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Chapitre 2

Description du projet
2.4 Normes et ISO lies au projet Dictionnaire des ISO

LA NORME ISO 10006

LA QUALITE EN MANAGEMENT DE PROJET


La Norme ISO 10006 (septembre 1998), sert de guide pour le Management de
Projet.
Elle fait rfrence explicite la Norme ISO 9001 et utilise, parfois maladroitement,
l'approche processus.
Aprs quelques considrations gnrales concernant le Management de Projet, nous
rappellerons l'intrt et les problmatiques lies au Management de Projet, les divers
processus concerns cits par la Norme ISO 10006 et proposerons une description
des phases principales que doit l'idal emprunter tout projet.

Tout d'abord nous pouvons avancer quelques dfinitions concernant le Management


de Projet :

A - DFINITIONS

Un Projet est un processus qui consiste coordonner et matriser des activits


planifies dans le but d'atteindre un objectif dfini et rpondant des exigences
spcifies de dlais, de cots et de ressources.

Le Produit du projet est le rsultat livr l'issu du projet.

Le Client du projet est la personne ou l'organisme bnficiaire ou utilisateur du


produit du projet.

Le Propritaire du projet est la personne ou l'organisme qui est l'initiative du


projet.

Le Management de Projet comprend l'ensemble des activits de planification,


d'organisation, de matrise de tous les aspects du projet.

Le Chef de projet est la personne ou l'organisme dsign pour assurer le pilotage et


la conduite d'un projet et qui se voit attribuer les responsabilits et l'autorit
suffisante pour cela.

L'quipe projet est constitu des personnes internes ou externes charges de piloter
ou raliser les activits planifies dans le Planning de projet.

Le Planning de projet est la liste des activits raliser dans le cadre du projet et les
liens qui les relient. Le plus souvent le Planning est exprim par un PERT ou un
GANTT mettant en vidence le chemin critique du projet.

La Revue de projet est l'valuation rgulire du projet, de son avancement, de sa


conformit aux objectifs et de l'atteinte des critres de russite dfinis tant pour le
bon droulement que pour la russite du projet au regard du produit final. La revue
de projet permet l'adaptation rgulire du projet.

B - INTRT DU MANAGEMENT DE PROJET

Le Management de projet, une ncessit :

Au regard de l'organisation :

Le Management de projet apparat comme une ncessit car les projets ne peuvent
pas toujours emprunter les mandres ou les rigidits d'une organisation en place.
Chaque projet ncessite un mode de pilotage, des ressources et des comptences
appropries.
Le Management de Projet permet de conserver une grande souplesse d'organisation,
de rompre les cloisonnements, voire les rivalits de chapelles, dans l'entreprise.
Ses principes classiquement appliqus la conception et au dveloppement des
nouveaux produits sont donc appliqus des projets de toutes natures dans
l'entreprise y compris aux dveloppements mthodologiques et fonctionnels (projets
lis l'organisation, aux mthodes, aux ressources humaines, Projet qualit).

Au regard de sa matrise et de son contrle :

Le Management de projet assure un bon suivi et contrle des activits concernes.


Des indicateurs spcifiques peuvent tre affects au projet et permettre de suivre son
bon droulement et l'atteinte des rsultats escompts. Il est de mme possible de
mettre en place un vritable contrle de gestion du projet.

C - PROBLMATIQUES DU MANAGEMENT DE PROJET

Le Management de Projet soulve de nombreuses questions dont nous n'avons pas la


prtention de faire une liste exhaustive, nous citons cinq thmes qui nous paraissent
particulirement importants :

La gestion des comptences :

Le Management de Projet ne s'improvise pas. Manager un projet est un mtier qui


exige des comptences particulires. Les Chefs de Projet doivent faire preuve de
capacits particulires comme l'exercice d'un certain "leadership".
Les membres d'une quipe doivent apprendre travailler selon des rgles
techniques ou de fonctionnement auxquelles ils ne sont pas forcment habitus. Ils
auront par ailleurs concilier les deux modes de fonctionnement.
Il est donc important de bien vrifier ces comptences.

Le soutien de la Direction :

Le projet doit tre support par la Direction non seulement lors de son lancement
mais dans la dure. Dans ce cadre, l'attribution claire des responsabilits et
pouvoirs est primordiale.

