Cap

10: Crear una org capaz de ejecutar bien una estrategia.

Disear una estrategia es una actividad dictada x el mdo e impulsada por los buenos
resultados.
Ejecucin de la estrategia actividad dirigida x las operaciones q giran en torno a los procesos
de la adm de personas y los procesos de negocio.

Ejecutar la estrategia es un trabajo para todo el equipo administrativo, no solo de unos
cuantos directivos
Esfuerzo de equipo: todos los adm tienen la responsabilidad de ejecutar estrategias en sus
reas de autoridad y todos los empleados deben participar de forma activa en el proceso
de ejecucin de la estrategia.

Los principales componentes de un proceso de ejecucin de la estrategia.
1.- contratar administrativos y personal capaces de ejecutar bien la estrategia.
2.- formar las capacidades organizacionales requeridos para ejecutar con xito una
estrategia.
3.- crear una estructura org q apoye la estrategia.
4.- asignar recursos para la ejecucin de la estrategia.
5.- Instituir polticas y procedimientos q faciliten la ejecucin de la estrategia.
6.- adoptar las mejores practicas y procesos de negocios q impulsen la mejora continua en
las actividades de ejecucin
7.- Instalar sistemas operativos e informticos q permitan al personal llevar a cabo las
funciones estratgicas.
8.- Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos estratgicos y
financieros.
9.- Inculcar una cultura corporativa q promueva una buena ejecucin de la estrategia.
10.- ejercer el liderazgo interno para impulsarla ejecucin de la estrategia.

La preparacin de un plan de accin para implantar y ejecutar la estrategia, los adm
empiezan con una evaluacin de lo q debe hacer diferente la organizacin para llevar a cabo
con xito la estrategia.
Despus deben considerar de manera precisa como realizar los cambios internos necesarios
lo mas rpido posible.

1.- Crear una organizacin capaz de buena ejecucin de la estrategia, depende sobre todo
de garantizar q se cuente con los recursos y capacidades q sean la base de la estrategia . la
ejecucin de la estrategia depende del personal capacitado.

3 tipos de acciones fundamentales
Dotar de personal a la org:
- Reunir un equipo adm solido: Lo mas importante es llenar los principales huecos
administrativos con personas inteligentes q piensen con claridad, sepan descifrar lo
q se necesita hacer y tener habilidades para q sucedan las cosas y entreguen buenos
 resultados. Los adm con capacidades solids de implantacin estratgica tienen el
talento de hacer preguntas, saben lo suficiente acerca de los detalles del negocio,
saben hacer q los dems hagan las cosas.
- Reclutar y retener a empleados talentosos, con experiencia, habilidades tcnicas,
y k intelectual necesarios: la calidad de la gente de una org siempre es un ingrediente
esencial de la ejecucin con xito de una estrategia; los empleados con
conocimientos, comprometidos, son la mejor fuente de ideas creativas de una cia.
Construir y fortalecer competencias esenciales y capacidades para competir: -
Desarrollar un conjunto de competencias y capacidades convenientes para la
estrategia actual. Actualizar y revisar este conjunto como condiciones externas y
cambios de estrategia. Capacitar y retener empleados segn sea necesario para
mantener el conocimiento y las habilidades.
Estructurar la organizacin y el esfuerzo laboral: - instituir arreglos
organizacionales q faciliten la buena ejecucin de una estrategia. decidir q tanta
autoridad se entregar para la toma de decisiones a los gerentes de niveles
inferiores. Administrar las relaciones externas.

2.- Crear y fortalecer las competencias esenciales y capacidades competitivas.
Tres enfoques para crear y fortalecer capacidades:
- Desarrollo interno
- Adquirir capacidades mediante fusiones y adquisiciones
-Acceder a capacidades mediante sociedades de colaboracin.

