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Km0: crisis en la sucursal 5

C08-05-001

Pablo Pino se desempeaba como supervisor en la sucursal 5 de Km0, tienda de


conveniencia1 que se ubicaba en el sector Oriente de Santiago de Chile, la que fue
inaugurada el 20 de noviembre del 2014. Los das en torno a la inauguracin, Pablo Pino y
los cinco colaboradores con quienes inici la sucursal, trabajaron arduamente para que la
re-apertura de la sucursal recin remodelada fuera exitosa. La tienda se inici a cargo de la
seorita Andrea Gutirrez, gerente de sucursal, quien, entre otras metas, deba completar la
planta necesaria para el ptimo funcionamiento de la sucursal (14 personas). La gerencia
general estaba convencida que al tener un equipo de trabajo slido el negocio sera exitoso
y al pasar un ao evaluara la continuidad de la sucursal 5.

A pocos meses de abierta la tienda hubo licencias, renuncias y ausentismos injustificados,


segn manifestaban los colaboradores, debido a las recurrentes discusiones y malos tratos
de parte de la gerente de sucursal. Ya haban transcurrido nueve meses y no era posible
completar la planta2. Pablo Pino deba realizar turnos extras para cubrir el personal vacante
y observaba que los dems colaboradores pensaban en renunciar o buscaban la forma de
ser despedidos. Como consecuencia de lo anterior las ventas haban disminuido y
aumentaron los reclamos de los clientes. Quedaban solo tres meses para evaluar la
continuidad de la sucursal y Pablo Pino se preguntaba, qu puedo hacer para mejorar la
situacin y disminuir la rotacin de personal?

Sucursal 5 de Km0
Por cada sucursal de Km0 deba haber un gerente de sucursal, un digitador, tres
supervisores (uno por turno) y nueve multifuncionales (tres por turno). Por cada cinco
sucursales haba un gerente zonal.

1 Establecimientos con menos de 500 m, con un horario comercial superior a las 18 horas, un periodo
de apertura de 365 das del ao y con un amplio surtido de productos, centrado en bebidas y
alimentacin, entre otros.
2 Planta: puesto laboral o tipo de contrato indefinido.

Este caso fue escrito por Marisol Huenchumn Solar (mhuenchumans@inacap.cl), con el propsito de
servir como material de discusin en clases; no pretende ilustrar buenas o malas prcticas
administrativas. Algunos datos de este documento han sido modificados a peticin de las personas e
instituciones involucradas.

Derechos Reservados Universidad Tecnolgica de Chile INACAP 2015. Se prohbe cualquier forma
de reproduccin, almacenaje, transmisin o distribucin de la totalidad o parte de esta obra, sin
autorizacin expresa y escrita de Universidad Tecnolgica de Chile INACAP.

Centro de Casos Fecha revisin: 5 de diciembre de 2016


INACAP
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Km0: crisis en la sucursal 5

Figura 1. Organigrama de la sucursal


Gerente de
sucursal

Digitador

Supervisor

Multifuncional

Fuente: Elaboracin propia (2015)

En la siguiente tabla se muestra el objetivo de cada uno de los cargos del organigrama y sus
principales tareas.

Tabla 1. Extracto de descripciones de cargos


Cargo Objetivo del cargo Principales tareas
Gerente de Supervisar el Organizar turnos
sucursal funcionamiento de la Realizar inventarios
unidad Realizar pedidos a digitador
Revisar cuadraturas de cajas
Digitador Mantener un stock Recibir pedidos del gerente de sucursal
adecuado de insumos, Realizar pedidos a proveedores
materias primas y Ingresar facturas
productos en la sucursal Apoyar la ejecucin de inventarios
Supervisor Dirigir al equipo de Capacitar a multifuncionales
trabajo para entregar un Organizar el turno, asignando tareas a los
servicio de calidad colaboradores multifuncionales
Multifuncional Desarrollar de manera Ejecutar las tareas indicadas por el supervisor de
eficaz y eficiente la tarea turno, entre las cuales se encuentran:
designada por el Encargado de food: se encarga de los alimentos
supervisor fros y calientes.
Cajero: se encarga de la atencin al cliente y de
las transacciones monetarias.
Encargado de aseo: se encarga de mantener las
reas limpias e higienizadas.
Fuente: Elaboracin propia (2015)

El personal trabajaba en turnos de 45 horas semanales, de lunes a domingo, con un da libre


semanal y dos domingos libres al mes, a excepcin del gerente de sucursal que trabajaba

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bajo al artculo 22 del cdigo laboral3. La sucursal permaneca abierta las 24 horas. En el
siguiente cuadro se muestra el sistema de turnos y los respectivos horarios en cada uno de
ellos:

Tabla 2. Turnos de la sucursal


Turno Horario
Turno de maana De 7:00 a 16:00
Turno de tarde De 13:00 a 22:00
Turno de noche De 22:00 a 7:00
Fuente: Elaboracin propia (2015)

Plan de compensaciones
El plan de compensaciones se compona de tres partes. Una parte era monetaria directa, en
la que los sueldos base estaban por sobre el mercado y se motivaba a los trabajadores a
travs de un bono de cumplimiento de asistencia y horarios. La segunda parte era monetaria
indirecta, en la que se les proporcionaba transporte, uniforme y refrescos durante el turno
de trabajo. Y la ltima parte, no monetaria, supona la preocupacin, por parte de la empresa,
de la formacin y certificacin de los empleados. Exista un plan de carrera definido en el
que, mediante certificaciones, evaluaciones de desempeo y experiencia en la empresa
(tiempo), los colaboradores podan ascender.

