por su excelencia en la atencin al cliente, calidad de

los materiales utilizados, as como tambin personalizamos el servicio ofreciendo
una gran diversidad de acabados que satisfagan la necesidad de cada uno de
nuestros clientes.

El sector de construcciones y edificaciones en Chile ha tenido un gran

crecimiento en los ltimos aos, esto debido a que existe una mayor demanda en
lo que se refiere a adquisicin de departamentos o condominios y tambin el
nacimiento de nuevos centros comerciales a nivel nacional.

Este escenario favorece mucho a las empresas que se dedican a la fabricacin de

maquinaria de uso general, tal es el caso de la empresa Schindler.

Actualmente la empresa se encuentra en el primer lugar de competidores en este

rubro, siendo sus principales competidores las empresas ThyssenKrupp y Ottis
abarcando un 30% del mercado objetivo.

Con las evaluaciones realizadas a la empresa hemos detectado algunos

problemas que ocurren en el proceso productivo actualmente.

Para ello planteamos ciertos objetivos que debemos cumplir los cuales nos
ayudaran a brindar un mejor servicio y tambin lograremos una mayor
participacin en el mercado.

Objetivos generales:

Desarrollar un plan estratgico para la empresa Schindler, de manera que

obtengan un modelo cuantificable de los objetivos a realizar hay en pro de
lo que desea alcanzar en futuro, para el mejoramiento de su empresa en
corto y largo plazo.
4
Objetivos particulares

Analizar la empresa bajo un enfoque estratgico.

Determinar ventajas, caractersticas y necesidades de la empresa.

Determinar estrategias de acurdo al momento actual.

Determinar planes de accin para el mejoramiento global de empresa, al

momento de prestar algn servicio por personal de la empresa.

Implementar indicadores de desempeo, con el fin de analizar cada rea

funcional, determinando la cantidad de recursos necesarios, responsables a
cargo, entre otros.

Antecedentes Generales:

Datos Empresa:

Razn Social: ASCENSORES SCHINDLER CHILE S A

Nombre Fantasia: ASCENSORES SCHINDLER (CHILE) S.A.
RUT: 93.565.000-3

5
 Direccin: Calle Cinco Poniente 146, Of 2, Via del Mar,
Valparaso, Regin de Valparaso
Telfono: (32) 268 2793
Giro: ACONDICIONAMIENTO DE EDIFICIOS
Nacionalidad: Chilena
Tamao Empresa: Grande
Sector: Internacional
Fecha Creacin: 1915

Miembro de:
Categora: Inmobiliaria, Bienes Races, Construccin
Subcategora: Administracin De Edificios

Trabajadores : 1-50

Importaciones : US$ 18,207,414

Exportaciones : US$ 18,433

Certificaciones : ISO 9001:2000

Sitio Web: www.cl.schindler.com

Ascensores Schindler:

Schindler significa Movilidad Urbana. Imagina un mundo sin ascensores y

escaleras mecnicas. Durante ms de 140 aos, Schindler ha estado
desarrollando soluciones para una mejor movilidad de las personas,
especialmente en las ciudades. Nuestros productos tienen un papel clave en el

6
desarrollo de la vida urbana moderna. Schindler crea, unidades y asegura la
movilidad urbana.

La urbanizacin es uno de los temas ms importantes de nuestro tiempo. Hoy en

da la mitad de la poblacin mundial vive en ciudades. Movilidad segura, fiable y
sostenible es uno de los principales retos en el desarrollo de las ciudades.

Schindler quiere hacer una contribucin activa al desarrollo de nuestra sociedad.

Nuestros productos, servicios y compromisos apoyan activamente que la gente,
especialmente los que viven en zonas urbanas, adquieren movilidad. Por lo tanto,
el ncleo de la marca Schindler se define por la idea de marca "Movilidad Urbana".

Historia de Schindler:

En sus 140 aos de historia, Schindler ha pasado de ser un fabricante local de

mquinas a una de ascensores y escaleras mecnicas de negocio global.

En el camino, se ha dado forma a la industria, que se define las mejores prcticas

como un proveedor de la movilidad y la calidad de empleador, y prosperado en un
entorno global altamente competitivo.

Schindler disea e instala ascensores de pasajeros y carga, escaleras elctricas y

rampas mviles, ofrece servicios de mantenimiento y modernizaciones para
cualquier tipo de edificacin, sea residencial o comercial.

En la ciudad de Suiza Lucerna en 1874 cuando el Sr. Robert Schindler y el Sr.

Eduard Villiger establecen la empresa en un pequeo taller con la finalidad de
producir equipos de elevacin y maquinaria de todo tipo; el Grupo Schindler es
ahora una multinacional lder en movilidad urbana.

La empresa se dedica al diseo, instalacin, mantenimiento y modernizacin de

ascensores, escaleras mecnicas y andenes mviles para cada tipo de
edificacin. Cada da los productos Schindler mueven un billn de personas en
todo el mundo; cuenta con ms de 140 sucursales en todo el mundo y emplea a
ms de 54 mil empleados.

7
Cotiza en la Bolsa de Zrich y en 2011 alcanz una facturacin de 7,85 billones de
francos suizos (6,38 billones de euros).

Ascensores Schindler Chile:

En 2015 Schindler cumplir 100 aos de presencia ininterrumpida en Chile, siendo

por consiguiente la empresa decana del rubro. Los primeros equipos se pusieron
en marcha en 1915, en los recintos del puerto de Valparaso por el entonces
representante, don Luis Harnecker y en 1932 se puso en marcha la primera
escalera mecnica del pas en los Almacenes Oberpauer de Santiago.

