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Matriz organizacional para la medicin

de los procesos de personal,


una primera aproximacin

Jaime Humberto Martnez Daz


jaime.martinez1@unisabana.edu.co

Administrador de empresas, Universidad de la Salle, Bogot (Colom-


bia). Magister en docencia universitaria, Universidad de la Salle. Pro-
fesor de planta y director de estudiantes de la Escuela Internacional
de Ciencias Econmicas y Administrativas, Universidad de la Sabana,
Cha (Colombia).

Esther Susana Martnez Daz


esther.martinez@unisabana.edu.co

Psicloga y magister en educacin, Universidad de La Sabana, Cha


(Colombia). Profesora de planta de la Facultad de Psicologa, Univer-
sidad de La Sabana (actualmente pensionada).

pensamiento y gestin, N 29
ISSN 1657-6276
Resumen
La administracin del talento humano requiere una visin gerencial
debidamente alineada con la estrategia corporativa de la organizacin.
Hoy ms que nunca, la medicin de los procesos que se hacen al interior
de las diferentes reas funcionales, incluida el rea de talento humano,
permite mejores decisiones de impacto, especialmente a mediano y largo
plazo.
Este artculo pretende presentar ante la comunidad acadmica y
empresarial una primera versin de la matriz organizacional de medicin
de procesos de personal, resultado de una investigacin realizada en la
Escuela Internacional de Ciencias Econmicas y Administrativas de la
Universidad de La Sabana (Colombia). La matriz organizacional que se
presenta incluye siete (7) procesos bsicos de personal, veintiocho (28)
indicadores y ciento doce (112) variables de medicin que permiten al
final la obtencin de una calificacin que oscila entre cuatrocientos (400)
y dos mil (2000) puntos.
Palabras clave: Gestin del talento humano, medicin procesos de personal,
estrategia.

Abstract
Human talent administration requires a managerial vision connected
to the organization corporative strategy. Nowadays, processes measure
inside the different functional areas, included the human talent area,
bring better impact decisions, especially in a medium and long term.
This article pretends to show to the academic community and
executive, a first version of the organizational matrix of employees
processes measure, result obtained of International School of Economic
Sciences & Administrative of Universidad de La Sabana investigation.
The following organizational matrix includes seven (7) basic processes
of employees, twenty eight (28) indicators and one hundred and twelve
(112) measure variables that at the end allow to obtain a qualification
that ranges between four hundred (400) and two thousand (2000) points.
Keywords: Human talent management, employees processes measure,
strategy.

Fecha de recepcin: Abril de 2010


Fecha de aceptacin: Noviembre de 2010
Matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal,
una primera aproximacin

1. INTRODUCCIN

La gestin del talento humano al interior de la empresa ha tomado espe-


cial importancia en los ltimos aos, debido al auge de la era del cono-
cimiento y en razn a que buena parte de los empresarios de nuestro me-
dio reconocen el aporte real de las personas en el logro de los objetivos or-
ganizacionales. De otra parte, un nmero importante de empresas tienen
claro que los buenos resultados marcan la pauta de la eficacia y eficiencia
organizacional, y que para ser competitivas, en un mundo empresarial
cada vez ms exigente, deben da a da mejorar sus procesos internos
en las diferentes reas funcionales y contar con colaboradores verdadera-
mente comprometidos. No obstante lo anterior, adems, es aconsejable
implementar sistemas de medicin que identifiquen con claridad el al-
cance e impacto de los resultados, de tal manera que la labor de toma
de decisiones, tarea fundamental del ejecutivo moderno, se desarrolle de
manera confiable, oportuna y, especialmente, acertada.

En concordancia con lo anterior, es necesario tambin disear y poner


en marcha estrategias corporativas que sean afines con los planes de de
sarrollo de cada una de sus reas funcionales y, a su vez, que estos planes
estn debidamente alineados con esa estrategia corporativa. Esta ali
neacin habitualmente es observable en las reas de finanzas, produccin
y marketing, mas no siempre en el rea de gestin humana. Ello ocurre,
porque al interior de esta rea funcional las actividades, en no pocas oca-
siones, se desarrollan de manera reactiva, la planeacin de las mismas es
casi nula y no existen herramientas confiables que midan la gestin y los
resultados que all se generan.

Lo anterior se presenta en el sector floricultor y, particularmente, en al


gunas empresas que funcionan en el rea de influencia de la Universidad
de La Sabana (Cha, Cota, Cajic y Zipaquir). Si bien, en las dcadas
recientes se ha evidenciado una expansin en el nivel de ventas, gracias
al incremento en la exportacin de flores a diversos lugares del mundo,
infortunadamente, la tendencia hacia la baja en el precio del dlar tiene
actualmente en aprietos, no solamente a este sector, sino en general a las
empresas que desarrollan actividades de exportacin.

