Aracely

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ
CARRIN
ESCUELA DE POSGRADO
TESIS
MOTIVACIN Y DESEMPEO LABORAL DEL
PERSONAL DEL REGIMEN PRIVADO D.L. 728 DEL
GOBIERNO REGIONAL DE LIMA
2017
Presentado por
ARACELLY, SALAZAR GARRO
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE
MAESTRA EN RECURSOS HUMANOS
Asesor: MG. AYALA OCROSPOMA Virginia Isabel
Huacho - Per
2017
i
TESIS
MOTIVACIN Y DESEMPEO LABORAL DEL

PERSONAL DEL REGIMEN PRIVADO D.L. 728 DEL
GOBIERNO REGIONAL DE LIMA
2017
ii
AGRADECIMIENTO
AGRADEZCO A A DIOS A MIS FAMILIARES

Y AMIGOS POR EL APOYO EMOCIONAL
QUE ME CONLLEVO A ESTE LOGRO
PROFESIONAL
aracelly
iii
DEDICATORIA
DEDICO ESTE TRABAJO DE

INVESTIGACION A LOS TRABAJADORES
SOCIALES QUE DIA A DIA HACEN UNA
LABOR DESINTERESADA POR EL
BINESTAR DE UNA SOCIEDAD MAS JUSTA
ARACELLY
iv
RESUMEN
El desafio en la actualidad de las nuevas estructuras contemporneas es

acrecentar y motivar a sus trabajadores para que puedan tener una mejor
condicin de vida en el aspecto del trabajo, prometiendoles la ocacion de
gozar de un ambiente agradable y armonioso. La actual investigacion tiene
como meta indagar el dominio de la motivacion en el desempeo laboral del
personal del regimen privado D.L. 728 del gobierno regional de
lima 2015, con el termino de dar complacensia a la ausencia de

identificacion, a un ambiente de trabajo perjudicial, exceso de tareas y la
incertidumbre laboral que ha influido negativamente dentro de las
instituciones, este trabajo analiza el producto de la indagacion a travs de los
planteamientos de la exposicion de Vroom que en conclusion apoya tres tipos
de correlaciones esfuerzo y desempeo; desempeo y recompensa,
recompensa y metas personales y en funcin de estas variables planteadas se
elaboro un cuestionario de preguntas aplicado a la muestra de 101 personas;
el producto de la investigacin accede a finalizar que el gobierno regional de
Lima debe aumentar en las tres categoras analizadas; dentro de la relacin
esfuerzo y desempeo sera eficaz que se mejoren los programas de
formacion en funcion del bosquejo dado y se sugiere una revisin de las
ocupaciones y responsabilidades que tiene cada cargo; en relacin a
desempeo y recompensa debe haber un equilibro entre el pago y el
reconocimiento, y finalmente con respecto a la relacin recompensas y metas
personales; tomar en cuenta las expectativas de los trabajadores, con el fin de
generar empoderamiento para un mejor desempeo laboral.
v
SUMMARY
The current challenge of the new contemporary structures is to increase and
motivate their workers so that they can have a better living in the aspect of
work, promising them the opportunity to enjoy a pleasant and harmonious
environment. The present research aims to investigate the mastery of the
motivation in the work performance of the personnel of the private regime
D.L. 728 of the regional government of Lima 2015, with the purpose of
giving complacency to the absence of identification, a harmful work
environment, excess of tasks and labor uncertainty that has negatively
influenced within the institutions, this work analyzes the product of the
Inquiry through the expositions of the Vroom exposition that in conclusion
supports three types of correlations: "effort and performance; Performance
and reward, reward and personal goals "and based on these variables, a
questionnaire was developed for the sample of 101 people; The product of the
research accedes to finalize that the regional government of Lima must
increase in the three categories analyzed; Within the relationship "effort and
performance" it would be effective to improve the training programs
according to the given sketch and suggest a review of the occupations and
responsibilities that each position has; In relation to performance and reward
there must be a balance between payment and recognition, and finally with
respect to the relationship rewards and personal goals; Take into account the
expectations of the workers, in order to generate empowerment for a better
job performance.
vi
INDICE
Presentacin.............................................................................................................7
CAPITULO I............................................................................................................9
PLANTEAMIENTICO DEL PROBLEMA............................................................9
1.1 Descripcin de la realidad problemtica............................................................9
1.2 Formulacin del problema...............................................................................10
1.2.1 Problema general........................................................................................10
1.2.2 Problemas especficos..................................................................................10
1.3 Formulacin de objetivos.................................................................................11
1.3.1 Objetivo general..........................................................................................11
1.3.2 Objetivos especficos...................................................................................11
1.4 Justificacin de la Investigacin...................................................................12
1.4.1 Justificacin terica....................................................................................12
1.4.2 Justificacin prctica..................................................................................12
1.4.3 Justificacin metodolgica.........................................................................12
1.4.4 Justificacin social.......................................................................................12
1.5 Delimitaciones del estudio...............................................................................13
1.5.1 Delimitacin espacial..................................................................................13
1.5.2 Delimitacin temporal................................................................................13
1.5.3 Delimitacin terica....................................................................................13
1.6 Viabilidad del estudio.......................................................................................13
1.6.1 Evaluacin Tcnica.....................................................................................13
1.6.2 Evaluacin Ambiental.................................................................................14
1.6.3 Evaluacin Financiera................................................................................14
1.6.4 Evaluacin Social........................................................................................14
CAPITULO II........................................................................................................14
MARCO TERICO...............................................................................................14
2.1 Antecedentes de la investigacin.....................................................................14
2.2 BASES TERICAS.........................................................................................23
2.2.2. FUNCIONES..............................................................................................25
vii
2.3. Definiciones de trminos bsicos....................................................................63
2.4 Formulacin de hiptesis.................................................................................67
2.4.1 Hiptesis general.........................................................................................67
2.4.2 Hiptesis especficas....................................................................................67
2.5 Operacionalizacin de variables......................................................................67
CAPTULO III.......................................................................................................70
METODOLOGA..................................................................................................70
3.1 Diseo de la investigacin...............................................................................70
3.2 Poblacin y muestra.........................................................................................70
3.3 Tcnicas de recoleccin de datos.....................................................................71
3.4 Tcnicas el procesamiento de la informacin..................................................71
3.5 Aspectos ticos.................................................................................................72
3.6. MTODOS DE ANLISIS DE DATOS........................................................72
3.6.1. Pasos para realizar las Pruebas de hiptesis...........................................74
CAPTULO IV.......................................................................................................77
RECURSOS, PRESUPUESTO Y CRONOGRAMA............................................77
4.1.RECURSOS.....................................................................................................77
4.1.1.HUMANOS..................................................................................................77
4.1.2.ECONMICOS............................................................................................77
4.1.3.FSICOS........................................................................................................78
CRONOGRAMA...................................................................................................78
CAPTULO V........................................................................................................80
ANEXOS...............................................................................................................84
APNDICE 01.......................................................................................................84
viii
INTRODUCCION
En la poca actual las organizaciones buscan un mejor desempeo en sus

colaboradores con el fin de generar un optimo trabajo y un clima laboral
favorable, para lo cual es importante establecer una correcta motivacin en
los trabajadores para obtener los resultados esperados; este trabajo analiza
La Motivacin en el Desempeo Laboral en el personal del rgimen laboral
D.L 728 del gobierno regional de Lima 2015, tomando en cuenta que la
motivacin juega un papel importante en el rendimiento global de los
colaboradores.
El presente trabajo de investigacin consta de cinco captulos, que se detallan
a continuacin:
El CAPTULO I.- En ste captulo se formula el tema de la investigacin,
planteando el problema investigativo en relacin a las variables Motivacin y
Desempeo Laboral, se establece la prognosis y la formulacin del problema
con sus respectivas interrogantes; adicional se describe las delimitaciones del
problema en su contenido, espacio, tiempo, temporal; finalmente se justifica y
se plantean los objetivos de la investigacin.
El CAPTULO II.- El desarrollo de la metodologa de la investigacin,
tomando como base los antecedentes tericos y fundamentados en otros
estudios investigativos.
El CAPTULO III.- Incluye la metodologa, enfoques de la investigacin, el
plan de recoleccin, procesamiento y anlisis de informacin.
El CAPTULO IV.- Abarca el anlisis e interpretacin de resultados, en el que
se incluyen tablas y grficos; para la verificacin de la hiptesis se utiliza la
prueba estadstica del Chi-Cuadrado, y una vez obtenidos los resultados se
visualiza la zona de aceptacin y rechazo de la hiptesis.
El CAPTULO V.- Se fija las conclusiones y recomendaciones de la
investigacin
9
CAPITULO I.
PLANTEAMIENTICO DEL PROBLEMA
1.1 Descripcin de la realidad problemtica

La motivacin siempre es un aspecto importante para que el personal de
cualquier organanizacion pueda hacer su trabajo de manera ptima en
nuestra institucion hemos visualizado que este aspecto es deficiente,
considerando que la desmotivacin en el personal es un trmino que
abarca ideas contrarias a la motivacin. Se define como un sentimiento
o sensacin marcados por la ausencia de esperanzas o angustia a la hora
de resolver obstculos, que genera insatisfaccin y se evidencia con la
disminucin de la energa y la incapacidad para experimentar
entusiasmo lo cual origina que el personal no haga bien su trabajo
bajando el desempeo laboral.
Debido al tiempo que dedicamos al trabajo, lo que en l ocurre influye
de forma positiva o negativa en nuestras vidas. Atendiendo al
diccionario de la RAE una de las definiciones de motivacin es: ensayo
mental preparatorio de una accin para animar o animarse a ejecutarla
con inters y diligencia. Motivo, es la causa, o razn de ser, que mueve
para una cosa.
Segn DORNYEI (2005): La motivacin es un concepto abstracto, un

concepto hipottico que existe para poder explicar la razn por la cual
la gente se comporta y piensa de la forma que lo haceLa motivacin
est relacionada con uno de los aspectos mas bsicos de la mente
humana y sta tiene un rol determinante en el xito o fracaso en
cualquier situacin de aprendizaje (pg.79)
La motivacin es uno de los sentimientos ms vitales que existen

porque nos aportan una gran energa. Este sentimiento surge como
consecuencia de un alto grado de implicacin en la consecucin de una
meta que nos estimula de verdad. Generalmente, por pura ley natural,
10
tendemos a sentirnos ms motivados en el inicio de un nuevo proyecto
que cuando llevamos un tiempo embarcados en esa aventura.
Chiavenato (2007) define el desempeo laboral se define como

aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que
son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser
medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nive.
Es en el desempeo laboral donde la persona expone las habilidades

laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema,
conocimientos, competencias, experiencias, sentimientos, actitudes,
motivaciones, caractersticas personales y valores que contribuyen a
alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las
exigencias tcnicas, productivas y de servicios de la empresa.
El trabajador motivado por la empresa, acrecentara la produccin y la

empresa tendr satisfacciones de su personal, existirn diferentes
factores para conseguir la motivacin adecuada del trabajador.
La presente investigacin La influencia de la motivacin en el

desempeo laboral, se ejecutar en el Gobierno Regional de Lima,
los gobiernos regionales (GORE) del Per son las instituciones
pblicas encargadas de la administracin superior de cada una de las
regiones y departamentos. Son consideradas personas jurdicas de
derecho pblico con autonoma poltica, econmica y administrativa
en los asuntos de su competencia. Los gobiernos regionales del Per
se componen de dos rganos: un consejo regional y un Gobernador
Regional (hasta antes de 2015 se us el trmino de Presidente
Regional).
La importancia de la presente investigacin, es que la empresa

encuentre estrategias para elevar la motivacin en sus trabajadores a
de esta manera acrecentar la productividad.
11
1.2 Formulacin del problema
1.2.1 Problema general
Cul es la relacin entre la motivacin y el desempeo laboral

del personal del rgimen privado D.L 728 del gobierno
regional de Lima?
1.2.2 Problemas especficos
a) Cul es la relacin entre retribucin econmica y

desempeo laboral del personal del rgimen privado D.L 728
del gobierno regional de Lima?
b) Cul es la relacin entre ambiente laboral y desempeo

laboral del personal del rgimen privado D.L 728 del gobierno
regional de Lima?
c) Cul es la relacin entre salario emocional y desempeo

laboral del personal del rgimen privado D.L 728 del gobierno
regional de Lima?
12
1.3 Formulacin de objetivos
1.3.1 Objetivo general
Determinar la relacin existente entre la motivacin y el

del gobierno regional de Lima.
1.3.2 Objetivos especficos
a) Determinar la relacin existente entre retribucin econmica

y el desempeo laboral del personal del rgimen privado D.L
728 del gobierno regional de Lima.
b) Determinar la relacin existente entre ambiente laboral y el

c) Determinar la relacin existente entre salario emocional y el

.
13
1.4 Justificacin de la Investigacin
1.4.1 Justificacin terica.
La importancia de la presente investigacin, radica en

descubrir de que manera y en que medida influyen las
motivaciones psicosociales en los empleados de una
Institucin pblica en la realizacin de sus labores diarias en
sus puestos de trabajo.
1.4.2 Justificacin prctica.
Actualmente se desconoce el nivel de motivacin que tienen

los empleados del gobierno regional en la cual se realizar la
investigacin, ya que anteriormente no se han realizado
estudios que midan el objeto de estudio.
1.4.3 Justificacin metodolgica.
Consideramos que metodolgicamente es importante sta

investigacin porque las tcnicas e instrumentos aplicados en
el estudio, se podrn aplicar a otras investigaciones similares.
1.4.4 Justificacin social
El propsito de esta investigacin es realizar un diagnstico

sobre la motivacin existente en el Gobierno Regional de
Lima, a fin de determinar el nivel de desempeo laboral de los
trabajadores que laboran en esta institucin y elaborar una
propuesta de gestin para optimizar la situacin existente.
14
1.5 Delimitaciones del estudio.
1.5.1 Delimitacin espacial.
La investigacin se desarroll con los trabajadores del

