Francisco Valenzuela Glvez francisco.valenzuela@usach.

cl
1
 CONTENIDOS PARA EL LOGRO DE APRENDIZAJES ESPERADOS

UNIDAD TTULO N DE HORAS

1 La Direccin de Operaciones 12

2 Proceso de Planificacin 10
3 Proyeccin de la Demanda 16
4 Gestin de Stock 18
5 Justo a Tiempo (JIT) 12
6 Sistema MRP 22
7 Control Estadstico de Proceso 12
Total 17 Semanas 102

Metodologa
-Mtodo expositivo
-Grupos de discusin
-Aprendizaje basado en anlisis de casos y problemas de aplicacin

Perodo de clases 2 Semestre 2017

LUNES 07 DE AGOSTO HASTA EL DA 07 DE DICIEMBRE DEL 2017.
2
 EVALUACION

Prueba Parcial N1: ponderacin:50%

Prueba Parcial N2: ponderacin:50%
Prueba PA Reemplaza nota ms baja

Prueba acumulativa de coeficiente dos PA, con lo cual se tendr N+2 notas de
idntica ponderacin, de las cuales se eliminar la ms baja.

Se podr eximir de la prueba PA, cuando la calificacin obtenida en cada una de las
N pruebas sea igual o superior a nota 4.0, o cuando el promedio simple de ellas sea
igual o superior a nota 5.0.

Las fechas de Pruebas Escritas Programadas (PEP), sern fijadas por el

Departamento, y publicadas en www.dimecusach.cl.

La inasistencia a una evaluacin de cualquier tipo ser calificada con nota 1.0, con
excepcin de aquella inasistencia a una prueba debidamente justificada ante la
Direccin.
3
 BIBLIOGRAFA BASICA

DIRECTA
1.Adam Evertt: Administracin de la produccin y las Operaciones; Mxico:
Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 1995
2.Chase, Richard B.: Administracin de operaciones, produccin y cadena de
suministro; Mxico : McGraw-Hill Education 2014
3.Domnguez Machuca J.A.: Direccin de Operaciones. . Aspectos estratgicos
en la produccin y los servicios; Madrid: McGraw Hill 1995.
4.Heizer, Jay H.: Direccin de la produccin :decisiones estratgicas, tcticas;
Madrid : Prentice Hall, 2001
5.Valenzuela Glvez Francisco: Apuntes de la asignatura.

COMPLEMENTARIA
1.Domnguez Machuca J.A.: Direccin de Operaciones. Aspectos tcticos y
operativos en la produccin y los servicios; Madrid: McGraw Hill 1995.
2.Krajewski, Lee J.: Administracin de operaciones: estrategia y anlisis;
Mxico : Pearson Educacin 2000.
3.Taiichi Ono: El sistema de produccin Toyota : ms all de la produccin a
gran escala; Barcelona : Eds. Gestin 2000 1993

4
 Objetivos de aprendizaje

Identificar o definir:
Produccin y productividad
Direccin de operaciones (OM)
Qu hacen los directores de operaciones
Servicios
 Objetivos de aprendizaje

Describir o explicar:
La historia de la direccin de operaciones
de forma sucinta
Las salidas profesionales del rea de
direccin de operaciones
El futuro de esta disciplina
La medida de la productividad
 Qu es la direccin de
operaciones?

La direccin de operaciones (DO) es

el conjunto de actividades que crea
bienes y servicios transformando los
recursos en productos.

La produccin es la creacin de
bienes y servicios.

7
 Proceso de Produccin

Input/ Output/
Fabricacin
Entrada Salida

Representan Ejecucin y Resultados

los recursos control
para creacin
de valores

8
 Proceso de Produccin

Materias
primas,
maquinarias,
materiales de
operacin,
productos semi Generacin Bien/Servicios
-terminados,
edificios,
de Valor
energa y mano
de obra

Entrada Transformacin Salida

Retroalimentacin

9
10 Pasos del proceso para fabricar una prenda de nailon Supplex para hombre (parka).
 Historia de la direccin de operaciones

Especializacin del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852)

Estandarizacin de piezas (Whitney, 1800)

