EL PROCESO

ADMINISTRATIVO
 LA ESTRATEGIA
DEFINICIN:
Segn Kenneth Andrews, Harvard 1962:
La estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos o
metas, as como las polticas y los planes principales para
alcanzar estas metas, presentndolos de tal manera que
permiten definir la actividad a que se dedica la empresa o a
la cual se dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser.
 LA ESTRATEGIA
DEFINICIN (Cont):
Segn Igor Ansoff 1965:
La estrategia es el hilo conductor que corre entre las
actividades de la empresa y los productos/mercados.
Segn Henry Mintzberg:
La estrategia es el patrn de una serie de acciones que
ocurren en el tiempo.
 LA ESTRATEGIA
EN CONCLUSIN:
Todas las definiciones tienen cuatro elementos en comn:
El concepto de ambiente, como las acciones ajenas a la empresa
a las que debe responder (oportunidades y amenazas).
Misin, metas u objetivos bsicos.
Anlisis de situacin (fuerzas, debilidades, oportunidades, amenazas).
Proyecto de como aplicar los recursos.
 LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA = PROCESO CREATIVO PRODUCTIVO

ESTRATEGIA EFICAZ PLANES

(PROYECTOS)
OBJETIVOS (claros y concisos)
POLTICAS (bien definidas)
PROCEDIMIENTOS
CONCENTRACIN (focalizacin fina)
FLEXIBILIDAD (para cambiar) PROGRAMAS
LIDERAZGO CLARO (orientador)
ANALISIS DE SITUACIN
PRESUPUESTO
(AMBIENTE)
FUERZAS SISTEMA DE INFORMACIN
EFICAZ:
DEBILIDADES EN FINANZAS ORGANIZACIN
EN PRODUCTOS
OPORTUNIDADES EN MANTENIMIENTO
EN MERCADO EJECUCIN
AMENAZAS
EN CLIENTES
EN RESPONABILIDAD SOCIAL CONTROL

CURSO DE ACCIN
(PROCESO PRODUCTIVO)
AMBIENTE
GENERADOR
NUEVOS PROYECTOS
DE IDEAS
 PROCESO ADMINISTRATIVO

Se entiende por proceso administrativo, el conjunto de

decisiones que conlleva la realizacin de un proceso
productivo cualquiera.

Para conseguir que un proceso productivo sea eficiente,

es necesario desarrollar y utilizar sus recursos en forma
estructurada y equilibrada.

Los procesos de decisin debern ejecutarse en una

secuencia tal, que los eventos ocurran utilizando el
mnimo esfuerzo y obteniendo el mejor resultado posible.
 PLANEACIN
ORGANIZACIN
EJECUCIN (COORDINACIN)
CONTROL
 CONTROL PLANEACION

EJECUCION
ORGANIZACION

SECUENCIACIN DE LOS ELEMENTOS

PLANEACIN
La planeacin responde al "qu?". La pregunta inicial, el punto de
partida, el objetivo, la misin. Al plan preestablecido por la estrategia.

Sin originar y dar respuesta al planteamiento inicial no se tendr nada

claro que planear, organizar, ejecutar o controlar.
Los elementos componentes de la planeacin son:
Objetivos
Polticas
Procedimientos
Programas
Presupuesto
 OBJETIVOS

SON LOS RESULTADOS FINALES A

LOS QUE SE DESEA LLEGAR.
LOS OBJETIVOS ORIENTAN Y
ACLARAN EL CAMINO.
FACILITAN LAS ACCIONES A TOMAR
 OBJETIVOS
(EJEMPLOS)
OBJETIVO GENERAL:
LOGRAR LA MXIMA EFECTIVIDAD DE SERVICIO,
A UN COSTO COMPETITIVO QUE GARANTICE EL
CRECIMIENTO DE LA ATRACTIVIDAD DE LA
INVERSIN

OBJETIVOS ESPECFICOS:
* AUMENTAR LA PRODUCCIN EN 5% AL AO.
* DISMINUIR LAS PARADAS POR SERVICIO.
* REDUCIR GASTOS DE PERSONAL
* MEJORAR LA DISPONIBILIDAD.
 POLITICAS
(NORMAS)
LAS POLTICAS SON EL CONJUNTO DE
NORMAS EMPRESARIALES Y LEGALES,
QUE LIMITAN LAS ACCIONES PARA
LOGRAR LOS OBJETIVOS, PUEDEN SER:
ESCRITAS
VERBALES (ORALES)
CONFIDENCIALES (SECRETAS)
 POLITICAS
(NORMAS)
ENTRE OTRAS, TODA EMPRESA DEBE
TENER POLTICAS DEFINIDAS PARA:
PRODUCCIN
FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
SERVICIO
MANTENIMIENTO
ETC...
 POLITICAS
(EJEMPLOS)

EJEMPLOS:
* COMPRAR PRIMERO MATERIALES Y EQUIPOS DE
ORIGEN NACIONAL.

