UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE POSTGRADO

CURSO: TICA EN LA GESTIN PBLICA

TRABAJO DE APLICACIN:
CASO PRODUCTOS DEL PER 2004

NOMBRES Y APELLIDOS
CICLO

30 de mayo de 2017
LIMA - PER
 TICA EN LA GESTIN PBLICA - UNMSM

PRODUCTOS DEL PER 2004

Antonio Linares miraba la calle desde la ventana de su nueva oficina en el edificio que ahora
tena que dirigir, un edificio ubicado en pleno centro de San Isidro, rodeado de avenidas de
alto trnsito vehicular. Era cerca de las 8 de la maana y las calles ya mostraban una
congestin de autos y una multitud de personas detenidas en el semforo esperando
impacientemente la luz roja para cruzar la calle y llegar a tiempo para marcar el ingreso a
sus centros de trabajo que abundan en el lugar.

Antonio pensaba que el reto que estaba asumiendo era como solucionar el problema del
trnsito en el lugar. Sobre su escritorio estaban las normas legales del diario El Peruano
que public el da anterior su designacin como Presidente del Directorio de una importante
empresa del Estado, slo que el momento de la designacin no era el mejor.

El Presidente del Directorio saliente haba renunciado a los pocos das de haber sido
nombrado debido a una denuncia periodstica que cuestion sus competencias para asumir
dicho reto. Ni siquiera le dio tiempo para sentarse en su oficina, los medios fueron tan
severos con el Presidente de la Repblica por su decisin que el funcionario recin
nombrado termin renunciando antes de la semana. Un cambio que tuvo que darse porque
a su vez el anterior Presidente del Directorio tambin fue obligado a renunciar despus de
ser protagonista de un escndalo meditico que impact severamente en la imagen de la
empresa; los principales programas dominicales haban difundido durante tres semanas
consecutivas reportajes periodsticos con imgenes y testimonios que sealaban
directamente al mximo funcionario de la empresa como responsable del uso indebido de
recursos pblicos al cometer una serie de actos que atentan con la moral y las buenas
costumbres: licores y mujeres contratadas para una fiesta de amanecida en las
instalaciones de la planta de produccin que tiene la empresa en la selva.

Todos los diarios de la Capital ocuparon sus portadas con graves sealamientos a los
antecesores de Antonio y las protagonistas de las historias que arrastraban consigo el honor
de los dos expresidentes de la empresa, en tanto que los principales lderes de opinin
arremetan con todo en sus editoriales y comentarios contra la empresa y sus
expresidentes, algunos vean en lo sucedido el mejor ejemplo de la ineficiencia y mal
manejo de las empresas del Estado, razones suficientes para sustentar y argumentar,
incluso con apasionamientos, que las actividades empresariales slo deben realizarlas el
sector privado, el Estado no est capacitado para ello, decan.

Antonio estaba acostumbrado a levantarse muy temprano y empezar sus actividades antes
de las 7 de la maana, hbitos aprendidos desde muy pequeo en la sierra alta de su natal
Apurimac y que le sirvi durante su trayectoria profesional en Espaa1. Por eso se

1
Lugar donde obtuvo el grado de Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad
Autnoma de Madrid Espaa, con la calificacin de Sobresaliente Cum Laude. Su Tesis Doctoral fue
publicada por el Ministerio de Economa y Hacienda de Espaa en 1994. En Espaa tambin se desempe

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preguntaba si esto lo ayudara a ganar tiempo para sacar a la empresa -cuanto antes- del
ojo de la tormenta en el que estaba, adems, en un par de horas conocera la situacin
econmica y operativa de la empresa y a los funcionarios responsables de gerenciarla. l
saba que la prensa estaba pendiente de las primeras decisiones que deba tomar en
respuesta a las expectativas de la ciudadana y tambin de los trabajadores.

Era fines de septiembre de 2004, el gobierno de turno era duramente criticado por la prensa
y la designacin de Antonio gener igual reaccin en algunos lderes de opinin, ya estaban
indagando sobre su trayectoria profesional y era claro que no tena alguna experiencia en
el sector del que ahora formaba parte. l saba que en poco tiempo tena que dar resultados
concretos y favorables para la empresa, sino, correra similar suerte que sus antecesores.

Humberto Jimnez lleg al despacho a las 8 de la maana, Antonio lo haba convocado

para convencerlo de que lo ayude a enfrentar el reto asumido, conversaron brevemente
cuando Antonio le pidi que lo acompaara a la presentacin de los gerentes para conocer
la situacin actual de la empresa y las proyecciones que tenan para fines de eso ao.
Antonio saba que la experiencia profesional de Humberto2 ayudara en la toma de
decisiones en el corto y mediano plazo, adems, le encarg que convocar a un equipo de
confianza para que participe en la ejecucin de la estrategia a seguir en el corto plazo.

Aunque Antonio siempre saba mantenerse inmutable ante cualquier situacin, recuerda
que en ese momento tena una gran tensin, y esto se agudiz luego de la primera reunin
en la que se sinti totalmente agredido por algunos funcionarios de la empresa. Desde un
inicio el gerente de administracin, el segundo al mando despus del gerente general, se
mostr ofensivo, era claro el poder que haba acumulado al punto que la gerencia general
no poda tomar decisiones sin el consentimiento de este hosco funcionario, era evidente
tambin que los dems funcionarios estaban sometidos al carcter tirano de quien adems
se haca apodar como el loco del martillo en alusin a la herramienta que siempre estaba
al alcance de la mano en su oficina.