Gobierno Regional de Lima. Se consideraron como
componentes de la muestra a los trabajadores bajo el rgimen
laboral privado DL 728 en el periodo 2015, de ambos sexos.
1.5.2 Delimitacin temporal.
La investigacin se realiz durante el periodo laboral 2015,

donde se incluye el trabajo de gabinete, trabajo de campo. La
redaccin de informe final para la sustentacin respectiva se
realiz en el mismo ao.
1.5.3 Delimitacin terica
La investigacin estuvo enfocada a Determinar la relacin

entre la motivacin y el desempeo laboral, segn opinin del
personal del DL 728 del Gobierno Regional de Lima.
1.6 Viabilidad del estudio.
1.6.1 Evaluacin Tcnica
En esta investigacin de tesis se consideraron los elementos

necesarios para su desarrollo, de acuerdo a lo establecido por
la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional Jos
Faustino Snchez Carrin de Huacho.
15
1.6.2 Evaluacin Ambiental
Debido a su naturaleza de investigacin experimental

netamente acadmica, no ha generado impacto ambiental
negativo en ninguno de los componentes del ecosistema.
1.6.3 Evaluacin Financiera
El presupuesto de la investigacin y su financiamiento estuvo

debidamente garantizado por la investigadora.
1.6.4 Evaluacin Social
Se constituy un equipo de trabajo debidamente

implementado, tanto a nivel terico como metodolgico, para
su participacin pertinente.
16
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de la investigacin
NIVEL INTERNACIONAL
Garca V. (2012), La motivacin laboral estudio descriptivo de algunas

variables. Tesis de grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos.
Universidad de Valladolid Espaa. La metodologa es no experimental
para buscar las caractersticas que describen a una determinada
poblacin, se ha elegido trabajadores que dispongan de una situacin
estable en el trabajo, entre un rango de 25 a 45 aos con un total de 20
trabajadores.
Conclusiones:
El desarrollo del trabajo es fundamental para la consecucin de
los objetivos de la empresa, por lo que el poder definir de forma
adecuada una estrategia para potenciar su motivacin y desarrollo
es fundamental.
La retribucin econmica es una parte importante, ya que como
podemos observar es el motivo de abandono del trabajo por un 45
% de los entrevistados, pero el salario emocional o motivador es
fundamental, y como observamos en el grfico el 55% del los
entrevistado abandonara su trabajo por un mal ambiente laboral.
Las entrevistas realizadas nos suministran informacin de los
elementos motivadores y condicionantes que influyen en las
personas para sentirse satisfechos, obtener sus objetivos, sentirse
a gusto, etc.
El objetivo para las empresas debera ser no solo plantearse una
retribucin econmica como elemento exclusivo motivador sino
un conjunto de elementos distintos que permita el desarrollo
pleno de la personas y en consecuencia, sus resultados aportaran
17
ms produccin y el valor parar la consecucin de los objetivos
de la empresa.
Segn los resultados los entrevistados exponan que como se
podra mejorar su situacin personal dentro de la empresa, el 60%
de las personas entrevistadas optaba por reconocimiento y
remuneracin econmica, el 30 % a las relaciones interpersonales
y remuneracin, y el 10% al reconocimiento y la disposicin de
recursos.
El mayor porcentaje es para el reconocimiento y la remuneracin
econmica, el segundo porcentaje seria para las relaciones
interpersonales y remuneracin, en ambos porcentajes
mayoritarios se encuentra el elemento salario pero tambin los
entrevistados valoran el reconocimiento en su trabajo y las
relaciones interpersonales como aportacin del desarrollo de su
trabajo, aunque no sea un salario retribuido econmicamente.
Debemos tener en cuenta que el 75% de los entrevistados
soportaba cargas hipotecarias, familiares o ambas, por esta
condicin siempre se va existir una mayor tendencia a valorar la
remuneracin econmica.
Schubert I. (2009), En la tesis, La influencia de la motivacin

laboral en el desempeo laboral de los empleados que trabajan en
una institucin autnoma de la ciudad de San Salvador. Para optar
el grado de licenciada en Psicologa. Universidad Francisco
Gavidia, San Salvador en El Salvador. La investigacin realizada
fue de tipo descriptiva, La poblacin objeto de estudio, estuvo
conformada por 264 empleados, de sexo masculino y femenino,
que laboran en una Institucin Autnoma de la Ciudad de San
Salvador. La muestra con la cual se realiz la investigacin,
estuvo constituida por 156 empleados. Como instrumento para la
recoleccin de los datos, se utiliz el cuestionario.
18
Conclusiones:
Los resultados del estudio muestran que la necesidad de integracin y
de mantener relaciones socio-afectivas entre los empleados (factor
Aceptacin e Integracin Social), es independiente de lo que pueda
reflejar la evaluacin del desempeo.
Los resultados de esta investigacin muestran que la bsqueda de
aprobacin social y consideracin por parte de los dems, tanto por
sus esfuerzos como por su vala personal en los empleados (factor
Reconocimiento Social), no se relaciona de manera significativa con
los resultados de la evaluacin del desempeo laboral.
Los resultados del estudio muestran que la valoracin personal y
confianza que el personal tiene en s mismo (factor
Autoestima/Autoconcepto) no se ve afectada por los resultados de la
evaluacin del desempeo laboral.
Los resultados de esta investigacin muestran que la necesidad y
tendencia del empleado a desarrollar las capacidades personales,
realizar proyectos y proponerse metas nuevas en la vida (factor
Autodesarrollo), son independientes de los resultados obtenidos en la
evaluacin del desempeo laboral.
Los resultados de este estudio muestran que la preocupacin que
sienten los empleados por obtener prestigio y xitos profesionales as
como, el buscar los medios y condiciones para influir y dirigir a otras
personas (factor Poder), no se ven afectados por la evaluacin del
desempeo laboral.
Los resultados de esta investigacin muestran que la bsqueda de
estabilidad mental, familiar, laboral y social (factor Seguridad), no se
relaciona de manera significativa con el desempeo laboral.
Moya S. 2011. Motivacin y satisfaccin de los profesionales de enfermera:

investigacin aplicada en un rea quirrgica. Tesis para optar el grado en
enfermera. Universidad de Cantabria en Espaa. La poblacin objeto de
estudio est compuesta por los 91 enfermeros y 4 supervisoras que trabajan
19
en el rea quirrgica del Hospital Universitario Marqus de Valdecilla situada
en el pabelln 19. Estudio descriptivo transversal. Se utilizaron dos encuestas.
Conclusiones:
La muestra est compuesta por 58 mujeres (96,7%) y 2 hombres

(3,3%), con una media de edad de 39,65 aos (DE 11,49).
La mayora (55%) se encuentran en turno rotatorio y un 45% en turno
fijo de maana; el 45% (27) tiene plaza en propiedad, el 31,7% (19) es
personal interino y el 23,3% (14) est contratado temporalmente. 2
son supervisoras.
El tiempo medio trabajado en el rea quirrgica es de 13,4 aos (DE
11,63); mn. 10 meses, mx. 35,75 aos, percentil 25: 4,5 aos,
percentil 50: 8,08 aos; 11 personas han trabajado ms de 30aos. La
media de tiempo trabajado fuera del rea quirrgica es de 3,5 aos
(DE 5,5); el 55% trabaj en otro lugar un ao o menos.
El 71,7% de la muestra estudi la Diplomatura en Enfermera frente a
un 28,3% que estudi ATS (aunque posteriormente hiciese el curso de
nivelacin).
Un 26,7% de la muestra estuvo de baja el ao pasado entre una y dos

veces. El 25% de las personas que estuvieron de baja llevan
trabajando 6 aos o menos en el rea y otro 25% ms de 30 aos. El
32,6% (15 de 46) de las personas con contrato fijo (8 de 27) e interino
(7 de 19) estuvo de baja el ao pasado y slo una persona de los
contratos temporales (14). El 50% de los que estuvieron de baja tienen
37 aos o ms (15% del total de la muestra).
De este trabajo resaltan: la satisfaccin moderada - baja (2,99, cuando
3 es ni satisfecho ni insatisfecho), la valoracin negativa del
ambiente de trabajo, la moderada participacin en actividades de
formacin e investigacin, la insatisfaccin hacia el reconocimiento
profesional, la promocin profesional y la tensin relacionada con el
trabajo; as como el porcentaje de bajas laborales.
NIVEL NACIONAL
20
Alfaro, R.; Leyton, S.; Meza, A.; Senz, I.; 2012. Satisfaccin laboral y su
relacin con algunas variables ocupacionales en tres municipalidades. Tesis
para optar el grado de Magister en Administracin Estratgica de Empresas.
Pontificia Universidad Catlica del Per. El diseo de la investigacin es no
experimental transeccional descriptivo y correlacional, La poblacin del
estudio est conformada por los trabajadores dependientes de la
municipalidad A de la Provincia Constitucional de Callao, y de las
municipalidades B y C de Lima Metropolitana. Para la recopilacin de la
informacin se utiliz como instrumento el cuestionario
Escala de Opiniones SL-SPC, elaborado por Sonia Palma
Conclusiones:
Los niveles de satisfaccin laboral medio reportados por los
trabajadores de las tres municipalidades analizadas se pueden
considerar Promedio, lo que indicara que hay posibilidades de
mejora.
No existen diferencias significativas en el reporte del nivel de
satisfaccin laboral medio de los trabajadores de cada una de las tres
municipalidades analizadas. Esto podra deberse a que, en general,
ellas tienen marcos comunes como son: (a) la municipalidad distrital
tiene con estructuras organizacionales bien definidas y semejantes por
ley, (b) la normativa que las rige y que impacta en las relaciones
laborales es la misma, y (c) tienen una cercana ubicacin geogrfica y
proximidad (Lima Metropolitana y Callao).
Respecto al impacto de cada uno de los factores en la satisfaccin
laboral en cada municipalidad estudiada, los trabajadores de las tres
municipalidades reportaron el mayor porcentaje para los factores
Significacin de la Tarea y Beneficios Econmicos (de Promedio a
Satisfecho), lo que indicara que los trabajadores tienen una buena
disposicin a su trabajo y estn conformes con el sueldo percibido.
Vsquez, M. 2013. Factores de la motivacin que influyen en el
comportamiento organizacional del equipo de salud del centro
quirrgico H.R.D.L.M Chiclayo, 2011. Tesis para optar el grado de
21
Magster en enfermera. Universidad Catlica Santo Toribio de
Mogrovejo, Chiclayo. El diseo metodolgico es del tipo de estudio
cuantitativo. Se utiliz el diseo correlacional se utiliz un
instrumento que contiene 02 factores, 13 dimensiones y 50 tems.
Corresponde a un cuestionario basado en el modelo de Litwin y
Stringer y que la investigadora lo adapt para recoger las respuestas
de los sujetos, respecto a motivacin y comportamiento
organizacional.
Conclusiones:
Los resultados obtenidos en la presente investigacin indican que en
algunos aspectos se muestran alentadores, tal como se muestra en el
Grfico N 8, en el que el 52.4% est entre muy de acuerdo y de
acuerdo con la valoracin que le da su jefe a sus aportes. Asimismo,
en el Grfico N 9 se aprecia que el 69.1% afirma que el jefe de
servicio se preocupa por crear un ambiente laboral agradable. Todo
ello a pesar de percibir un salario que no est de acuerdo con sus
conocimientos y necesidades personales, de las condiciones
ambientales de las diferentes reas y de las deficiencias en seguridad,
influyendo positivamente en el desempeo de sus actividades
profesionales.
Entre los factores motivacionales que perjudican el comportamiento
organizacional del equipo de salud en Centro Quirrgico del Hospital

Regional Docente Las Mercedes Chiclayo, se encuentra la falta de
reconocimiento alguno en los dos ltimos aos por parte de la
Direccin del hospital. Los trabajadores carecen de Resoluciones,
Carta de felicitacin, Beca de capacitaciones, entre otros; tal es as que
el 45.2% est Muy en desacuerdo y el 35.7% afirma estar en
Desacuerdo, puesto que durante los dos ltimos aos no recibi
reconocimiento alguno, razn por la cual el personal no se siente
motivado en este aspecto, lo que conlleva a que en determinadas
22
circunstancias no cumpla un trabajo eficiente en el desempeo de sus
actividades.
Si bien es cierto, la motivacin que se le da a un trabajador influye en
el comportamiento organizacional de una determinada entidad o
empresa y en este estudio, se determina que existe una relacin de
grado moderado entre estos factores, lo cual influye en el desempeo
de las actividades del trabajador de salud en Centro Quirrgico del
Hospital Regional Docente Las Mercedes Chiclayo.
Barnett, R.; Bernuy, S.; Crdenas, K.; Loza, T.; 2012. Anlisis de los
factores motivacionales de los funcionarios del sector Bancario
Peruano, tesis para optar el grado de Magister en Administracin
Estratgica de Empresas. Universidad Catlica del Per. La presente
investigacin utiliza el enfoque cuantitativo, s. Su alcance es
descriptivo, debido a que busca describir los factores motivacionales
que influyen en la actividad laboral de la poblacin El estudio es de
tipo no experimental-transeccional El Cuestionario de Motivacin
para el Trabajo de Toro (1992) es un instrumento psicolgico
diseado para identificar y valorar objetivamente 15 factores de
motivacin.
Conclusiones:
Luego de realizar el anlisis de los resultados obtenidos en la presente
investigacin en funcin al marco terico, se concluye que los
principales factores motivacionales internos que influyen en el
desempeo de los funcionarios del sector bancario peruano son el
poder y el reconocimiento. En esta dimensin de factores, se puede
observar que se hall un mayor nmero de diferencias significativas
en la comparacin segn clasificaciones de la muestra, principalmente
en el factor poder, a diferencia de los factores externos y medios en
donde se hall pocas diferencias significativas. Tambin se concluye
que los factores motivacionales externos relevantes manifestados por
los funcionarios del sector bancario peruano son la promocin y el
salario. En relacin a los medios preferidos por los funcionarios del
23
sector bancario peruano para obtener retribuciones en el trabajo, los
resultados evidencian que la dedicacin a la tarea y requisicin son los
ms relevantes. Por lo expuesto, se exponen las conclusiones
obtenidas segn las clasificaciones identificadas para la muestra:
24
2.2 BASES TERICAS
La motivacin humana.
Schubert I. (2009), Antes de formular conceptos especficos sobre la

motivacin, es importante abordar la motivacin desde aspectos
genricos, en tal sentido, el estudio de la motivacin, permite asumir
diversos aspectos que permitan interiorizar ste tpico; en esa
intencin, cada da de nuestras vidas, queremos un aliciente para
asumir nuestras obligaciones o tareas que nos permitan cumplir con
las metas que anhelamos; en ese propsito, la motivacin es un factor
preponderante para cumplir nuestros objetivos, personales o
profesionales, es ms importante an, cuando se trata de la motivacin
de los estudiantes, De la afirmacin anterior, se deduce, que la
motivacin humana, se rige a partir de las necesidades personales;
toda necesidad produce accin y dicha accin si es desarrollada con
voluntad positiva y motivada, se obtiene la satisfaccin y beneficio
personal. Adems, es necesario sealar que el hombre por naturaleza
es un ser social, convive e interacta dentro de una sociedad; por
tanto, para lograr metas depende del apoyo directo o indirecto de sus
congneres, que pertenecen a su grupo; como reitera Gonzales (2008)
La motivacin humana es histrico social. El ser humanos ha
asimilado la conciencia social, (la psicologa y la ideologa); es guiado
por ella, por las responsabilidades y aspiraciones que ha asumido en la
vida social, compuesta de interaccin de grupos, instituciones y
clases. (p. 121)
La motivacin.
25
Moya S. (2011). La motivacin se puede definir desde diferentes
aspectos tericos y de acuerdo a los tpicos que se asumen. Desde una
perspectiva humana, como se ha descrito anteriormente; la motivacin
es un valor que existe y gira en todo ser humano, como seala Dessler
(1979) La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas
necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades
especficas es una cuestin individual, es obvio que no vamos a
encontrar ninguna gua ni mtodos universales para motivar a la
gente (p. 123); en este primer concepto se nota que la motivacin es
una necesidad individual, es decir, que toda persona de una u otra
manera necesita de la motivacin para existir, como ser nico. Es
importante considerar, que el trmino motivacin, est relacionado
bsicamente con la psicologa, la disciplina considera que la
motivacin tiene relacin con los procesos psquicos.
26
Para Moya S. (2011) la motivacin, implica una relacin dual, entre
los factores internos de la personalidad con la actividad externa, es
decir, que no existe un comportamiento motivado si es que no existe
reciprocidad entre los factores externos y los estmulos que producen a
su vez conductas autnomas en el individuo. Adems, Gonzales
considera, en la motivacin participan los procesos afectivos
(emociones y sentimientos) y las tendencias (voluntarias e impulsivas)
y los procesos cognoscitivos (sensoriopercepcin, pensamiento,
memoria, etc. (p. 61), de este aporte se deduce, que toda persona
demuestra conductas propias de acuerdo a su estado emocional, o
expresa una conducta incentivada por factores externos, que pueden
ser beneficiosas o negativas. En consecuencia, teniendo en cuenta las
definiciones vertidas y el anlisis correspondiente sobre la motivacin,
podemos esbozar la siguiente definicin: Como el conjunto de
necesidades fsicas y psicolgicas, de valores y modelos sociales
incorporados, no siempre conscientes, que orientan la conducta de la
persona hacia el logro de una meta, para ello es importante la
participacin de los agentes motivantes, que permitan mejorar la
actitud positiva en las personas. Y con fines de contextualizar la
motivacin segn las dimensiones que se asume en la investigacin,
consideramos el concepto de McClelland, Citado por Ruiz (2000): La
motivacin como producto de las expectativas (probabilidad subjetiva,
respecto al xito o fracaso) y el del valor concebido al resultado (xito
o fracaso), que se espera obtener; se caracteriza por su direccin y
eleccin y persistencia) y se concede importancia a las diferencias
individuales (necesidad de logro, ansiedad respecto al xito/fracaso,
locus de control, etc. (p. 53)
2.2.1 Motivacin laboral
La motivacin laboral y el desempeo conforman uno de los ejes

