Anlisis comparativo entre los modelos de madurez

reconocidos en la gestin de proyectos 1

Tatiana Castellanos2, Juan Carlos Gallego3, Julian Andrs Delgado4, Luis Merchn5

Resumen

El presente captulo identifica y analiza los principales criterios comparativos entre los modelos de
madurez reconocidos en la gestin de proyectos. Fue un estudio de tipo descriptivo con un enfoque
cuantitativo. La informacin comn existente acerca de los modelos de madurez para la gestin de
proyectos, se recolect, clasific y analiz de tal manera que se pudieron identificar los principales
criterios comparativos y realizar un anlisis de cada uno. La investigacin encontr que los niveles
de madurez presentes en cada uno de los modelos analizados, son muy similares en cuanto a
cantidad y caractersticas. De igual manera permiti reconocer que el criterio de certificaciones es
determinante en los modelos de madurez, ya que es una de las prcticas ms comunes y frecuentes
de hoy en da, tanto a nivel profesional como de organizacin Finalmente, esta investigacin permiti
concluir que modelo OPM3 se puede reconocer como el modelo ms reconocido a nivel de industria
y a nivel de comunidad.

Palabras claves. Modelos de madurez, gestin de proyectos y criterios comparativos

1
Esta investigacin hace parte del trabajo de investigacin de Tatiana Castellanos, Juan Carlos Gallego y Julin Andrs
Delgado para optar al ttulo de Especializacin en Gestin Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura
Seccional Cali.
2
Candidata a Especialista en Gestin Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura Seccional Cali.
Ingeniera de Sistemas de la Universidad de San Buenaventura Seccional Cali, E-mail: tatiacas@hotmail.com
3
Candidato a Especialista en Gestin Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura Seccional Cali.
Ingeniero de Sistemas de la Universidad Libre Seccional Cali, E-mail: cheico79@hotmail.com
4
Candidato a Especialista en Gestin Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura Seccional Cali.
Administrador de Empresas de la Universidad Libre Seccional Cali, E-mail: juliandelgadom@gmail.com
5
Doctor en Direccin de Proyectos de la Universidad de Zaragoza (Espaa). Director de Investigaciones de la Universidad
de San Buenaventura Seccional Cali. Profesor Titular del Programa Ingeniera de Sistemas de la Universidad de San
Buenaventura Cali.
1. Introduccin

1.1. Necesidad

Los diferentes modelos de madurez diseados para la administracin de proyectos, miden el

grado de efectividad con que se administran y alinean los procesos continuos con la estrategia
general de la organizacin. En trminos de administracin de proyectos, la madurez est
relacionada con la capacidad que adquiere la organizacin de producir xitos repetidos en la
administracin de proyectos.

Un modelo de madurez a grandes rasgos es un conjunto estructurado de elementos (buenas

prcticas, herramientas de medicin, criterios de anlisis, etc.), que permiten identificar las
capacidades de una organizacin en el tema de direccin de proyectos, compararlas con
estndares existentes, identificar vacos o debilidades y establecer procesos de mejora continua.

Esta investigacin tiene como propsito documentar comparativamente los principales criterios
entre algunos de los modelos de madurez para la gestin de proyectos, que son utilizados por
las organizaciones y reconocidos a nivel mundial.

El objetivo general de esta investigacin fue analizar los principales criterios comparativos entre
los modelos de madurez en la gestin de proyectos. Las actividades realizadas pata alcanzar
este objetivo y responder la pregunta de investigacin planteada fueron: i) generar una base de
datos digital o impresa con la literatura especializada en el tema de en el tema de los modelos
de madurez en la gestin de proyectos y ii) revisar la literatura especializada seleccionada para
determinar los criterios de comparacin entre los modelos de madurez en la gestin de
proyectos y los resultados de dicho anlisis los cuales se mostrarn en este captulo.
1.2. MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTION DE PROYECTOS

1.2.1 PMMM (Harold Kerzner)

El Project Management Maturity Model (PMMM o KPM3) son las siglas en ingles del Modelo de
Madurez en Administracin de Proyectos, definido por Harold Kerzner (2005), en su libro Using
the Project Management Maturity Model. Strategic Planning for Project Management. Este
consiste en un modelo de medicin de madurez organizacional que se constituye en las bases
para lograr la excelencia en administracin de proyectos.
Este modelo contempla 5 niveles segn Kerzner (2005) (ver Figura No.1), los cuales
representan la madurez que tiene la organizacin en la administracin de proyectos. Estos
niveles no son necesariamente secuenciales, una organizacin puede decidir saltar de un nivel a
otro siempre y cuando se asuma el nivel de riesgo que esto implica. El riesgo se mide en
trminos del impacto que tendra cambiar la cultura de la organizacin.

Nivel 1 Lenguaje comn: En este nivel la organizacin reconoce la necesidad de contar con
un lenguaje nico para comunicarse internamente con respecto a la forma como se administran
sus proyectos.
 Nivel 2 Procesos comunes: En este nivel la organizacin reconoce la necesidad de utilizar
los mismos procesos de administracin en todos sus proyectos, de manera que el xito de uno
pueda replicarse en los dems.
Nivel 3 Metodologa nica: En este nivel la organizacin reconoce que debe acogerse a una
sola metodologa para manejar sus procesos, enfocndose a la administracin de proyectos.
Nivel 4 Evaluacin comparativa (Benchmarking): En este nivel la organizacin reconoce la
importancia del mejoramiento de sus procesos para alcanzar la competitividad en el mercado,
para esto debe establecer criterios comparativos con otras organizaciones de su entorno.
Nivel 5 Mejora continua: En este nivel la organizacin est en la capacidad de realizar un
anlisis de los resultados obtenidos en la comparacin con su entorno, y tomar decisiones sobre
sus metodologas.
Los riesgos asociados a cada uno de los niveles se categorizan de la siguiente manera, de
acuerdo a la forma como reaccionara la organizacin al introducir procesos de mejora que
faciliten alcanzar cada nivel de madurez y su resistencia al cambio:
Bajo riesgo: No existir un impacto significativo en la cultura corporativa o bien, la organizacin
cuenta con una cultura dinmica que facilita la adaptacin al cambio
Riesgo medio: La organizacin reconoce la necesidad de cambio, pero no necesariamente es
consciente del impacto de este.
Alto riesgo: La organizacin reconoce que los cambios al implementar nuevas prcticas de
administracin de sus proyectos, ocasionar un cambio en la cultura corporativa.