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Jaime Humberto Martnez Daz, Esther Susana Martnez Daz

El propsito de este artculo es compartir con la comunidad acadmica na-


cional e internacional los resultados de una investigacin que se adelant
en la Escuela Internacional de Ciencias Econmicas y Administrativas de
la Universidad de La Sabana, a partir de la informacin recopilada en las
reas de talento humano de una muestra de empresas del sector floricul-
tor que funcionan en la zona de influencia de la Universidad, y poner a
consideracin de la misma la primera versin de una matriz de medicin
de los procesos de personal obtenida a partir de la investigacin.

2. DISEO METODOLGICO

La unidad de anlisis que se tuvo en cuenta para la realizacin de la in-


vestigacin fue un grupo limitado de empresas del sector floricultor que
actualmente realiza actividades mercantiles en los municipios de Cha,
Cota, Cajic y Zipaquir. Una vez definidas las empresas que hicieron
parte de la unidad de anlisis, se aplic una encuesta que permiti cono
cer los procesos de personal que all se desarrollan, para as identificar los
factores susceptibles de medicin y contar con la informacin necesaria
para construir la matriz organizacional, objeto de la investigacin.

El mtodo de investigacin utilizado fue el denominado de anlisis y


sntesis, que permiti al equipo investigador conocer, en un contexto de
empresas, la realidad sealada a travs de la explicacin de un hecho o
fenmeno que no puede aceptarse como verdad si no se explora y se cono
ce como tal.

Las categoras de indagacin que se tuvieron en cuenta en el diseo de la


encuesta fueron las siguientes:

- Informacin bsica de la empresa y de la persona que proporciona la


informacin.
- Identificacin de los factores presentes en los procesos bsicos de per
sonal a saber: vinculacin, capacitacin, desarrollo de personal, com
pensaciones, salud ocupacional, bienestar y retiro.
- Comentarios generales acerca de la gestin del talento humano en ca
da una de las empresas escogidas que se hizo mediante una pregunta
abierta.

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una primera aproximacin

- Condiciones particulares sobre la confidencialidad de la informacin


recopilada y el uso acadmico de la misma.

Para el desarrollo de la investigacin se utilizaron las siguientes fuentes:

n Fuentes secundarias: Informacin escrita que fue recopilada y transcrita


por personas que recibieron tal informacin a travs de otras fuentes
escritas, o por un participante en un suceso o acontecimiento. Dentro
de estas se encuentran los textos especializados, revistas, monografas,
entre otros.

n Fuentes primarias: Correspondi a la informacin oral y/o escrita recopi


lada directamente por los investigadores y sus colaboradores. Para el
caso particular, se tuvo en cuenta la observacin directa en las insta-
laciones de las empresas que as lo permitieron. El propsito funda-
mental de dicha visita fue conocer el desarrollo de las actividades de la
empresa en relacin con la gestin del talento humano y, sensibilizar
al personal directivo sobre las bondades de la investigacin. Adicio-
nalmente, se adelantaron entrevistas estructuradas con los directivos
de varias de las empresas seleccionadas, con el propsito de conocer la
percepcin que stos tienen de los diferentes procesos de personal.

El tratamiento de la informacin estuvo bajo la responsabilidad directa


de los investigadores, quienes con la colaboracin de estudiantes de pre
grado y postgrado de la Universidad de La Sabana, adelantaron labores de
recoleccin, tabulacin y anlisis de la informacin pertinente

3. REVISIN BIBLIOGRFICA

Antes de incursionar en las caractersticas de la matriz organizacional


diseada para la medicin de los procesos de personal en las empresas
del sector floricultor, el equipo investigador consider conveniente ex-
plorar algunos conceptos sobre administracin y planeacin estratgica
del talento humano, la auditora de la gestin de personal y los procesos
bsicos de personal, porque estos conceptos son objeto de estudio en el

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desarrollo de la investigacin de los sistemas de medicin al interior del


rea funcional de personal.

3.1. Conceptos acerca de la administracin


estratgica de talento humano

La administracin estratgica de talento humano es una actividad que ha to-


mado relevancia desde el momento en que las personas son consideradas
el eje central de la organizacin. El hecho de que en la actualidad los
empleados constituyan el fundamento para alcanzar una ventaja com
petitiva ha llevado a la creacin de la administracin estratgica de los
recursos humanos, que se define como el enlace de la administracin de
RH con las metas y los objetivos estratgicos, para mejorar el desempeo
de los negocios y desarrollar culturas organizacionales que acepten la in-
novacin y flexibilidad (Dessler, 2001). Por su parte, Sherman (2001) la
define como el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personal
hacia el interior de la organizacin, dentro de esta y hacia fuera.

La gestin de los recursos humanos indica que la planificacin de stos es el


proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse de
que hay disponibles el nmero y tipo de personas apropiadas, en el mo
mento oportuno y en el lugar adecuado para satisfacer las necesidades de
la organizacin (Dolan, 1999).

El concepto de planeacin de recursos humanos permite destacar la impor


tancia de actuar proactivamente cuando se trata del manejo de las per
sonas en la organizacin. De hecho, no pocos ejecutivos de recursos hu
manos en la actualidad se limitan a solucionar los problemas del da a da
que se presentan con sus colaboradores, sin una proyeccin o conexin
con un plan previamente diseado y estudiado por las directivas de la
empresa.