centrales en la investigacin dentro del comportamiento
27
organizacional Barnett, R.; Bernuy, S.; Crdenas, K.; Loza, T.;
(2012) Los recientes desarrollos econmicos, tecnolgicos, y
sociales han cambiado fundamentalmente la naturaleza de los
trabajos (Edwards, Scully, & Brtek, 2000) y como consecuencia ha
provocado un renovado inters en el estudio del significado del
trabajo, los contextos sociales e interpersonales del ambiente
laboral y cmo estos ambientes dinmicos y los procesos que all
se escenifican tienen un efecto en el comportamiento de los
empleados. La falta de motivacin en el trabajo, su efecto negativo
en el desempeo de los empleados y por consiguiente la
disminucin en la productividad que esto provoca representan una
amenaza para el bienestar y la estabilidad de toda organizacin
(Barnett, R.; Bernuy, S.; Crdenas, K.; Loza, T.; 2012). La
motivacin ha sido conceptuada como la fuerza que energiza,
dirige y canaliza la conducta humana (Barnett, R.; Bernuy, S.;
Crdenas, K.; Loza, T.; 2012) establecen que la motivacin laboral
no solo induce a los empleados a tomar accin, sino que adems
influye la forma direccin, intensidad, y duracin del
comportamiento o conducta. En otras palabras, la motivacin
determina qu los empleados estn motivados a alcanzar, cmo
intentarn alcanzarlo, cunto se esforzarn al llevar a cabo las
tareas y cunto persistirn hasta alcanzar el objetivo. Es importante
considerar y reconocer que estos procesos no ocurren en un
ambiente aislado, sino en contextos sociales y ambientales en los
cuales estas fuerzas estn en una transformacin constante y
determinacin recproca (Rosa, 1998). Aunque la motivacin es
muchas veces tratada cmo un constructo singular, hasta la
reflexin superficial sugiere que las personas son dirigidas a actuar
por muchos factores distintos, con experiencias y consecuencias
muy variadas (Ryan & Deci, 2000a). La simple observacin e
intuicin, sugieren que las personas difieren sistemtica y
constantemente en sus orientaciones motivacionales hacia el
28
trabajo (Vsquez, M. 2013). Es decir, no todos los seres humanos
nos sentimos motivados por los mismos factores o causas, ni con la
misma intensidad o nivel. Las personas no solo difieren en los
niveles de motivacin que sienten hacia las tareas, si no que
tambin varan en la orientacin de esta motivacin Esta
orientacin comprende las actitudes y la finalidad que promueven e
inician la accin, es decir el por qu de las acciones (Vsquez, M.
2013).
Motivacin es el proceso de estimular a un individuo para que se
realice una accin que satisfaga alguna de sus necesidades y
alcance alguna meta deseada para el motivador. (Vsquez, M.
2013(2013)
Motivacin segn Abraham Maslow(1954):
Para Maslow, psiclogo norteamericano, la motivacin es el

impulso que tiene el ser humano de satisfacer sus necesidades.
Maslow clasifica estas necesidades en 5 y las clasifica en una
pirmide como la de la imagen. Como se puede observar, en la
base estn las necesidades bsicas, que son necesidades referentes
a la supervivencia; en el segundo escaln estn las necesidades de
seguridad y proteccin; en el tercero estn las relacionadas con
nuestro carcter social, llamadas necesidades de afiliacin; en el
cuarto escaln se encuentran aqullas relacionadas con la estima
hacia uno mismo, llamadas necesidades de reconocimiento, y en
ltimo trmino, en la cspide, estn las necesidades de
autorrealizacin. La idea principal es que slo se satisfacen las
necesidades superiores cuando se han satisfecho las de ms abajo,
es decir, no puedes pasar a la siguiente hasta que no hayas
satisfecho las anteriores.
Motivacin segn Piaget :
29
Este psiclogo conocido por sus aportaciones al estudio de la
infancia y del desarrollo cognitivo, define a la motivacin como
la voluntad de aprender, entendido como un inters del nio por
absorber y aprender todo lo relacionado con su entorno.
Motivacin segn Chiavenato(2000):
La define como el resultado de la interaccin entre el individuo y

la situacin que lo rodea. Segn Chiavenato para que una
persona est motivada debe existir una interaccin entre el
individuo y la situacin que este viviendo en ese momento, el
resultado arrojado por esta interaccin es lo que va a permitir que
el individuo este o no motivado. Para m esta interaccin lo que
originara es la construccin de su propio significado sobre la
motivacin.
Motivacin segn Herzberg :

Frederick Herzberg, psiclogo orientado al trabajo y la gestin de
empresas, define la motivacin como el resultado influenciado
por dos factores: factores de motivacin y factores de higiene.
Los factores de motivacin (logros, reconocimiento,
responsabilidad, incentivos) son los que ayudan principalmente a
la satisfaccin del trabajador, mientras que si los factores de
higiene (sueldo, ambiente fsico, relaciones personales, status,
ambiente de trabajo...) fallan o son inadecuados, causan
insatisfaccin en el trabajador.
Motivacin segn McClelland :

Este psiclogo afirma que la motivacin de un individuo se debe
a la bsqueda de satisfaccin de tres necesidades: la necesidad de
logro: relacionada con aquellas tareas que suponen un desafo, la
30
lucha por el xito, la superacin personal... la necesidad de poder:
referida al deseo de influir en los dems, de controlarlos; de tener
impacto en el resto de personas la necesidad de afiliacin: se
refiere al deseo de establecer relaciones, de formar parte de un
grupo; todo aqullo relacionado con relacionarse con los dems.
Motivacin segn Freud :

Para Sigmund Freud el ser humano cuenta con motivaciones
inconscientes que condicionan y determinan sus actos y
decisiones. A estas motivaciones inconscientes se les llaman
pulsiones. Concretamente, Freud afirma que la pulsin que hace
mover bsicamente al hombre es la lbido. Segn sus palabras, la
lbido es una pulsin, una energa pulsional relacionada con todo
aquello susceptible de ser comprendido bajo el nombre de amor, o
sea, amor sexual, amor del individuo a s mismo, amor materno y
amor filial, la amistad, amor a la humanidad en general, a objetos
y a ideas abstractas.
Segn Stoner (1.996) :

define la motivacin como Una caracterstica de la Psicologa
humana, incluye los factores que ocasionan, canalizan y sostienen
la conducta humana. Lo que hace que las personas funcionen.
Desde mi parecer en esta definicin el autor nos da a entender que
la motivacin viene siendo como un motor si lo comparamos con
un automvil, es decir, que si las personas se encuentran
motivadas estas funcionan como el automvil, en caso contrario
habra que empujarlas, pero cuanta energa no se gastara durante
todo este proceso.
As mismo, Mahillo (1.996) :
Define la motivacin como el primer paso que nos lleva a la
accin. Entiendo esta definicin como que para que el individuo
31
realice sus acciones este debe de estar motivado, de lo contrario
hay que empujarlo al igual que un carro cuando este se apaga,
para que pueda realizar las acciones, esto tambin ocasiona desde
mi parecer un gasto de energa enorme, lo que origina que los
gerentes que no tengan estrategias claras sobre la motivacin de
sus empleados pasen la mayor parte de su tiempo ocupado en
como incentivar a estos trabajadores.
2.2.2 Caracteristicas Generales de la Motivacin Laboral

Clasificacin de las Motivaciones y recompensas
De acuerdo al estudio o a la corriente psicolgica a la cual se cia
un autor, la motivacin tiene diferentes formas de clasificacin.
As si nace de una necesidad que se genera de forma espontnea
se le denomina: motivacin interna; o bien puede ser inducida de
forma externa: motivacin externa. La primera, surge sin motivo
aparente, es la ms intensa y duradera.
Existe otro tipo de motivacin interna que no surge de forma
espontnea, es inducida por nosotros mismos, o sea que nos auto-
imponemos y que exige ser mantenida mediante el logro de
resultados. Se trata de una motivacin vaca que difcilmente se
sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles.
Otros Autores definen que la motivacin es positiva y negativa.
Motivacin positiva. Es el deseo constante de superacin, guiado
siempre por un espritu positivo, puede ser intrnseca y extrnseca.
Motivacin negativa. Es la obligacin que hace cumplir a la
persona a travs de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la
sociedad.
Otras clasificaciones de la motivacin:
Motivacin Intrnseca (MI). Es cuando la persona fija su inters
por el estudio o trabajo, demostrando siempre superacin y
personalidad en la consecucin de sus fines, sus aspiraciones y
sus metas.
32
Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la
satisfaccin que uno experimenta mientras aprende, explora o
trata de entender algo nuevo. Aqu se relacionan varios
constructos tales como la exploracin, la curiosidad, los objetivos
de aprendizaje, la intelectualidad intrnseca y, finalmente, la MI
para aprender.
Motivacin Extrnseca (ME). Es extrnseca cuando el alumno
slo trata de aprender no tanto porque le gusta la asignatura o
carrera si no por las ventajas que sta ofrece.
Contraria a la MI, la motivacin extrnseca pertenece a una
amplia variedad de conductas las cuales son medios para llegar a
un fin, y no el fin en s mismas. Hay tres tipos de ME:
- Regulacin externa: La conducta es regulada a travs de medios
externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un
estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque
mis padres me fuerzan a hacerlo".
- Regulacin introyectada: El inpiduo comienza a internalizar las
razones para sus acciones pero esta internalizacin no es
verdaderamente autodeterminada, puesto que est limitada a la
internalizacin de pasadas contingencias externas. Por ejemplo:
"estudiar para este examen porque el examen anterior lo reprob
por no estudiar".
- Identificacin: Es la medida en que la conducta es juzgada
importante para el inpiduo, especialmente lo que percibe como
escogido por l mismo, entonces la internalizacin de motivos
extrnsecos se regula a travs de identificacin. Por ejemplo:
"decid estudiar anoche porque es algo importante para m".
Recompensas extrnsecas generales e inpidualizadas
Las recompensas inpidualizadas. Resultan eficaces para atraer a
los inpiduos a formar parte de la organizacin y para mantenerlos
en ella.
33
Son eficaces, tambin, para motivar a los miembros a realizar sus
tareas en los niveles de cantidad y calidad exigidos e incluso
superndolos aunque en ocasiones existen limitaciones
estructurales, o de otro tipo, que impiden una adecuacin correcta
de este tipo de recompensas.
2.2.3 Enfoques Tericos de la Motivacin Laboral
Motivacin de trabajo: es un conjunto de fuerzas energticas

que se originan tanto dentro como ms all de un individuo,
para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y
para determinar su forma, direccin, intensidad y duracin.
La motivacin puede utilizarse como una herramienta para
ayudar a predecir el comportamiento, vara considerablemente
entre los individuos y a menudo debe combinarse con la
capacidad y los factores ambientales para influir realmente en
rendimiento y comportamiento.
Los autores las han dividido en dos grandes bloques:
Teoras de contenido, que analizan qu motiva a los
trabajadores.
Teoras de proceso, centradas en analizar cmo se puede
satisfacer las necesidades de los trabajadores para aumentar su
motivacin.
A.TEORAS DE CONTENIDO
TEORA DE ABRAHAM MASLOW

Abraham Harold Maslow fue un psiclogo estadounidense
conocido como uno de los fundadores y principales exponentes
de la psicologa humanista. En su obra: Una teora sobre la
motivacin humana, expone la motivacin del ser humano
como una serie de procesos continuos de bsqueda de
autoactualizacin y autorrealizacin. Muestra una pirmide, un
34
modelo que plantea una jerarqua de las necesidades humanas,
en la que la satisfaccin de las necesidades ms bsicas o
subordinadas da lugar a la generacin sucesiva de necesidades
ms altas.
Defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms
bsicas o fisiolgicas (parte inferior de la pirmide), los seres
humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados,
necesidades de desarrollo (parte superior de la pirmide) y que
es imposible satisfacer las necesidades superiores si no estn
cubiertas las inferiores.
Consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser
agrupados como necesidades de dficit; al nivel superior lo
denomin autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o
necesidad de ser. La diferencia estriba en que mientras las
necesidades de dficit pueden ser satisfechas, la necesidad de
ser es una fuerza impelente continua
NIVELES
1. Necesidades fisiolgicas: tanto las bsicas, comida,

bebida, como las necesidades adquiridas, vestido, vivienda.
2. Necesidades de seguridad y proteccin: stas surgen

cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen
compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y
protegido, incluso desarrollar ciertos lmites en cuanto al
orden. Seguridad fsica y de salud, seguridad moral,
familiar, de propiedad, de empleo.
3. Necesidades de afiliacin y afecto: relacionadas con el
desarrollo afectivo del individuo. Asociacin, participacin,
aceptacin.
35
4. Necesidades de estima: aqu el autor hace dos distinciones;
la estima alta, relacionada con uno mismo, tal como la
confianza y el respeto propio, la libertad, la independencia;
y la estima baja, en relacin con los dems, el aprecio, la
reputacin, la fama.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja
autoestima y el complejo de inferioridad.
5. Autorrealizacin o autoactualizacin: Maslow utiliz

varios trminos para denominarlo: motivacin de
crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. Es la
necesidad psicolgica ms elevada del ser humano y es a
travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin
o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo
potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los
niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al
menos, hasta cierto punto. Nos pone como ejemplos a
Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi,
Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James.
TEORA DE MCGREGOR
36
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela
administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la
mitad del siglo pasado. Su libro El lado Humano de las
organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia
sobre las prcticas de la educacin.
Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los
supuestos que subyacen en las acciones de los directivos y de
las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo
superior tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y
su relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo
cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. stas
son dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento
humano adoptadas por los superiores para motivar a los
empleados y obtener una alta productividad.
Los directivos de la primera consideran a sus subordinados
como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la
amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en
el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y
la presuncin de mediocridad de las masas. Segn la cual los
trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente
por dinero, carecen de ambicin. No se identifican con la
organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes
para el trabajo complejo. En trminos sencillos, los
trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no
trabajan. El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad,
tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo,
por ello es necesario que lo dirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza
del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de
37
las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y
gestin"
TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se
esforzarn siempre por lograr los mejores resultados.
Supone que el desgaste fsico y mental en el trabajo es tan
normal como en el juego o el reposo por lo que no le disgusta
el trabajo en s. En este extremo no es necesaria la coaccin, la
fuerza o las amenazas para que se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa puesto que los trabajadores se
comprometen con los objetivos empresariales en la medida que
se les recompense por sus logros de forma personal. En
condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a
aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
La esenciaq de esta teora no se basa en descubrir si cada

directivo parte de la teora X o de la teora Y, sino en saber
aplicar uno u otro estilo en funcin de las necesidades que cada
lder o jefe de equipo tenga en cada momento.
TEORA DE ALDERFER
Psiclogo americano que bas sus estudios en la pirmide de
Maslow. Parte de la teora de que los seres humanos tenemos
tres tipos de necesidades, pero a diferencia de Maslow no es
necesario satisfacer una para poder optar a la siguiente. No
tiene una forma piramidal, no hay una jerarquizacin. Las
necesidades las divide en:
38
Necesidades de existencia: Agrupa las necesidades ms
bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de
seguridad.
Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de
la interaccin con otras personas, comprendiendo la necesidad
social y el componente externo de la clasificacin de estima
efectuada por Maslow.
Crecimiento: Representado por el decrecimiento interno de
las personas. Incluyen el componente interno de la
clasificacin de estima y la de autorrealizacin.
TEORA DE MCCLELLAND
David McClelland fue un psiclogo estadounidense. Conocido
por su trabajo sobre la teora de la necesidad, public una serie de
obras desde 1950 hasta la dcada de 1990 y ha desarrollado
nuevos sistemas de puntuacin para el Test de Apercepcin
Temtica y sus descendientes. Su teora es tambin conocida
como Teora de las tres necesidades. Plantea que una vez que el
individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o
39
primarias (equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de
seguridad en la jerarqua de Maslow), la conducta del individuo
pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: necesidades
de afiliacin, que implican el deseo de mantener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro, que
incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer
obstculos y tener xito; y necesidades de poder, que implican el
deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para
hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurriran.
Esta teora parte de las siguientes premisas:
- El ambiente social y cultural que rodea a los seres humanos a
lo largo de la vida va a determinar en buena medida sus
necesidades.
- La infancia es un perodo especial para la vida de cada sujeto.
En esta etapa en la que los sujetos aprendemos gran partes de
nuestras necesidades.
- Las vivencias que tenemos determinan que deseemos
satisfacer ms unas necesidades que otras.
- Las necesidades que los sujetos tienen se resumen en la
afiliacin, el poder y logro.
40
TEORA DE HERZBERG
Frederick Irving Herzberg, fue un renombrado psiclogo que
se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la
gestin administrativa de empresas. Es especialmente
reconocido por su teora del Enriquecimiento Laboral y la
Teora de la Motivacin e Higiene. Segn esta teora, las
personas estn influenciadas por dos factores:
La satisfaccin que es principalmente el resultado de los
factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la
satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la
insatisfaccin.
La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores
de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan
insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la
satisfaccin a largo plazo.
Factores de higiene
o Sueldo y beneficios
o Poltica de la empresa y su organizacin
41
o Relaciones con los compaeros de trabajo
o Ambiente fsico
o Supervisin
o Status
o Seguridad laboral
o Crecimiento
o Madurez
o Consolidacin
Factores de motivacin
o Logros
o Reconocimiento
o Independencia laboral
o Responsabilidad
o Promocin
TEORA DE MEYERS
Este autor diferencia entre dos tipos de elementos que motivan

a dos tipos diferentes de trabajadores. En primer lugar presenta
a los buscadores de mantenimiento, que son aqullos que
encuentran la motivacin en las rdenes y normas de los
superiores. En segundo lugar a los buscadores de motivacin.
Son motivados a travs de la delegacin de responsabilidades
en sus tareas.
42
B.TEORAS DE PROCESO
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS. VICTOR VROOM