como docente de las Universidades Carlos III de Madrid y de la Pontificia Universidad Comillas de Madrid,
adems, fue profesor Visitante en la Universidad de Paris Sorbonne y Universidad Austral de Chile. Al
retornar al Per continu como docente de postgrado de la Universidad del Pacfico, Universidad Mayor de
San Marcos y la Pontificia Universidad Catlica del Per; antes de asumir la Presidencia del Directorio de la
empresa se desempeaba como Director Ejecutivo del Fondo Nacional de Compensacin y Desarrollo
Social FONCODES.
2
Ingeniero Qumico con grado de Magister en Administracin de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, con especializaciones en gerencia para la administracin pblica en ESAN, gerencia social para
directivos en Washington D.C.- USA y gerencia de calidad total en Houston - USA; fue gerente de
operaciones de NABISCO INTERNACIONAL (Hoy KRAFT), exfuncionario de COFIDE; PETROPERU e INDUPERU
y Superintendente de Produccin de Coca Cola en Lima y Director de Produccin de Coca Cola en Caracas y
la Isla Margarita (Venezuela).

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La exposicin econmica tambin fue alarmante, las operaciones de la empresa se

mostraban en piloto automtico al igual que las actividades comerciales y respecto de los
trabajadores se describa un escenario difcil debido a la actitud confrontacional de los
sindicatos existentes.

Termin la reunin hacia la una de la tarde y Antonio sali a almorzar muy contrariado,
Humberto lo acompa a almorzar en el Club Terrazas de la Costa Verde, necesitaban un
espacio diferente para poder pensar mejor y decidir qu hacer para salir airosos de esta
situacin. Lo que les qued claro a ambos es que deban actuar rpido y con una estrategia
que vaya ms all de las tradicionales prcticas empresariales para dirigir una empresa.
Qu hacemos con la prensa para revertir sus sealamientos?, qu hacemos con los
funcionarios que llevaron a la empresa a esta situacin?, cmo revertimos la actual
situacin econmica de la empresa?, qu hacemos con los sindicatos y los trabajadores?,
cmo logramos recuperar la imagen de la empresa y la confianza de la ciudadana?, eran
las preguntas que se hacan y a las que trataban de encontrar algunas osadas respuestas.

Antecedentes

Desde sus inicios en 1969 la empresa se dedic al negocio integral de uno de los sectores
productivos ms importantes y rentables del pas, en ese entonces la empresa desarrollaba
actividades de extraccin, produccin, distribucin y comercializacin de su cartera de
productos para abastecer al mercado nacional e internacional, a nivel de consumidores
directos y tambin de los sectores productivos del pas, sin embargo, en la dcada de los
90 y luego de la poltica privatizadora emprendida por el gobierno de turno, la empresa
perdi sus principales fuentes de generacin de valor. Luego de esta dcada la empresa
qued excluida de las actividades de extraccin y venta directa de sus productos a nivel
minorista (directamente al consumidor), tambin perdi la principal planta de procesamiento
de sus productos as como los activos necesarios para brindar el servicio de transporte y
abastecimiento a nivel nacional3. Activos que hasta la actualidad siguen operando bajo la
direccin y administracin de empresas privadas, las mismas que ahora son contratadas
por la empresa estatal y algunas otras que se han convertido en sus principales
competidores.

Sin embargo, la empresa ha sabido mantenerse en azul en los ltimos aos basndose
nicamente en dos actividades principales: produccin y comercializacin mayorista de sus
productos, cifras que detallamos en el siguiente cuadro:

3
La empresa perdi todas sus fuentes de produccin de materia prima, perdi la principal planta de
procesamiento que atenda el 55% de la capacidad productiva de la empresa estatal y con una ubicacin
estratgica para abastecer todo el pas, adems, se qued sin sistemas de transporte, abastecimiento y sin
los 81 puntos de venta directos en todo el Per. Tambin se dio en concesin ms del 50% de las plantas de
almacenamiento, perdi 12 de 29 plantas de venta mayorista a nivel nacional, as como las tres plantas de
produccin de productos complementarios a la industria. Slo mantuvo en su poder 4 plantas de produccin
una pequea en Lima, una mediana en la costa norte y dos pequeas en la selva- y 17 plantas de venta
mayoristas.

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Cuadro 1
Principales cifras en los 5 aos anteriores
(Expresado en millones de soles)

Concepto 1999 2000 2001 2002 2003

Ingresos corrientes 4,279 5,366 7,715 6,776 6,506
Utilidad operativa 373 384 181 400 40
Utilidad neta -2 31 84 97 90
Capital de trabajo -448 -494 -370 34 171
Patrimonio neto 212 121 167 81 155
Nmero de trabajadores 1,520 1,686 1,730 1,732 1,727

Antonio an no tena conocimiento de estas cifras ni de los antecedentes de la empresa,

en la reunin slo le dieron detalles de la situacin econmica acumulada durante el mismo
ao (2004) y las proyecciones de cierre del mismo as como las proyecciones econmicas
de lo que sera el siguiente ao 2005. Adems de un gran nmero de cuadros y cifras que
reportaban la evolucin del mercado internacional de sus materias primas, los costos de
produccin por unidades de negocios, cuadros con reportes de indicadores operativos por
productos, reportes de ventas por unidades de negocios, entre otros datos y cifras que no
permitan visualizar una lnea estratgica de direccin de la empresa, lo que fue ms
preocupante.

Situacin encontrada

Esa semana se decidieron las principales acciones para revertir la situacin encontrada,
haba que actuar rpido porque el diagnstico situacional del momento era bastante claro:
las prdidas acumuladas a septiembre era de 33 millones de soles, y las prdidas
proyectadas a diciembre era de 83 millones de soles, la capacidad operativa estaba
infrautilizada (al 78 %), no se tena un plan estratgico aplicado, no se contaba con una
adecuada poltica de recursos humanos, la poltica de ventas estaba desfasada con las
exigencias del mercado, la participacin de mercado de la empresa haba descendido del
52 % al 47 %, el ambiente de trabajo y clima laboral era hostil, con una marcada ausencia
de liderazgo desde la alta direccin, una negociacin colectiva sin resolver y a punto de
escalar a un problema mayor, una deteriorada imagen institucional y un alto grado de
oposicin meditica a la empresa y sus directivos, en consecuencia, un alto nivel de
desconfianza por parte de la ciudadana.

