HARVARD BUSINESS

REVIEW
Usar el Balanced Scorecard como un sistema de
gestin estratgica

Rigoberto Sierra Leyva

Direccin Estretgica

Instituto Tecnolgico de Celaya

Licenciatura en Administracin

Ma. Ren Roque Gutierrez

 Introduccin

Para que las empresas tengan xito hoy en da en su estrategia, es imprescindible

establecer mtodos de control y diagnostico, que permitan adoptar postura que fomenten
el cambio organizacin y que se adapten a las tendicas del mercado.

Dado el contexto, en 1990, Norton y Kaplan disearon un estudio de indicadores en las

empresas, los cuales fundameantaban en 4 reas criticas de la empresa (area de
finanzas, los clientes, los procesos internos)

Esas reas, ayudan a la empresa a alinear los objetivos y las acciones para conseguirlos,
a la vision de la empresa, traduciendola en acciones reales y medibles.

Actualmente funciona como herramienta de uso diario para la alta direccin con el fin de
controlar la organizacin y como principal generador de informacin para la toma de
decisiones

Durante este ensayo pondremos en tela de juicio ciertas creencias y metodos de

aplicacin del BSC en las empresas, viendo el valor del mismo en la actualidad pero
tambien abordando como puede ser mal implementado y por consecuente desviar a la
empresa de lograr la vision estbalecida.
 BALANCE SCORECARD

Comenzando con la definicin del Balance Scorecard, tenemos que Robert Kaplan y el
consultor David Norton, lo definen como un sistema de planeacin estratgica y
administracin. Quienes dieron inicio a este mtodo mediante un la publicacin de un
exitoso documento donde redactaron la importancia de implementar el sistema de control
basados en la idea de que las empresas de la poca solo utilizaban mtodos financieros
para valuar sus resultados, al contrario de eso, Kaplan y Norton hacian incapie en utilizar
un sistema de gestion basados en indicadores no solo financieros (cuantitativos) sino
tambien en variables no financieras, que de igual forma fueran cuantitavas.

El Balance Scorecard, tambien llamado cuadrante de mando integral, permite hacer una
medicion mas exacta, ampliando la perspectiva de que es lo que esta funcionando y que
no esta funcionando en la empresa. Esto mediante las siguientes vertientes:

1. Finanzas
2. Clientes
3. Procesos internos
4. Aprendizaje e innovacion

Sin embargo, esto no esta tan simple. Tan solo el rea financiera es muy compleja dado
el uso de indicadores financieros (liquidez, capital de inversion, endeudamiento,
margenes) y es aqu donde cae el error, las empresas se suelen estancar en estos
resultados solamente porque al final del dia es la traduccion de Cmo deberiamos
aparecer ante los accionistas? Cmo deberiamos aparecer frente a los dueos de la
organizacin? Cmo les demuestro que estamos teniendo xito?

Y es obvio, el indicador financiero es sin duda un punto critico, pero no es el nico, esto
es lo que propone el Scorecard, la vision de xito de una organizacin no debe
basarse solo el tono de dinero, sino en mis clientes estan realmente satisfechos?
mis procesos son los adecuados? tenemos aprendizaje e innovacion para combatir el
mercado? Es donde surgen los otros tres cuadrantes, cuadrantes que amplian la
perspectiva de la empresa, que permiten traducir la vision en objetivos y que permiten el
desarrollo por medio de la satisfaccion del personal y del cliente, asi como la adaptacion
al cambio en los mercados actuales.

En las perspectiva del cliente, el balance scorecard permite la medicion adecuada del
mercado, esto lo podemos traducir, segn lo visto en el articulo del Harvard Business
Review, como la segmentacion elegida, el mercado en el cual vamos a competir, el valor
agregado que podemos brindar y los clientes actuales y potenciales; pudiendo definir
estos indicadores en tiempo, calidad y precio (los aspectos que le importan al cliente).