* FORMAR AL PERSONAL DENTRO DE LA EMPRESA.

* TRABAJAR CON MXIMA SEGURIDAD.
PROCEDIMIENTOS
(TAREAS)

SON SERIES DE LABORES, QUE REALI-

ZADAS SECUENCIALMENTE, CONSTITU-
YEN LA FORMA DE HACER UN TRABAJO.
LOS PROCEDIMIENTOS RESPONDEN AL
CMO HACER?
 PROCEDIMIENTOS
(EJEMPLOS)

EJEMPLOS:
* PROCEDIMIENTO DE COMPRAS MENORES.
* PROCEDIMIENTO PARA SOLICITAR TRABAJOS.
* PROCEDIMIENTO PARA PLANIFICAR MANTENI-
MIENTO.
PROCEDIMIENTOS
(CONCLUSIN)

E L P R O C E D I M I E N T O E S L A R U TA
SECUENCIAL PARA REALIZAR UN TRABAJO,
ACOTADO POR LAS POLTICAS DE LA
EMPRESA, PARA LOGRAR LA CONSECUCIN
DE LOS OBJETIVOS.
 PROGRAMAS
SON COLECCIONES DE PROCEDIMIENTOS,
QUE REALIZADAS SECUENCIAL Y CRONO-
LOGICAMENTE PERMITEN ALCANZAR LOS
OBJETIVOS.
UN PROGRAMA, PARA SER COMPLETO,
DEBE INDICAR QUIEN DEBE EJECUTAR LA
ACCIN PROGRAMADA Y CUANDO
 PROGRAMAS
EJEMPLOS:
* PROGRAMA PARA EJECUCIN DEL PLAN ANUAL
DE MANTENIMIENTO.

* PROGRAMA DE ACTUALIZACIN DE INSTA-

LACIONES.
 PROGRAMAS
(CONCLUSIN)

LA PROGRAMACIN FACILITA LA COOR-

DINACIN DE LOS RECURSOS EQUILI-
BRANDOLOS CON LAS NECESIDADES A
C U B R I R PA R A L O G R A R L A M X I M A
EFECTIVIDAD.
 PRESUPUESTO
ES LA CUANTIFICACIN FORMAL,
EVALUADA EN RECURSOS FINANCIEROS,
DE LAS NECESIDADES PARA ALCANZAR
LOS RESULTADOS FUTUROS A LOS QUE SE
DESEA LLEGAR.
LOS PRESUPUESTOS SE ELABORAN EN
BASE A LOS PROGRAMAS RESULTANTES DE
LA PLANEACIN
 PRESUPUESTO
LOS PRESUPUESTOS, AUN CUANDO SU CUANTI-
FICACIN FINAL SE HACE EN UNIDADES
MONETARIAS, PARA SU ELABORACIN SE PUEDEN
UTILIZAR OTROS ELEMENTOS DE MEDIDA COMO
SON:
MEDIDA INTERMEDIA MEDIDA FINAL
MANO DE OBRA (Hr/Hombre)
MATERIALES (Kg, Lt, M3, etc.) Bs.
HORAS EXTRAS (Hr/Hombre)
EQUIPOS (Hr/Maquina )
 PRESUPUESTO
(CONCLUSIN)

EL PRESUPUESTO ES LA MEDIDA INDIS-

PENSABLE PARA EL CONTROL. RELACIONA
LA PLANEACIN CON LA EJECUCIN Y
PERMITE CONTROLAR LAS DESVIACIONES.
 ORGANIZACIN
ORGANIZAR ES ESTRUCTURAR LOS
RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES DE
LA EMPRESA:
ESPACIO, MQUINAS, MATERIALES,
HOMBRES, ETC.
DE TAL FORMA QUE PUEDA FUNCIONAR
SEGN LOS PREVISTO EN LA
PLANEACIN.
 ORGANIZACIN
ORGANIZAR DEMANDA ESTABLECER LAS
ESTRUCTURAS JERRQUICAS DEL
PERSONAL DE LA EMPRESA ESTABLE-
CIENDO LAS LABORES Y RESPONSA-
BILIDADES DE CADA PUESTO DE TRABAJO
Y LOS PERFILES DEL PERSONAL
REQUERIDO.
 ORGANIZACIN