Algo que llam la atencin de Antonio y Humberto fue que el grupo de altos funcionarios
que hicieron su presentacin no slo estaban proyectando prdidas cercanas a los 100
millones de soles para ese ao, sino que en las proyecciones del siguiente ao trazaban
prdidas por 140 millones de soles, es decir, ya tenan planificada la gestin ineficiente de
la empresa y lo asuman con total naturalidad y sin mayores preocupaciones, esta actitud
dio lugar a una idea que empez a marcar la diferencia en la nueva gestin.

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Las primeras medidas

Esa semana se decidi que en el ms breve plazo deba convocarse a todos los
trabajadores a una presentacin en el auditorio de la empresa, era el momento de hablar
directamente con ellos para anunciarles las medidas que sern aplicadas para recuperar a
la empresa. Mientras se hacan los preparativos para el evento y la convocatoria respectiva
se tomaron algunas decisiones, como era de esperarse, Humberto asumi la gerencia de
administracin en reemplazo del loco del martillo. En la gerencia de recursos humanos
ingres otra persona de confianza de Antonio, se trataba de Hugo Torrado, un abogado con
mediana experiencia en la gestin pblica pero con una inteligencia emocional adecuada
para ejecutar la estrategia propuesta en esta rea. La gerencia general fue asumida por el
gerente de operaciones de la planta del norte, Pablo Mendoza era un ingeniero con ms de
20 aos de experiencia en la empresa y por lo visto estaba destacado a dicha planta porque
no era del agrado de los funcionarios que llevaron la empresa a la situacin de prdida en
la que se encontraba, para Antonio fue estratgico proponerle el reto de incrementar la
productividad operativa en corto tiempo a cambio de asumir la Gerencia General y tambin
para aplicar determinadas decisiones. Adicionalmente ingresaron dos asesores para
desarrollar dos tareas especficas.

Lleg el da del evento y en primera fila del auditorio se encontraba la antigua plana mayor
de la empresa, detrs de ellos estaban los trabajadores y la prensa quienes abarrotaron el
lugar. Entonces Antonio inici un discurso que tena tres partes, en primer lugar se present
y dio a conocer su trayectoria profesional y luego mostr de manera clara y fra la situacin
encontrada en la empresa, sealando a los funcionarios de la primera fila como los
responsables de la situacin que hoy enfrentaban, y entonces aprovech en invocar a los
trabajadores para que juntos pudieran demostrarles a sus gerentes y al pas que ellos
podan salir adelante de esta situacin de crisis.

En segundo lugar les pidi su compromiso para cumplir hasta diciembre con las siguientes
medidas:

Implementar una nueva estrategia de ventas para recuperar 3 % de la cuota del

mercado nacional.
Implementar un plan de austeridad, de uso racional de recursos y de optimizacin
de procesos para lograr ahorros significativos en toda la organizacin (ahorros en
papel, energa, telfonos, combustible, procesos productivos, procesos logsticos,
personal, servicios de terceros, entre otros).
Recuperar la capacidad operativa de las plantas de produccin hasta alcanzar el
100 % de su capacidad instalada.
Pasar con cifras en azul a fines de ao y luego se discutiran mejores condiciones
para los trabajadores.
Disear un plan estratgico con proyeccin al 2010 basado en valores (eficiencia y
transparencia) como el eje central de la cultura organizacional.

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Y en tercer lugar, les expres su compromiso con el pas por sacar adelante a esta empresa
del Estado, les pidi su compromiso a todos para demostrar que lo que dicen los medios
de comunicacin y algunos lderes de opinin sobre la empresa es un error, y que est en
sus manos demostrarles la responsabilidad social que tienen con el pas y con todos los
peruanos, el xito o fracaso de una empresa pblica o privada no depende de su titularidad
jurdica, sino de la calidad de su gestin indic entre aplausos. Al final de la presentacin
los trabajadores decan al fin tenemos un Presidente del Directorio que se ha puesto la
camiseta de la empresa.

La estrategia era clara, frente a la desidia de los gerentes se recurri a motivar a los
trabajadores para lograr las metas propuestas hasta diciembre, el gerente general tena el
compromiso de incrementar la productividad en las 4 plantas y el rea comercial tena el
reto de recuperar la cuota de mercado perdida, adems, Antonio rompi la verticalidad de
la organizacin y permanentemente visitaba a los trabajadores en sus puestos de trabajo,
conversaba con ellos, los motivaba a cumplir las medidas de austeridad y recoga las
recomendaciones y sugerencias para superar la crisis, esta horizontalidad y poltica de
puertas abiertas para todos tuvo un impacto inmediato en el clima laboral y logr
establecerse una alianza estratgica con los sindicatos para alcanzar los resultados
propuestos para fines de ao.

Adicionalmente a estas medidas, se implementaron tres acciones tcticas, la primera

estuvo a cargo de Humberto y Hugo Torrado, tenan que identificar a las personas con
liderazgo para empoderar su participacin en los procesos de mejora de clima y
comunicacin interna, as como en las acciones de austeridad; adems, deban identificar
a aquellas personas que ejercan influencias negativas en la organizacin para
neutralizarlos y en los casos que ameritara retirarlos de la empresa, este fue un trabajo
cuidadoso y especializado. Asimismo, deban fortalecer las relaciones con todos los
sindicatos para evitar eventuales situaciones de crisis y proponer a la alta direccin la
inmediata implementacin de una nueva estructura organizacional4 de la empresa orientada
hacia una gestin por resultados.

