Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
DE RECURSOS HUMANOS
por
Orientao:
2011
Nota Biogrfica da Mestranda
i
Agradecimentos
ii
Resumo
A Gesto de Recursos Humanos cada vez mais ganha importncia dentro das
organizaes, passando a exercer actualmente uma aco estratgica para a consecuo
dos objectivos e metas das empresas. Diante deste novo cenrio, o presente trabalho
visa estudar o Balanced Scorecard (BSC) como instrumento recente da Gesto de
Recursos Humanos e analisar os efeitos esperados da sua implantao numa empresa
brasileira de grande dimenso. A ferramenta de Balanced Scorecard descrita
demonstrando os passos que devem ser seguidos para sua implementao. O xito na
implementao desta ferramenta depende, essencialmente, das aces estratgicas, do
envolvimento e da motivao de todas as pessoas da organizao, tendo a Gesto de
Recursos Humanos um grande e importante papel neste processo. Os indicadores de
desempenho deixaro de ser vistos apenas como nmeros descritos em relatrios de
gerncia, para serem vistos como parceiros na deciso de investimentos e mudanas
dentro da organizao.
iii
Abstract
Each year the Human Resources management has gain importance within the
organizations. Pursuing now, strategic actions aiming the achievement of the enterprise
objectives and goals. Given this new scenario, this study was set to implement a
contemporary tool in the process of Human Resources Management the Balanced
Scorecard. The Balanced Scorecard tool is described explaining the steps that must be
followed for its implementation. The successful implementation of this tool depends
essentially on the strategic actions and the involvement and motivation of everyone
within the organization, knowing that Human Resources Management has to play a
major role on the process. The performance indicators will no longer be viewed as
numbers described in management reports but instead, they will be partners in
investment decisions and changes within the organization.
iv
ndice
1. Introduo................................................................................................ 01
v
PARTE II O Estudo de Caso 50
6. Apresentao da Empresa............................................................................. 50
11. Metodologia.................................................................................................. 64
vi
14.2.4. Os indicadores de desempenho.............................................. 90
Referncias Bibliogrficas....................................................................................... 99
Anexos...................................................................................................................... 107
vii
ndice de Figuras
viii
ndice de Tabelas / Quadros
x
Grficos
xi
ndice de Abreviatura
GS LP Gs Liquefeito de Petrleo
ME Mapa Estratgico
RH Recursos Humanos
xii
1. Introduo
1
PARTE I - Enquadramento Terico
2
mbito Norreklit (2000) destaca que podem existir alguns gestores que recusam investir
em aces da aprendizagem e do crescimento, pois estas no originam resultados de
curto prazo.
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P.
Norton1 como um instrumento de gesto destinado a corrigir a debilidade dos
sistemas tradicionais de gesto, mencionadas em seus estudos nos anos 90. Este sistema
permite descrever as estratgias de criao de valor futuro das empresas, considerando
os activos tangveis e intangveis.
Neste contexto os indicadores financeiros sero uma consequncia do
desenvolvimento dos indicadores no financeiros e no um fim em si mesmo. (Dvila,
1999). Inicialmente o BSC foi considerado apenas como um sistema de medio de
desempenho (Kaplan e Norton, 1992) mas, posteriormente as organizaes passaram a
implement-lo como um instrumento de acompanhamento da estratgia da empresa,
elegendo indicadores com base na estratgia organizacional (Kaplan e Norton, 1993).
Actualmente o BSC apresenta-se como um sistema de gesto estratgica para as
organizaes (Kaplan e Norton, 1996), sendo uma ferramenta de gesto que possibilita
gerir a estratgia organizacional, clarific-la e comunic-la. (Kaplan e Norton, 2001a)
O conceito de BSC apresentado por Kaplan e Norton, foi posteriormente
complementada por investigadores e estudiosos que tm elaborado diversas definies e
consideraes sobre esta ferramenta. Neste mbito apresentar-se-o a seguir, algumas
das contribuies de diversos autores.
Na ptica de Kallas (2003), O Balanced Scorecard pode ser definido como uma
ferramenta que traduz de maneira integrada e balanceada a viso e a estratgia da
organizao atravs da utilizao de um mapa coerente com os objectivos estratgicos
organizados em diversas perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e da
aprendizagem e do crescimento), sendo interligados numa relao de causa efeito.
Destaca ainda o facto de o BSC promover o vnculo destes objectivos com os
indicadores de desempenho, metas e planos de aco. Para o autor, este facto garante
1
Os artigos fundadores destes autores sobre este assunto foram:
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. (1992), The Balanced Scorecard Measures that drive
performance, Harvard Business Review, Vol. 70, N 1, pp.71-79.
____________________________________. (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System, Harvard Business Review, Vol. 74, N 1, pp.75-85.
3
que os esforos da organizao sejam direccionados para a estratgia e que a mesma
seja gerida de maneira integrada.
O Balanced Scorecard visto como um sistema de gesto estratgica que ajuda
a comunicar e a implementar a estratgia da organizao, fazendo chegar s pessoas a
viso da empresa (Fernndez, 2002). Para Amat Salas et al.(2001) o BSC para alm de
informar a estratgia da empresa contribui na sua formulao, para vincular os
objectivos da organizao com os dos empregados, envolv-los e form-los com
agentes, criar incentivos para melhorar continuamente e redesenhar a estratgia.
Prado (2002) define o Balanced Scorecard como uma ferramenta de apoio que
possibilita acompanhar e monitorar a evoluo das decises da empresa, centradas em
indicadores chave e que permite que cada pessoa na organizao entenda melhor cada
aspecto ligado estratgia. Bourguigon et al. (2004) afirmam que o BSC deve traduzir a
estratgia de uma empresa em objectivos especficos passveis de serem medidos.
Para Ribeiro (2005),o Balanced Scorecard pretende traduzir a estratgia de uma
organizao em indicadores que possibilitem avaliar a consecuo dos objectivos
estratgicos, assim como as causas que provocam os desvios. Johnsen (2001) afirma
que esta ferramenta alm de fazer a traduo da estratgia em indicadores permite a
comunicao desta estratgia a todos os envolvidos. Banker et.al (2004) partilham do
entendimento desses autores e afirmam que o BSC possibilita a viso clara dos
objectivos estratgicos da organizao e a definio das medidas operacionais de curto
prazo para atingir esses mesmos objectivos.
O BSC um sistema que propicia gesto da organizao uma melhor
compreenso do negcio e da estratgia, sendo complementar s medidas financeiras
tradicionais, que avaliam o desempenho da mesma atravs de vrios indicadores
formando parte desse processo de gesto. (Kaplan e Norton, 1992; Johnesen, 2001)
Para alm das inmeras definies e consideraes sobre esta ferramenta,
destaca-se ainda uma srie de caractersticas que lhes foram atribudas por diversos
autores, as quais apresentamos na tabela 01.
A implantao do Balanced Scorecard numa organizao possibilita melhorias
nos processos estratgicos, atravs da construo das relaes de causa-efeito entre os
objectivos e os indicadores (Aguil Batlori, 1998). Para Kaplan e Norton (2001a) os
indicadores elaborados para um Scorecard devem apresentar uma cadeia de relaes
4
que possibilite traduzir a estratgia da empresa, onde a medio do desempenho
equaciona e define a estratgia futura da organizao. Dentro desse contexto, a
ferramenta do BSC procura equilibrar as medidas financeiras e as operativas, facilitando
a transio para uma gesto estratgica orientada permanentemente para a viso da
empresa.
Adoptar uma perspectiva global, em que seja possvel Amat Salas e Dowds, (1998)
combinar: objectivos de curto e longo prazo; indicadores
monetrios e no-monetrios e, informao prospectiva
com retrospectiva.
Permitir que os objectivos dos empregados sejam coerentes Camaleo Simon, (1998); Amat
com os da organizao. Salas e Soldevila Garcia (1999)
Para Ribeiro (2005), os novos sistemas de gesto devem incluir uma dimenso
humana e organizacional. O BSC traz essa dimenso atravs de uma das suas
perspectivas, a da aprendizagem e crescimento, que promove o desenvolvimento das
5
pessoas incentivando a criao de competncias e a promoo de excelncia nos
processos internos (perspectiva dos processos internos), o que possibilitar atender
melhor as necessidades dos clientes (perspectiva dos clientes), com intuito de agregar
valor e sucesso financeiro (perspectiva financeira).
A Gesto de Recursos Humanos encontra espao na perspectiva da
aprendizagem e do crescimento, para actuar estrategicamente e contribuir efectivamente
com o desenvolvimento da organizao. assim destacada a importncia das empresas
terem uma nova viso em relao ao factor humano, pois este ser essencial para o
desenvolvimento de vantagens competitivas (Kiyan, 2001).
Para Kaplan e Norton (2001a:20), o BSC apresenta vantagens para as
organizaes nos seguintes aspectos: i) conhecer e acompanhar a implementao da
estratgia; ii) informar toda a empresa sobre a sua estratgia; iii) alinhar as metas
pessoais de cada empregado e de todos os sectores da empresa com a estratgia desta;
iv) integrar os objectivos estratgicos com as metas a longo prazo e oramentos anuais;
v) absorver e alinhar iniciativas estratgicas; vi) efectuar correces estratgicas
peridicas e sistemticas; vii) promover o feedback para aperfeioar a estratgia e
consequentemente os resultados da organizao.
Em sntese o BSC permite realizar, de maneira sistmica, uma avaliao do
desempenho da organizao atravs da identificao de objectivos financeiros e no
financeiros, de curto prazo e de longo prazo.
6
vectores de desempenho dos resultados almejados, e as medidas objectivas e
subjectivas. (Kaplan e Norton, 2001a).
A estrutura do BSC apresentada nestas quatro perspectivas permite traduzir a
misso da organizao - que a declarao sobre o que a organizao , sobre a sua
razo de ser, ou seja sobre a estratgia da organizao, o caminho a ser percorrido e as
medidas de desempenho.
Esta ferramenta possibilita que as organizaes, a partir destas perspectivas,
obtenham o diagnstico de uma determinada situao. Este facto permite que a empresa
possa tomar decises adequadas, alinhadas aos seus objectivos estratgicos. No entanto
imprescindvel a identificao dos factores crticos, isto , esclarecer os objectivos
estratgicos num quadro com medidas financeiras e no financeiras de desempenho.
(Kaplan e Norton, 2001a).
De acordo com Kaplan e Norton (2001a), as quatro perspectivas delineadas so
suficientes, porm cada organizao pode criar novas perspectivas e adequ-las s suas
necessidades, desde que estas se revelem essenciais ao xito da estratgia
organizacional. Nesse contexto os criadores da ferramenta BSC representaram a cadeia
de criao de valor2, dentro das organizaes, com base nestas quatro dimenses.
Kaplan e Norton (1996) apresentam, para cada perspectiva, um propsito a
atingir de maneira a identificar o que se pretende medir. A figura 01 representa a
estrutura do BSC conforme Kaplan e Norton (1996), tendo como enfse as quatro
perspectivas, bem como a forma como estas so interligadas com a estratgia
organizacional, centrado-se na viso e estratgia da mesma. Os autores destacam que
para saber como ir tratar as quatro perspectivas, a empresa dever conseguir responder
s quatro perguntas bsicas apresentadas em cada perspectiva.