La planeacin de los recursos humanos permite establecer con claridad


la relacin entre los objetivos organizacionales, la misin, la visin, los
principios y los valores de la organizacin con los objetivos especficos del
rea de gestin humana. La gerencia no debe desconocer el papel vital

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una primera aproximacin

de las personas cuando proyecta su gestin y, por ende, es su obligacin


estimar de manera tcnica las necesidades de personal, tanto en cantidad
como en calidad, para asegurar el cumplimiento de los objetivos orga-
nizacionales.

Los gerentes de recursos humanos deben alinear la planeacin de recursos


humanos con la planeacin estratgica del negocio. El talento humano
es una ventaja competitiva potencialmente importante para la empresa,
siempre y cuando se cuente con colaboradores realmente comprometidos.
El aporte de los empleados es esencial para alcanzar la productividad y
la innovacin. A travs de la planeacin estratgica, las organizaciones
establecen objetivos y desarrollan acciones tcticas y operativas para al-
canzar tales objetivos. Esto conlleva tomar decisiones de asignacin de
recursos, algunos de ellos dirigidos hacia la estructura, otros para apoyar
los procesos bsicos y, unos ms, enfocados hacia el fortalecimiento de las
interrelaciones entre los colaboradores de la empresa.

La gestin estratgica de los recursos humanos puede definirse como to-


das aquellas actividades que afectan al comportamiento de las personas a
la hora de formular e implantar las estrategias de la empresa. Las decisio-
nes respecto a la orientacin dada a los procesos de gestin de los recursos
humanos afectan al comportamiento de los individuos a mediano y largo
plazo, tomando como referencia tanto los factores internos como de con-
texto a la organizacin (Dolan, 1999).

3.2. Conceptos acerca de la auditora y


evaluacin de la gestin del talento humano

Una auditora de los recursos humanos busca evaluar las actividades de


administracin de personal al interior de la organizacin, con el propsi-
to de identificar aquellos aspectos susceptibles de mejorar. Igualmente,
aporta informacin sobre la manera en que los responsables del rea de
talento humano estn cumpliendo los objetivos especficos de la misma.
La auditora es una actividad de control de calidad de las actividades de
administracin de personal y una evaluacin de cmo esas actividades
contribuyen a las estrategias corporativas generales.

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La auditora de personal permite a los directivos, tanto del rea de talen


to humano como gerentes en general, estar al tanto de sus aportes a la
organizacin. La auditora contribuye a establecer la funcin que realiza
el rea de personal y permite lograr mayor uniformidad, especialmente
en aquellas empresas geogrfica y administrativamente descentralizadas.
Quiz aun ms importante, identifica los problemas que puedan existir
y facilita el cumplimiento de las normas vigentes, as como los planes
estratgicos de la organizacin.

3.3. Conceptos acerca de los procesos de personal

Los procesos de personal varan de acuerdo con el enfoque de cada especia


lista; no obstante, se puede afirmar que existen unos bsicos que todos
coinciden en incluir en sus libros, ellos son la vinculacin y/o seleccin, la
capacitacin, formacin y/o entrenamiento, la evaluacin del desempeo,
las compensaciones y/o remuneraciones y el desarrollo de las personas.

La seleccin, para Ivancevich (1995), es el proceso mediante el cual una


organizacin elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface
mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando
las actuales condiciones de mercado. Chiavenato (2002) afirma que la
seleccin de las personas funciona como un filtro que permite que solo
algunas puedan ingresar en la empresa: las que presenten caractersticas
deseadas por la organizacin. Munich (2005) indica que la seleccin de
personal es un conjunto de etapas y tcnicas mediante las cuales se realiza
una evaluacin de las caractersticas y aptitudes de los candidatos para
determinar quin cumple con los requisitos y elegir al personal idneo.

Con relacin al proceso de capacitacin, Bohlander y otros (2001) indican


que muchos empleados nuevos llegan con una importante proporcin
del conocimiento, habilidades y capacidades necesarios para comenzar a
trabajar. Otros quizs requieren una capacitacin extensa antes de poder
contribuir a la organizacin. Sin embargo, la mayora necesita cierto tipo
de capacitacin continua, a fin de mantener un desempeo eficaz, o bien
para ajustarse a las nuevas maneras de trabajar. Dessler (2001) seala que
la capacitacin se refiere a los mtodos que se usan para proporcionar a los

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una primera aproximacin

empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desem


pear su trabajo. Mondy (2005) afirma que la capacitacin imparte a los
empleados los conocimientos y las habilidades necesarios para sus activi-
dades actuales. Mostrar a un trabajador cmo operar un torno o a un su-
pervisor cmo programar la produccin diaria son ejemplos de capacita
cin. Por otro lado, el desarrollo implica un aprendizaje que va ms all
del trabajo diario y posee un enfoque de largo plazo.