Vroom es conocido por su trabajo sobre la teora de la
esperanza de motivacin, que intenta explicar por qu las
personas deciden seguir ciertos cursos de accin en la
organizacin en particular en la forma de decisiones y
liderazgo. Sus libros ms conocidos son de trabajo y
motivacin el liderazgo y la toma de decisiones y el nuevo
liderazgo. Tambin ha sido un consultor para una serie de
empresas como G.E y American Express.
La Teora de las expectativas de Vroom es un modelo de
motivacin laboral presentado por Vctor Vroom y ampliado
por Poster y Lawler. Se basa en la siguiente premisa:
El esfuerzo para obtener un alto desempeo en el mundo
laboral est directamente relacionado con la posibilidad de
conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea
recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya
valido la pena.
La motivacin segn Vroom es producto de 3 factores:
Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar
una meta. Es nica para cada empleado, est condicionada por
la experiencia y puede variar con el tiempo. La Valencia puede
ser positiva o negativa, el deseo por alcanzar algo o por huir de
l.
Expectativa: el grado de conviccin de que el esfuerzo
relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea.
Se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su
estimacin sobre el esfuerzo realizado y el desempeo
43
obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeo
el valor ser 0 y viceversa 1.
Medios: Es la estimacin que posee una persona sobre la
obtencin de una recompensa.
La combinacin de estos 3 elementos produce la motivacin en
distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores. A
cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede
ser negativa) y despus se aplica la siguiente frmula:
Motivacin = V x E x M
La utilidad real de esta Teora es que ayuda a comprender los

procesos mentales de la motivacin de los empleados. Sin
embargo, en la prctica es casi imposible obtener mediciones
fiables de estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser
viable reducir la motivacin a un valor numrico.
Segn D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este mtodo se
basa en cuatro supuestos:
El comportamiento depende de la combinacin de las fuerzas
de las personas y del medio que lo rodea.
Las personas toman las decisiones conscientes sobre su
comportamiento.
Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
Las personas escogen entre distintas opciones de
comportamientos.
TEORA DE LOCKE
El profesor Edwin A. Locke, psiclogo estadounidense y
pionero en la teora de la fijacin de objetivos.
Este autor sostuvo que las intenciones de trabajar dirigindose
hacia una meta se constituan en una fuente muy importante de
motivacin en el trabajo, puesto que acta tambin como un
44
estmulo interno. Cuando las metas difciles son aceptadas, se
consigue un mayor desempeo.
Lo ms importante de su teora se resume en:
El establecimiento de metas claras aumenta el rendimiento de
los trabajadores. ste aumenta segn la claridad es las metas.
Si la empresa cuenta con la participacin de los trabajadores a
la hora de establecer los objetivos, har que stos los hagan
suyos y trabajarn ms a gusto.
En el momento que un objetivo difcil sea asumido por un
trabajador motivar ms que uno que sea ms fcil.
TEORA DE LA EQUIDAD
Stacey Adams, propone la motivacin en el trabajo a travs de
dos conceptos, la Equidad y la Inequidad.
Equidad: concepto que relaciona el trabajo realizado y el
esfuerzo empleado con la remuneracin de estos. En el
momento que un trabajador sienta que su trabajo es
recompensado estar en una situacin de equidad, lo que le
llevar a aumenta la motivacin y el rendimiento en proyectos
futuros.
Inequidad: es la contraposicin. Aqu el trabajo y el esfuerzo
empleado no son correspondidos como el trabajador cree
oportuno, lo que acarrear un estado de desnimo y de falta de
compromiso de cara al futuro.
2.2.4 Tipos Motivacin Laboral
A la hora de analizar las motivaciones que nos guan en nuestra

vida diaria, podemos encontrarnos con dos tipos de motivacin
diferentes que son las motivaciones intrnsecas y motivaciones
extrnsecas. En la vida prctica es difcil discernir con claridad
45
si slo nos encontramos ante una motivacin intrnseca o
extrnseca, ya que habitualmente se ven entremezcladas; por
ejemplo podemos sentir un claro inters personal intrnseco y a
la vez nuestra conducta se puede ver reforzada por valores
extrnsecos. Vamos a analizar ambos tipos de motivaciones:
La motivacin intrnseca: de manera sencilla se ha definido
como la conducta que se lleva a cabo de manera frecuente y sin
ningn tipo de contingencia externa. El propio incentivo es
intrnseco a la actividad misma, es decir, es la realizacin de la
conducta en s misma lo que nos mueve, los motivos que
conducen a la activacin de este patrn conductual son
inherentes a nuestra persona sin necesidad de estmulos
externos. De ah que este tipo de comportamiento se considere
intrnseco a las motivaciones personales de cada uno. Por
ejemplo: cuando ponemos en prctica un hobby, cuando
realizamos una actividad por el hecho de superarnos a nosotras
mismas. Por lo general suele verse de forma ms fcil en la
motivacin deportiva y tambin cuando tenemos una
motivacin personal sobre un proyecto nuestro que tiene
mucho valor para nosotros aunque de cara a los dems pueda
carecer de un sentido prctico. Seguramente te has encontrado
con alguna pelcula en la que haba un momento emotivo en el
cual la motivacin deportiva y la motivacin personal estaban
a flote en mitad de un discurso que inspiraba al equipo a ganar
en el ltimo segundo apelando a este tipo de deseos personales
de cada jugador.
La motivacin extrnseca: son aquellas actividades en las

cuales los motivos que impulsan la accin son ajenos a la
misma, es decir, estn determinados por las contingencias
externas. Esto se refiere a incentivos o reforzadores negativos
o positivos externos al propio sujeto y actividad. Por ejemplo:
46
es muy frecuente que se de una motivacin en el trabajo que
sea extrnseca basada en conseguir determinados objetivos. Si
se logra satisfacer las expectativas en el trabajo entonces se
logra un premio de recompensa. Generalmente es el propio
salario del trabajo la principal motivacin laboral que existe
cuando hacemos algo a cambio de un bien material. Cuando el
premio es extrnseco en lugar de intrnseco el rendimiento
disminuye. En las ltimas dcadas, se est empezando a
valorar otro tipo de incentivos que no sean econmicos tales
como descansos, reconocimiento que busca alentar al
trabajador con frases motivadoras y resaltando sus puntos
fuertes, aunque se mantiene el factor material con mucha
diferencia como gran incentivo.
La motivacin trascendente: Esta motivacin no es para

nosotros, sino para los dems. Las personas que viven con esta
motivacin como filosofa viven para ayudar a los dems, en el
da a da, dedicando lo mejor de s en sus obligaciones y
responsabilidades. La motivacin trascendente viene a ser
aquel impulso que mueve a las personas a actuar por las
consecuencias de sus acciones para otras personas. O, dicho de
otra forma, que les impulsa a actuar para servir a los otros. Lo
que diferencia a esta motivacin es que las necesidades que la
accin busca satisfacer son necesidades de personas distintas
de aquella que realiza la accin. A esta motivacin nos
referimos frecuentemente cuando hablamos de generosidad o
espritu de servicio. Esta motivacin recoge el hecho de que un
ser humano no es indiferente a las necesidades o las
satisfacciones de los otros seres humanos. Contrariamente a lo
que se pueda pensar de una sociedad aparentemente tan
volcada al egosmo, lo cierto es que la motivacin trascendente
47
es una fuerza de bastante intensidad dentro de los seres
humanos. Otra cuestin ser que la sociedad la tenga
adormecida Ser algo pretendido? Muchas veces necesitamos
que nos despierten, necesitamos modelos, necesitamos
ejemplos que seguir.
Estos tres tipos de motivacin se pueden relacionar por el
horizonte temporal por el que se ven afectados. A saber, la
motivacin extrnseca se relaciona con el corto plazo, si
conseguimos ese merecido aumento de sueldo que llevamos
tiempo negociando o esperando, pero una vez conseguido sus
efectos motivadores se desvanecen en poco tiempo, la
motivacin intrnseca se vincula mejor con el medio plazo,
ese objetivo que nos hemos planteado conseguir, como por
ejemplo, el nombramiento de una jefatura de departamento
largamente trabajada, terminar la carrera universitaria, etc.
Finalmente, la motivacin trascendente se relaciona con el
largo plazo, pues slo las cosas verdaderamente importantes,
las que prestamos atencin a los susurros de nuestra alma, son
las que nos hace movilizarlos en un horizonte largo, las que
nos hace dirigirnos hacia comportamientos menos egostas y
por tanto, nos hace tomar conciencia de lo que somos,
permitiendo no solo mejorar nuestro entorno personal y
laboral, sino transformarlo. Esta motivacin trascendente nos
hace recorrer caminos para abordar la vida y el trabajo desde la
generosidad, la confianza, la actitud de servicio y que nos hace
conquistadores de grandes proyectos.
2.2.5 Dimensiones de Motivacin laboral
Conseguir el compromiso de los miembros de una

organizacin requiere una tarea de investigacin sobre las
necesidades y los factores por los cuales una persona trabaja.
El reconocimiento social, la interaccin con los compaeros o
48
los sentimientos de utilidad son respuestas habituales a la
pregunta de por qu trabajamos. Si la motivacin laboral fuera
slo una cuestin econmica, slo era necesario subir los
sueldos por conseguir motivar la mayora de trabajadores.
Conseguir un sueldo a final de mes no es la nica razn por la
cual trabajamos. La gente tambin trabaja por diferentes y
variadas razones, como por ejemplo ejercitar las habilidades
intelectuales o la capacidad verbal y fsica. Adems, el trabajo
tiene un carcter social, y el prestigio de un individuo es
muchas veces consecuencia de su ocupacin.
a) RETRIBUCIN ECONOMICA:
Los individuos participan en una organizacin invirtiendo

trabajo, dedicacin, esfuerzo personal, un conjunto de
conocimientos y habilidades en base a lo cual requieren de una
retribucin econmica acorde a sus aportes, es decir una
transaccin equilibrada, lo cual se deriva en la obtencin de
una remuneracin, la cual podemos definir como: el conjunto
de compensaciones que obtiene el trabajador por los aportes
totales que presta a la organizacin.
Gmez-Mejas y otros plantean que la remuneracin es el

paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe
por su trabajo. Incluye tres componentes: remuneracin bsica,
incentivos salariales y remuneracin indirecta y beneficios.
(Citado por Chiavenato, 2003:233).
En base al concepto anterior podemos deducir lo siguiente en

lo que respecta a la remuneracin total que es una combinacin
de tres componentes:
49
1. Remuneracin bsica que se refiere al pago fijo que recibe
el trabajador de manera regular. Chiavenato (2003), presenta
que los factores se pueden definir de la siguiente manera:
a. Factores internos (organizacionales): tipologa de los cargos,

poltica de recursos humanos de la organizacin, poltica
salarial de la organizacin, desempeo y capacidad financiera
de la organizacin y competitividad de la organizacin.
b. Factores externos (ambientales): situacin del mercado

laboral, coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de
vida, etc.), sindicato y negociaciones colectivas, legislacin
laboral, situacin del mercado de clientes y competencias en el
mercado.
2. Incentivos salariales se refiere a programas diseados cuyo

objetivo es recompensar a los trabajadores que se distingan por
su buen desempeo, los cuales pueden ser: bonos de
produccin, por antigedad, por resultados, y por resultados.
Los planes de incentivos deben presentar los siguientes
aspectos fundamentales:
a. Cuando las unidades de resultados son difciles de distinguir

o medir, son ms apropiados los aumentos salariales.
b. Cuando los empleados no pueden controlar los resultados, la

remuneracin basada en el tiempo.
c. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al

control humano, no es prctico pagar a los empleados
conforme al resultado.
d. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en

detrimento de la calidad de los resultados.
50
e. Poner en marcha un plan de incentivo requiere inversin en
procesamiento de datos y mtodos de anlisis de los costos
laborales
3. Beneficios sociales, son las comodidades, facilidades,

ventajas y servicios sociales que las organizaciones ofrecen a
los empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones,
denominados remuneracin indirecta que se manifiestan a
travs de los diversos programas, tales como: primas, ascensos,
salud, seguros, de transporte, vacacionales, etc.
Los beneficios sociales pueden clasificarse en (Chiavenato,