Na ptica de Kaplan e Norton (2001a), as quatro perspectivas (financeira,
cliente, processos internos e da aprendizagem e crescimento) tm-se revelado
suficientes, existindo no entanto a possibilidade de aglutinar uma ou mais perspectivas
complementares que se apresentem como essenciais para o xito das organizaes. Os
objectivos e as medidas financeiras e no financeiras devem ser conhecidas pelos
funcionrios de todos os nveis da organizao, sendo orientadas pela viso e pela
7
misso da organizao, derivando do processo hierrquico no sentido de cima para
baixo. Essas medidas representam o equilbrio entre os indicadores externos, referentes
a indicadores financeiros voltados para os accionistas e para os clientes; e os
indicadores internos, referentes a processos internos e a aprendizagem e crescimento.
8
2.1.1. A Perspectiva Financeira
3 Kaplan e Norton (2001a) definem a proposta de valor como um conjunto das atribuies dos servios e/
ou produtos que a organizao oferece aos seus clientes.
4 Refere-se sua utilidade, qualidade e preo dos produtos ou servios para os clientes.
5 a capacidade que a organizao tem de perceber e atender as necessidades dos clientes.
6 Relacionada capacidade da organizao interagir com o pblico e de persuadi-lo sobre as suas
vantagens e qualidades.
9
Para Lipe e Saltrio (2000), nesta perspectiva, o objectivo estratgico o de
melhorar o nvel de satisfao dos clientes possibilitando um aumento na rentabilidade.
Para tal, a empresa dever manter os clientes actuais e ainda promover a avaliao da
satisfao dos clientes.
Norreklit (2000) defende que alm de manter a satisfao do cliente, o objectivo
estratgico deve contemplar o de aumentar essa satisfao, tendo como princpio a
qualidade dos produtos.
Os clientes atravs das suas exigncias, seja pela qualidade do produto ou
servio e atendimento realizado pelos funcionrios, pressionam as organizaes a
investirem em programas de formao para os seus trabalhadores, conseguindo desta
forma uma fonte de valor no financeiro para a organizao. Esta interaco do cliente
com a organizao, proporciona a formao de uma boa imagem institucional (Kaplan e
Norton, 2001a).
Deste modo, destaca-se a importncia das empresas em tratarem correctamente
os seus clientes, uma vez que quanto mais os clientes fornecerem uma percepo do que
desejam e necessitam, mais a organizao poder utilizar os seus esforos para
responder e atender melhor s suas expectativas. Esses autores defendem que pesquisas
sobre a avaliao do atendimento, assim como da sua rapidez e a qualidade dos
produtos e servios podem ser utilizados para essa finalidade.
10
processos adequados realizao da estratgia da organizao. O BSC cria medidas
para avaliar o desempenho dos processos internos, facilitando a criao da cadeia de
valor7. (Kaplan e Norton, 2001a)
Esses autores acreditam que os funcionrios da linha da frente ao estarem mais
prximos dos processos internos e dos clientes, so os que possuem maiores e melhores
condies para fornecer ideias que visem o melhoramento do processo.
De acordo com a literatura analisada, as medidas centrais desta perspectiva
referem-se essencialmente percentagem de vendas dos novos produtos, qualidade dos
produtos e/ou servios, os prazos de entrega (Kaplan e Norton, 1996), o tempo mdio de
resposta (Martinsons et al., 1999), a capacidade de inovao, a qualidade dos servios
prestados ps venda (Caudeli e Vicente, 2000), dentre outros.
Para Ribeiro (2005), o estabelecimento de objectivos e indicadores desta
perspectiva deriva das estratgias explcitas para satisfazer as expectativas dos
accionistas e dos clientes. S ser possvel tal estabelecimento de objectivos, tendo
como base um procedimento vertical, que traduza a estratgia em objectivos operativos.
Neste processo, de forma vertical e sequencial, possvel identificar em que produtos
e/ou servios a organizao ter que apostar. (Kaplan e Norton, 2001a)
7 O conceito da cadeia de valor foi introduzido em 1980 por Michael Porter no seu livro Competitive
Strategy, como sendo um conjunto de actividades realizadas na interaco da organizao, com os seus
funcionrios e fornecedores, at a distribuio aos seus clientes.
11
com estes autores isto implica a considerao de um novo papel do funcionrio, ou seja,
antecipar as necessidades dos clientes e oferecer-lhes produtos e servios que superem
as suas expectativas. Para estes autores, so os funcionrios que fornecem as ideias para
melhorar os processos da organizao e o desempenho, o que gera uma grande
necessidade de dar formao para que se tornem mais produtivos e criativos dentro dos
objectivos da organizao, conquistando desta forma a satisfao dos clientes e a
produtividade desejada.
Stewart (1998) salientando que o objectivo primordial das organizaes o lucro
e que o seu sucesso ou fracasso diagnosticado pelo resultado financeiro, afirma que a
linguagem dos gestores cada vez mais no financeira. A abordagem do autor
sublinha a hiptese da relao causa-efeito exposta pelos estudiosos do BSC sendo a
perspectiva da aprendizagem e do crescimento a base que sustenta as demais
perspectivas desta ferramenta8.
Niven (2003) destaca que o principal objectivo da perspectiva da aprendizagem
e do crescimento, cumprir os objectivos que possibilitem as demais perspectivas
(processos internos, do cliente e financeira) do BSC. Rampesard (2004) salienta que a
tomada em considerao desta perspectiva contribui para manter os trabalhadores
motivados e envolvidos com a estratgia da empresa.
De acordo Kaplan e Norton (2001a) o modelo tradicional da contabilidade
financeira no consegue traduzir, a longo prazo, as consequncias de uma m actuao
do pessoal, sistemas e processos da organizao. Os autores destacam ainda que na
elaborao do BSC, a perspectiva da aprendizagem e do crescimento, envolve trs
categorias de objectivos: i) a capacidade dos funcionrios; ii) a capacidade dos sistemas
de gesto, e; iii) a motivao, o empowerment e alinhamento. Rocha (2000) concorda
com estes autores, acrescentando ainda um quarto, que a coerncia entre os objectivos.
Para Camaleo Simon (1998) apud Ribeiro (2005), na perspectiva da
aprendizagem e do crescimento devero existir algumas preocupaes, so elas: i)
adequar as capacidades e as competncias dos funcionrios satsfao dos objectivos
estratgicos; ii) propiciar um ambiente de trabalho que possibilite a excelncia e as
13
que o nvel de desempenho dos empregados deve ser determinado pelos gestores, o que
influenciar o grau de eficcia com que sero alcanados os objectivos da organizao.
Segundo as investigaes realizadas por Rampersard (2008), sobre a felicidade
no ambiente de trabalho, o bem-estar do trabalhador tem um papel importante no
desempenho organizacional e percebe-se que existe uma forte relao entre a felicidade
e o engajamento dos trabalhadores no local de trabalho. Para melhorar o desempenho
organizacional as empresas necessitam de uma equipa de trabalho altamente engajada e
feliz9.
Indicadores Chave
Resultado
Produtividade
Reteno do
do empregado
empregado
Satisfao do
empregado
Meios
Chiavenato (2008) destaca que uma organizao vivel aquela que para alm
de captar e aplicar bem os seus recursos humanos consegue mant-los satisfeitos a
longo prazo na organizao. O autor ressalta ainda que o processo de manuteno de
9
Traduo do prprio autor, Rampersard (2008:21.)
14
pessoas tem como objectivo manter os empregados satisfeitos e motivados para
assegura-lhes condies fsicas, psicolgicas e sociais de permanecer na organizao,
obter o seu comprometimento e vestir a camisola da empresa. Desta forma, os
funcionrios estaro envolvidos na prossecuo dos objectivos organizacionais.
Segundo Kaplan e Norton (2001a) a rotao do pessoal pode ser uma das formas
mais adequdas de medir a reteno do pessoal na organizao. Os autores afirmam
ainda que o pessoal leal e com ligao de longo prazo empresa assegura o
conhecimento dos processos e a sensibilidade necessria perante aos clientes.
15
xito no negcio;
3. Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas: estabelecer
objectivos precisos para a empresa com trs a cinco anos de antecedncia, que,
se alcanados, implementaro mudanas significativas. Isso permite que a
empresa: i) quantifique os resultados que pretende alcanar a longo prazo; ii)
identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam
alcanados; iii) estabelea referenciais de curto prazo para as medidas
financeiras e no financeiras do BSC;
4. Melhorar o feedback e a aprendizagem estratgica: criar instrumentos
para a aprendizagem organizacional a nvel executivo.
17
3. Medidas essenciais na implementao do BSC
19
A proposta de uma gesto de recursos humanos estratgica pressupe a
utilizao de algumas ferramentas que permitam acompanhar a estratgia da empresa e
apoiar na consecuo desses objectivos estratgicos. Neste contexto apresentar-se-o no
captulo a seguir, algumas consideraes sobre a gesto estratgica de recursos
humanos.
20
4. Consideraes Gerais sobre a Gesto Estratgica
dos Recursos Humanos
11
As decises com foco estratgico do sistema de RH sero consequncia das relaes entre a empresa e
o seu ambiente.
21
contexto o sistema estratgico de recursos humanos apresenta-se como parte actuante e
decisiva.
Nascimento e Carvalho (2006) definem o sistema estratgico de Recursos
Humanos como uma estrutura organizacional voltada para processos, conquistando o
alinhamento e o desempenho necessrios num ambiente de competitividade global e
mudana permanente, com as seguintes caractersticas:
i) maior nfase na gesto de pessoas;
ii) implementao de mudanas em larga escala;
iii) reorganizao das linhas de poder;
iv) recomposio dos quadros funcionais da empresa12.
Dentro da nova perspectiva estratgica exigida para a rea de recursos humanos,
as organizaes deparam-se com a necessidade de colocar nfase na gesto de pessoas e
com a importncia de investir mais no capital humano. Neste contexto, identificamos
diversos estudos que afirmam a importncia do capital humano e, por conseguinte, do
capital intelectual para o xito das organizaes. Becker et al.(2001) sublinham que no
adequar-se ou no acreditar na importncia das pessoas para esse sucesso pode levar
uma empresa, mesmo com as melhores instalaes tecnolgicas, a desaparecer do
mercado.
Deve-se ressaltar que na reviso bibliogrfica consultada para esta investigao,
no foi encontrada nenhuma corrente de investigadores em divergncia com esta
ideia. As divergncias ocorrem especificamente quanto a consistncia, retorno e
consequncia de formaes e nveis de escolaridade dentro do mercado de trabalho.
Doeringer e Piore (1971) apud Souza (1978), definem o mercado interno de
trabalho como uma unidade gerencial onde a mo-de-obra e a determinao dos salrios
so regidas por normas, regras e procedimentos internos. As regras da progresso
salarial devem ser claras para que sejam entendidas e percebidas por todos, evitando
assim futuros descontentamentos que possam reflectir de foma negativa no desempenho
dos profissionais dentro da organizao.