La segunda accin tctica estuvo orientada a mejorar la confianza de la ciudadana, para

ello, se implement un nuevo portal web que cumpliera con la Ley de Transparencia y
Acceso a la Informacin Pblica, se tom la decisin de publicar absolutamente todos los
documentos de gestin y del personal de la empresa5; adicionalmente se cre en noviembre
una Comisin de tica y Transparencia (ad honorem) presidida por un representante del
Colegio de Ingenieros e integrada por un representante de la Iglesia, otro de la Comisin
Nacional Anticorrupcin y un representante de los trabajadores, esta iniciativa tena como
propsito garantizar un manejo transparente y responsable de los recursos de la empresa

4
La idea de una nueva estructura organizacional permiti mover a determinados funcionarios en
ubicaciones claves de la empresa (logstica, sistemas, comercializacin, manejo de inventarios y control de
procesos) a otras posiciones de menor vulnerabilidad respecto del manejo de la informacin y
telecomunicaciones, procesos de contratacin y procesos productivos que estaban bajo sospecha de actos
de corrupcin. Los casos de corrupcin identificados fueron denunciados pblicamente y los responsables
fueron ejemplarmente sancionados.
5
Inclusive se public los datos de las planillas de todos los trabajadores de la empresa a nivel nacional.

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ante la ciudadana. ste era un rgano totalmente independiente y contaba con una
Secretara Tcnica y oficinas en el mismo edificio, la implementacin de esta iniciativa
estuvo a cargo del abogado Jorge lvarez, uno de los asesores de confianza de Antonio.
Esta comisin permiti que destacados profesionales de trayectoria intachable se
convirtieran en los garantes de la transparencia en la empresa, adems, evaluaban las
denuncias que recibamos y recomendaban las acciones necesarias para corregir y
sancionar a los responsables,la prensa y la ciudadana recuperaba poco a poco la
confianza en nosotros, nos cuenta Jorge recordando esos momentos.

La tercera accin tena que ver con el relacionamiento con la prensa, otro de los asesores
de Antonio era el periodista Juan Nez, quien tena a su cargo reconstruir las relaciones
con los principales lderes de opinin que haban sido crticos con la empresa, el equipo
entenda que la nica forma de recuperar la confianza de la prensa era dando a conocer
buenos resultados y buenas prcticas, para eso se disearon una serie de actividades
acadmicas, as como publicaciones de reportes e informes para la prensa con informacin
breve y clara sobre los avances alcanzados en la gestin as como los logros obtenidos por
la Comisin de tica y Transparencia. Adems, se programaron una serie de actividades
culturales y de responsabilidad social para sensibilizar a los trabajadores y sus familiares,
a los clientes de la empresa y a la poblacin en general sobre el nuevo modelo de gestin
aplicado en la empresa.

Antonio era un lder que haba logrado el compromiso de los trabajadores, su ejemplo se
convirti en un paradigma, llegaba antes de las 7 de la maana, visitaba en cualquier
momento las dems oficinas, trabajaba sbados y domingos, jugaba fulbito los viernes por
la noche con los trabajadores, cre un espritu de cuerpo en la empresa, esto facilit la
mejora de los canales de comunicacin interna, tena un enfoque social de la empresa y
eso empez a difundirse en los medios de comunicacin de alcance nacional, por ejemplo,
recuerdo que La Repblica destacaba su gestin con frecuencia, refiere Juan.

Una de las medidas implementadas por la oficina de imagen institucional fue cortar el pago
a periodistas que publicaban artculos favorables a la empresa en diversos medios
escritos, tambin se descart la contratacin de publirreportajes disfrazados de notas
periodsticas en algunos diarios y revistas, y tampoco se volvi a pagar a empresas que
organizaban premios y reconocimientos diversos como la mejor empresa del ao, el
funcionario del ao, entre otros, la nueva poltica de gestin eficiente, honesta y
transparente deba consolidarse en toda la organizacin y en todos los trabajadores
destacaba Antonio. Esto gener una fuerte oposicin del jefe de prensa de la empresa quien
mantena prcticamente una planilla mensual para pagar a periodistas externos a la
institucin. Dicho funcionario fue trasladado a otra rea de la empresa.

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Los resultados en diciembre

Durante los tres ltimos meses del ao el trabajo fue intenso, cada semana se tenan
reportes de las cifras alcanzadas, la motivacin de los trabajadores estaba al tope, el clima
laboral era distinto y las acciones implementadas empezaban a dar resultados favorables,
hasta que lleg el fin de ao y en enero se anunciaron los resultados en un evento pblico
con todos los trabajadores y los medios de comunicacin:

La cuota de participacin de mercado se increment del 47 % al 51 %.

El plan de austeridad y de optimizacin de procesos alcanz un ahorro de 9 millones
de soles.
Se recuper la capacidad operativa de las plantas de produccin al 90 % de su
capacidad instalada.
Se posicion en la empresa una nueva cultura organizacional basada en valores.
Se cre la Comisin de tica y Transparencia.
Se super las cifras negativas de la empresa:

Cuadro 2
Cifras alcanzadas en el ao comparadas con el ao anterior
(Expresado en millones de soles)

Concepto 2003 2004

Utilidad operativa 40 250
Utilidad neta 90 13
Capital de trabajo 171 268
Patrimonio neto 155 247
Nmero de trabajadores 1,727 1,696

El cambio de imagen

Una vez superada la situacin de crisis de la empresa, al pasar en azul con 13 millones de
soles en utilidades netas y 250 millones de soles en utilidades operativas, y luego de haber
demostrado que la empresa era rentable, se emprendi una campaa en medios para dar
a conocer los resultados alcanzados con el objeto de posicionarla como una empresa
rentable y visionaria: las empresas visionarias son algo ms que empresas de xito o
perdurables. Son instituciones esenciales en su sector. En la mayora de los casos son las
mejores entre las mejores, sin embargo, estas empresas enfrentaron innumerables
contratiempos y cometieron errores. No obstante, esta es la cuestin esencial, las empresas
visionarias muestran una notable flexibilidad, una gran capacidad para recuperarse de la
adversidad. Por lo tanto, puedo afirmar sin lugar a dudas que hemos superado los
momentos difciles consolidndonos una vez ms como la empresa visionaria nmero uno
del Per, afirm Antonio en una publicacin.