Nivel Descripcin Grado de dificultad

1 Lenguaje comn Medio

2 Procesos comunes Medio

3 Metodologa nica Alto

4 Benchmarking Bajo

5 Mejora continua Bajo

Tabla 1 - Niveles de madurez y grado de dificultad.

El nivel 3 tiene el riesgo ms alto y mayor grado de dificultad para la organizacin, tal como se
muestra en la tabla No. 1. Una vez la organizacin se ha comprometido con el nivel 3, el
esfuerzo y tiempo necesario para alcanzar niveles ms altos de madurez, tienen un grado menor
de dificultad. Sin embargo, alcanzar el nivel 3 requiere un cambio importante y significativo en la
cultura corporativa.
Harold Kerzner en su libro Strategic Planning for Project Management Using a Project
Management Maturity Model [Kerzner, 2001], presenta una descripcin detallada de cada uno de
los cinco niveles de su modelo de PMMM. En cada uno de los cinco niveles de madurez se
discuten aspectos como:

Caractersticas del nivel.

Obstculos presentes que puedan prevenir a las organizaciones a alcanzar el prximo
nivel.
Acciones para llegar al siguiente nivel.

De igual manera incluye para cada uno de los 5 niveles, un instrumento de evaluacin que
facilita a las organizaciones el determinar su nivel de madurez. Se debe tener en cuenta que no
existen dos compaas que implementen la gestin de proyectos de la misma forma, ya que la
madurez cambiar de compaa a compaa; por tal motivo las preguntas en estas evaluaciones
pueden ser modificadas para satisfacer las necesidades individuales de cada organizacin. En
pocas palabras, usando los principios contenidos en cada captulo del libro, las compaas
podrn personalizar los instrumentos de evaluacin para cada nivel.

1.2.2 OPM3
OPM3 es el acrnimo de Modelo de Madurez de Gestin de Proyectos Organizacional por sus
siglas en ingls (Organizational Project Management Maturity Model) [PMI, 2003], es un
estndar desarrollado bajo la supervisin del Project Management Institute (PMI). A grandes
rasgos el propsito de este estndar es facilitar un camino a las organizaciones para que
puedan comprender la gestin de proyectos organizacionales y puedan medir su madurez
versus un extenso y amplio conjunto de mejores prcticas en la gestin de proyectos
organizacionales. OPM3 tambin ayuda a las organizaciones que quieren incrementar su
madurez en la gestin de proyectos, a planear para mejorar.
 Figura No. 2 OPM3 - Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. USA.
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Knowledge
Foundation.NewtownSquare, Pennsylvania. 2003. 175p.

Los principales beneficios de emplear el modelo OPM3 comprenden lo siguiente:

Facilitar un medio que permita lograr las metas estratgicas de la organizacin a travs de la
aplicacin de un conjunto de principios y mejores prcticas de gestin de proyectos. En
otras palabras, proporciona un puente entre la estrategia organizacional y los proyectos
individuales. (Ver Figura No. 2).

Brinda un extenso cuerpo de conocimientos sobre lo que se constituye como las mejores
prcticas en gestin de proyectos organizacionales.

Cuando una organizacin decide utilizar OPM3, puede identificar el conjunto de mejores
prcticas y capacidades de gestin de proyectos organizacionales que tiene o no tiene. En
otras palabras, puede determinar su madurez en la gestin de proyectos organizacionales.
Dicha evaluacin de madurez establece una base que permite a la organizacin tomar
decisiones sobre proceder o no a llevar a cabo mejoras en ciertas reas crticas, tales como
la gestin de portafolios, programas o proyectos.

Si despus de sta evaluacin la organizacin decide ejecutar las respectivas mejoras,

OPM3 proporcionar una gua que le ayudar a priorizar y planear.
 Figura No. 3 Principales componentes fsicos del estndar OPM3 Fuente propia

OPM3 tiene tres componentes como lo indica la figura No. 3, los cuales son:

Texto narrativo: El cual presenta los conceptos iniciales de OPM3, con diversos apndices y
un glosario.

Auto-evaluacin: Proporciona una herramienta de apoyo en la etapa de evaluacin que

indica el OPM3.

Directorios: Contiene cerca de 600 de las Mejores Prcticas de gestin de proyectos

organizacionales y sus capacidades constitutivas.
Existen tres elementos bsicos para aplicar OPM3 en una organizacin (ver figura No. 4):

Figura No. 4 Elementos bsicos para aplicar OPM3 en una organizacin. Fuente propia

Conocimiento: En la administracin de proyectos organizacionales, su madurez, las mejores

prcticas y la aplicacin del modelo. Puesto que este estndar ser la base de una
evaluacin de madurez de la organizacin, es fundamental para sta familiarizarse con los
contenidos del estndar.
Evaluacin: Implementacin de mtodos que permitan evaluar las mejores prcticas y
capacidades de la organizacin. En la evaluacin, la organizacin utiliza una herramienta
evaluadora para determinar las reas de fortaleza y debilidad en relacin con el cuerpo de
las Mejores Prcticas. La Auto-Evaluacin de OPM3 una herramienta interactiva disponible
en el sitio web de OPM3 es un ejemplo de tal herramienta. OPM3 esboza cmo conducir
esta investigacin detallada en la forma ms til para la organizacin, a travs del uso de los
Directorios. Dependiendo del resultado de la evaluacin, una organizacin puede escoger
continuar con una investigacin ms profunda, proceder a planear la mejora, o salirse del
proceso. Si la decisin es salir del proceso, la organizacin debera considerar retomar el
paso de Evaluacin en algn momento futuro
Mejoramiento: Continuidad para desarrollar capacidades en la organizacin y adicionarlas a
las mejores prcticas.OPM3 proporciona una gua para poner en orden de importancia las
capacidades aun no desarrolladas completamente en la organizacin, y el secuenciarlas
forma la base para cualquier plan subsecuente de mejoramiento. El proceso de implementar
mejoras en una organizacin, que podra involucrar desarrollo organizacional, administracin
del cambio, reestructuracin, entrenamiento, u otras iniciativas, est ms all del alcance de
este Estndar.
Una vez se haya implementado la mejora, la organizacin puede regresar al paso de Evaluacin
para medir sus efectos, o bien implementar mejoras en otras reas crticas las cuales fueron
detectadas por la evaluacin anterior.
El proceso de aplicar el modelo OPM3 en una organizacin es difcil de cuantificar. Depende de
factores tales como la complejidad, tamao y madurez inicial de la organizacin, la profundidad
de la evaluacin, la naturaleza de los objetivos estratgicos de la organizacin y el nivel de
recursos disponibles tambin impactan cualquier estimado. Sin embargo, la parte de evaluar la
iniciativa de aplicar el modelo es muy probable que tome desde varias semanas hasta varios
meses. Por otra parte, si una organizacin decide tener en cuenta el proceso de implementacin
de las mejoras resultantes del proceso de evaluacin, es probable que le tomen ms tiempo las
etapas de planeacin e implementacin, todo depende de la cantidad de mejoras detectadas.
1.2.3 The Berkeley Project Management Process Maturity Model (PM)2.
El propsito del modelo de madurez en la de gestin de proyectos de Berkeley es ayudar a las
organizaciones y personas a lograr mayores y ms sofisticados PM madurez de un enfoque
sistemtico y gradual. Mide, localiza y compara el nivel de madurez actual PM de las
organizaciones. La principal ventaja de la utilizacin de este modelo y la metodologa es que
est generalizada en todos los sectores, mientras que otros modelos de madurez tienen un
pblico especfico, como el desarrollo de software o desarrollo de nuevos productos.
El modelo de madurez y las tcnicas de evaluacin ya se ha utilizado para las prcticas y los
procesos de PM de referencia en 43 empresas. Con l, tambin hemos identificado las
relaciones entre los niveles de eficacia de la organizacin y los datos de la interpretacin del
proyecto.
El modelo est siendo continuamente refinado para reflejar los avances en nuestro conocimiento
de PM. Algunas de las mejoras ms recientes incluyen la evaluacin de la replicabilidad del xito
del proyecto.
Este modelo se define en 5 niveles o etapas relacionadas de la siguiente forma como se
muestra en la figura No. 5.