ORGANIZAR IMPLICA ADEMS, DISPONER EL

ESPACIO FSICO NECESARIO, MOBILIARIO Y
EQUIPOS, DE TAL FORMA, QUE CADA PROGRAMA
PLANEADO PUEDA DESARRO-LLARSE DE
ACUERDO A LO PREVISTO.
 ORGANIZACIN
UNA VEZ DETERMINADA LA MASA DE PERSONAL
Y SUS ESPECIALIDADES, SE PODR PROCEDER A
ESTABLECER LAS LNEAS DE AUTORIDAD Y LOS
NIVELES DE RESPONSABILIDAD, DE TAL FORMA
QUE LA ORGANIZACIN ADQUIERA UNA
ESTRUCTURA EFICIENTE Y GIL, CAPAZ DE
RESPONDER A LOS RETOS QUE PLANTEA EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS.
 ORGANIZACIN
FACTORES DE ORGANIZACIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS

CARGOS
HOMBRES Y MUJERES
AUTORIDAD
RESPONSABILIDAD
 ORGANIZACIN
FACTORES DE ORGANIZACIN DE
LOS EQUIPOS

ESPACIO
FUNCIONES
RECURSOS
AMBIENTE
 EJECUCIN
(MANOS A LA OBRA)
EJECUTAR CONSISTE EN PONER EN ACCIN LOS
RECURSOS DE LA EMPRESA PARA ALCANZAR
LOS OBJETIVOS
LA ACCIN INTELIGENTE DE TODOS LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN ES
INDISPENSABLE PARA QUE EL RENDIMIENTO DE
LOS RECURSOS (TECNOLOGA, MAQUINARIA,
MATERIALES, ETC.), SE MANTENGA DENTRO DE
LAS DESVIACIONES ESTABLECIDAS EN LA
PLANEACIN.
 EJECUCIN
(MANOS A LA OBRA)
TODOS LOS RECURSOS POSEEN UN COMPORTA-
MIENTO CUASI INVARIANTE, CON EXCEPCIN
DE LOS RECURSOS HUMANOS.
PARA PONER LOS RECURSOS HUMANOS EN
ACCIN SE REQUIEREN LOS FACTORES BSICOS
SIGUIENTES :
MOTIVACIN
COMUNICACIN
DIRECCIN
COORDINACIN
 CONTROL

ES LA COMPROBACIN DE QUE SE EST

EJECUTANDO LO PLANEADO, MANTENIEN-
DO ESTRICTA VIGILANCIA DE LA DESVIA-
CIN.
 CONTROL
ELEMENTOS DEL CONTROL
VARIABLE A CONTROLAR
MEDIDA DE LA VARIALBLE
MEDIO DE CONTROL
VERIFICACIN
 CONTROL
EL PROCESO DE CONTROL
1. MEDIR LA VARIABLE A CONTROLAR
2. COMPARAR LA MEDIDA CON LAS NORMAS
3. CORREGIR LAS DESVIACIONES
4. REINICIAR EL PROCESO
Entradas Salidas
PROCESO
PRODUCTIVO
Elemento
de control
O.K.

No O.K. Medicin
Comparar de
variacin

Valores de
referencia
EL PROCESO GENRICO DE CONTROL
 TODO EL PROCESO
ACTUAR PLANEAR
METAS Y
OBJETIVOS

TOMAR
ACCIN
APROPIADA METODOS
CONTROLAR PARA ALCANZAR
METAS

ORGANIZAR
DAR EDUCACIN
VERIFICAR CAPACITACIN
EFECTOS DE LA
REALIZACIN

REALIZAR
TRABAJO

VERIFICAR HACER
Del libro: Que es el control de calidad de Kaoru Ishikawa
LA ORGANIZACIN
DE
MANTENIMIENTO
 ORGANIZACIN

ASOCIACIN DE DOS O MS INDIVIDUOS QUE,

MEDIANTE LA ACEPTACIN DE LA LIMITACIN
DE SUS LIBERTADES PERSONALES, PUEDEN
LOGRAR OBJETIVOS COMUNES DIFICILES O
IMPOSIBLES DE ALCANZAR INDIVIDUALMENTE.
 ORGANIZACIN
(OTRA DEFINICIN)

MANIFESTACIN DEL EFECTO DE CONVIVEN-

CIALIDAD DE GRUPOS DIVERSOS DE PERSONAS
UNIDAS ENTRE SI POR EL LOGRO DE UN
PROPSITO. ES UN CONVENIO QUE LIMITA LA
LIBERTAD DE ACCIN INDIVIDUAL PARA EL
LOGRO DE OBJETIVOS ESPECFICOS COMUNES.
ORGANIZACIN
(AMBIENTE)

ANTROPOLOGICO
AMBIENTE
ORGANIZACIN

(no
OTR sider
con
OS
AM
BIE )
ado
NTE
s
S
FACTORES DE LA
ORGANIZACIN
* CARGOS
* HOMBRES Y MUJERES
* AUTORIDAD
* RESPONSABILIDAD.
 TIPOS DE ORGANIZACIONES
CONFIGURACIN MECANISMO CLAVE DESCENTRAL.
DE COORD. ORGANIZACION TIPO

Org. Empresarial Superv. Directa pice Estratgico Central. Horiz. Vertical

Org. Mquina Estand. De Proceso Tecno-estructura Descentr. Horizontal

de Trabajo Limitada

Org. Profesional Estand. de Habilid. Nucleo de Operaciones Descentr. Horizontal

Org. Diversificada Estad. De Produccin Lnea Intermedia Descentr. Vert.

