UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTN-TARAPOTO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

Escuela Acadmico Profesional de Contabilidad

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

INFORME MONOGRFICO PARA OPTAR EL TTULO

PROFESIONAL DE CONTADOR PBLICO

PRESENTADO POR LOS BACH. EN CIENCIAS CONTABLES

ALEX RULLI BARDALES SANCHEZ
GINO GIOVANNI TULLIANO PALACIOS

ASESOR:
LIC. Adm. SEGUNDO SAL RODRIGUEZ MENDOZA

TARAPOTO-PER
2015

1
 DEDICATORIAS

A mis queridos Padres:

Walter y Mara
por brindarme en todo momento su
apoyo moral y material, durante mi
vida universitaria:
Alex

A Dios, por ser mi gua y mi luz

en el gran camino de la vida:
Gino

2
 AGRADECIMIENTO

Nuestro ms sincero agradecimiento a los docentes de la Facultad

de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de San Martn-

Tarapoto, en especial a los docentes de la Escuela Acadmica Profesional

de Contabilidad, por habernos brindado sus sabias enseanzas y

consejos, durante nuestra vida universitaria, que hicieron posible nuestra

formacin personal y profesional.

Bach. Alex Rulli Bardales Snchez

Bach. Gino Giovanni Tulliano Palacios

3
 PRESENTACION

Seores Miembros del Jurado Dictaminador:

De conformidad con el Reglamento de Grados y Ttulos de la Facultad de

Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de San Martn-Tarapoto, y con la
finalidad de optar el Ttulo de Contador Pblico, nos es honroso presentar a
vuestra consideracin el presente trabajo final, intitulado: El Planeamiento
Estratgico.

El presente informe, tiene por finalidad describir y analizar informacin

relacionada con la planeacin, formulacin e implementacin de estrategias,
planeamiento y plan estratgico respectivamente y servir como gua para
profesionales, empresarios y funcionarios pblicos en el desarrollo de sus
funciones.

Aprovecho la oportunidad para hacer extensivo el reconocimiento a todos los

docentes de la Universidad Nacional de San Martn, particularmente a los de la
Facultad de Ciencias Econmicas- Escuela Acadmico Profesional de
Contabilidad - por los conocimientos y consejos brindados; igualmente espero que
ustedes seores miembros del jurado sepan considerar las limitaciones que se
encuentre en el presente trabajo.

Tarapoto, Junio 2015

Alex Rulli Bardales Snchez

Gino Giovanni Tulliano Palacios

4
 INTRODUCCIN

El planeamiento es la determinacin de donde uno quiere estar en el futuro y las

acciones y recursos necesarios para llegar all. El planeamiento cumple dos
propsitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El
propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre
que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una
accin administrativa determinada. El propsito afirmativo del planeamiento
consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito adicional de la
planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las
organizaciones. El planeamiento es un proceso continuo que refleja los cambios
del ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos.

La planeacin implicara el proceso requerido para la elaboracin del plan. El

plan representa la concrecin documental del conjunto de decisiones explcitas y
congruentes para asignar recursos a propsitos preestablecidos.

Las palabras planeacin y planeamiento se utilizan en los pases de habla

hispana, para referirse a lo mismo. Por lo que ambos representan, el proceso
metdico diseado para obtener un objetivo determinado.

El planeamiento estratgico, es aquel proceso mediante el cual una organizacin

define su visin, misin, objetivos y estrategias, sobre la base de un anlisis de su
entorno, directo e indirecto, con participacin de directivos y personal de todos
los niveles de la organizacin. Las estrategias estarn basadas en el
aprovechamiento de los recursos y capacidades de la organizacin de acuerdo a
las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas detectadas. El Plan
estratgico que se generar como resultado es un plan a largo plazo, con un
enfoque de futuro con miras hacia los cambios.

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el

tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin.

5
La estrategia empresarial, a veces tambin llamada gestin estratgica de
empresas, es la bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la
ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que sta logre crecer
y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las
potencialidades de la empresa, de forma que la accin coordinada y
complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos
definidos y alcanzables. Idealmente, el anlisis estratgico debera buscar las
relaciones sistemticas existentes entre las elecciones que realizan la alta
direccin y los resultados econmicos que obtiene la empresa.

El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte

de los responsables de una empresa (directivos, gerentes, empresarios...) cual
ser la estrategia de la misma durante un perodo de tiempo, generalmente de 3 a
5 aos. El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar
la empresa, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia
a seguir, y temporal: indica los plazos de los que dispone la compaa para
alcanzar esas cifras.

El plan estratgico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades
organizacionales enumeradas en el plan director. No obstante, el plan estratgico
no suele estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel
departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo anual.

6
 JUSTIFICACIN

Los cambios sustanciales en el plano econmico, poltico y tecnolgico que han

tenido lugar en el mbito internacional y el impacto directo de ellos en la
economa peruana han transformado el entorno y las condiciones en que operan
nuestras empresas. El auge de la economa peruana, ha dado lugar que los
empresarios traten de encarar los negocios del maana, para lo cual buscan
escoger las metas correctas y despus elegir los medios correctos para alcanzar
dichas metas.

La planeacin, es una herramienta que ayuda a encarar los negocios del

maana. El planeamiento estratgico aporta una metodologa al proceso de
diseo estratgico, lo que permite a la empresa establecer mtodos de uso
racional de los recursos, aminorando los costos y generar mayores beneficios a
su propietario y, el plan estratgico es un documento formal en el que se intenta
plasmar, por parte de los responsables de una empresa (directivos, gerente,
empresarios...) cual ser la estrategia de la misma durante un perodo de tiempo,
generalmente de 3 a 5 aos. El conocimiento de lo mencionado permitir a los
profesionales de Ciencias Econmicas, asesorar a los micros y pequeos
empresarios, que no cuentan con dichos conocimientos y puedan gestionar mejor
sus organizaciones; lo que justifica en una primera etapa el desarrollo del tema
propuesto.

Se justifica tambin el presente trabajo, por cuanto su desarrollo ha permitido

realizar una inicial investigacin, que genera como producto, informacin que
podr ser aprovechado por los estudiantes de la comunidad universitaria.

Finalmente, la realizacin del presente informe permite disear una metodologa

que ser de utilidad por las futuras generaciones.

OBJETIVOS

7
1. Objetivo Principal.
Describir y explicar las generalidades del planeamiento estratgico.

2. Objetivos Secundarios.
a) Describir las generalidades de la planeacin.
b) Describir al planeamiento estratgico.
c) Describir la importancia de planeamiento estratgico.

NDICE
Pg.

DEDICATORIA------------------------------------------------------------------------------------ 2

8
AGRADECIMIENTO----------------------------------------------------------------------------- 3

PRESENTACIN--------------------------------------------------------------------------------- 4

INTRODUCCIN--------------------------------------------------------------------------------- 5

JUSTIFICACIN--------------------------------------------------------------------------------- 7

OBJETIVOS--------------------------------------------------------------------------------------- 8

CAPTULO I: PLANEACIN----------------------------------------------------------------- 12

1.1. Fundamentos de la planeacin-------------------------------------------------------- 12

1.1.1. Definicin de planeacin.----------------------------------------------------- 12
1.1.2. Razones por la que planean los gerentes-------------------------------- 13
1.1.3. Cmo planean los gerentes?---------------------------------------------- 14
1.1.4. Establecimiento de objetivos y desarrollo de planes------------------ 17

1.2. Planeacin organizacional y el establecimiento de metas---------------------- 20

1.2.1. Concepto de metas y planes ----------------------------------------------- 20
1.2.2. Propsitos de las metas y planes------------------------------------------ 21
1.2.3. Metas de las organizaciones------------------------------------------------ 22
1.2.4. Criterios de buenas metas--------------------------------------------------- 25
1.2.5. Planeacin en el nuevo lugar de trabajo--------------------------------- 27

1.3. Tipos de planeacin y desempeo--------------------------------------------------- 30

1.3.1. Administracin por objetivos------------------------------------------------- 30
1.3.2. Planes para una sola vez y planes permanentes---------------------- 33
1.3.3. Planes de contingencia------------------------------------------------------- 34

CAPTULO II: FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS---- 37

2.1 Pensamiento estratgico------------------------------------------------------------------ 37

2.1.1. Qu es estrategia? ------------------------------------------------------------- 40
2.1.2. Beneficios de una declaracin explicita de la estrategia----------------- 43
2.2 Comparacin entre la formulacin y la implementacin de estrategia-------- 43
2.3 Formulacin de estrategias en el nivel corporativo--------------------------------- 45
2.3.1. Estrategias de portafolio---------------------------------------------------------- 45
2.3.2. La matriz BCG---------------------------------------------------------------------- 46
2.4 Formulacin de estrategias en el nivel de negocios------------------------------- 51
2.5 Formulacin de estrategias en el nivel funcional----------------------------------- 54
2.6 Implementacin y control de estrategias---------------------------------------------- 55
2.6.1. Liderazgo----------------------------------------------------------------------------- 55
2.6.2. Diseo estructural------------------------------------------------------------------ 55
2.6.3. Sistemas de informacin y control--------------------------------------------- 56
2.6.4. Recursos humanos---------------------------------------------------------------- 56
2.7 Toma de decisiones gerenciales-------------------------------------------------------- 56
2.7.1. Tipos de decisiones y problemas---------------------------------------------- 57

9
 2.7.2. Modelo de toma de decisiones------------------------------------------------- 59
2.7.3. Pasos del proceso de la toma de decisiones gerenciales-------------- 61
2.7.4. Modelo personal de decisiones------------------------------------------------ 62
2.8 Administracin estratgica---------------------------------------------------------------- 67
2.8.1. qu es la administracin estratgica?-------------------------------------- 67
2.8.2. por qu es importante la administracin estratgica?------------------ 68
2.8.3. El proceso de la administracin estratgica--------------------------------- 69

CAPTULO III: PLANEAMIENTO ESTRATGICO------------------------------------- 72

3.1. Planeamiento-------------------------------------------------------------------------------- 72
3.1.1. Las cinco etapas en la evolucin de los sistemas de
Planeamiento ---------------------------------------------------------------------- 73
3.2. Planeamiento estratgico----------------------------------------------------------------- 75
3.2.1. Lo que no es planificacin estratgica---------------------------------------- 77
3.2.2. Planeamiento estratgico como proceso------------------------------------ 78
3.2.3. Diagnstico estratgico ---------------------------------------------------------- 83
3.3. Anlisis FODA------------------------------------------------------------------------------- 95
3.3.1. La matriz FODA-------------------------------------------------------------------- 99
3.3.2. Las estrategias FODA------------------------------------------------------------ 99
3.3.3. La Matriz de estrategias----------------------------------------------------------101
3.4. Plan estratgico-----------------------------------------------------------------------------102
3.4.1. Puntos principales del plan estratgico --------------------------------------103
3.4.2. Estructura del plan-----------------------------------------------------------------105
3.4.3. Etapas del plan estratgico------------------------------------------------------107

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES---------------------------------------------109
CONCLUSIONES--------------------------------------------------------------------------------109
RECOMENDACIONES-------------------------------------------------------------------------113
BIBLIOGRAFIA----------------------------------------------------------------------------------114
ANEXOS-------------------------------------------------------------------------------------------117

10
 CAPTULO I

I. PLANEACIN
1.1. Fundamentos de la planeacin.
1.1.1. Definicin de planeacin.
La planeacin segn Robbins & Culter (2000), es elproceso
que incluye la definicin de los objetivos o metas de la
organizacin, la determinacin de una estrategia general para
alcanzar esas metas, y el desarrollo de una jerarqua completa
de planes para integrar y coordinar las actividades(p.212)

Para Goodstein y Otros (1999) la planeacin es el proceso de

establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la accin. (p. 5)

Koont, Weihrich y Cannice (2008), sostienen que...planeacin

es seleccionar proyectos y objetivos, as como las acciones para

11
 lograrlos, lo cual requiere toma de decisiones, es decir; elegir
una accin entre varias alternativas (p. 106)

En conclusin, la planeacin es, el proceso de establecer lo que

la organizacin quiere lograr en el futuro, por medio de la
determinacin de metas y objetivos organizacionales, el cual
implica definir la proyeccin de los resultados claves y las
estrategias, polticas, programas y procedimientos para
alcanzarlos.

1.1.2. Razones por la que planean los gerentes.

Se puede mencionar por lo menos cuatro razones por lo que los
gerentes planean: proporciona direccin, reduce la
incertidumbre, minimiza el desperdicio y la redundancia,
establece los objetivos o estndares que se usaran para el
control.

a. Establece un esfuerzo coordinado. Muestra una direccin

tanto al gerente como a los no gerentes. Cuando los
empleados saben hacia donde se dirige la empresa y que se
espera de ellos para alcanzar el objetivo, pueden coordinar
sus actividades, colaborar unos con otros y trabajar en
equipo.
b. Reduce la incertidumbre, obliga a los gerentes a ver hacia
adelante, prevenir los cambios, considerar el impacto de
stos y desarrollar las respuestas apropiadas para cada
caso.
c. Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia, evitando
que dos personas realicen la misma actividad y que el
proceso para su realizacin sea muy largo, confuso o tardo.
d. Establecer los objetivos o las normas que se emplearan
para ejercer el control. Si no sabemos con seguridad que
metas tratamos de conseguir, cmo podremos averiguar si

12
 realmente lo hemos logrado?( Robbins & Coulder, 2000;
p.212).

Planeacin y desempeo.
Se han realizado muchos estudios para poner a prueba la relacin
entre planeacin y desempeo; tomando estos estudios como base
se pueden sacar las siguientes conclusiones:
En trminos generales la planeacin est con resultados
financieros positivos; utilidades ms altas, rendimientos de
activos ms elevadas; etc.
La calidad del proceso de planificacin y la implementacin
apropiada de los planes contribuyen quiz ms al alto
rendimiento que el grado de detalle de la planeacin y,
La relacin planeacin- desempeo parece estar influenciada por
el marco de tiempo de la planeacin.

1.1.3. Cmo planean los gerentes?

A la planeacin frecuentemente se le conoce como la principal
funcin de la administracin ya que esta establece las bases de
todas las dems cosas que hace el gerente cuando organiza,
dirige y controla. Esta involucra dos aspectos importantes:
objetivos y planes.

Elementos de la planeacin
La planeacin consta de dos elementos importantes:

a. Los objetivos.
Son los resultados o propsitos deseados, estos guan las decisiones
de la administracin y forman los criterios contra los cuales se miden los
resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como las bases
de la planeacin (Robbins & Coulter, 2010; p.146).

13
 La palabra objetivo se utiliza para describir situaciones concretas que
se desea alcanzar (Francs, 2006; p.37)

Para David, (2003), los objetivos se definen como resultados especficos

que una empresa intenta lograr para cumplir con su misin bsica (p.11)

El objetivo, es el elemento programtico que identifica la finalidad hacia la

cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la
misin, tratndose de una organizacin, o a los propsitos institucionales,
si se trata de las categoras programticas. Expresin cualitativa de un
propsito en un periodo determinado; el objetivo debe responder a la
pregunta "qu" y "para qu". ( http://www.definicion.org/objetivo)

Tipos de Objetivos.
Podra parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: en el caso
de las empresas generar utilidades, y en el caso de organizaciones sin
fines de lucro, cumplir las necesidades de algn grupo integrante. Sin
embargo, el xito de una organizacin no puede determinarse por medio
de un solo objetivo. En realidad, todas las organizaciones tienen varios
objetivos:
Los objetivos financieros, se refieren al rendimiento econmico de la
empresa.
Los objetivos estratgicos, estn relacionados con otras reas del
rendimiento de la organizacin.
Los objetivos declarados, son declaraciones oficiales de lo que una
organizacin asegura que son sus objetivos (y lo que desea que crea
que crean al respecto sus diversos pblicos)
Los objetivos reales, son los objetivos que una organizacin intenta
alcanzar en realidad, tal como se aprecia al ver las acciones de sus
miembros.

b. Los planes.

14
Son documentos en los que se explican cmo se van alcanzar las metas y
por lo general incluyen asignaciones de recursos, programas y otras
acciones necesarias para cumplir los objetivos.

Tipos de planes.
Las formas ms populares para describir los planes organizacionales son
en trminos de alcance (estratgicos contra operacionales), de tiempo
(corto contra largo plazos), de especificidad (direccionales contra
concretos) y frecuencia de uso (nicos contra permanentes). Qu
incluye cada uno?

Los planes estratgicos son planes que se aplican a toda la organizacin

y establecen sus objetivos generales. A los planes que abarcan un rea
operativa particular de la organizacin se les llama planes operacionales.
Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratgicos son
amplios, mientras que los operacionales son limitados.

El nmero de aos utilizados para definir planes de corto y largo plazos

ha disminuido considerablemente debido a la incertidumbre ambiental. Se
definir los planes de largo plazo como aquellos con un periodo mayor a
tres aos. Los planes de corto plazo son aquellos que abarcan un ao o
menos. Cualquier periodo entre ambos sera un plan intermedio.
Intuitivamente podra parecer que los planes especficos seran preferibles
a los planes direccionales, o con poca direccin. Los planes especficos
son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen
objetivos definidos claramente, por lo que no hay ambigedad y no
existen problemas de malas interpretaciones. Por ejemplo, un gerente que
busca aumentar 8 por ciento los resultados de su unidad de trabajo en un
periodo de 12 meses podra establecer procedimientos especficos,
asignaciones de presupuestos y programas de actividades para lograr ese
objetivo.

Sin embargo, cuando la incertidumbre es elevada y los gerentes deben

ser flexibles para responder a cambios inesperados, los planes

15
 direccionales son preferibles. Los planes direccionales son planes
flexibles que exponen pautas generales. Proporcionan un enfoque, pero
no limitan a los gerentes con objetivos especficos o lneas de accin.

Algunos planes que desarrollan los gerentes se utilizan varias veces,

mientras que otros se utilizan slo una vez. Un plan nico es un plan para
una vez, el cual se disea especficamente para satisfacer las
necesidades de una situacin nica. Por ejemplo, cuando Wal-Ma decidi
expandir el nmero de tiendas en China, los ejecutivos de nivel alto
formularon plan nico como gua. En contraste, los planes permanentes
son planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una gua para
las actividades que se realizan repetidamente. Los planes permanentes
incluyen polticas, reglas y procedimientos. Un ejemplo de un plan
permanente es la poltica de acoso sexual desarrollado por la Universidad
de Arizona, el cual proporciona una gua para los administradores,
profesorado y el personal de la universidad cuando hacen planes de
contratacin. (Robbins & Coulter, 2010; pp.147-148).

1.1.4. Establecimiento de objetivos y desarrollo de planes.

Los objetivos marcan la direccin de todas las decisiones y acciones
gerenciales y forman los criterios para medir los logros reales. Todo lo que
hacen los miembros de la organizacin debe estar orientado a lograr los
objetivos.

Los objetivos se establecen a travs del proceso tradicional de

establecimiento de objetivos o mediante la administracin por objetivos.

a. En el establecimiento de objetivos.
Los objetivos establecidos por los gerentes de nivel alto fluyen hacia
abajo en la organizacin y se convierten en subobjetivos para cada rea
de la organizacin.

16
 Esta perspectiva tradicional asume que los gerentes de nivel alto saben
qu es lo mejor, debido a que pueden ver la "perspectiva general". Y los
objetivos que se pasan a cada nivel sucesivo guan a los empleados
mientras trabajan para lograr los objetivos asignados.

Estos objetivos se pasan al siguiente nivel organizacional y se escriben

para reflejar las responsabilidades de dicho nivel, luego se pasan al
siguiente nivel, y as sucesivamente. Despus, en algn punto posterior,
se evala el rendimiento para determinar si se lograron los objetivos
asignados. O sta es la manera en que se supone suceda. Pero en
realidad, no siempre sucede as. Transformar los objetivos estratgicos en
objetivos departamentales, de equipo, e individuales, puede ser un
proceso difcil y frustrante.