La flexibilit :
Un projet est affin tout au long de sa conduite : les caractristiques du projet, le
cadre, l'quipe, les ressources peuvent changer, les objectifs et leur hirarchie
peuvent voluer.

La coordination des projets :

Les projets doivent tre coordonns entre eux. Un projet n'est pas isol, il doit tre
coordonn avec l'ensemble des autres projets de l'entreprise et prendre en compte
les contraintes de l'organisation. Tout projet ncessite donc l'tude de son impact
sur l'entreprise (qualit, informatique, RH) mais aussi un positionnement dans la
hirarchie et la chronologie des projets.

L'valuation du projet :

Un projet met en uvre de nombreuses relations "clients fournisseurs" qui peuvent


faire l'objet d'une valuation. Cette valuation permet le retour sur exprience.

D - LES PROCESSUS EN OEUVRE

La Norme ISO 10006 recense 10 familles de processus mis en uvre en


Management de Projet. Nous en rappelons les principaux objectifs :

1. Processus stratgique, dfinir des orientations du projet, l'organisation et la


gestion de la ralisation des autres processus du projet.

2. Processus de coordination, assurer la coordination de l'ensemble des activits de


projet, fixer le plan de projet en profitant de l'exprience des projets antrieurs, fixer
le systme qualit du projet et organiser le retour sur exprience.

3. Processus relatif au contenu du projet, traduire les exigences du client et de


toute autre partie prenante, en activits accomplir pour atteindre les objectifs du
projet et d'organiser ces activits, s'assurer que les personnes travaillent
conformment aux exigences du projet.

4. Processus relatifs aux dlais, dterminer les liaisons et la dure des activits du
projet et assurer l'achvement du projet dans les dlais prvus.

5. Processus de matrise des cots, prvoir et grer les cots du projet et faire en
sorte que le projet soit ralis dans les limites du budget allou.

6. Processus relatif aux ressources, prvoir de matriser les ressources et identifier


l'ensemble des problmes qui peuvent se prsenter en matire de ressources.

7. Processus relatif au personnel, dfinir la structure de projet allouer et former le


personnel.

8. Processus relatif la communication, tablir un plan de communication du


projet, grer les informations concernant le projet et ses rsultats et vrifier la
validit et la pertinence avant de les utiliser pour d'autres projets.

9. Processus relatifs aux risques, traiter des incertitudes tout au long du projet,
minimiser l'impact d'vnements potentiels ngatifs et de profiter pleinement des
opportunits qui se prsentent dans un but d'amlioration.

10. Processus relatifs aux achats, traiter les achats, acquisitions ou


approvisionnements de produits destins au projet.

E - LES PHASES D'UN PROJET

Nous vous proposons le droulement de projet suivant :

Expression de besoin

L'expression de besoin est faite par le propritaire du projet le plus souvent au


travers d'un cahier des charges et d'une tude d'impact sommaire mettant en
exergue les objectifs du projet, les rsultats escompts et les contraintes du projet.

Validation par la Direction

Sur la base de l'expression de besoin, la Direction fait une premire analyse du


dossier et dsigne un chef de projet. Elle fait l'analyse de l'impact du projet sur les
autres projets ou dsigne une autorit comptente pour cela. Elle fixe les grandes
orientations du projet et ses limites de cot et dlais.

Mesure d'impact du projet

Le chef de projet et/ou le coordonnateur de projets fait une analyse dtaill du


projet. A ce stade, il est recommand de questionner tous les porteurs de projets
dans l'entreprise c'est--dire, pour le moins, le responsable qualit et le responsable
informatique afin qu'ils puissent faire valoir de nouvelles contraintes ou besoins
d'arbitrage.
Ce travail permettra la Direction de dcider du lancement effectif du projet.

tablissement du planning dtaill

Elle concerne l'ensemble des activits de pilotage (suivi, arbitrage, bilan), la mise en
uvre des ressources humaines (quipe, formation), des ressources matrielles et
logicielles, des ressources financires, le plan d'action du projet.

Constitution de l'quipe projet

L'quipe projet intgre des ressources permanentes et des experts.

Approbation et lancement de projet

Le plan de projet est approuv par la Direction. Elle lance effectivement le projet.