Direccin cientfica (Taylor, 1881)
Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913)
Grficos de Gantt (Gantt, 1916)
Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950)
Computadora (Atanasoff, 1938)
Programacin lineal PERT/CPM (DuPont, 1957)
Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT), Mtodo de Ruta
11
Crtica (CPM)
 Historia de la direccin de operaciones

Planificacin de necesidades de material (Orlicky, 1960)

Diseo asistido por computador (CAD, 1970)

Sistema de manufactura flexible (1975)

Premio Baldrige (1980)

Manufactura por computador (1990)

Globalizacin (1992)

Internet (1995)

12
 Eli Whitney

1765 - 1825
En 1798, firm un contrato
con el gobierno para
fabricar 10.000
mosquetes.
D e m o s t r q u e l a s
herramientas podan dar
como resultado piezas
estandarizadas:
Los elementos de los
m o s q u e t e s e r a n
intercambiables.
13
 Frederick W. Taylor

1856 - 1915
Conocido como el padre de la
direccin cientfica.
En 1881, como ingeniero jefe
de Midvale Steel, estudi el
anlisis de procesos:
Comenz el estudio de tiempos y
movimientos.
C r e l o s p r i n c i p i o s d e
eficiencia.

14
 Taylor: la direccin debe asumir ms
responsabilidades en

Asignar el puesto adecuado a los

trabajadores.

Facilitar la formacin adecuada.

Proporcionar mtodos apropiados de

trabajo y herramientas.

Establecer incentivos justos por el

trabajo que se iba a realizar.
15
 Frank y Lillian Gilbreth

Frank, 1868-1924; Lillian,

1878-1972.
Matrimonio de ingenieros.
Mejora de los mtodos de
trabajo.
Aplicaron los mtodos de
eficiencia en su casa ya
que tenan 12 hijos.
Pelcula: Cheaper by the
Dozen (ms barato por docena) y libro 1995 Corel Corp.

titulado Bells on Their

16
Toes.
 Henry Ford

Hagamos todos los

1863 - 1947 modelos iguales
En 1903, fund la Ford
Motor Company.
En 1913, primera
cadena de montaje para
fabricar el Model T:
El producto no finalizado
se mova por cadenas
transportadoras.
Pagaba un buen sueldo a sus empleados para
tratarse del ao 1911 (5 dlares al da).
17
18
 W. Edwards Deming
1900 - 1993
Ingeniero y fsico.
Se le atribuye la enseanza
de los mtodos de control
de calidad japoneses tras la
Segunda Guerra Mundial.
U t i l i z l o s m t o d o s
estadsticos para analizar el
proceso.
Sus mtodos involucraban
a los trabajadores a la hora
de tomar decisiones.
19
 Contribuciones

Factores humanos.

Ingeniera industrial.

Investigacin operativa.

Ciencias puras.

Ciencias que estudian los sistemas de

informacin.
20
 Por qu estudiar DO

La DO es una de las tres funciones

principales (marketing, contabilidad y
produccin) de cualquier organizacin.
Queremos y necesitamos conocer cmo se
producen los bienes y servicios.
Queremos saber qu funciones realizan los
directores de operaciones.
La DO es una de las actividades que genera
ms costos en cualquier organizacin.
21
 Ejemplo: Anlisis de alternativas para
incrementar la contribucin
Una pequea empresa que debe duplicar la
contribucin de cada peso al costo fijo y a la utilidad
con el fin de ser lo suficientemente rentable como para
comprar la siguiente generacin de equipo de
produccin. La administracin ha determinado que si la
empresa no logra aumentar dicha contribucin, el
banco no autorizar ningn prstamo y el equipo nuevo
no podr comprarse. Si la empresa no puede comprar
este equipo, las limitaciones del equipo viejo sacarn a
la empresa del negocio y, con ello, sus empleados
perdern el trabajo y se descontinuar la produccin de
bienes y servicios para los clientes