12
CHANDLER JR., Alfred O. (1996), Strategy and struture, chapters in the history of industrial
enterprise. Cambridge, Mass., The MIT Press, p.14. (apud Nascimento e Carvalho, 2006)
22
Para Piore e Schrank (2008), a regulamentao do mercado de trabalho quando
demasiado rgida impede a criao de emprego e impossibilita a rpida adaptao dos
processos produtivos, os quais so necessrios para competir com eficcia no mercado
internacional. A proposta destes autores prev a necessidade de uma organizao
adequada dentro da instituio, alm de formas mais flexveis da organizao do
trabalho e codificao do conhecimento tcito dos inspectores dentro da organizao,
alm de uma forma mais flexvel de trabalho com uma contnua melhoria no processo
de gesto e formao dos trabalhadores.
Arthur (1992) analisou a ligao entre a estratgia de negcio das organizaes e
os sistemas de polticas de emprego (relaes humanas) nas pequenas empresas de ao
dos Estados Unidos da Amrica. Nesse estudo o autor apresentou dados quantitativos de
questionrios aplicados nos anos de 1988 e 1999 e concluiu que, dependendo das
polticas e prticas na gesto de pessoas, os custos, o comprometimento dos
empregados, assim como outros factores de produo podero impactar de forma
negativa ou positiva na consecuo da estratgia da organizao. O estudo reconhece a
importncia de um ambiente de trabalho saudvel para o xito nos negcios da
organizao, que favorece ao mesmo tempo os empregados que se vo sentir motivados
com o trabalho e ao proprietrio da empresa com os bons resultados conquistados.
Considerar o capital humano como o activo mais importante nas organizaes,
pode ser uma vantagem competitiva para a empresa que segundo Robert McLean (1995)
apud Becker et al. (2001) no pode ser copivel pelos concorrentes:
23
E como alinhar a estratgia das organizaes ao activo mais importante, as
pessoas, garantindo o sucesso e a manuteno das mesmas num mercado cada vez mais
dinmico e competitivo? Essa uma das principais questes abordadas nesta
investigao, qual procuraremos responder demonstrando a importncia da
transformao de uma Gesto de Recursos Humanos Tradicional numa Gesto de
Recursos Humanos Estratgica. O Balanced Scorecard (BSC), ser utilizado como
instrumento para auxiliar nessa mudana.
24
5. A Gesto Estratgica de Pessoas com Scorecard
HR Scorecard
13
Foi batizada de ESTRELA DE GALBRAITH. O autor inclui as pessoas como um integrante
essencial na dimenso da organizao.
25
sistema de recompensas que motive o trabalho em equipa, pois todos os pontos da
estrela devem encaixar-se uns nos outros, gerando excelncia. (Galbraith, 2000)
Sublinhe-se que h uma similaridade entre a estrela de Galbraith e o BSC de
Kaplan e Norton dado que ambos demonstram a importncia da definio de uma
estratgia a ser seguida pela organizao, considerando os processos e essencialmente as
pessoas14. A cadeia de gerao de valor do BSC15 sustenta a ideia da importncia do
investimento em formaes pelos gestores (perspectiva de crescimento) para a melhoria
dos processos internos (perspectiva dos processos internos), que induzir a satisfao
dos clientes pela melhoria na qualidade dos produtos e servios (perspectiva dos
clientes), possibilitando desta forma melhorias nos resultados financeiros da empresa
(perspectiva financeira) e consequentemente a identificao e explicitao da Viso da
empresa.
Bancaleiro (2004) define o HR Scorecard (HRS) como um conjunto de
mtricas essenciais para a gesto estratgica da Gesto de Pessoas, da sua
consistncia entre si e do seu alinhamento e impacto na estratgia da organizao e
possibilita:
i) identificar os aspectos do RH que obstruem os objectivos estratgicos da
empresa;
ii) criar mtricas e sistemas de medio;
iii) interligar resultados quantitativos das estratgias de RH e resultados da
estratgia da organizao.
Bancaleiro (2006) sublinha ainda que, a contrrio sensu, o HR Scorecard no
um conjunto de indicadores de recursos humanos. O autor destaca ainda que o HR
Scorecard uma nova forma de lidar com os recursos humanos e apresenta dois
requisitos: i) o profissional da gesto de pessoas tem de possuir um papel estratgico na
organizao, sem o qual no ser capaz de fazer a ligao entre o plano estratgico de
recursos humanos e o plano estratgico global da empresa; ii) tem de ter, ou criar, um
sistema estruturado para recolher informaes para alm dos tradicionais rcios de
Recursos Humanos. Para este autor o Scorecard de Capital Humano est para o
profissional de Recursos Humanos com uma viso estratgica do seu papel, como os
14
Incluso as habilidades, competncias e recompensas.
15
Consultar anexo 01.
26
rcios tradicionais esto para o Director de Pessoal afirmando tambm que: ...o
Scorecard de Capital Humano est para os rcios de Recursos Humanos, como o
Balanced Scorecard est para informao financeira tradicional. (Bancaleiro,
2006:185)
A boa implementao desta ferramenta conduz reflexo sobre quatro temas
importantes: i) os principais produtos de recursos humanos que alavancaro o papel de
RH na estratgia geral da empresa; ii) o Sistema de Trabalho de Alto Desempenho
(HPWS); iii) a extenso em que o HPWS est alinhado com a estratgia da empresa; e,
iv) a eficincia com que geram tais produtos.
Algumas pesquisas realizadas por Beatty et al. (2005) demonstraram que as
estratgias e prticas eficazes da gesto de pessoas podem exercer um forte impacto
sobre os resultados do negcio, especialmente no que toca produtividade,
lucratividade e valor para os accionistas.
O Scorecard de RH pode ser assim considerado como um sistema de avaliao
para a redefinio do papel dos Recursos Humanos como um parceiro estratgico. Com
base na estrutura do BSC desenvolvido por Kaplan e Norton, esta ferramenta passou a
revolucionar o negcio e a maneira de perceber a Gesto de Recursos Humanos.
(Haridas, S.D)
De acordo com Kaplan e Norton (2001a) a ferramenta do BSC mais do que um
sistema de medio do desempenho, pois propicia a gesto de uma forma inovadora e
eficiente (por razes que esto explicitadas na figura 04).
Analisando as razes pelos quais as organizaes so conduzidas a adoptarem o
BSC de acordo com Kaplan e Norton (2001a), pode-se perceber que os mesmos motivos
podem ser utilizados para a criao de um HR Scorecard, sendo o foco apenas em
mtricas estratgicas da gesto de pessoas.
Na ptica de Prado, citado por Marques e Oliveira (2008), existem dez riscos
presentes na implantao de um Balanced Scorecard, os quais se encontram tambm na
implementao do HR Scorecard, so eles:
28
uma relao positiva entre uma cultura de alta performance e a adopo de
melhores prticas;
6. Comunicao: refere-se aos obstculos criados pela existncia de maus
canais de comunicao. O BSC deve ser divulgado de maneira ampla e
irrestrita o que torna central a existncia de bons mecanismos de circulao
de informao na empresa;
7. Feedback: refere-se aos problemas decorrentes da no existncia de um
retorno sobre as aces ou sobre o efeito dos indicadores. O feedback leva a
uma melhor aprendizagem;
8. Conjuntural: falta de organizao, pontualidade, realidade ou outros factores
que afectem o desenvolvimento do Balanced Scorecard;
9. Tecnologia: o risco das organizaes transferirem a responsabilidade de
resoluo para o equipamento;
10. Factor Humano: o risco humano na implantao do BSC poder resumir-se
numa questo de atitude. a atitude das pessoas que far com que o sistema
obtenha sucesso ou fracasso.
Em contrapartida aos riscos Beatty et al. (2005), destacam quatro categorias de
elementos de sucesso do RH :
1) Sucesso da fora de trabalho: refere-se aos produtos de RH, cultura,
mentalidade, competncias e comportamentos que possibilitam as estratgias:
operacional, dos clientes e financeira, reforando a singularidade da empresa,
algo que no poder ser copiado por seus concorrentes;
2) Mentalidade e cultura do pessoal: as organizaes desejam que as suas
prticas e expectativas sejam compreendidas pelos seus funcionrios. Sendo a
cultura responsvel por modelar o comportamento e atitudes dos funcionrios e
este por sua vez modela a cultura da empresa;
3) Competncias do pessoal: revela a capacidade, habilidades e conhecimentos
dos funcionrios, podendo ser medida e monitorada;
4) Comportamento do pessoal: os lderes e liderados devero agir em condies
de atender a estratgia a ser implantada.
A partir destas categorias, a empresa ter condies para definir o que dever ser
avaliado, alinhando as mesmas com a estratgia. Assim, ser possvel a construo de
29
um painel de controle, com o intuito de avaliar o sucesso da estratgia. Desta forma, os
gestores sero responsabilizados no somente pelas suas aces em relao aos seus
liderados, mas tambm pelo sucesso da fora de trabalho, assim como pela mentalidade,
pelas capacidades e pelos comportamentos de seu pessoal.
Segundo Becker et al. (2001), o verdadeiro Balanced Scorecard para orientar e
avaliar os gestores ter indicadores estratgicos, financeiros, operacionais e do capital
humano. Os fins no devero justificar os meios, nem as fraudes empresariais sero o
subproduto do sucesso nos negcios. Os lderes que no promoverem o sucesso da fora
de trabalho sero identificados, monitorados, aprimorados ou caso no tenham
condies de atender as expectativas, afastados.
Desta forma, os gestores apresentam-se como importantes condutores neste
processo e devero mostrar-se preparados para alcanar os objectivos da organizao
com eficincia e eficcia, garantindo a permanncia da mesma num mercado cada vez
mais competitivo. Neste contexto apresentaremos a seguir algumas consideraes sobre
a importncia dos profissionais de RH na implantao e manuteno do HR Scorecard.
32
capazes. Para estes autores, os lderes seniores da rea de recursos humanos das
organizaes que promovam o sucesso da fora de trabalho e a execuo da estratgia,
devem concentrar-se nos seguintes elementos crticos do Scorecard de RH:
i) Sucesso da fora de trabalho: Ser que produzimos cada um dos elementos
crticos que compem o Scorecard do Capital Humano, ou seja, sucesso da fora de
trabalho, comportamento dos lderes e do pessoal, competncias do pessoal e
mentalidade e cultura do pessoal?;
ii) Acerto da funo de RH e dos custos de pessoal: Ser que nosso
investimento total na fora de trabalho (no apenas na funo de RH) adequado?;
iii) Acerto dos tipos de alinhamento: Ser que nossas prticas de RH esto
alinhadas com a estratgia da empresa e so diferenciadas entre os cargos, quando
necessrio?;
iv) Acerto das prticas de RH: Ser que desenvolvemos e implementamos as
melhores normas e prticas em gesto de RH, alinhadas com a estratgia, em toda a
organizao?, e;
v) Acerto dos profissionais de RH: Ser que nossos profissionais de RH tm
as capacidades necessrias para desenvolver e implementar os melhores sistemas de
gesto de RH?.