Desarrollar capacidades internamente: el proceso de crear una capacidad comienza
cuando los adm fijan un objetivo de desarrollar una capacidad particular y organizar
una actividad en torno a el. El primer paso es desarrollar la capacidad de hacer algo
por muy imperfecta o ineficiente q sea. Esto implica seleccionar gente con las
habilidades y experiencias necesarias, actualizar o expandir las capacidades
individuales segn se requiera, y despus moldear los esfuerzos de los individuos en
una labor conjunta para crear una capacidad organizacional. En esta etapa el avance
es irregular porq depende la experimentacin, de la bsqueda de soluciones.
Obtener capacidades mediante fusiones o adquisiciones: una adquisicin con el
propsito de formar una cartera de competencias y capacidades. La ventaja de
adquirir nuevas capacidades es la rapidez.
Acceder a capacidades mediante asociaciones de colaboracin: sociedades de
colaboracin con proveedores, competidores u otras empresas q cuenten con
experiencia de vanguardia. Hay 3 formas bsicas de seguir esta ruta:
Subcontratar la funcin que requiera las capacidades a un proveedor clave
o a otro proveedor: dirigida a empresas pequeas y de recursos limitados.
Colaborar con una empresa que cuente con recursos y capacidades
complementarios en una empresa conjunta, alianza estratgica u otro tipo
de sociedad establecida con el propsito de alcanzar un obj estratgico.
 Comprometerse en una relacin de colaboracin con el propsito de
aprender la forma en la que el socio realiza actividades, internalizar sus
mtodos, y as adquirir sus capacidades.

3.- Organizar el esfuerzo laboral con una estructura organizacional de apoyo
el organigrama de cada empresa, refleja los patrones organizacionales anteriores y varia
por circunstancias internas, criterios ejecutivos y polticas de la empresa.

1.- Decidir las actividades de la cadena de valor que se van a realizar internamente y las
que se subcontrataran.
Elegir con prudencia las actividades a desempear internamente y cuales subcontratar
genera varias ventajas relacionadas con la ejecucin de la estrategia; menores costos,
mayor concentracin estratgica, menos burocracia interna, toma de decisiones mas gil y
un mejor arsenal de capacidades organizacionales. Por ejemplo nike se concentra en el
diseo, marketing, y distribucin mientras subcontrata virtualmente toda la produccin de
sus zapatillas y ropa deportiva.
Lo anterior genera 3 beneficios:
- La cia mejora sus probabilidades de superar a los rivales en el desempeo de
actividades cruciales para una estrategia y convertir una competencia esencial en
una competencia distintiva.
- La modernizacin de las operaciones internas q fluye de la subcontratacin con
frecuencia acta para reducir las burocracias internas nivelar la estructura de la
organizacin, acelerar la toma de decisiones y acortar el tiempo q toma para
responder a las condiciones cambiantes del mdo.
- Subcontratar el desempeo de ciertas actividades de la cadena de valor a los
proveedores disponibles contribuye al arsenal de capacidades de una cia y ayuda a
una mejor ejecucin de una estrategia. Por ejemplo los bebidas y cervezas cultivan
sus relaciones con los embotelladores y distribuidores para fortalecer el acceso a
mdos locales y generar lealtad, el apoyo y compromiso con los programas de
marketing corporativos sin las cuales se debilitaran sus ventas y su crecimiento.
2.- Alienar la estructura organizacional de la empresa con su estrategia.
El diseo de la estructura organizacional de la emp es un aspecto critico del proceso de
ejecucin de la estrategia. Q es la estructura org? Abarca los acomodos formales e
informales de labores, responsabilidades, lneas de autoridad, y relaciones de reportes
mediante los cuales se administra la emp. La estructura es un factor clave en la
aplicacin de la estrategia xq ejerce una influencia decisiva en lo bien q los
administradores coordinen y controlen el complejo conjunto de acts involucradas. Sin
una estructura de apoyo es probable q la ejecucin de la estrategia se estanque por
confusiones administrativas, maniobras polticas, etc.
Un buen diseo organizacional puede contribuir a la capacidad de la empresa para crear
valor al cliente y percibir una ganancia; al permitir una reduccin de costos y facilitar la
eficiencia operativa.

 4.- las actividades estratgicas cruciales como elementos bsicos de la estructura de
la organizacin.
En cualquier negocio, algunas actividades de la cadena siempre son mas importantes q
otras.
Si las act cruciales para el xito son tener los recursos, la influencia en la toma de
decisiones y el efecto organizacional q necesitan deben ser las piezas centrales del
esquema organizacional convertirlas en el centro de atencin de las acciones facilitara
su coordinacin y promueva su buen ajuste interno, q es el atributo esencial de una
estrategia ganadora.