Desde entonces se han instalado miles de ascensores Schindler en todo Chile,

brindando una permanente asistencia tcnica y respaldo a sus productos.

Importacin y Exportacin

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 Importaciones en US$ Exportaciones en US$

Ao Total Ao Total

2014 US$ 18,207,414 2014 US$ 18,433

2013 US$ 24,541,272 2013 US$ 31,307

2012 US$ 22,423,356 2012 US$ 150

2011 US$ 20,701,247 2011 US$ 4,500

2010 US$ 13,762,498 2010 US$ 2,191

2009 US$ 10,572,983 2009 US$ 6,930

2008 US$ 17,070,766 2007 US$ 17,887

2007 US$ 3,474,341 2006 US$ 9,800

2006 US$ 8,759,608 2005 US$ 15,521

2005 US$ 6,863,971 2004 US$ 1,267

2004 US$ 5,414,232 2003 US$ 4,558

2003 US$ 4,281,019 2002 US$ 3,650

2002 US$ 3,509,292

2001 US$ 3,300,651

2000 US$ 2,466,853

Polticas de la empresa:

9
Poltica de Calidad de Schindler
Al ser una empresa dedicada a prestar servicios necesita un fuerte enfoque a la
Calidad, en donde la poltica de calidad de Ascensores Schindler refleja esta
conviccin, a travs de los siguientes puntos:

Suministrar a nuestros clientes internos y externos, productos y servicios

conformes a requisitos claramente establecidos, los cuales garantizaran la
satisfaccin de los usuarios.
Mejorar de forma continua nuestros procesos de negocio y nuestro
desempeo operacional para satisfacer mejor las expectativas de los
clientes, proporcionando servicios confiables en todo momento y lugar.
Evitar las desviaciones de los requisitos establecidos, implantando
procedimientos de trabajo y sistemas de formacin de personal orientados
a la prevencin de defectos.
Adoptar el principio de hacer bien las cosas a la primera.

Poltica de Seguridad Industrial

Proteger la integridad fsica de los colaboradores, equipos e instalaciones
de Schindler y sus clientes.
Evaluar, combatir y controlar los riesgos de trabajo en cada una de las
funciones y actividades desarrolladas en la empresa, estableciendo las
medidas preventivas necesarias.
Facilitar a nuestro personal los medios de proteccin, herramientas y
entrenamiento ms eficaces para prevenir riesgos de trabajo.
Asegurar el estricto cumplimiento de la legislacin, normas y
procedimientos vigentes en material de seguridad, salud ocupacional y
proteccin ambiental por parte de todos los colaboradores de Schindler
Chile.

Marco Terico:

10
Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia

estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar estas ventajas, todo lo anterior en funcin de la misin, visin y
objetivos, del medio ambiente y recursos disponibles. Es un proceso de evaluacin
sistemtica, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Misin

La misin surge de la esencia misma de las organizaciones, sus antecedentes,

historia, creencias, valores e identidad corporativa. Es la razn de ser de toda
persona fsica y moral. Se debe redactar de manera sencilla y en pocos reglones
para que se comprenda en el mbito interno y externo de la organizacin.

Cadena de Valor

Corresponde al anlisis de las fortalezas con las que cuenta la empresa y las
debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos
generales.

Matriz FODA

Es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una organizacin o

empresa en su mercado y de las caractersticas internas de la misma, para as
determinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Su principal
funcin es detectar las relaciones entre las variables ms importantes para as
disear estrategias adecuadas, sobre la base del anlisis del ambiente interno y
externo que es esencial de cada organizacin.

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

11
Para los autores Robert Kaplan y David Norton el cuadro de mando integral (CMI)
es una herramienta de gestin que ayuda a la toma de decisiones directivas al
proporcionar informacin peridica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos
previamente establecidos mediante indicadores. En conclusin, el CMI favorece la
transparencia en la gestin y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones
inmediatas y las lneas estratgicas.

Por otra parte Francisco Amo Baraybar el cuadro de mando integral Balanced
Scorecard dice que se puede definir como una metodologa o tcnica de gestin,
que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos
medibles y relacionados entre s, facilitando que los comportamientos de las
personas clave de la organizacin y sus recursos se encuentran estratgicamente
alineados. De una forma ms sinttica podemos definirlo como la direccin
estratgica focalizada a la creacin de valor. As mismo, Federico Gan y Jaume
Trigin mencionan que el cuadro de mando integral es una herramienta de gestin
que est aplicando en empresas de todo el mundo, dada sus caractersticas de
claridad, eficacia e integracin tanto en la construccin como el seguimiento de los
factores claves que llevan al xito empresarial y organizacional. Tiene como
finalidad: Desarrollar un sistema de gestin de factores claves para el xito
basado en indicadores que faciliten su seguimiento y logro. Finalmente, podemos
definir el cuadro de mando integral, como una metodologa o tcnica de gestin,
que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos
medibles y relacionados entre s, facilitando que los comportamientos de las
personas clave de la organizacin y sus recursos se encuentres estratgicamente
alineados.

Qu elementos tiene el cuadro de mando integral?

A continuacin se har mencin de los elementos que componen el cuadro de

mando integral.