22
 Opciones para aumentar la contribucin

Opcin Opcin Opcin

Marketing Financiera DO

ACTUAL
Ventas $100.000
Costo de los bienes -80.000

Margen bruto 20.000

Costos financieros -6.000
14.000
Impuestos al 25% -3.500
Contribucin $10.500

23
 Opciones para aumentar la contribucin

Opcin Opcin Opcin

Marketing Financiera DO
REDUCCIN DE REDUCCIN DE
COSTOS LOS COSToS DE
INCREMENTO DE FINANCIEROS DEL PRODUCCIN DEL
ACTUAL VENTAS DEL 50% 50% 20%
Ventas $100.000
Costo de los bienes -80.000

Margen bruto 20.000

Costos financieros -6.000
14.000
Impuestos al 25% -3.500
Contribucin $10.500

24
 Opciones para aumentar la contribucin

Opcin Opcin Opcin

Marketing Financiera DO
REDUCCIN DE REDUCCIN DE
COSTOS LOS COSTOS DE
INCREMENTO DE FINANCIEROS DEL PRODUCCIN DEL
ACTUAL VENTAS DEL 50% 50% 20%
Ventas $100.000 $150.000 $100.000 $100.000
Costo de los bienes -80.000 -120.000 -80.000 -64.000

Margen bruto 20.000 30.000 20.000 36.000

Costos financieros -6.000 -6.000 -3.000 -6.000
14.000 24.000 17.000 30.000
Impuestos al 25% -3.500 -6.000 -4.250 -7.500
Contribucin $10.500 $18.000 $12.750 $22.500

25
 Qu hacen los directores de operaciones

Planificar
Organizar
Gestionar personal
Dirigir
Controlar

26
 Tipos de Decisiones que se
toman en la D.O.
Amplio alcance, largo plazo
Decisiones
Estratgicas Fija las condiciones bajo las
cuales la empresa debe operar

Mediano plazo
Decisiones
Tcticas Programacin de materiales y
trabajo

Corto plazo
Decisiones
Operativas Programacin del trabajo en
27 una escala de tiempo corta
 Diez decisiones bsicas

Decisiones estratgicas:
Diseo del producto y del servicio
Gestin de calidad
Diseo de procesos y planificacin de capacidad
Localizacin
Diseo de la organizacin
Recursos humanos y diseo del trabajo

Decisiones tcticas:
Gestin del abastecimiento
Gestin del inventario
Planificacin
Mantenimiento

28
 Decisiones de la D.O.

Diseo Compras Produccin Inventarios Calidad

Productos qu producir?
Qu comprar? Qu material Control
Procesos Cmo producir?
Cundo comprar? o producto? Mejora-
Cunto producir? Cunto miento
Cunto comprar
Cundo producir? mantener en
A quin comprar? inventario?
Dnde producir?

29
 Funciones de organizacin

Comercial (Marketing):
Captacin de clientes.

Produccin/operaciones:
Elabora el producto o servicio.

Finanzas/contabilidad:
Obtiene fondos.
Lleva las cuentas.

1995 Corel Corp.

30
 Las operaciones como una
funcin organizacional.

Tipos de Organizacin Funciones

Manufactura Mayoristas Operaciones

Construccin Minoristas Finanzas
Transporte Banca Comercial (Marketing)
Salud Gobierno Recursos Humanos

31
 Ejemplos.!

Mercadeo Contabilidad y O p e r a c i o n e s
Finanzas
Fbrica de Vende a las Paga al personal Disea nuevos Ensambla
muebles tiendas y a proveedores muebles muebles
Cadena de Publicidad Paga al personal Disea Hace
comida rpida y a proveedores hamburguesas hamburguesas

Fbrica de Identifica Busca capital Disea nuevos Hace y distribuye

cosmticos necesidades productos cosmticos

32
 Funciones - Fabricacin

Fabricacin

Comercial Operaciones Finanzas/

Marketing Contabilidad

Produccin Control de Control de

Compra
produccin calidad

33
 Ejemplos de Procesos de
Transformacin
Organizacin: Procesadora de Acero
Entradas Transformacin Salida

Bobinas Slitter de acero Acero cortado

en diferentes
(corte de fleje) presentaciones
Distintos anchos
Tipo: Fsica

Maquinarias
Herramientas
Personal
34
 Funciones - Banco

Banco comercial

1984-1994
T/Maker Co.

