3.1 Conceptos fundamentales.

La corriente administrativa conocida como

Justo a Tiempo
(JIT) comenz a utilizarse en Japn (en la empresa automotriz Toyota Motor
Company) a mediados de los aos setenta, en respuesta a la crisis mundial del
petrleo que se vivi en aquella dcada, por lo cual la nacin nipona tuvo que
volverse muy ahorrativa para seguir siendo competitiva
Taiichi Ohno, antiguo presidente de Toyota, cre la estructura bsica necesaria para
implementar los sistemas de mejora a la productividad: JIT y TPS.
Justo a tiempo (JIT)
Resolucin continua y forzada de problemas mediante un enfoque en la reduccin
del tiempo de produccin y del inventario.
En la prctica, JIT significa hacer slo aquello que se necesita, cuando se necesita.
Operaciones esbeltas
Eliminan el desperdicio a travs de un enfoque exacto en los deseos del cliente.

Las operaciones esbeltas proporcionan al cliente justo lo que quiere cuando lo

quiere, sin desperdicio, mediante la mejora continua. Las operaciones esbeltas son
guiadas por el flujo de trabajo iniciado por la orden del cliente, la cual jala todo el
proceso.
Sistema de produccin Toyota (TPS)
Enfoque en la mejora continua, el respeto por las personas, y las prcticas de
trabajo estndar.
TPS enfatiza el aprendizaje y la delegacin de autoridad en el empleado en un
ambiente de lnea de ensamble
Palabra japonesa que significa tarjeta y que ahora se entiende como seal; un
sistema kanban moviliza partes a travs de la lnea de produccin mediante una
seal que indica cundo jalar.
3.5 Uso del sistema kanban para la mejora de procesos.
Existen varias metodologas que conducen al mejoramiento de los procesos, en
donde las tcnicas japonesas han sido un referente importante, debido a los
resultados que estas ofrecen y la amplia bibliografa que se puede encontrar al
respecto facilitan su conocimiento y aplicacin. Estas tcnicas japonesas de
mejoramiento de procesos son de amplio conocimiento en los entornos industriales
y acadmicos, y se pueden citar, como las ms conocidas: Mantenimiento Total de
la Produccin (TPM), Justo a Tiempo (JIT) y Gestin Total de la Calidad (TQM). Sin
embargo, existen otras metodologas que pueden ser aplicadas en reas de
manufactura sin grandes inversiones en dinero, pero que permiten obtener
resultados exitosos en la mejora de los procesos, como es el caso de la metodologa
Kanban Cmo implementar un sistema Kanban.
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la produccin y mejora
de los procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los
diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales
llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si
es posible incluyendo a los proveedores.
Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace
mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del
rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en
base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba
de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.),
reduccin de los niveles de inventario
Esta herramienta se implementa mediante 4 fases:
Fase 1: Disear el sistema Kanban que se usar posteriormente y formar al
personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellas lneas de produccin y actividades
con ms actividad, donde se generan ms problemas o donde sea ms
importante evitar fallos y retrasos. El entrenamiento con el personal debe
continuar en la lnea de produccin.
Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta
las opiniones de los trabajadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema.
Fase 4: En la ltima fase debe realizar la revisin del sistema Kanban, para
mejorarlo en base a la experiencia previa.
La herramienta Kanban se basa en unas reglas y consejos que deben
cumplirse para poder implementarla correctamente:
La primera de las reglas es que no se debe mandar producto defectuoso a los
procesos subsecuentes, La produccin de productos defectuosos implica costos
tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida.
 La segunda regla es que los procesos subsecuentes requerirn solo lo necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
La tercera nos dice que hay que producir solo la cantidad de producto requerida
por el proceso siguiente, por lo que se debe restringir la produccin a lo requerido y
fabricar segn llegue el pedido.
La cuarta regla afirma que hay que optimizar la produccin, de manera que
podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a
los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento
necesario y en la cantidad necesaria.
En la quinta regla lo que se pretende es evitar las especulaciones: No vale
especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar ms material la siguiente
vez. Tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si
podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Es muy importante que
est bien balanceada la produccin.
La sexta y ltima regla sirve para estabilizar y racionalizar los procesos. El trabajo
defectuoso existe si el trabajo no est estandarizado y racionalizado, si esto no es
tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.