12
 Visin
Misin
Objetivos estratgicos
Perspectivas
Indicadores
Metas
Mapas estratgicos
Acciones estratgicos

El Cuadro de Mando Integral se ajusta en un conjunto de elementos amplios que

se desarrollan en el proceso de direccin estratgica de la empresa. La direccin
estratgica se ocupara de las decisiones encaminadas a formular e implantar la
estrategia, lo que implica la movilizacin de recursos de la empresa para el logro
de los objetivos globales, lo cual incluye tres funciones bsicas: 1. Desarrollo y
movilizacin de los recursos y capacidades de la empresa. 2. Coordinacin de los
recursos de distinto tipo: materiales, inmateriales, financieros y humanos- para que
estn disponibles en la cuanta, momento y lugar adecuados. 3. Bsqueda de
rentas empresariales, es decir, de creacin de valor, lo que supone que la
rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad,
siendo ste un elemento determinante del proceso de decisin empresarial. Se
puede definir la direccin estratgica como el proceso a travs del cual la empresa
analiza tanto su entorno competitivo , para descubrir amenazas y oportunidades,
como sus recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y
debilidades competitivas; todo ello , para llegar a obtener una ventaja competitiva
sostenible que genere rendimientos extraordinarios. En definitiva el pensamiento
estratgico implica hacerse al menos cuatro preguntas clave:

a) Dnde competiremos?
b) Qu valor aadido crearemos?
c) Cmo podemos ser superiores a nuestros competidores?
d) Cmo puede implementarse con xito la estrategia diseada?

13
Slo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestin que
puede ser calificada como estratgica al unir formulacin con desarrollo. Y, es
precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores de dnde surgen los
factores determinantes de la naturaleza de los problemas estratgicos. El proceso
de direccin estratgica puede esquematizarse de la siguiente manera:

Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes reas:

1. Anlisis estratgico, definido como el proceso mediante el cual es posible

determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno
presenta a la organizacin, as como el conjunto de fortalezas y debilidades
de la misma de forma que permita a la direccin un diagnstico y
evaluacin de la situacin y la correspondiente formulacin de una
estrategia, una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la
empresa.
2. Formulacin de estrategias, diseo tanto a nivel corporativo como de
negocio o funcional de las posibles alternativas que se tienen para
conseguir la misin y los objetivos que se han elegido, a partir del contexto
definido en los anlisis externo e interno.
3. Implantacin estratgica, proceso por el cual se pone en marcha la
opcin/es estratgica/as elegida/as, teniendo en cuenta otros factores como

14
 la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de recursos
humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, as
como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de
soporte a la implantacin.

Este proceso se completa con la planificacin y control estratgico, de tal forma

que se verifiquen los resultados obtenidos con la misin y los objetivos
previamente planteados.

Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de direccin empresarial,
procede describir los elementos que lo componen para posteriormente abordar su
proceso de creacin. Estos elementos son: misin, visin, mapas estratgicos,
perspectivas, objetivos estratgicos, indicadores, metas y acciones estratgicas.

La misin empresarial define la identidad de la empresa e indica su razn

de ser.
La visin identifica el objetivo a largo plazo de la empresa y marca el
camino de crecimiento y transformacin a seguir para conseguirlo, incluye
los factores crticos de xito, las normas y los valores. Determina dnde y
cmo quiere la empresa diferenciarse de sus competidores. Tanto la visin
como la misin reflejan el espritu de la empresa. Indican para qu existe la
empresa y por qu, cules son sus objetivos principales, hacia dnde se
dirigen, adems de intentar determinar cmo pretenden llegar hasta all
basndose en los valores. Todo ello debe tener impacto y vinculacin con
los trabajadores de la empresa, de forma que stos entiendan que su labor
es parte de un todo y as trabajen con gran entusiasmo para cumplir los
objetivos de la empresa.
Los mapas estratgicos pretenden mostrar una representacin
simplificada de la realidad ayudando a la direccin de la empresa a situarse
en y saber hacia dnde ir, posibilitando conocer las respuestas a las
cuestiones dnde estamos? y hacia dnde queremos ir y estar en el
futuro en nuestros negocios? Un mapa estratgico debe proporcionar de un
modo simple la descripcin de la estrategia de la empresa. Los mapas

15
 estratgicos deben recoger el conjunto de objetivos estratgicos,
ordenndolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones
causa-efecto entre objetivos.
Las perspectivas del negocio definirn los objetivos estratgicos, sus
indicadores y metas, as como las acciones estratgicas. Se pueden
distinguir de forma general dos perspectivas, una interna y otra externa.
Dentro de la perspectiva externa se engloban los resultados de la actuacin
de la organizacin entre los que cabe destacar los financieros y la
perspectiva del cliente. Dentro de la perspectiva interna se marcan los
objetivos en los que la compaa tiene margen de actuacin, as procesos
internos y potenciales.
Los objetivos estratgicos son el fin deseado clave para la organizacin.
Es necesario definir los objetivos de forma coherente a la estrategia de la
compaa para as utilizar el Cuadro de Mando Integral como una
herramienta de gestin enfocada a la implantacin de la estrategia.
Se debe evitar formular demasiados objetivos estratgicos en los niveles
ms altos de la empresa, como mximo se aceptar en torno a 20
objetivos.
Deben seleccionarse los objetivos ms importantes basndose en los
siguientes criterios:
a) Que sean medibles.
b) Que puedan reorientarse en funcin de circunstancias
excepcionales.
c) Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la
empresa.
d) Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura
corporativa.
e) Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos
disponibles en la empresa.