Comercial Operaciones Finanzas/

Marketing Contabilidad

Planificacin Compensacin Gestin de

Seguridad
de cajero de cheques transacciones

35
 Funciones - Compaa area

Compaa area
1984-1994 T/Maker Co.

Comercial Operaciones Finanzas/

Marketing Contabilidad

Operaciones Apoyo en Mantenimiento Servicios de

comida
de vuelo tierra de instalaciones
(catering)

36
 Ejemplos de Procesos de
Transformacin

Organizacin: Universidad
Entradas Transformacin Salida

Alumnos Transmisin de
conocimientos y Individuos
libros habilidades formados
Tipo: Informativa

Profesores,
aulas ,
laboratorios,
instalaciones,
personal
37 administrativo
 Cuadros de organizacin

Banco comercial

Operaciones Finanzas Comercial / Marketing

Planificacin de Inversiones Prstamos
cajero Activo financiero
Inversiones Comerciales
Compensacin de inmobiliarias Industriales
cheques
Gestin de Financieros
transacciones Personales
Contabilidad
Planificacin/ Hipotecarios
organizacin de
servicios Auditora
Operaciondes de Departamento de riesgos
cambio
Mantenimiento
Seguridad

38
 Cuadros de organizacin

Compaa area

Operaciones Finanzas y Comercial /

Equipo de apoyo en tierra contabilidad Marketing
Mantenimiento Contabilidad Administracin del
Operaciones en tierra Cobros trfico
Mantenimiento de Pagos Reservas
instalaciones
Catering General Horarios
Operaciones de vuelo Finanzas Tarifas (fijacin)
Planificacin de tripulacin Control de caja Ventas
Vuelo
Tipos de cambio
Comunicaciones Publicidad
Control de vuelos internacional
Direccin de empresas

39
 Cuadros de organizacin
Fabricacin

Operaciones Finanzas y Comercial/

Instalaciones/equipos: Marketing
Construccin; mantenimiento
contabilidad
Control de produccin e inventario Pagos/crditos Promocin
Planificacin; control de materiales Pagos de ventas
Cobros Publicidad
Direccin de la cadena de aprovisionamiento
General Ventas
Produccin Gestin de fondos
Herramientas; fabricacin; montaje Estudio de
Diseo Bolsa
Cambio internacional mercado
Diseo y desarrollo del producto
Necesidades de capital
Especificaciones detalladas del producto
Emisin de acciones
Ingeniera industrial
Emisin y retirada de
Empleo eficiente de las mquinas, espacio y bonos
personal
Anlisis de procesos
Desarrollo e instalacin de las herramientas y
equipos de produccin

40
 Dnde se encuentran los trabajos de D.O.

Tecnologa/mtodos
Uso de instalaciones/espacio
Temas estratgicos
Tiempo de respuesta
Desarrollo de equipo/personal
Servicio al consumidor
Calidad
Reduccin de costes
Reduccin de inventario
Mejora de la productividad
41
 Nuevos desafos en la D.O.
Pasado
Enfoque nacional o local
Envo de remesas
Adquisicin de la mejor oferta
Lento desarrollo del producto
Productos estandarizados
Espacializacin de trabajos
Futuro
Enfoque global
Envos justo a tiempo
Socios del plan de
aprovisionamiento
Rapido desarrollo del
producto; alianzas
Personalizacin en masa
Empleados y equipos con
poderes delegados
 Puestos de trabajo
relacionados con la D.O.
Manufactura Servicios
Gerentes de Produccin Gerentes de
Gerentes de Planta Operaciones
Supervisores, capataces Administrador
Jefe de Personal Gerentes de Sucursal
Jefe de materiales Gerente de Atencin al
Jefe de Calidad Cliente
Ingenieros de Procesos Supervisores
departamentales

43
 Bienes y Servicios

Caractersticas de los bienes

1. Producto tangible, duradero.

2. Produccin usualmente separada del
consumo.
3. Puede ser inventariado.
4. Poca interaccin con el cliente.
5. Definicin consistente del bien.

