ndice

Manual de
Proyectos de
Planes de Negocio

1. Caractersticas Esenciales de un Empresario. ............................................................................................ 5

1.1 Criterios para analizar una potencial idea
2. Proceso de Identificacin. ........................................................................................................................... 7
3. Identificacin de una Idea de Negocio. ..................................................................................................... 8
4. Anlisis del Entorno. ...................................................................................................................................9
4.1 Anlisis del Entorno................................................................................................................................ 10
4.2 Sondeo del Mercado
4.2.1 Actividad Sondeo de Mercado
5. Plan Estratgico......................................................................................................................................... 14
Anlisis FODA
6. Visin de la Idea de Negocio..................................................................................................................... 15
7. Misin de la Idea de Negocio.................................................................................................................... 16
8. Objetivos Estratgicos. ............................................................................................................................. 17
9. Concepto Generales de Marketing. ......................................................................................................... 19
9.1 Concepto de Marketing
9.2 Proceso del Marketing
9.3 Investigacin de Mercado
9.4 Segmentacin de Mercado

1
 9.4.1 Segmentacin Geogrfica
9.4.2 Segmentacin Demogrfico
9.4.3 Segmentacin Econmica
9.4.4 Segmentacin Psicogrfica
9.5 Fijacin de Mercado Meta
10. Estrategias de Marketing. .........................................................................................................................26
11. Desarrollo de la Marca. .............................................................................................................................34
11.1 Tipos de Marketing No Tradicional
11.2 Tcticas del Marketing
12. Marketing MIX.......................................................................................................................................... 35
12.1 Desarrollo del Marketing Mix 4 P
12.2 Producto
12.3 Precio
12.4 Plaza
12.5 Promocin
13. Especificaciones Tcnicas del Producto................................................................................................... 41
13.1 Descripcin del Proceso Productivo
14. Gestin de la Calidad. ................................................................................................................................ 47
14.1 Control de la Calidad
14.2 Descripcin de Materiales
14.3 Determinacin de Herramientas de Materiales
15. Organizacin de las personas en el Proceso Productivo. ....................................................................... 51
16. Distribucin del espacio del rea de Trabajo. .......................................................................................... 53
17. Costos y Operacin. ..................................................................................................................................57
17.1 Conceptos Generales
17.1.1 Inversin Inicial
17.1.2 Inversin Fija
17.1.3 Activos Fijos
17.1.4 Gastos Pero Operativos
17.1.5 Costos Operativos
17.1.6 Costos fijos
17.1.7 Costos Variables
17.2 Proyeccin de Ventas en Unidades
17.3 Identificacin de Costos
17.4 Anlisis de Costos
17.5 Determinacin de Proyeccin de Ventas
17.6 Margen de Contribucin y Punto de Equilibrio
17.7 Proyeccin de Ventas
18. El Flujo de Caja Econmico. ..................................................................................................................... 68
19. Conceptos Generales. ............................................................................................................................... 71
19.1 Conceptos Generales
20. Proceso de Ventas. .................................................................................................................................... 75
20.1.1 Prospeccin
20.1.2 Inicio de Contacto
20.1.3 Envo de Propuesta Negociacin y Cierre
20.1.4 Negociacin y Cierre
20.1.5 Facturacin y Cobranza
20.1 Implementacin

2
 20.2 Mantenimiento de Contacto
21. Conceptos Generales de Ventas............................................................................................................... 81
21.1 Funcin de Recursos Humanos
Taller 1. ...................................................................................................................................................... 84
Taller 2....................................................................................................................................................... 87
22. Generacin de Modelos de Negocio. ..................................................................................................... 88
23. Modelo Canvas. ....................................................................................................................................... 103
24. Estructura de Plan de Negocios............................................................................................................... 104
Glosario de Trminos. ....................................................................................................................................106
Bibliografa. ............................................................................................................................................. 110

3
 SESIN I
1. Caracteristicas Esenciales de un Empresario
La empresa tiene como elemento clave del xito del empresario es decir aquella persona que con un
alto espritu emprendedor, es capaz de llevar adelante un sueo sobre la base de un plan previamente
establecido.

Capacidad para
llevar adelante
un sueo

Espritu Plan de
Emprendedor Negocios

Empresa
Exitosa

Generando Ideas de Negocio

La oportunidad de negocio es el corazn del proceso emprendedor y es clave poder diferenciarla de una
buena idea.
La primera gran habilidad de un emprendedor es ser capaz de identificar rpidamente si la idea tiene
potencial de xito y decidir, en funcin de esto, cunto tiempo y esfuerzo invertir.
Por esto, la evaluacin que hacen los emprendedores sobre el potencial de una idea es clave.
Ahora bien, qu preguntas debera hacerse el emprendedor o qu anlisis debera llevar a cabo para
saber si est frente a una buena idea o si realmente es una oportunidad de negocio.

1.1 Qu criterios deberan considerarse para analizar el potencial de una idea?

Una idea de negocio debe cumplir dos requisitos bsicos

Cubrir las necesidades de los clientes, brindndoles lo que desean o necesiten.
Cubrir tus expectativas de utilidades de negocio.

4
Un aspecto clave para identificar una idea de negocio es contar con respuestas para preguntas
como: Qu se hacer yo? Qu puedo hacer mejor que otros? Es decir significa evaluar, tambin las
habilidades que tienes y los recursos que posees para poder llevar a cabo tu idea de negocio.
Tu idea de negocio debe responder en particular a las siguientes interrogantes:

Qu necesidad de todas las que tienen probables clientes ser satisfecha por tu negocio con los
productos o servicios que vendas?