Uno de los problemas del enfoque tradicional es que si la alta gerencia,

define los objetivos de la organizacin en trminos muy generales y
ambiguos, hay que hacerlos ms especficos a medida que descienden
por la organizacin. En cada nivel los gerentes definen los objetivos, y al
hacerlo ms especfica aplican sus propias interpretaciones y prejuicios.
Sin embargo lo que pasa con frecuencia es que los objetivos pierden
claridad y unidad al pasar de la direccin a los niveles inferiores.

Cuando la jerarqua de los objetivos de la organizacin est definida

claramente, forma una red integradora de metas, la cadena de medios y
fines. Estos significan que las metas de nivel superior (o fines) estn
vinculadas a las metas del nivel inferior que son los medios para
alcanzarlos. En otras palabras, la consecucin de las metas de los niveles
inferiores las convierte en medios para alcanzar las metas del siguiente
nivel (fines), y la consecucin de las metas de ese nivel las convierte en el
medio para alcanzar las metas del nivel siguiente, etc., por todos los
niveles de la organizacin. As es como funciona el mtodo tradicional de
fijacin de metas.

b. Administracin por objetivos.

17
La Administracin por objetivos surgi en la dcada de 1950, cuando la
empresa privada estadounidense estaba experimentando fuertes
presiones (Chiavenato, 2003; p.403)

La Administracin por objetivos, es un sistema de administracin en el

que los empleados y sus jefes determinan las metas concretas de
desempeo, se revisa peridicamente el progreso hacia tales metas y se
distribuyen las recompensas de acuerdo con ese progreso ms que tomar
las metas como controles. La administracin por objetivos sirve tambin
para motivar a los empleados.

La administracin por objetivos consta de cuatro elementos: especificidad

de objetivos, toma de decisiones por participacin, un periodo de tiempo
explcito y retroalimentacin sobre el desempeo.

Su atractivo radica en que los objetivos se fijan con la participacin de los

individuos y est es la razn y la motivacin de sus esfuerzos.

La Administracin por objetivos funciona? Los estudios han mostrado

que sta puede aumentar el desempeo del empleado y la productividad
de la organizacin. Por ejemplo, una revisin de los programas
Administracin por objetivos encontr mejoras en la productividad en la
mayora de ellos.

Los pasos de un programa de Administracin por objetivos son:

Se formulan los objetivos y las estrategias generales de la
organizacin.
Los principales objetivos se asignan a las unidades, divisiones y
departamentos.
Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del rea con sus jefes.
Los objetivos especficos se fijan con todos los miembros de los
departamentos.
Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de accin con
los que se definen como se van a conseguir los objetivos.

18
 Se implementan los planes de accin.
Se revisa peridicamente el progreso hacia los objetivos y se da
retroalimentacin.
La consecucin de los objetivos se refuerza con recompensas por
desempeo.

1.2. Planeacin organizacional y el establecimiento de metas.

1.2.1. Concepto de metas y planes.

Las metas y los planes se han convertido en conceptos generales en la
sociedad moderna.

La meta es un estado futuro deseado que la empresa trata de alcanzar.

Las metas son importantes porque la organizacin tiene un propsito y ellas
la definen y formulan. El plan es un medio para lograrlas y especifica la
asignacin de recursos, los programas, las actividades y otras acciones
necesarias. Las metas determinan los objetivos futuros; los planes
determinan los medios actuales en una organizacin. El termino planeacin
incorpora ambas ideas: determina las metas de la empresa y define los
medios para cumplirlas (DAFT, op. cit; p.210)

En la figura 1 se incluye los niveles de metas y de planes. El proceso de

planear empieza con la misin formal que define el propsito, especialmente
en relacin con las audiencias externas.

La misin es la base del nivel estratgico (empresa) de las metas y de los

planes los cuales, es a su vez, moldean el nivel tctico (divisional) y
operativo (departamento). Los altos directivos suelen encargarse de
establecer las metas y planes estratgicos que reflejan compromiso con la
eficiencia y la eficacia. Las metas y los planes tcticos son responsabilidad
de los gerentes de nivel medio. Los planes operativos indican los
procedimientos o procesos especficos necesarios en los niveles bajos de la
empresa, entre ellos los departamentos y los empleados. Los gerentes de
primera lnea y los supervisores disean planes operativos que se centran

19
en las actividades y procedimientos que contribuyen a la obtencin de metas
tcticas y estratgicas. La planeacin en cada nivel apoya los otros niveles.

Mensaje externo
Legitimidad ante
inversionistas, clientes,
proveedores, comunidad
Declaracin
de Misin

--------------------------
Metas/planes estratgicos
Altos directivos
(Empresa en su conjunto) Mensaje interno
Legitimidad,
motivacin,
directrices,
razones,
Metas/planes tcticos normas
Gerentes de nivel medio
(Divisiones principales, funciones)

Metas/niveles operacionales
Gerentes de bajo nivel
(Departamentos, individuos)

Figura 1: Niveles de metas y de planes

Fuente. Planeacin Estratgica, Idalberto Chiavenato Arao Sapiro, 2010, pag.59

1.2.2. Propsitos de las metas y planes.

La complejidad del entorno actual y la incertidumbre ante el futuro abruma a
muchos directivos y los hace concentrarse en los aspectos operativos y en
resultados a corto plazo en vez de hacerlo en las metas y planes a largo
plazo.

Sin embargo, la planeacin generalmente tiene un efecto positivo en el

desempeo de la empresa. Adems de mejorar el desempeo financiero y
operativo, el establecimiento de metas y planes explcitos en cada nivel
ilustrado en la figura 1 es importante por los mensajes internos y externos
que enva. Los mensajes llegan a la audiencia interna y externa, ofreciendo
importantes beneficios a la empresa:

20
 Legitimidad. La misin describe lo que una empresa busca la razn de
su existencia. Simboliza la legitimidad ante las audiencias externas,
como inversionistas, clientes y proveedores. Les ayuda a ellos y a la
comunidad local a verla bajo una luz favorable y, por tanto, aceptar su
existencia. Una misin slida influye los empleados: les permite
comprometerse con la empresa porque se identifican con su propsito
global y con la razn de su existencia.

Fuente de motivacin y de compromiso. Las metas y los planes

facilitan la identificacin de los empleados con la empresa y los motiva
al reducir la incertidumbre y aclarar lo que deben conseguir. La
motivacin y el compromiso se deterioran si una meta no es clara.

Guas de accin. Las metas y planes ofrecen un sentido de

orientacin. Centran la atencin en objetivos y dirigen los esfuerzos de
los empleados a la obtencin de resultados importantes.

Justificacin de las decisiones. Con el establecimiento de metas y la

planeacin, los ejecutivos se enteran de lo que la organizacin trata de
lograr. Adoptan decisiones para asegurarse de que las polticas
internas, funciones, desempeo, estructura, productos y gastos se
realicen conforme a los resultados deseados. Las decisiones en todos
los niveles sern compatibles con el plan.

Norma del desempeo. Las metas definen los resultados deseados y,

por tanto, sirven de criterios del desempeo. Ofrecen una norma de
evaluacin. Si una empresa desea crecer 15% y si su crecimiento
actual es 17%, los ejecutivos habrn rebasado la norma establecida.

El proceso de planeacin global impide que los gerentes piensen solo en

funcin de las actividades diarias. Cuando una organizacin se aparta de
las metas y de los planes, casi siempre se mete en problemas.

1.2.3. Metas de las organizaciones.

21
El establecimiento de metas empieza con los altos directivos. El proceso
global de planeacin inicia con la declaracin de la misin y las metas
estratgicas de la empresa en conjunto.

a. Misin de la organizacin.
En la parte superior de la jerarqua de metas esta la misin, razn que
justifica la existencia de la organizacin. Describe sus valores, sus
aspiraciones y razn de ser. Una misin bien definida es el fundamento
del desarrollo de las metas y planes subsecuentes. Sin una misin clara,
las metas y los planes pueden trazarse al azar y no llevar a la
organizacin en la direccin correcta.

La declaracin formal de la misin es una definicin general del alcance

bsico de la empresa y sus operaciones que la distinguen de otras
parecidas. La declaracin a menudo se centra en el mercado y los
clientes, indicando adems las reas de sus actividades. En ocasiones
describe caractersticas como valores, calidad del producto, ubicacin de
las instalaciones y actitud hacia los empleados. Normalmente te refleja la
filosofa de la compaa y su propsito. Un ejemplo es la declaracin de
misin de la franquicia Mail Boxes etc., de la figura 2 esta franquicia
diseo una declaracin concisa para expresar su compromiso con las
consideraciones ticas, los mismo que con prcticas sanas de negocio.
Estas declaraciones breves y sencillas describen las actividades y el
propsito fundamental, as como los valores que guan la compaa.

Declaracin de la misin
Nuestra misin
Facilitar los negocios en todo el mundo
mediante nuestra red de servicio y distribucin,
ofreciendo soluciones personalizadas y adecuadas
Con un servicio de clase mundial al cliente.

Nuestros valores bsicos

Inters Integridad Honestidad
Confianza Equidad Respeto
Compromiso Responsabilidad

22
 Figura 2: Declaracin de la Misin de Mail Boxes Etc.
Fuente: Planeacin Estratgica Idalberto Chiavenato Arao Sapiro, 2010, pag. 101

b. Metas y planes.
Las metas estratgicas, son declaraciones generales que indican
donde una compaa quiere estar en el futuro. Se refieren a la
organizacin en su conjunto y no a una divisin ni departamento en
concreto. A menudo se les conoce como metas oficiales porque son las
de intenciones explicitas de lo que se desea conseguir.

Los planes estratgicos, definen los pasos a travs de los cuales se

busca alcanzar las metas estratgicas. Son un esquema que define las
actividades y la asignacin de los recursos (efectivo, personal, espacio e
instalaciones) necesarias para cumplirlos. Tiende a ser de largo plazo y
a veces define los pasos con una proyeccin de dos a cinco aos. Su
finalidad es hacer realidad las metas en ese lapso.

Las metas tcticas son los resultados que las grandes divisiones y
departamentos se proponen obtener. Se aplican a los gerentes de nivel
medio y describen lo que las principales subunidades han de hacer que
la empresa pueda cumplir las metas globales.
Los planes tcticos, ayudan a realizar los planes estratgicos ms
importantes y una parte especifica de la estrategia general. Suelen tener
un horizonte temporal ms corto que los planes estratgicos, digamos un
ao aproximadamente. El adjetivo tctico define lo que los
departamentos principales y las subunidades harn para implementar los
planes estratgicos de la empresa.

Las metas operacionales, son los resultados concretos que se esperan

de los departamentos, de los grupos de trabajo y los individuos. Son
precisos y mensurables. He aqu algunos ejemplos: procesar cada
semana 150 solicitudes de ventas realizar puntualmente 90% de las
entregas , en el siguiente mes reducir 10% las horas extra y disear
los nuevos cursos operativos de contabilidad

23
 Los planes operaciones, se preparan en niveles ms bajos de la
organizacin y especifican las medidas necesarias para lograr las metas
operacionales y respaldar los planes tcticos. Son las herramientas del
jefe de departamento en las operaciones diarias y semanales. Las metas
se establecen en trminos cuantitativos; el plan departamental indica la
manera de alcanzarlas. La poblacin operacional especifica los planes
para los supervisores, los jefes de departamentos y empleados.

c. Jerarqua de metas
Cuando las metas estn bien diseadas, encajan en una jerarqua: la
consecucin de las metas en niveles ms bajos permite lograr las de
nivel alto. A esto se le conoce como cadena de medios- fines, porque las
metas de nivel ms bajo facilitan la obtencin de las de alto nivel. Las
metas tcticas se obtienen a travs de las metas operacionales, esto a
su vez facilita el logro de las metas estratgicas. Tradicionalmente las
metas estratgicas se consideran responsabilidad de los altos directivos,
las metas tcticas se consideran responsabilidad de los gerentes de
nivel medio y las operacionales ataen a los supervisores de los
gerentes de nivel medio, combinada con la tendencia a facultar a los
empleados, ha hecho que los empleados participen de manera ms
activa en el establecimiento de metas y en la planeacin a todos los
niveles.

1.2.4. Criterios de buenas metas.

Es preciso adoptar ciertas caractersticas y directrices para garantizar que la
empresa reciba los beneficios del establecimiento de metas. En la figura 3
se incluyen las caractersticas de las metas y el proceso con que se
establecen. Pertenecen a las metas organizacionales en los niveles
estratgicos, tcticos y operacionales.

Especficas y mensurables. En lo posible las metas deben expresarse

en trminos cuantitativos: aumentar las utilidades en 2% reducir los
desechos en 1%, elevar las evaluaciones promedio de la eficiencia de

24
 los maestros de 3.5 a 3.7. No todas las metas pueden expresarse en
trminos numricos, pero si son vagas no motivaran mucho a los
empleados. Por su naturaleza misma son cualitativas y cuantitativas a la
vez, sobre todo en los niveles ms altos. Lo importante es definirlos
exactamente y que el progreso pueda medirse.

Abarcar las reas ms importantes de resultados. No es posible fijar

metas en todos los aspectos de la conducta de los empleados ni del
desempeo organizacional, de ser as, serian tantas que no tendran
sentido. Por eso los directivos deben identificar unas cuantas reas
fundamentales: quiz hasta cuatro o cinco por cada departamento o
puesto. Esas reas son las actividades que contribuyen ms al cierto
equilibrio.

Difciles y realistas a la vez. Las metas han de ser difciles pero no

demasiado. Un gerente recin contratado descubri que sus
subordinados deban trabajar semanas de 100 horas para conseguir lo
que se esperaba de ellos. Cuando las metas son irrealistas, condenan a
los empleados al fracaso y disminuyen su espritu de grupo. Pero si son
demasiado fciles, no se sentirn motivados. Las metas flexibles son
extremadamente ambiciosas pero realistas, pues impulsan a alcanzar
altos niveles de desempeo.

Periodo determinado. Las metas deben especificar el periodo en que

se cumplirn. El periodo es un plazo que seala la fecha en que se
medir la consecucin de las metas.

Vinculacin con las recompensas. El impacto definitivo de las metas

depende de hasta qu punto los incrementos salariales, las promociones
y los premios se basen en su obtencin. Hay que recompensar a
quienes la cumplan. Los premios confieren sentido e importancia a las
metas, adems de comprometer a los empleados a realizarlas. A veces
no las realizan los factores fuera de su control. Por ejemplo, las ves una
meta financiera no se logre por su reduccin de la demanda en el

25
 mercado debida a una recesin de la industria; por tanto, no debe
esperarse que un empleado la cumpla. Con todo, convendr
recompensarlos si logran una parte de ella en circunstancias difciles.

Especficas y mesurables
Abarcar las principales reas de resultados
Ser difciles y realistas , a la vez
Definir un periodo
Estar vinculadas a los premios

Figura 3: Caractersticas del establecimiento adecuado de metas

Fuente: Planeacin Estratgica, Idalberto Chiavenato Arao Sapiro
Ao 2010, pg. 111

1.2.5. Planeacin en el nuevo lugar de trabajo.

El proceso de planeacin ha ido cambiando. Tradicionalmente, junto con la
estrategia ha sido del dominio de los altos directivos. Sin embargo, hoy en el
lugar de trabajo ya no lo controlan, todo mundo participa. En algunas
compaas ya no se realiza en la sala de juntas del consejo de
administracin ni en el departamento central, sino que forma parte de las
actividades generales.

A continuacin se ver primero los mtodos tradicionales de arriba debajo

de la planeacin y luego algunos de los ms recientes que se centran en la
planeacin de abajo- arriba y en la participacin de los interesados en la
empresa.

1.2.5.1. Mtodos tradicionales de planeacin.

La planeacin ha sido realizada en general por altos directivos, por firmas de
consultora o, sobre todo, por los departamentos. Los departamentos de
planeacin central son grupos especialistas que estn directamente bajo las
rdenes del presidente ejecutivo o del presidente.

Aunque los mtodos tradicionales gozan todava de aceptacin en algunas

compaas, a la planeacin formal se le considera inadecuada para el

26
ambiente actual de cambios rpidos. El departamento de planeacin central
pierde contacto con la realidad cambiante de los empleados de la primera
lnea, quienes a veces luchan por cumplir un plan que ya no corresponde a
las necesidades del ambiente y de los clientes. Adems los planes, formales
de los ejecutivos y del departamento inhiben la creatividad y el aprendizaje,
porque hay menos incentivos para pensar por uno mismo y generar ideas.
En el nuevo lugar de trabajo los ejecutivos adoptan una actitud distinta ante
la planeacin.

1.2.5.2. Mtodos de planeacin en el nuevo lugar de trabajo.

El nuevo mtodo consiste en que todos los miembros de la organizacin, y a
la vez tambin los externos, intervengan a la planeacin. La evaluacin
comenz con la transicin a la planeacin descentralizada, es decir, los
expertos que trabajaban con los jefes de las principales divisiones y
departamentos formular sus metas y planes. As, los gerentes proponan
soluciones creativas a los problemas y se sentan ms comprometidos con la
ejecucin de los planes. A medida que el entorno se volva cada vez ms
voltil, los altos directivos comprendieron los beneficios de impulsar ms aun
la planeacin descentralizada: contrataron a expertos para que trabajasen
directamente con los gerentes de primera lnea a fin de disear planes
dinmicos que atendieran las necesidades que cambian con tanta rapidez.

La planeacin cobra vida cuando los empleados intervienen en el

establecimiento de metas y eligen los medios para cumplirlas. A continuacin
se incluyen algunas pautas para planear en el nuevo lugar de trabajo.

a. Comenzar con una misin slida. La planeacin en el nuevo lugar de

trabajo exige flexibilidad para atender las demandas siempre cambiantes
del entorno. Los empleados necesitan adaptar constantemente planes
para atender necesidades nuevas. Por ejemplo, las empresas de
comercio electrnico operan segundo tras segundo y no ao tras ao; por
tanto, los planes tradicionales no son ms que una directriz general. En
este ambiente el sentido profundo de propsito y de orientacin cobra
ms importancia todava. Si una misin slida que guie el pensamiento y

27
 la conducta del personal, los recursos de una compaa dinmica como
las de comercio electrnico pueden perder coordinacin pronto con
empleados que se dedican a actividades y planes radicalmente diferentes.
Una misin solida intensifica el compromiso y la motivacin, elementos
esenciales para que las organizaciones compitan en un ambiente de
cambios acelerados.

b. Establecer metas de gran alcance. Son metas muy ambiciosas, claras,

atractivas e imaginativas que impulsan a los empleados y el progreso.
Segn se dijo un criterio importante de las metas eficaces es que sean
difciles y realistas a la vez. En el actual lugar de trabajo, este tipo de
metas son muy eficaces ante una situacin tan voltil.

c. Crear una cultura que estimule el aprendizaje. En el nuevo lugar de

trabajo los gerentes crean una cultura que celebra la diversidad, que
apoya correr riesgos y alienta la experimentacin y el aprendizaje
continuo. Un valor importante consiste en cuestionar el status quo. Las
oportunidades del maana pueden provenir de direcciones muy distintas a
la base del xito actual.

d. Disear nuevos papeles para el personal de planeacin. Las

compaas transforman el puesto tradicional de la planeacin. Los
planificadores fungen como facilitadores y apoyadores, no deciden la
esencia de las metas ni de los planes. Son de gran utilidad para recabar
datos, efectuar los anlisis estadsticos y otras funciones especializadas. .

e. Utilizar equipos de trabajo temporal. Los equipos especiales de

planeacin son grupos de gerentes y empleados que se encargan de
disear un plan estratgico. Muchas de las compaas se sirven de ellos
para establecer metas y formulas y planes a fin de cumplirlas. En el nuevo
lugar de trabajo, a veces colaboran en los quipos especiales grupos
externos como cliente, proveedores, socios estratgicos, inversionistas y
hasta miembros de la comunidad general.