2003):
Exigibilidad legal: vacaciones, prima salarial, jubilacin,

seguros de accidentes de trabajo, auxilio por enfermedad,
prima por matrimonio y prima por hijos.
Naturaleza: beneficios monetarios y no monetarios
En cuanto a los objetivos: asistenciales, recreativos y

supletorios.
Las prestaciones a los empleados son un segmento de la

retribucin que percibe un individuo a cambio de su esfuerzo
de trabajo. Su importancia se debe a una combinacin de
factores:
Concepcin en las mejoras de las prestaciones que

introducirlas en la retribucin directa.
Retribuciones grupales.
Periodicidad y magnitud de la retribucin.
51
b) AMBIENTE LABORAL:
El ambiente laboral, llamado tambin clima organizacional,

clima laboral, o ambiente organizacional, es un asunto de
importancia para aquellas organizaciones competitivas que
buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio
ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un
estudio de ambiente laboral permite detectar aspectos clave
que puedan estar impactando de manera importante el
ambiente laboral de la organizacin.
Con respecto a este tema existe un debate en torno a si ste

debe tratarse en trminos objetivos o bien en reacciones
subjetivas. Por trminos objetivos nos referimos a los aspectos
fsicos o estructurales, mientras que las reacciones subjetivas
tienen que ver con la percepcin que los trabajadores tienen del
ambiente en el que se desarrollan.
Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional

fue introducido por primera vez al rea de psicologa
organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto estaba
influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela
de Gestalt y la escuela funcionalista.
Segn la escuela de Gestalt los individuos comprenden el

mundo que les rodea basados en criterios percibidos e
inferidos, de tal manera que se comportan en funcin de la
forma en que perciben su mundo. Es as que el
comportamiento de un empleado est influenciado por la
percepcin que l mismo tiene sobre el medio de trabajo y del
entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula que el
pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del
52
ambiente que le rodea y que las diferencias individuales
juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a su
medio.
Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el

medio interno de una organizacin, la atmosfera psicolgica
caracterstica que existe en cada organizacin. Asimismo
menciona que el concepto de clima organizacional involucra
diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen
mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin,
la tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los
reglamentos internos (factores estructurales); adems de las
actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento
social que son impulsadas o castigadas (factores sociales).
Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones

e interpretaciones relativamente permanentes que los
individuos tienen con respecto a su organizacin, que a su vez
influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una
organizacin de otra.
Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al

conjunto de percepciones globales que el individuo tiene de la
organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos. Dice que lo
importante es cmo percibe el sujeto su entorno,
independientemente de cmo lo perciben otros, por lo tanto es
ms una dimensin del individuo que de la organizacin.
Schein, (citado por Davis,1991) menciona que el ambiente

organizacional, a veces llamada atmsfera o cultura
organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias,
valores y normas que comparten sus miembros. Rodrguez,
(1999) expresa que el clima organizacional se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una
53
organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste
se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a
l y las diversas regulaciones formales que afectan dicho
trabajo.
Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al

significado del trmino de clima organizacional, las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el
apoyo.
Por ltimo, Mndez lvarez, (2006) se refiere al clima
organizacional como el ambiente propio de la organizacin,
producido y percibido por el individuo de acuerdo a las
condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social
y en la estructura organizacional que se expresa por variables
(objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales y cooperacin) que orientan su
creencia, percepcin, grado de participacin y actitud;
determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de
eficiencia en el trabajo.
En sntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas,

podemos definir al clima organizacional como las percepciones
compartidas que tienen los miembros de una organizacin
acerca de los procesos organizacionales, tales como las
polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales,
la remuneracin, etc. Es importante recordar que la percepcin
de cada trabajador es distinta y sta determina su
comportamiento en la organizacin por lo que el clima
organizacional vara de una organizacin a otra.
54
c) SALARIO EMOCIONAL:
En tiempos donde la competitividad de las empresas se define
mas por la calidad de sus trabajadores que por otros factores,
como los tecnolgicos o monetarios, parece importante
considerar como potenciar su satisfaccin laboral, a modo de
retenerlos en sus puestos de trabajo, y adems, lograr un nivel
de desempeo acorde a las necesidades de la empresa. Para
lograr dicha meta, se debe considerar como mantener a los
trabajadores satisfechos, como movilizarlos y mantenerlos
alineados con los objetivos organizacionales. A comienzos del
siglo XX se pens que los empleados se movilizaban
principalmente por el dinero, lo cual deriv en la creencia de
que era ste lo que motivaba a los sujetos de forma directa, es
decir, entre mas dinero, mayor motivacin. Si bien el dinero es
importante y valioso por los bienes y servicios que permite
adquirir, y por ser adems un smbolo de estatus, tiene valor en
la medida que permite satisfacer las necesidades. No obstante,
su valor directo disminuye cuando las necesidades que
satisface ya se encuentran cubiertas. Se lo considera una
recompensa extrnseca, pues se genera fuera del trabajo y solo
es til fuera del mismo, y por lo tanto, genera menos
satisfaccin que las recompensas intrnsecas, por lo menos de
forma inmediata (Davis y Newstrom, 2003). Acorde a esto, se
puede plantear entonces que el dinero tiene lmites en su
potencial como satisfactor, lo cual lleva a la interrogante de
cmo lograr seguir satisfaciendo a los trabajadores, mas all de
la remuneracin que se les otorga. Parece importante hablar
entonces de compensaciones no monetarias, y del valor que los
individuos otorgan a las mismas. Adems, no siempre se podr
seguir escalando en los montos de los salarios que se entrega a
los individuos. En algn momento, la empresa deber estancar
55
el aumento del sueldo, pues el mismo, acorde al puesto, tocar
un techo en el cual ya no podr ser incrementado. Esto
provocar entonces que las empresas se vean en la obligacin
de buscar otras formas de retribuir a los sujetos por las labores
que cumplen. Se postula entonces que la introduccin del
salario emocional ser tambin un tema de necesidad.
(Correro, 2005) Al no ser el sueldo econmico el factor mas
importante para permanecer en una organizacin, las
tendencias de compensaciones han ido cambiando y
modificndose. Los empleadores se han visto en la obligacin
de realizar un anlisis de que es lo que puede satisfacer a un
trabajador mas all de lo monetario, y se han dado cuenta de
que invertir en la satisfaccin personal de los mismos es el
camino a seguir. Si bien existen distintas conceptualizaciones
de salario emocional, la mayora converge en que es un
trmino que se refiere a factores no relacionados con el sueldo
econmico, sino con otro tipo de factores que pueden
contribuir a aumentar la satisfaccin de los empleados y a
asegurar su permanencia en una organizacin. Dentro de las
definiciones que pueden encontrarse, est la de Gay (2006) que
lo postula como cualquier forma de compensacin, retribucin,
contraprestacin, no monetaria, que recibe un empleado a
cambio de su aportacin laboral. El mismo autor desglosa el
trmino mencionando que se le llama salario pues busca
identificarse y relacionarse con los conceptos de
contraprestacin, reciprocidad, equidad y frecuencia;
emocional pues, independiente de que satisfactor se utilice
(vacaciones, atencin a necesidades personales, entre otros)
busca aportar satisfaccin a los motivos intrnsecos de los
individuos. Para Paredes (2006) se refiere a los intangibles que
la empresa puede proporcionar como una forma de
omplementar el salario econmico, de forma de incrementar la
56
satisfaccin de los colaboradores, a la vez que hace la empresa
mas atractiva en el mercado laboral. Es un trmino complejo,
singular y especfico, acorde a la organizacin que lo utiliza.
Es poco generalizable, pero a la vez, sumamente eficaz si se
singulariza y flexibiliza acorde a cada persona, pues cada una
posee motivos singulares y se sentir satisfecha con cosas y/o
situaciones diferentes. Para que el salario emocional sea capaz
de aumentar la satisfaccin de los sujetos, primero se requiere
saber que es lo que hace que las personas no se encuentren
satisfechas, y como y con que se podra superar dicha
problemtica, pues no tiene ninguna utilidad ofrecer
satisfactores si no se conocen las necesidades a satisfacer o
stas no existen.
2.2.6 Desempeo Laboral
El Desempeo Laboral se puede definir, segn Bohrquez,

como el nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador en el
logro de las metas dentro de la organizacin en un tiempo
determinado (citado en Bateman y Crant (1993)). Adems otra
definicin interesante es laque usa Chiavenato, ya que expone
que el desempeo es eficacia del personal que trabaja dentro de
las organizaciones, la cual es necesaria para la organizacin,
funcionando el individuo con una gran labor y satisfaccin
laboral (citado en Bateman y Crant (1993)) En este sentido, el
desempeo laboral de las personas va a depender de su
comportamiento y tambin de los resultados
obtenidos.Tambin otro aporte importante en la
conceptualizacin del desempeo laboral es dada por Stoner,
quien afirma que el desempeo laboral es la manera como los
57
miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para
alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas
establecidas con anterioridad (citado en Bateman y Crant
(1993)). As, se puede notar que esta definicin plantea que el
Desempeo Laboral est referido a la manera en la que los
empleados realizan de una forma eficiente sus funciones en la
empresa, con el fin de alcanzar las metas propuestas. Sin
embargo, otro concepto fundamental y que va ms acorde con
esta investigacin es la que utilizan Milkovich y Boudreau,
pues mencionan el desempeo laboral como algo ligado a las
caractersticas de cada persona, entre las cuales se pueden
mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada
individuo, que interactan entre s, con la naturaleza del
trabajo y con la organizacin en general, siendo el desempeo
laboral el resultado de la interaccin entre todas estas variables
(citado en Queipo y Useche, 2002).
2.2.7 Evaluacin del Desempeo Laboral
La evaluacin del desempeo se define como un proceso

sistemtico mediante el cual se evala el desempeo del
empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro. Garca
V. (2012).
Los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada
miembro de la organizacin tienen la finalidad de establecer
estrategias para la solucin de problemas, motivar a los
trabajadores y fomentar su desarrollo personal dentro de la
empresa.
La evaluacin del desempeo es la que permite la medicin
del potencial humano de cada empleado para determinar su
potencial con respecto a un puesto as mismo fortalece el
58
tratamiento del potencial humano como una ventaja
competitiva.
Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones
efectivas de participacin de todos los miembros de la
organizacin segn los objetivos organizacionales e
individuales. (Schubert I. (2009)).
La Evaluacin del Desempeo como proceso
Para una mejor ubicacin en el tema, el autor Schubert I.

(2009)) aborda cronolgicamente diferentes definiciones de
autores internacionales y nacionales sobre el concepto de
Evaluacin del Desempeo:
Zerilli, (1973): Es una apreciacin sistemtica del valor que un

individuo demuestra por sus caractersticas personales y/o
presentacin con respecto a la organizacin de la que forma
parte, expresado peridicamente conforme a un preciso
procedimiento por una o ms personas encargadas, que
conozcan al individuo y su trabajo.
Sikula, (1989): Es la asignacin de un valor a cada actuacin

del empleado, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones
y lograr resultados.
Koontz, (1990): Implica la medicin y correccin de

actividades de los subordinados para asegurar que estn
llevando a cabo los planes y alcanzar los objetivos fijados por
la alta gerencia.
59
Werther & Davis, (1992): Es el proceso mediante el cual las
organizaciones estiman el rendimiento global de los
trabajadores.
Harper & Lynch, (1992): Es una tcnica o procedimiento que

pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva
posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin.
Esta evaluacin se realiza sobre la base de los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas
personales.
Chiavenato, (1995): Es un sistema de apreciacin del

desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo.
Puchol, (1995): Es procedimiento continuo, sistemtico,

orgnico y en cascada, de expresin de juicios acerca del
personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual,
que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de
acuerdo con los ms variados criterios.
Byars & Rue, (1996): Es un proceso destinado a determinar y

comunicar a los empleados la forma en que estn
desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de
mejora.
Cuesta Santos, (1999): Consiste en un procedimiento que

pretende valorar, de la forma ms sistemtica y objetiva
posible, el rendimiento de los empleados en la organizacin.
Este se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los
objetivos fijados, las responsabilidades asumidas junto a las
condiciones de trabajo y las caractersticas personales.
60
Mesa Espinosa, (2000): Consiste en la identificacin y
medicin de los objetivos de la labor que desempea un
individuo, la forma en que utiliza los recursos para cumplir
esos objetivos y la gestin del rendimiento humano en las
organizaciones.
Carlos Martnez,(2002): Es medir el grado en que cada

trabajador mantiene su idoneidad y cumple o alcanza los
objetivos del cargo o puesto que desempea (eficacia), as
como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos
objetivos (eficiencia).
Morales Cartaya, (2009): Proceso continuo y peridico de

evaluacin a todos los trabajadores del cumplimiento de la
idoneidad demostrada, las competencias y los resultados de
trabajo para lograr los objetivos de la empresa, realizado por el
jefe inmediato, partiendo de la autoevaluacin del trabajador y
los criterios de los compaeros que laboran en el rea. Sin la
evaluacin del desempeo no hay desarrollo individual.
2.2.8 Dimenciones del Desempeo Laboral
El desempeo laboral presenta muchas dimensiones de las

cuales se ha considerado slo algunas para la investigacin por
ser consideradas las que determinan importante evaluar en el
gobierno regional de Lima.
A).- CALIDAD DE SERVICIO:

Autores como Juran (1951), Deming (1989) o Crosby (1987)
han sido considerados por muchos autores como los grandes
61
tericos de la calidad. Sus definiciones y puntos de vista han
significado el punto de partida de muchas investigaciones.
Segn Deming (1989) la calidad es un grado predecible de
uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las
necesidades del mercado. El autor indica que el principal
objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado,
proteger la inversin, ganar dividendos y asegurar los empleos.
Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La
manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el
producto y la adecuacin del servicio a las especificaciones
para reducir la variabilidad en el diseo de los procesos
productivos.
Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como

adecuacin al uso, esta definicin implica una adecuacin del
diseo del producto o servicio (calidad de diseo) y la
medicin del grado en que el producto es conforme con dicho
diseo (calidad de fabricacin o conformidad). La calidad de
diseo se refiere a las caractersticas que potencialmente debe
tener un producto para satisfacer las necesidades de los clientes
y la calidad de conformidad apunta a cmo el producto final
adopta las especificaciones diseadas.
La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no

cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad.
Crosby define calidad como conformidad con las
especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende
que la principal motivacin de la empresa es el alcanzar la
cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera
vez y conseguir cero defectos".
Para Genichi Taguchi la calidad es algo que est siendo

diseado dentro del producto para hacer que este sea fuerte e
inmune a los factores incontrolables ambientales en la fase de
62
fabricacin, dando por resultado, que la calidad consiste en la
reduccin de la variacin en un producto.
La definicin de calidad ms aceptada en la actualidad es la

que compara las expectativas de los clientes con su percepcin
del servicio. El desarrollo de la industria de los servicios ha
supuesto un desarrollo de una nueva ptica del concepto de
calidad que se focaliza ms hacia la visin del cliente (Garca,
2001).
La definicin de Juran (Juran y Gryna, 1993) puede

relacionarse con esta aceptacin de la definicin de calidad de
los servicios cuando la adecuacin al uso la definen las
expectativas de los clientes. La principal ventaja de esta
perspectiva de la definicin es la dependencia de los
consumidores que son, en ltima instancia, los que hacen la
valoracin ltima del servicio consumido.
Enrique Muller de la Lama[1999] "Consiste en cumplir

expectativas del cliente".
Rubn Helouani(1993) "Son los requerimientos que satisfacen

las necesidades y deseos del cliente en la contratacin y en el
uso"
Pedro Larrea Angulo(1991) "Es la percepcin que tiene un

cliente acerca de la correspondencia entre el desempeo y las
expectativas, relacionados con el conjunto de elementos,
cuantitativos y cualitativos, de servicio".
Malcom Peel(1991) "Las actividades secundarias que realice

una empresa para optimizar la satisfaccin que reciba el cliente
en sus actividades primarias (o principales)".
De acuerdo a los conceptos otorgados por los autores, podemos

concluir que:
63
La calidad en el servicio es cumplir con las expectativas que
tiene el cliente sobre que tan bien un servicio satisface sus
necesidades.
B).- HABILIDADES SOCIALES:

Las habilidades sociales (a veces designada como competencia
social) no tiene una definicin nica y determinada, puesto que
existe una confusin conceptual a este respecto, ya que no hay
consenso por parte de la comunidad cientfico-social; sin
embargo, esto puede ser definido segn sus principales
caractersticas, y stas sealan que las habilidades sociales son
un conjunto de conductas aprendidas de forma natural (y que
por tanto pueden ser enseadas), que se manifiestan en
situaciones interpersonales, socialmente aceptadas (ello
implica tener en cuenta normas sociales y normas legales del
contexto sociocultural en el que se acta, as como criterios
morales), y orientadas a la obtencin de reforzamientos
ambientales (refuerzos sociales) o auto-refuerzo. Wkipedia, la
enciclopedia libre. Una rpida revisin de la bibliografa arroja
una gran dispersin terminolgica, como se muestra en los
siguientes trminos: habilidades sociales, habilidades de
interaccin social, habilidades para la interaccin, habilidades
interpersonales, habilidades de relacin interpersonal,
habilidades para la relacin interpersonal, destrezas sociales,
habilidades de intercambio social, conducta interactiva,
conducta interpersonal, relaciones interpersonales, conducta
sociointeractiva, intercambios sociales, entre otros (Caballo,
1993; Elliot y Gresham, 1991; Hundert,
1995).
Phillips, 1978: "Grado en que una persona se puede comunicar

con los dems de manera que satisfaga los propios derechos,
necesidades, placeres u obligaciones hasta un grado razonable
64
sin daar los derechos, necesidades, placeres u obligaciones
similares de la otra persona y los comparta con los dems en
un intercambio libre y abierto"
Caballo, 1986: "Conjunto de conductas emitidas por un

individuo en un contexto interpersonal que expresa los
sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de ese
individuo de un modo adecuado a la situacin, respetando esas
conductas en los dems, y que generalmente resuelve los
problemas inmediatos de la situacin, mientras minimiza la
probabilidad de futuros problemas".
c).- Pro actividad:
La proactividad es una actitud en la que el sujeto u

organizacin asume el pleno control de su conducta de modo
activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de
acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo
prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias del
contexto. La proactividad no significa tomar la iniciativa, sino
asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan;
decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo
vamos a hacer.
El trmino proactividad lo acu el neurlogo y psiquiatra

austriaco Victor Frankl, que sobrevivi a los campos de
concentracin nazis, en su libro El hombre en busca de sentido
(1946). Aos despus el trmino se popularizara en muchos
libros de autoayuda, desarrollo personal y empresarial gracias
al best-seller Los siete hbitos de las personas altamente
efectivas del autor Stephen R. Covey.
Ralf Schwarzer (1997)
65
Segn este psiclogo alemn, la proactividad no es un fin sino
un medio para desarrollar nuestros objetivos. Se fundamente
en la confianza en poder anticipar un conflicto y actuar para
prevenirlo. En teora, todas las personas tienen el potencial
para mejorarse a s mismas, su situacin y a su entorno. En el
futuro, el estudio de la proactividad debe centrarse en cmo
lograr que sean conscientes de ello y puedan llevar a la
prctica dicha potencialidad.
Mara Pallars (1965)
Pallars es coach de la consultara Mproactiva y la autora del

artculo ms citado en Google cuando se busca la palabra
proactividad. En un momento de dicho artculo resume los
aspectos que caracterizan a las personas proactivas a partir de
los trabajos de Bateman y Crant (1993):
1. Estn buscando continuamente nuevas oportunidades.
2. Se marcan objetivos efectivos orientados al cambio.
3. Anticipan y previenen problemas.
4. Hacen cosas diferentes, o actan de forma diferente.
5. Emprenden la accin y se aventuran a pesar de la

incertidumbre.
6. Perseveran y persisten en sus esfuerzos.
7. Consiguen resultados tangibles, puesto que estn orientadas

a resultados.
66
d).- Compromiso.- Compromiso organizacional es el grado en
que un empleado se identifica con una organizacin en
particular y las metas de sta, y desea mantener su relacin con
ella. Por tanto, involucramiento en el trabajo significa
identificarse y comprometerse con un trabajo especfico, en
tanto que el compromiso organizacional es la identificacin del
individuo con la organizacin que lo emplea (Robbins, 2009:
79).
Porter, Steers, Mowday y Boulain (1974) consideran el

compromiso organizacional cmo la creencia en las metas y
valores de la organizacin aceptndolas, y teniendo voluntad
de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la
organizacin y, en definitiva, desear seguir siendo miembro de
la misma. Para Daz y Montalbn (2002) sera la identificacin
psicolgica de una persona con la organizacin en la que
trabaja.
Varios han sido las variables consecuentes que se han

relacionado con el compromiso.
De todas ellas, sin embargo, ha sido las conductas de escape

tales como la rotacin y el absentismo las que se ha observado
una mayor incidencia (Daz, 2001; Matthieu y Zajac, 1990).
As se ha comprobado que los trabajadores con un alto grado
de compromiso (tanto afectivo, de continuidad como
normativo) poseen mayor intencin de permanecer en la
empresa que otros trabajadores con niveles inferiores de
compromiso.
Robbins, (1998) define el compromiso organizacional como un

estado en el cual un empleado se identifica con una
organizacin en particular, sus metas y deseos, para mantener
la pertenencia a la organizacin. Un alto compromiso en el
67
trabajo significa identificarse con el trabajo especfico de uno,
en tanto que un alto compromiso organizacional significa
identificarse con la organizacin propia.
Arias, (2001) cita a Steers, quien define compromiso como la

fuerza relativa de identificacin y de involucramiento de un
individuo con una organizacin. Por otro lado Hellriegel,
(1999) define el compromiso organizacional como la
intensidad de la participacin de un empleado y su
identificacin con la organizacin. Este se caracteriza por la
creencia y aceptacin de las metas y los valores de la
organizacin, la disposicin a realizar un esfuerzo importante
en beneficio de la organizacin y el deseo de pertenecer a la
organizacin.
Chiavenato, (1992) opina que el compromiso organizacional

es el sentimiento y la comprensin del pasado y del presente de
la organizacin, como tambin la comprensin y
compartimiento de los objetivos de la organizacin por todos
sus participantes. Aqu no hay lugar para la alienacin del
empleado, sino para el compromiso del mismo.
2.3 Definiciones de trminos bsicos
- Desempeo laboral
El Desempeo Laboral se puede definir, segn Bohrquez,
como el nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador en el
logro de las metas dentro de la organizacin en un tiempo
determinado (citado en Araujo y Guerra, 2007). Adems otra
definicin interesante es la que usa Chiavenato, ya que expone
que el desempeo es eficacia del personal que trabaja dentro de
las organizaciones, la cual es necesaria para la organizacin,
funcionando el individuo con una gran labor y satisfaccin
68
laboral (citado en Araujo y Guerra, 2007) En este sentido, el
desempeo laboral de las personas va a depender de su
comportamiento y tambin de los resultados obtenidos.
-Remuneracin bsica
Constituye la remuneracin mnima que se otorga por

desempear un puesto de trabajo, se le ha dado esta cantidad la
calificacin de bsica porque sirve de base para los dems
pagos complementarios. Se entiende que esta remuneracin en
la mayora de los casos es superior al salario mnimo y en otros
se identifica con este y su fijacin depende del pacto o
convenio colectivo o bien de disposicin legal, esta
remuneracin bsica consecuentemente excluye las
gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneracin
eventual o permanente, as como asignaciones por variaciones
de precios o por negociacin colectiva, y los anticipos de los
aumentos por pactarse. Cuando la empresa no tiene establecida
la poltica remunerativa y/o escala de remuneraciones, se opta
por tomar la Remuneracin Mnima Vital establecida por el
estado como remuneracin bsica.
-Insentivos salariales
Es aquello que se propone estimular o inducir a los

trabajadores a observar una conducta determinada que,
generalmente, va encaminada directa o indirectamente a
conseguir los objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos
coste y mayor satisfaccin; de este modo, se pueden ofrecer
incentivos al incremento de la produccin, siempre que no
descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad
(premindola), al ahorro en materias primas.
Estmulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la

economa con el fin de elevar la produccin y mejorar los
69
rendimientos. Parte variable del salario o un reconocimiento
que premia un resultado superior al exigible.
-Beneficios sociales
Los beneficios sociales son prestaciones de la empresa de

naturaleza jurdica que no ofrecen remuneracin ni se pagan de
manera material, ni de hecho pueden ser sustituidas por dinero
ya que son slo beneficios de inters para el trabajador, que
ofrece la empresa a sus empleados con el objetivo de mejorar
la calidad de vida mediante estos beneficios o mejorar la
calidad de vida de los familiares que dependen de l. Forman
parte de la remuneracin indirecta del empleado y se
convierten en una buena herramienta de satisfaccin.
-Condiciones de trabajo
(Pez, 1991). La calidad, como factor determinante de la

productividad de una empresa, solo es alcanzable si existen
unas condiciones de trabajo ptimas. La calidad, como
resultado de la suma de calidades en todas las etapas de los
procesos productivos y de servicios, asume tambin la
satisfaccin del trabajador como un objetivo clave, al ser ste
cliente y usuario directo de las actividades internas de la
empresa.
Los especialistas consideran que la organizacin del trabajo

forma parte de las condiciones que influyen en la salud y
seguridad de los trabajadores. Por este motivo, las
caractersticas de la organizacin del trabajo y el ambiente
laboral deben ser evaluadas, controladas y modificadas si
generan riesgos de enfermedades psicosociales.
70
-Condiciones ambientales de trabajo
Las condiciones ambientales de trabajo son las circunstancias

fsicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un
cargo en la organizacin. Es el ambiente fsico que rodea al
empleado mientras desempea un cargo.
-Compaerismo
Compaerismo es el vnculo que existe entre compaeros. Los
compaeros, por su parte, son las personas que se acompaan
para algn fin, formando algn tipo de comunidad, cuerpo o
equipo.
La nocin de compaerismo suele utilizarse para nombrar a la
buena correspondencia y la armona entre los compaeros.
Esto quiere decir que, en este sentido, no todas las relaciones
entre compaeros reflejan compaerismo, sino que algunas
slo surgen por la proximidad fsica o por el hecho de
compartir ciertas tareas de manera forzada.
-Capacitacin
La capacitacin es el desarrollo y entrenamiento de las
personas para que puedan alinearse a una forma de trabajo de
la cual todas las enseanzas recibidas les abrirn puertas para
la superacin personal y profesional dentro o fuera de la
empresa, de igual manera requiere de un gran compromiso y
de responsabilidad.
El desarrollo organizacional debe ser un proceso dinmico,
dialctico y continuo de cambios planeados a partir de
diagnsticos realistas de situaciones utilizando estrategias,
mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin
entre grupos y personas (Niebles de las Salas, 2007).
71
La capacitacin debe tratar de experiencias de aprendizaje
hacia lo positivo y benfico as como completarlas y
reforzarlas con actividades para que los individuos en todos los
niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos con
mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y habilidades
que los beneficiaran as mismos y a la empresa.(Chiavenato,
2000).
-Oportunidades de Ascenso y promocin

La promocin profesional es una oportunidad de mejorar la
situacin laboral y econmica muy valorada en cualquier
empleo. El desarrollo de las capacidades y aptitudes
profesionales conlleva una mayor confianza en el empleado
dotndole de un puesto de mayor responsabilidad con nuevos
retos y expectativas. La posibilidad de no quedarse estancado
en un mismo puesto, desempeando las mismas funciones
supone una motivacin para el trabajador.
-Conciliacin entre la vida familiar y laboral

Conciliar es conformar dos o ms proposiciones o doctrinas al
parecer contrarias. Real Academia (RAE).
Como se desprende de esta definicin, un problema importante
de nuestra sociedad es el enfrentamiento que existe entre el
desarrollo de la vida familiar y personal y el desarrollo de la
vida profesional y por tanto, de la necesidad de armonizar
ambos.
La conciliacin personal, familiar y laboral se puede definir
como la participacin equilibrada entre mujeres y hombres en
la vida familiar y en el mercado de trabajo, conseguida a travs
de la reestructuracin y reorganizacin de los sistemas, laboral,
educativo y de recursos sociales, con el fin de introducir la
igualdad de oportunidades en el empleo, variar los roles y
72
estereotipos tradicionales, y cubrir las necesidades de atencin
y cuidado a personas dependientes.
-Clima organizacional
Un conjunto de propiedades del ambiente de trabajo,

percibidas directa o indirectamente por las personas que
viven y trabajan en ese ambiente e influencian su
motivacin y su comportamiento. (Litwin y Stringer).
-Conflicto:
El sentimiento de los miembros de la organizacin de que

tanto iguales como superiores, acepten las opiniones
discrepantes y no teman a enfrentar y solucionar los
problemas, haciendo nfasis en sacar a la luz los problemas
y no permanezcan escondidos o se disimulen. (Litwin y
Stringer 1968).
-Desempeo:
La medida de que tan eficiente y eficaz es cualquier

individuo para realizar las labores que le corresponden. Que
tan bien logran los objetivos pertinentes. (Stoner y Freeman
1995, p. 747).
La percepcin de los miembros de la organizacin acerca

de las reglas, procedimientos, trmites y limitaciones a las
cuales se ven sometidos en el desarrollo de su trabajo.
(Litwin y Stringer, 1968).
73
-Liderazgo:
Proceso de dirigir e influir en las actividades con relacin a

las funciones de los miembros del grupo. (Stoner y Freeman
1995, p. 506).
-Motivacin:
Refleja el deseo de una persona de llenar ciertas

necesidades. (Dessler 1994, p. 202).
-Percepcin:
Manera en que los estmulos se seleccionan y agrupan a fin de

que sean significativos para la persona. (Hodgetts y Altman
1983, p. 51).
-Productividad:
Relacin mensurable entre el producto obtenido (resultado o

salida) y los recursos empleados en la produccin.
(Chiavenato 1998, p. 300).
-Satisfaccin en el trabajo
La actitud de mayor inters para el comportamiento

organizacional sea la actitud general hacia el trabajo o hacia
un empleo, lo que suele denominarse satisfaccin en el
trabajo. (Hellriegel, Slocum y Woodman 1999, p. 53).
74
-Rgimen del Decreto Legislativo 728
Hay otro grupo en el sector pblico que se rige por las normas
del rgimen privado, concretamente por el Decreto Legislativo
728 y normas complementarias. Este grupo ha salido del
mbito del rgimen general, para lo cual ha requerido una
norma especifica que as lo autorice. Sus categoras son
bsicamente de Contrato a plazo indeterminado; y contrato a
plazo fijo. Los contratos individuales de trabajo en el rgimen
728 pueden ser:
a) A plazo Indeterminado: El contrato de trabajo por tiempo

indeterminado puede celebrarse en forma verbal o escrita. Hay
la presuncin de que en toda prestacin personal de servicios
remunerados y con relacin de dependencia, existe un contrato
de trabajo a plazo indeterminado.
b) A plazo fijo sujeto a Modalidad: Los contratos de trabajo

sujetos a modalidad pueden ser: de naturaleza temporal; de
naturaleza accidental; y de obra o servicio.
En el sector pblico hay entidades que tienen este rgimen de

manera parcial o general: en las municipalidades, los obreros;
el Congreso de la Repblica; el Banco Central de Reserva; la
Contralora General; Essalud; Gobierno Regional; etc.
2.4 Formulacin de hiptesis
2.4.1 Hiptesis general
Existe relacin significativa entre la motivacin y el desempeo laboral del

personal del rgimen privado D.L 728 del gobierno regional de Lima.
75
.
2.4.2 Hiptesis especficas
a) Existe relacin significativa entre la retribucin econmica y el desempeo

laboral del personal del rgimen privado D.L 728 del gobierno regional de
Lima.
b) Existe relacin significativa entre el ambiente laboral y el desempeo

Lima.
c) Existe relacin significativa entre el salario emocional y el desempeo

Lima.
76
2.5 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
TTULO: MOTIVACIN Y DESEMPEO LABORAL
VARIABLES DEFINICIN DEFINICIN DIMENSIONE INDICADORES ITEMS ESCALA DE NIVELES DE

CONCEPTUAL OPERACIONAL S MEDICIN RANGO
Se entiende por a-Retribucin 1. Remuneracin
motivacin laboral el econmica bsica.
proceso donde se 2. Insentivos
La motivacin es lo incluyen componentes salariales.
que impulsa al subjetivos (estado de 3. Beneficios Nominal
individuo a realizar necesidad, nivel de sociales.
una determinada activacin,
actividad o a aspiraciones, 1. Condiciones
responder con un expectativas, b-Ambiente adecuadas de
comportamiento u otro valoracin de los laboral trabajo. Encuesta a
ante una situacin incentivos, 2. Condiciones trabajadoresEs
concreta. La satisfaccin.) y ambientales. cala Likert
motivacin laboral objetivos (incentivos, 3. Compaerismo.
MOTIVACIN ser la fuerza que ejecucin) que juegan
estimule al trabajador un poderoso papel en 1. Capacitacin.
77
para conseguir la conducta humana, 2. Oportunidades
satisfacer sus propias es decir, que las c-Salario de ascenso y
necesidades y alcanzar motivaciones no son emocional promocin.
unos objetivos a travs hechos de 3. Conciliacin
del desarrollo de su comportamiento entre la vida
trabajo. claramente familiar y laboral.
observables o
aspectos de
experiencia directa.
DESEMPEO Desempeo laboral es Se entiende por a) Calidad de 1.- Fiabilidad Encuesta a
LABORAL el rendimiento laboral desempeo laboral Servicio 2.- Capacidad de trabajadoresEs
y la actuacin que que es el respuesta. cala Likert
manifiesta el comportamiento del
trabajador al efectuar trabajador en la 1.- Escucha activa Nominal
las funciones y tareas bsqueda de los b) Habilidades 2.- Asertividad
principales que exige objetivos fijados, este Sociales 3.- Empata
su cargo en el contexto constituye la
laboral especfico de estrategia individual
actuacin, lo cual para lograr los c) Pro 1.- Iniciativa
permite demostrar objetivos de la Actividad 2.-
78
su idoneidad. empresa. Responsabilidad
d) 1.- Absentismo
Compromiso 2.- Actitud
79
CAPTULO III
METODOLOGA
3.1 Diseo de la investigacin.
La investigacin es de tipo correlacional, ya que el

propsito de la investigacin es examinar la relacin entre
dos variables (Salkind, 1999). En ese sentido, la
investigacin proporciona indicios de la relacin que podra
existir entre dos o ms cosas, o de qu tan bien uno o ms
datos podran predecir un resultados especfico (p.19).
El diseo de investigacin es descriptivo correlacional. Los

estudios correlacinales tienen como propsito medir el grado
de relacin que existe entre dos o ms conceptos, categoras
o variables (Hernndez, Fernndez & Baptista, 2006,
p.121). En este sentido, la presente investigacin nos
permite conocer el grado de relacin que existe entre ambas
variables (Motivacin y desempeo laboral).
3.2 Poblacin y muestra.
3.2.1Poblacin:
Se consideraron a los 152 empleados del Gobierno