1995 Corel Corp.

44
 Caractersticas de los servicios

1. Producto intangible, perecedero.

2. Se producen y consumen simultneamente.
3. Habitualmente son nicos.
4. Alta interaccin con el cliente.
5. Definicin inconsistene del producto.
6. Se basan normalmente en conocimientos.
7. Se suelen dar de forma dispersa.

1995 Corel Corp.

45
 Diferencias
Bienes y Servicios:
Producto Fsico, Durable Producto intangible, perecedero
La produccin se puede La produccin no se puede
inventariar inventariar
Tiempo de respuesta largo Tiempos de respuesta cortos
Calidad fcil de medir No es fcil medir la calidad
Puede ser revendido No puede ser revendido
Los productos son
transportables
Fcil de automatizar No es fcil de automatizar

Organizacin Manufactura Organizacin de Servicios

46
 Los bienes incluyen un servicio y
los servicios incluyen un bien
Automvil
Computador
Instalacin de moqueta
Comida rpida
Comida en restaurante
Reparacin de automvil
Atencin hospitalaria
Agencia de publicidad
Gestin de inversiones
Servicios de consultora
Asesora

100 75 50 25 0 25 50 75 100
Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio
 Importancia de la D.O.

L a g e s t i n i n a d e c u a d a d e l a s
operaciones tiene un efecto adverso
inmediato en los resultados de la
empresa.
Las operaciones desempean un
papel clave en la determinacin de la
productividad.

48
 Nivel de
Rentabi- vida
Productividad
lidad de la
poblacin

Relacin entre la cantidad producida y los

recursos utilizados.

Productividad = Productos / insumos

Productividad = Ventas / Costo

49
 Importancia de la D.O.
La D.O. influye en la competitividad de
la empresa
Calidad
Entregas a tiempo
Cambios de diseo,
Competitividad nuevos productos
Precios
Servicios postventa
50
 Productividad

Relacin entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados

Productividad = Salidas / Entradas

Salidas Bienes y servicios

Entradas Mano de obra, maquinaria
Materia prima, energa, capital

Incrementar la productividad implica mejorar la

eficiencia
51
 Medida de la productividad

Productividad parcial (monofactorial)

Salida (unidades producidas o ingresos)
P=
Entrada (un solo factor)
Ejemplo:

P= Unidades producidas
Horas de trabajo utilizadas

Si se producen 1000 unidades y se emplean 250 horas de

trabajo, la productividad ser 4 unidades por hora de
trabajo.
52
 Ejemplos de frmulas de
productividad monofactorial
Ventas netas
1) P = Productividad
de la mano de
Salarios pagados
obra

Tn. de acero producidos

2) P = Volumen de acero procesado Productividad
de la materia
prima
Volumen de acero cortado
3) P = Volumen de acero procesado

53
 Productividad multifactorial

Salida (unidades producidas o ingresos)

P=
Trabajo+ materia prima + energa + capital +varios

La productividad es una medida relativa

por lo tanto debe ser comparada con algo:
Productividad de otro perodos de tiempo
Datos de distintas sucursales de la misma
empresa
Datos de empresas similares
54
 Consideraciones sobre las
medidas de productividad
1) No toman en cuenta la calidad del
producto (asumen que la calidad es
constante).
2) No dicen nada acerca de los recursos
existentes no utilizados en la produccin
(recursos ociosos), ni consideran otros
factores que pueden influir en la
productividad (demanda, cambios de
tecnologa, etc)

55
 Factores que inciden en la
productividad
Internos Externos
Materiales (costo de Disponibilidad de
adquisicin, consumo,
manipulacin)
materia prima o
materiales
Maquinarias y
equipos
Mano de obra Polticas estatales
(tributos y aranceles)
Terrenos y edificios
(costo de adquisicin, uso
adecuado, correcto diseo del
Disponibilidad de
proceso, distribucin en capital e intereses
planta)