28
 f. La planeacin sigue comenzando y terminando en la alta direccin.
Los altos directivos crean una misin que justifique el empeo de los
empleados y sirva de modelo para planear y establecer las metas.
Aunque la planeacin este descentralizada, deben mostrar su apoyo y
compromiso con ella. Tambin aceptan la responsabilidad cuando la
planeacin y el establecimiento de metas fracasan, en lugar de atribuir el
fracaso a los gerentes de menos rango o a los empleados.

1.3. Tipos de planeacin y desempeo.

La planeacin y el establecimiento de las metan tienen por objetivo ayudar a

la organizacin a conseguir un buen desempeo. Los ejecutivos se valen de
las metas estratgicas, tcticas u operaciones para dirigir al personal y los
recursos a la obtencin de resultados especficos que permitan a la empresa
cobrar adecuada y eficientemente. El desempeo global depende de la
obtencin de resultados definidos en el proceso de la planeacin. Los
ejecutivos usan varios mtodos de planeacin para que la empresa se
centre en un buen desempeo. Tres son los mtodos ms conocidos:
administracin por objetivos, planes para una sola vez, planes permanentes
y planes de contingencia (o e escenarios)
.
1.3.1. Administracin por objetivos.
La administracin por objetivos es un mtodo en que los ejecutivos y
empleados definen las metas de cada departamento, proyecto o individuo y
las usan para vigilar el desempeo subsecuente. En la figura 4 se incluye un
modelo de sus pasos esenciales.

Se requieren cuatro actividades principales para que el mtodo tenga xito:

a. Establecer metas. Es el paso ms difcil de la administracin por

objetivos. En l participan empleados de todos los niveles y va ms all
de las actividades ordinarias para contestar las preguntas: Qu
queremos conseguir?. Una buena meta es concreta y realista, ofrece un
objetivo y un marco temporal especifico, adems de que asigna la
responsabilidad. Las metas pueden ser cuantitativas o cualitativas segn

29
 que los resultados sean mensurables o no. Las primeras se describen en
trminos numricos como El vendedor Prez obtendr 16 cuentas
nuevas en diciembre. Las segundas se expresan en afirmaciones como
En el prximo ao el departamento de marketing mejorara el servicio al
cliente para disminuir las quejas.

b. Disear planes de accin. El plan de accin define lo que debe

hacerse para alcanzar las metas. Se prepara tanto para los individuos
como para los departamentos.

c. Evaluar el avance. Es importante evaluar de manera peridica el

avance para asegurarse de que los planes de accin estn funcionando
bien. Las evaluaciones pueden realizarse informalmente entre gerentes
y subordinados cuando la organizacin quiera hacerlas cada tres, seis o
nueve meses. As, unos y otros sabrn si estn cumpliendo lo planeado
o si requieren medidas correctivas. Deben ser muy abiertos y estar
dispuestos a hacer lo necesario para producir resultados importantes. La
consecucin de las metas es la finalidad de la administracin por
objetivos. El plan de accin se modificara siempre que no se est
logrndose esta finalidad.

d. Evaluar el desempeo global. En el ltimo paso de la administracin

de objetivos se evala con el detenimiento si los individuos y los
departamentos lograron las metas anuales. El cumplimiento o
incumplimiento de las metas puede formar parte del sistema de
evaluacin del desempeo y de la asignacin de incrementos salariales
o de otros premios. Las metas del ao siguiente se basaran en la
evaluacin del desempeo de los departamentos de la empresa en
general.

1. Establecer metas 2.. Disear planes de accin

Metas estratgicas
Metas departamentales
Planes de accin
Metas individuales

30
 Evaluar el progreso
3. Evaluar el
avance
Tomar medidas correctivas

Evaluar el desempeo
4. Evaluar el desempeo global

Fig. 4: Pasos esenciales de la administracin por objetivos

Fuente: Ramn E. Ynfante T., 2011, Pg. 7

La aplicacin de este modelo debe corresponder a las necesidades de cada

empresa.

La administracin por objetivos ofrece muchos beneficios. Hay ms

probabilidades de alcanzar las metas de la empresa cuando orientan las
actividades de ejecutivos y subordinados. El desempeo mejora porque los
segundos se sienten comprometidos para obtener la meta y motivados
porque participan en el establecimiento de las expectativas, adems, tienen
libertad para tomar iniciativas. En los niveles ms bajos las metas
contribuyen a la consecucin de los objetivos en los niveles de alta direccin.

Los problemas de la administracin por objetivos surgen cuando la

compaa enfrenta un cambio rpido. El ambiente y las actividades internas
han de tener cierta estabilidad para que el desempeo sea medido y
comparado con las metas. Cuando hay que establecer metas cada cinco
meses, no se dispone de suficiente tiempo para ver los resultados de los
planes de accin ni de la evaluacin. La eficacia disminuye con relaciones
poco satisfactorias entre empresa y personal porque existe desconfianza
entre ejecutivos y subordinados. A veces se observa desplazamiento de las
metas si lo empleados se centran exclusivamente en sus objetivos
operacionales puede afectar la obtencin de metas globales. Otro problema
se presenta en las organizaciones mecanizas caracterizadas para tareas
definidas rgidamente que no siempre son compatibles con el enfoque de la
administracin por objetivos: establecimiento de las metas por el empleado y
el superior. Adems, cuando se desalienta la participacin, los empleados
carecern de la capacitacin y de los valores para fijarlas junto con la
empresa. Por ltimo, la administracin por objetivos se convierte en un

31
ejrcito intil cuando se limita al llenado anual de documentos, en vez de
impulsar el logro de las metas. Una vez concluido, los empleados se
olvidaran de las metas y quiz hasta les moleste haber tenido que llenar el
papeleo.

1.3.2. Planes para una sola vez y planes permanentes.

Los planes para una sola vez se proponen conseguir una serie de metas que
difcilmente se repetirn en el futuro. Los planes permanentes son los que
sirven para dirigir las actividades que se efectan varias veces dentro de la
organizacin.

A continuacin se describen los tipos principales de ambos tipos de planes.

Los planes para una sola vez incluyen programas y proyectos.

Programas
- Planes para cumplir la meta una vez
- Esfuerzo importante cuya realizacin puede tardar varios aos
- De gran alcance; puede relacionarse con varios proyectos.
Ejemplo: convertir todos los archivos en documentos digitales.

Proyecto
- Una serie de planes para alcanzar una meta para una sola vez
- De menor alcance y complejidad que un programa; menor horizonte
temporal.
- A menudo parte de un programa ms extenso
Ejemplo: renovar la oficina; instalar un intranet para la compaa.

Los planes permanentes primarios son polticas, reglas y procedimientos.

Polticas.
- De amplio alcance: una directriz general
- Basadas en las metas globales/plan estratgico de la empresa.
- Definen os limites dentro de los que deben tomarse las decisiones.

32
 Ejemplo: polticas de un lugar de trabajo sin drogas; polticas contra el
acoso sexual.

Reglas
- De corto alcance
- Describen cmo se efecta una accin en particular.
- Pueden aplicarse a u ambiente concreto
Ejemplo: no fumar en reas de la planta dnde se guarden materiales
peligrosos.

Procedimientos
- A veces llamados procedimientos estndar de operacin
- Definen una serie exacta de pasos para alcanzar ciertas metas.
Ejemplos: procedimientos para emitir reembolsos; procedimientos para
atender las quejas de los empleados.

1.3.3. Planes de contingencia.

Cuando una empresa opera en un ambiente muy inseguro o los horizontes
temporales son largos, algunas veces planear parece una prdida de tiempo.

De hecho, los planes estrictos hasta pueden dificultar el desempeo, en vez

de favorecerlo. En tales casos los directivos pueden crear escenarios
mltiples del futuro para preparar planes ms flexibles.

Los planes de contingencia, llamados tambin escenarios, definen las

medidas que se tomaran en caso de emergencias fracasos o condiciones
imprevistas. Para disearlos se identifican los factores incontrolables como
recesin, inflacin, avances tecnolgicos o violaciones de la seguridad. Para
atenuar en lo posible el impacto de esos factores, los ejecutivos predicen los
escenarios pesimistas. Por ejemplo, si las ventas caen 20% y los precios
caen en 8% Qu debern hacer? Pueden elaborar planes de contingencia
que podran incluir despidos, presupuestos de emergencia u otras
actividades de ventas.

33
Planes de la administracin de crisis.
Un tipo especial de los planes de contingencias es la planeacin para
administrar las crisis. Algunas veces los sucesos son tan repentinos y
devastadores que exigen una empresa inmediata. Las crisis son un aspecto
integral de las empresas. Para responder en forma adecuada los gerentes
necesitan los planes bien elaborados y coordinados. Aunque las crisis
varan, un buen plan para su manejo servir para encarar cualquier hora del
da o de la noche.

Las etapas de administracin de crisis comprende a la prevencin que

incluye actividades que emprenden los gerentes para tratar de impedir que
ocurran o detectar las seales de posibles crisis. La etapa de preparacin
incluye detalles de la planeacin para sortear la crisis cuando ocurra. El
control se centra en la respuesta a una crisis real y a los problemas
subsecuentes.

a. Prevencin. Aunque los sucesos imprevistos y de los desastres ocurren

siempre, los ejecutivos deben hacer lo posible por prevenir las crisis.
Una parte importante de la etapa de prevencin es establecer relaciones
con los que estn relacionados con la empresa: empleados, clientes,
proveedores sindicatos y la comunidad. Con relaciones positivas es
posible impedir que ocurran las crisis. Por su parte, las organizaciones
que crean fama de solidez y responsabilidad logran evitar muchas crisis
y reaccionan mejor ante las inevitables.

La comunidad franca con empleados, con clientes y con todos los

interesados permite a la empresa y a esos grupos comprenderse mejor y
respetarse. Por ejemplo, las empresas que tienen relaciones francas y
de confianza con el personal y los sindicatos pueden evitar las huelgas
tan dainas. La comunicacin franca ayuda a los ejecutivos a identificar
los problemas en fase temprana, para que no degeneren en problemas
serios.
Las actividades de la prevencin son establecer relaciones y detectar las
seales ambientales.

34
b. Preparacin. Los tres pasos de esta etapa son: nombrar un equipo que
administre la crisis y un portavoz, disear un plan detallado e implantar
un sistema eficaz de comunicacin. El equipo es un grupo interfuncional
de personas que entran en accin al producirse una crisis. Participan en
el diseo del plan y se les llama para que lo pongan en prctica en caso
de desastre.

c. Control. Algunas crisis son inevitables por muy bien preparada que este
una organizacin. Cuando se produce una crisis, una respuesta rpida
es esencial. El quipo realiza de inmediato el plan, por lo cual el
entrenamiento y la prctica son muy importantes. Adems, cuanto antes
la organizacin debe dar a conocer la verdad por terrible que sea al
personal y al pblico. Esta es la etapa en que la organizacin debe
hablar con una voz, para que los empleados, los clientes y el pblico no
reciba historias contradictorias sobre lo que sucedi y lo que est
hacindose. El equipo de la crisis rene la mayor cantidad posible de
informacin y el portavoz expone los hechos, segn vayan
conocindose. Las probabilidades de recuperarse de la crisis disminuyen
si la verdad no se conoce pronto.

35
 CAPTULO II

FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIA

En la historia de Coca-Cola se refleja la importancia de la planeacin estratgica.

Por largos aos fue dando tumbos desde que se march el apreciado presidente
ejecutivo y director general Roberto Goizueta. Con gran habilidad el finado
Goizueta le haba dado una visin y una direccin estratgica, pero su sucesor
Douglas Ivester no logr mantenerla en la senda del xito. Hoy, los empleados,
los integrantes del consejo de administracin e inversionistas confan que Douglas
Daft pueda formular e implementar estrategias que revitalicen la compaa en
problemas.

A todas las empresas les interesa la estrategia. Fugi Photo Film Company de
Japn dise la estrategia de ser un proveedor barato para competir con Kodak.
Gracias a una estricta poltica de reduccin de costos internos consigui ofrecer
precios ms bajos y paulatinamente fue arrebatndole mercado. Hershey dise
la novedosa estrategia de ser un feroz innovador de productos para competir con

36
Mars en las guerras de los dulces. Se anot un gran xito con la introduccin de
productos como Twizzlers, paletas trenzadas de licor, paletas Jolly Rancher y
Bites, trocitos de barras de dulce favorito. Los errores estratgicos pueden
perjudicar a una compaa. Mattel sufri en aos recientes al perder la vista su
negocio central e intentar competir como fabricante de juegos de computadora. El
nuevo presidente ejecutivo Robert A. Eckert implanto una estrategia de regreso a
lo bsico con la que trata de reencauzarla por el camino del xito.

La investigacin revela que el pensamiento estratgico y la planeacin positiva

influyen en el desempeo y en el xito financiero.

2.1. Pensamiento estratgico.

Para MORRISEY (2006) el pensamiento estratgico individual incluye la

aplicacin del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones
futuras. El pensamiento estratgico de empresa es la coordinacin de
mentes creativas dentro de una perspectiva comn que le permita a un
negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El
propsito del pensamiento estratgico es ayudarle a explotar los muchos
desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, ms que prepararlo
para un probable maana nico (p.97)

El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones

estratgicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes
quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la
empresa. (GERSTEIN, 1996; 1)

El pensamiento estratgico es el recurso para conseguir lo qu uno

quiere contestando 4 preguntas: Dnde estaba ayer? Dnde estoy hoy?
Dnde quiero estar maana? y Cmo har para conseguirlo? Es ms
sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. Lo difcil es visualizar el futuro que
se desea y desde el cual se pueda construir el presente que se necesita
para lograrloPlanear desde el futuro es partir desde el ideal que hace
nacer al pensamiento reflexivo, con sus fases de observacin, problema,

37
hiptesis, seleccin y ejecucin, y convertirlo en un pensamiento estratgico
para que la razn se combine con la pasin
(http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=348&t=EL-
PENSAMIENTO-ESTRAT%C3%89GICO.htm)

El pensamiento estratgico no es precisamente un conjunto de teoras,

sino un punto de vista: es el punto de vista del estratega de los negocios que
ve el mundo de modo diferente.
(http://infolac.ucol.mx/documentos/politicas/10.pdf)

El pensamiento estratgico es un conjunto de las herramientas ms tiles

que todo emprendedor o profesional podra cultivar, es una inversin de
valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratgico tiene
que ver con la consecucin de unos objetivos y la resolucin de sus
problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es
un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos, de la mejor
forma y venciendo las dificultades.
( http://www.buzanspain.net/mapa/PensamientoEstratgico.html)

Para Howland (2013) los seis elementos clave del pensamiento estratgico
incluyen la capacidad de: anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y
aprender. Aunque cada uno de estos elementos ha sido objeto de atencin
aislado, son importantes en formas completamente nuevas cuando se
examina en el contexto de un marco global:

a. Anticipar: la mayora de los lderes se centran en el presente, pero la

investigacin muestra que el futuro no sigue una lnea recta. Los lderes
estratgicos deben supervisar de forma proactiva el entorno para prever
los cambios de la industria - incluso en la periferia - para que puedan
prepararse para las amenazas y oportunidades resultantes.

b. Retar: si bien la sabidura convencional es tentadora, los pensadores

estratgicos cuestionan todo en lugar de aceptar la informacin a su
valor nominal.

38
c. Interpretar: anticipando el cambio y desafiando las convenciones sobre
datos y cifras que deben ser analizados cuidadosamente para producir
resultados viables y valiosos.

d. Decidir: la indecisin, tambin conocida como la parlisis del anlisis, a

menudo impide que los lderes acten con rapidez, dando lugar a la
prdida de ventanas de oportunidades. Los lderes estratgicos utilizan
procesos y disciplina para llegar a una buena decisin suficiente.

e. Alinear: bienvenidos los lderes estratgicos a la diversidad de opiniones

y puntos de vista, pero tambin deben saber cmo y cundo alinear
agendas divergentes para trabajar hacia un objetivo comn.

f. Saber: los lderes animan a aprender y aceptar comentarios, ver el xito y

el fracaso como fuentes de informacin crtica. Insisten en deberes
rigurosos, siguen siendo giles, corrigen rpidamente si estn fuera de la
pista, y celebran las fallas, adems del xito.
(http://www.wobi.com/es/blog/los-seis-elementos-clave-del-pensamiento-

estratgico)

El pensamiento estratgico es importante debido a que:

a. El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es
lo ms importante que cualquier empresa espera de sus directores.
b. Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visin clara y consistente de lo que
debe ser la administracin futura de la empresa.
c. La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que quienes que
deciden vean y sientan que en los resultado Re cualquier anlisis
sistemtico.
d. El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia
que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos)
ms que analticos (basados en la informacin).
e. Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su
equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacin
efectiva.

39
2.1.1 Qu es estrategia?

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en

el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin.
Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Y se aplica
en distintos contextos como: estrategia empresarial, estrategia de marketing,
estrategia militar, estrategia operativa, etc
( http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia)

Desde el punto de vista militar, estrategia es el arte de utilizar las fuerzas

militares para alcanzar objetivos fijados por la poltica. Al respecto, Boufre
plantea, la estrategia "es el arte que utiliza la fuerza para alcanzar las metas
de la poltica". La estrategia es un arte que facilita con independencia de
toda tcnica, dominar los problemas que se presentan en toda oposicin de
voluntades, para as utilizar todos los medios disponibles con la mxima
eficiencia en el logro de los objetivos buscados.

Generalmente, los militares dividen, y as lo indican diversas lecturas sobre

el tema, el arte de utilizar las fuerzas militares en estrategia y tctica; al que
ltimamente se le agreg el concepto de logstica. La tctica es el arte de
emplear las armas en el combate para conseguir el mejor rendimiento y la
logstica se refiere a la parte del arte de la guerra que se ocupa de los
movimientos y de los abastecimientos en las dimensiones de tiempo y
espacio. Tanto la tctica como la logstica se refieren a combinaciones de
cosas materiales, la estrategia surgira como la parte divina; este concepto
nace de una frase de Napolen que opona a la combinacin de cosas
materiales (tctica y logstica), la parte divina (estrategia).

Una estrategia es la orientacin y alcance de la organizacin a largo

plazo idealmente, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en
particular, a sus mercados, consumidores o clientes de forma que satisfagan
las expectativas de los stakeholders (Johnson & Scholes, 1997; p.8)

40
Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la
adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno
cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en
funcin de objetivos y metas. Se tiende a recurrir a la estrategia en
situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas
situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no se puede
pronosticar. Tener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el
futuro, debe permitir orientar, descubrir y explorar. El sentido de la
orientacin debe responder: Qu empresa queremos ser? y Adnde
queremos llegar?. Una de las claves empresariales es tener claro el negocio
actual y futuro ya que no se puede decidir sin saber a dnde se quiere
llegar
(http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap1-4-2.htm)

La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor

inters ha despertado, tanto en el mundo acadmico como en el mundo de
los negocios. La importancia de la direccin estratgica radica en su
vinculacin directa con los resultados empresariales. La estrategia
empresarial, a veces tambin llamada gestin estratgica de empresas, es la
bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja
competitiva de una empresa y la acente, de forma que sta logre crecer y
expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas
las potencialidades de la empresa, de forma que la accin coordinada y
complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos
definidos y alcanzables. Idealmente, el anlisis estratgico debera buscar
las relaciones sistemticas existentes entre las elecciones que realizan la
alta direccin y los resultados econmicos que obtiene la empresa. Las
decisiones estratgicas implican el compromiso de importantes asignaciones
de recursos de la organizacin a largo plazo.