Limitada

Org. Innovadora Adaptacin Mutua Personal de Apoyo Descentr. Selectiva

Org. Misionera Estand. De Normas Ideologa Descentr. alta

Org. Poltica Ninguno Ninguna Varias

 ORGANIZACIN
EL CARGO

EL CARGO EST CONSTITUIDO POR UN

CONJUNTO DE FUNCIONES* REALIZABLES
POR UN INDIVIDUO CON EXPERIENCIA Y
ENTRENAMIENTO ADECUADOS.
*Generalmente total o parcialmente asociadas a una
profesin.
FACTORES DE LA
ORGANIZACIN
EL CARGO
EL CARGO EST CARACTERIZADO POR EL
PERFIL DEL CARGO.

EL PERFIL DEL CARGO ES LA DESCRIPCIN

D E TA L L A D A D E L A S F U N C I O N E S Y
RESPONSABILIDADES QUE DEBE CUMPLIR
QUIN LO OCUPA
FACTORES DE LA
ORGANIZACIN
HOMBRE/MUJER
LA PERSONA PARA OCUPAR EL CARGO SE
SELECCIONA EN FUNCIN DE:
* LA COMPATIBILIDAD ENTRE EL PERFIL
PROFESIONAL DEL CANDIDATO Y EL
PERFIL DEL CARGO
* SU EXPERIENCIA
* SU EXPERTICIA
* SUS ACTITUDES
* SUS PREFERENCIAS
* SUS HABILIDADES
* SU MOTIVACIN
 FACTORES DE LA
ORGANIZACIN
AUTORIDAD
( INVESTIDURA QUE PROPICIA LA OBEDIENCIA)

LA AUTORIDAD SE OTORGA A QUIN OCUPA UN CARGO.

LA AUTORIDAD OTORGA EL PODER NECESARIO PARA HACER
CUMPLIR LAS FUNCIONES DEL CARGO.
LA AUTORIDAD ES DELEGABLE DESDE LOS NIVELES
SUPERIORES A LOS INFERIORES.
BAJO CIRCUNSTANCIAS PROPICIAS LA AUTORIDAD SE PUEDE
USURPAR O ASUMIR POR ASCENDENCIA PERSONAL.
 FACTORES DE LA
ORGANIZACIN
LA RESPONSABILIDAD
(CAPACIDAD O HABILIDAD PARA RESPONDER)
OBLIGACIN, DE QUIN HA RECIBIDO AUTORIDAD ANTE QUIN
SE LA HA OTORGADO (O SUS REPRESENTANTES), DE CUMPLIR Y
HACER CUMPLIR LA PLANIFICACIN PREVISTA PARA ALCANZAR
LOS OBJETIVOS BAJO SU CARGO.

LA RESPONSABILIDAD ES INDELEGABLE.

LA AUTORIDAD ES DELEGABLE DESDE LOS NIVELES

SUPERIORES A LOS INFERIORES.
 LA PIRMIDE
ORGANIZACIONAL
CPULA
(ASAMBLEA CENTRO DEL PODER)
..
.

PODER DE REACCIN
NIVEL 6

PODER ACTIVO
PODER DE DECISIN
NIVEL 5

NIVEL 4

NIVEL 3

NIVEL 2

NIVEL 1
 REPRESENTACIN
ESQUEMTICA DE
LA ORGANIZACIN
LAS ORGANIZACIONES SE REPRESENTAN ESQUEMTICAMENTE
MEDIANTE LA UTILIZACIN DE DIAGRAMAS VETICALES
ARBORIZADOS Y ESCALONADOS EN NIVELES , EN LOS QUE, LA
GERARQUA Y LA AUTORIDAD DISMINUYEN A MEDIDA QUE SE
DESCIENDE DE NIVEL.
 REPRESENTACIN DE UNA
ORGANIZACIN SIMPLIFICADA
MULTINIVEL
ASAMBLEA

NIVEL i+4

NIVEL i+3

NIVEL i+2

NIVEL i+1

NIVEL i
.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..
. . . . . . . . . . . . . . . .
NIVEL 2