Para Ariza (2004), la evaluacin del desempeo es un proceso de valora


cin del empleado. Intuitiva o racionalmente, todas las organizaciones
lo realizan; sin embargo, a la hora de determinar cmo debe ponerse en
prctica de forma sistmica, las diferencias son muy significativas.

En general, hay al menos dos razones para evaluar el desempeo de los


empleados, afirma Brickley (2004): en primer lugar, la evaluacin del
desempeo provee a los empleados de informacin sobre cmo podran
implementar su productividad, lo cual sirve de retroalimentacin. En
segundo lugar, una evaluacin del desempeo proporciona un indicio de
la contribucin de un empleado individual al valor accionario, el cual
a su vez es usado para fijar los reconocimientos y castigos, es decir, los
sueldos, aumentos, bonos, promociones, reasignaciones, degradaciones y
despidos.

La administracin de sueldos y salarios tiene como propsito fundamen-


tal el reconocimiento de un salario justo, tanto para el trabajador como
para la empresa, en concordancia con el cumplimiento de las normas le-
gales vigentes. Al respecto Varela (2005) seala que para la mayora de las
personas, el pago tiene un efecto directo en el nivel de vida, en el estatus
dentro de su comunidad y, por supuesto, dentro de su grupo de trabajo.
Cualquier diferencia en el pago a un trabajador afecta psicolgicamente
las posiciones de poder y autoridad en una empresa; los empleados son
muy sensibles ante esto. Morales (1999) indica que la administracin de
las compensaciones empresariales est muy ligada a la supervivencia de
la empresa y a su plan estratgico de desarrollo, ya que permite crear los
principios de identidad, pertenencia y participacin de todos los traba-
jadores en aras del xito, tanto del individuo como de la organizacin.

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Las compensaciones hacen parte de la estructura de costos totales de la


produccin; por ello, su planificacin, control y coordinacin constituyen
un bastin para las gestiones financieras, productivas y de mercadeo. Su
adecuado diseo, guiado por la cultura, la visin y la misin or-
ganizacionales, harn que deje de ser un gasto para convertirse en una
inversin productiva.

Finalmente, con relacin al desarrollo del personal, Gmez Meja y otros


(1997) afirman que el desarrollo de la carrera profesional no consiste en
un programa de formacin instantneo, o en un taller de planificacin
de la carrera profesional, sino que se trata de una actividad organizada,
estructurada y en continuo proceso que reconoce a las personas como un
recurso vital de la empresa. Dolan y otros (1999) sealan que la planifi-
cacin de la carrera profesional es sencillamente el proceso de formular los
objetivos que deseamos lograr en nuestra vida laboral. Sin estos objetivos,
existe el riesgo de que el empleado se deje llevar sin rumbo. Si bien es
cierto que, en muchos casos, la carrera puede tomar forma por accidente,
suerte o decisiones de personas, tambin es cierto que, incluso en estos
casos, los individuos de detienen y reflexionan en algn momento sobre
sus anhelos, necesidades y actitud hacia el trabajo. Las investigaciones
realizadas sealan que cuando los sujetos no se hacen cargo de sus car-
reras, suelen acabar descontentos con ellas. As pues, establecer objetivos
y seguir consejos y recomendaciones permite a las personas asumir el
control del desarrollo de su propia carrera profesional.

4. CARACTERISTICAS DE LA MATRIZ
DE MEDICIN DE LOS PROCESOS DE PERSONAL

La matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal se


constituye en el aporte principal de la investigacin y su diseo se apoy
en los resultados de la encuesta aplicada a una muestra de empresas del
sector floricultor que funcionan en la zona de influencia de la Univer-
sidad de La Sabana. El propsito del equipo investigador es ofrecer a la
comunidad acadmica y empresarial un instrumento que permita hacer
una medicin de la gestin del talento humano en la empresa y obtenga
un resultado cuyo anlisis, a la luz de un conjunto de parmetros previa-

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Matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal,
una primera aproximacin

mente establecidos, establezca la situacin de la empresa en este aspecto


en particular.

La matriz en cuestin se dise en principio para ser utilizada en las em-


presas del sector floricultor, pero es aplicable a cualquier empresa de otro
sector productivo. Al respecto, es necesario indicar que si bien el anlisis
de los procesos de personal se hizo en un sector productivo especfico,
a nivel general, en la mayora de las empresas se presentan los procesos
bsicos incluidos en la matriz y, aunque el desarrollo de cada uno de los
sectores productivos puede ser diferente, la estructura de la matriz hace
posible su aplicacin, aunque es necesario, a juicio de los autores, hacer
ajustes puntuales al momento de su ejecucin, dependiendo, entre otros
factores, del tamao de la empresa y/o el desarrollo del sector donde esta
opera.

La estructura de la matriz est compuesta por siete procesos bsicos de


personal a saber: vinculacin, capacitacin, evaluacin del desempeo,
salud ocupacional, compensaciones, bienestar y retiro y/o desvinculacin.
Cada uno de los siete procesos bsicos de personal cuenta con cuatro in-
dicadores debidamente descritos y, a su vez, cada indicador tiene cuatro
variables de medicin. Cada una de las ciento doce (112) variables de
medicin tiene la posibilidad de evaluarse de uno (1) a cinco (5).