La actuacin estratgica se basa en el despliegue de los recursos de la

organizacin, as como en la adquisicin o generacin interna de nuevos
recursos. Dicha actuacin se ve condicionada por una serie de factores
contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia

41
de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee,
as como por su estructura organizativa. El entorno tambin condiciona las
decisiones estratgicas de la empresa. La influencia del entorno viene
determinada por las caractersticas del sector o sectores en los que la
empresa lleva a cabo sus operaciones, as como otra serie de factores
externos que restringen su comportamiento. Para algunos la estrategia
empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer
una organizacin o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia
empresarial existe aun cuando la misma no est formalmente definida, es
decir que la estrategia empresarial puede ser implcita en el camino elegido
por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un
proceso metodolgico consistente.
( http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial)

2.1.2 Beneficios de una declaracin explicita de la estrategia.

Es buena prctica ser explcitos acerca de la estrategia. Expresar y
comunicar una estrategia a los encargados de tomar las decisiones
importantes para el negocio tiene varios beneficios:
a. Claridad: aun cuando los miembros de la alta gerencia crean que
conocen la estrategia, el hecho de no tenerla por escrito da lugar a la
ambigedad, que a su vez puede provocar que se disperse la atencin.
b. Coordinacin: si la estrategia es explicita y se comunica
adecuadamente, las personas de toda la organizacin puede tirar en la
misma direccin sin tener que verificar constantemente si sus acciones
estn coordinadas unas con otras.
c. Incentivos: si una organizacin puede comprometerse con una estrategia
especfica, los empleados tendrn cierta seguridad de que la actividad
que la organizacin valora hoy sern las mismas que valorara en el
futuro.
d. Eficiencia: las decisiones cotidianas se pueden evaluar en trminos de
su compatibilidad con la estrategia existente.
e. Evaluacin / adaptacin: usualmente es posible comunicar las metas de
desempeo que deberan lograr la organizacin al seguir la estrategia
estipulada.
f. Cambio: un cambio importante en la estrategia de la organizacin casi
siempre requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y

42
 comunique de manera clara, de modo que todas las partes pertinentes
de la empresa puedan implementarla.( Salomar, Shepard y Podolny,
2005; pp. 29-30)

2.2. Comparacin entre la formulacin y la implementacin de

estrategia.
La formulacin de estrategias incluye la planeacin y la toma de decisiones
que conducen a establecer los objetivos y el desarrollo de un plan
estratgico especifico. Una parte de la formulacin consiste en evaluar el
ambiente externo y los problemas internos, as como en integrar los
resultados en metas y en estrategia. Esto contrasta con la implementacin
de estrategias, que es el uso de herramientas administrativas y
organizacionales para encauzar los recursos hacia la consecucin de
resultados estratgicos. En la implementacin se administra y ejecuta el
plan estratgico. Los ejecutivos pueden usar la persuasin, equipo nuevo,
cambios de la estructura organizativa o un sistema de premios para
asegurarse de que los empleados y los recursos sirvan para hacer realidad
la estrategia formulada.

a) Anlisis de la situacin
A menudo la formulacin de una estrategia comienza con la evaluacin de
los factores internos y externos que afectaran la situacin competitiva.

El anlisis de la situacin suele incluir la bsqueda de fuerzas, debilidades,

oportunidades y amenazas que afectan el desempeo de la organizacin. Es
importante para las compaas, pero indispensable para las que piensan
internacionalizarse, pues los ambientes en que operaran sern muy
diversos.

La informacin referente a las oportunidades y amenazas pueden obtenerse

de varias fuentes: clientes, informes gubernamentales, revistas
especializadas, proveedores, banqueros, amigos en otras empresas,
consultores o asambleas de asociaciones.

43
Muchas empresas contratan compaas para que les proporcionen recortes
de prensa, bsqueda en Internet y anlisis de las tendencia nacionales y
globales relevantes para ellas.
Los ejecutivos obtienen de varias fuentes informacin referente a las fuerzas
y debilidades internas como presupuestos, razones financieras, estados de
prdidas y ganancias y encuestas sobre las actitudes de los empleados y su
satisfaccin. Pasan 80% de su tiempo suministrando y recibiendo
informacin. En discusiones personales y en juntas frecuentes con personas
de todos los niveles jerrquicos, se hacen una idea general de las fuerzas y
debilidades internas de cada empresa.

b) Fuerzas y debilidades internas.

Las fuerzas son caractersticas positivas internas que pueden explotarse
para alcanzar las metas estratgicas del desempeo. Las debilidades son
caractersticas internas capaces de inhibir o restringir el desempeo
organizacional. La informacin buscada se refiere a funciones concretas
como marketing, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo.

c) Oportunidades y amenazas externas.

Las amenazas son caractersticas del ambiente externo que impiden
alcanzar las metas estratgicas. Las oportunidades son caractersticas del
ambiente eterno con informacin concerniente a los nueve factores descritos
en el captulo 3. Los sectores del ambiente de tareas son los ms
importantes para la conducta estratgica e incluyen el comportamiento de
los competidores y clientes, de los proveedores y de la oferta de mano de
obra.

2.3. Formulacin de estrategias en el nivel corporativo.

Estrategia en el nivel corporativo, a ella se refiere la pregunta En que
negocio estamos? Este tipo de estrategia se centra en la organizacin en su
conjunto, as como en la combinacin de unidades de negocios y lneas de
productos que la constituyen. Las acciones estratgicas en este nivel suelen
relacionarse con la adquisicin de empresas; adiciones o desinversin en

44
unidades de negocios, en plantas o lneas de productos; y de empresas
conjuntas, en otras reas.

2.3.1. Estrategias de portafolio.

La estrategia de portafolio se refiere a la mezcla de unidades de
negocios y de lneas de productos que se integran para producir sinergia y
la ventaja competitiva de la empresa. Por ejemplo, tal vez un individuo
quiera diversificarse en un portafolio de inversin con algunas acciones
de alto riesgo, con algunas de bajo riesgo y con otras de crecimiento.
Quizs tambin con algunos bonos de renta. En forma muy parecida, a
las empresas les gusta contar con una mezcla equilibrada de
divisiones de negocios llamadas unidades estratgicas de negocios. Estas
tienen una misin de negocios, una lnea de productos, competidores y
mercados especiales en relacin con las restantes. Los directivos
encargados de la totalidad de la empresa suelen definir la estrategia
suprema y luego formar un portafolio de las unidades estratgicas para que
la pongan en prctica. Una forma til de concebir la estrategia de portafolio
es la matriz BCG.

2.3.2. La matriz BCG

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un
mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The
Boston Consulting Group en la dcada de 1970, es una herramienta de
anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica
corporativa, sin embargo por su estrecha relacin con el marketing
estratgico, se considera una herramienta de dicha discipl ina
(http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_B.C.G.)

La finalidad de la matriz BCG, es ayudar a decidir entre distintos negocios

o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o
reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar. El mtodo
utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que
una empresa en particular posee. A partir de esta clasificacin surgen
elementos para gestionarlas. As una de las variables de la matriz es el

45
crecimiento del mercado y la otra la participacin de la empresa en el
mismo.

Con esto se dan cuatro situaciones: a) gran crecimiento y gran participacin

de mercado. b) gran crecimiento y poca participacin de mercado. c) poco
crecimiento de mercado y gran participacin y d) poco crecimiento de
mercado y poca participacin de mercado.

Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una

Unidad Estratgica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesora
gerencial el Boston Consulting Group (BCG), crea el modelo de anlisis de
la cartera de negocios, tambin conocida como Anlisis de Portafolio, en
nuestro medio conocida como Matriz BCG o matriz decrecimiento
participacin
(http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/matrizbostonconsul
tinggroup/)

El enfoque del BCG parte de dos premisas:

a. La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es
funcin del coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas
y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado
(efecto escala, relacionado con los costos fijos).
b. La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital
circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se
encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio.

As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr

determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la
empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de la cuota de mercado
relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias
respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir.

A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG

para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e

46
incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que
enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la
construccin de dicha matriz.

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin,

debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar
una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de los mismos,
de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o
consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes
estrategias. La representacin grfica de estas variantes se realiza
plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el
eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado.
De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro
cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin de un producto,
atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus
necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de
productos o grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas
(X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de
participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento.

Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

Productos interrogante-nios
Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados
de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que
implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes
inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto,
aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos
que se introducen por primera vez en un mercado ya existente,
productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no
alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener
una alta cuota de mercado pero la perdieron.
Productos estrella
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado
alta reciben el nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un

47
 cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se
compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su
crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de
crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para
invertir como para obtener beneficios.

Productos vaca lechera

Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de
mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. stos son
generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van
a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y
desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.

Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta

cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con
una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y,
como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental
para permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin
y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los
productos estrella.

Productos perro
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento
reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya
que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea
y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn
inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms
adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona
podrn ser:
- Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de
liderazgo durante la etapa de crecimiento.
- Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para
competir con los productos vacas lecheras.
- Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.

48
Cartera ideal de productos
Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de
mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener
introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en
categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de
los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los
cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing
en los anteriores.

Diferentes tipos de estrategias genricas

El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en
trminos de cuota de mercado. Determinar cul es la ms apropiada
depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su
ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles
reacciones de la competencia.

A este respecto, se recuerda que el trmino cuota de mercado, aun

siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de
cliente. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos
expresados en cuota de mercado, son cuatro:

a. Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o

defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la
rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la
obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en
el mercado.

b. Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos

que estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de
mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de
compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento

49
 de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los
consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose
cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado.

c. Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el

cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para
llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al
mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de
productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados
de poco crecimiento.

d. Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos

podrn ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a
aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior
a la crtica.

Figura 5: Matriz BCG

Salvador Andrade Romo, Estrategia y Gestin, 2007, Pg. 34

2.4. Formulacin de estrategias en el nivel de negocios.

50
Estrategia en el nivel de negocios. A ella se refiere la pregunta cmo
competimos? Se relaciona con las unidades de negocio o las lneas de
producto. Se centra en como una unidad compite dentro de la industria por
los clientes. Las decisiones estratgicas en este nivel se refieren a la
inversin de publicidad, a la direccin y alcance de la investigacin y
desarrollo, a los cambios de productos, al desarrollo de productos nuevos.

Ahora nos concentraremos en la formulacin de estrategias dentro de la

unidad estratgica de negocios, donde lo ms importante es como competir.
Las tres estrategias crecimiento, estabilidad y retirada- se aplica en este
nivel solo que no se realizan mediante acciones competitivas, sino
adquiriendo divisiones o desinvirtindolas. Un modelo para formularlas son
las estrategias competitivas de Porter, que ofrecen un esquema de la accin
competitiva de estas unidades.

2.4.1. Fuerzas y estrategias competitivas de Porter: Cinco fuerzas y,

estrategias competitivas

Michael E. Porter (1997) estudio varias empresas y propuso que las

estrategias en el nivel de negocios son resultado de cinco fuerzas
competitivas del entorno. En aos ms recientes examino el impacto, de
Internet en ese tipo de estrategias. La tecnologa orientada a la web incluye
en las industrias de modo positivo y negativo; si no conocen ese impacto, los
ejecutivos no estarn en condiciones de analizar correctamente el ambiente
competitivo ni de disear medidas estratgicas idneas.

Cinco fuerzas competitivas.- Estas fuerzas ayudan a determinar la

posicin de la compaa frente a sus competidores en el ambiente industrial:

Nuevos posibles participantes.- Las necesidades de capital y las

economas de escala son ejemplo de dos barreras contra el ingreso que
pueden mantener alejados a nuevos rivales. As, es ms costoso entrar
en la industria automotriz que iniciar un negocio especializado en
pedidos por correo.

51
 Poder de negociacin de los compradores. Los consumidores bien
informados se convierten en clientes facultados. Internet ofrece acceso
fcil a gran variedad de informacin relativa a productos, servicios y
proveedores; esto, a su vez, acrecienta enormemente el poder de
negociacin del consumidos final.

Poder de negociacin de los proveedores. La concentracin de los

proveedores y la facilidad de sustituirlos son factores que determinan su
poder. El proveedor exclusivo de los motores de un fabricante de
aviones pequeos tendr gran poder. El impacto de internet en esta rea
puede ser positivo y negativo a la vez.
Amenaza de productos sustitutivos. El poder de opciones y
sustitutos del producto de una compaa puede verse afectado por el
cambio de costos o por tendencias como mayor preocupacin por la
salud que mermarn la lealtad del consumidos.
Rivalidad entre los competidores. Incluyen en ellas las cuatro
fuerzas anteriores, lo mismo que el costo y la diferenciacin de
productos. Debido a la fuerza igualadora de Internet y de la tecnologa
de la informacin, a las compaas les resulta ms difcil distinguirse de
sus competidores, por eso la rivalidad se ha intensificado.

Estrategias competitivas.- Si una compaa quiere hallar su ventaja

competitiva en estas cinco fuerzas. Porter (1997) le aconseja adoptar una de
las tres estrategias siguientes: diferenciacin, liderazgo en costos o
concentracin. Por medio de Internet puede apoyar y fortalecer el mtodo
que elija.

Diferenciacin. La diferenciacin es un intento de distinguir los

productos y servicios de la compaa de los de otras compaas d la
industria. Para que el pblico perciba que es diferente, la empresa puede
utilizar la publicidad, las caractersticas distintivas de sus productos, el
servicio o una nueva tecnologa.

52
 Liderazgo en costos. Con la estrategia de liderazgo en costos la
compaa busca agresivamente instalaciones eficientes. Reducciones de
gastos y el control riguroso de los costos para producir bienes con mayor
eficiencia que sus competidores. Una posicin de costos bajos significa
que puede vender a un precio menor que ellos y aun as ofrecer una
calidad similar y obtener una utilidad razonable

Concentracin. Con la estrategia de concentracin, la empresa se

dedica sobre todo a un mercado regional o un grupo de consumidores.
Utilizar la diferenciacin o el costo bajo, pero solo en un mercado meta
pequeo. Enterprise Rent-A-Car ha tenido xito porque se centr en un
mercado al que han permanecido ajenas Hertz y Avis: el de sustitucin
de seguros de bajo presupuesto.(p.56)

Estrategias de Sociedad.
Hasta ahora se ha estudiado las estrategias basadas en la manera de
competir con otras empresas Otro enfoque consiste en darle prioridad a la
colaboracin en ocasiones las empresas pueden lograr la ventaja
competitiva cooperando con otras en vez de competir con ellas. Las
estrategias de sociedad se han ido generalizando a medida que las firmas
de todas las industrias se unen a otros para promover la innovacin
expandirlos mercados y perseguir metas comunes. Antao las adoptaban
principalmente las empresas pequeas que necesitaban mayor fuerza de
marketing o acceso al mercado internacional. Hoy es una cosa comn tanto
para las grandes como para las pequeas.

2.5. Formulacin de estrategias en el nivel funcional.

La estrategia en el nivel funcional. A ella se refiere la pregunta cmo

apoyamos la estrategia competitiva en el nivel del negocio. Se relaciona con
los principales departamentos funcionales de la unidad. Se centra en las
funciones ms importantes: finanzas, investigacin y desarrollo, marketing y
manufactura.

53
 Este tipo de estrategias son planes de accin adoptados por los
principales departamentos para apoyar la ejecucin de la estrategia en el
nivel de negocios. Las funciones de las grandes organizaciones de
marketing, produccin, finanzas, recursos humanos e investigacin y
desarrollo. Los altos directivos de esos departamentos adoptan estrategias
que se coordinan con la del nivel de negocios para cumplir las metas
estratgicas.

2.6. Implementacin y control de estrategias.

El ltimo paso en la administracin de estrategias es la implementacin, es

decir la manera de ponerlas en prctica. Para algunos es la parte ms difcil
e importante. Por creativa que sea la estrategia, no beneficiara a la
organizacin si se implementa de modo incorrecto.

En el ambiente competitivo actual, se admite cada vez ms la necesidad

de formular y de implementarla en formas ms dinmicas. La estrategia no
es un proceso esttico ni analtico; requiere visin, intuicin y la
participacin de los empleados. Muchas organizaciones empiezan a
abandonar los departamentos de planeacin central y estrategia ha venido a
formar parte de las actividades ordinarias de planeacin central en todos los
niveles.

2.6.1. Liderazgo.
Es el primer factor clave de una buena implementacin de estrategias.
El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que adopten
las nuevas conductas necesarias para la implementacin. Una parte
importante de la implementacin es lograr el consenso. Es necesario
que los empleados crean en la nueva estrategia y que se comprometan
firmemente a realizar la visin y las metas. En el liderazgo se persuade,

54
 se motiva a los empleaos, se plasman la cultura y los valores para
respaldar la nueva estrategia.

2.6.2. Diseo estructural.

El diseo estructural comienza casi siempre con el organigrama. Indica la
responsabilidad de los gerentes, su nivel de autoridad y la consolidacin de
instalaciones, departamentos y divisiones. Indica asimismo cosas como
centralizacin frente a descentralizacin, el diseo de puestos y la tecnologa
de produccin.

2.6.3. Sistemas de informacin y control.

Entre los sistemas de informacin y de control se encuentran los d premios,
el pago de incentivos, los presupuestos para asignar recursos, los sistemas
de tecnologa de la informacin y las reglas de la organizacin, sus polticas
y procedimientos. Los cambios de esos sistemas son la mejor herramienta
para poner en prctica la estrategia. Por ejemplo, los directivos pueden
reasignar los recursos de investigacin y desarrollo al marketing, si la nueva
estrategia requiere mayor publicidad, pero sin innovacin de los productos.
Es necesario compensar a los ejecutivos y subordinados por aceptar la
nueva estrategia y hacerla exitosa.

2.6.4. Recursos humanos

Los recursos humanos de una empresa son sus empleados. La funcin del
departamento del mismo nombre es reclutarlos, seleccionarlos, capacitarlos.
Transferirlos, promoverlos y despedirlos en aras de las metas estratgicas.
Por ejemplo, la capacitacin les permite conocer el propsito y la importancia
de una nueva estrategia o aprender las habilidades y conductas requeridas.
Algunas veces hay que dejarlos ir y sustituirlos.

2.7. Toma de decisiones gerenciales.

55
Los altos directivos de Enciclopedia Britnica Holding SA tomaron
decisiones que la mantuvieron viva y dinmica. Hoy los nuevos directivos,
entre ellos el vicepresidente de desarrollo de productos, deben afinar sus
habilidades para adoptar decisiones importantes que incidirn en el futuro de
su empresa. Una organizacin crece, prospera o fracasa por las decisiones
de sus dirigentes.
A menudo se les llama decidores. Aunque muchas de sus decisiones
importantes son estratgicas, tambin toma algunas que se refieren a
cualquier otro aspecto: estructura, sistemas de control, respuestas al
ambiente y recursos humanos. Buscan y detectan problemas, adoptan
decisiones para resolver y analizar las consecuencias para comprobar si
se requieren ms decisiones. Una buena toma de decisiones es
indispensable para una administracin eficiente, pues de ella dependen la
resolucin de problemas, la asignacin de recursos y la consecucin de las
metas.

2.7.1. Tipos de decisiones y problemas.

La decisin consiste en escoger entre las alternativas disponibles. Por
ejemplo, el director de contabilidad toma una decisin al seleccionar al
auditor asistente entre Guillermo, Natalia y Julia. Muchos suponen que
escoger es lo ms importante del proceso, pero no es ms que una parte. La
toma de decisiones es un proceso en que se identifican los problemas y
oportunidades para resolverlos despus. Es un esfuerzo que se hace antes y
despus de escoger una alternativa. Por tanto, la decisin del director de
contabilidad requiere lo siguiente: evaluar si necesita un auditor asistente,
investigar la disponibilidad de candidatos, entrevistarlos para obtener la
informacin necesaria, seleccionar uno y socializarlo para incorporarlo a la
organizacin y garantizar una decisin exitosa. (DAFT, op. cit., pp. 273-274)

a. Decisiones programadas y no programadas

La decisin consiste en escoger entre las alternativas disponibles. Por
ejemplo, el director de contabilidad toma una decisin al seleccionar al
auditor asistente entre Guillermo, Natalia y Julia. Muchos suponen que

56
 escoger es lo ms importante del proceso, pero no es ms que una
parte.