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Ahora era el mejor momento para recuperar y presentar una nueva imagen de la empresa,
y haba que asociarla con una idea fuerza que ayude a reemplazar la mala imagen que la
ciudadana tena. Entonces, se trazaron nuevos objetivos que cumplir, Humberto sostena
que la nueva imagen tena que seguir acompaada de nuevos resultados, era la nica
manera de lograr que la idea fuerza: La empresa ms grande del pas se posicionara en
la mente de los peruanos.

Se empez por disear una nueva marca, se cambi el logotipo de la empresa y los colores
institucionales, se dise e implement por primera vez un Manual de Identidad
Corporativa, se desarroll una estrategia en medios de comunicacin y una gran inversin
en polticas de responsabilidad social, asimismo, se lanz una campaa de precio justo
como mensaje del manejo responsable de la empresa a pesar de haber alcanzado el
dominio del mercado, y se empez a difundir la necesidad de modernizar la principal planta
de produccin para hacerla ms competitiva y ms rentable, adems de otras campaas
de sensibilizacin en cuidado y proteccin del medio ambiente, la cultura y el deporte.

El siguiente ao fue extraordinario, las cifras alcanzadas demostraban el xito de la

empresa como consecuencia de un manejo responsable, transparente y eficiente, la nueva
imagen ya se haba posicionado en el mercado, los puntos de venta estaban plenamente
identificados con la empresa, la ciudadana haba recuperado la confianza y los resultados
econmicos fueron sin precedentes:

Cuadro 3
Cifras alcanzadas en el ao 2005
(Expresado en millones de soles)

Concepto 2003 2004 2005

Ingresos corrientes 6,506 6,941 8,596
Utilidad operativa 40 250 451
Utilidad neta 90 13 182
Patrimonio neto 155 247 461
Nmero de trabajadores 1,727 1,696 1,695

Ahora los principales lderes de opinin, incluso los ms crticos de las empresas del Estado
y los que se haban mostrado escpticos con el modelo de gestin aplicado, se referan a
la empresa como la nmero uno del pas, y destacaban el manejo responsable de la actual
direccin, Antonio se haba convertido en el principal vocero y sustentaba con suficiente
solvencia la evolucin del mercado nacional e internacional del sector y las acciones a
tomarse para continuar incrementando el valor de la empresa Estatal.

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Los nuevos desafos

Para el siguiente ao surgieron nuevos retos, entre ellos, cuatro ambiciosos proyectos que
permitiran maximizar la rentabilidad de la empresa: modernizar la principal planta de
produccin, adquirir 3 activos importantes para desarrollar el transporte de los productos a
gran escala, adquirir 200 puntos de venta directos al consumidor final (uno de los principales
competidores se retiraba del pas y estaba ofertando sus puntos de venta directa) y en
cuarto lugar, listar una parte de las acciones en la bolsa de valores para lograr la liquidez
necesaria para financiar estos proyectos.

El primer paso sera convencer al Gobierno para que autorizara la ejecucin de estas
iniciativas. Sin embargo, pese a los argumentos tcnicos debidamente sustentados, no se
logr dicha aprobacin, y aqu se present un dilema: Antonio y su equipo podan seguir
manejando la empresa dando buenos resultados hasta el trmino del gobierno de turno o
emprendan una campaa meditica para presionar al Gobierno con el respaldo de la
ciudadana para lograr que les permitieran llevar a cabo estos proyectos que sin duda
alguna eran favorables para la empresa.

PRODUCTOS DEL PER 2004 (Conclusiones)

Luego de haberse presentado el dilema al trmino del caso se tom una decisin al respecto
con el siguiente desenlace:

Antonio y su equipo decidieron apostar por lo segundo, es decir, emprender una campaa
meditica para presionar al Gobierno con el respaldo de la ciudadana para lograr que les
permitieran ejecutar los cuatro proyectos que sin duda alguna sera favorable para la
empresa.

Se inici una campaa en medios mediante la presentacin de Antonio en los principales

programas de radio y televisin explicando las ventajas y beneficios que alcanzara la
empresa y el pas con la puesta en marcha de los proyectos, asimismo, mediante
publicaciones de destacados especialistas en la prensa escrita se sustent dichas ventajas
y beneficios. Esto trajo como consecuencia una reaccin por parte del Gobierno que
convoc a una reunin en el Ministerio de Economa y Finanzas para que los tcnicos y la
alta direccin de la empresa argumenten sus propuestas ante los titulares del MEF y de
Energa y Minas para evaluar su implementacin.

A los pocos das el Ministro de Energa y Minas le comunic a Antonio que las propuestas
haban sido desestimadas y que se haba tomado la decisin de no correr riesgos de
inversin con la empresa. Entonces se decidi organizar un evento pblico en la empresa
con la concurrencia de todos los trabajadores y los medios de comunicacin para intentar
convencer una vez ms al Gobierno de llevar adelante dichos proyectos.