Regional de Lima bajo el rgimen laboral privado DL
728, que sn 152.
3.2.2 Muestra:
80
Para el grupo de control se consider a 101
trabajadores entre hombres y mujeres.
Criterios de Inclusin:
Trabajadores de ambos sexos, que se encuentren laborando en
el gobierno regional de Lima bajo el DL 728.
Criterios de Exclusin: Ninguno
3.2.3 Muestreo.-
Se utilizar el muestreo aleatorio simple, es el mtodo aleatorio
que selecciona la muestra de tal manera que todos y cada uno
de los integrantes del universo tienen igual oportunidad de ser
escogidos. Luna, Miguel (2013).
3.4 Tcnicas el procesamiento de la informacin.
Se aplic el procesador Statistical Package of Social Sciencies

SPSS Versin 21.
- Anlisis e interpretacin de datos.
- Prueba de hiptesis: Rho Spearman
3.5 Aspectos ticos.
Se tom en cuenta el cdigo publicado por la American

Psychological Association (A.P.A.) en el ao 1976, bajo un titulo
"Principios ticos en la realizacin de investigaciones con sujetos
humanos". En cualquier caso, y a modo de sntesis, es muy
importante:
a) Ser honestos y no mentir ni manipular los datos obtenidos en una
investigacin (existen famossimos fraudes cientficos como el
81
protagonizado por Sir Cyril Burt con su trabajo acerca de la
inteligencia como factor determinado genticamente).
b) Tratar con enorme consideracin a los sujetos experimentales para
que se encuentren lo ms cmodos y tranquilos posible,
garantizando con ello no slo el cumplimiento de normas de
carcter tico, sino tambin la interferencia de variables
contaminadoras como podra ser el propio estrs producido por
una antinatural situacin experimental.
b) No engaar malintencionadamente a los sujetos para conseguir su

participacin en un experimento, ya que es preferible ocultar cierta
informacin a nuestros sujetos (slo si la naturaleza de nuestro trabajo
de investigacin as lo exige) comentndoles que al final de la
medicin se resolvern todas sus dudas o preguntas, que mentirles o
hacerles sentirse manipulados y ridculos.
c) No incurrir en plagio, sino referenciar adecuadamente mediante citas
u otro tipo de indicadores las fuentes de la informacin utilizadas.
82
Operacionalizacin de variables
Tabla 1. Variable X
Dimensiones N tems Categoras Intervalos

Bajo 5 -7
Retribucin economica 5 Medio 8 -10
Alto 11 -15
Bajo 5 -7
Ambiente laboral 5 Medio 8 -10
Alto 11 -15
Bajo 5 -7
Salario emocional 5 Medio 8 -10
Alto 11 -15
Bajo 15 -24
Motivacin 15 Medio 25 -34
Alto 35 -45
Tabla 2. Variable Y
Dimensiones N tems Categoras Intervalos

Deficiente 4 -6
Calidad de servicio 4 Regular 7 -9
Eficiente 10 -12
Deficiente 4 -6
Habilidades sociales 4 Regular 7 -9
Eficiente 10 -12
Deficiente 4 -6
Proactividad 4 Regular 7 -9
Eficiente 10 -12
Deficiente 4 -6
Compromiso 4 Regular 7 -9
Eficiente 10 -12
Deficiente 16 -26
Desempeo laboral 16 Regular 27 -37
Eficiente 38 -48
83
CAPTULO IV
RESULTADOS
4.1. ANALISIS DESCRIPTIVO POR VARIABLES.
TABLA 3
84
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados del Gobierno Regional de
Lima bajo el rgimen laboral privado DL 728
Para efectos de mejor apreciacin y comparacin se presenta la siguiente

figura:
Figura 1
De la fig. 1, un 36,6% de los empleados del Gobierno Regional de Lima

bajo el rgimen laboral privado DL 728, alcanzaron un nivel medio en la
motivacin laboral, un 35,6% lograron un nivel bajo y un 27,7%
consiguieron un nivel alto.
TABLA 4
85

figura:
Figura 2

bajo el rgimen laboral privado DL 728, alcanzaron un nivel medio en la
retribucin econmica, un 27,7% lograron un nivel alto y un 19,8%
consiguieron un nivel bajo.
TABLA 5
86

figura:
Figura 3

bajo el rgimen laboral privado DL 728, alcanzaron un nivel medio en el
ambiente laboral, un 31,7% lograron un nivel alto y un 17,8%
TABLA 6
87

figura:
Figura 4

bajo el rgimen laboral privado DL 728, alcanzaron un nivel medio en el
salario eomocional, un 25,7% lograron un nivel alto y un 9,9%
TABLA 7
88

figura:
Figura 5

bajo el rgimen laboral privado DL 728, alcanzaron un nivel regular en el
desempeo laboral, un 33,7% lograron un nivel deficiente y un 27,7%
consiguieron un nivel eficiente.
TABLA 8
89

figura:
Figura 6

bajo el rgimen laboral privado DL 728, alcanzaron un nivel regular en la
calidad de servicio, un 27,7% lograron un nivel eficiente y un 19,8%
consiguieron un nivel deficiente
TABLA 9
90

figura:
Figura 7

bajo el rgimen laboral privado DL 728, alcanzaron un nivel regular en las
habilidades sociales del desempeo laboral, un 34,7% lograron un nivel
deficiente y un 28,7% consiguieron un nivel eficiente.
TABLA 10
91

figura:
Figura 8

bajo el rgimen laboral privado DL 728, alcanzaron un nivel regular en la
proactividad del desempeo laboral, un 30,7% lograron un nivel deficiente
y un 27,7% consiguieron un nivel eficiente.
TABLA 11
92

figura:
Figura 9

bajo el rgimen laboral privado DL 728, alcanzaron un nivel regular en el
compromiso del desempeo laboral, un 35,6% lograron un nivel deficiente
y un 27,7% consiguieron un nivel eficiente.
4.2. CONTRASTACIN DE HIPTESIS
93
Hiptesis General
Hiptesis Alternativa Ha: Existe relacin significativa entre la motivacin

laboral y el desempeo laboral del personal del rgimen privado D.L 728 del
Hiptesis nula H0: No existe relacin significativa entre la motivacin laboral

y el desempeo laboral del personal del rgimen privado D.L 728 del
gobierno regional de Lima..
TABLA 12
Motivacin * Desempeo laboral
Fuente:Elaboracin propia
Como se observa en la tabla 12:

De 36 estudiantes que tienen un nivel bajo en la motivacin laboral, el
94,4% tienen un nivel deficiente en el desempeo laboral y un 5,6%
muestran un nivel regular.
De 37 estudiantes que presentan un nivel medio en la motivacin
laboral, el 100.0% tienen un nivel regular en el desempeo laboral.
De 28 estudiantes que tienen un nivel alto en la motivacin laboral, el
100.0% tienen un nivel eficiente en el desempeo laboral.
TABLA 13
94
Segn la tabla 13 el estadstico Chi- cuadrado devuelve un valor de
significancia p=0.000 <0.05 la hiptesis nula se rechaza y se acepta la
hiptesis alterna. Por lo tanto se infiere que existe relacin significativa entre
la motivacin laboral y el desempeo laboral del personal del rgimen
privado D.L 728 del gobierno regional de Lima.

figura:
Figura 10. Motivacin y el desempeo laboral
Hiptesis especifica 1
95
Hiptesis Alternativa Ha: Existe relacin significativa entre la retribucin
econmica y el desempeo laboral del personal del rgimen privado D.L 728
Hiptesis nula H0: No existe relacin significativa entre la retribucin

econmica y el desempeo laboral del personal del rgimen privado D.L 728
TABLA 14
Retribucin economica * Desempeo laboral
De 20 estudiantes que tienen un nivel bajo en la retibucin econmica,

el 100,0% tienen un nivel deficiente en el desempeo laboral.
De 53 estudiantes que presentan un nivel medio en la retibucin
econmica, el 73,6% tienen un nivel regular en el desempeo laboral
y un 26,4% muestran un nivel deficiente.
De 28 estudiantes que tienen un nivel alto en la retibucin econmica,
el 100.0% tienen un nivel eficiente en el desempeo laboral.
TABLA 15
96
la retribucin econmica y el desempeo laboral del personal del rgimen
privado D.L 728 del gobierno regional de Lima.

figura:
Figura 11. Retribucin econmica y el desempeo laboral
97
Hiptesis Alternativa Ha: Existe relacin significativa entre el ambiente

laboral y el desempeo laboral del personal del rgimen privado D.L 728 del
Hiptesis nula H0: No existe relacin significativa entre el ambiente laboral y

el desempeo laboral del personal del rgimen privado D.L 728 del gobierno
regional de Lima.
TABLA 16
Ambiente laboral * Desempeo laboral
De 18 estudiantes que tienen un nivel bajo en el ambiente laboral, el

100,0% tienen un nivel deficiente en el desempeo laboral.
De 51 estudiantes que presentan un nivel medio en el ambiente
laboral, el 72,5% tienen un nivel regular en el desempeo laboral y un
27,5% muestran un nivel deficiente.
De 32 estudiantes que tienen un nivel alto en el ambiente laboral, el
87,5% tienen un nivel eficiente en el desempeo laboral y un
6,2%muestran un nivel regular.
TABLA 17
98
el ambiente laboral y el desempeo laboral del personal del rgimen privado
D.L 728 del gobierno regional de Lima.

figura:
Figura 12. Ambiente laboral y el desempeo laboral
99
Hiptesis Alternativa Ha: Existe relacin significativa entre el salario

emocional y el desempeo laboral del personal del rgimen privado D.L 728
Hiptesis nula H0: No Existe relacin significativa entre el salario emocional

TABLA 18
Salario emocional * Desempeo laboral
De 10 estudiantes que tienen un nivel bajo en el salario emocional, el

100,0% tienen un nivel deficiente en el desempeo laboral.
De 65 estudiantes que presentan un nivel medio en el salario
emocional, el 60,0% tienen un nivel regular en el desempeo laboral y
un 36,9% muestran un nivel deficiente.
De 26 estudiantes que tienen un nivel alto en el salario emocional, el
100,0% tienen un nivel eficiente en el desempeo laboral
TABLA 19
100
el salario emocional y el desempeo laboral del personal del rgimen privado
D.L 728 del gobierno regional de Lima.

figura:
Figura 13. Salario emocional y el desempeo laboral
101
CONCLUSIONES
De las pruebas realizadas podemos concluir:
PRIMERO: Existe relacin significativa entre la motivacin laboral y el

desempeo laboral del personal del rgimen privado D.L 728 del
gobierno regional de Lima., debido a que el valor p del Chi- cuadrado es
menor a la prueba de significancia (p=0.000<0.05).
SEGUNDO: Existe relacin significativa entre la retribucin econmica

gobierno regional de Lima., porque la prueba Chi- cuadrado devuelve un
valor p=0.00<0.05.
TERCERO:. Existe relacin significativa entre el ambiente laboral y el

desempeo laboral del personal del rgimen privado D.L 728 del gobierno
regional de Lima., ya que el estadstico Chi cuadrado devolvi un valor
p=0.000<0.05.
CUARTO:. Existe relacin significativa entre el salario emocional y el

desempeo laboral del personal del rgimen privado D.L 728 del
gobierno regional de Lima., ya que el estadstico Chi cuadrado devolvi
un valor p=0.000<0.05.
102
RECOMENDACIONES
La motivacin para el personal del regimen privado d.l. 728 del
gobierno regional de lima 2015 es fundamental para el desarrollo de sus
actividades, nicamente se debe fortalecer esta herramienta para lograr
que los colaboradores lleguen a tener un mejor desempeo laboral en su
rea de trabajo.
Proveer al personal administrativo del regimen privado d.l. 728 del
gobierno regional de lima 2015, capacitaciones de forma ms constantes
sobre temas que ayuden a que ellos estn motivados y as se favorezca su
desempeo laboral.
Crear ms programas de incentivos no monetarios para que los
colaboradores se sientan an motivados y as mismo realicen sus
actividades con ms entusiasmo.
Compartir la informacin obtenida en el estudio a la encargada de
Recursos Humanos de la empresa de alimentos de la zona 1 de
Quetzaltenango, los resultados de dicha investigacin, que sea una
herramienta que puedan utilizar para poder fortalecer la motivacin con el
personal administrativo y as obtener buenos beneficios para la misma.
Qu el jefe de cada departamento tenga ms comunicacin con su
equipo de trabajo, para que ellos sepan que tiene el apoyo y la confianza
necesaria para poder opinar o tomar las decisiones, y as los colaboradores
realicen su trabajo con mayor seguridad.
1.13.1 DISCUSIN DE RESULTADOS
Luego de realizar la sistematizacin de los resultados por medio del SPSS y

de los anlisis Estadsticos de Chi-Cuadrado de Pearson, podemos establecer
103
similitudes en lo que nos muestra la teora cientfica y los antecedentes de
investigaciones similares con la realidad prctica.
Se evidencia que el p-valor hallada es de 0.001, y el Valor p = 0.001 < 0.05,

se afirma que la motivacion se relaciona significativamente con el
desempeo laboral de los trabajadores del rgimen laboral 720 del gobierno
regional.
Tambin, Como el p-valor hallada es de 0.01, y el Valor p = 0.01 < 0.05, se afirma
que la retribucin economica se relaciona significativamente con el desempeo
laboral de los trabajadores del rgimen laboral 720 del gobierno regional
De la misma forma, se evidencia como el p-valor hallada es de 0.015, y el

Valor p = 0.015 < 0.05, se afirma que el ambiente laboral se relaciona
significativamente con el desempeo laboral de los trabajadores del rgimen
laboral 720 del gobierno regional
Asimismo, como el p-valor hallada es de 0.002, y el Valor p = 0.002 <

0.05, se afirma que el salario se relaciona significativamente con el
desempeo laboral de los trabajadores del rgimen laboral 720 del gobierno
regional.
CAPTULO V
FUENTES DE INFORMACIN
A. FUENTES BIBLIOGRFICAS
104
Alfaro, R.; Leyton, S.; Meza, A.; Senz, I.; 2012. Satisfaccin laboral
y su relacin con algunas variables ocupacionales en tres
municipalidades. Tesis para optar el grado de Magister en
Administracin Estratgica de Empresas. Pontificia Universidad
Catlica del Per.
S.Covey. Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Paids