La toma de decisiones es un proceso en que se identifican los

problemas y oportunidades para resolverlos despus. Es un esfuerzo
que se hace antes y despus de escoger una alternativa. Por tanto, la
decisin del director de contabilidad requiere lo siguiente: evaluar si
necesita un auditor asistente, investigar la disponibilidad de candidatos,
entrevistarlos para obtener la informacin necesaria, seleccionar uno y
socializarlo para incorporarlo a la organizacin y garantizar una decisin
exitosa.

b. Certidumbre, riesgo, incertidumbre y ambigedad

Una diferencia fundamental entre las decisiones programadas y las no
programadas es el grado de certidumbre o incertidumbre que enfrentan
los ejecutivos al decidir. En un mundo perfecto dispondran de la
informacin necesaria.
Certidumbre. La certidumbre significa que el decidor cuenta con
toda la informacin sobre las condiciones de operacin, los costos o
restricciones de recursos, las opciones y los resultados posibles.

Riesgo. El riesgo significa que una decisin tiene metas claras y que
se cuenta con informacin confiable, pero que los resultados de
cada alternativa dependen de la suerte. No obstante, la informacin
es suficiente para estimar la probabilidad del xito. Con el anlisis
estadstico se calculan las probabilidades de xito o fracaso. La
medida del riesgo indica la posibilidad de que sucesos indica la
posibilidad de que sucesos futuros frustren la alternativa.

Incertidumbre. La incertidumbre significa que los directivos saben

bien qu metas desean alcanzar, pero no cuentan con suficiente
informacin concerniente a las alternativas y los sucesos futuros. Por
eso, no conocen bien las alternativas ni pueden estimar el riesgo. Es

57
 difcil analizar y predecir los factores que inciden en una decisin:
precio, costos de produccin, volumen o tasa futuros de inters.

Ambigedad. La ambigedad es sin duda el problema ms difcil en

las decisiones. Significa que las metas o el problema no son claros,
que es difcil definir las alternativas y que no se dispone de
informacin sobre los resultados. Es lo que los estudiantes sienten
cuando un profesor forma grupos y les dice que realicen un
proyecto, pero no les proporciona el tema ni instrucciones ni
directrices. A la ambigedad se le conoce como el problema
malvado de las dediciones. Los ejecutivos sienten ansiedad al
encararlos. Los problemas malvados se deben a los conflictos de
los ejecutivos por las metas y las alternativas a circunstancias
rpidamente cambiantes, a informacin confusa y a una conexin
poco clara entre los elementos de las decisiones.

2.7.2. Modelo de toma de decisiones.

El criterio con que se toman decisiones suele caer en tres categoras: el
modelo clsico, el modelo administrativo y el modelo poltico. La seleccin
del modelo depende de los siguientes factores: preferencia personal del
ejecutivo, el hecho de que se trate de una decisin programada o no
programada y el nivel de riesgo, incertidumbre o ambigedad.

a. Modelo clsico
El modelo clsico se funda en suposiciones econmicas. Naci en la
literatura administrativa porque los gerentes deben tomar decisiones que
sean sensibles a la economa y que favorezcan los intereses
econmicos de la empresa. He aqu las suposiciones en que se basa:

El decidor trata de alcanzar las metas conocidas y aceptadas.

Los problemas estn formulados y definidos con precisin.
El decidor busca ante todo la certidumbre y para ello rene la
mayor cantidad posible de informacin. Se calculan todas las
alternativas y los resultados de cada una.

58
 Se conocen los criterios para evaluar las alternativas. El
decidor selecciona la que maximice el rendimiento econmico para
la organizacin.
El decidor es racional y se gua por la lgica al asignar los
valores, al ordenar las preferencias, al evaluar las alternativas y
tomar la determinacin que asegure, en lo posible, la consecucin
de las metas organizacionales.

b. Modelo administrativo
El modelo administrativo explica como los gerentes toman decisiones
reales en momentos difciles como las caracterizadas por decisiones no
programadas, por incertidumbre y ambigedad. Muchas no son
bastantes programables para ser cuantificadas. Los ejecutivos no
pueden adoptar decisiones racionales desde el punto de vista
econmico, aunque quieran.

Racionalidad acotada y satisfactoriedad.

El modelo administrativo se basa en los trabajos de Herbert A. Simn.
Este investigador propuso dos conceptos que plasmaron el modelo
administrativo: racionalidad de las personas tiene lmites. La
organizacin presenta una complejidad increble, la disponibilidad de
tiempo y la capacidad de los gerentes solo les permiten procesar
determinada cantidad de informacin para tomar decisiones. Deben
aceptar estas limitaciones en el caso decisiones complejas.

Intuicin. Es otro aspecto del modelo administrativo. Representa una

comprensin rpida de una situacin basndose en la experiencia pero
si el pensamiento consciente.
No es arbitraria ni irracional porque se funda en aos de prctica y en la
experiencia personal que permiten identificar inmediatamente
soluciones sin realizar clculos lentos y tediosos. En un ambiente de
negocios tan acelerado e inseguro como el actual, la intuicin adquiere
una importancia cada vez mayor. Una encuesta a 60 hombres de
negocios en varias industrias revel lo siguiente: casi la mitad de ellos

59
 dijeron que recurran a la intuicin al tomar decisiones en lugar de
trabajo; otro 30% dijo que la usaba algunas veces. Sin importar si una
decisin es programada o no y sin importar si se adopta un modelo
clsico, administrativista o poltico, normalmente el proceso de una
buena decisin consta de seis pasos, los cuales se resumen en la figura

c. Modelo poltico
El tercer modelo es til para adoptar decisiones no programadas cuando
las condiciones son inciertas, cuando se dispone de poca informacin y
los ejecutivos no coinciden en metas establecidas o en qu acciones
emprender.

Casi siempre en las decisiones intervienen muchos ejecutivos que

persiguen objetivos distintos y conversan para compartir informacin y
llegar a un acuerdo. Con frecuencia forman una coalicin para tomar
decisiones complejas. La coalicin es una alianza informal entre los que
favorezcan una meta determinada. La formacin de coaliciones es el
proceso de establecer alianzas.

2.7.3. Pasos del proceso de la toma de decisiones gerenciales.

a. Reconocimiento de la necesidad de una decisin.

A los ejecutivos la necesidad de una decisin se les presenta como un
problema o una oportunidad. Un problema surge cuando la organizacin
no est cumpliendo con las metas establecidas. Algn aspecto del
desempeo es insatisfactorio. Existe una oportunidad cuando los
ejecutivos advierten un logro potencial que rebasa las metas actuales.
Ven la posibilidad de elevar el desempeo ms all de los niveles del
momento.

Descubrir un problema u oportunidad es el primer paso en el proceso de

la decisin y exige observar el ambiente interno y externo en busca de
asuntos que ameriten la atencin.

b. Diagnstico y anlisis de causa

60
 Una vez que el gerente se ocupa de un problema u oportunidad, hay que
entenderlo ms a fondo. El diagnstico es el paso del proceso en que los
ejecutivos analizan los factores causales relacionados con la situacin.
Se equivocan si se precipitan y generan alternativas sin generar antes la
causa del problema con mayor detenimiento.

c. Desarrollo de alternativas
Una vez reconocidos y analizados el problema u oportunidad, los
decidores empiezan a pensar en intervenir. La siguiente etapa consiste
en generar soluciones alternas que respondan a las necesidades de la
situacin y corrijan las causas subyacentes. En un estudio se descubri
que la bsqueda de alternativas es la causa primaria de que las
decisiones fracasen en las empresas.

d. Seleccin de la alternativa deseada

Una vez desarrolladas las alternativas factible es precisa seleccionar
una. Debe escogerse la ms prometedora de todas. Y sta es aquella
cuya solucin corresponda a las metas y valores generales de la
organizacin y que produzca los resultados deseados con el mnimo de
recursos. El ejecutivo trata de elegir la que ofrezca menos incertidumbre
y riesgo.

e. Implementacin de la alternativa escogida

En la etapa de implementacin se usan las capacidades gerenciales,
administrativas y persuasivas para asegurarse de que la alternativa
escogida se haga realidad. E definitiva, el xito depender de que se
ponga en prctica. Algunas veces nunca se hace realidad porque los
ejecutivos carecen de los recursos o de la energa necesaria para hacer
que sucedan las cosas. La implementacin puede requerir hablar con
los afectados por la decisin. La comunicacin, la motivacin y el
liderazgo son habilidades que contribuyen a la ejecucin de la
decisin.

f. Evaluacin y retroalimentacin.

61
 En la etapa de evaluacin, los decidores renen informacin para saber
la eficacia con que se implement la decisin y si alcanz o no sus
metas.

2.7.4. Modelo personal de decisiones.

Imagine que fuera gerente de Petro Per, un importante cinema local o una
biblioteca pblica. Cmo tomara decisiones importantes que podran
moldear el futuro de su departamento o compaa? Hasta ahora hemos
expuesto algunos factores que inciden en la manera de decidir.

Aumento de la participacin en la toma de decisiones.

Los ejecutivos s toman decisiones de manera individual, pero a menudo
forman parte de un grupo. En realidad, rara vez un solo individuo toma las
decisiones ms importantes en el mundo de los negocios. El proceso no
ser eficaz si no se logra que las personas adecuadas participen como es
debido en la solucin de problemas. Victor Vroom y Arthur Jago idearon un
modelo, que incluye directrices para los ejecutivos.

a. El modelo Vroom Jago

El modelo Vroom Jago ayuda a determinar una participacin adecuada

de los subordinados en una decisin concreta. Tiene tres componentes
principales: estilos de participacin del lder, una serie de preguntas de
diagnstico con que se analiza la situacin y reglas de decisin.

El modelo se sirve de cinco niveles de participacin subordinada en la

toma de decisiones, desde una participacin muy autocrtica (el lder
decide solo) a una muy democrtica (el lder delega a un cuerpo) segn
se aprecia en la figura 5. En ella se observan cinco estilos de decisiones,
comenzando con el lder que decide slo (decide); presenta el problema a
los subordinados en forma individual, obtiene sus ideas y sugerencias y
luego toma decisin (consulta individual); plantea el problema a los
subordinados en grupo, obtiene sus ideas y sugerencias para tomar luego

62
 la decisin ( consulta de grupo); comparte los problemas con los
subordinados como grupo y acta como facilitador para llegar a una
decisin colectiva (facilita); delega el problema y permite al grupo decidir
dentro del limites preestablecidos(delega).

rea de libertad del grupo

rea bajo influencia del lder

Decidir Consultar a Consultar al Facilitar Delegar

El lder toma la El lder presenta El lder plantea el El lder plante al El lder permite al
decisin solo y el problema a problema a los problema al grupo que llegue a
la anuncia o la los miembros del miembros en una grupo una decisin sin
vende al grupo. grupo, recibe sus junta, recibe sus en una junta- exceder los lmites
Puede usar la sugerencias y sugerencias y Acta define establecidos. El
experiencia en adopta la decisin. despus toma la el problema y grupo empieza a
obtener del grupo decisin. los limites identificar y
o de otros la dentro de los diagnosticar el
informacin que que se tomara la problema, desarrolla
juzgue relevante decisin. El procedimientos
para el problema. objetivo es que alternos y elige una
la decisin se o ms de las
apruebe por soluciones
unanimidad. propuestas. Aunque
Sobre todo , el lder no interviene
demostrar que a directamente en las
sus ideas no les discusiones, a menos
da mayor peso que se lo pidan, su
simplemente funcin es
por su cargo. importante tras
bambalinas, pues
ofrece el aliento y los
recursos necesarios.
Figura 6: Niveles de participacin subordinada
Fuente: Sternberg, Robert J. 2002, Pg. 202

63
b. Mtodos recientes de decisiones en el nuevo lugar de trabajo
La capacidad de adoptar decisiones rpidas, de gran calidad y con
amplio apoyo es indispensable en las empresas modernas de cambios
acelerados.
En numerosas industrias el cambio competitivo y tecnolgico es tan
extremo que las oportunidades son fugaces, rara vez se dispone de
suficiente informacin y el costo de la lentitud de las decisiones es
perder negocios e incluso el fracaso absoluto. Significa eso que los
gerentes deben tomar la mayor parte de las decisiones por su cuenta?
No. El ritmo tan acelerado del ambiente de los negocios exige
exactamente lo contrario; los miembros de la organizacin deben
intervenir en la decisin y tener la informacin, las habilidades y la
libertad necesarias para responder de inmediato a los problemas e
interrogantes.. Un buen proceso de la decisin en el mundo de los
negocios de cambios tan acelerados se basa en las siguientes
directrices:

Aprenda, no castigue. Se cometen muchos errores cuando se

decide en condiciones de incertidumbre y bajo la presin del
tiempo, pero en el nuevo lugar de trabajo los ejecutivos estn
dispuestos a correr el riesgo que dictan el intento y error. Si la
alternativa escogida fracasa, la organizacin aprender de su
equivocacin y probar otra que corresponda mejor a la
situacin.

Saber cundo desistir. Aunque el nuevo lugar de trabajo estimula

el correr riesgos y aprender de los errores, tambin ensea a
determinar cundo abandonar algo que no funciona. L a
investigacin revela que las organizaciones a menudo siguen
invirtiendo dinero y tiempo en una solucin a pesar de saber que no
es adecuada. A esta tendencia se le llama escalamiento del
compromiso. Los ejecutivos podran bloquear o distorsionar la
informacin negativa, porque no quieren asumir la responsabilidad
de una mala decisin.

64
 Practicar los cinco porqus. Una manera de estimular la toma de
buenas decisiones es una gran incertidumbre es lograr que las
personas reflexionen sobre los problemas con una mente abierta y
con gran profundidad, en vez de contentarse con un conocimiento
superficial y una reaccin inicial. Pero ello no significa que sea
necesario analizar un problema y recabar informacin durante largas
horas. Un procedimiento sencillo adoptado por varias compaas
importantes es el de los cinco porqus.

Crear la intuicin colectiva. Al inicio se expuso la funcin que la

intuicin cumple en la toma de decisiones. En el nuevo lugar de
trabajo se alienta a los empleados a que la usen en un nivel
individual al tomar decisiones rpidas para atender a los clientes. Sin
embargo, tambin se crea la intuicin colectiva con el propsito de
adoptar decisiones complejas e inseguras. Del mismo modo que el
individuo desarrolla su intuicin a partir del conocimiento y la
experiencia, la intuicin colectiva procede de una combinacin de
conocimientos y experiencias del grupo.

Provocar los conflictos constructivos. Una tcnica para lograr

una mejor toma de decisiones en un grupo es alentar el conflicto
constructivo. Los ejecutivos de las compaas exitosas reconocen
que el conflicto debido a diversos puntos de vista permite plantear el
problema, estimular el pensamiento creativo y profundizar las
cuestiones y alternativas, adems de que mejora la calidad de las
decisiones.
El conflicto constructivo se relaciona con el trabajo y el asunto o
problema en cuestin, no con rivalidades polticas ni personales.

Hay varias formas de alentarlo. Una manera consiste en asegurarse de

que el grupo incluya varias edades y gneros, un rea funcional de
pericia, un nivel jerrquico y experiencia en la industria: Algunos grupos
nombran un abogado del diablo, que cuestiona las suposiciones y

65
 afirmaciones del grupo. Otro mtodo es hacer que los miembros del
grupo propongan el mayor nmero posible de alternativas y los estimula
a que, con tal de favorecer la discusin, defiendan ideas que tal vez no
prefieren. Otra manera consiste en usar una tcnica llamada punto-
contrapunto, que divide al grupo en dos subgrupos y les asigna
responsabilidades distintas, a veces antagnicas. Despus los grupos
generan e intercambian propuestas, discuten y debaten las opciones
hasta llegar a una serie comn de ideas y de recomendaciones.

La toma de decisiones en el ambiente actual tan complejo y acelerado

es una de las tareas ms importantes, e interesantes, de los ejecutivos.
Puede mejorar la calidad y la eficiencia del proceso si logran que otros
participen en l, aprendan de los errores, en vez de culparse unos a
otros, sepan cuando desistir, practiquen los cinco porqus, creen la
intuicin colectiva y alienten el conflicto constructivo.

2.8. Administracin estratgica.

2.8.1. Qu es la administracin estratgica?

La administracin estratgica es el proceso que envuelve a los
administradores de todas las reas de la organizacin en la formulacin y en
la implementacin de estrategias y las metas estratgicas. Esta definicin no
significa que los administradores ms altos dicten sus ideas para que sean
seguidas por las personas que lideran. Todas las personas de la
organizacin pueden dar ideas para que la administracin de la empresa
pueda llegar a ser optima
(http://www.google.com.pe/search?hl=es&q=
%C2%BFQue+es+la+administracion+estrategica%3F&meta=)

La administracin estratgica es lo que debe de hacer un gerente o

director exitoso. Esto implica que debe existir una definicin de xito, misma
que no es igual para todas las empresas o entidades que se administran.
Tambin implica que debe existir una forma en la que se evale la actuacin
del ejecutivo o de quien lleva a cabo el manejo de los asuntos gerenciales.

66
Por ltimo implica que es un proceso pues si enfocamos nuestra atencin a
un resultado es porque hubo una transformacin y por ende una serie de
insumos, un proceso y una serie de resultados
( http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=10600)

La administracin estratgica o direccin estratgica es:

- La accin de Administrar (dirigir o gestionar) una organizacin
globalmente (en su totalidad) y estratgicamente (usando perspectiva y
herramientas estratgicas), y
- Es la ciencia que estudia, teoriza, modela, desarrolla y propone
herramientas para ejecutar el punto anterior eficaz y eficientemente.
Aplicando los principios de la estrategia a las organizaciones.
- La estrategia hace referencia a cmo una organizacin puede lograr
ventajas en relacin a su competencia. Las estrategias estn
relacionadas con los objetivos a largo plazo que la organizacin quiere
alcanzar
(http://edgxr.bligoo.com/content/view/75829/Administracion_estrategica.html)

2.8.2. Por qu es importante la administracin estratgica?

La administracin estratgica es importante:

o Porque entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo,

lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con
variaciones. Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente
los resultados
o Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar
ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos
recursos para ser adelantadas. Envuelve las partes de una estrategia y
las convierte en un todo.

o Tiene el objetivo fundamental de dar apoyo al administrador en la

bsqueda continua de mtodos, mediante el desarrollo de un conjunto
de herramientas y mapas conceptuales que permitan descubrir las
relaciones sistemticas que existen entre las decisiones tomadas por el

67
 administrador y el desempeo alcanzado por la organizacin( Saloner,
Shepard y Podolny; op.cit., p.1)

o Se considera importante la administracin estratgica porque est

involucrada en muchas de las decisiones que toman los gerentes. En la
mayora de los eventos comerciales importantes consignadas en las
diversas publicaciones de negocios de actualidad interviene la
administracin estratgica Robbins & Coulter, 2000; p.236)

En la actualidad, la administracin estratgica ha llegado ms all de las

organizaciones de negocios con fines de lucro e incluye agencias
gubernamentales, hospitales y otras organizaciones sin fines de lucro.

2.8.3. El proceso de la administracin estratgica.

El proceso de administracin estratgica es un procedimiento de ocho pasos
que abarca la planificacin estratgica, la implementacin y la evaluacin

Aunque los seis primeros pasos describen que planificacin deber

realizarse, la implementacin y la evaluacin son igualmente importantes.
Hasta las mejores estrategias pueden fracasar si la gerencia no las
implementa o no las evala en forma apropiada.

A continuacin se examinara los diversos pasos del proceso de

administracin estratgica. (Robbins & Coulter; op. cit.; pp. 238-246)
:
Paso 1. Identificacin de la misin, los objetivos y las estrategias
actuales de la organizacin.
Toda organizacin necesita formular una misin que defina sus propsitos y
responda esta pregunta: Cul es la razn por la que estamos en este
negocio? Definir la misin de la organizacin obliga a los gerentes a
determinar con cuidado el alcance de sus productos o servicios. Por
ejemplo, la misin de Prime Tracking Inc., una compaa de trasporte
establecida en Missouri, es prosperar proporcionando un servicio excelente
a nuestros clientes

68
Esta declaracin proporciona pistas sobre lo que la organizacin considera
como la razn por la cual est en el negocio. Cuando una empresa define
deficientemente su propsito y el alcance de ste, los resultados pueden ser
desastrosos.