Neste mbito a figura 06 apresenta as inter-relaes entre os cinco elementos do
HR Scorecard (o autor denomina como Scorecard de RH). A empresa necessita dispor
de funcionrios adequados e desenvolver um sistema de prticas de gesto de RH,
alinhado com a estratgia da empresa.
Para atenderem aos novos desafios apresentados pelo HR Scorecard esses
profissionais de RH devem apresentar algumas competncias tcnicas e
comportamentais. Estudos realizados pela Escola de Negcios da Universidade de
Michigan, citados por Bancaleiro (2006) e Becker et al. (2001), demonstraram na sua
terceira e ltima fase que a profisso dos gestores de recursos humanos estava em
contnua mutao, assumindo cada vez mais um papel estratgico e revelaram ainda que
so cinco os principais domnios de competncia dos gestores de Recursos Humanos:
35
As competncias citadas por Chiavenato (2008) so similares aos domnios
identificados pelos estudos da Escola de Negcios da Universidade de Michigan, com a
excepo do Domnio da Gesto da Cultura Organizacional , o qual no foi citado por
este autor.
Na investigao realizada por Kaplan et al. (2010), que teve como objectivo
analisar a gesto de alianas com a utilizao da ferramenta BSC, os gestores das
empresas Solvay e Quintiles foram de suma importncia para o processo de alinhamento
estratgico dessas duas empresas, promovendo uma comunicao clara e objectiva com
todos os funcionrios. ainda de referir que todos os gestores de rea devem estar
preparados para serem considerados como gestores de RH. (Beatty et al. 2005;
Chiavenato, 2008) De acordo com esses autores os lderes dessas organizaes, podem
ser equiparados aos profissionais de RH.
Profissionais de RH preparados e conscientes da sua importncia, no processo de
implementao dessa ferramenta, auxiliaro fortemente essa rea e transforma-se-o
em parceiros estratgicos da organizao. A seguir sero apresentados os benefcios
conquistados com a criao do HR Scorecard, bem como outras consideraes que
implicam nesta criao.
36
(alinhamento externo), e o alinhamento entre as vrias componentes do sistema de
gesto de recursos humanos (alinhamento interno).
Deve-se destacar ainda que a capacidade de gerir o capital humano ser um
factor determinante para o sucesso do Balanced Scorecard. (Rhodes et al., 2008)
Ulrich (1997) citado por Rhodes et al. (2008), afirma que as prticas de RH, ao
invs das prticas individuais, so as mais importantes para o xito do HR Scorecard.
Para assegurar o xito da implementao do HR Scorecard, devem identificar-se
os produtos de RH que influenciam na consecuo da estratgia da empresa e focar-se
nos mesmos. A seguir cabe aos gestores identificar e medir os elementos bsicos de um
Sistema de Trabalho de Alto Desempenho que auxilie na gerao desses produtos. A
partir da, deve preocupar-se em garantir que todas as atividades, inclusive as rotinas
aparentemente irrelevantes tenham razes estratgicas ntidas. Assim a empresa dever
montar um diagrama com um sistema de mensurao conciso, porm abrangente, que
para alm de auxiliar no processo decisrio estratgico de RH tambm avaliar a
contribuio do RH para criao de valor da organizao. (Becker et.al, 2001)
Para estes autores o HR Scorecard precisa enfatizar a criao de valor pela rea
de recursos humanos, considerando os aspectos de eficincia e propiciando a influncia
estratgica da rea de RH em toda a organizao e sublinham ainda que grande parte do
Scorecard se concentra na criao de valor por meio da contribuio do RH para a
implementao da estratgia.
O valor atribuido ao Scorecard de RH decorre de essa ferramenta possibilitar a
criao de novos objectivos e medidas alinhadas aos objectivos globais do negcio,
atravs do processo de aprendizagem contnua e da gesto da mudana. (Haridas, SD)
Na ptica de Rhodes et al. (2008), as prticas de Gesto de Recursos Humanos
podem ser indicadores poderosos de mudana no desempenho da empresa.
A figura 07 apresenta a perspectiva da criao de valor da Gesto de Recursos
Humanos e representa as implicaes das decises dos gestores de RH: ao medirem os
aspectos mais importantes, focar-se-o nas decises e nos resultados de RH
possibilitando maiores taxas de retorno. Caso contrrio se os gestores se concentrarem
apenas nas rotinas, a taxa de retorno ser baixa.
37
Fig. 7 Equilibrando controle de custos e criao de valor
T
a
x (Conjunto Vazio) Produtos de RH, disciplinados pelo foco
a nos benefcios e nos custos.
R
e
t
o
r Rotinas de RH voltadas inteiramente Foco irrestrito apenas na criao de valor,
n para o controle de custos. errando na avaliao dos benefcios e/ou
o ignorando a eficincia.
38
gestores de RH. A criao da ferramenta HR Scorecard, se bem conduzida, permitir a
GRH contribuir com o desenvolvimento dos negcios da empresa. (Haridas, S.D)
40
Segundo Haridas (S.D.), as empresas devem consolidar as polticas de recursos
humanos e prticas adequadas num sistema internamente coerente, alinhado com as
prioridades e estratgias do negcio, possibilitando assim a criao de valor para a
organizao. Para este autor a implementao de uma estratgia bem sucedida movida
por empregados com viso estratgica, pelo alinhamento estratgico e por um sistema
de medio balanceado.
A figura 08 apresenta o modelo do argumento de negcios com base na pesquisa
realizada por Becker et al. (2001) em mais de quatrocentas empresas, interligando o RH
ao desempenho da empresa.
Sistema de
Gesto do
Conhecimento
41
Kaplan e Norton (2004) definem o Mapa Estratgico como a representao
visual da estratgia que demonstra numa nica pgina como os objectivos identificados
nas quatro perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e da
aprendizagem e do crescimento) se integram e combinam para descrever a estratgia.
Segundo estes autores existem alguns princpios bsicos para a construo desse
mapa, nomeadamente: (i) a estratgia como o equilbrio entre foras contraditrias,
tendo como base o valor para o cliente; (ii) o valor construdo atravs dos processos de
negcio; (iii) a estratgia como uma composio de temas complementares e
simultneos, e; (iv) o alinhamento estratgico que determina o valor dos activos
intangveis.
O Mapa Estratgico desenhado por Kaplan e Norton a representao da cadeia
de valor da empresa, o que possibilita identificar como a organizao cria valor,
auxiliando os gestores e empregados a apreenderem o processo e a actuarem com base
nele. (Becker et al., 2001) Todos os gestores da empresa devero participar desse
mapeamento estratgico, o que possibilitar a qualidade do instrumento construdo e a
adeso desses actores consecuo do mesmo.
Para Becker et al. (2001), ao iniciar o processo de mapeamento devem ser
analisados os objectivos estratgicos e as seguintes perguntas devero ser respondidas:
i) Que metas, objectivos e resultados estratgicos so imprescindveis e no
apenas convenientes ou oportunos?
ii) Quais so os vectores de desempenho de cada meta?
iii) Como medir o progresso rumo a essas metas?
iv) Quais so as barreiras consecuo de cada meta?
v) Como devem comportar-se os empregados para garantir que a empresa
alcance essas metas?
vi) A funo de RH est a fornecer empresa empregados com competncias e
comportamentos necessrios para atingir esses objectivos?
vii) Caso contrrio o que precisa ser mudado?
As organizaes que tiverem condies de representar graficamente a relao
entre os vectores de desempenho em congruncia com o mapeamento da cadeia de valor
tero mais confiana na implementao da sua estratgia.
42
Passo 04 Identifique os produtos de RH dentro do Mapa Estratgico
Para os autores Becker et al. (2001), os gestores de RH devem assumir a
responsabilidade de mapear estrategicamente os vectores de desempenho e as
caracterstica dos RH. Para a execuo desse passo os autores recomendam perguntar a
si prprio quais os produtos de RH que apoiam os vectores de desempenho no nvel da
empresa, representados no mapa estratgico. Os autores sugerem que os gestores de
recursos humanos se concentrem no tipo de comportamentos estratgicos que so
funo das competncias, das recompensas e da organizao do trabalho.
16
Segundo Nascimento e Carvalho (2006) o sistema pode ser caracterizado como um conjunto de partes
relacionadas entre si. O sistema de RH inclui as recompensas, as competncias, a organizao do
trabalho, entre outros temas tratados pela Gesto de Recursos Humanos nas organizaes.
17
Alinhamento interno.
18
Alinhamento externo.
43
alinhamento entre o sistema de RH e o sistema de implementao da estratgia poder
destruir valor (Becker et al., 2001).
19
A estabilidade do pessoal senior no emprego.
44
Passo 07 Implemente a Gesto por Mensurao
Segundo Becker et al. (2001) com o desenvolvimento dos seis passos anteriores
a organizao ter desenvolvido o Scorecard de RH, o que representa uma nova e
poderosa ferramenta de gesto. A sua implementao significa no entanto mais do que o
monitoramento do impacto do RH sobre o desempenho da empresa. Caso o Scorecard
esteja alinhado com os imperativos da estratgia da empresa, os profissionais da rea de
recursos humanos tero novos insights do que realmente necessrio para gerir estes
recursos efectivamente como um activo estratgico.
Os lderes da rea de recursos humanos tero como actividade importante a
reviso dos produtos de RH visando garantir que os vectores e os capacitadores ainda
sejam significativos do ponto de vista estratgico.
45
Fig. 10 - Fases de implementao dum Scorecard de Capital Humano
46
Rocha (2000) afirma que a comunicao dos objectivos e indicadores
estratgicos deve ser realizada atravs de newsletter, quadros de avisos, vdeos e
tambm por meio electrnico com computadores a funcionar em rede.
No que se refere ao processo de comunicao, Ribeiro (2005) defende que no
final desse processo todos os agentes da organizao devem conhecer e perceber os
objectivos de longo prazo, bem como a estratgia para atingi-los.
A sexta e ltima fase consiste em avaliar periodicamente e rectificar quando
houver a necessidade. necessrio verificar continuamente se existem alteraes ao
mapa de ligaes estratgicas que esto subjacentes ao Scorecard do Capital Humano.
O autor sublinha que as alteraes no plano de negcio, tm de ser devidamente
repercutidas no People Plan e, consequentemente, nos indicadores que esto includos
no Scorecard do Capital Humano.
A figura 11 apresenta os passos e fases apresentados por Becker et al., (2001) e
Bancaleiro, (2006) para a criao de um Scorecard de RH. Ao consultar a figura, torna-
se perceptvel a similaridade entre os passos/fases citados pelos autores.
Na figura 11, o primeiro passo definir com clareza a estratgia do negcio
pode ser equiparado ao perceber o plano estratgico do negcio (primeira fase). O
segundo passo que desenvolver um argumento de negcio para RH como activo
estratgico, bem como com o terceiro (Criao do Mapa Estratgico) e quarto passo
(Identificao dos produtos de RH dentro do Mapa Estratgico), podero ser percebidos
com a elaborao do People Plan (segunda fase). O quinto passo cita que necessrio
alinhar a arquitectura de RH aos produtos de RH e, pode ser comparado a verificar
alinhamentos (quarta fase). O sexto passo, projecte o sistema estratgico de mensurao
de RH, similar criao de indicadores (terceira fase). O sptimo passo, implementa a
gesto por mensurao e pode ser equiparado quinta fase: comunicar e implementar
Analisando as relaes dos passos citados por Becker et al. (2001) e as fases
defendidas por Bancaleiro (2006), ambos para implantao do Scorecard de RH,
percebe-se que apenas a avaliao peridica (sexta fase) no corresponde a nenhum dos
passos sugeridos pelos autores, Becker et al. (2001).
