UNIDAD 2

PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

TAREA 1: INVESTIGAR Y CONSTRUIR MISION, VISION, VALORES

VISION COMPARTIDA Y PROPOSITO PARA UNA ENTIDAD.
CARNICERIA 3 HERMANOS
MISION
Poner nuestro mejor esfuerzo en producir y comercializar
eficientemente nuestros productos, a un precio orientado a todas las
clases sociales, utilizando las altas normas de higiene y calidad
VISION
Consolidarnos como la mejor carnicera lder en la produccin y
distribucin de panes en la zona, atendiendo los consumidores con los
estndares de calidad ms altos y atenciones al cliente.
VALORES
Honestidad, respeto, limpieza, calidad buen servicio, responsabilidad,
trabajo en equipo, confianza y efectividad.
VISION COMPARTIDA
Dar el servicio y el apoyo a los clientes sobrepasando sus
expectativas, poner mayor compromiso y responsabilidad
Para proporcionar a nuestros clientes productos que cumplan con
los requisitos y trabajar en equipo de manera excelente y poder
sobresalir y ser una de las mejores carniceras del lugar.
PROPOSITOS
Definir los objetivos y funciones de cada rea de trabajo.
Incrementar el nivel
Desarrollar promociones, ofertas que beneficien al pblico y a
nuestra venta
 TAREA 2 ELABORAR UN ANALISIS FODA PARA LA MISMA
ENTIDAD
FORTALEZA
Se cuenta con una buena convivencia con los clientes
El reconocimiento de la gente sobre esta entidad
Est ubicado en un lugar favorable para la venta
Cumple con los requerimientos legales
Buena calidad en nuestras carnes

OPORTUNIDADES
El mercado potencial que existe en la comunidad
No hay muchos competidores de calidad
Ofertas y demandas en favor al cliente
Servicio a domicilio
Tener clientes mayoritarios

DEBILIDADES
Falta de personal con ganas de sobresalir
Poca capacitacin a vendedores
Poca informacin de su grupo objetivo
Poca calidad en el producto
AMENZAS
Precios altos
Mas negocios de carniceras
Escasez de materias primas de calidad
 TAREA 3: INVESTIGAR Y EFECTUAR UN ANALISIS DE LA
CULTURA EMPRESARIAL E IDENTIFICAR EL TIPO DE CULTURA
DE LA MISMA ENTIDAD

La cultura empresarial es el conjunto de formas de actuar, de sentir y

de pensar que se comparten entre los miembros de la organizacin y
son los que identifican a la empresa ante los clientes proveedores y
todos los que conocen de su existencia, sus normas, valores. Sus
hbitos.
Asume los papeles de diferenciacin de una empresa con las dems,
es la parte fundamental que determina las funciones y acciones que
realizan los miembros de las empresas, las funciones generales de la
empresa.
Es la base sobre la que actan la empresa y todos sus miembros y nace
desde los comienzos de la empresa incluso antes.
Existen 2 tipos de cultura empresarial:
o Fuerte: cuando hay una supervisin ms general, los puestos de
trabajo ms flexibles, las recompensas se basan en la
productividad, se muestra inters en el personal, se aumenta la
intensidad de conflicto constructivo o funcional y hay ms
tendencia a riesgo.
o Dbil: cuando la supervisin es estrecha, el trabajo estandarizado,
no se conocen los niveles productivos de los trabajadores, se
busca ms la produccin y se entiende poco al riesgo.

En carnicera tres hermanos nuestras principales demandas es contar

con productos y servicios de alto nivel de competencia, esto con el fin
de que se integren de manera activa y logren un buen y verdadero
trabajo en equipo que se refleje en una coexistencia saludable, rentable
y duradera para ambos.
TAREA 4: INVESTIGAR LA MATRIZ BCG PARA ANALIZAR UN
CASO DE EMPRESA

Matriz BCG o la matriz de crecimiento participacin es una

metodologa grfica que se emplea en el anlisis de la cartera de
negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting
Group en la dcada de los 70s y fue publicada por el presidente de
dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el ao de 1973. Esta
herramienta consiste en realizar un anlisis estratgico del portafolio de
la compaa en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado
y la participacin de mercado.
Descripcin de la matriz BCG
La matriz est compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que
a su vez poseen diferentes estrategias a desarrollar.