La determinacin del propsito o razn de sus propios negocios es tan

importante para la organizacin sin fines de lucro como para las firmas de
negocios. Por ejemplo, una escuela de de educacin superior capacita a
los estudiantes para que sean profesionales, los prepara para que
desempeen determinados empleos o los educa impartindoles una
educacin humanstica muy completa? Selecciona a sus estudiantes entre
el cinco por ciento de los egresados ms aventajados de la preparatoria; a
estudiantes con bajas calificaciones acadmicas, pero altos resultados en
pruebas de aptitud; o a estudiantes trmino medio? Cundo y dnde debe
tener lugar la educacin que imparte? Las respuestas a este tipo de
preguntas aclara el propsito actual de la organizacin. Por ejemplo, muchas
escuelas superiores estn realizando inversiones cuantiosas en arreglos
para el aprendizaje a larga distancia y aprovechando mercados a los cuales
tal vez no atendan tradicionalmente.

Paso 2. Anlisis del ambiente externo.

El anlisis de ese ambiente es un paso crtico en el proceso de la estrategia.
Porque el ambiente de una organizacin define, en gran medida, las
opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia exitosa ser la que se
adapte bien al ambiente.

Paso3. Identificacin de oportunidades y amenazas.

Despus de haber analizado el ambiente, la gerencia necesita evaluar lo que
ha descubierto, en trminos de las oportunidades que la organizacin puede
aprovechar y las amenazas que enfrentara. Las oportunidades son factores
ambientales externos, las amenazas son factores negativos.

Paso 4. Anlisis de los recursos de la organizacin.

69
Despus de haber observado el exterior de la organizacin, se va a
examinar el interior,; por ejemplo que aptitudes y habilidades poseen los
empleados de la organizacin, con qu recursos cuenta esta, si ha tenido
xito en la creacin de nuevos productos, cual es el flujo de efectivo de la
organizacin, como lo perciben los consumidores y que opinan de la calidad
de sus producto o servicios.

Paso 5. Identificacin de fortalezas y debilidades.

El paso anterior deber conducir a una evaluacin de los recursos internos
con lo que cuenta la organizacin (tales como capital, pericia tcnica, fuerza
de trabajo calificada, gerentes con experiencia, etc.). Tambin deber indicar
cules son las capacidades de la organizacin para realizar las diferentes
actividades funcionales (tales como marketing, produccin y manufactura,
investigacin y desarrollo, finanzas y contabilidad, sistemas de informacin,
administracin de recursos humanos y otros).

Paso 6. Formulacin de estrategias

Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativos, de
negocios y funcional. La formulacin de esas estrategias se apega al
proceso de toma de decisiones.

Paso 7. Implementacin de estrategias.

Una estrategia es buena como lo sea su implementacin. No importa con
cuanta eficacia haya planificado una empresa sus estrategias, no alcanzara
el xito sino implementa apropiadamente esas estrategias.

Paso 8. Evaluacin de resultados.

El paso final en el proceso de administracin estratgica es la evaluacin de
resultados. Esas acciones estrategias fueron desarrolladas despus de
evaluar los resultados de estrategias anteriores y determinar qu cambios
eran necesarios.

70
 CAPTULO III
PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Si no se sabe a qu puerto se quiere navegar, ningn viento es favorable.

Seneca

3.1. Planeamiento.

El planeamiento es la accin de definir el direccionamiento de la

organizacin, empresa o unidad estratgica de negocios, desarrollando la
forma de llevarlo a cabo y produciendo la accin para transformar el deseo
planeado en una realidad.

El planeamiento proporciona la base fundamental para la coordinacin de

toda organizacin, mientras que los planes representan los mensajes por
medio de los cuales el sistema se comunica con las unidades de la
organizacin y, mediante los cuales, los niveles superiores de la
organizacin dirigen el comportamiento de los niveles inferiores.

Planeamiento es el proceso en el que se establecen las metas correctas y

se eligen los medios correctos para alcanzar dichas metas, las cuales se
relacionan con los criterios de eficacia (habilidad para hacer las cosas
correctas) y eficiencia (que esas cosas se hagan correctamente)
( http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=12747)

71
 Se puede describir una serie de caractersticas que hacen que el
planeamiento sea una clase especial de la toma de decisiones:

a. El planeamiento es algo que se realiza antes de efectuar una accin, o

sea, que es una toma de decisin anticipada. Es una forma de decidir qu
se va a hacer y cmo se va a realizar antes que se lleve a cabo la accin.
Si este tipo de decisiones pudieran tomarse rpidamente sin disminuir la
eficiencia, la planeacin no tendra sentido.

b. El planeamiento es necesario cuando el hecho futuro que se desea

conseguir implica un conjunto de decisiones interdependientes, es decir,
un sistema de decisiones. La aplicacin de una de las decisiones afecta al
conjunto de todas las decisiones con lo cual la planeacin estar sujeta a
la aplicacin del conjunto de decisiones y no de cada una por separado.

Resumiendo, el planeamiento es la determinacin de donde uno quiere estar

en el futuro y las acciones y recursos necesarios para llegar all. El
fundamento de un plan empresarial est formado por las suposiciones sobre
las que se basa. Una suposicin es solo una opinin con respecto al futuro;
estas opiniones dependen del conocimiento y la competencia del individuo, y
por eso la variedad y profundidad de opiniones varia en consecuencia.

3.1.1. Las cinco etapas en la evolucin de los sistemas de

planeamiento.

Etapa I: Presupuestacin y planeamiento financiero.

El planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base
se implantan los procedimientos para pronosticar rentabilidad, costo y
exigencia de capital, con un ao de anticipo.
Posee una estrategia, incluso aunque no tengan un sistema de planeamiento
formal. La calidad de esa estrategia depende en gran parte del vigor o la
fuerza empresarial del grupo de la alta gerencia.

72
Etapa II: Planeamiento estratgico y unidimensional
Se enfoca sobre las posibilidades presentes en funcin de datos del pasado
y es unidimensional ya que se basa en una sola dimensin: la actual.

La empresa en la etapa II considera la ubicacin en la matriz de anlisis de

cartera con expresin de estrategia. Para describir la compaa, un
planificador de etapas II generalmente extraer una matriz de anlisis de
carteras y mencionara las necesidades de inversin de ciertos negocios,
obteniendo fondos de otros.

Etapa III: Planeamiento dinmico y multidimensional al nivel de

negocio
Enfoca su atencin en la interpretacin de los fenmenos primarios de
mercado que son los que en definitiva marcan el ritmo del cambio.

El planeamiento y la distribucin de recursos deben variar constantemente

en el tiempo.

El planeamiento multidimensional abarca todas las dimensiones posibles del

mbito producto-mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabrico y
vendi, para determinado mercado.

Etapa IV: Planeamiento dinmico, multidimensional y creativo al nivel

de empresa
Es creativa y no opera a partir de una estrategia convencional. Nuevas
maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, nuevos mtodos
para competir con mayor eficiencia, nuevos productos y servicios, nuevas
concepciones estratgicas.

Consiste en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior,

analizando los escenarios. El objetivo del planeamiento de la etapa IV es
tener a largo plazo una cartera de negocios balanceada, compuesta por un
familiar de negocio en cada lugar de la matriz.

73
 Etapa V: Administracin estratgica
El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la
empresa; una estrategia poco clara o no apta llevara a la organizacin a su
desaparicin en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida por
todos los miembros de la organizacin llevara a esta a un xito seguro.
La diferencia entre una empresa de la etapa V y las anteriores no es la
complejidad de sus tcnicas de planeamiento, sino la de direccin y
profundidad con que los planes estratgicos estn inmersos en toda la
organizacin y ligado a la toma de decisiones operativas.

Administrar estratgicamente implica que la estrategia gue todos los pasos

de la organizacin, y en funcin de ella se adecuen todos los procesos
administrativos.

Significado e importancia del planeamiento

El planeamiento implica la evaluacin explcita de los cursos alternativos de
accin, la seleccin de una de estas alternativas para su ejecucin y la
comunicacin formal de la decisin a los interesados a travs de la
organizacin, por ejemplo el diseo de la estructura de la organizacin,
determinar los objetivos, la seleccin de los recursos, la especificacin de las
polticas y procedimientos, la preparacin del presupuesto, el diseo de
sistemas, etc.
Todas estas diversas actividades conforman en conjunto una red de
planeamiento mediante la cual la organizacin se gobierna a s misma.

3.2. Planeamiento estratgico.

El planeamiento estratgico es un conjunto de actividades formales dirigidas

a producir una formulacin estratgica. Estas actividades van desde la
clsica reunin anual de directivos para discutir las metas para el prximo
ejercicio, hasta la recopilacin y envi de informacin presupuestaria de los
diversos departamentos de la empresa a los niveles de direccin. El
planeamiento estratgico aporta una metodologa al proceso de diseo
estratgico, todo sistema de planeamiento estratgico es un proceso

74
iterativo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin: la alta direccin
marca las metas generales para la empresa y establece prioridades, las
unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el siguiente
ejercicio(Smith, 2000; p.20)

El planeamiento estratgico representa un punto de equilibrio entre los

procesos analtico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a
nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando
"escenarios marco" sobre los cuales realizamos simulaciones entre
diferentes suposiciones o cambios en las variables ms sensibles (externas
e internas) con relacin a nuestros Negocios. El Planeamiento Estratgico
involucra el dominio de temas como la demanda por nuestros productos y
los factores que la afectan, nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas,
debilidades y oportunidades, anlisis del entorno competitivo y cambios
tecnolgicos, as como las implicancias de carcter financiero inherentes a
las decisiones operativas.

La fase ms importante del planeamiento estratgico es la puesta en

prctica del mismo. Esto lo logramos mediante el planeamiento tctico o
planes de actuacin por parte de cada gerencia. El objetivo es preparar a
cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no slo de
anticiparse a los cambios, sino tambin con el de manejarlos o "gerenciarlos"
eficientemente en el anlisis de sensibilidades, desarrollando un marco de
trabajo que acta a la vez como medio de control y equilibrio.

En resumen, el planeamiento estratgico brinda la perspectiva de largo plazo

para la gestin de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro.
El planeamiento tctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del
xito alcanzado. Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno
de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que
participan en el proceso.

La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de en

dnde necesita estar la empresa en un momento especfico del futuro para

75
desempear su misin, visin y estrategia. El planeamiento estratgico es un
proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar
modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes
circunstancias.

El planeamiento estratgico es un proceso que en la prctica debe mantener

unido al equipo administrativo para traducir la misin, visin y estrategia en
resultados tangibles. As permite ahorrar el valioso tiempo administrativo,
reducir los conflictos y fomentar la participacin y compromiso con los
esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que desea.

El planeamiento estratgico es el punto de partida del proceso de

planificacin de tu organizacin. En el planeamiento estratgico se
identifican las orientaciones fundamentales que guiarn en el mediano y
largo plazo el funcionamiento de una institucin; en tal sentido, cobra
importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas: Quines
somos?, Por qu existimos? y Hacia dnde vamos?... (www.invesca.com)

El planeamiento estratgico es un camino, un mtodo, para planificar las

acciones, para resolver los problemas y lograr los objetivos deseados por la
organizacin.

Direccionalidad

Situacin
Deseada

Situacin Situacin
Inicial Probable

76
 Tendencia sin Intervencin

3.2.1. Lo que No es Planificacin Estratgica.

No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo, pueden tomarse
en el momento.

Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las
decisiones en s, las cuales se toman en base en estos sucesos, solo
pueden hacerse en el momento.
No pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu
medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en
relacin a factores (compras de insumos, instalaciones, mano de obra
etc....)

Planeamiento estratgico. Va ms all de pronosticar actuales productos

y mercados presentes, formula sobre asuntos ms fundamentales;
negocio adecuado, objetivos bsicos, tiempo de obsolescencia de
productos actuales, aumento o disminucin de mercados, etc....

No representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de

una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano.

Una empresa de xito revisa sus Plan Estratgico. En forma peridica,

(en general una vez al ao). Debe ser flexible para aprovechar el
conocimiento del medio cambiante.

No representa un esfuerzo por sustituir la intuicin y criterio de los

directores
No es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin
de los presupuestos actuales.

3.2.2. Planeamiento estratgico como proceso.

77
El planeamiento, bajo el enfoque estratgico, es concebido como un proceso
mediante la cual los decisores en una organizacin, analizan y procesan
informacin de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes
situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir
sobre la direccionalidad futura.

En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la

planificacin se encuentran las siguientes caractersticas ms o menos
comunes:

- El planeamiento es una metodologa para la toma de decisiones.

- El planeamiento intenta optimizar el logro de los objetivos.
- El planeamiento trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad
de recursos y necesidades.
- El planeamiento es reflexin del presente para convertirla en reflexin
sobre el futuro.
- El planeamiento es un proceso social.
- El planeamiento es un esfuerzo deliberado de cambiar una situacin que
resulta insatisfactoria.
- El planeamiento intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se
ajustan a los valores de quien las elige.

La planeacin se convierte en un instrumento de gestin, de negociacin y

de control organizacional. En ese sentido, el plan permite orientar la
toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones
programadas a ejecutar en el futuro. Al plantearse los objetivos y la
trayectoria a seguir producto de la bsqueda de consenso entre actores, el
plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos e
individuos en la organizacin. Finalmente, el plan seala metas e
indicadores que se convierten en referencias o standard para el control de la
gestin.

En trminos de proceso, los diferentes autores plantean el mismo integrado

por varias etapas, algunas de tipo secuencial otras incorporando la

78
retroalimentacin de etapas. Todos los autores coinciden en sealar que el
proceso se inicia con un diagnstico, estudio o investigacin de la
situacin o realidad a planificar. Posteriormente se pasa a una etapa de
programacin, elaboracin o formulacin de alternativas que se
discuten y deciden colectivamente para pasar despus a una etapa de
ejecucin o aplicacin y control. Por ltimo, una vez se ejecuta el plan se
procede a su evaluacin. En resumen, el proceso se plantea en las
siguientes etapas:

1. Diagnstico, estudio o investigacin de la realidad.

2. Programacin, elaboracin o formulacin.
3. Discusin y decisin.
4. Ejecucin o aplicacin.
5. Control.
6. Evaluacin.

Tal como se muestra el conjunto de etapas, las mismas se solapan con otros
procesos administrativos. La ejecucin o aplicacin del plan corresponde
ms al proceso de direccin que toma como insumo los aspectos formulados
para ser llevados a cabo. El control es un proceso relacionado con la
planificacin pero contiene su propio mtodo y la evaluacin es un
mecanismo de control. De all que, en este caso, solo se aceptan como
etapas del proceso de planificacin el diagnostico, la programacin, la
discusin y las decisiones de las opciones que formarn parte del plan.

El proceso se puede resumir en dos grandes fases que incorporan la

comunicacin y las decisiones respectivas. Esas fases son la de anlisis y la
de diseo. En la primera fase, el equipo que planifica define los problemas
que deben ser resueltos, los describe, establece las relaciones entre estos,
los diagramas para comunicarlos en forma de sntesis, los jerarquiza y
selecciona nudos crticos. Una vez se llega a acuerdos sobre lo que se debe
resolver se procede a disear objetivos y estrategias de resolucin. El
objetivo se refiere a la situacin global que se estima alcanzar al final del

79
plan y la estrategia se presenta como la combinacin de recursos,
procedimientos y trayectoria

a. Misin
La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica
porque es a partir de sta que se formulan objetivos detallados que son
los que guiarn a la empresa u organizacin. Por tanto, resulta
imprescindible que mercadlogos, empresarios, emprendedores y
directivos en general, conozcan cul es el concepto de misin, y mejor
an, cules son los diferentes conceptos que proponen diversos
expertos en temas de negocios, mercadotecnia y definicin de trminos,
para que tengan una visin ms completa y aplicable del mismo.

Por ese motivo, en el presente artculo se han incluido definiciones y

conceptos propuestos por diversos autores para responder
adecuadamente a la pregunta: Cul es el concepto de misin aplicado
a empresas u organizaciones?

Hacia un concepto de Misin:

El Diccionario Enciclopdico Ocano define el trmino misin como la
obra que una persona o colectividad se siente impelida a realizar
(http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-concepto.htm)

Para Richard L. Daft, la misin es la razn que justifica la existencia de

la organizacin. Describe sus valores, sus aspiraciones y razn de ser-
Una misin bien definida es el fundamento del desarrollo de las metas y
planes subsecuentes( p.213)

Para Robbins & Coulter, la misin define los propsitos que persigue una
organizacin( p.239)

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y

conceptos, se plantea de forma resumida el siguiente concepto de
misin:

80
"La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u
organizacin que enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades
satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los
lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que
componen la empresa u organizacin se sienten impelidos a realizar en
el presente y futuro para hacer realidad la visin del empresario o de los
ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de referencia que orienta las
acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en
la toma de decisiones estratgicas".

Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de
discusiones al momento de definir la misin de la empresa u
organizacin), es que la misin no necesita ser exclusiva de la empresa
u organizacin porque sirve para guiar pero no necesariamente para
diferenciar.

La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Para que existe

la organizacin?

A continuacin se muestran, para una mayor comprensin, la

declaracin de la misin de diversas empresas o instituciones.

Declaracin de la misin de Gas Natural

La Misin del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energticas
de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de
calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una
rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de
desarrollar sus competencias profesionales.

Declaracin de la misin de la prestigiosa consultora KPMG

81
 Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros
clientes, nuestra gente y los mercados de capitales.

Declaracin de la misin de Ford

Nuestra misin: somos una familia global, diversa con una herencia
orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos
excepcionales y servicios

b. Visin.
Para Antonio Francos (2006), nos dice la visin se puede concebir
como el logro ms global e importante de la empresa u organizacin en
el mediano a largo plazo, y debe servir de norte a las acciones de sus
miembros y mantenerlos motivados. La visin se puede definir en tres
dimensiones: posicionamiento, mbito geogrfico y alcance sectorial (p.
46)

Se entiende por Visin, la idealizacin del futuro de la empresa.

Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a
futuro, se puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia su
logro de manera constante. Los aspectos estratgicos para alcanzar la
visin se deben concentrar en tres lneas fundamentales de accin:
capacitacin, reingeniera de procesos y certificacin de calidad
(http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionMisionVisionValoresPoliticasDeL
aEmpresa)

La visin es la descripcin de un escenario altamente deseado por la

direccin general de una organizacin. Capacidad de ver ms all del
tiempo y el espacio, para construir en la mente un estado futuro
deseable que permita tener una claridad sobre lo que se quiere hacer y a
dnde se quiere llegar en una organizacin.

82
 Martin (2008) nos dice que la visin se refiere al futuro de la
organizacin. Un futuro deseado para la empresa que refleje los valores
compartidos por sus miembros (p.68)

3.2.3. Diagnstico Estratgico.

a. Entorno
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la
empresa como organizacin y que tiene una influencia significativa en la
estrategia empresarial. El entorno de la organizacin est formado por
todo aquello que le es difcil o imposible de controlar internamente: la
tecnologa del sector, la naturaleza de sus productos, clientes y
competidores, la situacin geogrfica, las variables econmicas,
polticas, sociales y hasta meteorolgicas.

El objetivo de analizar el entorno es establecer cules son las variables

claves y en el sentido en que afectan a la organizacin, as como ver
cmo se posicionan sta frente a aquellas. El anlisis externo se
interesa solamente por aquella parte del entorno que influye de una u
otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la
definicin de la estrategia empresarial.

El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa

desde una perspectiva genrica, es decir, a todo lo que rodea a la
empresa derivado del sistema socioeconmico en el que desarrolla su
actividad.

El entorno especfico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno ms

prxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama
de actividad econmica al que la empresa pertenece.

ENTORNO GENERAL

ENTORNO
ESPECFICO

83
 Figura 7: La organizacin y su entorno
Fuente: Thompson J., Organization in action Mc Gill Hill Book Company, 1967

La organizacin debe diagnosticar el grado de incertidumbre del entorno,

y esto depender del grado de homogeneidad y dinamismo. Un entorno
es ms dinmico cuanto ms cambios se produzcan en el tiempo, y ms
simple o ms complejo dependiendo de la diversidad y de la interaccin
de las variables.
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en
relacionar la empresa con su medio ambiente.