47
Fig. 11 Passos e Fases para implementao do Scorecard RH
20
Traduzido literalmente para o portugus significa: Ao. Nesta fase verificado o padro das
actividades e caso ocorra desvios so realizadas aces correctivas.
21
Acedido pela internet em
http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html.
48
Objectiva-se com este trabalho contribuir para perceber de que modo a Gesto
de Recursos Humanos pode vir a transformar-se num parceiro estratgico, passando a
ser considerada como uma importante rea numa organizao, tanto quanto a rea
comercial ou financeira, pois lida directamente com o activo mais importante de toda e
qualquer organizao, as pessoas (Chiavenato, 2008).
No captulo a seguir apresenta-se- a definio do HR Scorecard para a Empresa
X.
49
PARTE II- O Estudo de Caso
Este captulo apresenta a parte emprica desta investigao. Nas seguintes pginas
ser apresentada informao sobre a empresa em estudo, os objectivos desta investigao, a
caracterizao da amostra, bem como a apresentao e a anlise dos dados recolhidos
atravs da aplicao de questionrios aos funcionrios da Empresa X.
6. Apresentao da Empresa
22
Refere-se ao vasilhame com Gs LP, contendo 13 Kilos deste gs.
50
Tabela 02 Diviso e actuao geogrfica da Empresa X
Regio do Brasil Denominao da Empresa Qtde de Filiais
Centro-Oeste Regional Centro-Oeste 3
Nordeste Regional Nordeste I 11
Regional Nordeste II 10
51
encarregados de produo, mecnicos, electricistas, alguns motoristas e
ajudantes de camio (os que ainda no foram terciarizados - outsorcing-
seja por questes de mercado ou impedimento do Sindicato);
ii) 1752 funcionrios (42,5% do total) trabalham na rea administrativa, em
geral nos cargos de auxiliares administrativos, assistentes
administrativos, analistas administrativos, supervisores e gerentes de
filial23;
iii) 366 funcionrios (8,9%) trabalham na rea comercial, actuando nos
seguintes cargos: assistentes comerciais, analistas comerciais,
promotores de vendas, supervisores comerciais e gerentes de vendas;
No que toca o processo de Recrutamento & Seleco a empresa exige que os
candidatos tenham no mnimo licenciatura concluda ou em curso para as funes
administrativas e comerciais; para as funes da produo, exige-se no mnimo o
ensino secundrio concludo (equivalente ao 9 ano em Portugal). Sublinha-se que a
empresa no possui informao actualizada sobre o nvel de escolaridade de seus
funcionrios, devido falta de um sistema informtico para auxiliar na tabulao dos
dados constantes nos arquivos fsicos da empresa. Salienta-se que este seria um
elemento importante caracterizao do universo.
Quanto questo de gnero, destaca-se que 3430 funcionrios so do sexo
masculino, representando 83%, enquanto apenas 689 funcionrios so do sexo
feminino, o equivalente a 17% da sua populao. Deste modo a empresa em estudo
predominantemente masculina.
Os trabalhadores da empresa X tm a seguinte composio etria:
- At 25 anos: 413 funcionrios (10% do total dos trabalhadores);
- De 26 anos a 35 anos: 1684 funcionrios (41% do total dos trabalhadores);
- De 36 anos a 45 anos: 1234 funcionrios (30% do total dos trabalhadores);
- De 46 anos a 55 anos: 657 funcionrios (16% do total dos trabalhadores);
- Acima de 55 anos: 131 funcionrios (3% do total dos trabalhadores).
23
Os profissionais da rea administrativa esto em profisses distintas, devido diversidade de
actividades e nveis hierrquicos dentro da empresa. As actividades administrativas so todas realizadas
por funcionrios prprios e no pelo sistema de outsorcing.
52
7. O planeamento Estratgico na Empresa
53
Sublinha-se que o redesenho de processos de todas as reas da Empresa X foi
desenvolvida de acordo com as quatro proposies de valor dos clientes de GLP no
Brasil24.
Foi proposta uma nova estrutura hierrquica, essencialmente a nvel estratgico
preparando a organizao para a implantao do HR Scorecard.
24
Conforme pesquisa realizada em 2009, pela Consultoria Copernicus Marketing, as proposies dos
clientes de GLP do Brasil so: 1) Qualidade do Produto; 2) Qualidade do Servio; 3) Preo; 4)
Pontualidade.
54
8. A Gesto de Recursos Humanos da Empresa
55
de um sistema de mensurao do desempenho de RH imprescindvel para as empresas
gerirem esse activo estratgico e avaliarem a sua contribuio para o xito da
organizao como um todo.
O sistema de mensurao do desempenho exige capacidade de mudar o foco dos
indicadores operacionais tradicionais para os indicadores estratgicos e posteriormente
o desenvolvimento de indicadores de alinhamento que sirvam como indicadores
antecedentes no Scorecard de RH. (Becker et.al, 2001:156)
O diagnstico do alinhamento interno de RH, bem como alinhamento dos
produtos de RH com o mapa estratgico e o sistema de RH com os produtos de RH da
Empresa X, facilitar a implementao dessa ferramenta.
56
9. A criao do HR Scorecard para a Empresa X
57
Fig. 12 Transformando a arquitectura de RH em activo estratgico
Teste com
5. ALINHAR A ARQUITETURA DE RH COM OS
regularidade
PRODUTOS DE RH
os indicadores
em relao ao
Funo de RH -> Sistema de RH -> Comportamentos
mapa estratgico dos empregados
estratgico
58
Para desenvolver o argumento de negcios para o RH como activo estratgico e,
num segundo passo, a Empresa X deve saber responder questo Porque e como que
o RH ser capaz de respaldar a estratgia?. Atravs do redesenho dos cinco macro-
processos da Gesto de Pessoas, nomeadamente: i) Planeamento, ii) Admisso e
Separao de Pessoas, iii) Desenvolvimento de Pessoas, iv) Gesto de Incentivos e
Relaes Colectivas de Trabalho, e, v) Segurana, Meio Ambiente e Sade; iniciou-se o
desenvolvimento desse argumento.
No redesenho dos processos, iniciados apenas para o processo de admisso os
planos de aces apresentam actividades alinhadas com a estratgia da Empresa X,
desde o desenho de cargos at s competncias, capacidades e atitudes consideradas no
processo de admisso.
O Mapa Estratgico, que ser descrito com mais detalhe no prximo ponto, foi
definido para a Empresa X25, finalizando o passo trs dessa implementao.
A identificao dos produtos de RH dentro do mapa estratgico o quarto passo
imprescindvel para o xito do HR Scorecard. A Empresa X iniciou essa fase com o
trabalho de redesenho dos cinco macro-processos na Gesto de Pessoas. Salienta-se que
os produtos de RH apoiam os vectores de desempenho da Empresa X.
O alinhamento da arquitectura de RH com os produtos de RH da Empresa X,
refere-se ao quinto passo. Nesse mbito a empresa tem estruturado a sua rea de
recrutamento e seleco, desenvolvimento de pessoas e remunerao e benefcios
alinhados aos produtos de RH, tais como a atraco e reteno de talentos com o perfil
desejado pela Empresa. A empresa dever redefinir os seus produtos, alinhando-os sua
estratgia.
A projeco do sistema estratgico de mensurao de RH da Empresa X foi
iniciada e ser concluda com o redesenho dos cincos macro-processos da Gesto de
Pessoas e, consequentemente dos seus planos de aces, metas, indicadores e itens de
controle, concluindo o sexto passo e dando formato ao HR Scorecard. No captulo onze
sero apresentados os indicadores mais relevantes, segundo os funcionrios e gestores
da Empresa em estudo.
25
Consultar o Anexo 02.
59
Definido o HR Scorecard, o sptimo passo refere-se implementao e a gesto
por mensurao. De acordo com Becker et al. (2001:70) se o Scorecard estiver
alinhado com os imperativos da estratgia da empresa, os profissionais de RH tero
novos insigths sobre o que necessrio para efectivamente gerenciar RH como ativo
estratgico.
Desta forma percebe-se que a Empresa X dever analisar os indicadores,
detectando e solucionando de forma activa a causa central dos problemas apresentados
Gesto de Recursos Humanos, de forma a propiciar a consecuo dos objectivos
estratgicos da empresa.
26
Consultar o Anexo 02.
60
9.2. Os indicadores de Desempenho
ABSENTESMO
Aprendizagem e Fortalecer a comunicao e o TAXA DE RETENO
relacionamento interno e % EXECUO DO CRONOGRAMA DE
Crescimento FORMAES
externo. % FUNCIONRIOS TREINADOS
TURNOVER
TAXA DE FUNCIONRIOS MAPEADOS
% FUNCIONRIOS INTEGRADOS
61
Salienta-se que a empresa adquiriu um software da empresa Soft Expert, que
permite visualizar o Mapa Estratgico da Empresa27, bem como todos os indicadores de
desempenho28 (financeiro, processos internos, dos clientes e da aprendizagem e do
crescimento) em tempo real e por filial.
27
Consultar Anexo 3.
28
Consultar Anexo 4.
62
10. Objectivos do Estudo de Caso
63
11. Metodologia
65
12. Definio e Caracterizao do Universo da
Pesquisa
29
Referem-se aos nveis de influncia da estrutura organizacional: i) estratgico onde definido a
estratgia e tomadas as decises; ii) tctico mediador entre o nvel estratgico e operacional; iii)
operacional: execuo cotidiana e eficiente das tarefas e operaes da organizao . (acedido pela internet
em http://www.scribd.com/doc/2555306/Estruturas-Organizacionais)
66
No que toca s categorias dos funcionrios pertencentes amostra da pesquisa,
sublinha-se que a nossa amostra formada em grande parte pelos demais funcionrios
por se admitir que estes funcionrios, ao representar o nvel operacional da empresa,
tm as opinies menos conhecidas e mais relevantes para este estudo.
A tabela abaixo apresenta a descrio quantitativa dos funcionrios que
participaram da pesquisa, por regional.
67
13. Desenvolvimento e aplicao do questionrio
30
Consultar: Anexo 05 Questionrio Funcionrios da Matriz Apoio a Directoria e as Gerncias
Nacionais; Anexo 06 Questionrio Gerentes Nacionais e Regionais; Anexo 07 Questionrio Demais
Funcionrios.
68
empresa, bem como identificar os indicadores de desempenho que
melhor apoiem a empresa na implantao do HR Scorecard;
iii) Demais funcionrios: apresenta apenas questes sobre as prticas de
recursos humanos e a identificao da misso e viso da empresa.
Entende-se que este grupo de empregados pode contribuir muito com
opinies sobre os servios prestados pela Gesto de Recursos Humanos.