NIVEL 1
 ORGANIGRAMA

R E P R E S E N TA C I N E S Q U E M T I C A D E L A
ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN EN LA QUE
S E R E P R E S E N TA N L A S R E L A C I O N E S D E
DEPENDENCIA ENTRE LOS INTEGRANTES Y SUS
CARGOS, O LOS CARGOS Y SUS FUNCIONES.
DE ACUERDO CON ESTA DEFINICIN LOS
ORGANIGRAMAS PUEDEN SER DE DOS TIPOS:
* ORGANIGRAMAS ESTRUCTURALES
* ORGANIGRAMAS FUNCIONALES
 ORGANIGRAMAS
ESTRUCTURALES
j. PREZ
GERENTE GENERAL

M. VENDETUTI F. USURIA P. LOHAGO H. INVENTIA D. PSICO

MERCADEO ADMINISTRACION PRODUCCION INGENIERA RECURSOS HUMANOS

ORGANIGRAMAS EN LOS QUE SE REPRESENTA LA

ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA O INSTITUCIN
DESTACANDO LA ESTRUCTURA JERRQUICA DE
LOS CARGOS Y LAS RELACIONES DE:
* AUTORIDAD
* RESPONSABILIDAD
 ORGANIGRAMAS
FUNCIONALES
ORGANIGRAMAS EN LOS QUE SE REPRESENTA LA
ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA O ENTIDAD
DESTACANDO LA ESTRUCTURA JERRQUICA DE
LOS CARGOS CON LAS FUNCIONES ESPECFICAS
ASOCIADAS A CADA UNO:
 ORGANIGRAMA
PDVSA (Gerencia de Exploracin y Produccin)

Presidencia

Directores

Asesora Jurdica Planificacin

Gerencia General Gerencia General Gerencia General Gerencia General

Refinacin y Petroqumica Exploracin y Produccin Tecnologa Recursos Humanos (1)

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

Caracterizacin Modelaje y Construccin Manejo Crudos Exploracin
De Yacimientos Simulacin De Pozos Integrado Pesados de Gas

Jefe de Proyecto Jefe de Proyecto Jefe de Proyecto

SEMIYA 2(2) 3

Investigadores

(1)Cada Gerencia General tiene asesores de Recursos Humanos asignados

(2)La cantidad de proyectos manejados por cada departamento es variable
 Organigrama Gerencia Mantto. Central

Gcia. Mantto. Central

A. Lemos

Planificacin y Logstica
Jos Claudio

Jefatura Jefatura
Jefatura
Talleres Electrnica Jefatura
Talleres
Eltricos Enrique Martnez Instrumentacin
Mecnicos
Aldo Conde Uramar Farias
Octavio Urosa

Jefatura Mantto.
Predictivo Experto
Jos F. Refractarios
Rodrguez Juan Mirabelli
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE
LA FUNCIN MANTENIMIENTO
(CENTRALIZADO) GERENTE
DE
OPERACIONES

GERENCIA
DE
MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN EJECUCIN ADMINISTRACIN INGENIERIA

Y DE
CONTROL MANTENIMIENTO

OBRAS INSTALACIONES INSTALACIONES INSTRUMENTACION TALLERES CONTROL CONTROL

CIVILES MECNICAS ELCTRICAS Y DE DE
CONTROL COSTOS MATERIALES Y
REPUESTOS

OBARAS EDIFICIOS INSTALACIONES SUPERVISORES SIPERVISIORES SUPERVISORES

EXTERIORES EXTERIORES

PLANIFICACIN
Y
CONTROL

PLANIFICACIN ESTIMACIN CONTROL DE ARCHIVO

EJECUCIN
 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL TIPICO DE
UNA EMPRESA DE PRODUCCIN

JUNTADIRECTIVA

PRESIDENCIA

CONSULTOR JURDICO PLANIFICACIN

INGENIERA RECURSOS
ADMINISTRACIN FINANZAS OPERACIONES MERCADEO
PRODUCTO HUMANOS

PRODUCCIN MANTENIMIENTO Qa / Qc PROCURA

PLANEACIN EQUIPOS SUPERVISION PLANEACIN

INGENIERA EJECUCIN ADMINISTRACIN
PRODUCCIN HERRAMIENTAS PRODUCCION CONTROL

OBRAS INSTALACIONES INSTALACIONES INSTRUMENTOS

TALLERES
CIVILES MECNICAS ELCTRICAS CONTROLES

OBARAS INSTALACIONES
EDIFICIOS SUPERVISORES SIPERVISIORES SUPERVISORES
EXTERIORES EXTERIORES
ORGANIGRAMA TPICO
Montacargas
 Gestin de Mantenimiento en la Incorporacin de
Tecnologa