Allocation des ressources

La Direction alloue les ressources disposition de l'quipe projet.

Ralisation du plan
L'quipe ralise les activits planifies.

Revue de projet
priode planifie, des points permettent de suivre les rsultats et les
conditions du projet et de s'assurer du respect du planning.

Communication de projet

La communication s'appuie sur des moyens divers (flash info, runions du


personnel, runions d'encadrement).

Rception du projet

Le client du projet et/ou les experts dsigns effectuent la rception du produit, du


projet. Cette rception peut tre plus labore pour certains projets. Par exemple s'il
s'agit d'un recettage informatique avec plan de test.

Bilan de projet

Le bilan porte sur les critres de bon droulement et de russite du projet (Qualit,
dlais, cots). Un questionnaire de fin de projet peut tre rempli par le chef de
projet ou l'quipe projet pour juger des qualits du chef de projet ou du
coordonnateur de projets (assistance, information), par le client pour juger de
l'quipe projet et des conditions de droulement et d'information.
Ce bilan permet de juger de ce qui a t utile et qui peut tre reproduit pour les
autres projets.

Synthse des projets

La Direction ou le coordonnateur de projets tablit une synthse des projets sur la base des
indicateurs de russite (respect des dlais, cots, objectifs qualitatifs, taux de satisfaction
recueillis lors des bilans de projets).
Ces donnes sont analyses dans le cadre de la revue du processus.

LA NORME ISO 26000


La responsabilit socitale d'une entreprise est un concept dans lequel les entreprises
intgrent les proccupations sociales, environnementales et conomiques dans leurs
activits et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base
volontaire. Elle se traduit par une volont de l'organisation d'assumer la
responsabilit des impacts de ses dcisions et activits sur la socit et sur
l'environnement et d'en rendre compte.

A long terme, les activits de toutes organisations dpendent de la sant des


cosystmes du monde.

L'ISO 26000 implique donc un comportement transparent et thique qui contribue au


dveloppement durable et prend en compte les attentes des parties prenantes. Ce
comportement doit tre gnralis sur l'ensemble de l'organisation et mis en uvre
dans ses relations ainsi que dans sa sphre d'influence1.

Au stade DIS, " La norme ISO 26000 fournit les lignes directrices sur les principes
sous-jacents de la responsabilit socitale, les questions centrales et les domaines
d'actions relatifs la responsabilit socitale, ainsi que sur les moyens d'intgrer un
comportement socitalement responsable dans les stratgies, systmes, pratiques et
processus adopts par les entreprises2. "
En rsum, elle donne un cadre international de comportement tout type
d'organisation quelque soit sa taille ou ses domaines d'actions.

Bien que ce ne soit pas une norme de systme de management, elle permet
d'alimenter la rflexion stratgique des entreprises. Elle propose une mthode
d'appropriation et de mise en uvre de la responsabilit socitale dans une
organisation.
S'agissant d'une norme, son l'application est volontaire. Elle n'altre pas les
obligations des Etats et est en accord avec les normes internationales de
comportement (comme la Dclaration Universelle des Droits de l'Homme, les
conventions de l'Organisation Internationale du Travail)

Cette norme n'impose pas de d'exigences minimales, mais un changement dans un


comportement. Sa dmarche s'articule autour de sept questions centrales qui sont :

La gouvernance de l'organisation
Les Droits de l'Homme
Les relations et conditions de travail
L'environnement
Les bonnes pratiques des affaires
Les questions relatives aux consommateurs
L'engagement socital

Pour chacun, elle identifie des domaines d'actions pertinents dont l'organisation pourra
s'inspirer pour mettre en place ses propres actions.

LA NORME ISO 27000(2)


Introduction

La Norme internationale ISO/CEI 27002-2005 est un code de bonnes pratiques pour la


gestion de la Scurit de l'Information. ISO/CEI 27002 est compose de 133 bonnes
pratiques utilisables pour la mise en place d'un ISMS1. Cette norme est issue de la BS
7799-1 (datant de 1995) qui en 2000 a volu en norme ISO 17799 puis en ISO 27002 en
2005.

1. Domaine d'application

L'ISO 27002 a pour objectif d'aider l'valuation et au traitement des risques de scurit
des informations lis la confidentialit, l'integrit et aux aspects de la disponibilit.