Figura No. 5 Niveles del modelo (PM)2 Tomado de

http://www.ce.berkeley.edu/~ibbs/yhkwak/pmmaturity.JPG
Los 5 niveles evolucionan desde una organizacin impulsada funcionalmente a una organizacin
impulsada por proyectos. El uso de estos niveles se direcciona a determinar y posicionar un
relativo nivel de las organizaciones con otras organizaciones y sus principales caractersticas,
procesos y factores.
El propsito de este modelo es utilizar como punto de referencia para la organizacin el aplicar a
prcticas de administracin de proyectos. Este modelo sugiere adems, tener una experiencia
en la tecnologa que utilizan las organizaciones y realiza recomendaciones sobre la forma de
contratar, motivar y retener a personas competentes. Tambin puede orientar los procesos y
requisitos para lograr un administrador de proyectos con un nivel de madurez alto. A
continuacin se describe en detalle cada nivel de este modelo.
1.2.3.1 NIVEL 1: ETAPA AD-HOC
En el Nivel Ad-Hoc, no existen procedimientos o planes para ejecutar un proyecto formal. Las
actividades del proyecto estn bien definidas y las estimaciones de costos son inferiores. La
recopilacin de datos relacionados con la administracin de proyectos y el anlisis no se
realizan. Procesos de administracin de proyectos son totalmente impredecibles y mal
controlados. No hay pasos formales o directrices para garantizar los procesos y prcticas de
administracin de proyectos. Como resultado de ello, la utilizacin de herramientas y tcnicas de
administracin de proyectos es inconsistente.
Las organizaciones en el nivel 1 son funcionalmente aisladas y no estn familiarizadas con el
concepto de administracin de proyectos o de la estructura organizativa orientada a los
proyectos. Por otra parte, la alta direccin no comprende las cuestiones claves de la
administracin de proyectos. Por lo tanto, el xito de los proyectos depende de los esfuerzos
individuales en lugar de la implementacin de procesos eficaces. En general, el proyecto carece
del proceso disciplinado que proporciona una adecuada administracin de proyectos. Una
organizacin de nivel 1 puede ser descrita como un intento de establecer un proceso bsico de
administracin de proyectos.
1.2.3.2 NIVEL 2: ETAPA DE PLANIFICACION
En la Etapa de Planificacin, existen procedimientos informales y poca gestin en proyectos. Se
identifican algunos de los problemas, pero no estn documentados o corregidos. La recopilacin
de datos relacionados con la administracin de proyectos y el anlisis se llevan a cabo de
manera informal y no de forma documental. Procesos de administracin de proyectos estn
parcialmente reconocidos y controlados por gestores de proyectos. Sin embargo, la planificacin
y la gestin de los proyectos dependen de los individuos.
Las organizaciones del Nivel 2 estn ms orientadas al equipo que las organizaciones de Nivel
1. Los compromisos bsicos del proyecto son entendidos por el equipo del proyecto. Esta
organizacin posee una fuerza en hacer un trabajo similar y repetible. Sin embargo, cuando la
organizacin se presenta con proyectos nuevos y desconocidos, las organizaciones se enfrentan
a un caos mayor en la gestin y el control del proyecto. Organizaciones en el nivel 2 son
eficientes en la planificacin de proyectos individuales.
1.2.3.3 NIVEL 3: ETAPA DE ADMINISTRADO
En la etapa de administrado, el administrador de proyectos convierte procesos en parte formal y
demuestra un sistema bsico de planificacin y control de proyectos. La mayora de los
problemas con respecto a la gestin de proyectos son identificados y documentados de manera
informal con fines de control del proyecto. Datos relacionados con la administracin de proyectos
se recogen a travs de la organizacin en la planificacin y gestin de proyectos. Varios tipos de
tendencias de datos son analizados y compartidos por el equipo de proyecto para ayudarle a
trabajar juntos como una unidad integrada.
Una organizacin en nivel 3 se centra en la planificacin del proyecto sistemtico, estructurado y
de control. Los equipos de proyectos trabajan juntos para gestionarlos de manera eficiente. Las
personas estn capacitadas para comprender y aplicar los conocimientos y prcticas de
administracin. Esta organizacin trabaja duro para integrar equipos multi-funcionales de
proyectos.
1.2.3.4 NIVEL 4: ETAPA INTEGRADA
En la etapa integrada los procesos de administracin de proyectos son formales y de
informacin y los procesos estn documentados. La organizacin en el nivel 4 se puede
planificar, gestionar, integrar y puede controlar mltiples proyectos de forma eficaz. Los
procesos de administracin de proyectos estn bien definidos, medidos cuantitativamente,
entendidos y ejecutados. Tcnicamente los procesos estn estandarizados, recogidos y
almacenados en una base de datos para luego evaluar y analizar el proceso de forma efectiva.
As mismo, los datos recopilados se utilizan para anticipar y prevenir impactos adversos a la
productividad o a la calidad. Esto permite a una organizacin establecer una base para la toma
de decisiones basada en hechos.
Una organizacin de nivel 4 puede llevar a cabo la planificacin mltiple y controlada de
proyectos. Adems, existe un fuerte sentido de trabajo en equipo dentro de cada proyecto. La
formacin de administracin de proyectos est totalmente planificada y se proporciona a toda la
organizacin de acuerdo con el respectivo rol de las personas en el equipo del proyecto.
Procesos integrados de administracin de proyectos se aplican plenamente a este nivel. Las
organizaciones en este nivel tienen xito en la planificacin y control de mltiples proyectos.
1.2.3.5 NIVEL 5: ETAPA DE SOSTENIMIENTO
En la etapa de sostenimiento, se mejoran continuamente los procesos de administracin de
proyectos. Los problemas asociados con la aplicacin de gestin de proyectos se han
comprendido y eliminado para asegurar el xito del proyecto. Datos de administracin de
proyectos se recogen de forma automtica para identificar los elementos ms dbiles del
proceso. Estos datos son luego rigurosamente analizados y evaluados para seleccionar y
mejorar los procesos de administracin de proyectos. Ideas innovadoras tambin son
perseguidas y organizadas para mejorar los procesos de una organizacin.
Organizaciones en el nivel 5 estn involucradas en la mejora continua de los procesos y
prcticas de administracin de proyectos. Cada miembro del equipo del proyecto pasa por
mantener y para mantener el medio ambiente basado en proyectos. Los equipos de proyectos
son dinmicos, enrgicos y de lograr organizaciones centradas y orientadas a proyectos.
1.2.3.6 DISCUSIONES SOBRE LOS 5 NIVELES DEL MODELO
Una organizacin evoluciona de una organizacin menos sofisticada para una organizacin
altamente orientada a proyectos. Esto no significa necesariamente que en el nivel N +1, todas
las caractersticas de nivel N se apliquen plenamente. En el nivel N +1, una organizacin tiene la
capacidad de elegir selectivamente las prcticas de administracin de proyectos adecuadas y
elegibles o herramientas que son adecuados para un determinado proyecto.
Por ejemplo, supongamos que las tcnicas de programacin evolucionan de dibujos grficos de
barras simples, con el desarrollo de diagramas de red del proyecto, para llevar a cabo una
compleja simulacin para la optimizacin de recursos. Una organizacin que tiene un alto nivel
de administracin de proyectos no siempre tiene que llevar a cabo costosas simulaciones o la
nivelacin de recursos para encontrar un horario y los recursos ptima utilizando sofisticadas
herramientas de administracin de proyectos. A mayor nivel de administracin de proyectos, una
organizacin puede aplicar conjuntos elegibles de los procesos de PM y los requisitos en funcin
de la naturaleza o complejidad de un proyecto.
1.2.4 Maturity by Project Category Model (Brasil)
A diferencia de la mayora de los procesos de evaluacin de madurez PM, el MPCM es fcil de
implementar, requiere slo 60-90 minutos para completar el cuestionario (en funcin del tamao
y la complejidad del departamento u organizacin). El ncleo de la encuesta es un conjunto de
40 preguntas para evaluar, de una manera muy precisa, la madurez de un departamento dentro
de una organizacin. Es importante que las preguntas se respondan con seriedad y honestidad,
y con el conocimiento constante de las tcnicas de gestin de proyectos utilizados en el
departamento que est siendo evaluado. Este es un enfoque eficaz y los resultados se pueden
proporcionar inmediatamente despus de completar el cuestionario.
A travs de este proceso es posible evaluar la madurez en la gestin de proyectos de empresas
privadas, tercer sector y las organizaciones gubernamentales bajo la administracin directa o
indirecta.
En este modelo cada nivel puede contener hasta 6 dimensiones de madurez, cada uno en un
grado diferente y de una manera especfica. A continuacin se muestra un resumen de los
niveles:
1.2.4.1 NIVEL 1: Inicial o embrionaria o ad hoc: la organizacin est en sus etapas de gestin
de proyectos, llevados a cabo temprano en su mayora por la intuicin, contando con "buena
voluntad" de los individuos o de "mejor esfuerzo". Por lo general, no hay una planificacin y el
seguimiento es inexistente. No existen procedimientos estandarizados. El xito es o bien un
resultado del esfuerzo individual o buena suerte. Hay grandes posibilidades de retrasos en los
proyectos, excesos de presupuesto y no conformidades tcnicas.
 Figura No. 6 Niveles del modelo MPCM Tomado de:
http://www.maturityresearch.com/novosite/imagens/MMGP_Niveis_en.gif