La matriz que nos ocupa permite hacer una medicin cuantitativa de


cada proceso bsico de personal, as como tambin obtener una medicin
total de la gestin de personal. A nivel general, cada proceso cuenta con
una ponderacin porcentual individual que sumada llega al 100%. Como
cada proceso cuenta con cuatro indicadores, cada uno de ellos tambin
tiene una ponderacin al interior del proceso, y cada variable de medicin
tiene cinco posibilidades de calificacin.

Los autores de la matriz consideran que cada uno de los cuatro indica-
dores que hacen parte de cada proceso se constituyen en los elementos
necesarios para que cada proceso funcione adecuadamente al interior de
la empresa. A su vez, considera que cada variable de medicin es una
actividad o accin particular necesaria de realizar para consolidar cada
proceso de personal.

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Jaime Humberto Martnez Daz, Esther Susana Martnez Daz

El puntaje total obtenido est entre cuatrocientos (400) puntos y dos


mil (2000) puntos. Para obtener este puntaje final, inicialmente se debe
calificar de 1 a 5 la presencia y/o impacto de cada una de las variables de
medicin. Una vez establecida esta primera evaluacin, se suman cada
uno de los resultados parciales de cada indicador, teniendo en cuenta que
si, por ejemplo, una variable de medicin obtuvo una calificacin de 4,
el nmero de puntos es 4 y as sucesivamente. Lo anterior implica que en
cada indicador el puntaje oscilar entre cuatro (4) y veinte (20) puntos.
Luego se multiplica el total de puntos de cada indicador por el porcentaje
de ponderacin previamente establecido. El puntaje total de cada proceso
corresponde a la sumatoria de los puntajes obtenidos en cada indicador.
Finalmente, el puntaje total corresponde a la sumatoria de los puntos ob
tenidos en cada uno de los procesos.

En principio se podra concluir que aquella empresa que obtenga mil


doscientos (1200) puntos tendra una calificacin de tres (3.0) sobre cinco
(5.0) y se considerara que su gestin del talento humano es aceptable.
No obstante lo anterior, a juicio de los autores, es necesario hacer una
parametrizacin previa de los resultados, para establecer as una inter-
pretacin objetiva de los mismos, teniendo en cuenta un conjunto de
factores que hacen parte de un anlisis particular para cada caso. Si bien,
cuantitativamente se puede obtener un resultado fcilmente interpre-
table, es necesario observar con detenimiento algunos factores que per-
miten cualificar el resultado cuantitativo obtenido y subsecuentemente
hacer ms objetiva la medicin. Al respecto, el equipo investigador est
construyendo esta parametrizacin que es el complemento que facilitar
la interpretacin de los resultados obtenidos cuantitativamente.

A continuacin se presenta la matriz organizacional de medicin de pro-


cesos de personal.

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UNIVERSIDAD DE LA SABANA

MATRIZ ORGANIZACIONAL PARA LA MEDICIN DE LOS PROCESOS DE PERSONAL

SECTOR TAMAO EMPRESA


PROCESO
VINCULACIN PESO PORCENTUAL: 15% SUB-TOTAL
CALIFICACIN PROCESO
PESO
INDICADOR DESCRIPCIN VARIABLES DE MEDICIN
% 1 2 3 4 5
Existencia de vacante x
Conjunto de actividades que
conducen a identificar las personas Existencia de un perfil ocupacional
RECLUTAMIEN. 3%
que potencialmente pueden ocupar Uso de fuentes internas de reclut.
una vacante en la empresa.
Uso de fuentes externas de reclut.
Conjunto de actividades que Aplicacin pruebas escritas
permiten escoger una persona entre Desarrollo de entrevistas estruct.
SELECCIN aquellas que fueron inicialmente 4%
preseleccionadas en la etapa de Aplicacin pruebas psicotcnicas
reclutamiento. Visita domiciliaria confront. Ref. Lab.
Firma contrato de trabajo
Conjunto de actividades tendientes
una primera aproximacin

a cambiar el estatus de aspirante de Afiliacin a EPS, pensiones, etc.


CONTRATACIN 4%
la persona seleccionada al estatus de Apertura hoja de vida
trabajador activo de la empresa.
Entrega elementos de dotacin
Conjunto de actividades que Recorrido por las instalaciones
permiten que el nuevo trabajador de
Presentacin de superiores compaeros.
la empresa conozca y se identifique
INDUCCIN 4%
Matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal,

con la cultura, la normatividad y Presentacin de normas y reglamentos.