Todos los objetivos estratgicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los
otros. De esta forma, surge la pirmide de objetivos donde la consecucin de

16
ciertos objetivos lleva a la consecucin de otro objetivo de orden superior y as
sucesivamente, hasta el cumplimiento del objetivo corporativo o estratgico. Las
relaciones entre los diferentes objetivos deben explicarse mediante una cadena de
relaciones causa-efecto. La cadena causa-efecto de los objetivos es una
herramienta til para transmitir el Cuadro de Mando a los niveles inferiores de la
empresa.

Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven
para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Su
seleccin y definicin es lo que determina que la empresa tome uno u otro
rumbo, ya que un indicador mal seleccionado puede inducir a una
desviacin en el comportamiento empresarial materializndose en el no
cumplimiento de la estrategia empresarial.

Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en
un periodo de tiempo determinado. Las metas, como las acciones implican
que el cumplimiento de los objetivos deben ser realizables y definirse para
un periodo de tiempo que permita la correccin de desviaciones para el
cumplimiento de los objetivos. La definicin de metas dentro del proceso de
gestin del Cuadro de Mando Integral tiene una importancia vital, ya que es
el momento en el cual se materializa el compromiso de los recursos
humanos, es decir, es la fase en la cual el personal de la organizacin
asume los compromisos de cara al futuro. Si el equipo no est
completamente comprometido con el proceso no se obtendr un buen
resultado y se fracasar. Kaplan y Norton (2000) relatan un caso en que un
directivo importante elabor un excelente cuadro sin comprometer en el
proceso al equipo de alta direccin. Este ejecutivo era miembro del ms alto
equipo ejecutivo, un participante activo y que acuda a todas las reuniones
de la alta direccin para la definicin y gestin de estrategias empresariales.
El Cuadro de Mando reflejaba fielmente la estrategia, el enfoque del cliente
y los procesos crticos internos de sus empresas. El cuadro fue aceptado
por su fiel representacin de los objetivos e indicadores crticos de la

17
 organizacin, pero sin embargo, el modelo de gestin basado en el cuadro
no impuls el cambio o se convirti en parte integral de los procesos de la
empresa. El cuadro fue entendido como una iniciativa dirigida a mejorar un
sistema de indicadores y no a realizar cambios fundamentales en la forma
en que se gestionaba la organizacin.

El ltimo de los elementos del Cuadro de Mando Integral son:

Las acciones estratgicas: stas son las actuaciones que contribuyen de

forma especfica a la consecucin de los objetivos. Su proceso de
seleccin, priorizacin y asignacin de recursos es una tarea fundamental
en el diseo del Cuadro de Mando Integral.

Desarrollo de la Planificacin Estratgica:

Misin:

Deleitar a nuestros clientes mediante la excelencia en el servicio y la ms

efectiva relacin precio-valor en el mercado de Ascensores y Escaleras
asegurando un crecimiento rentable y la satisfaccin de nuestros
trabajadores as como la proteccin del medio ambiente.

Visin:

Liderazgo a travs del Servicio:

La Visin de Schindler establece un objetivo claro, Liderazgo, y el medio para

conseguirlo es el Servicio. Estos dos principios juntos crean nuestro estado
deseado: Liderazgo a travs del Servicio. Nuestro producto es movilidad
(segura, fiable, confortable, ecolgica, y cada vez ms eficiente).

Liderazgo
Liderazgo significa audacia, ser el primero en intentarlo, anticiparse a
las necesidades del cliente, establecer nuevos estndares. Liderazgo

18
 significa estar en la vanguardia. Schindler Chile ha escogido ser el
lder en su categora a travs de un excelente servicio al cliente.

Cadena de Valores:

En Schindler no solo es importante ganar dinero, es saber hacer negocios.

Estamos convencidos que a la larga esto determinara el xito nuestro en el
mercado global. Hacemos negocios manteniendo un fuerte compromiso social
responsable, seguro y amigable con el medio ambiente. Estos son nuestros
valores corporativos que tratamos de aplicar todos los das en nuestro trabajo.

Seguridad

Ms de 54 mil empleados trabajan para servir a ms de un billn de personas que

utilizan nuestros ascensores, escaleras y rampas mviles todos los das.

La seguridad es un valor fundamental dentro del Grupo Schindler y es nuestro

motor en la organizacin

Creacin de valor para el cliente

Como empresa prestadora de servicios, nuestro cliente es nuestro objetivo, por

esto nuestro trabajo diario se centra en la realizacin y satisfaccin de este

Compromiso con el desarrollo de nuestro personal

Solo las personas capacitadas y entrenadas pueden ofrecer un servicio

excepcional para nuestros clientes, En Schindler trabajamos por el bienestar de
nuestros empleados, generando motivacin y satisfaccin propia entre ellos

Promovemos la diversidad y la igualdad de oportunidades en la contratacin y el

desarrollo de nuestro personal

Liderazgo visible

Schindler confa en sus empleados, es por esto que los ensea a tomar decisiones
estratgicas y desarrollar habilidades necesarias para ser lderes que influyan de
manera positiva en la organizacin

19
 Integridad

Todos nuestros empleados independiente de su cargo o funcin se comprometen

a cumplir el cdigo de conducta establecido por el Grupo a nivel mundial, en el se
expresan todos los conductos regulares y de honestidad que debe tener un
empleado del Grupo Schindler y asi adoptar una cultura de honestidad, apertura y
tica.