1.2.4.2 NIVEL 2: Conocido: La organizacin emprendi iniciativas de formacin en gestin de

proyectos y compr un software especializado en administracin de proyectos. Algunas
iniciativas aisladas para estandarizar los procedimientos se pueden encontrar, pero su uso
todava se restringe. La necesidad de una amplia estandarizacin para permitir la planificacin
de proyectos y el seguimiento es notable. En algunos casos, un profesional podra haber sido
designado para hacerlo, pero l / ella no realiza ninguna estandarizacin todava y en algunas
iniciativas aisladas, algunas mejoras ya son perceptibles. El fracaso del proyecto an persiste.
1.2.4.3 NIVEL 3: Definidos o normalizados: Los procedimientos se estandarizan, se publican y
se utilizan en todos los proyectos, bajo el liderazgo de una PMO. Una metodologa est
disponible y en uso, con los sistemas informticos que se utilizan como una parte de ella.
Tambin hay una estructura organizativa viable y adecuada para el sector y sus proyectos. Se
busca la alineacin con las estrategias de negocio. Hay un esfuerzo en obtener el mejor nivel de
compromiso por parte del personal implicado. El proceso de seguimiento de la planificacin es
realizado por el personal involucrado. Los Gerentes de Proyecto estn evolucionando en el
campo de las competencias tcnicas, de comportamiento y contextuales. A pesar de las mejoras
de rendimiento del proyecto, las cuestiones que afectan el desempeo del proyecto (calendario,
coste, alcance y calidad) son conocidas y no se han resuelto. La necesidad de mejoras es
percibida.
1.2.4.4 NIVEL 4: Administrado: Los procesos implementados anteriormente estn
consolidados y los temas (anomalas) se resolvieron. Se ha realizado el anlisis de causa raz
de las desviaciones meta del proyecto (en el horario, costo, alcance y calidad), las
contramedidas y acciones correctivas fueron desplegadas y se aplican con xito. Un ciclo de
mejora continua en vigencia se activa siempre que se detecta alguna deficiencia. La estructura
organizativa se revis y se desarroll con el fin de permitir una relacin ms eficiente entre los
departamentos implicados (con el tiempo en una proyectizada o estructura matricial dbil/fuerte).
Los proyectos estn alineados con la estrategia del negocio de la organizacin, y en la
actualidad hay procesos de despliegue y planificacin estratgica de objetivos, as como su
seguimiento en toda la organizacin. Los gerentes estn mejorando los aspectos crticos de
gestin, tales como las relaciones humanas, resolucin de conflictos, negociaciones, etc.
Tambin hay una base de datos de las mejores prcticas de proyectos anteriores. La aplicacin
de los procesos de gestin de proyectos es reconocida como un factor de xito para los
proyectos. Las tasas de xito son muy altas.
1.2.4.5 NIVEL 5: Optimizado: La planificacin y los procesos de ejecucin (horario, costo,
alcance y calidad) se optimizaron y produjeron nuevas mejoras de rendimiento. La ejecucin del
proyecto se optimiza con el uso de la vasta experiencia, conocimiento y actitud personal
(disciplina, liderazgo, etc.), as como una excelente base de datos de las mejores prcticas. La
tasa de xito se acerca al 100%. La organizacin se basa fielmente en sus profesionales y toma
los desafos de alto riesgo.
1.2.5 P2M