Estructura de Mantenimiento MCC2

Introduccin
Mquina de Colada
Continua No. 2 de Superintendencia de Mantenimiento
Palanquillas
Modelo de Asistente
Mantenimiento en la
Incorporacin de
Tecnologa Proyecto
Implantacin del MCC2
Grupos Guardia
Modelo: MCC2 Tcnicos Rotativa 1 Esp.
Conclusiones y Mecnico
4 Lderes 4 Supervisores
Recomendaciones
12 Inspectores 1 Esp.
26 Operarios
Electricidad
2 Inspectores
 1.4.- Estructura organizativa de un Taller
Zonal

Jefe de Taller

Responsable de Logstica

Programador

Supervisor Supervisor Lder Lder

Cuadrilla de Ejecucin de Cuadrilla de Mecanizado y
Planta Montaje G.T. Especialidad A G.T. Especialidad B

Personal Personal Personal Personal

 REGLAS PARA ESTRUCTURAR
ORGANIGRAMAS

1. LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN DEBE

SER TAN SIMPLE COMO SEA POSIBLE.
2. EL NMERO DE NIVELES DEBER SER EL MENOR
POSIBLE.
3. LAS FUNCIONES SE DEBERN ASIGNAR DE FORMA
TAL, QUE NO OCURRA SOLAPAMIENTO DE
ACTIVIDADES O DUPLICACIN DE ESFUERZOS.
4. EL ALCANCE DEBE SER TAN AMPLIO COMO SEA
POSIBLE.
 REGLAS PARA ESTRUCTURAR
ORGANIGRAMAS

5. TODAS LAS ACTIVIDADES DEBEN CONTROLARSE.

6. LAS RESPONSABILIDADES DE CADA POSICIN
DEBEN ESTAR BIEN DEFINIDAS.
7. AUTORIDAD EQUIVALE A RESPONSABILIDAD.
8. CADA POSICIN SE CONTABILIZA POR SUS
RESULTADOS.

9. LA RESPONSABILIDAD Y LA AUTORIDAD SE
ASIGNAN TAN CERCANAS AL PUNTO DE DECISIN
COMO SEA POSIBLE.
 REGLAS PARA ESTRUCTURAR
ORGANIGRAMAS

10. LAS DIFERENCIAS ENTRE AUTORIDAD LINEAL,

RESPONSABILIDAD FUNCIONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO DEBEN DISTINGUIRSE CLARAMENTE.
11. CADA PERSONA REPORTA NICAMENTE A OTRA,
EXCEPTO EN CASOS ESPECIALES CLARAMENTE
IDENTIFICABLES.
12. CADA QUIN SABE A QUIN REPORTA Y QUIN LE
REPORTA.
13. LA PROMOCIN DEBE SER MERITOCRTICA.
 REGLAS PARA ESTRUCTURAR
ORGANIGRAMAS

14. LAS REMUNERACIONES DEBEN SER ACORDES

CON LA SITUACIN DEL MERCADO DE TRABAJO Y
SIEMPRE ESTIMULANTES DE LA INICIATIVA,
PROMOCIN Y DESARROLLO DEL INDIVIDUO.
 ORGANIZACIONES
MATRICIALES
ORGANIZACIONES EN LAS QUE UN INDIVIDUO
REPORTA A MAS DE DOS SUPERVISIORES.
LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES ESTAN
L I M I TA D A S A A C T I V I D A D E S D E A LTA
ESPECIFICIDAD Y FACILMENTE MEDIBLES EN
DURACIN Y RESULTADOS.
 ORGANIZACIONES
MATRICIALES
L A P R I N C I PA L C A R A C T E R S T I C A D E L A S
ORGANIZACIONES MATRICIALES ES SU ALTA
FLEXIBILIDAD PARA ADAPTARSE A NECESIDADES
PARTICULARES.
ESTE TIPO DE ORGANIZACIONES SON TPICAS EN
EMPRESAS DE INGENIERA, UNIVERSIDADES ETC.
 TIPOS DE
ORGANIZACIONES
DE MANTENIMIENTO

PA R A L O S E F E C T O S D E E S T E C U R S O
CONSIDERAREMOS DOS TIPOS DE
ORGANIZACINES FUNDAMENTALES:
* ORGANIZACIONES CENTRALIZADAS
* ORGANIZACIONES GEOGRFICAMENTE
DESCENTRALIZADAS
 TIPOS DE
ORGANIZACIONES
DE MANTENIMIENTO
CADA UNO DE LOS TIPOS ANTERIORES PUEDE A
SU VEZ SUBDIVIDIRSE EN:
* INELSTICAS RGIDAS
(ORGANIZACIONES MILITARES)