El evento pblico fue cuidadosamente organizado, se realiz el mismo da que los

trabajadores recibieron el pago de sus utilidades ingresos nunca antes alcanzados en la
historia de la empresa- en el mismo auditorio donde Antonio se present ante los

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trabajadores al inicio de su gestin, solo que ahora este evento era para darle un ultimtum
al Gobierno con el respaldo de los trabajadores y frente a toda la prensa: si no le permitan
llevar a cabo los proyectos propuestos l dejaba la direccin de la empresa porque sera
una clara seal de prdida de la confianza del Gobierno pese a los logros alcanzados en
los 18 meses de exitosa gestin de la empresa ms grande del pas. Al da siguiente recibi
nuevamente una respuesta negativa y la aceptacin de su renuncia.

El diario La Repblica inform de esta manera:

Diario La repblica. (Publicado el 17 de marzo de 2006 al da siguiente de la

renuncia)6:

ESTOCADA: Ministro confirma que presidente de empresa estatal present

carta de dimisin al Fonafe.

Pero fuentes del Ejecutivo informan que el pedido de renuncia vino de Palacio de
Gobierno.
Trabajadores apoyan gestin de ex funcionario.

Aunque el presidente del directorio de la empresa, Antonio Linares present

verbalmente su renuncia el lunes al jefe del Estado, su suerte ya estaba echada
desde haca varios meses por negarse a contratar en la empresa estatal a
partidarios polticos, a sufragar algunos gastos de Palacio de Gobierno y tambin
por manifestarse abiertamente contra la privatizacin de la empresa estatal y
demandar mayor apoyo para potenciar a esta empresa.

Esta conducta provoc que tanto el sector pblico como el privado presionaran por
su salida, la cual se concret la maana de ayer cuando Antonio present su carta
de renuncia al Fondo Nacional de Fomento de la Actividad Empresarial del Estado
(Fonafe) holding que agrupa a todas las empresas estatales a pedido del propio
Presidente, segn una fuente confiable del Ejecutivo.

Fue el ministro del sector quien en declaraciones a la prensa confirm la renuncia

de Antonio tras asistir a Palacio de Gobierno para presentar, junto al Presidente de
la Repblica, a los ganadores de la concesin otorgada a la empresa Vela Do Rio
Dore.

Hubo apoyo

Segn el ministro, Antonio dej el cargo porque alcanz las metas que se haba
trazado, y descart que su despacho no haya apoyado la gestin del ex funcionario.

Nosotros remitimos un proyecto de ley para que se pueda adquirir bienes y servicios
mediante el proceso de menor cuanta. El proyecto fue propuesto por el Ministerio,
asever. Dijo que por el momento no hay candidato para suceder a Antonio, incluso
alab la gestin al afirmar que le cambi la cara a la empresa.

6
Los nombres de las empresas y autoridades mencionadas han sido cambiados por nombres figurativos para
proteger la identidad de los funcionarios, sin embargo, los hechos y publicaciones si son reales.

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De esta manera confirm tcitamente la informacin que una fuente del Ejecutivo
proporcion a La Repblica en el sentido de que fue el propio Presidente de la
Repblica quien le pidi a Antonio su renuncia.

Diario La repblica. (Publicado el 18 de marzo de 2006, a los dos das siguientes de

la renuncia)7:

Buscando hundir una empresa exitosa

La vieja tradicin que sostiene que en el Per se castiga el xito se aplica una vez
ms ante las presiones ejercidas desde el Ejecutivo para lograr la renuncia del
presidente de la empresa estatal Antonio Linares, cortando de cuajo una positiva
gestin a la cabeza de la empresa estatal, a la que devolvi su condicin de primera
empresa peruana por ingresos y mayor empresa contribuyente al Estado.

Resulta paradjico que, al culminar un ao en que la empresa obtuvo un rcord

histrico en su utilidad operativa (451 millones de soles) y una utilidad neta de 182
millones cifras debidamente auditadas, en el que aument su capacidad instalada
de 83.3 a 92.5% y logr abastecer el 53% de la demanda nacional a pesar de
tratarse de tiempos particularmente difciles por la constante alza del precio de las
materias primas, se termine en esta suerte de anticlmax.

Lo ocurrido hace recordar los peores aos de la dictadura, en los cuales pese a la
opinin mayoritaria ciudadana en contra se descuartiz la empresa estatal
imponiendo una privatizacin antitcnica, despojndola de sus unidades de
produccin, parte de sus plantas y estaciones de venta directa, condenndola a la
mera sobrevivencia. Los privatizadores a ultranza consideraron haber dado un golpe
de muerte a la empresa, pero no tomaron en cuenta el profesionalismo y eficacia de
los tcnicos peruanos.

Ahora se intenta proseguir la labor iniciada en los 90 y destruir la empresa, porque

al presentarla como no viable se podr malbaratear lo que resta. Para ello le alinean
argumentos falsos y falaces: que los estados financieros que presentan cifras en
azul no son veraces (pese a estar debidamente auditados), que la empresa ha
incrementado su burocracia (algo desmentido por la propia planilla) o que sus
posibilidades de crecimiento son nulas.

En verdad, estamos ante una accin concertada que busca, en nombre de

dogmatismos ideolgicos ultraliberales en retroceso en el mundo, liquidar nuestra
empresa estatal y entregar la totalidad del mercado interno. Para ello no solo se trata

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Los nombres de las empresas y autoridades mencionadas han sido cambiados por nombres figurativos para
proteger la identidad de los funcionarios, sin embargo, los hechos y publicaciones si son reales.

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de impedir su consolidacin, sino de bloquear su funcionamiento, de modo que no

pueda competir de igual a igual con las empresas privadas del sector.