No que diz respeito ao questionrio aplicado aos demais funcionrios, optou-se
em no apresentar os indicadores de desempenho. As funes desempenhadas e a
formao desses trabalhadores no lhes permitem ter uma percepo relevante para este
estudo sobre a importncia da aplicabilidade dos mesmos para o xito da implantao
da ferramenta Balanced Scorecard.
Esta diferenciao dos questionrios e a sua adaptao de acordo com os nveis
hierrquicos pode ser simplificadamente exposta da seguinte forma:
i) Caracterizao do inquirido (toda a amostra);
ii) Percepo sobre os produtos e servios oferecidos pela gesto de
recursos humanos (funcionrios da matriz - apoio directoria e s
gerncias nacionais - e, demais funcionrios, em graus distintos, por se
entender que podem existir percepes divergentes de acordo com o
nvel hierrquico dentro da organizao);
iii) Gesto Estratgica, contemplando a viso, misso, importncia dos
gestores e da gesto de recursos humanos, bem como ferramentas para
acompanhamento da evoluo estratgica (esta ltima no foi aplicada ao
questionrio dos demais funcionrios por acreditar que os mesmos teriam
dificuldades em lidar adequadamente com esta questo);
iv) Indicadores para o Balanced Scorecard ou HR Scorecard (excepto aos
demais funcionrios por razes elencadas no incio deste captulo).
Salienta-se que a estrutura dos questionrios aplicados neste estudo foram
adaptados de Ribeiro (2005). Os questionrios foram aplicados pela autora na Matriz da
Empresa X, contudo nas restantes regies, foram aplicados pelas psiclogas de cada um
dos estabelecimentos.
Os questionrios foram enviados por email s psiclogas, as quais foram
orientadas sobre a aplicao dos mesmos. Deste modo, deveria ser aplicado aos gerentes
69
regionais, gerentes de filiais e equitativamente pelos demais funcionrios das diversas
reas da empresa, totalizando a quantidade de sessenta e um inquiridos por regional,
com excepo da Regional Centro-Oeste que teve apenas vinte e um inquiridos, tendo
havido a preocupao de assegurar aos respondentes o anonimato das respostas.
Na Matriz, os inquiridos foram escolhidos pela autora atravs do critrio rea de
actuao dos mesmos e foram distribudos equitativamente pelos sectores de Recursos
Humanos, Contabilidade, Financeiro, Tecnologia da Informao e Jurdico. Nas
unidades da empresa, os profissionais de psicologia foram orientados para distribuir
equitativamente aos funcionrios de diversas reas (Produo/Logstica, Administrativo
e Comercial) das filiais de sua Regional (Consultar Tabela 02).
O perodo de aplicao dos questionrios foi de 14 de Setembro de 2010 at 10
de Outubro de 2010. O universo da pesquisa composto por 494 respostas, o que
representa 12% do nmero de funcionrios da Empresa X, tendo como base a folha de
Outubro/10.
70
14. Apresentao e Anlise dos Dados
31
A Escala Likert um tipo de escala de resposta psicomtrica utilizada geralmente em inquritos
(questionrios ). Na escala de Likert as respostas para cada item variam segundo o grau de intensidade.
Essa escala com categorias ordenadas, igualmente espaadas e com mesmo nmero de categorias em
todos os itens. (acedido pela internet em
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0201_0741.pdf )
71
discordo totalmente foram resumidas em Discordo, a alternativa No Sei Avaliar
foi mantida32.
32
Esta tabulao, que considera apenas 3 afirmaes, ao invs de 5 afirmaes, das preenchidas pelos
inquiridos, exposta pela autora com uma limitao desta pesquisa. O facto possibilita a autora a reflectir
sobre esta falha, apresentando-se como um ensinamento para estudos futuros.
72
O grfico 01 revela que setenta e oito por cento dos funcionrios que
participaram da pesquisa possuem no mnimo habilitao de licenciatura. Funcionrios
com o 2 ciclo e Ensino Secundrio, representaram apenas sete vrgula sete por cento e
quatorze vrgula dois por cento dos funcionrios inquiridos.
As psiclogas que auxiliaram na aplicao dos questionrios, receberam
algumas orientaes para que este processo ocorresse de forma equitativa pelas reas e
cargos da empresa. Ao tabular os dados observou-se que o universo da pesquisa foi
representado em grande parte (cerca de oitenta por cento) por funcionrios com no
mnimo licenciatura, o que nos levar a perceber que o critrio utilizado pelas psiclogas
foi essencialmente numrico, sendo que o questionrio foi provavelmente distribudo s
pessoas mais prximas, sem atender cabalmente s orientaes da autora e, por esse
motivo o universo pesquisado apresenta poucos funcionrios da produo (como se
observa no grfico 1).
importante ressaltar que a Empresa X utiliza o outsorcing33 no nvel
operacional, essencialmente para os servios de limpeza (auxiliares de limpeza), entrega
sistemtica (motoristas, ajudantes de camio, ajudantes de carga e descarga), segurana
patrimonial (porteiros, seguranas) e servios para o refeitrio (ajudantes de cozinha e
cozinheiros). Os funcionrios da logstica (motoristas e ajudantes de camio) trabalham
externamente, o que reduz a quantidade de funcionrios nesse nvel presentes nas
dependncias da empresa, facto este que pode tambm vir a justificar, a pequena
participao da populao operacional na pesquisa.
Desta forma, importante salientar que as anlises aqui apresentadas iro
reverter-se essencialmente sobre a opinio dos trabalhadores mais qualificados da
empresa. As funes desempenhadas por esse grupo so nomeadamente: Auxiliares
Administrativos, Assistentes Administrativos, Tcnicos (Diversas reas), Supervisores
(Administrativos, Comerciais, Produo) e Gerentes de Filiais.
33
Outsourcing (em ingls, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte) . uma
forma de acrescentar valor a um negcio convertendo um centro de custos interno num servio
externo atravs da subcontratao, permitindo a libertao de recursos da organizao e dos gestores
para concentrarem a sua ateno nas reas de negcio de elevada importncia estratgica. (acedido
pela internet em http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/outsourcing.htm)
73
Grfico 02 Anlise de Gnero dos funcionrios da Empresa Universo da
Pesquisa
Gnero
350
300
250
200
150 Feminino
100
Masculino
50
-
Ger. Nacionais Funcionrios Demais Total %
e Regionais de Apoio Funcionrios
Feminino 1 16 145 162 32,8%
Masculino 9 21 302 332 67,2%
34
Perfil Social, Racial e de Gnero das 500 Maiores Empresas do Brasil e Suas Aes Afirmativas
Pesquisa 2010. (acedido pela internet em http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/arquivo/0-A-
eb4Perfil_2010.pdf)
74
Grfico 03 Tempo de servio dos funcionrios na Empresa Universo da
Pesquisa
Tempo na empresa
140
120
100
80
60
40
20 Ger. Nacionais e Regionais
0
Menos de De 01 ano A partir de A partir de Acima de Funcionrios de Apoio
1 ano 3 anos 3 anos 5 5 anos 10 10 anos Demais Funcionrios
anos anos
Ger. Nacionais e Regionais 0 1 0 6 3 Total
Funcionrios de Apoio 3 14 4 8 8 %
Demais Funcionrios 32 73 132 83 127
Total 35 88 136 97 138
% 7,1% 17,8% 27,5% 19,6% 27,9%
75
Grfico 04 A distribuio geogrfica dos inquiridos e os seus nveis de actuao.
120
100
80
40 Funcionrios de Apoio
Demais Funcionrios
20
Total
0
Matriz Nordeste I Nordeste II Norte Sudeste So Paulo C. Oeste Sul %
Ger. Nacionais e Regionais 5 1 1 1 1 1 0 0
Funcionrios de Apoio 37 0 0 0 0 0 0 0
Demais Funcionrios 65 60 60 60 60 60 21 61
Total 107 61 61 61 61 61 21 61
% 21,7% 12,3% 12,3% 12,3% 12,3% 12,3% 4,3% 12,3%
35
Ver Grfico 01.
76
Grfico 05 O grupo de cargos dos participantes na pesquisa
O grfico 05 revela que quarenta e trs por cento dos inquiridos, esto em cargos
de apoio administrao da empresa, vinte e trs por cento so especialistas, quatorze
por cento representam os gestores da empresa e por fim vinte por cento representam os
tcnicos e demais funcionrios operacionais ou da produo.
Em sntese a amostra da pesquisa, na sua maioria representada pelo sexo
masculino, em todos os nveis (estratgico, tctico e operacional). No que concerne aos
cargos, destacam-se os cargos de auxiliares, assistentes e analistas, sendo que no mbito
geral, os funcionrios da Matriz representam maior percentagem em relao s demais
regionais. Sublinha-se ainda que grande parte dos sujeitos analisados tem mais de 03
anos de servio prestado a empresa e possuem no mnimo uma licenciatura.
77
14.2. Principais Indicadores sobre a Percepo dos
Funcionrios
78
Cerca de setenta e dois por cento dos funcionrios afirmam que trabalhar na
Empresa X motivo de orgulho. Sublinha-se que analisando de forma individual os trs
grupos, os funcionrios de apoio so os que apresentam maior discordncia relativa com
essa afirmao (vinte e sete por cento, seguido dos demais funcionrios que apresentam
sete por cento).
As demais questes sero analisadas nos pontos seguintes, conforme a estrutura
dada aos questionrios aliada ao nvel hierrquico dos inquiridos.
79
Tabela 08 Percepo quanto eficincia do processo de Recrutamento e Seleco
O processo de Recrutamento e Seleco da Empresa X eficiente e eficaz, alinhado aos
objectivos estratgicos
Concorda No sabe responder Discorda Total
Funcionrios de Apoio 21 5 11 37
Demais Funcionrios 187 45 215 447
% 43,0% 10,3% 46,7% 100,0%
Fonte: Questionrios aplicados
Questionrio FA, questo 7; Questionrio DF, questo 7.
81
reteno de talentos, demonstram que quase noventa por cento discorda que a Empresa
possua um programa para a reteno de talentos.
Neste contexto ser relevante para a Empresa X perceber se importante a
reteno de seus funcionrios e, a ser esse o caso, implementar um programa com este
objectivo.
82
Tabela 13 Percepo quanto ao clima organizacional da empresa.
O clima organizacional da Empresa X propicia o bom relacionamento entre as pessoas e
a integrao entre as reas da empresa
Concorda No sabe responder Discorda Total
Funcionrios de Apoio 21 1 15 37
Demais Funcionrios 304 14 129 447
% 67,1% 3,1% 29,8% 100,0%
Fonte: Questionrios aplicados
Questionrio FA, questo 12; Questionrio DF, questo 12.
A tabela 13 revela que grande parte dos funcionrios, sessenta e sete por cento,
entendem que a empresa propicia um bom relacionamento entre as pessoas e a
integrao entre as reas. Esse bom clima organizacional identificado na pesquisa pode
facilitar o processo de mudana organizacional necessrio transformao de uma
gesto de recursos humanos tradicional para uma gesto estratgica.