Caractersticas generales del entorno.

A continuacin se describen algunas caractersticas de los entornos:

Estabilidad: el entorno puede ser estable o dinmico. Los factores

que caracterizan un entorno dinmico son: gobiernos inestables,
cambios econmicos impredecibles, variaciones imprevistas en la
demanda o la competencia, rpidas transformaciones tecnolgicas y
el mismo crecimiento interno de la organizacin. El entorno dinmico
hace que el trabajo de la organizacin resulte incierto e
impredecible.

Complejidad: el entorno puede ser simple o complejo. El entorno es

complejo en la medida en que requiere que la organizacin disponga
de gran cantidad de informacin y conocimientos sofisticados acerca
de productos, clientes u otros factores.

Diversidad: los mercados pueden ser diversificados o integrados. La

diversidad puede consistir en una amplia gama de clientes (empresa
de servicios informticos) o en una amplia gama de productos y

84
 servicios (hospital general), o de zonas geogrficas (banco con red
nacional de sucursales).
Hostilidad: el entorno puede ser complaciente u hostil. La hostilidad
se ve influida por la competencia, con el gobierno, por las relaciones
con los trabajadores y otros grupos de poder externos. Tambin se
ve influida por la disponibilidad o escasez de recursos. Los entornos
hostiles son siempre dinmicos, impredecibles y exigen reacciones
rpidas de la organizacin.

Adems es posible sealar que los cambios que se producen en el

entorno actual se caracterizan por:
Grado de novedad: Los cambios son cada vez ms novedosos, la
experiencia pasada no tiene valor.
Intensidad: Los impactos son cada vez ms fuertes; cualquier
cambio en el mundo puede afectar a la organizacin de manera
intensa.
Velocidad: Cada vez los cambios se generan a mayor velocidad.

Relacin de la organizacin y su entorno

Basado en el modelo de James D. Thompson es posible diferenciar
cuatro situaciones que caracterizan el entorno y que se diferencian por
su nivel de incertidumbre segn las combinaciones de grados de
homogeneidad; entornos simples o complejos y de cambio; entornos
estables o dinmicos.

(1) (2)
Simple
Poca Moderada

Grado de Incertidumbre Incertidumbre

Homogeneidad
(3) (4)
Complejo Moderada Alta
Incertidumbre Incertidumbre

Estable Dinmico

85 Grado de
cambio
 Figura 8: Relacin entre la organizacin y su entorno
Fuente: Thompson J., Organization in action Mc Gill Hill book
company , 1967

Los entornos estables simples: En este caso la organizacin

enfrenta poca incertidumbre y adoptar posiblemente una
estructura rgida.
Los entornos dinmicos simples: La organizacin enfrentan una
incertidumbre moderada. La estructura es rgida, pero con
modificaciones que ocurren por lo general en el rea de marketing,
de manera que le es posible reaccionar rpidamente a las
condiciones dinmicas del entorno.
Los entornos estables complejos: La incertidumbre es moderada,
pero la organizacin se estructura descentralizadamente,
agrupando sus actividades alrededor de diferentes productos o
lneas de productos como forma de respuesta al entorno complejo.
Los entorno dinmicos complejos: En esta interaccin se da una
alta incertidumbre: el entorno tiene un gran nmero de elementos,
que estn en continuo cambio. La estructura es flexible, se da
nfasis a la comunicacin, descentralizacin y autonoma directiva.

b. Anlisis del Entorno

Consiste en un estudio del ambiente externo, es decir, de las
condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen
amenazas y oportunidades. El propsito de la auditoria externa es
elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la
empresa y de amenazas que debera eludir.
Un directivo debe conocer los hechos o tendencias externas crticas que
enfrenta la organizacin en un momento dado, a objeto de definir
estrategias que le permitan reconocer y utilizar las oportunidades
externas y reducir al mnimo las amenazas potenciales.

86
Todas las organizaciones tienen la necesidad vital de registrar lo que
ocurre, o que est por suceder en sus entornos. Dicho monitoreo debe
constituir un proceso permanente.
Si una empresa desea responder a su imperativo de mantenerse o ser
viable, a travs de la entrega de productos o servicios que satisfagas
plenamente las necesidades o expectativas de los clientes o usuarios,
necesariamente debe abrirse y mirar su entorno con ductilidad, de
manera que pueda adaptarse a los cambios constantes y turbulencias
que se producen en l (Ganga F 1999).

A. Anlisis del Entorno General

Con el anlisis del entorno general se trata de realizar un
adecuado diagnstico de la situacin actual y futura de dicho
entorno con el propsito de detectar las amenazas y oportunidades
que dicho entorno ofrece a la actuacin de la empresa, tanto en el
momento actual como en el futuro.

Dada la magnitud y complejidad del mismo, es preciso definir de

antemano los lmites del entorno que se quiere analizar, en funcin
de las necesidades de la empresa, es decir, de aquellas variables
que se considera que van a tener un impacto significativo en su
actividad. As, el entorno general puede ser analizado a distintos
niveles tales como: mundial, rea econmica, pas, regin o
localidad. No son las mismas variables del entorno que afectan a
una empresa multinacional, que a otra que desempea su actividad
a nivel nacional o local.

Es preciso definir los tipos de variables que se pretenden

considerar en el anlisis del entorno. A dichos tipos de variables es
a lo que se llama dimensiones del entorno.
No existe consenso absoluto entre los autores sobre cules deben
ser estas dimensiones aunque, como sntesis de las distintas
aportaciones, se pueden agrupar en torno a las cuatro siguientes:
socio-cultural, econmica, tecnolgica y poltico-legal.

87
a) La dimensin socio-cultural recoge tanto las creencias, valores,
actitudes y formas de vida de las personas que rodean a la
empresa como las condiciones culturales, ecolgicas,
demogrficas, religiosas, educativas y tnicas del sistema
social en su conjunto. Por ejemplo:
- Caractersticas de la poblacin y en particular de la
poblacin atendida por la empresa
- Tasa de crecimiento de la poblacin
- Tasa de natalidad y mortalidad de la poblacin
- Esperanza de vida al nacer
- Composicin de la poblacin por grupos de edad, sexo,
educacin, ubicacin geogrfica y ocupacin.
- Poblacin total, poblacin econmicamente activa
(PEA),poblacin empleada, poblacin desempleada
Poblacin Empleada Tasa desempleo
- Nivel de la educacin de la Poblacin
- Mujeres trabajadoras
- Sensibilidad social hacia el medio ambiente
- Grupos sociales predominantes
- Niveles de participacin social

b) La dimensin econmica se refiere a la naturaleza y la

direccin del sistema econmico donde se desenvuelve la
organizacin. Las fuerzas econmicas son cambios en las
condiciones de la economa, las mismas que afectan los
niveles de operacin de las empresas y del sector industrial.
Finalmente es importante considerar los principales elementos
de la tendencia actual en la situacin econmica a nivel
mundial y principalmente debe referirse a los pases que tienen
o pueden tener influencia en el comportamiento de la actividad
que realiza la empresa. Los principales indicadores
econmicos sern las variables claves de esta dimensin.Los
principales aspectos econmicos por evaluar son:

88
- Anlisis de las tasas de crecimiento del
PIB a nivel general y per cpita.
- Anlisis del crecimiento y perspectivas de
desarrollo de la actividad econmica de la empresa y de
la industria.
- Anlisis del nivel de distribucin de los
ingresos de la poblacin.
- Tendencia del nivel general de precios
(I.P.C.) o tasa de inflacin
- Anlisis del ndice de precios al por mayor,
- Evolucin de la tasa de inters
- Anlisis del sector externo
- Estudio de la balanza de pagos del pas
- Estudio de la balanza comercial de pas
- Tasa de devaluacin del peso frente al
dlar
- Mercado de los productos que la empresa
produce y que potencialmente puedan exportarse o se
estn exportando.
- Estudio de la poltica econmica del actual
gobierno, que comprende un anlisis de la poltica
macroeconmica, fiscal, del sector externo, monetario,
monetaria, etc. Un estudio de los planes fundamentales
en los cuales est comprometido el actual gobierno.
- Programa para el desarrollo econmico
relacionados con los diferentes sectores de la economa.
- Programas para el desarrollo del comercio
exterior.
- Polticas de descentralizacin.
- Polticas de modernizacin de la
administracin pblica, Mercado de Capitales y Mercado
Financiero.

89
 - Disponibilidad y acceso de capitales y
fuentes de financiacin para la inversin y la operacin.

c) La dimensin tecnolgica corresponde al marco cientfico y

tecnolgico que caracteriza la situacin de un sistema. El
avance tecnolgico afecta al comportamiento industrial, lo cual
permite producir productos nuevos y mejores a un menor costo
y abrir fronteras industriales completamente nuevas como
tambin puede generar obsolescencia tecnolgica en el sector
industrial. Por ejemplo:

Uso de tecnologas de Reingeniera

Explosin de informacin
Necesidades de reentrenamiento y reconvencin de
personal
Reconversin productiva

d) La dimensin poltico-legal integra los factores administrativos,

legales y normativos dentro de los cuales la empresa debe
operar. Por ejemplo:
Proteccin al consumidor
Grado de conflicto poltico
Prioridades gubernamentales
Participacin de la comunidad
Modernidad del Estado
Impuestos
Relaciones Internacionales
Sindicalizacin y Grupos de inters

Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un

conjunto de variables o factores clave que ponen de manifiesto los
aspectos ms importantes a considerar dentro de cada una de las
dimensiones.

90
 El anlisis sistemtico del entorno general permite la identificacin
de las ms importantes variables que afecten a la organizacin.
Esta informacin es muy valiosa porque permite evaluar el impacto
de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de crecimiento y,
en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que dicho
efecto sea favorable.

Sin embargo, es necesario considerar que:

Similares caractersticas del entorno general pueden tener
efectos contrarios en distintas industrias.
El impacto del entorno general vara significativamente incluso
entre empresas situadas dentro del mismo sector industrial.
No todas las variables del entorno general afectan
relevantemente a un determinado sector econmico.

Estas variables no actan independientes unas de otras, sino que estn

interrelacionadas.

B. Anlisis del Entorno Futuro

El anlisis del entorno actual pone de manifiesto las oportunidades
y amenazas que en el momento presente se le presentan a la
empresa. Sin embargo, parece tanto o ms interesante investigar
acerca de la situacin que en el futuro va a afectar a la empresa, ya
que la estrategia va a ser desarrollada a largo plazo.

La investigacin sobre el futuro es adecuada tanto para el anlisis

del entorno general como del entorno especfico. La metodologa
puede ser la misma que la empleada para la situacin presente,
pero el anlisis es muy ms difcil de realizar por la gran cantidad
de incertidumbre que puede existir respecto del futuro. La aparicin
de entornos poco estables, incluso turbulentos, dificulta
enormemente el conocimiento de la posible evolucin de dicho
entorno dado lo imprevisible de los cambios.

91
 Se hace necesario para la empresa conocer la posible evolucin
del futuro, ya que la estrategia que elija se va a desarrollar en un
largo perodo de tiempo, en el cual el entorno puede verse
modificado significativamente respecto del actual o presente. Un
proceso adecuado de previsin debe tener las siguientes fases:

a) Seleccionar las variables del entorno que van a ser crticas en

el futuro de la empresa.
b) Seleccionar las fuentes de informacin que sean significativas
sobre el entorno.
c) Evaluar las tcnicas de previsin disponibles.
d) Integrar los resultados de la previsin en el proceso de anlisis
estratgico.
e) Controlar los aspectos crticos de la previsin realizada.

C. Anlisis interno
El anlisis interno o escrutinio interno de la organizacin es la
descripcin de los factores que determinan las posiciones
competitivas que va a adoptar la organizacin a fin de obtener
ventajas comparativas. Antes de formular y escoger entre
estrategias alternativas, se debe llevarse a cabo un anlisis de las
capacidades de la empresa. La organizacin debe trazar su camino
a seguir, con la intencin clara de aprovechar sus fortalezas
internas y de vencer o minimizar el efecto de sus debilidades

En general, se reconoce que la mejor manera de reconocer

aquellos factores es mediante un anlisis de las actividades de la
organizacin o unidad de negocios, ms que un anlisis global de
sta.

Se trata de un estudio de las condiciones internas, para permitir

una evaluacin de los principales puntos fuerte y puntos dbiles
existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las

92
fortalezas propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de
los objetivos. Mientras que los puntos dbiles constituyen las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro
de tales objetivos.

El anlisis interno generalmente implica:

Anlisis de los recursos fsicos y financieros de la empresa,
de los que dispone o puede disponer, para sus operaciones
actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus
aspectos positivos y negativos
Evaluacin del desempeo de la empresa, en funcin de los
resultados de lucro, produccin, productividad, innovacin,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

continuacin se presentan las reas a analizar en el escrutinio

interno:

Gerencia: Experiencia en el rea de negocios, nivel de

conocimientos y habilidades de los niveles de direccin, sistema
de planificacin, espritu emprendedor, sistemas operacionales,
lealtad y experiencia del personal, orientacin al mercado de la
empresa, claridad de sus objetivos, y otros similares.

Innovacin: Capacidad para generar nuevos productos o

servicios, creatividad, calidad de los diseos, fiabilidad, acceso a
fuentes externas de desarrollos tecnolgicos, y otros similares.

Comercializacin: Imagen de calidad, diferenciacin de la

empresa y sus productos o servicios, imagen de marca, amplitud
y coherencia de la lnea de productos, orientacin al consumidor,
conocimientos y habilidades en la gestin de comercializacin,
niveles de distribucin, relaciones con la clientela, estructura y
dinmica de la red de ventas, conocimientos del mercado,

93
 experiencia en el lanzamiento de nuevos productos, nmero de
clientes, lealtad, crecimiento de los mercados, segmentos no
explotados, y otros similares.

Finanzas: Mrgenes de beneficios, capacidad de generacin

de recursos internos, capacidad de captacin de recursos
externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad
administrativo-financiera, estructura de los costos generales, y
otros similares.

Produccin: Capacidad de produccin, acceso a las materias

primas, estado de los equipos, tecnologa utilizada, estructuras de
costos, y otros similares.

3.3. Anlisis FODA.

El Anlisis DAFO o Anlisis FODA (en ingls SWOT - Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodologa de estudio de la
situacin competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las
caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y
fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se
presentan en el entorno de la misma
(http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO)

Anlisis
Fortalezas Debilidades
DAFO
Recursos y capacidades
Capacidades distintas escasas
Anlisis
Ventajas naturales Resistencia al cambio
Interno
Recursos superiores Problemas de motivacin
del personal
Oportunidades Amenazas
Anlisis Nuevas tecnologas Altos riesgos - Cambios
Externo Debilitamiento de en el entorno

94
 competidores
Posicionamiento
estratgico
Figura 9: Diagrama de anlisis (Matriz FODA)
Fuente: Carnap (1993) presenta el FODA dinmico.

Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert Gmez
durante los aos 60's y 70's en los Estados Unidos durante una investigacin
del Instituto de Investigaciones de Stanford que tena como objetivo
descubrir por qu fallaba la planificacin corporativa.

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los

insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la
informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas
correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora
continua.

En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos,
sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo, que
inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer
o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin. La previsin de esas
oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios
anticipados que permitan reorientar el rumbo de una organizacin.

Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la

organizacin y dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe
realizar el anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cuales
las debilidades que obstaculizan o impiden el cumplimiento de sus objetivos
organizacionales. Entre algunas caractersticas de este tipo de anlisis se
encuentran las siguientes:

95
 Fig. 10: Anlisis FODA
Fuente: Carnap (1993) presenta el FODA dinmico

Ventajas:

a. Facilitan el anlisis del quehacer empresarial que por atribucin

debe cumplir cada organizacin en lnea al marco jurdico con el
cual se ha constituido.
b. Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de
estrategias que permitan reorientar el rumbo empresarial, al
identificar la posicin actual y la capacidad de respuesta de la
organizacin en el concierto de las empresas.
c. Permiten identificar la correspondencia entre la inversin y la
rentabilidad. De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se
considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las
fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es

96
 considerado y atendido puntualmente y el aprovechamiento de las
oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la
Misin y Visin de la empresa en gestin.

Esquema de Anlisis FODA

La forma esquemtica del Anlisis FODA est fcilmente identificada
mediante el siguiente cuadro. En l se puede apreciar las reas de accin
en el anlisis y la oportunidad en la bsqueda de la informacin necesaria y
pertinente para obtener una base de trabajo que coadyuve con la
generacin de estrategias capaces de cumplir los objetivos
organizacionales de la empresa.

97
 Fig. 11: Esquema de anlisis FODA
Fuente: Carnap (1993) presenta el FODA dinmico.

3.3.1. La Matriz FODA.

Al tener bien claro que es lo ms relevante en el esquema del anlisis
FODA, se procede a enumerar todas las FODA en un primer plano. Esto nos
permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor
concentracin en donde se determine, teniendo como referencias a la Misin
y la Visin de la organizacin, cmo afecta cada uno de los elementos de
FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se
ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de
quedarnos con los que revisten mayor importancia para la organizacin

Fig. 12: Matriz FODA

Fuente: Carnap (1993) presenta el FODA dinmico

3.3.2. Las estrategias de FODA

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente
distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se interceptan o pueden
ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero
para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de
los cuatro conjuntos de variables.

La estrategia DA (Mini-Mini)

98
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es
el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una empresa que
estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas,
pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal
institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su
liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa empresa podra
reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o
para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas. A
menudo esas son falsas esperanzas porque la empresa no puede parar sino
la competencia se lleva todo el mercado. Sin embargo, cualquiera que sea la
estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar.

La estrategia DO (Mini-Maxi).
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organizacin
podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener
debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado. Por ejemplo, a una universidad se le podra presentar la
oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad
instalada podra ser insuficiente. Una estrategia posible sera adquirir esa
capacidad con instalaciones tecnolgicas. Una tctica alternativa podra ser
obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es
claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar
la oportunidad y que la aproveche la competencia, pero esto, lgicamente,
no lo podemos permitir.

La estrategia FA (Maxi-Mini).
Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de
la institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente
externo.
Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.
Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una organizacin fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para

99
enfrentarlas. Por el contrario, las fortalezas de una institucin deben ser
usadas con mucho cuidado y mucha discrecin.

La estrategia FO (Maxi-Maxi).
A cualquier empresa le agradara estar siempre en la situacin donde
pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir
aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades) Tales
organizaciones podran tomar sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.

3.3.3. La matriz de estrategias

La Matriz de Estrategia se elabora en funcin del Anlisis FODA, las
intersecciones declaran estrategias que permitan el logro de los objetivos
organizacionales.

A continuacin el esquema de la Matriz Estrategia:

Fig. 13: La matriz de estrategia

Fuente: Carnap (1993) presenta el FODA dinmico.

100
 La Dimensin del Tiempo y la Matriz FODA
Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden
al anlisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente
externo como el interno, son dinmicos; algunos factores cambian
fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco. Debido a este carcter
dinmico del medio ambiente, el planificador diseador de estrategias debe
preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo. As,
podramos empezar con un Anlisis FODA del pasado, continuar con un
Anlisis FODA del Presente y, quizs ms importante, hacer varios anlisis
FODA en diferentes tiempos del futuro. Posteriormente, y esto ser materia
de otra herramienta de gestin como es el Planeamiento Estratgico, se
identifican dos matrices ms. Las mismas que mencionamos
tangencialmente como ejemplo para solucionar problemas

Aqu, siempre se aconseja tomar algunas precauciones. Uno no puede

simplemente tomar una apreciacin subjetiva respecto a los factores de
Anlisis FODA. Se debe determinar la mejor relacin entre varias fortalezas
y oportunidades. Diferentes relaciones pueden tener diferente ponderacin
en trminos de su potencial, por eso, se deben evaluar cuidadosamente
cada una de las relaciones. Ms an, se sugiere que esta Matriz FODA es
una manera relativamente simple de reconocer estrategias prometedoras
que usan las fortalezas de la organizacin para aprovechar las
oportunidades que ofrece el medio ambiente externo

3.4. Plan estratgico.

El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar,
por parte de los responsables de una empresa (directivos, gerentes,
empresarios...) cual ser la estrategia de la misma durante un perodo de
tiempo, generalmente de 3 a 5 aos. El plan estratgico es cuantitativo:
establece las cifras que debe alcanzar la empresa, manifiesto: describe el
modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los
plazos de los que dispone la empresa para alcanzar esas cifras.
(http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_director.aspx)

101
3.4.1. Puntos principales del plan estratgico.
El plan estratgico recoge tres puntos principales:

a. Objetivos:
Un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compaa, y
que est formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar + plazo para
conseguirlo.