Estructura Organizacional:

FODA:
POSITIVO NEGATIVO

20
 FORTALEZAS DEBILIDADES

(Positivas controlables) (Negativas controlables)

1. Empresa Lder en el mercado. 1. Poco cumplimiento en contratos de

2. Constante cambio de tecnologa en baja demanda de servicio por falta
sus productos por innovaciones de de valores en tcnicos.
la casa matriz mundial en Suiza. 2. Rotacin de fuerza de trabajo
3. Productores de sus propios subcontratada.
productos y repuestos. 3. No abasto de tcnicos capacitados a
INTERNOS

4. Consta con personal capacitado la demanda.

para resolver problemas de
cualquier marca de ascensores en
el sector.
5. Fuerte Capital Econmico.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

(Positivas no controlables) (Negativas no controlables)

1. Clientes de contratos all in1 1. Alta competencia en el mercado.

disponibles en el sector. (Proyecto (Variadas empresas pequeas y
Boulevard) medianas que pretenden quedarse
2. Ferias de la Cmara Chilena de la con instalaciones a las que se les ha
construccin. (Ampliando la dado una atencin precaria o
posibilidad de adquirir nuevos ineficiente).
clientes as ser invitados como los 2. Cambios legislativos en la
mejores en el rubro). construccin de viviendas del pas.
EXTERNOS

3. Aumento de la construccin en la (Alza de impuestos por adquisicin

regin. (Aumenta la posibilidad de de vivienda, lo que implicara un
nuevos clientes, tanto en aumento del costo de instalacin y
edificaciones como en centros con ello podra disminuir el nmero
comerciales). de clientes).
3. Introduccin de nuevas alianzas. (En
el mercado entre ThyssenKrupp y
Microsoft. Implementando nuevas
tecnologas).

1 All in: Contratos de un ao el que incluye todos los insumos y repuestos.

21
Matriz de estrategia:

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Empresa Lder en el 1. Poco cumplimiento en
mercado. contratos de baja
2. Constante cambio de demanda de servicio por
tecnologa en sus falta de valores en
productos por innovaciones tcnicos.
de la casa matriz mundial
2. Rotacin de fuerza de
en Suiza.
trabajo subcontratada.
3. Productores de sus propios
3. No abasto de tcnicos
productos y repuestos.
capacitados a la
4. Consta con personal
demanda.
capacitado para resolver
problemas de cualquier
marca de ascensores en el
sector.
5. Fuerte Capital Econmico.
OPORTUNIDADES Estrategia FO (Maxi-Maxi) Estrategia DO (Mini-Maxi)
1. Clientes de contratos all F2, O1: Aumentar la cartera de D1, O2,O3: Garantizar a
in2 disponibles en el sector. clientes de contratos All in. nuestros clientes el
(Proyecto Boulevard) cumplimiento de nuestros
2. Ferias de la Cmara
servicios contratados.
Chilena de la construccin.
(Ampliando la posibilidad de
adquirir nuevos clientes as
F1, F2, F3, O2, O3: Gestionar D3, O2, O3: Contar con
ser invitados como los nuevas ventas de nuevos
mejores en el rubro). personal tcnico en
productos.
3. Aumento de la construccin ascensores suficiente y
en la regin. (Aumenta la capacitado.
posibilidad de nuevos
clientes, tanto en
edificaciones como en D2, O1, O3: Externalizar
centros comerciales). los frecuentes
subcontrataciones.

D2, O1: Aumentar la

mejora de nuestros
servicios a clientes de
baja demanda.

2 All in: Contratos de un ao el que incluye todos los insumos y repuestos.

22
AMENAZAS Estrategia FA (Maxi-Mini) Estrategia DA (Mini-Mini)

1. Alta competencia en el F1, F3, A1: Aumentar la D1, A1: Mejorar el clima
mercado. (Variadas eficiencia del servicio. organizacional.
empresas pequeas y
medianas que pretenden F2, A1: Mejorar la
quedarse con instalaciones tecnologa ofrecida.
a las que se les ha dado
una atencin precaria o
ineficiente).
2. Cambios legislativos en la
construccin de viviendas
del pas. (Alza de impuestos
por adquisicin de vivienda,
lo que implicara un
aumento del costo de
instalacin y con ello podra
disminuir el nmero de
clientes).
3. Introduccin de nuevas
alianzas. (En el mercado
entre ThyssenKrupp y
Microsoft. Implementando
nuevas tecnologas).

Estrategias descartadas:
De las estrategias obtenidas en cruce de la matriz FODA, se ha descartado
D2, O1, O3: Externalizar los frecuentes subcontrataciones.

Debido a que su labor no es decisiva respecto a la misin y visin de la empresa.

Determinacin de Objetivos Estratgicos:

De los lineamientos estratgicos se determinarn los siguientes objetivos

estratgicos:

Incrementar los servicios en un 15% en el periodo de un ao.

Garantizar la calidad del servicio con nuevas tecnologas y productos
propios.
Garantizar a nuestros clientes el cumplimiento de nuestros servicios
contratados.
Aumentar cartera de Clientes.

23
 Contar con personal tcnico en ascensores suficiente y capacitado.
Incentivar y promover entre los funcionarios los valores de la institucin.

Aplicacin de objetivos al Balanced Scorecard:

Perspectiva Financiera:

Objetivos estratgicos:
Incrementar los ingresos por servicios en un 15% en el periodo de un
ao.

Objetivos operacionales:
Disminuir los Reclamos en todos nuestros servicios.
Aumentar el nmero de licitaciones ganadas.
Realizar plan de marketing.