Proyecto y Gestin de Programas de Innovacin Empresarial (P2M). Fue desarrollado en 2003

por la Asociacin de Promocin de Ingenieros de Japn (ENAA) con fondos aportados por el
Gobierno japons (Ohara,S. 2005). El objetivo de ENAA era construir una metodologa de
gestin de proyectos de abajo hacia arriba, que reflejara el enfoque de la cultura japonesa a los
proyectos. Ver figura No. 7

P2M est gestionado por la Asociacin de Gestin de Proyectos del Japn (PMAJ). La misin de
PMAJ es promover las prcticas profesionales de gestin de proyectos a travs de P2M y
certificar profesionales como expertos en estas tcnicas.

La primera generacin se centr en tiempo, costo y alcance, se utilizaba en proyectos de gran

escala en el costo y el tiempo.

La segunda generacin se basa en "habilidades duras" de la primera generacin con procesos

estandarizados en toda la organizacin. Gestin de comunicaciones se ampli para dar cabida a
un mayor nmero de interesados. La reingeniera de procesos de negocios utiliza mejora
continua para mantener los procesos de gestin de proyectos en los cambiantes entornos de
negocio.
Figura No. 7 Enfoque del P2M Tomado de http://prezi.com/gwgkuo8h0lbi/modelo-gestion-de-
proyectos-p2m/

P2M representa la tercera generacin de la gestin de proyectos. Esta se caracteriza por su

visin integral de la gestin de proyectos que incluye visiones amplias y la conciencia de valor en
donde el proyecto no causa ningn dao. Por tanto, el proyecto est en armona con la sociedad,
crea algo til y evita la creacin de algo daino (por ejemplo, con un impacto ambiental negativo).

P2M presenta Tcnicas especficas para gestin de proyectos y programas que se encuentran en
12 plantillas. Cada una es un proceso para corregir algunos aspectos de un proyecto o programa,
como la identificacin y gestin de riesgos. Se incluyen en algunos de estos procesos, prcticas
de gestin de proyectos de primera y segunda generacin. Esta metodologa independiente,
incluye una explicacin de cmo se financian los proyectos. Estas plantillas proporcionan una
visin diferente sobre aspectos como alcance o gestin de riesgos, tambin proporcionan
soluciones ms rpidas para los problemas.

P2M utiliza para conducir equipos de proyecto y producir ideas nicas, una tica de trabajo
positiva:

Centrarse en la satisfaccin del cliente, trabajo adelantado primero, trabajo en equipo, orientacin
perfeccin, comenzar con un escenario.

Los principales puntos en un escenario de un proyecto son:

Identificacin de problemas Qu problemas soluciona este proyecto?, solucin implicacin - los
distintos valores de la solucin proporcionar, planes de trabajo - cmo se ejecutar el proyecto,
metodologas - diversas tcnicas que se utilizarn, rendimiento - cmo se medir el desempeo e
inform, valor para la sociedad.

P2M identifica las partes interesadas de un proyecto y su inclusin dentro de su desarrollo. Cada
actor tiene su propia visin del proyecto. Durante la vida del proyecto, este punto de vista puede
cambiar de acuerdo a los cambios en sus circunstancias empresariales. Cuando se toman
decisiones, el objetivo es asegurar que el mayor valor se sigue realizando a la ms amplia gama
de partes interesadas.

El valor pblico en P2M es idntico al enfoque occidental de empresas que trabajan la

responsabilidad social corporativa.

La violacin de las directrices o leyes ticas significara que el proyecto no cumplir su

compromiso de armona con la sociedad, en su interaccin entre los individuos, las comunidades
y las organizaciones, las costumbres, las culturas y las costumbres de las comunicaciones. Esto
es an ms importante que los equipos de proyectos internacionales. La comunicacin siempre
debe ser culturalmente sensible para mantener la armona.

Los proyectos P2M deben tener un mnimo de desperdicio de recursos en el medio ambiente y
usen una cantidad mnima de energa.

P2M tambin incorpora el concepto de Lean manufacturing donde las tareas de bajo valor son
eliminados de los procesos para alcanzar sus objetivos con el mnimo nmero de tareas y as
tener menos riesgos para realizar el seguimiento y menos oportunidades de cometer un error.

Cuando el escenario de un proyecto se divide en tareas, se realiza un anlisis para ver qu

productos disponibles en el programa puede ser reutilizado.

Proyectos P2M opera como un subconjunto de un programa. Cada programa est alineado con
las estrategias empresariales especficas. Gestin de programas proporciona una estructura
organizativa y un proceso que armoniza los diversos proyectos para asegurar la innovacin y el
intercambio de activos intelectuales. La mayora de los proyectos dentro de un programa tendrn
riesgos y recursos similares o compartidos. Gestin de programas asegura activos que aplican a
los proyectos de mayor prioridad.

La eficiencia es mejorada si se horrar los recursos mediante la creacin de un solo producto una
vez. Gestin de programas supervisa las fuerzas ambientales externas para minimizar su
impacto en los proyectos o para asegurar que todos los proyectos que participan hacen las
correcciones necesarias. Un valor importante de la gestin del programa es la consistencia de los
informes y la calidad de los productos finales entregados.