El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir:

- Conseguir una facturacin de 1.000.000 antes de 2.010.
- Conseguir incrementar la rentabilidad econmica un 10% durante 2.008.
- Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2.007.

Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el

beneficio durante este ao" no son vlidos, ya que no indican una cantidad a
alcanzar y un plazo para conseguirlo. Tampoco sera correcto el objetivo:
"Gastar 10.000 en renovar el equipamiento informtico durante Febrero",
ya que eso depende directamente de la compaa.

b. Polticas.
Una poltica es una conducta que marca la compaa, y que sirve para
describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a
situaciones de diversa ndole. El verbo asociado a una poltica es siempre
establecer:
- Establecer una poltica de cobros a 30 das y de pagos a 90 das.
- Establecer una poltica de contratacin para titulados con al menos 2 aos de
experiencia.

102
 - Establecer una poltica retributiva basada en un 80% de retribucin fija y 20%
retribucin
Variable.
Existen muchos parmetros sobre los que se puede establecer la actitud de
la empresa, como la poltica de tesorera, la poltica de atencin al cliente, la
poltica de recursos humanos, la poltica de imagen corporativa, la poltica de
reparto de dividendos.

c. Acciones
Una accin es un hecho que depende directamente de la compaa, y que
generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecucin de los objetivos,
fomentar el respeto a las polticas impuestas, o vertebrar la estrategia global
de la empresa. El verbo asociado a una accin es siempre realizar:
- Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formacin
interna.
- Lanzar una campaa de publicidad en TV y peridicos para promocionar el
nuevo producto.
- Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporacin
de nuevos miembros.

Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su
origen y, a su vez, su finalidad. As se pueden clasificar como dependientes
de un objetivo estratgico, de una poltica de empresa o simplemente como
acciones puntuales.

Un plan estratgico no es tan complejo como suena, con una estructura

adecuada y hecho en equipo con personas que entiendan el negocio, puede
ser muy constructivo y revelador para entender las acciones crticas que
contribuyen a diferenciarse y desarrollar el negocio.

Este modelo se enfoca en definir un plan estratgico a partir de 6 elementos:

Prioridades, Objetivos, Iniciativas, Hitos, Indicadores y Metas. Esto sigue un
enfoque de arriba hacia abajo (top-down) y simplifica muchas versiones de la
verdad sobre qu es realmente un plan estratgico. Lo importante a recordar

103
es que esta estructura se propone porque basados en experiencia, es
ejecutable. No es la nica, es un punto de vista prctico.

Fuente: Carnap (1993) presenta el FODA dinmico.

3.4.2. Estructura del plan.

Definir unas prioridades estratgicas: Estrategia es una manera de
decir qu es lo importante. Entonces hay que definir unas prioridades,
de 3 a 5 es suficiente. Tambin se utiliza el nombre Temticas
Estratgicas en algunos casos. Las compaas de hoy en da tienen
prioridades como Crecimiento Sostenido Rentable, Reduccin
Empresarial de Costos, Cumplimiento Regulatorio, Gestin Empresarial
del Riesgo, Gente, etc La prioridad estratgica dicta el tono y deben
ser palabras o conceptos simples que la gente entienda.

Defina unos objetivos estratgicos: Defina unos objetivos

estratgicos, estos deben estar relacionados a una o ms prioridades
estratgicas. Los objetivos pueden ser ms puntuales en lo que se
pretende lograr (ej. Gente Convertirse en un Great Place to Work). Los

104
 objetivos son escritos (texto) y se logran. Se medirn ms adelante con
indicadores.

Defina las iniciativas: Las iniciativas estratgicas son el conjunto de

proyectos puntuales que necesitarn ser ejecutados para lograr uno o
ms objetivos. Al ser proyectos, seguramente pasarn por el ciclo de
vida de los mismos: iniciacin, planeacin, ejecucin, control, cierre, y
por eso su intento estratgico, sus recursos estimados en tiempo, costo
y sus beneficios esperados deben estar por escrito. Ms importante,
deben tener un dueo responsable de la ejecucin.

Aqu est uno de los principales errores de jerarqua de las estrategias y

es el de definir proyectos antes de tener prioridades y objetivos. Los
proyectos o iniciativas a realizar se definen o alinean si ya existen
cuando se tienen claras las prioridades y los objetivos. No hay que
vacilar en matar un proyecto desalineado o en rehacer proyectos para
que estn ms alineados.

Defina los hitos: En el ejercicio de planeacin, que involucra gente de

nivel corporativo, es poco probable que se detallen todas las etapas,
fases, actividades y tareas de las diferentes iniciativas. Por lo tanto, hay
que poner foco en los hitos a lograr. Si el proyecto es una gran caja
negra y no hay un 1-2-3 de cmo se va a lograr, entonces generalmente
habr procrastinacin. Por eso, lo ms recomendable es definir hitos
(milestones), es decir, los puntos de control que se deben lograr
trimestralmente o en una vigencia de tiempo puntual y que le indican al
corporativo que s hay avance.

En varias oportunidades se evidencia la consecuencia de no tener hitos.

Generalmente resulta en cronogramas complejos, atrasados, y falta de
artefactos o logros puntuales que sean visibles por la organizacin y
demuestren que las cosas se mueven hacia delante con el proyecto.

105
 Defina unos KPIs (Indicadores de Desempeo). Cmo va a medir
cada objetivo? Defina medidas de resultado y de proceso, as como
internas y externas para medir el logro de objetivos. Asocie estas
medidas a las dimensiones de un Balanced Scorecard (Capacidades,
Procesos, Clientes, Financiera) y a los objetivos para entender como
contribuyen al negocio.

La mayora de organizaciones que no tienen un proceso de seguimiento

estratgico es decir verificar el logro de objetivos a travs del
cumplimiento de metas de indicadores generalmente tienen un
proceso de control que consiste en verificar el cumplimiento de un
presupuesto. Esto es una actividad de control y es el costo de hacer
negocios, pero no es estratgico.

Defina las metas: Las metas son numricas a diferencia de los

objetivos que son escritos y deben estar asociadas a los indicadores o
medidas. Todo indicador debe tener una meta, un mnimo aceptable y
una superacin de expectativas, hay que dejar claros los lmites de
tolerancia.
3.4.3. Etapas del plan estratgico.
Un plan estratgico se compone en general de varias etapas:

Etapa 1: Anlisis de la situacin.

Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.

Etapa 2: Diagnstico de la situacin.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la
organizacin, para ello es necesario entender la actual situacin (tanto
dentro como fuera de la empresa).

Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos.

Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente
cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos.

Etapa 4: Estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e
instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y
externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas"
correctas, en los tiempos y condiciones correctas.

106
 Etapa 5: Planes de actuacin.
La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de
acciones principales de una organizacin en todo coherente.
Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las
estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el
seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y
desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar
sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas.

Etapa 7: Evaluacin.
La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como
estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer
un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la
realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible
confundirlo con otros trminos como el de organizar, elaborar proyecto etc.
( http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico )

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

1. La planeacin es una herramienta que ayuda a los gerentes a desarrollar

nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los negocios del maana,
asimismo, proporciona direccin, reduce la incertidumbre, minimiza el
desperdicio y la redundancia y, establece los objetivos que se usarn para el
control, definiendo metas, que es el estado futuro deseado que la empresa

107
 trata de alcanzar, aplicando estrategias, que es la orientacin y alcance de la
organizacin a largo plazo idealmente, para el cual se tiene que evaluar, el
ambiente externo y los problemas internos y de esa manera asegurar
resultados positivos.

2. El planeamiento estratgico es un proceso que en la prctica debe mantener

unido al equipo administrativo para traducir la misin, visin y estrategia en
resultados tangibles, para que de esa manera, se permite ahorrar el valioso
tiempo administrativo, reducir los conflictos y fomentar la participacin y
compromiso con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que
desea.

3. Es importante porque, exige a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la

macro perspectiva, sealando los objetivos centrales, de manera que
nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas, mantiene
a la vez el enfoque en el futuro y el presente, refuerza los principios
adquiridos en la visin, misin y estrategias, fomenta el planeamiento y la
comunicacin interdisciplinarias, asigna prioridades en el destino de los
recursos, mejora el desempeo de la organizacin, orientando de manera
efectiva el rumbo de la organizacin, facilitando la accin innovadora de
direccin y liderazgo, todo lo descrito permite una gestin ms eficiente,
liberando recursos humanos y materiales, ayudando a mejorar los niveles de
productividad, conducentes al logro de la rentabilidad.

RECOMENDACIONES.

Para los empresarios y profesionales en general:

1. formular la planeacin indefectiblemente al iniciar un negocio o proyecto,

para definir las metas y objetivos que se desean alcanzar y finalmente
contribuira a garantizar resultados positivos en la empresa.

108
2. Implementar el planeamiento estratgico, en el que se precise la misin y
visin y estrategias, con la finalidad de fomentar la participacin y
compromiso de los trabajadores y altos directivos de una empresa lo cual
nos ayudar a obtener resultados positivos.

3. Difundir y concientizar la importancia que tiene el planeamiento estratgico

dentro de una empresa, proyecto o negocio para que de esa manera se
mejore el desempeo de la organizacin.

BIBLIOGRAFIA

FUENTES BIBLIOGRAFICAS

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http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial)

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_director.aspx

http://www.definicion.org/objetivo)

112
 ANEXO

PLAN ESTRATGICO EMPRESA ABC S.A.C.

EMPRESA ABC S.A.C

PLAN ESTRATGICO 2015-2020

113
1. Resumen Ejecutivo
Aqu se debe resumir mximo en dos pginas, el contenido de todo el
documento.

2. Descripcin de la Organizacin
Aqu deben colocar la informacin que les ha servido de base para poder
realizar el plan estratgico. Si es demasiado extensa, pueden mandar a los
anexos varios temas y aqu slo resumirlos.

La estructura de lo que va aqu depender de cada organizacin pero en

general, deber describirse los procesos de la organizacin en su conjunto
o de cada unidad de negocio si es una organizacin grande. Si las
unidades de negocio tienen giros muy diferentes, se debe enfocar el plan
estratgico prcticamente de manera separada y unir las proyecciones de
los estados financieros al final del proceso.

Es recomendable que al inicio de cada captulo, realicen un resumen de

todo lo que van a describir despus. Adems, una seccin de conclusiones
y otra de recomendaciones al final, ayudan mucho al lector.

En las siguientes lneas les muestro una estructura un tanto simplificada de

todo lo que va en un plan estratgico completo.

3. Formulacin de la Estrategia

3.1 Visin
Enunciado de la visin de la empresa. Es hacia dnde quiere llegar
para el perodo de tiempo que incluye el Plan Estratgico.

114
3.2 Misin
Enunciado de la misin de la empresa. Define cmo se cumplir la
visin de la Empresa para el perodo de tiempo que incluye el Plan
Estratgico.

3.3 Identificacin de los Factores Externos

Identificacin de factores externos: polticos, legales, sociales,
culturales, econmicos, competitivos, etc. Luego de su anlisis sobre
una serie de entes relacionados con la organizacin (tanto dentro
como fuera), se derivan las oportunidades y amenazas.

3.4 Identificacin de los Factores Internos

Comprende una revisin completa de todos y cada uno de los
procesos de todas las reas de la empresa. Luego del anlisis se
derivan las fortalezas y debilidades.

3.5 Objetivos a Largo Plazo

Objetivos concretos a lograr para el perodo de tiempo del Plan
Estratgico.

3.6 Creacin de Estrategias Alternativas

Se debe crear varias alternativas (dos o tres por lo menos).

3.7 Seleccin de la Estrategia

Se debe evaluar las estrategias alternativas y seleccionar la que
genere mayor valor al menor riesgo.

3.8 Conclusiones
Conclusiones referentes a la Formulacin de la Estrategia.

3.9 Recomendaciones
Recomendaciones referentes a la Formulacin de la Estrategia.

115
4. Implementacin de la Estrategia

4.1 Objetivos A Mediano y Corto Plazo

4.1.1 Objetivos a mediano plazo

Los objetivos a mediano plazo se tienen que dar sobre la base
de los objetivos a largo plazo.

4.1.2 Objetivos a corto plazo

Los objetivos a corto plazo se tienen que dar sobre la base de
los objetivos a mediano plazo.
4.2 Polticas
Aqu se debe detallar aquellas normas que se tendr que dictaminar
en la organizacin para que se pueda llevar a cabo la estrategia.

4.3 Plan de Marketing

4.3.1 Mercado Meta

Es necesario identificar cul es nuestro segmento objetivo del
mercado.

4.3.2 Ventajas Diferenciales

Se debe detallar claramente cules son las ventajas
diferenciales de nuestros bienes o servicios para el mercado
(tanto consumidores finales como clientes).

4.3.3 Posicionamiento
Se debe detallar cul es el posicionamiento que deseamos
tengan de nosotros, los diversos segmentos de mercado a los
cuales llegamos.

116
 4.3.4 Lneas de Productos
Se debe detallar todas las lneas de productos y productos
que formarn parte de nuestra estrategia.

4.3.5 Comunicacin
Se debe detallar todas las formas de Comunicacin de
Marketing que se vayan a utilizar:

A. Publicidad.
B. Propaganda.
C. Comunicacin directa con el cliente.
D. Comunicacin en el producto.
E. Comunicacin en el punto de venta.

4.3.6 Promociones
Se debe detallar las estrategias integrales de Marketing de
corto plazo (promociones) que se usarn como parte del Plan
Estratgico.

4.3.7 Una Experiencia Mgica para los Clientes

Se debe hacer el esfuerzo por idear aquello que sera
irresistible para el cliente para que compre nuestro producto
(algo diferente del precio).

4.3.8 Mecanismos de Relacin con el Cliente

Se debe indicar los mecanismos de relacin con el cliente
como: llamadas telefnicas, correo fsico, correo electrnico,
visitas de promotores, etc. Es necesario detallar forma y
periodicidad de los contactos.
4.4 Plan de Ventas
Aqu se deber explicar en unidades y valores las cantidades que se
vendern de determinadas lneas de productos, productos y
artculos. Es necesario establecer claramente las cuotas de venta y

117
 las comisiones por perodo, zona, trabajador, tipo de cliente, cliente,
lnea de productos, productos y artculos.

4.5 Plan de Operaciones

A veces es mal llamado Plan de Produccin. El trmino operaciones
es ms genrico porque no slo se aplica a empresas de
manufactura.

El Plan de Operaciones debe incluir:

4.5.1 Plan de Investigacin y Desarrollo

Se debe detallar los proyectos de desarrollo de nuevos
productos y la revisin y/o mejora de las frmulas que ya
estn en produccin.

4.5.2 Plan de Produccin

Se debe detallar los planes para los diversos procesos
productivos. Por ejemplo: fabricacin, envasado, empaque y
embalaje.

4.5.3 Plan de Control de Calidad

Se debe detallar los planes de control de calidad de los
diversos procesos productivos. Por ejemplo: anlisis fsico-
qumico, anlisis microbiolgico, anlisis cromatogrfico, etc.

4.5.4 Plan de Mantenimiento

Se debe detallar tanto el mantenimiento preventivo como el
correctivo de las maquinarias, equipos e instalaciones; as
como las diversas actividades de limpieza y seguridad
industrial.

4.5.5 Plan de Logstica

4.5.5.1. Plan de Logstica de Entrada

118
 Incluye abastecimiento y manejo de almacenes de
entrada.

4.5.5.2. Plan de Logstica de Salida

Incluye manejo de almacenes de salida y distribucin.

4.6 Plan de Recursos Humanos

Aqu deben ir descritos los planes ms relevantes de las funciones
de recursos humanos, dependiendo de la importancia relativa que
tengan para cada organizacin. En general deber tocar los temas:
reclutamiento, seleccin, capacitacin, evaluacin de desempeo,
compensaciones y asistencia social.

4.6.1 Plan de Reclutamiento

Se debe detallar los planes de reclutamiento de personal.
Esto incluye perfiles de puesto, lugares y formas para realizar
el reclutamiento.

4.6.2 Plan de Seleccin

Se debe detallar los criterios para permitir el ingreso de
personal a nuestra organizacin.

4.6.3 Plan de Capacitacin

Se debe detallar la capacitacin que recibir el personal para
que se lleve a cabo la estrategia.

4.6.4 Plan de Evaluacin de Desempeo

Se debe detallar la metodologa y los procesos de evaluacin
de desempeo que se implementarn para que se lleve a
cabo la estrategia.

4.6.5 Plan de Compensaciones

Se debe detallar tanto las compensaciones econmicas como
las compensaciones no econmicas.

119
 4.6.6 Plan de Asistencia Social
Se debe detallar los planes de seguros de salud, seguros de
accidentes, ayudas monetarias, etc.

4.7 Plan Financiero

4.7.1 Presupuesto
Presupuesto de ingresos y egresos.

4.7.2 Anlisis de Generacin de Valor

Este tema de generacin de valor no es igual que la
generacin de utilidades futuras. Tiene que ver con los flujos
de efectivo que la empresa generar en el tiempo gracias a la
aplicacin del plan.

Se debe aplicar aqu la metodologa FREE CASH FLOW.

4.8 Plan de Sistemas

Aqu va el detalle de los proyectos a desarrollar, as como las
labores rutinarias que debern realizarse para dar soporte al Plan
Estratgico de la organizacin.

Un Plan de sistemas integra tecnologas y sistemas de informacin y

comunicaciones, as como tecnologas afines.

4.9 Estructura Organizacional Propuesta

Con la estrategia planeada, es frecuente que se deba cambiar la
estructura organizacional para llevarla a cabo con xito. Aqu se
debe detallar esta nueva estructura organizacional.

4.10 Cronograma de Ejecucin

120
 Aqu se debe colocar detalladamente las actividades necesarias
para llevar a cabo la estrategia con las respectivas asignaciones de
responsabilidad y recursos.
4.11 Conclusiones
Se debe detallar las conclusiones relativas a la Implementacin de la
Estrategia.

4.12 Recomendaciones
Se debe detallar las recomendaciones relativas a la Implementacin
de la Estrategia.

5. Evaluacin de la Estrategia
Aqu deben definirse qu indicadores de gestin permitirn controlar la
ejecucin de cada una de las partes del plan estratgico que se
implementar.

Esto tiene que estar muy bien definido y realmente claro, de lo contrario no
estaremos apuntando hacia el logro de los objetivos.

Los indicadores de gestin de cada una de las reas funcionales de una

organizacin, deben estar alineados al indicador de gestin de la
organizacin en su conjunto.

Se debe definir cada cunto se medirn los indicadores de gestin y las

respectivas acciones correctivas en caso se tenga valores no adecuados
en los indicadores de gestin.

6. Conclusiones Finales
Conclusiones de todo el Plan Estratgico.

7. Recomendaciones Finales
Recomendaciones de todo el Plan Estratgico.8.

121
 Fuentes de Informacin
Se debe detallar las fuentes de informacin diversas: investigaciones de
mercado, informacin de Internet, libros, revistas, etc.

9. Anexos
A continuacin se debe detallar los anexos del Plan Estratgico:
9.1 Anexo 1 Ttulo Anexo 1
9.2 Anexo 2 Ttulo Anexo 2

122