Perspectiva de cliente

Objetivos estratgicos:
Garantizar a nuestros clientes el cumplimiento de los contratos y
servicios ofrecidos.
Conservar a los clientes en el tiempo.

Objetivos operacionales:
Aumentar el cumplimiento de la agenda de mantencin.
Disminuir el tiempo de respuesta de nuestros servicios.
Disminuir el nmero de reclamos.
Desarrollar plan de monitoreo a nuestros clientes.

Perspectiva procesos internos:

Objetivos estratgicos:
Aumentar la eficiencia de nuestros servicios.

24
 Mejorar la tecnologa ofrecida.
Aumentar Cartera de Clientes.

Objetivos operacionales:
Disminuir el tiempo de desarrollo del servicio.
Disminuir los quiebres de stock.
Entregar tecnologa acorde a lo demandado. (Para poder
implementar la tecnologa, capacitaciones)
Aumentar los recursos con los que cuenta la sucursal.
Maximizar las atenciones de emergencias solucionadas al instante.
Desarrollar un plan de marketing.
Aumentar el nmero de contratos.

Perspectiva aprendizaje y desarrollo

Objetivos estratgicos:

Contar con personal tcnico en ascensores suficientes y

capacitados.
Mejorar el clima organizacional.

Objetivos operacionales:
Entregar las herramientas necesarias al personal de apoyo de
tcnico de planta.
Aumentar el nmero de tcnicos requeridos,

Incentivar y promover entre los funcionarios los valores de Schindler.

25
Mapa estratgico:

Mapa Estratgico Ascensores Schindler Via del Mar

Visin

Misin

Perspectiva
Aumentar los ingresos
Financiera.

Garantizar a nuestros
Perspectiva Conservar a
clientes el cumplimiento
los clientes
Cliente. de sus contratos y
en el tiempo.
servicios ofrecidos.

Perspectiva Aumentar la
Mejorar Aumentar
eficiencia de
Procesos tecnologa cartera de
nuestros
Internos. ofrecida. clientes.
servicios.

Perspectiva Contar con

personal tcnico Mejorar el clima
Formacin y organizacional.
suficiente y
Crecimiento
capacitado.

Fuente: Elaboracin propia 26

Balanced Scorecard.

Objetivo Objetivo Nombre Descripcin

Perspectiva Meta Perido Frmula Semforo Responsable
Estratgico Operacional Indicador Indicador

Disminuir la
10% cantidad de
Disminuir los reclamos
Reclamos en considera el N Supervisor de
Cantidad de
todos 10% Mensual 9% - 5% de reclamos por Emergencias
reclamos.
nuestros 100 servicios y Reclamos.

servicios. respecto al total
de servicios
< 5%
prestados.
Incrementar los
Aumentar el N
ingresos por 80% de licitaciones
servicios en un ganadas
Aumentar el
Financiera 15% en el periodo Cantidad de considera el N
nmero de Jefe de
nuevas 80% Anual 79%-60% de licitaciones
de un ao. licitaciones Finanzas.
licitaciones. 100 ganadas
ganadas.
respecto del N
de postulaciones
< 60%
a licitaciones.

Realizar Plan de
95%
marketing
considera el
Realizar plan Avance del Jefe de
95% Mensual % avance real en
de marketing. desarrollo. 94%-92% Marketing.
100 relacin con el
%
avance
< 92% programado.

Aumentar el
95% cumplimiento de
la agenda de
Garantizar a mantencin,
Aumentar el
nuestros clientes considera el N
cumplimiento Cantidad de
el cumplimiento 94%-92% de atenciones Supervisor de
Cliente de la agenda Contratos 95% Mensual
de los contratos y 100 realizadas con Mantencin.
de Cumplidos.
servicios respecto al total
mantencin.
ofrecidos. de atenciones
< 92% programadas.

27
 Disminuir el
10% tiempo de
respuesta de
nuestros
Disminuir el
servicios,
tiempo de
Tiempo de considera el Jefe de
respuesta de 10% Mensual 9%-5%
respuesta. tiempo de Operaciones.
nuestros 100
respuesta real
servicios.
con respecto al
tiempo de
< 5% respuesta
estimado.

Disminuir el
10% nmero de
Conservar a los reclamos
clientes en el Disminuir el considera el N Supervisor de
Cantidad de 9% - 5%
tiempo. nmero de 10% Mensual de reclamos por Emergencias
reclamos.
reclamos. 100 servicios y Reclamos.

respecto al total
< 5% de servicios
prestados.

Desarrollar plan
100% de monitoreo a
nuestros
Desarrollar
clientes,
plan de
Satisfaccin considera el N Jefe de
monitoreo a 100% Mensual
del cliente 99%-97% de clientes Operaciones.
nuestros 100
satisfechos, con
clientes.
respecto al total
< 97% de clientes
atendidos.

Disminuir el
20% tiempo de
desarrollo del Supervisor de
servicio, Mantencin.
Disminuir el considera el
Tiempo de 19%-10% tiempo real de Supervisor de
tiempo de
Aumentar la desarrollo del 20% Mensual desarrollo del Reparacin.
desarrollo del
servicio. 100 servicio, con
Procesos eficiencia de servicio. .
respecto al Supervisor de
Internos. nuestros
tiempo estimado Emergencias
servicios.
< 10% de desarrollo. y Reclamos.