* ELSTICAS O FLEXIBLES
(ALGUNAS ORGANIZACIONES CIVILES)
VENTAJAS OPERATIVAS DE LAS ORGANIZACIONES
CENTRALIZADAS DE MANTENIMIENTO:

1. PERMITEN OPTIMIZAR EL EMPLEO Y LOS MEDIOS PARA HACER

MANTENIMIENTO.
2. FACILITAN EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LOS COSTOS.
3. PERMITEN ESTANDARIZAR LOS PROCEDIMIENTOS Y MEDIOS DE
COMUNICACIN.
4. PERMITEN REDUCIR LAS INVERSIONES EN MATERIALES Y EQUIPOS
PARA HACER MANTENIMIENTO.
5. FACILITAN LAS GESTIONES RELACIONADAS CON EL CONTROL DEL
PERSONAL Y SUS ACTIVIDADES.
VENTAJAS OPERATIVAS DE LAS ORGANIZACIONES
DESCENTRALIZADAS DE MANTENIMIENTO:

1. PERMITEN LA DELEGACIN DE RESPONSABILIDADES A GRUPOS DE

TRABAJO ESPECFICOS.
2. MEJORAN LA RELACIN SUPERVISOR SUPERVISADO.
3. FACILITAN PROCEDIMIENTOS Y MEDIOS DE COMUNICACIN
DIRECTOS.
4. MAYOR EFICACIA EN LAS INTERVENCIONES DE MANTENIMIENTO..
ALCANCE DE SUPERVISIN
DE UNA ORGANIZACIN

(S)L - 1
M=
S-1
DONDE:
S = ALCANCE DEL CONTROL
L = No DE NIVELES DE LA ORGANIZACIN
M = No DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN
ALCANCE DE SUPERVISIN TPICO
DE UNA ORGANIZACIN DE
MANTENIMIENTO DE 5 NIVELES

NIVEL POSICIN ALCANCE (S)

6 Gerente de Operaciones 5
5 Gerente de mantenimiento 6
4 Superintendente 8
3 Supervisor 8
2 Capataz 12
1 Trabajador ---
 DESARROLLO DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO

EL COMPORTAMIENTO DEL HOMBRE EN UNA

ORGANIZACIN SER POSITIVO EN RELACIN CON
UN FIN DETERMINADO, SI:

1. EXISTE MOTIVACIN ADECUADA.

2. POSEE EL ENTRENAMIENTE NECESARIO.

3. EST FIRMEMENTE INTEGRADO A LA ORGANIZACIN.

4. EST ADECUADAMENTE INFORMADO.

 DESARROLLO DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO
LA RESPUESTA DE UN INDIVIDUO ESTA INTIMAMENTE
RELACIONADA CON EL NIVEL DE SATISFACIN DE SUS
NECESIDADES:
Este problema fue ampliamente tratado por Abraham Maslow,
Quin las clasific en la siguiente forma:
A. FISIOLGICAS (alimento, vestido, familia).

B. ESTABILIDAD Y SEGURIDAD.
C. PERTENENCIA Y ACEPTACIN SOCIAL.
D. ESTIMA (Ego).
E. AUTOREALIZACIN.
F. ESPIRITUALIDAD (No todos).
 DESARROLLO DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO
A. FISIOLGICAS (alimento, vestido, familia).
Las necesidades inmediatas del cuerpo son:
Aire (respirable y preferiblemente limpio)
Agua (de calidad adecuada)
Alimento (idealmente balanceado)
Rango de temperatura adecuada
La fuerza motriz que estas necesidades inducen aumenta a medida
que el cuerpo se ve privado de ellas, al mismo tiempo tienden a
debilitarlo y a la larga (en algunos casos de inmediato), conducen a la
muerte.
El entrenamiento y lecturas para la superacin de este nivel debe incluir:
Preservacin la salud (necesidades medicas)
Salvamento (rescate en situaciones de emergencia)
Aprendizaje por imitacin (aprendizaje por imitacin)
 DESARROLLO DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO

B. ESTABILIDAD Y SEGURIDAD.

Las necesidades de seguridad incluyen todo lo relacionado con

proteccin personal. Esta necesidad es sobretodo mandatoria a edades
tempranas (nios) y muy avanzadas (ancianos).