Los procesos internos es un ligue entre las anteriores bases, es decir, analizar los
procesos que intervienen en la satisfaccion de los clientes y el rostro mostrado ante los
accionistas, es siempre importante analizar los procesos criticos que impactan al cliente
y la parte financiera.

Por ultimo, el cuadro de aprendizaje e innovacion. Qu tan alto es el grado de

innovacion que el BSC aborda? es realmente un proceso flexible o estatico?

La aplicacin de estrategias flexibles es de suma importancia para establecer una ventaja

competitiva en un sector globalizado como lo son las empresas. Poseer un sistema de
gestion adecuado de los 4 segmenteos del BSC es la delgada linea entre el fracaso y el
xito de dicho sistema.

El articulo de Kaplan y Norton en el Harvard Business Review ha sealado lo siguiente:

Los ejecutivos que usan el Balanced Scorecard no tienen que apoyarse en mediciones
financieras de corto plazo como los nicos indicadores del desempeo de la compaa.
El Balanced Scorecard les permite introducir cuatro nuevos procesos de gestin que,
separadamente y en combinacin, contribuyen a vincular los objetivos estratgicos a
largo plazo con las acciones de corto plazo.

Lo primero es la traduccion de la vision, como Ceo de una empresa, busco que todos
hablemos el mismo lenguaje corporativo, y que podamos entender el enunciado
estrategico como una sola persona. En este tramo, es facil equivocarse y decir Seremos
los numeros uno en Brindar a los clientes el mejor producto a nivel

Enunciar no es lo mismo que ejecutar, por lo que para tener xito en este primer paso de
la gestion, es necesario el comunicar y vincular a los empleados, supervisores, ejecutivos
y a todos los altos mandos, clarificando la vision y enseandola, gestionando un proceso
de comunicacin de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

Pero cmo se aseguran las empresas que el proceso de comunicacin es completo?

No es suficiente la traduccion ni la comunicacin y vinculacion a cada empleado, ni
siquiera es suficiente entablar la planificacion de negocios (alinear metas estrategicas
con los planes financieros) sino que como todo proceso completo de comunicacin, la
retroalimentacion o feedback es la base de todo proceso evolutivo en las organizaciones
(cuadrante 4, innovacion y aprendizaje) es decir, verificar mediante los indicadores si
realmente la adecuacion del BSC esta siendo efectiva.

Para ello, Kaplan y Norton proponen que dentro de la comunicacin y vunculacion, se

implemete un Balance Scorecard por grado de jerarquia, que permita introducir un BSC
personalizado y adecuado al departamente, esto porque cada departamente cumple
funciones especificas.

Hecho eso, el proceso de retroalimentacion o feedback es completo, y permite identificar

los puntos de mejora en la empresa, no solo de forma generalizada, sino de forma
departamental y posteriormente general.
Solo de esta forma expuesta, el xito del BSC esta garantizado, aunque como todo, hay
diversos factores que la empresa debe identificar.
 CONCLUSIN

El mercado esta en constante cambio y se deben adaptar a dichos cambios, el Balance

Scorecard es una magnifica herramienta para las empresas, aunque como todo, esta en
tela de juicio su aplicacin; quiero decir, lo expuesto por Kaplan y Norton es expuesto en
terminos de grandes y quizas medianas empresas. pero realmente es un metodo eficaz
para micros y pequeas empresas?

La magnitud de datos y de indicadores que utiliza el BSC y asi mismo el sistema de

gestion, indica que necesita ser adaptado para este tipo de empresas o bien que se
necesita usar otro mtodo.

Aunque bien se puede usar como modelo de gestion para cualquier empresa, no
garantiza los mismo resultados para todo, ya que el factor humano, tecnologico, grados
de inversion, estipulacion de la filosofia, competencia y demas factores de mercado,
determinan la resistencia al cambio por medio de este metodo, sin duda que mas que un
sistema, sea o no el Balance Scorecard, las empresas necesitan tener ojo visionario para
identificar otros factores que estos metodos no pueden medir, valga la palabra, necesitan
en ocasiones discernimiento de mercado para indagar mas alla de los numeros.