Disminuir los
Disminuir los Cantidad de 95% Mensual 95% quiebres de Bodeguero.
quiebres de quiebre de
stock, considera

28
 stock. stock. el N de
100 94%-85%
quiebres de
stock, con
respecto al total
< 85% de despachos
de bodega.

Maximizar
atenciones de
80%
emergencias
solucionadas al
Maximizar las instante,
atenciones de Atenciones considera el N Supervisor de
emergencias de 80% Mensual 79%-65% de atenciones Emergencias
solucionadas Emergencia 100 de emergencias o Reclamos.

al instante. realizadas, con
respecto al total
de atenciones
< 65%
de emergencia
solicitadas.

Entregar
90% tecnologa
acorde a lo
demandado,
Entregar
considera horas
tecnologa Horas de
90% Trimestral 89%-85% de capacitacin Jefe Sucursal
acorde a lo Capacitacin. 100 realizada, con
demandado.
respecto a las
horas
< 85% presupuestadas
de capacitacin.
Mejorar la
tecnologa
Aumentar los
ofrecida.
10% recursos con los
que cuenta la
sucursal,
Aumentar los considera la
recursos con Recursos cantidad de
10% Anual 9%-5% Jefe Finanzas
los que cuenta Requeridos. recursos con
100
la sucursal. que se cuenta,
con respecto de
la cantidad de
< 5% recursos
presupuestados.

95% Desarrollar un
Desarrollar un Plan de
Aumentar Cartera Avance del Jefe de
plan de 95% Mensual % 94%-90% marketing
de Clientes. desarrollo. 100 considera el Marketing.
marketing.
%
< 89% avance real en
relacin con el

29
 avance
programado.

Aumentar el N
20% de contratos,
considera el N
Aumentar el
N de de contratos
nmero de 20% Anual 19%-15% Jefe Finanzas
Contratos. nuevos, con
contratos. 100
respecto al N
de contratos
< 15%
existentes.

Contar con
90% personal tcnico
en ascensores
Entregar las
suficientes y
herramientas
capacitados,
necesarias al 89%-85%
Horas de considera horas
personal de 90% Trimestral Jefe Sucursal
Capacitacin. 100 de capacitacin
apoyo de
realizada, con
tcnico de
respecto a las
Contar con planta.
horas
personal tcnico < 85%
presupuestadas
en ascensores
de capacitacin.
suficientes y
capacitados.
Aumentar el N
15% de tcnicos
requeridos,
Aumentar el
Aprendizaje N de considera el N|
nmero de 14%-8%
y Desarrollo Tcnicos 15% Semestral de tcnicos Jefe Sucursal
tcnicos
Contratados. 100 contratados, con
requeridos,
respecto al N
< 8% de tcnicos en la
sucursal.

Incentivar y
promover entre
95%
los funcionarios
Incentivar y
los valores de
promover
Schindler,
Mejorar el clima entre los
Coaching 95% Semestral considera el N Jefe Sucursal
organizacional. funcionarios 100 de Coaching
los valores de
realizados, con
Schindler. 94%-80% respecto al total
de Coaching
programados.

30
 < 80%

Fuente: Elaboracin Propia.

31
Planes de Accin:

Perspectiva Financiera:

Objetivo operacional: disminucin de los reclamos en todos nuestros servicios

Plan disminucin de los reclamos en todos nuestros servicios: el plan

busca reducir la cantidad de reclamos

Objetivo operacional: aumentar el nmero de licitaciones

El plan busca incrementar las licitaciones ganadas a travs de un

ofrecimiento de nuevas tecnologas y con promociones de nuestros nuevos
modelos de productos, de manera de incrementar los servicios de
mantencin dados.

Objetivo operacional: desarrollo de un plan de marketing.

Plan desarrollo de un plan de marketing: el plan busca contar con

publicidad de nuestra marca, enfocndose a nuestro compromiso con el
servicio e intencin de mejoramiento continuo del servicio. El desarrollo de
este plan estar a cargo del encargado de marketing.

Perspectiva Cliente:

Objetivo operacional: aumentar el cumplimiento de nuestra agenda de

mantencin.

El plan del cumplimiento de nuestra agenda de mantencin busca contar

con un supervisor de las laborares realizadas por el personal tcnico del
rea de mantencin, adems realizando incentivos por los mejores
cumplimientos de sus labores.

32
Objetivo operacional: disminuir los tiempos de respuesta de nuestros servicios.

Plan de disminucin de los tiempo de respuesta de nuestros servicios: el

plan busca reducir los tiempos de respuesta con un control continuo de las
rutas a utilizar por momentos del da ,una buena gestin de la informacin
y un anlisis en el rea de logstica con un plazo menor a un mes para
garantizar una ruta adecuada a los das, encargado jefe de logstica.

Objetivo operacional: disminucin de los reclamos de mantencin del servicio de

tcnicos.

Plan disminuir los reclamos por servicios de tcnicos este plan busca
disminuir los reclamos de servicios de mantencin incorporando y formando
personal capacitado de manera que el servicio tenga tcnicos disponibles
para las distintas reas se diverso, tambin teniendo empleados
comprometidos con la empresa, el supervisor de este plan ser el jefe de
logstica.

Objetivo operacional: desarrollo de plan de monitoreo

Plan de desarrollo de plan monitoreo el plan busca contar con un control

continuo de las necesidades y satisfaccin de nuestros clientes, para una
buena gestin de los datos de nuestros niveles de aprobacin en nuestros
servicios, encargado personal del rea de logstica.