Emparejar el tipo de estructura organizacional con los requerimientos de ejecucin de
la estrategia.
4 tipos de estructura:
- Estructura simple de lnea o de personal: consiste en un ejecutivo central q toma las
decisiones importantes y supervisa todas las operaciones con ayuda de un personal
poco numeroso.
El personal adm supervisa a los empleados de lnea q efectan las operaciones de la
emp.
Se caracteriza x una especializacin limitada de las labores, pocas reglas, relaciones
informales, capacitacin planeacin y enlaces mininos y una falta de sistemas de
apoyo. Tiene ventajas como bajos costos, facilidad de coordinacin flexibilidad gil
toma de decisiones, adaptabilidad y rapidez de respuesta a los cambios. Esta
presenta en emp pequeas y negocios q comienzan
- Estructura funcional : se organiza en deptos. Funcionales, con administradores
departamentales q reportan al administrador general y un pequeo personal
corporativo. Su mayor ventaja es la especializacin de las labores q promueve el
aprendizaje, permite la realizacin de economas de escala y ofrece ventajas de
productividad
- Estructura multidivisional: es una estruc descentralizada consiste e una serie de
divisiones operativas organizadas a lo largo de las lneas de negocios, productos,
clientes y oficinas centrales q signan recursos, ofrecen funciones de apoyo y
supervisan las actividadess divisionales.
Son comunes en empresas q aplican estrategias de diversificacin y en emp
integradas verticalmente, con operaciones en varios negocios o pases.
Ofrece ventajas en la facilidad de la administracin.
- Estructura de matriz: combina 2 o mas formas organizacionales, con mltiples
relaciones de reporte.(por ejemplos: negocio, rea geogrfica o funcin de la cadena
de valor) Se emplea para fomentar la colaboracin, comunicacin entre unidades.
Una ventaja es q facilitan el uso compartido de plantas y equipos

Determinar cuanta autoridad delegar
Al ejecutar la estrategia, las emp deben decidir cuanta autoridad delegar a los
administradores de cada unidad organizacional, e especial a los encargados de divisiones,
deptos funcionales y otras unidades operativas y cuanto margen dar a los empleamos en la
toma de decisiones.

Toma de decisiones centralizadas y descentralizadas:

Asegurar los ajustes estratgicos en una estructura descentralizada
Las acciones para descentralizar la toma de decisiones dar al personal de la empresa cierta
libertad para dirigir sus operaciones deben compensarse con la necesidad de mantener un
control y coordinacin adecuados entre negocios.

Facilitar la colaboracin con proveedores y alianzas estratgicas
Crear puentes organizacionales con aliados externos se logra mediante la asignacin de
administradores de relaciones responsables de hacer q las sociedades o alianzas generen
los beneficios esperados. Los adm de relaciones tienen muchas funciones como conjuntar
a las personas indicadas, promover una buena relacin, ver q se desarrollen y lleven a cabo
los planes para actividades, ajustar los procedimientos organizacionales internos y los
sistemas de comunicacin, resolver desigualdades operativas y fomentar la cooperacin
interpersonal. Se establecer vnculos entre organizaciones y mantenerlos abiertos para
garantizar una comunicacin y coordinacin adecuadas, se debe compartir info para q la
relacin funcione, as como analizar conflictos, las reas con problemas, y las situaciones
cambiantes.
Una estructura red es el arreglo q vincula a varias organizaciones independientes
participantes en una labor comn.

Otras perspectivas sobre la estructuracin laboral
Para que la estructura corresponda bien con la estrategia, se debe elegir un diseo bsico y
modificarlo como sea necesario para ajustarlo a la lnea particular de negocios de la
empresa. As, deben:
- Complementar el diseo con los mecanismos de coordinacin adecuados: fuerzas
de tarea multifuncionales, equipos especiales de proyecto, equipos autosuficientes.
- Instituir los arreglos de red y comunicaciones q sean necesarios para apoyar la
ejecucin eficaz de la estrategia de la emp.