La metodologa utilizada usa una matriz de doble entrada para agrupar

los diferentes tipos de negocio que una compaa en particular tiene. En
el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el
mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de
mercado. Dichos cuadrantes son los siguientes:

Estrella
Las estrellas operan en industrias de alto crecimiento y con una
elevada cuota de mercado. Las estrellas son esencialmente
generadores de efectivo (con cierta inversin). Son las unidades
primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se
espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja
positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos
de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian
rpidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto pueden
ser desplazado por los nuevos avances tecnolgicos, por lo que una
estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte
en un perro.

Interrogante
Los signos de interrogacin son las UEN que requieren una
consideracin mucho ms acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de
mercado y estn mercados de rpido crecimiento que consumen gran
cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en prdidas. Tiene
potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella,
que luego se convertira en fuente de ingresos. Los signos de
interrogacin no siempre tienen xito e incluso despus de gran
cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado
finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha
consideracin para decidir si vale la pena invertir o no.

Vaca
Las vacas son los productos o UEN ms rentables y deben ser
ordeadas para proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero
obtenido de las vacas se debiesen invertir en las estrellas para apoyar
su crecimiento. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participacin,
las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el
crecimiento, slo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado
actual. Una vez ms, esto no es siempre es as. Las vacas se dan
generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que
son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden
convertirse en nuevas estrellas. Si no habra apoyo para las vacas de
efectivo, no seran capaces de tales innovaciones.

Perro
El cuadrante de perros tienen baja cuota de mercado en comparacin
con los competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En
general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos
bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan categrico. Algunos perros
pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar
sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o
contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre
es importante llevar a cabo un anlisis ms profundo de cada UEN para
asegurarse de que vale la pena invertir o no.
 UNIDAD 3

DESARROLLO Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA BASICA

TAREA 1: DE LA MISMA ENTIDAD ELEGIR DIFERENTES OPCIONES

DE ESTRATEGIA

En este caso para esta empresa las opciones de estrategia ms

recomendables serian:

Participacin: Consiste en compartir el manejo de las empresas

colaboradoras en el exterior,

Franchsing: Esta es una herramienta de expansin en el que el

contratante aportara el conocimiento de mercado y participara en el
manejo, mientras que el dueo del negocio aporta su modelo de
negocio.

TAREA 2: VALORAR LAS ESTRATEGIAS A TRAVEZ DE LA

INJUSTIFICACION ESTABLECIA EN DIFERENTES FUENTES DE
INFORMACION.

Para llevar a cabo la valoracin de la estrategia lo primero que se hizo

fue analizar la situacin en la que se encuentra la empresa pude
percatar que para que la empresa crezca y sea competente en el
mercado se necesita poder ofrecer ms productos y servicios ya que
eso har ms (productos) popular a la empresa, el cliente se va a
interesar ms en esta y no perder de vista el ofrecer una excelente
atencin al cliente.

TAREA 3: ELABORAR UN ANALISIS CRITIC DE INVESTIGACION DE

LAS DIFERENTES FUENTES DE INFORMACION.

La fuente de informacin ms confiable es conocer lo que el cliente

quiere, sus necesidades requerimientos expectativas para ello se podra
realizar una en cuenta con las opciones de los clientes para saber que
propondran en la cuestin de productos y/o servicios.
En esta ocasin la encuesta arrojo sobre todo el servicio que brinda la
empresa al cliente, estos piden mayos y buen trato adems de crear
ms establecimientos para que estn al alcance de todos.

TAREA 4 OBTENER LA MEJOR OPCION DE APLICACIN PURA LA

ENTIDAD QUE VISITARON Y PROPONER DE ACUERDO A LA
OPCION ELEGIDA LA INNOVACION PARA LA ENTIDAD.

La mejor opcin de estrategia en este caso sera la de FRANCHSING

Se debe contratas al profesionista que ayude a la empresa de las

nuevas ideas y manejo del negocio, podran comenzar por adquirir
nuevos productos o actualizar la presentacin, que tienen actualmente.
Tambin hacer ms proporciones con los productos y servicios.

TAREA 5 ELABORAR UN ANALISIS CRITICA DE INVESTIGACION

DE LAS DIFERENTES FUENTES DEINFORMACION

La fuente de informacin confiable es conocer lo que el cliente requiere,

sus necesidades, requerimientos expectativos para ello se podra
realizar una encuesta con las opiniones de los clientes para saber que
propondran ellos en cuestin de nuestros productos o servicios.

En esta ocasin la encuesta arrojo sobre todo el servicio que brinda la

empresa al cliente, estos piden mayor y buen trato adems de crear
ms establecimientos para que estn al alcance de todos