Se pretende negar que para limitarnos al continente las empresas estatales de

Chile, Colombia, Brasil, Mxico, Ecuador y Venezuela son empresas rentables y que
rinden grandes beneficios. Aqu se pretende cerrar el paso a esta empresa y
mantenerla fuera de la produccin, negndole a la vez posibilidades de asociacin
para modernizar sus plantas e instalaciones. La maniobra persigue forzar una
privatizacin para beneficio de intereses extranjeros y debe ser denunciada. Habr
que estar muy atentos a cuanto suceda con la empresa.

Incluso el Jefe del Estado llam a Antonio en la tarde de ayer para que le confirme
si efectivamente present su carta de dimisin.

Paso al costado

En la maana, el renunciante Antonio Linares explic que su salida se debi a la

falta de apoyo para algunas iniciativas. Dijo haber optado por dar un paso al
costado en razn a que la empresa est atada de pies y manos, al carecer de
mayor flexibilidad para seguir mantenindose con buenos resultados financieros.

He cumplido la tarea encomendada, de hacer de la empresa estatal una empresa

rentable, eficiente y con buenos resultados, subray.

Antonio manifest no tener conocimiento sobre la supuesta intencionalidad del

Ejecutivo para desestabilizar la empresa ms grande del pas.

No a la renuncia

Pasada la una de la tarde, luego de una ceremonia de despedida, los trabajadores

de la empresa hicieron un plantn en la entrada principal de la sede de la empresa
estatal, ubicada en San Isidro, en rechazo a la salida de Antonio.

No a la renuncia, no a la renuncia, coreaban con carteles en mano. Para los

trabajadores, esta renuncia significa un futuro incierto para la primera empresa del
pas.

Ministro Fonseca est detrs de la renuncia

La persona que est detrs de la salida de Antonio Linares de la presidencia de la

empresa sera el propio ministro Fonseca, quien tendra entre ceja y ceja la venta
de la empresa, afirmaron congresistas de la Repblica.

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Por esta razn, la legisladora Juana de la Puente propuso el envo de una carta al
Presidente de la Repblica para expresar su extraeza por la salida de una persona
que llevaba una gestin exitosa.

Esta fue secundada por los legisladores Carlos Nogal y Jos Carlos Martnez. Este
ltimo afirm que Fonseca no es ms que un privatizador.

Al final la comisin acord enviar la misiva tambin al presidente del Consejo de

Ministros y al propio Fonseca.

Antonio renunci a la empresa, Humberto, Hugo, Jorge y Juan tambin le siguieron los
pasos, a los pocos das entr un nuevo Presidente del Directorio designado en El Peruano,
nuevamente la prensa critic el cambio, y hasta hoy slo se ha implementado parcialmente
el primero de los cuatro proyectos con un costo que supera ms de 5 veces lo estimado por
los tcnicos que trabajaron con Antonio.

Algunos funcionarios de aquella poca indican que fue un error apostar por la segunda
opcin, Humberto seala que se equivocaron en la estrategia, mientras que otros analistas
sostienen que lo que sucedi es el natural ciclo de subidas y bajadas a las que estn
sometidas las empresas del Estado debido a su dependencia directa en la toma de
decisiones de los polticos de turno.

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Anexo 1:

Cuadro de directivas generales para todas las reas de la empresa

Transparencia y honestidad en el trabajo.

Eliminar la cultura del provecho personal con los recursos de la

empresa y el compadrazgo.

Incorporar en toda la organizacin una cultura de valores.

Estimular el trabajo intenso, creativo y en equipo.

Aplicar el planeamiento integral y coordinado (Plan Estratgico).

Brindar un excelente servicio a los clientes externos e internos.

Todos los trabajadores de la empresa debemos ser publicistas y

vendedores de nuestros productos y de la imagen empresarial.

Demostrar en los hechos el amor y la lealtad a la empresa.

Iniciar e impulsar el rediseo y optimizacin de los procesos

administrativos y operativos para ser ms eficientes.
Establecer obligatoriamente el uso continuo de indicadores de
gestin.

Impulsar una actitud proactiva para el cambio y las mejoras.

Renovacin y mejora continua: capacitacin e incorporacin de

nuevos cuadros.
Todos los gerentes y jefes actuarn como lderes y entrenadores
de sus subordinados.

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Anexo 2:

Porcentaje (%) de participacin en el mercado nacional

Julio
Empresa 2001 2002 2003 2004 2005
2004

Empresa estatal 61 56 51 48 51 53

Principal
33 37 41 45 42 38
competidor

Otros 6 7 8 8 8 9

Fuente: Memoria Anual de la empresa.

Anexo 3:

Cifras de la empresa e indicadores financieros

Fuente: Memoria Anual de la empresa.

Aos
Concepto Unidad *Acumulado
2001 2002 2003 2004 2005
Agosto 2004
Ingresos totales MMS/. 8,199.3 7,293.0 6,847.5 3,160.0 7,318.0 8,596.2
Utilidad operativa MMS/. 193.0 435.4 276.5 349.0 261.9 451.3
Utilidad neta MMS/. 89.3 105.4 96.5 -32.4 13.3 182.2
Activo total MMS/. 2,514.0 1,673.0 1,875.0 1906.0 2,112.2 2,275.9
Patrimonio neto MMS/. 178.0 88.0 166.0 135.2 259.3 460.7
Rentabilidad
% 7.7 26.0 14.8 8.9 12.4 19.8
econmica (ROA)
Rentabilidad
% 50.3 120.1 58.2 -1.7 5.1 39.5
financiera (ROE)
Ingresos
recaudados para el MMS/. 2,879.7 2,563.7 2,910.4 N.A. 3,062.0 3,184.9
Estado
(*) Evaluacin financiera y presupuestaria a agosto 2004.