El entrenamiento y lecturas para la superacin de este nivel debe incluir:

Necesidades de seguridad (planeacin de la seguridad).
Abastecimiento de alimentos.
Proteccin contra la intemperie (requerimientos de vivienda).
Suministros de emergencia.
 DESARROLLO DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO

C. PERTENENCIA Y ACEPTACIN SOCIAL.

Las necesidades sociales incluyen:
Necesidades asociadas a la comunicacin con sus semejantes.
Necesidades relacionadas con la aceptacin y la bsqueda de amor.
Superacin de sentimientos negativos y alienacin.
La bsqueda del sentimiento de pertenencia.
Al igual que en los casos anteriores la atencin adecuada de la
pertenencia y aceptacin social requiere que el individuo se entrene
debidamente para lograr su satisfaccin
 DESARROLLO DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO

D. ESTIMA (Ego).

Las necesidades de la estima se centran en el auto-respeto y el respeto de

los dems.

La estima se estimula mediante entrenamiento asociado a:

Tcnicas de autoayuda
Desarrollo del orgullo personal.
Direccin y orientacin personal (sentido de la vida).
Entronizacin en el mundo econmico ( y/o otros).
 DESARROLLO DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO

E. AUTOREALIZACIN.
La auto-realizacin la describe Maslow como un auto-proceso ligado a
una causa externa al sujeto mismo.
Las personas en este nivel suelen considerar lo que hacen como algo de
gran valor personal, normalmente conocido como vocacin (casi
mstico). Suelen ser personas muy agradables, sanas, fuertes, sagaces
(inteligentes) y creativas. Maslow incluye la santidad en este nivel, aun
cuando nosotros la vamos a separar en un sexto nivel espiritual.

El entrenamiento para este nivel suele incluye:

Lecturas de literatura relacionada con sentido y direccin personal,
Suplementada con literatura asociada con hobbies, poltica, ciencia,
psicologa, etc.
 DESARROLLO DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO

F. ESPIRITUALIDAD (No todos).

El individuo en este nivel est ms all de la autorealizacin. Su

entrenamiento se asocia a lecturas asociadas a libros y temas sagrados,
tales como:
Antiguo testamento (Abraham, Moises).
Nuevo testamento (Cristo, etc.).
Budismo (Buddha).
El Corn (Mahoma).
Induismo (Krishna).
Zoroatrismos (Zoroastro).
Otros mensajeros de lo Divino.
 DESARROLLO DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO

Maslow tena la firme creencia de cualquier persona debera ser

capaz de moverse sobre sus necesidades y alcanzar el mayor nivel con
la nica condicin de recibir una educacin adecuada para su
promocin. De acuerdo con Maslow todo individuo debera educarse
para:
Ser autntico.
Trascender su condicin cultural y transformarse en un ciudadano
del mundo.
Encontrar su vocacin y pareja adecuada.
Tener conciencia de que la vida es invaluable.
Actuar como una persona sana y juiciosa en cualquier situacin.
 DESARROLLO DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO
Maslow tena la firme creencia de cualquier persona debera ser capaz de
moverse sobre sus necesidades y alcanzar el mayor nivel con la nica
condicin de recibir una educacin adecuada para su promocin. De
acuerdo con Maslow todo individuo debera educarse para:
Conocer a fondo su propia naturaleza.
Asegurarse de satisfacer sus necesidades bsicas.
Refrescar su consciencia, apreciar la belleza y sus equivalentes
asociadas con la existencia .
Entender que los controles son necesarios y que la libertad total
(libertinaje, anarqua) no es buena.
Trascender los problemas triviales.
Luchar por la solucin de problemas serios como la injusticia, el
sufrimiento y la muerte.
Saber escoger el rumbo.
Tener practica en la determinacin de lo bueno, estructurar su propia
religiosidad
DISTRIBUCIN PIRAMIDAL
DE LAS NECESIDADES

F. ESPIRITUALIDAD (Independiente y no todos).

E. AUTOREALIZACIN.

D. ESTIMA (Ego). (entronizacin)

C. PERTENENCIA Y
ACEPTACIN SOCIAL (Ego).
(ilustracin)
B. ESTABILIDAD Y SEGURIDAD.
(ayuda)
A. FISIOLGICAS. (copiar)
 INCORPORACIN DE
PERSONAL

LA ADECUACIN DEL PERSONAL A SUS FUNCIONES

DEPENDER EN PRIMERA INSTANCIA DEL PROCESO
DE INCORPORACIN INICIAL A LA EMPRESA:

A. CALIDAD DEL RECLUTAMIENTO

B. PROCESO DE INDUCCIN A LA EMPRESA

C. ADIESTRAMIENTO INICIAL
 PERMANENCIA EN LA
EMPRESA
LA PERMANENCIA DEL PERSONAL EN LA EMPRESA
DEPENDER FUNDAMENTALMENTE DE:

A. POLTICA DE INCENTIVOS

B. ESTABILIDAD Y PERMANENCIA DE LA EMPRESA

C. EVALUACIN DEL DESEMPEO
D. POLTICA DE ASCENSOS
E. OFERTA DEL MERCADO