Las certificaciones son de tres niveles en P2M. Deben alcanzarse en secuencia con perodos y
ganar experiencia en proyectos cada vez ms grandes.
 PMS - Especialista en Gestin de Proyectos, certificacin inicial P2M Especialista en
Gestin de Proyectos (PMS).
PMR - Gestor de proyectos registrados, certificacin intermedia Administrador Registrado
Proyecto (PMR). Es competente para llevar a todos los aspectos de los proyectos.
PMA - Arquitecto de Gestin de Proyectos, certificacin de ms alto nivel Arquitecto de
Gestin de Proyectos (PMA).

1.2.6 P3M3

Modelo de Madurez de gestin de Proyectos, Portafolio y Programa (P3M3) (Snowden, R.

2010), fue desarrollado por la oficina de Comercio Gubernamental del Reino Unido para ayudar
a las organizaciones, es una gua de referencia para las mejores prcticas estructuradas y es
recomendado para uso en el sector pblico.
P3M3, permite evaluar resultados e identificar oportunidades de mejora con el fin de aprovechar
la ventaja competitiva y el rendimiento de la mejora.
La segunda versin actualizada fue lanzada en junio de 2008 y ofrece un marco con el cual las
organizaciones pueden evaluar el desempeo y el desarrollo de planes de mejora.
Contiene tres modelos que permiten una evaluacin independiente y no presentan
interdependencia entre los modelos, por lo que una organizacin puede ser mejor en la gestin
del programa que lo es en la gestin de proyectos.

Gestin del Portafolio (PFM3) define la totalidad de la inversin de una organizacin en

los cambios necesarios para alcanzar sus objetivos estratgicos.
Gestin del Programa (PGM3) coordina, dirige y supervisa la aplicacin de un conjunto
de proyectos relacionados, para un resultado mayor que la suma de sus partes.
Gestin de Proyectos (PJM3) es un conjunto nico de actividades coordinadas, con un
inicio definido y puntos finales. (Snowden, R. 2010)
Otorga cinco niveles de madurez para la organizacin que indican como las reas clave del
proceso pueden ser estructuradas para evaluar la efectividad del proceso. Ver figura No. 8
 Figura No. 8 Niveles del modelo P3M3 Tomado de:
http://www.pcubed.com/bulletins/2010.02/img/fig.5.1.jpg

El nivel 1 es el ms bajo en donde los programas son diferentes de otras formas de gestin,
hasta el nivel 5 donde la inversin en la capacidad de gestin de los programas esta optimizado.

Nivel 1: Proceso de Conocimiento

Nivel 2: Proceso Repetible
Nivel 3: Proceso Definido
Nivel 4: Proceso Gestionado
Nivel 5: Proceso de Optimizacin

El nivel 1 es el nivel ms bajo, en el que acaba de "reconocer" que los programas son diferentes
de otras formas de gestin, hasta el nivel 5 donde la inversin en la capacidad de gestin de los
programas est "optimizado".
La versin 2008 de P3M3 define siete centrales que evala a travs de reas o perspectivas del
proceso as:

Control de Gestin
Gestin de Beneficios
Gestin Financiera
Gestin de riesgos
Gestin de Recursos
 Gestin de Interesados
Gobernabilidad Organizacional
P3M3 tambin se puede utilizar para hacer frente a los efectos de:

Fusiones y adquisiciones
Organizacin vuelva a estructura
Los programas de capacitacin y desarrollo
El despliegue de las nuevas tecnologas
Los cambios en las funciones, responsabilidades y objetivos
La implementacin de un marco de gobernanza
Los beneficios de usar el P3M3 como base para mejora de procesos son:

Mejora de la programacin y de la previsibilidad presupuestaria

Mejora el tiempo de ciclo
Aumento de la productividad
Mejora de la calidad
Aumento de la satisfaccin del cliente
Mejora de la moral de los empleados
El aumento del rendimiento de la inversin
Disminucin de costos de calidad
La versin 2008 de P3M3 define siete centrales que evala a travs de reas o perspectivas del
proceso as:

Control de Gestin
Gestin de Beneficios
Gestin Financiera
Gestin de riesgos
Gestin de Recursos
Gestin de Interesados
Gobernabilidad Organizacional
2. Metodologa
El enfoque de este trabajo de investigacin va a ser cuantitativo puesto que va a constituir un
conjunto de procesos secuenciales y probatorios. Partiendo de una idea que con el transcurso del
tiempo se ir acotando y una vez est delimitada se derivarn los objetivos y preguntas de
investigacin, se revisar la literatura y se construir un marco terico. De las preguntas surgir la
hiptesis y se determinarn las variables. Una vez determinadas las variables se iniciar todo el
proceso de recoleccin de datos.
La investigacin es de tipo descriptivo, ya que especifica y relaciona los criterios de los diferentes
modelos de madurez para la gestin de proyectos, despus de revisarla literatura especializada.
Para realizar la recoleccin de la informacin, se hizo una bsqueda en pginas de Internet y en
documentos fsicos de bibliotecas tanto virtuales como de instituciones a nivel mundial. Con esta
informacin se cre una base de datos digital y fsica, la cual contiene informacin de diferentes
modelos de madurez para la gestin de proyectos.
Posteriormente se clasific y analiz la informacin comn existente en los modelos revisados y
adoptados en diferentes organizaciones del mundo, para lograr establecer una matriz con los
principales criterios comparativos de cada uno.
El diseo de la investigacin que comprende este trabajo es No Experimental Transversal. No
Experimental ya que no existir manipulacin intencional de las variables independientes para ver su
efecto sobre otras variables. Se observarn los fenmenos en su contexto natural, para
posteriormente analizarlos. Ser un diseo de investigacin transversal ya que va en funcin de un
periodo de tiempo nico
3. Resultados
Una vez se obtuvo y revis la literatura especializada de cada uno de los modelos elegidos, establecimos una lista de criterios comparativos que
estaban presentes en todos los modelos, la cual nos permiti construir la matriz que se describe a continuacin:
Criterios OPM3 PMMM (Harold Kerzner) o (PM)2 Maturity by P2M P3M3
KPM3 Project Category
Model (MPCM)
Nacionalidad EEUU EEUU EEUU Brasil Japn UK
Versionamiento/No. Versiones Si/3 Si/2 Si No No Si/3
Ao ltima version 2013 2005 2002 2005 2003 2010
Certificaciones Si No No No PMS-Project Si
management
specialist
PMR- Project
management
registered
PMA- Project
management
architect