Los hechos
Al inicio del perodo (15 de noviembre del 2014) la empresa tena siete colaboradores y a
fines de agosto nueve colaboradores. Los datos de movilidad se muestran en la tabla
siguiente:

Tabla 3. Movilidad de los trabajadores


noviembre-enero febrero-abril mayo-agosto
Admisiones 7 3 3
Desvinculaciones 5 2 4
Total colaboradores al
9 10 9
trmino del periodo
Fuente: Elaboracin propia (2015)

En diciembre se aplic una evaluacin de desempeo a los colaboradores sin ser


comunicada. Los resultados fueron entregados solo a travs de un porcentaje de aprobacin,
sin una retroalimentacin de cmo mejorar. Esta situacin caus molestia entre los
trabajadores. Pablo Pino fue evaluado en un rango promedio y su resultado fue cumple.
Cuando pregunt a la gerente de sucursal el motivo de ese resultado, ella respondi Porque
es as. Pablo Pino expres: Me siento muy mal con esta situacin. Yo estaba motivado y

3 Artculo 22 del Cdigo Laboral: el trabajador est excluido de la limitacin de la jornada laboral, es
decir, no se encuentra obligado a registrar la hora de llegada y salida diaria en el registro de control
de asistencia que lleve la empresa por cuanto no tiene jornada laboral que cumplir.
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comprometido con la empresa, quera mejorar y crecer aqu. Con esta evaluacin mi ascenso
se complica.

Entre febrero y abril del 2015 hubo mltiples inasistencias injustificadas y llamadas de ltimo
minuto por parte de los trabajadores indicando que no llegaran a trabajar. Javier Fuenzalida,
supervisor al igual que Pablo Pino, no asisti a su trabajo el 13 de febrero. Al da siguiente,
cuando sus compaeros le preguntaron qu le haba pasado, coment: Estoy tan aburrido
de venir solo a discutir con la jefa y a hacerle su trabajo. Total si falto un da no me pueden
despedir4. A esto Antonio Seplveda, multifuncional, respondi: A m me pasa igual. Ir al
mdico a solicitar una licencia para as no verla en un par de das.

Desde el 5 de marzo de 2015, la multifuncional Sofa Vergara cada vez que lleg a turno
mencion que se quera ir, que se senta mal. Sus supervisores comentaban que realizaba
sus funciones con poca dedicacin e inters.

El 20 de junio del 2015, Pablo Pino se enferm del estmago por una intoxicacin. Al llamar
a la empresa para avisar, su gerente de sucursal se molest y le cort la llamada. Al volver
de una licencia de tres das le hizo firmar una amonestacin por no haber llegado al turno,
falta que estaba avisada y justificada mediante licencia. Esta situacin caus molestia entre
los colaboradores multifuncionales, quienes manifestaron Jefe, eso lo hace porque no lo
quiere. Sabe que usted es mejor jefe que ella, Le molest que dijramos que extrabamos
sus charlas motivacionales y trabajar con usted.

Desde que se inaugur la sucursal, la seorita Andrea Gutirrez entregaba la planificacin


de turnos semana a semana el da domingo, es decir, cada domingo los colaboradores
saban qu turnos tendran la semana siguiente. Ante esta situacin uno de los
colaboradores manifestaba: Nunca puedo planificar salidas familiares. Ni siquiera puedo
pedir una hora al mdico porque nunca s con anticipacin qu da tendr libre.

Las consecuencias de esta situacin se evidenciaron en las ventas. Los datos se muestran en
la tabla siguiente:
Tabla 4. Variacin de ventas de la sucursal 5
noviembre-enero febrero-abril mayo-agosto
Variacin de ventas
$63.000.000 -23% -8%
(respecto al trimestre anterior)
Fuente: Elaboracin propia (2015)

A fines de agosto del 2015 se le comunic a Pablo Pino que se abrira en diciembre prximo
la sucursal 6 de Km0 y que exista la posibilidad de ascenderlo a gerente de la nueva

4 Las inasistencias no cumplen con la causal de despido Art. 160 nmero 3: no concurrencia del
trabajador a sus labores sin causa justificada durante dos das seguidos, dos lunes en el mes o un
total de tres das en el mes.
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sucursal. Esta oportunidad era la que Pablo Pino haba estado esperando, pero saba que
para que eso sucediera la sucursal 5 de Km0 deba permanecer funcionando, es decir, la
gerencia general en noviembre deba decidir mantener abierta la sucursal. De lo contrario,
l y el equipo de trabajo que quedase podran ser despedidos bajo el artculo 161:
necesidades de la empresa5.

En la misma fecha la sucursal 5 de km0 corra el riesgo de quedar sin personal. No se haba
completado su planta de 14 trabajadores, hubo faltas y los trabajadores pensaban en
renunciar o buscaban ser despedidos. Las ventas haban disminuido y aumentaron los
reclamos de los clientes. Si la situacin continuaba as era altamente probable que la
gerencia determinara terminar con su funcionamiento. Pablo Pino estaba decidido a mejorar
la situacin y se cuestionaba, cul podra ser su propuesta para resolver este problema,
considerando su plan de desarrollo de carrera?

5 De acuerdo al Cdigo del Trabajo chileno.

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