las personas que conforman la
empresa. Actividades ldicas de integracin

TOTAL PROCESO DE VINCULACIN

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13
14
PROCESO
CAPACITACIN PESO PORCENTUAL: 15% SUB-TOTAL
CALIFICACIN PROCESO
PESO
INDICADOR DESCRIPCIN VARIABLES DE MEDICIN
% 1 2 3 4 5
Se hace diagnstico de capacitac.
Conjunto de acciones tendientes a Conocimientos espec. de los trabajadores.
NECESID. DE
identificar las necesidades reales de 4%
CAPACIT. Resultados de evaluac. Desemp.
capacitacin.
Identificacin causas errores
Definicin objetivos de capacitac.
Conjunto de acciones que permiten Definicin beneficiarios capac.
DISEO DE LA
disear de manera proactiva las 4%
CAPACIT. Identificacin lugar - tiempo capac.
acciones de capacitacin.
Determinacin mtodos de capac.
Identificacin de temas a tratar
Conjunto de mtodos, recursos,
DESARR. DE LA personas y logstica necesaria Identificacin de capacitadores
3%
CAPACIT. para adelantar los programas de Elaboracin de presupuesto capac.

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capacitacin en la empresa.
Mtodos y logstica a utilizar
Modificaciones en la conducta
Conjunto de acciones que permiten
Mejoramiento de metas
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EVALUAC. DE LA evaluar de manera objetiva los


4%
CAPACIT. resultados de la capacitacin Incremento eficacia organizac.
realizada.
Mejoramiento clima organizacional
TOTAL PROCESO DE CAPACITACIN
PROCESO
EVALUACIN DEL DESEMPEO PESO PORCENTUAL: 15% SUB-TOTAL
CALIFICACIN PROCESO
PESO
INDICADOR DESCRIPCIN VARIABLES DE MEDICIN
% 1 2 3 4 5
Identificacin criterios de medic. x
Conjunto de acciones que permiten
DISEO. EVAL. disear de manera adecuada Conocimiento real de los trabaj. x
3%
DESEMP. los programas de evaluacin del Identificacin de recompensas x
desempeo.
Identificacin de los evaluadores x
Mtodos basados en resultados
Identificacin de los mtodos Mtodos basados en comportam.
METODOS. EV.
ms apropiados para adelantar la 3%
DESEMP. Mtodos basados en indicadores
evaluacin del desempeo.
Mtodos basados en comparac.
Compromiso de la gerencia
Conjunto de acciones que aseguran Participacin de los trabajadores.
DESARR. EVAL.
el desarrollo de la evaluacin del 4%
una primera aproximacin

DESEMP. Medicin real de los resultados


desempeo.
Objetividad de los evaluadores
Conjunto de acciones tendientes a Retroalimentacin de la evaluacin
proyectar las acciones correctivas a Plan de acciones a seguir
ADOPCIN
partir del anlisis de los resultados 5%
CORRECT. Reconocimientos otorgados
de las evaluaciones de desempeo
realizadas.
Matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal,

Mejoramiento clima organizac.

TOTAL PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAL

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15
16
PROCESO
SALUD OCUPACIONAL PESO PORCENTUAL: 15% SUB-TOTAL
CALIFICACIN PROCESO
PESO
INDICADOR DESCRIPCIN VARIABLES DE MEDICIN
% 1 2 3 4 5
Afiliacin a una ARP

CUMPLIM. Identificacin del cumplimiento de Cumplimiento de pagos y compr.


3%
LEGAL ARP las normas legales con la ARP. Reporte oportuno de novedades
Cumplimiento de normas legales
Existencia del panorama de riesg.
Conjunto de acciones encaminadas
EXISTENC. Existencia prog. Salud. Ocupac.
a identificar la existencia y uso de un
PROG. SAL. 4%
programa de salud ocupacional en Existencia el Comit Paritario
OCUP.
la empresa.
Existencia presupuesto Sal. Ocup.
Existencia exam. Preocupac.

ACCIONES DE Identificacin de las acciones Existencia de acciones prevent.


4%
PREVENC. preventivas que realiza la empresa. Seguimiento salud trabajadores

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Simulacros y otras actividades
Estadsticas de ausentismo
Identificacin de estadsticas e Estadsticas de accidentabilidad
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MANEJO
ndices de accidentabilidad al interior 4%
ESTADIST. Estadsticas de incapacidades
de la empresa.
Otras estadsticas de Sal. Ocup.
TOTAL PROCESO DE SALUD OCUPACIONAL
PROCESO
COMPENSACIONES PESO PORCENTUAL: 15% SUB-TOTAL
CALIFICACIN PROCESO
PESO
INDICADOR DESCRIPCIN VARIABLES DE MEDICIN
% 1 2 3 4 5
Conjunto de actividades que Existencia de contratos de trabaj. x
CUMPL. permiten identificar el cumplimiento Pago oportuno de salarios x
NORMAS de las normas laborales con 3%
LEGALES referencia al pago de salarios y Liquidacin correcta salarios x
prestaciones. Pago oportuno de prestaciones x
Conjunto de actividades que Existencia de manuales de func.
permiten identificar si la empresa Existencia de una estruct. Salar.
POLIT. IMPOR.
cuenta con una poltica de salarios 4%
CARGOS Existencia de poltica de salarios
basada en la importancia de los
cargos. Salarios acordes al mercado
Conjunto de actividades que Existencia de incentivos
permiten identificar si la empresa Existencia de reconocimientos
POLIT. IMPORT.
cuenta con una poltica de salarios 4%
una primera aproximacin

PERSONAS Valoracin de las capac. Indiv.


basada en la importancia de las
personas. Valoracin de las capac. Grupales
Conjunto de actividades que Existencia de reconoc. Extrasal.
permiten identificar si la empresa Existencia de portafolios individ.
COMPENS.
cuenta con una poltica de 4%
FLEXIBLES Existencia polticas Sal. Flexible
salarios flexibles o portafolio de
compensaciones.
Matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal,

Existencia otras politic compens.