Niveles de madurez 1. Estandarizado 1. Lenguaje comn 1. Etapa AD-HOC 1. Inicial- 1. Entradas 1. Proceso de
2. Medido 2. Procesos comunes 2.Etapa de Embrionaria o AD 2. Gerencia conocimiento
3. Controlado 3. Metodologa nica planificacin HOC de proyectos 2. Proceso
4. Mejora continua 4. Evaluacin 3. Etapa de 2. Conocido 3. Gestin de repetible
comparativa administrado 3. Definidos o Programas 3. Proceso
5. Mejoramiento continuo 4. Etapa integrada normalizados 4. Segmentos definido
5. Etapa de 4. Administrado de la 4. Proceso
sostenimiento 5. Optimizado Gerencia de gestionado
proyectos 5. Proceso de
optimizacin
reas(Proyecto, Programa, Proyecto, Programa y Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto y Proyecto,
Portafolio) Portafolio Programa Programa y
Portafolio
Tiene pgina web? Si Si Si Si Si Si
Se consiguen libros? Si Si Si Si Si Si
Tipo de organizaciones Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo
Ofrecen servicios de Si Si No No Si Si
consultora
Tabla 2 Criterios comparativos en modelos de madurez para la gestin de proyectos.
En primer lugar se identificaron 10 criterios comparativos entre 6 de los modelos de madurez ms
reconocidos a nivel mundial como lo muestra la tabla No. 2, los cuales fueron:

Nacionalidad
Versionamiento
Ao de la ltima versin
Certificaciones
Niveles de madurez
reas (Proyecto, Programa y Portafolio)
Pgina web
Libros
Tipo de organizaciones
Consultora
Posteriormente se realiz una seleccin de 5 criterios los cuales se resumen en la tabla No. 3 y sern la base del anlisis detallado. Dicha seleccin
est basada en razn a que esos criterios son los ms apreciados por las organizaciones que estn o han estado en procesos de mejoramiento y/o
en organizaciones que lideran procesos de PMO.
Criterios OPM3 PMMM (Harold Kerzner) o (PM)2 Maturity by P2M P3M3
KPM3 Project Category
Model (MPCM)
Versionamiento/No. Versiones Si/3 Si/2 Si/3 No No Si/3
Ao ltima version 2013 2005 2002 2005 2003 2010
Certificaciones Si No No No PMS-Project Si
management
specialist
PMR- Project
management
registered
PMA- Project
management
architect

Niveles de madurez 1. Estandarizado 1. Lenguaje comn 1. Etapa AD-HOC 1. Inicial- 1. Entradas 1. Proceso de
2. Medido 2. Procesos comunes 2.Etapa de Embrionaria o AD 2. Gerencia conocimiento
3. Controlado 3. Metodologa nica planificacin HOC de proyectos 2. Proceso
4. Mejora continua 4. Evaluacin comparativa 3. Etapa de 2. Conocido 3. Gestin de repetible
5. Mejoramiento continuo administrado 3. Definidos o Programas 3. Proceso
4. Etapa integrada normalizados 4. Segmentos definido
5. Etapa de 4. Administrado de la 4. Proceso
sostenimiento 5. Optimizado Gerencia de gestionado
proyectos 5. Proceso de
optimizacin
reas(Proyecto, Programa, Proyecto, Programa y Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto y Proyecto,
Portafolio) Portafolio Programa Programa y
Portafolio
Ofrecen servicios de Si Si No No Si Si
consultora
Tabla 3 Criterios comparativos seleccionados para anlisis.
De los 5 criterios seleccionados consideramos lo siguiente:
Criterio versionamiento:
Consideramos que el versionamiento es importante ya que demuestra la actualizacin constante del
modelo y su mejoramiento continuo con base en las exigencias de los mercados. Encontramos que
hay unos modelos que tienen ms versiones que otros, lo cual demuestra que han sido
implementados en el transcurso del tiempo y se han ido actualizando de acuerdo a los hallazgos.
Los modelos que han tenido ms versiones son el modelo OPM3, (PM)2 y P3M3, los cuales han
tenido 3 versiones desde su creacin. El modelo PMMM de Harold Kerzner tiene dos versiones. De
los modelos MPCM, P2M no se encontraron versiones diferentes a la primera.
El modelo que tuvo la actualizacin ms reciente en el ao 2013, fue el modelo OPM3. Le sigue el
modelo P3M3 cuya ltima versin fue en el ao 2010, la ltima versin del modelo MPCM fue en el
ao 2005 al igual que el modelo PMMM de Harold Kerzner, el modelo P2M tuvo su ltima versin en
el ao 2003. Finalmente la versin menos reciente corresponde al modelo (PM)2 en el ao 2002.
Lo anterior nos muestra que el modelo que ha presentado actualizaciones ms recientes es el
modelo OPM3, por lo tanto est ms alineado con las nuevas tendencias en el tema de gestin de
proyectos.
Criterio certificaciones:
Otro criterio que fue analizado es el de las certificaciones, ya que consideramos que el tener una
certificacin genera confiabilidad en las relaciones cliente-proveedor y da fe de un conocimiento
experto en el modelo. La certificacin en las empresas es sinnimo de prestigio, de seguridad, de
calidad y de procesos bien ejecutados, en definitiva ofrece un trabajo bien hecho y respaldado por
una institucin. Adems es un criterio muy importante porque el certificarse en una disciplina es una
de las prcticas ms comunes y frecuentes de hoy en da, tanto a nivel profesional como de
organizacin.

Encontramos que el modelo OPM3 maneja la certificacin profesional la cual reconoce la

experiencia y el conocimiento prctico de la direccin organizacional de proyectos y de la madurez
en direccin de proyectos. Demuestra la experticia en el tema y prepara para trabajar como un
experto OPM3 en una organizacin o como un consultor OPM3.