Elle fait application du modle de gestion de la qualit PDCA (Plan Do Check Act).
2. Structure de la Norme ISO 27002

La Norme ISO 27002 inclut 15 chapitres.

Les 4 premiers sont des chapitres d'introduction, et les 11 suivants sont dstins aux
aspects stratgiques et oprationnels du management de la scurit et reprsentent ses
objectifs principaux atteindre :

Chapitre 5. Politique de scurit.


Chapitre 6. Organisation de la scurit de l'information.
Chapitre 7. Gestion des biens (actifs/assets) - des biens physiques, des
informations, des logiciels, des services de la documentation.
Chapitre 8. Scurit des ressources humaines.
Chapitre 9. Scurit physique et de l'environnement.
Chapitre 10. Gestion des communications et des oprations.
Chapitre 11. Contrle d'accs.
Chapitre 12. Acquisition, dveloppement et maintenance des systmes
d'informations.
Chapitre 13. Gestion des incidents la scurit de l'information.
Chapitre 14. Gestion du plan de continuit de l'activit.
Chapitre 15. Conformit avec les rglementations, les lois et la politique de scurit.

LA NORME ISO 21500


La Norme ISO 21500 mise en octobre 2012 fournit des recommandations gnrales concernant le
management de projet.
Elle est complmentaire l'ISO 10006 - lignes directrices concernant la qualit en management de
projet et aux Normes de la srie ISO 9000.
L'ISO 21500, comme l'ISO 10006, met en application l'approche processus et propose de clarifier les
interactions et les flux d'informations des processus de management de projet tout au long de son cycle
de vie.
Les deux Normes insistent sur l'application de la boucle de la qualit et notamment sur la responsabilit
du management dans l'amlioration continue et le retour d'exprience.

1. Management de projet et gouvernance


Le management de projet consiste appliquer des mthodes, des outils, des techniques et des
comptences un projet donn.

La gouvernance de projet est le cadre dans lequel l'organisation du projet est dirige et matrise.

Elle comprend notamment :


la dfinition de l'organisation propre au projet ;
la politique applicable ;
les processus et mthodes utiliser ;
la dfinition des autorits et responsabilits des parties prenantes ;
les interactions fonctionnelles entre les parties (reporting, retour d'exprience).
2. Les parties prenantes du projet
Pour tout projet il convient de spcifier les parties prenantes.
Elles peuvent tre de trois natures diffrentes : celles du primtre de gouvernance (structure de
pilotage, commanditaire), celles du primtre d'organisation de projet (quipe projet ), les
parties externes (client, fournisseurs, partenaires) comme le montre la figure suivante ci-dessous.

3. Processus de management de projet


3.1. Typologie des processus
L'ISO 21500 rpartit les processus en cinq groupes :
3.2. Description des processus
Les processus sont dcrit sous deux aspects : en tant que groupe de processus (par exemple
processus de planification) et en tant que groupe de sujets (par exemple le contenu) avec des
correspondances (par exemple - sujet contenu / processus planification - crer l'organigramme de
tches du projet).

Le tableau ci-aprs est la matrice de ces relations :


NB : les numros indiqus correspondent ceux du chapitre 4.3 de l'ISO 21500 (le 4.3.1 contient des gnralits). Par commodit de lecture, nous avons ajout, en
italique et en revois, au tableau original de la Norme les dfintions et prcisions qui nous ont paru utiles.

Groupes de processus
Groupes de sujets
Mise en
Lancement Planification Matrise Clture
oeuvre

4.3.7 Clore la
4.3.5 Matriser
phase du
les travaux du
Intgration 4.3.2 projet ou le
projet
(identifier, dfinir, combiner,
laborer la 4.3.3 laborer les 4.3.4 Diriger projet
unifier, coordonner, matriser les travaux
et clturer les divers charte du plans du projet2
processus et activits lis au du projet 4.3.8
projet). projet1 4.3.6 Matriser Rassembler
les modifications les retours
d'exprience

4.3.9 4.3.10 Grer


Parties prenantes
(identifier le commanditaire de Identifier les les parties
projet, les clients et d'autres parties
parties prenantes).
prenantes prenantes3