Perspectiva Procesos Internos:

Objetivo operacional: disminuir el tiempo de desarrollo del servicio

Plan de disminucin del tiempo de desarrollo del servicio busca reducir los
tiempos del servicio, enviando personal de apoyo (aprendices o tcnico)
dependiendo del servicio a realizar por el personal tcnico.

33
Objetivo operacional: disminucin de los quiebres de stock

Plan de disminucin de los quiebres de stock este plan busca reducir los
quiebres de stock contando con un control continuo de quiebres, una
buena gestin de la informacin, para su anlisis con personal capacitado
y en un plazo menor a 30 das garantizar ms stock en la bodega.

Objetivo operacional: Maximizar las atenciones de emergencias solucionadas al

instante.

Plan de Maximizar las atenciones de emergencias solucionadas al instante:

este plan busca maximizar las atenciones de emergencias solucionadas al
instante a travs de personal de apoyo enviado con el tcnico de planta y
tambin incorporando a los vehculos, repuestos de pequeo y mediano
tamao, ms frecuentes en el rea de reparaciones.

Objetivo operacional: Entregar tecnologa acorde a lo demandado.

Plan Entregar tecnologa acorde a lo demandado el plan busca entregar las

capacitaciones en nuevas tecnologas disponibles en su casa matriz en
suiza, para ello se estipula un tiempo trimestral para que los trabajadores
aprendan sobre nuevas tecnologas ms eficientes y seguras. Este plan
estar a organizado por el jefe de la sucursal que programar visitas de
expertos de su casa matriz chilena en Santiago.

Objetivo operacional: Aumentar los recursos con los que cuenta la sucursal.

Plan de Aumentar los recursos con los que cuenta la sucursal ste plan
busca que en la fbrica se conozca e incremente los recursos (cantidad
de personal capacitado, capital econmico, equipos y contratados)
necesarios para su funcionamiento por los cual se darn charlas
informativas para que los trabajadores tenga pleno conocimiento de los
detalles de operacin, analizando las causas de los problemas en fbrica,
tiempo y los costos.

34
Objetivo operacional: Desarrollar un plan de marketing.

Plan de Desarrollo un plan de marketing el plan busca contar con

publicidad actualizada de nuestros de nuestros nuevos modelos de
productos comerciales y habitacionales que vaya en pro de gestionar
nueva cliente posibles, el desarrollo de este plan de marketing estar a
cargo del jefe de marketing.

Objetivo operacional: Aumentar el nmero de contratos.

Plan Aumentar el nmero de contratos: este plan busca incrementar el

nmero de contratos de mantencin a travs de una mayor publicidad
realizada, promociones de instalacin incluida con la compra y sorteos
entre los nuevos clientes de un ao de mantencin gratis.

Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo:

Objetivo operacional: Entregar las herramientas necesarias al personal de apoyo

de tcnico de planta.

Plan Entregar las herramientas necesarias al personal de apoyo de tcnico

de planta: este plan busca entregar las capacitaciones necesarias a
personal de aprendiz o ayudante de maestro, para ello se estipula un
tiempo anual y estar a cargo de jefe de la sucursal.

Objetivo operacional: Aumentar el nmero de tcnicos requeridos.

Plan Aumentar el nmero de tcnicos requeridos: este plan busca

incrementar el nmero de personal tcnico capacitado contratado, para las

35
 atenciones de emergencias y reparaciones, y as tambin disponer de
fuerza laboral disponible para la creciente demanda posibles clientes.

Objetivo operacional: Incentivar y promover entre los funcionarios los valores de

Schindler.

Plan Incentivar y promover entre los funcionarios los valores de Schindler

el plan busca generar reuniones Coaching una vez al mes en instalaciones
con espacios al aire libre a cargo de personal de finanzas, donde los
trabajadores asistirn a charlas de buenos servicios e incorporacin de los
valores de Schindler. Tambin consta de actividades al aire libre donde los
trabajadores podrn recrearse e ira en ayuda al estrs laboral.

36
Conclusin:

Actualmente Schindler es una de las marcas ms prestigiosas a nivel mundial, que

consta con innovacin tecnolgica de su casa matriz en suiza. La sucursal cuenta
con misin y visin bien definidos lo que deja crear sus polticas de servicios de
mejorar de forma continua nuestros procesos de negocio y nuestro desempeo
operacional para satisfacer de mejor manera las expectativas de los clientes,
proporcionando servicios confiables en todo momento y lugar.

Los servicios de Schindler estn enfocados a deleitar a nuestros clientes mediante

la excelencia en el servicio y la ms efectiva relacin precio-valor y en la
actualidad los trabajadores subcontratados son solo personal de mano de obra
pesada como jornal, que solo se contrata en casos puntuales como los grandes
contratos de instalaciones que no son muy frecuente y su contribucin a la cadena
de valor es mnima.

Finalmente podemos concluir, que con la creacin del FODA y la generacin de

estrategias se logra construir objetivos estratgicos que juntos con la misin,
visin y valores que enmarcaran nuestros camino a recorrer sin desviarnos de
nuestra meta, para posteriormente crear indicadores y objetivos operacionales e
indicadores para la simplificacin de los resultados que se pretenden medir de
este modo crear planes de accin que facilitaran y aclararan al personal cada
labor que realizan en servicio desde una medida cuantificable que es el CMI , de lo
que se deduce que el plan estratgico hace que se puedan tomar decisiones hoy
para fundamentar el xito del futuro.

37
38