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Ralf Schwarzer (1997) http://userpage.fu-
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algunas variables. Tesis de grado en Relaciones Laborales y Recursos
Humanos. Universidad de Valladolid Espaa.
Las investigaciones de Bateman y Crant, as como las de Shwarzer,
tambin han tenido un eco especial en el mbito de la educacin. A los
lectores intensados en ellas les recomiendo el siguiente enlace:
Universidad de Zaragoza)
Moya S. 2011. Motivacin y satisfaccin de los profesionales de
enfermera: investigacin aplicada en un rea quirrgica. Tesis para
optar el grado en enfermera. Universidad de Cantabria en Espaa.
B. FUENTES HEMEROGRFICAS:
Vsquez, M. 2013. Factores de la motivacin que influyen en el

comportamiento organizacional del equipo de salud del centro
quirrgico H.R.D.L.M Chiclayo, 2011. Tesis para optar el grado de
Magster en enfermera. Universidad Catlica Santo Toribio de
Mogrovejo, Chiclayo.
105
Barnett, R.; Bernuy, S.; Crdenas, K.; Loza, T.; 2012. Anlisis de los
factores motivacionales de los funcionarios del sector Bancario
Peruano, tesis para optar el grado de Magister en Administracin
Estratgica de Empresas. Universidad Catlica del Per.
C. FUENTES DOCUMENTALES:
Garca V. (2012), La motivacin laboral estudio descriptivo de

algunas variables. Tesis de grado en Relaciones Laborales y Recursos
Humanos. Universidad de Valladolid Espaa.
Schubert I. (2009), En la tesis, La influencia de la motivacin laboral
en el desempeo laboral de los empleados que trabajan en una
institucin autnoma de la ciudad de San Salvador. Para optar el grado
de licenciada en Psicologa. Universidad Francisco Gavidia, El
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D. FUENTES ELECTRNICAS:
Perdomo Rosales Vanessa. (2011, noviembre 11). Bases tericas y

metodolgicas para la evaluacin del desempeo organizacional.
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/bases-teoricas-metodologicas-
evaluacion-desempeno-organizacional/
Allen, N.J. y Meyer, J.P. (1993). Organizational commitment: evidence of
career stage effects? Journal of Business Research, 26: 49-61.
Daz Bretones, F. (2001). Rotacin y ausentismo. En D. Dei y A. Rodrguez
(eds.), Psicosociologa de las Organizaciones. Buenos Aires: Editorial
Docencia, pp. 449-462.
Daz Bretones, F. y Montalbn Peregrn, M. (2004). El individuo como
unidad de anlisis: la influencia de los valores, percepciones y actitudes en
el comportamiento laboral En A. Rodrguez (coord.), Psicologa de las
Organizaciones. Barcelona: Editorial UOC. pp.125-166.
106
ANEXOS
107
108
DISEO DE
VARIABLES E MTODOS Y POBLACIN
TTULO PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS INVESTIGACI
INDICADORES TCNICAS Y MUESTRA
N
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPTESIS GENERAL VARIABLE MTODO TRABAJADOR

. INDEPENDIENTE ES
Cul es la relacin entre la Cientfico
Determinar la relacin existente entre la Existe relacin significativa entre la Motivacin
motivacin y el desempeo INVESTIGACI TCNICAS Poblacin: 152
motivacin y el desempeo laboral del motivacin y el desempeo laboral del
laboral del personal del rgimen personal del rgimen privado D.L 728 del personal del rgimen privado D.L 728 -Retribucin econmica N
Aplicacin de encuestas Muestra: 50
gobierno regional de Lima del gobierno regional de Lima.
privado D.L 728 del gobierno -Ambiente laboral a estudiantes
regional de Lima? Fichaje durante el
-Salario Emocional Descriptiva
estudio, anlisis MUESTRA
bibliogrficos y
INFLUENCIA documental
DE LA 50 empleados del
DISEO
MOTIVACIN rgimen privado
EN EL No experimental D.L. 728 de
DESEMPEO
ambos sexos.
109
LABORAL DEL PROBLEMAS ESPECFICOS OBJETIVOS ESPECFICOS HIPTESIS ESPECIFICA VARIABLE INSTRUMEN
PERSONAL CAS DEPENDIENTE TOS:
a) Cul es la relacin entre a) Determinar la relacin existente entre a) Existe relacin significativa entre la
EN EL
retribucin econmica y retribucin econmica y el desempeo retribucin econmica y el desempeo Desempeo Laboral Formato de encuestas.
GOBIERNO
desempeo laboral del personal laboral del personal del rgimen privado laboral del personal del rgimen
REGIONAL DE Gua de Observacin
del rgimen privado D.L 728 del D.L 728 del gobierno regional de Lima privado D.L 728 del gobierno regional
LIMA
gobierno regional de Lima? de Lima. Calidad de Servicio Cuadros estadsticos
b) Determinar la relacin existente entre
b) Cul es la relacin entre ambiente laboral y el desempeo laboral Habilidades sociales Libreta de notas
ambiente laboral y desempeo del personal del rgimen privado D.L 728 b) Existe relacin significativa entre el
laboral del personal del rgimen del gobierno regional de Lima. Proactividad
ambiente laboral y el desempeo
privado D.L 728 del gobierno
laboral del personal del rgimen
regional de Lima? c) Determinar la relacin existente entre Compromiso
privado D.L 728 del gobierno regional
salario emocional y el desempeo laboral de Lima.
c) Cul es la relacin entre
del personal del rgimen privado D.L 728
salario emocional y desempeo
privado D.L 728 del gobierno c) Existe relacin significativa entre el
regional de Lima? salario emocional y el desempeo
privado D.L 728 del gobierno regional
de Lima.
110
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION
FORMULARIO DE ENCUESTAS DIRIGIDO AL PERSONAL DEL
GOBIERNO REGIONAL
CUESTIONARIO N.A
continuacin se presentan una serie de preguntas, elaboradas con el propsito de

determinar la motivacin y el desempeo laboral que el trabajo produce en las
personas, as como los factores que intervienen en esta; para ello se le pide
responder a todas las preguntas con sinceridad y absoluta libertad. Lea
cuidadosamente cada pregunta y seleccione la alternativa que usted considere
refleja mejor su situacin, marcando con una "X" la respuesta que corresponda,
considerando la siguiente escala:
Si: Siempre No: Nunca o Nada Poco: Trmino medio
Nombre:_________________________________ Edad: __________________
Cargo:__________________Sexo: _________________
111
112
113
114
115
Motivacin Desempeo laboral
N Retribucin economica Ambiente laboral Salario emocional Calidad de servicio Habilidades sociales Proactividad Compromiso
ST1 V1 ST2 V2
1 2 3 4 5 S1 6 7 8 9 10 S2 11 12 13 14 15 S3 1 2 3 4 S4 5 6 7 8 S5 9 10 11 12 S6 13 14 15 16 S7
1
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
2
2 2 2 2 2 10 2 2 3 3 1 11 2 2 2 2 2 10 31 Medio 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 32 Regular
3
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
4
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
5
1 1 1 1 2 6 1 2 2 1 1 7 2 2 2 1 1 8 21 Bajo 1 1 1 2 5 1 2 1 1 5 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 22 Deficiente
6
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
7
2 2 1 1 2 8 1 2 2 3 3 11 2 2 2 1 1 8 27 Medio 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 25 Deficiente
8
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 3 3 2 9 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 32 Regular
9
2 1 1 1 1 6 2 1 1 3 1 8 1 1 1 1 1 5 19 Bajo 2 1 1 1 5 2 1 1 1 5 1 1 1 1 4 1 1 1 1 4 18 Deficiente
10
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 3 1 2 7 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 26 Deficiente
11
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 3 3 2 9 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 32 Regular
12
3 2 3 3 3 14 3 2 2 2 3 12 1 3 3 3 2 12 38 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
13
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 3 3 2 9 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 32 Regular
14
2 1 1 1 1 6 2 1 3 3 2 11 1 1 1 1 2 6 23 Bajo 2 1 1 1 5 2 1 1 2 6 1 1 1 2 5 1 1 1 2 5 21 Deficiente
15
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 1 1 2 8 35 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
16
2 2 2 2 2 10 2 2 2 2 1 9 2 2 2 2 2 10 29 Medio 2 2 2 2 8 2 3 2 2 9 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 33 Regular
17
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 1 1 9 36 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
18
2 2 1 1 2 8 1 2 2 3 3 11 2 2 2 2 1 9 28 Medio 2 2 1 2 7 2 3 3 2 10 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 33 Regular
19
1 1 1 1 2 6 1 2 2 1 1 7 2 2 2 1 1 8 21 Bajo 1 1 1 2 5 1 2 1 1 5 2 2 3 1 8 2 2 1 1 6 24 Deficiente
20
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
116
ST1 V1 ST2 V2
1 2 3 4 5 S1 6 7 8 9 10 S2 11 12 13 14 15 S3 1 2 3 4 S4 5 6 7 8 S5 9 10 11 12 S6 13 14 15 16 S7
21
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 25 Deficiente
22
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
23
2 1 1 1 1 6 2 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 5 17 Bajo 2 1 1 1 5 2 1 1 1 5 1 1 1 1 4 1 1 1 1 4 18 Deficiente
24
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 25 Deficiente
25
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
26
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
27
2 2 2 2 2 10 2 2 2 2 1 9 2 2 2 2 2 10 29 Medio 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 32 Regular
28
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
29
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
30
1 1 1 1 2 6 1 2 2 1 1 7 2 2 2 1 1 8 21 Bajo 1 1 1 2 5 1 2 1 1 5 2 2 3 1 8 2 2 1 1 6 24 Deficiente
31
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
32
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 25 Deficiente
33
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
34
2 1 1 1 1 6 2 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 5 17 Bajo 2 1 1 1 5 2 1 1 1 5 1 1 1 1 4 1 1 1 1 4 18 Deficiente
35
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 25 Deficiente
36
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
37
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
38
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
39
2 2 2 2 2 10 2 2 2 2 1 9 2 2 2 2 2 10 29 Medio 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 32 Regular
40
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
41
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
117
ST1 V1 ST2 V2
1 2 3 4 5 S1 6 7 8 9 10 S2 11 12 13 14 15 S3 1 2 3 4 S4 5 6 7 8 S5 9 10 11 12 S6 13 14 15 16 S7
42
1 1 1 1 2 6 1 2 2 1 1 7 2 2 2 1 1 8 21 Bajo 1 1 1 2 5 1 2 1 1 5 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 22 Deficiente
43
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
44
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 25 Deficiente
45
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
46
2 1 1 1 1 6 2 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 5 17 Bajo 2 1 1 1 5 2 1 1 1 5 1 1 1 1 4 1 1 1 1 4 18 Deficiente
47
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 25 Deficiente
48
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
49
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
50
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
51
2 1 1 1 1 6 2 1 1 1 2 7 1 1 1 1 2 6 19 Bajo 2 1 1 1 5 2 1 1 2 6 1 1 1 2 5 1 1 1 2 5 21 Deficiente
52
2 2 2 2 2 10 2 2 2 2 1 9 2 2 2 2 2 10 29 Medio 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 32 Regular
53
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
54
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
55
1 1 1 1 2 6 1 2 2 1 1 7 2 2 2 1 1 8 21 Bajo 1 1 1 2 5 1 2 1 1 5 2 2 3 1 8 2 2 1 1 6 24 Deficiente
56
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
57
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 25 Deficiente
58
2 2 2 2 2 10 2 2 2 2 1 9 2 2 2 2 2 10 29 Medio 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 32 Regular
59
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
60
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
61
1 1 1 1 2 6 1 2 2 1 1 7 2 2 2 1 1 8 21 Bajo 1 1 1 2 5 1 2 1 1 5 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 22 Deficiente
62
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
118
ST1 V1 ST2 V2
1 2 3 4 5 S1 6 7 8 9 10 S2 11 12 13 14 15 S3 1 2 3 4 S4 5 6 7 8 S5 9 10 11 12 S6 13 14 15 16 S7
63
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 25 Deficiente
64
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
65
2 1 1 1 1 6 2 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 5 17 Bajo 2 1 1 1 5 2 1 1 1 5 1 1 1 1 4 1 1 1 1 4 18 Deficiente
66
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 25 Deficiente
67
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
68
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
69
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
70
2 1 1 1 1 6 2 1 1 1 2 7 1 1 1 1 2 6 19 Bajo 2 1 1 1 5 2 1 1 2 6 1 1 1 2 5 1 1 1 2 5 21 Deficiente
71
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
72
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
73
1 1 1 1 2 6 1 2 2 1 1 7 2 2 2 1 1 8 21 Bajo 1 1 1 2 5 1 2 1 1 5 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 22 Deficiente
74
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
75
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 3 1 8 2 2 1 1 6 27 Regular
76
2 2 2 2 2 10 2 2 2 2 1 9 2 2 2 2 2 10 29 Medio 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 32 Regular
77
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
78
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
79
1 1 1 1 2 6 1 2 2 1 1 7 2 2 2 1 1 8 21 Bajo 1 1 1 2 5 1 2 1 1 5 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 22 Deficiente
80
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
81
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 25 Deficiente
82
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
83
2 1 1 1 1 6 2 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 5 17 Bajo 2 1 1 1 5 2 1 1 1 5 1 1 1 1 4 1 1 1 1 4 18 Deficiente
119
ST1 V1 ST2 V2
1 2 3 4 5 S1 6 7 8 9 10 S2 11 12 13 14 15 S3 1 2 3 4 S4 5 6 7 8 S5 9 10 11 12 S6 13 14 15 16 S7
84
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
85
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
86
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
87
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
88
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
89
1 1 1 1 2 6 1 2 2 1 1 7 2 2 2 1 1 8 21 Bajo 1 1 1 2 5 1 2 1 1 5 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 22 Deficiente
90
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
91
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 25 Deficiente
92
2 2 2 2 2 10 2 2 2 2 1 9 2 2 2 2 2 10 29 Medio 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 8 32 Regular
93
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
94
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
95
1 1 1 1 2 6 1 2 2 1 1 7 2 2 2 1 1 8 21 Bajo 1 1 1 2 5 1 2 1 1 5 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 22 Deficiente
96
3 2 3 3 3 14 3 3 3 1 3 13 1 3 3 3 2 12 39 Alto 3 1 3 3 10 2 3 3 3 11 3 3 3 2 11 1 3 3 3 10 42 Eficiente
97
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 3 1 8 2 2 1 1 6 27 Regular
98
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
99
2 1 1 1 1 6 2 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 5 17 Bajo 2 1 1 1 5 2 1 1 1 5 1 1 1 1 4 1 1 1 1 4 18 Deficiente
100
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 1 1 8 24 Bajo 2 2 1 2 7 1 2 1 2 6 2 2 1 1 6 2 2 1 1 6 25 Deficiente
101
2 2 1 1 2 8 1 2 2 1 2 8 2 2 2 2 1 9 25 Medio 2 2 1 2 7 1 2 3 2 8 2 2 3 1 8 2 2 3 1 8 31 Regular
120
121

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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ

ARACELLY, SALAZAR GARRO

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE

MAESTRA EN RECURSOS HUMANOS

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1.2.1 Problema general

Cul es la relacin entre la motivacin y el desempeo laboral

1.2.2 Problemas especficos

a) Cul es la relacin entre retribucin econmica y

b) Cul es la relacin entre ambiente laboral y desempeo

c) Cul es la relacin entre salario emocional y desempeo

Determinar la relacin existente entre la motivacin y el

1.3.2 Objetivos especficos

a) Determinar la relacin existente entre retribucin econmica

b) Determinar la relacin existente entre ambiente laboral y el

c) Determinar la relacin existente entre salario emocional y el

1.4.1 Justificacin terica.

La importancia de la presente investigacin, radica en

1.4.2 Justificacin prctica.

Actualmente se desconoce el nivel de motivacin que tienen

1.4.3 Justificacin metodolgica.

Consideramos que metodolgicamente es importante sta

1.4.4 Justificacin social

El propsito de esta investigacin es realizar un diagnstico

La investigacin se desarroll con los trabajadores del

1.5.2 Delimitacin temporal.

La investigacin se realiz durante el periodo laboral 2015,

1.5.3 Delimitacin terica

La investigacin estuvo enfocada a Determinar la relacin

1.6 Viabilidad del estudio.

1.6.1 Evaluacin Tcnica

En esta investigacin de tesis se consideraron los elementos

Debido a su naturaleza de investigacin experimental

1.6.3 Evaluacin Financiera

El presupuesto de la investigacin y su financiamiento estuvo

1.6.4 Evaluacin Social

Se constituy un equipo de trabajo debidamente

2.1 Antecedentes de la investigacin

Garca V. (2012), La motivacin laboral estudio descriptivo de algunas

Schubert I. (2009), En la tesis, La influencia de la motivacin

Moya S. 2011. Motivacin y satisfaccin de los profesionales de enfermera:

La muestra est compuesta por 58 mujeres (96,7%) y 2 hombres

Un 26,7% de la muestra estuvo de baja el ao pasado entre una y dos

Schubert I. (2009), Antes de formular conceptos especficos sobre la

2.2.1 Motivacin laboral

La motivacin laboral y el desempeo conforman uno de los ejes

Motivacin segn Abraham Maslow(1954):

Para Maslow, psiclogo norteamericano, la motivacin es el