TOTAL PROCESO DE COMPENSACIONES

pensamiento & gestin, 29. Universidad del Norte, 1-24, 2010


17
18
PROCESO
BIENESTAR PESO PORCENTUAL: 15% SUB-TOTAL
CALIFICACIN PROCESO
PESO
INDICADOR DESCRIPCIN VARIABLES DE MEDICIN
% 1 2 3 4 5
Conjunto de actividades que Afiliacin a una caja de compens. x
permiten identificar el cumplimiento Cumplimiento pagos y compromis. x
CUMPLIM.
de las normas laborales con 3%
NORM. LEGAL Reporte oportuno de novedades x
referencia a la afiliacin a una caja
de compensacin. Cumplimiento de normas legales x
Existencia actividades de receac.
Conjunto de actividades que
permiten identificar la existencia Celebracin cumpleaos otros
PLANES ESPEC. 4%
de planes complementarios de Fiesta anual con familias
bienestar.
otras actividades de bienestar
Conjunto de actividades que Existencia convenios recreac. Otros.
CONVENIOS permiten identificar la existencia Existencia guarderas, salud hijos.
CON OTRAS de planes complementarios 4%
Apoyo entid. externas (proveed.)

pensamiento & gestin, 29. Universidad del Norte, 1-24, 2010


ENT. de bienestar con entidades
especializadas. Otros beneficios externos
Conjunto de actividades que Existencia modelos esp. bienest.
permiten identificar si la empresa Existencia plan Emp. Fam. Resp.
Jaime Humberto Martnez Daz, Esther Susana Martnez Daz

APLIC. MOD.
hace uso de modelos especiales 4%
ESPEC. Existencia polticas esp. Bienest.
como por ejemplo empresas
familiarmente responsables. Otras activ. espec.de bienestar

TOTAL PROCESO DE BIENESTAR


PROCESO
RETIRO Y/O DESVINCULACIN PESO PORCENTUAL: 10% SUB-TOTAL
CALIFICACIN PROCESO
PESO
INDICADOR DESCRIPCIN VARIABLES DE MEDICIN
% 1 2 3 4 5
Conjunto de actividades que Cumplimiento normas legales
permiten identificar si la empresa Pago de indemnizaciones
CUMPL. NORM.
cumple las normas legales al 3% 60
LEGAL. Existencia de criterios de retiro
momento de retirar a un trabajador
sin justa causa. Existencia de una poltica de ret.
Existencia de pagos adicionales
Conjunto de actividades que
EXIST. PLANES permiten identificar si la empresa Existencia de beneficios adicion.
3% 60
RETIRO cuenta con planes especiales de Existencia de cursos de capac.
retiro.
Otros apoyos al pers. Retirado
Conjunto de actividades que Contacto con otras empresas
permiten identificar si la empresa Ubicacin en otras empresas
CONV. OTRAS
cuenta con convenios y apoyos de 2% 40
una primera aproximacin

EMPRESAS Apoyos econmicos adicionales


otras empresas para los trabajadores
que debe retirar. Otras actividades no incluidas
Existencia planes de retiro antic.
Conjunto de actividades que
OTRAS ALTERN. permiten identificar si la empresa Existencia planes jubilac. Antic.
2% 40
DE RETIRO cuenta con modelos o planes Existencia planes proveedores ext.
particulares de retiro.
Matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal,

Existencia otros planes retiro


TOTAL PROCESO DE RETIRO Y/O DESVINCULACIN 200

pensamiento & gestin, 29. Universidad del Norte, 1-24, 2010


19
20
SECTOR TAMAO EMPRESA
RESUMEN GENERAL
PROCESO PESO CALIFICACIN SUB-TOTAL TOTAL GENERAL
VINCULACIN 15%
CAPACITACIN 15%
EVALUACIN DEL DESEMPEO 15%
SALUD OCUPACIONAL 15%
COMPENSACIONES 15%
BIENESTAR 15%

pensamiento & gestin, 29. Universidad del Norte, 1-24, 2010


RETIRO Y/O DESVINCULACIN 10%
TOTAL GENERAL 100%
COMENTARIOS:
Jaime Humberto Martnez Daz, Esther Susana Martnez Daz
Matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal,
una primera aproximacin

5. CONCLUSIONES

A continuacin se presentan de manera resumida, parte de los resultados


obtenidos luego de realizada la investigacin, as:

5.1. Aspectos acerca del sector de las flores

La floricultura colombiana, desde hace varias dcadas mantiene una


importante presencia en mercados internacionales y est en la mira
constante de entidades nacionales e internacionales, las cuales obser-
van la forma como se desarrollan, entre otros, sus procesos producti-
vos, las polticas ambientales y las estrategias de gestin humana.
En Colombia existen 6.016 hectreas sembradas de flores y ocupan en
promedio 15.67 trabajadores/as por hectrea
El sector gener durante el ao anterior ms de 94.270 empleos direc-
tos y 79.900 empleos indirectos
La actividad floricultora tiene presencia en ms de 40 municipios de
Cundinamarca.
Al norte de la Sabana de Bogot se ubican aproximadamente 133
compaas (Cha, Zipaquir, entre otros), mientras que en el occidente
funcionan 119 empresas (Funza y Facatativa, entre otros)
La participacin de la industria de las flores en la economa de la
regin es de un 29% de las exportaciones de Bogot y Cundinamarca.
El 98% de la produccin va a los mercados externos.
Las especies que se cultivan en Colombia son: rosas, con el 30.3%;
clavel estndar, con el 13.5%; mini clavel, con el 8% y otras especies
con el 41, 2%.
Los principales mercados en que participa son: Estados Unidos, con el
81%; Rusia, con el 3.8%, y otros pases, con el 15.2%

5.2. Algunas dificultades que atraviesa el sector floricultor

Baja utilizacin de la tecnologa y poca investigacin en desarrollo de


nuevas variedades y tcnicas de produccin a nivel nacional.

pensamiento & gestin, 29. Universidad del Norte, 1-24, 2010 21


Jaime Humberto Martnez Daz, Esther Susana Martnez Daz

La imposicin de restricciones de carcter ambiental y social por parte


del mercado internacional.
Alta exposicin a factores no controlables como los cambios clim-
ticos (granizadas, heladas, exceso de lluvias, vientos, enfermedades y
plagas).
Vulnerabilidad al incremento de los precios internacionales del petr-
leo, dado que los insumos qumicos, urea, plsticos y fletes se elevan
con el incremento de los hidrocarburos.

5.3. Aspectos relacionados con la gestin del talento humano

El talento humano se ha constituido, en la ltima dcada, en la ven-


taja competitiva sostenible ms importante en cualquier empresa, in-
cluidas las del sector floricultor.
El costo de la mano de obra en el sector floricultor oscila entre el 45%
y el 60% del costo total: al ser tan alta su incidencia, toda opcin que
permita la optimizacin de las personas ayuda al funcionamiento de la
empresa.
Lo que no se mide, difcilmente se puede gerenciar; ello aplica tam-
bin en lo que hace referencia al talento humano.
Predominio de la mujer en la fuerza laboral. Ms del 65% de los tra-
bajadores son mujeres.
El 77% de las mujeres se desempea como operaria en los cultivos.
El 61,5% de las trabajadoras son madres cabeza de familia.
El 82% de los trabajadores/as tiene un contrato a trmino indefinido;
el 14,9% contrato a trmino fijo, y el 2,6% otras formas de contrata-
cin.
La mayora de operarios reciben el salario mnimo legal vigente, cifra
que solo cubre el 45% de la canasta familiar.
El 14% del tiempo trabajado en el sector es extra jornada, de la cual
participa el 98% de los trabajadores.
El 12% de las mujeres que laboran en el sector floricultor trabajan los
fines de semana como empleadas de servicio domstico.

22 pensamiento & gestin, 29. Universidad del Norte, 1-24, 2010


Matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal,
una primera aproximacin

Los riesgos de salud ocupacional en el sector floricultor son altos y los


ms destacables son: ergonmicos (posiciones inadecuadas, cargas que
tienen que levantar), mecnicos (movimientos repetitivos e inapro-
piados), qumicos (contacto con plaguicidas, pesticidas, etc.), fsicos
(altas y bajas temperaturas), biolgicos y psicosociales

5.4. Aspectos relacionados con la matriz de


medicin de los procesos de personal

La matriz organizacional para la medicin de los procesos de personal


se constituye en un instrumento de apoyo que permite obtener una
cuantificacin del impacto del rea de gestin humana en la empresa.
La matriz organizacional incluye siete (7) procesos de personal, vein-
tiocho (28) indicadores y ciento doce (112) variables de medicin.
Cada proceso de personal tiene una ponderacin porcentual que suma
el 100%. A su vez, al interior de cada proceso se hace una ponde-
racin de cada indicador y la sumatoria de los mismos es igual a la
ponderacin del proceso. Finalmente, cada variable de medicin tiene
cinco niveles de medicin en una escala de 1 a 5.
El puntaje total obtenido est entre cuatrocientos (400) puntos y dos
mil (2000) puntos. La interpretacin del resultado corresponde a una
parametrizacin que est siendo elaborada por el equipo investigador
y complementar la matriz en cuestin.

Referencias

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pensamiento & gestin, 29. Universidad del Norte, 1-24, 2010 23


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