83
Gesto de Recursos Humanos da empresa, os dados da pesquisa demonstram que
grande parte dos funcionrios afirma a importncia da gesto de recursos humanos para
o bom funcionamento da empresa.
Em sntese, os dados aqui analisados demonstram que os produtos e servios
oferecidos pela Gesto de Recursos Humanos da Empresa X, em geral no atendem s
expectativas dos funcionrios (os funcionrios percebem que h deficincias), nem
esto alinhados com a estratgia da empresa. Desta forma, se a empresa deseja
transformar a Gesto de Recursos Humanos em Gesto Estratgica, atravs da
implantao da ferramenta Balanced Scorecard, dever desenvolver esforos em rever
os seus produtos e servios, atendendo s expectativas e interesses dos funcionrios,
bem como alinh-los com a estratgia da empresa.
Caso a empresa no concorde com a percepo dos funcionrios e, entenda que a
sua gesto de recursos humanos est correcta na actuao de seus servios e produtos
dever explicar aos funcionrios, com intuito de manter a boa relao com seus
trabalhadores.
86
A tabela 19 demonstra que grande parte dos funcionrios, cerca de noventa e um
por cento, incluindo os prprios gestores da empresa, acredita que ALTO o nvel de
contribuio dos gestores para a transformao do RH num parceiro estratgico.
87
adaptabilidade de 05 afirmaes que poderiam ser identificadas como sendo a razo de
ser desta empresa e o estado futuro que a empresa pretende obter, respectivamente.
A tabela 21 revela que conforme o entendimento dos inquiridos, as afirmaes
abaixo (em ordem decrescente), so as percebidas como as mais adequadas Misso da
Empresa X:
1 - Fornecer solues em energia utilizando o gs LP;
2 - Ser empresa de energia em gs LP rentvel e de referncia;
3 - "Ser uma empresa de referncia na distribuio domiciliar de gs LP.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Ser uma empresa de energia em gs
LP rentvel e de referncia
10 0 0 0 0 3 3 3 7 21 30 40 170 70 137 43 43 173 77 158
Fornecer solues em energia
utilizando gs LP, com qualidade,
segurana e pontualidade, geran do
economia para parceiros e clientes,
proporcionando o desenvolvimento
0 0 0 0 10 2 2 2 5 26 3 50 93 114 187 5 52 95 119 223
socioambien tal, por meio da
aprendizagem contn ua dos
colaboradores e parceiros.
Manter a rentabilidade no mercado
domiciliar e aumentar a ren tabilidade 10 0 0 0 0 2 4 5 4 22 62 144 148 64 29 74 148 153 68 51
n o mercado empresarial
Ser uma empresa de referncia na
distribuio domiciliar de Gs LP 10 0 0 0 0 4 0 4 8 21 44 62 94 185 62 58 62 98 193 83
Garan tir a eficincia e eficcia na
entrega sistemtica de Gs LP. 10 0 0 0 0 2 0 4 4 27 12 44 210 175 6 24 44 214 179 33
40 0 0 0 10 13 9 18 28 117 151 340 715 608 421 204 349 733 636 548
Fonte: Questionrios aplicados
Questionrio FA, questo 15; Questionrio DF, questo 13; Questionrio G, questo 10.
88
Em resumo, os resultados indicam que existe uma confuso ou falta de
conhecimento de grande parte dos funcionrios, quanto misso da Empresa X.
Salienta-se que somente os Gerentes Nacionais/Regionais identificaram com exactido
a misso da empresa.
As afirmaes listadas abaixo demonstram, em ordem, a opinio desses
inquiridos, quanto a Viso da Empresa X:
1 - Ser uma empresa de energia em gs LP rentvel e de referncia em
servios;
2 - Ser uma empresa em excelncia na distribuio de gs LP;
3 - "Ser uma organizao que gera economia para parceiros e clientes.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Ser uma empresa em excelncia na
distribuio de Gs LP no Brasil
10 0 0 0 0 3 3 3 7 21 22 111 138 54 122 35 114 141 61 143
Ser uma organizao que gera economia
para parceiros e clientes, pr oporcionando o
desenvolvimento socioambiental por meio 0 0 0 0 10 2 2 2 5 26 40 78 163 106 60 42 80 165 111 96
da aprendizagem contnua dos
colaboradores e parceiros
Ser uma empr esa de en ergia em Gs LP
10 0 0 0 0 2 4 5 4 22 13 25 61 163 185 25 29 66 167 207
ren tvel e de referncia em servios.
Ser a maior distribuidora de G s LP do
10 0 0 0 0 4 0 4 8 21 30 144 184 60 29 44 144 188 68 50
Brasil
Ser uma distribuidora de Gs LP de
referncia intern acional 10 0 0 0 0 2 0 4 4 27 130 129 150 23 15 142 129 154 27 42
40 0 0 0 10 13 9 18 28 117 235 487 696 406 411 288 496 714 434 538
89
14.2.4. Os Indicadores de Desempenho
90
Tabela 24 Percepo quanto aos indicadores financeiros
Grau de importncia dos indicadores financeiros, para a implantao do BSC na Gesto de Recursos Humano. A escala de 1 = nada aquedada a
5 = muito adequada
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
RETORNO SOBRE O INVESTIME NTO 0 0 0 4 6 1 0 4 6 26 1 0 4 10 32
MARGEM EBITDA 0 0 0 2 8 1 0 4 10 22 1 0 4 12 30
FATURAMENT O
(EMPRESARIAL/DOMSTICO)
0 0 0 5 5 2 0 5 9 21 2 0 5 14 26
CUSTO TOTAL (% FATURAMENT O) 3 2 5 0 0 1 0 5 10 21 4 2 10 10 21
MARGEM DE CONTRIBUIO 2 1 3 4 0 1 0 5 10 21 3 1 8 14 21
CUSTO DO PRODUTO VENDIDO 3 0 7 0 0 3 0 4 9 21 6 0 11 9 21
MARKET SHARE POR PRODUTOS 0 0 0 3 7 2 0 3 10 22 2 0 3 13 29
8 3 15 18 26 11 0 30 64 154 19 3 45 82 180
Fonte: Questionrios aplicados
Questionrio FA, questo 20.1; Questionrio G, questo 16.1.
91
Tabela 25 Percepo quanto aos indicadores dos clientes
Grau de importncia dos indicadores dos clientes, para a implantao do BSC na Gesto de Recursos Humano. A escala de 1 = nada aquedada
a 5 = muito adequada
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
% SATISFAO DOS CLIENTES 0 0 3 2 5 1 1 2 5 28 1 1 5 7 33
% RECLAMAES 0 0 0 2 8 1 2 2 10 22 1 2 2 12 30
% RETENO DE CLIENTE S 0 0 0 1 9 1 2 2 10 22 1 2 2 11 31
N ME RO DE NOV OS CLIENT ES 0 0 0 3 7 2 0 4 10 21 2 0 4 13 28
% CLIENTES FIDELIZADOS 0 1 0 3 6 2 2 2 9 22 2 3 2 12 28
% REVE NDEDORES COM CONTRATOS
D E DISTRIBUIO
0 0 3 2 5 1 2 3 9 22 1 2 6 11 27
0 1 6 13 40 8 9 15 53 137 8 10 21 66 177
92
Tabela 26 Percepo quanto aos indicadores dos processos internos
Grau de importncia dos indicadores processos internos, para a implantao do BSC na Gesto de Recursos Humano. A escala de 1 = nada
aquedada a 5 = muito adequada
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
PRODUO POR FUNCIONRIO 0 0 2 5 3 1 0 2 12 22 1 0 4 17 25
PRAZO MDIO DE PAGAMENT O 2 1 4 0 3 1 1 5 10 20 3 2 9 10 23
T EMPO MDIO ENTREGA
(DOMSTICO/EMPRESARIAL)
0 0 1 5 4 1 1 3 10 22 1 1 4 15 26
T EMPO MDIO DE AT ENDIME NTO
0 0 1 3 6 1 1 3 10 22 1 1 4 13 28
(DOMSTICO/EMPRESARIAL)
T AXA MXIMA DE FREQUNCIA DE 0 0 0 4 6 1 1 3 5 27 1 1 3 9 33
A CIDENTES
N ME RO DE ACID ENTES NOS
0 0 2 2 6 4 0 3 7 23 4 0 5 9 29
PROCE SSOS
2 1 10 19 28 9 4 19 54 136 11 5 29 73 164
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
% FUNCIONRIOS TREINADOS 2 3 5 0 0 2 0 2 5 28 4 3 7 5 28
NMERO DE HORAS EM FORMAO 2 3 5 0 0 2 0 3 8 24 4 3 8 8 24
TAXA DE RETENO 1 1 3 2 3 1 1 3 10 22 2 2 6 12 25
ABSENTESMO 1 2 3 2 2 1 2 3 10 21 2 4 6 12 23
TURNOVER 1 1 3 2 3 1 2 3 9 22 2 3 6 11 25
NMERO DE NOVAS COMPETNCIAS
CAPTADAS
2 4 3 1 0 1 1 3 10 22 3 5 6 11 22
% FUNCIONRIOS INTEGRADOS 3 3 2 2 0 1 1 3 16 16 4 4 5 18 16
93
a implantao da ferramenta BSC na Gesto de Recursos Humanos: percentual de
funcionrios treinados (que receberam quaisquer tipos de formao), taxa de reteno e
taxa de turnover. Estes resultados remetem-nos a conhecer a percepo dos funcionrios
quanto a importncia que atribuem a formao e reteno.
Os Gerentes Nacionais e Regionais evidenciam com menor grau de adequao
os indicadores da aprendizagem e do crescimento (Ver Tabela 27). Esta avaliao, por
parte dos gestores da Empresa X preocupante, pois sugere que os mesmos no
concedem grande importncia ao processo de aprendizagem dentro da empresa, o que
pode representar pouco investimento em formao para os funcionrios da empresa.
Em sntese, podemos afirmar que os inquiridos acreditam na importncia da
utilizao de indicadores de desempenho, embora no seja perceptvel o grau de
adequao atribudo para cada um dos indicadores apresentados, independentemente da
perspectiva (financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem e do
crescimento). Esses resultados podero ser teis empresa, no intuito de esta ter mais
ateno na seleco desses indicadores, preocupando-se de identificar quais os que esto
mais alinhados com a estratgia da empresa.
No captulo seguinte sero apresentadas as principais concluses deste estudo,
bem como as suas limitaes, dificuldades e as possibilidades de estudos futuros.
94
15. Concluses e discusso
96
Os funcionrios da Gesto de Pessoas iniciaram em janeiro de 2011 a elaborao
dos processos padro, procedimentos e indicadores de desempenho para todos os
produtos da Gesto de Pessoas, para a abrangncia tanto da prpria Matriz, quanto das
Regionais e Filiais. O final desse processo est previsto para Julho de 2011, com
implementao at Dezembro de 2011. Este trabalho possibilitar dar transparncia aos
produtos da gesto de pessoas, essencialmente ao programa de promoes e
desenvolvimento, identificado pelos funcionrios da empresa, atravs da aplicao dos
inquritos, como um dos pontos passveis de melhoria.