La certificacin profesional OPM3 del PMI demuestra el entendimiento y la experiencia que tienen
quienes trabajan en proyectos y programas en el rea de la direccin organizacional de proyectos,
en el uso de la metodologa y herramientas de OPM3 para ayudar a las organizaciones a mejorar
sus capacidades de direccin de proyectos, programas y portafolios.
De igual manera el PMAJ (The Project Management Association of Japan) ofrece tres niveles de
certificacin del modelo P2M. Estas certificaciones deben alcanzarse en secuencia con perodos
intermedios para ganar ms experiencia en proyectos cada vez ms grandes. Las certificaciones
que se ofrecen son las siguientes:
PMS - Especialista en Gestin de Proyectos: El nivel de certificacin P2M inicial es el de
Especialista en Gestin de Proyectos (PMS). El examen escrito basado en el conocimiento,
 utiliza preguntas de ensayo para que el candidato pueda demostrar la correcta aplicacin de
las tcnicas y la terminologa. El proceso de certificacin tambin incluye una entrevista y un
examen de la experiencia presentada. No se requiere una formacin en gestin de
proyectos o programas o participacin en los mismos.
PMR - Gestor de proyectos registrados: El nivel de certificacin intermedia es el
Administrador Registrado en Proyectos (PMR). Los requisitos para una certificacin PMR
son:
o Certificacin PMS vigente
o 3 aos de experiencia participando en proyectos de 10 o ms personas.
o Aprobar un examen y una entrevista basada en el conocimiento
o Aprobar un examen basado en las capacidades
o Arquitecto de Gestin de Proyectos - PMA

PMA Arquitecto de Gestin de Proyectos: La certificacin P2M de ms alto nivel es el

Arquitecto de Gestin de Proyectos (PMA). Una certificacin de PMA indica que esta
persona puede gestionar un gran programa en toda la compaa y proyectos importantes.
Esta persona es adecuada para gestionar proyectos y programas crticos de alto riesgo en la
empresa.
Otro modelo que ofrece la opcin de certificarse es el modelo P3M3, la certificacin es vlida por 3
aos y sujeta a supervisin anual
Criterio niveles de madurez:

El criterio de niveles de madurez nos muestra la serie de actividades de realizacin colectiva, que al
ser realizadas gradualmente demuestran el avance en la capacidad que tiene la organizacin y por
ende en la madurez que sta posee en sus proyectos. Los niveles de madurez permiten priorizar
planes de mejoramiento que garanticen que los resultados de los proyectos estn alineados al logro
de los objetivos estratgicos de la organizacin.
Encontramos que todos los modelos manejan entre 4 5 niveles de madurez, los cuales son muy
parecidos a los niveles que se manejan en otros estndares utilizados para el mejoramiento de
procesos.
Los niveles de madurez presentes en cada uno de los modelos analizados, son muy similares en
cuanto a cantidad y caractersticas. Siempre parten de un nivel inicial donde la empresa se
familiariza con los conceptos en gestin de proyectos y reconoce la importancia de establecer
mecanismos que les permitan administrarlos adecuadamente. En los niveles intermedios se van
definiendo, normalizando y evaluando los procesos de la organizacin. Finalmente el nivel mximo
conlleva a un proceso de mejoramiento continuo y optimizacin.
Criterio reas:
En este criterio encontramos que todos los modelos manejan dentro de su alcance la gestin de
proyectos. Los modelos OPM3 y P2M y P3M3 tambin contemplan la gestin de programas.
Finalmente los modelos que abarcan todas las reas tanto proyectos, programas y portafolio son el
OPM3 y P3M3.
Criterio consultoras:
Una consultora en modelos de madurez para la gestin de proyectos, es un servicio de ayuda a las
organizaciones para mejorar la forma cmo administran sus proyectos, programas o portafolios,
principalmente analizando la existencia de problemas o falencias y desarrollando planes para
mejorar. Las empresas o personas consultoras deben tener experiencia y conocimiento especfico
en el modelo, para asesorar de la manera ms adecuada a otras empresas, grupos de empresas,
pases u organizaciones en general.
De los modelos analizados encontramos que el OPM3, PMMM de Harold Kerzner, P2M y P3M3
ofrecen servicios de consultora. Por otra parte los modelos (PM)2 y MPCM (Maturity by Project
Category Model), no cuentan an con servicios de consultora especializada.
Teniendo en cuenta el anlisis anterior presentamos una sntesis en la tabla No. 4 con dos
indicadores marcados en colores, donde el verde indica el cumplimiento satisfactorio del criterio y el
amarillo indica la carencia de este criterio dentro del modelo

Tabla 4 Indicadores de criterios en los modelos de madurez para la gestin de proyectos.

El modelo que cumple con todos los criterios analizados es el OPM3, con respecto al modelo P3M3
encontramos que el criterio certificaciones que est presente en el primero no lo tiene este.
El modelo P2M cumple con el 50% de los criterios analizados y con respecto al modelo P3M3
encontramos que no posee versionamiento, la ltima versin fue mucho antes y no se enfoca en
portafolios como el modelo P3M3.
Con respecto al modelo PMMM de Harold Kerzner observamos que cumple con el 33,3% de los
criterios y en comparacin al modelo P2M el nico criterio que no tiene es el de certificaciones.
Finalmente observamos que los modelos (PM)2 y el MPCM solo satisfacen el criterio de niveles de
madurez y carecen de los criterios restantes, cumpliendo tan solo con el 16,7%.
4. Conclusiones

Se gener una base de datos digital y fsica con literatura especializada sobre el tema de los
modelos de madurez reconocidos en la gestin de proyectos. La revisin de la literatura y los
instrumentos utilizados para la recoleccin, clasificacin y anlisis de la informacin, permiti
identificar y analizar los principales criterios comparativos de los modelos de madurez reconocidos
en la gestin de proyectos. Igualmente, se identificaron y analizaron los criterios comunes en dichos
modelos como: versionamiento, ao de la ltima versin, certificaciones, niveles de madurez, reas
(Proyecto, Programa y Portafolio) y consultora.

El estudio permite ratificar y reconocer al modelo OPM3 como el modelo ms reconocido a nivel de
industria y a nivel de comunidad. El criterio de certificaciones es determinante en los modelos de
madurez, ya que es una de las prcticas ms comunes y frecuentes de hoy en da, tanto a nivel
profesional como de organizacin. Los niveles de madurez presentes en cada uno de los modelos
analizados, son muy similares en cuanto a cantidad y caractersticas. Los modelos analizados
manejan entre 4 5 niveles de madurez, los cuales son muy parecidos a los niveles que se manejan
en otros estndares utilizados para el mejoramiento de procesos.

Como trabajos futuros se identifica la oportunidad de evaluar al modelo OPM3 en organizaciones a

nivel local, a la luz de factores como los costos de implementacin, tiempos y beneficios.
 5. Bibliografia

KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model.1a Edicin. New York
(USA) : Jhon Wiley & Sons, Inc 2001.
KERZNER, Harold. Using the Project Management Maturity Model. Second Edition.Estados Unidos: Jhon Wiley & Sons, Inc 2005.
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