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Anexo 4:

Publicaciones en los principales medios de comunicacin escrita del pas8:

Diario La repblica. (Publicado el 12 de mayo de 2006):

Ms del 75% rechaza privatizacin

Lo dice la gente:

Segn encuesta de la U. de Lima, el 76.9% de consultados expresa su desacuerdo

con posible privatizacin de la empresa estatal.
Adems un 74.9% se muestra en contra de venta de Sedapal.
Consideran que EEUU ganar ms con el TLC.

El rechazo de la poblacin a la venta de empresas estatales va en aumento. As lo

demuestra una encuesta realizada por la Universidad de Lima (Barmetro) en Lima
Metropolitana y el Callao, realizada entre el sbado 7 y el domingo 8 de mayo.

La muestra abarca a 582 personas entre hombres y mujeres.

As, el 74.9% de la poblacin est en desacuerdo con la privatizacin de Sedapal,

cifra que se elev, considerando que en abril un 72.7% estaba en contra.

Los niveles socioeconmicos C y D son los que muestran un mayor rechazo a la

privatizacin, lo que confirma que no es cierto que estos sectores reclamen la venta
de empresas estatales.

Similar tendencia se observa cuando se le pregunta a la poblacin si est de acuerdo

con la privatizacin de la empresa. Un 76.9% est en desacuerdo. El rechazo creci,
pues en abril pasado el 74.8% estaba en contra de la venta de la empresa estatal.

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Para fines acadmicos, el nombre de la empresa estatal ha sido reemplazado por la empresa.

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Diario El Comercio (Publicado el 09 de junio de 2006, tres meses despus de la

renuncia)9:

Qu pasa con la empresa estatal?

Qu garanta tenemos de que se estn realizando las inversiones necesarias y

adoptando las medidas de ahorro y eficiencia adecuadas?

El Estado Peruano lleva a cabo actividades empresariales de diversa ndole. Si bien

hay desacuerdo acerca de la conveniencia del papel empresarial del Estado en la
economa, ms all de la posicin ideolgica que uno tenga (esto es, privatizar o no)
hay consenso en que la gestin debe ser productiva, eficiente y especialmente
transparente para garantizarnos todo lo anterior. Saba que la empresa estatal es
la principal empresa del pas, con ingresos que sobrepasaron los S/.8.500 millones
el 2004, superiores a los de empresas como Telefnica (S/.3.161 millones), Alicorp
(S/.1.801 millones) y el Banco de Crdito (S/.1.518 millones)? Saba que ha tenido
utilidades de ms de S/.182 millones, es decir ms que Alicorp y Telefnica juntas?
Saba que atiende a ms del 53% del mercado local? La administracin de la
empresa estatal ha implementado iniciativas importantes como ahorros en su
consumo energtico y la adecuacin de sus sistemas de gestin ambiental ISO
14001 en sus principales plantas de produccin y en los aeropuertos de Arequipa,
Chiclayo, Cusco, Pisco, Tacna y Trujillo. Eso es positivo. Sin embargo, preocupa
que en tres aos haya cuadruplicado sus gastos en asesoras de terceros (S/. 1.263
millones a S/. 4.188 millones) y que no se estn impulsando mayores niveles de
transparencia en su gestin. La empresa no da a conocer, por ejemplo, la hoja de
vida de su presidente ni de su gerente general (quien haba sido separado del cargo
de gerente comercial el ao pasado teniendo varios procesos de auditora interna
en curso). Si a ello se suman los escndalos por el negociado de sus productos y el
advenimiento del proceso electoral, hay suficientes motivos de preocupacin
ciudadana. En un entorno de precios internacionales en alza y del fondo de
estabilizacin 'vaco', qu garanta tenemos los ciudadanos de que se estn
realizando las inversiones necesarias y adoptando las medidas de ahorro y
eficiencia adecuadas? Qu mecanismos existen para evitar que esta empresa se
convierta en el botn del Gobierno? As como a travs de las AFP, los trabajadores
son dueos de acciones de varias empresas cotizadas en bolsa, los ciudadanos
somos los 'accionistas' de esta empresa y otras empresas estatales, a travs del
Fonafe (una dependencia del Ministerio de Economa, que hace bien su labor). Pero
a diferencia de las AFP, hoy en da la empresa estatal es administrada para y por
su gerencia, sin rendir efectivamente cuentas ni contar con mecanismos eficaces de
transparencia. Toca reforzar el rol tcnico y supervisor del Fonafe, pero tambin

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Los nombres de las empresas y autoridades mencionadas han sido cambiados por nombres figurativos para
proteger la identidad de los funcionarios, sin embargo, los hechos y publicaciones si son reales.

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poner bajo la lupa la gestin de la empresa y hacer que cumpla con los mecanismos
necesarios para que sea ms transparente y eficiente.

Diario Per 21 (Publicado el 17 de noviembre de 2006)

Embates y omisiones

Sin embargo, esto no queda ah: los ataques continan presentando a esta empresa
estatal como ineficiente y plagada de corrupcin. No es posible defender en bloque
la gestin actual ni negar la eventualidad de uno u otro mal manejo empresarial;
pero el objetivo de los ataques no es mejorar su eficiencia ni sanearla de los malos
manejos -de haberlos- sino alentar un clima propicio para su venta.

Les molesta la empresa, la quieren ver privatizada, a pesar de que permite regular
el mercado interno, aportar una voluminosa tributacin al Estado y tener
posibilidades -mediante nuevas y razonables inversiones- de ganar competitividad,
convirtindose en una empresa an ms rentable. No quieren saber nada referido a
que Venezuela, Brasil, Ecuador, Mxico y Chile -todos pases latinoamericanos-
tienen sus propias empresas estatales y perciben jugosas utilidades gracias a sus
rentabilidades.

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