56
 Ejemplo 1.
Una empresa desea evaluar su productividad de mano de obra y su
productividad de factores mltiples con un nuevo sistema
computarizado de bsqueda de portadas. La compaa tiene un
equipo de 4 personas, cada una trabaja 8 horas al da (con un costo
de planilla de $640/da) y los gastos generales son de $400 diarios.
Diariamente, la empresa procesa y cierra 8 portadas. El nuevo
sistema computarizado de bsqueda har posible el procesamiento
de 14 portadas por da. Aunque el personal, sus horas de trabajo y
los salarios sern los mismos, los gastos generales son ahora de
$800 diarios.
Determine:
a) El porcentaje de aumento de la productividad laboral
b) El porcentaje de aumento de la productividad multifactorial.
57
 Solucin:
8portadas x da portadas
Productividad laboral con antiguo sistema = = 0, 25
32 hh hh

14 portadas x da portadas
Productividad laboral con nuevo sistema = = 0, 4375
32 hh hh

8portadas x da portadas
Productividad multifactorial con antiguo sistema = = 0, 0077
$640 + $400 $

14 portadas x da portadas
Productividad multifactorial con nuevo sistema = = 0, 0097
$640 + $800 $

La productividad laboral aumento de 0,25 a 0,4375.

El cambio es de 0,4375/0,25=1,75, o un 75% de incremento en la productividad laboral.

La productividad laboral multifactorial se incremento de 0,0077 a 0,0097.

El cambio es de 0,0097/0,0077=1,26, o un 26% de incremento en la productividad multifactorial.

58
 Ejemplo 2.
Una compaa productora de cajas de madera para
manzanas que vende a los agricultores, ha sido capaz,
con su equipo actual, de producir 240 cajas por cada 100
troncos utilizados. En la actualidad, compra 100 troncos
al da y cada tronco requiere 3 horas de mano de obra
para procesarse. Se cree que se puede contratar a un
comprador profesional que pueda adquirir troncos de
mejor calidad por el mismo costo. En ese caso, puede
aumentar su produccin a 260 cajas por cada 100
troncos. Sus horas de mano de obra aumentaran en 8
por da. Cul ser el impacto en la productividad
(medida en cajas por hora de trabajo) si contrata al
comprador?.
59
 Solucin:

240 cajas 240 cajas

Productividad laboral actual = = = 0,8 cajas / hh
100 troncos x 3 hh / tronco 300 hh

260 cajas 260 cajas

Productividad laboral c/comp. = = = 0,844 cajas / hh
(100 troncos x 3 hh / tronco) + 8 308 hh

Usando la productividad actual (0,8) como base el incremento ser

0,884/0,8 = 1,055, 0,055x100, es decir un 5,5% de incremento.

60
 Ejemplo 3.
La empresa del problema anterior ha decidido observar su
productividad desde una perspectiva de factores mltiples
(productividad de factor total). Para ello, ha determinado el
uso de su mano de obra, capital, energa y material, y
decidi emplear dlares como el comn denominador. Sus
horas totales de trabajo actuales son de 300 por da y
aumentarn a 308 diarias, incorporando el nuevo Jefe de
Compras. Sus costos de capital y energa permanecern
constantes en $350 y $150 al da, respectivamente. El costo
del material por los 100 troncos diarios es de $1,000 y
permanecer igual. Debido a que paga un promedio de $10
por hora (con mrgenes). Determine el incremento de su
productividad, comparando con la incorporacin del nuevo
61 Jefe de Compras.
 Solucin:

Situacin actual Situacin c/Jefe compras

M. Obra: 300 hr x $10 = $ 3.000 M. Obra: 308 hr x $10 = $ 3.080
Material: 100 tronco/da = $ 1.000 Material: 100 tronco/da = $ 1.000
Capital : =$ 350 Capital : =$ 350
Energa : =$ 150 Energa : =$ 150
Costo Total: $ 4.500 Costo Total: $ 4.580

Productividad multifactorial sist. actual Productividad multifactorial sist. propuesto

= 240 cajas/$4500 = 0,0533 Cajas/$ = 260 cajas/$4580 = 0,0568 Cajas/$

Usando la productividad actual (0,0533) como base, el incremento ser

0,0568/0,0533 = 1,066, 0,066x100, es decir un 6,6% de incremento.

62