Este estudo deixa como principal contributo, alguns passos que a organizao
poder seguir para transformar a gesto de recursos humanos em parceiro estratgico,
atravs da utilizao do HR Scorecard.
A criao de indicadores balanceados e do mapa estratgico, da gesto de
recursos humanos alinhados com a estratgia da empresa, no pressupe que a
organizao possua um HR Scorecard. necessrio que a organizao divulgue tais
indicadores e conquiste a adeso dos funcionrios ferramenta. Actualmente a gesto
de pessoas tem um papel fundamental na administrao da gesto da mudana e
desenvolvimento das pessoas para actuar estrategicamente.
As limitaes encontradas neste estudo referem-se amostra da pesquisa. Outra
limitao foi o critrio de divulgao e seleco dos inquiridos, o qual revelou a opinio
dos funcionrios mais habilitados da empresa.
Entende-se que quanto maior a participao do universo da pesquisa, menor a
probabilidade de erros nas interpretaes do estudo. Todavia, com a similaridade do
resultado dos dados analisados, acreditamos que a pesquisa trouxe informaes
interessantes que podem caracterizar, em parte, a realidade da percepo dos
funcionrios da Empresa X, face Gesto de Recursos Humanos da empresa. Desta
forma, salientamos que as concluses aqui apresentadas devero ser lidas tendo em
conta as limitaes deste estudo.
Diversos estudos podero ser feitos no futuro para complementar esta
investigao. O processo de transformao do foco tradicional para o foco estratgico,
encontra-se em preparao para a implementao desta ferramenta, na empresa, o que
necessariamente um processo lento e demorado, devido extenso geogrfica da
empresa, mas tambm cultura organizacional da mesma.
97
Por fim conclumos que o enquadramento terico desenvolvido no decorrer
deste estudo apresenta a possibilidade da transformao de uma Gesto de Recursos
Humanos tradicional numa administrao estratgica, atravs do uso da ferramenta
Balanced Scorecard, desenvolvidas pelos estudiosos Kaplan e Norton e que foram
adaptadas a Gesto de Recursos Humanos inicialmente pelos autores Becker et al.
(2001), denominado de HR Scorecard. E as concluses retiradas deste estudo permitem
avanar que a Empresa X, poder transformar a sua Gesto de Recursos Humanos num
parceiro estratgico da empresa.
98
Referncias Bibliogrficas
99
Beatty, R., B. Becker e M. Huselid, (2005), Scorecard para Recursos Humanos,
Rio de Janeiro: Campus.
100
Fleury, M. T. L. e A. C. C. Fleury (2000), Estratgias empresariais e formao
de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira, So Paulo:
Atlas.
101
Kallas, D. (2003), Balanced Scorecard: aplicao e impactos. Um estudo com
jogos de empresas prosperam no novo ambiente de negcios, Dissertao de Mestrado
em Administrao, Universidade de So Paulo Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade: So Paulo.
103
Oates, B. J. (2006), Researching Information Systems and Computing, London:
Sage Publications Inc.
Roest, P. (1997), The golden rules for implementing the Balanced Scorecard,
Information Management e Computer Security, Vol. 5, N 5, pp.163-165.
105
Yin, R. K. (1984), Case Study Research: Design and Methods. Califrnia: Sage
Publications Inc.
106
Anexos
107
Anexo 1 Cadeia da Criao de Valor
Fidelidade
CLIENTES dos Clientes
Entregas no
Prazo
APRENDIZAGEM E
Habilidade dos
CRESCIMENTO Empregados
108
Anexo 2 Mapa Estratgico da Empresa X
109
Anexo 3 Visualizao do Mapa Estratgico no SE SUTE
110
Anexo 4 Visualizao dos Indicadores de Desempenho no Sistema SE Sute
111
Anexo 05 Inqurito aplicado aos Funcionrios de Apoio
Tcnico
Tcnico
Mestrado
Menos de 01 ano
De 01 ano at 03 anos
112
A partir de 03 anos at 05 anos
Acima de 10 anos
Feminino
Masculino
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
113
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
114
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
15. A misso o propsito ou a razo de ser de uma organizao. Assinale com a escala de 1
= nada adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Misso da
Empresa X:
1 2 3 4 5
115
1 2 3 4 5
referncia
Manter a rentabilidade no
mercado domiciliar e
aumentar a rentabilidade no
mercado empresarial
16. A viso da organizao o estado futuro que pretende obter. Assinale com a escala 1 =
nada adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Viso da
Empresa X:
1 2 3 4 5
Concordo Totalmente
116
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
19. Em relao aos gestores da Empresa X correto afirmar que ALTO o nvel de
contribuio dos mesmos para a transformao do RH num parceiro estratgico.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
20. A definio de indicadores deve ser alinhada aos objetivos estratgicos da organizao e
o acompanhamento imprescindvel para o xito dos mesmos. Para a implantao do
BSC na Gesto de Recursos Humanos, assinale o grau de importncia (escala de 1 =nada
importante a 5= muito importante) para cada um dos indicadores abaixo:
1 2 3 4 5
117
1 2 3 4 5
RETORNO SOBRE O
INVESTIMENTO
MARGEM EBITDA
FATURAMENTO
(EMPRESARIAL/DOMSTICO)
CUSTO TOTAL (%
FATURAMENTO)
MARGEM DE CONTRIBUIO
CUSTO DO PRODUTO
VENDIDO
1 2 3 4 5
% SATISFAO DOS
CLIENTES
% RECLAMAES
% RETENO DE CLIENTES
NMERO DE NOVOS
CLIENTES
% CLIENTES FIDELIZADOS
% REVENDEDORES COM
CONTRATOS DE
DISTRIBUIO
1 2 3 4 5
PRODUO POR
FUNCIONRIO
PRAZO MDIO DE
PAGAMENTO
118
1 2 3 4 5
TEMPO MDIO DE
ATENDIMENTO
(DOMSTICO/EMPRESARIAL
TAXA MXIMA DE
FREQUNCIA DE
ACIDENTES
NMERO DE ACIDENTES
NOS PROCESSOS
1 2 3 4 5
% FUNCIONRIOS
TREINADOS
NMERO DE HORAS EM
FORMAO
TAXA DE RETENO
ABSENTESMO
TURNOVER
NMERO DE NOVAS
COMPETNCIAS CAPTADAS
% FUNCIONRIOS
INTEGRADAS
TAXA DE FUNCIONRIOS
MAPEADOS
% EXECUO DO
CRONOGRAMA DE
FORMAES
21. Os indicadores apresentados nos itens 20.1, 20.2, 20.3 e 20.4 contribuiro para a
implementao do BSC na Gesto de Recursos Humanos da Empresa X.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
119
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
120
Anexo 06 Inqurito aplicado aos Gerentes Nacionais e Gerentes Regionais
Matriz
Nordeste I
Nordeste II
Norte
Sudeste
So Paulo
Centro-Oeste
Sul
Tcnico
Gerente Regional
Gerente Nacional
121
Licenciatura/Graduao
Mestrado
Outra: ________________________________
Contabilidade
Engenharia _________________________________
Direito
Informtica
Outra: _______________________________
Menos de 01 ano
De 01 ano at 03 anos
Acima de 10 anos
Feminino
Masculino
Concordo Totalmente
122
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
10. A misso o propsito ou a razo de ser de uma organizao. Assinale com a escala de 1 = nada
adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Misso da Empresa X:
1 2 3 4 5
123
1 2 3 4 5
Manter a rentabilidade no
mercado domiciliar e
aumentar a rentabilidade no
mercado empresarial
11. A viso da organizao o estado futuro que pretende obter. Assinale com a escala 1 = nada
adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Viso da Empresa X:
1 2 3 4 5
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
124
13. A estrutura atual da Gesto de Recursos Humanos da Empresa X ser capaz de atender aos
desafios propostos na transio do modelo tradicional para o estratgico.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Totalmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
15. Em relao aos gestores de rea correto afirmar que ALTO o nvel de contribuio dos mesmos
para a transformao do RH num parceiro estratgico.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
16. A definio de indicadores deve ser alinhada aos objetivos estratgicos da organizao e o
acompanhamento imprescindvel para o xito dos mesmos. Para a implantao do BSC na
Gesto de Recursos Humanos, assinale o grau de importncia (escala de 1 =nada importante a 5=
muito importante) para cada um dos indicadores abaixo:
125
16.1. INDICADORES FINANCEIROS
1 2 3 4 5
RETORNO SOBRE O
INVESTIMENTO
MARGEM EBITDA
FATURAMENTO
(EMPRESARIAL/DOMSTICO)
CUSTO TOTAL (%
FATURAMENTO)
MARGEM DE CONTRIBUIO
CUSTO DO PRODUTO
VENDIDO
1 2 3 4 5
% SATISFAO DOS
CLIENTES
% RECLAMAES
% RETENO DE CLIENTES
NMERO DE NOVOS
CLIENTES
% CLIENTES FIDELIZADOS
% REVENDEDORES COM
CONTRATOS DE
DISTRIBUIO
1 2 3 4 5
PRODUO POR
FUNCIONRIO
PRAZO MDIO DE
PAGAMENTO
126
1 2 3 4 5
TEMPO MDIO DE
ATENDIMENTO
(DOMSTICO/EMPRESARIAL
TAXA MXIMA DE
FREQUNCIA DE
ACIDENTES
NMERO DE ACIDENTES
NOS PROCESSOS
1 2 3 4 5
% FUNCIONRIOS
TREINADOS
NMERO DE HORAS EM
FORMAO
TAXA DE RETENO
ABSENTESMO
TURNOVER
NMERO DE NOVAS
COMPETNCIAS CAPTADAS
% FUNCIONRIOS
INTEGRADAS
TAXA DE FUNCIONRIOS
MAPEADOS
% EXECUO DO
CRONOGRAMA DE
FORMAES
17. Os indicadores apresentados nos itens 16.1, 16.2, 16.3 e 16.4 contribuiro para a implementao
do BSC na Gesto de Recursos Humanos da Empresa X.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
127
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
128
Anexo 07 Inqurito aplicado aos demais Funcionrios
Matriz
Nordeste I
Nordeste II
Norte
Sudeste
So Paulo
Centro-Oeste
Sul
Tcnico
129
Ps-Graduao ( especializaes lato sensu)
Mestrado
Menos de 01 ano
De 01 ano at 03 anos
Acima de 10 anos
Feminino
Masculino
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
130
8. A atual poltica de remunerao e benefcios da Empresa X considerada satisfatria em
relao s prticas de mercado e pela a avaliao de seus funcionrios.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
131
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
13. A misso o propsito ou a razo de ser de uma organizao. Assinale com a escala de 1
= nada adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Misso da
Empresa X:
1 2 3 4 5
Manter a rentabilidade no
mercado domiciliar e
aumentar a rentabilidade no
mercado empresarial
14. A viso da organizao o estado futuro que pretende obter. Assinale com a escala 1 =
nada adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Viso da Empresa X:
1 2 3 4 5
132
1 2 3 4 5
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
17. Em relao aos gestores da Empresa X correto afirmar que ALTO o nvel de
contribuio dos mesmos para a transformao do RH num parceiro estratgico.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
133
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
134