4.3.11 Dfinir le
contenu du projet

4.3.12 Crer 4.3.14 Matriser


Contenu
(identifier et dfinir les travaux l'organigramme des le contenu du
et les livrables requis). tches du projet projet4

4.3.13 Dfinir les


activits

4.3.16 Estimer les 4.3.19 Matriser


4.3.15 ressources 4.3.18 les ressources
Ressources Dvelopper
(identifier et acqurir les Constituer
ressources appropries du l'quipe de 4.3.17 Dfinir l'quipe de 4.3.20 Grer
projet).
projet l'organisation du projet5 l'quipe de
projet projet6

4.3.21 Organiser les


activits en
Dlais squence 7
(planification les activits du 4.3.24 Matriser
projet, le suivi de
l'avancement de manire 4.3.22 Estimer la l'chancier8
matriser l'chancier). dure des activits

4.3.23 laborer
l'chancier

4.3.25 Estimer les


Cots cots 4.3.27 Matriser
(tablir le budget, suivre l'tat
d'avancement de manire les cots 8
matriser les cots). 4.3.26 laborer le
budget

4.3.28 Identifier les


risques 4.3.30
Risques 4.3.31 Matriser
(identifier et grer les risques Traiter les
les risques10
et les opportunits).
4.3.29 valuer les risques9
risques

4.3.33
4.3.34 Mettre en
Qualit 4.3.32 Planifier la Mettre en
oeuvre la
(planifier et tablir l'assurance uvre
et le contrle de la qualit). qualit11 l'assurance
matrise de la
qualit
de la qualit

Approvisionnements 4.3.36
(planifiier et acqurir les 4.3.35 Planifier les Slectionner 4.3.37 Grer les
produits, services ou rsultats
et grer les relations avec les approvisionnements les contrats
fournisseurs). fournisseurs

Communication 4.3.39 4.3.40 Grer la


(planifier la gestion et la 4.3.38 Planifier la
Diffuser les
diffusion des informations communication
informations communication12
relatives au projet).

1: La charte comprend l'autorisation du projet, la dsignation des responsabilits, la


documentation des aspects commerciaux et conomiques, des objectifs et des rsultats attendus.
2 : Les plans du projet comprennent le plan de projet qui prcise la raison du projet, ses livrables,
les mthodes et processus du projet, les cots et le plan de management du projet qui dfinit la
manire dont le projet est entrepris, suivi et matris.
3 : Assurer la comprhension et l'attention accordes aux besoins et attentes des parties prenantes.
4: Optimiser les impacts positifs et rduire les impacts ngatifs des modifications du contenu du
projet.
5: Amliorer les capacits et l'interaction des membres de l'quipe de projet de manire continue
pour permettre d'accrotre la motivation et les performances.
6: Optimiser les performances, fournir des retours d'informations, rsoudre les problmes,
encourager la communication et coordonner les modifications.
7 : Il convient que toutes les activits au sein du projet soient interdpendantes, de manire
fournir un diagramme en rseau permettant de dterminer le chemin critique.
8 : Surveiller les carts par rapport l'chancier et prendre les mesures ncessaires.
9 : Mesures d'vitement, de rduction, de transfert, laboration de plans d'intervention en cas de
survenance.
10 : Rduire au minimum les interruptions du projet.
11: Dterminer les exigences et normes de qualit qui seront applicables au projet, aux livrables du
projet, ainsi que la manire dont les exigences et les normes seront respectes compte tenu des
objectifs du projet.
12 : S'assurer que les besoins de communication des parties prenantes du projet sont satisfaits.
3.3. Donnes d'entre et de sortie des processus
La Norme prcise les donnes d'entre et de sortie des processus.
Par exemple pour "Crer l'organigramme de tches du projet" :

3.4. Schma des interactions


La Norme propose un schma des interactions et des flux des principales donnes entre les
diffrents processus.
Par exemple, l'extrait ci-dessous concernant uniquement les processus de planification, matrise et
mise en oeuvre) :
3.5. Squence des processus
Enfin l'annexe A informative de l'ISO 21500 prsente, pour chaque groupe de processus, un
planning squentiel des processus rpartis par groupe de sujet.
Par exemple, l'extrait ci-dessous concernant les processus de planification :