Es necesario aprender a identificar las necesidades del entorno que t puedas atender con los
recursos que cuentas.
Para conocer las necesidades del mercado es recomendable que realices un estudio de mercado
que te permita identificar las caractersticas de tus clientes potenciales.

Qu tipo de producto o servicio vender tu negocio que satisfaga esa necesidad?

La idea de tu futuro negocio debe estar basada en productos o servicios que conozcas bien. Deben
ser adems productos o servicios por los cuales la gente est dispuesta a pagar. El conocimiento
tcnico para la elaboracin de producto o servicio es un elemento importante en la implementacin
de la idea de negocio.

A quin le venders en tu negocio? Cmo son las personas que tienen esa necesidad?

Es importante describir claramente quienes sern tus clientes como sern sus En la medida que
avances en la elaboracin de tu plan de negocio podrs observar si an le falta informacin si hay
alguna debilidad en la idea y si es necesario realizar una revisin.

De qu mtodos y fuentes disponemos para generar e identificar ideas de negocio?

Recuerda que una buena idea de negocio es aquella que satisface una necesidad denominamos
clientes a las personas cuya necesidad se satisface.

Cmo y dnde puedo encontrar una buena idea de negocio?

Las ideas de nuevos negocios son producto de la observacin de los cambios que nos rodean y de
las nuevas necesidades que se producen en la economa y la sociedad.
Una forma de generar ideas exitosas de negocios es observar con atencin la vida cotidiana,
reconocer los cambios que se presentan para aprovechar las oportunidades de negocio.
Las oportunidades de negocio son generalmente son espacios vacos entre la oferta y la demanda
que las personas desean comprar y lo que los negocios existentes estn ofreciendo gustos y
preferencias, cul es su edad, sexo, nivel socioeconmico, condicin laboral, etc. Esto te permite
determinar el perfil del cliente potencial.

5
 2. Proceso de Identificacin de una Nueva Idea de
Negocio

Analiza Entorno

Detecta una necesidad

insastisfecha

Convierte una necesidad

insastisfecha en una
oportunidad

Desarrolla una idea de

negocio

Pantea un Modelo de
Negocio

3. Identificacion de una Idea de Negocio

Existen herramientas que te pueden ayudar a generar una serie de ideas de negocios, pero recuerda que
la idea de negocio que identifiques como buena ser aquella que cumpla con algunas condiciones que t
mismo pongas como exigencia para desarrollarla.

La identificacin de una buena idea de negocio requiere de dos fases:

Paso 1 : Generacin de Ideas de negocio
Paso 2: Identificacin de la mejor idea de negocio Tcnica del Macro Filtro.

6
 PASO 1: GENERACION DE IDEAS DE NEGOCIO
LLUVIA DE IDEAS
Despierta tu imaginacin y creatividad con este mtodo que consiste en registrar en una pizarra o
papel todos las ideas que lleguen a tu mente.
Estas son algunas reglas que te pueden ayudar:
Es recomendable que este ejercicio se realice en forma grupal
Cada uno inicia con una palabra o frase.
Todas las ideas valen, no importa lo descabellado que estas parezcan.

HABILIDADES Y PASATIEMPOS
Quizs eres bueno diseando entonces segn tu vocacin puedes dedicarte al diseo de carteras,
ropa, muebles, interiores, publicidad, etc.

PUBLICACIONES : REVISA MATERIALES COMO:

Libros, Catlogos, revistas, comerciales, peridicos entre otros que pueden ayudarte a encontrar
ideas de negocios.

RECURSOS NATURALES LOCALES

Estos son una fuente donde encontrar buenas ideas de negocio. Identifica que recursos estn
disponibles en forma abundante, el mar, tierra, las plantas, etc.

PRODUCTOS DE DESECHO
Generalmente estamos eliminando algo sobrante de las cosas que hacemos. Se sugiere usar las tres
R, del medio ambiente: reciclar, reusar y reducir para generar ideas de negocios. Estos desechos
pueden provenir de productos agrcolas y animales, desperdicios de la casa y de las industrias. Aqu
se puede encontrar cosas interesantes a partir de objetos que otros han desechado. Por ejemplo se
puede reciclar papel que una vez tratado sirve como insumo para hacer productos como agendas,
posavasos, portarretratos, cajas, etc.

BSQUEDA DE INFORMACION EN INTERNET

Puedes consultar en diversos sitios de internet en los que encontraras informacin sobre ideas de
negocios. Investiga en los buscadores con la grase ideas de negocio negocio para emprendedores
planes de negocio.

PASO 2: IDENTIFICACION DE LA MEJOR IDEA DE NEGOCIO MACRO FILTRO

En el paso 1 haz generado una serie de ideas de negocio, ahora Cul de ellas desarrollaras? Cul es la
mejor de idea de negocio?
En principio puedes escoger aquellas ideas que crees responden a las necesidades de tus posibles clientes
para eso requiere un mayor anlisis puedes utilizar el mtodo del macro filtro.

MACRO FILTRO
El ejercicio consiste en trabajar respondiendo SI O NO a las preguntas orientadoras que te indican.
Las respuestas te darn luces sobre lo exitosa que puede ser tu idea de negocio. Colocar una X
segn corresponda y contabilizar que idea obtuvo ms SI.

7
 IDEA 1 IDEA 2 IDEA 3
Preguntas Orientadoras / Ideas
SI NO SI NO SI NO
Existe una necesidad que satisfacer en tu localidad?
Existe un mercado para este producto o servicio?
Hay una demanda insatisfecha?
Quieres realizar este proyecto?
Es posible producir el producto en tu distrito o regin?
Este proyecto permite tener ganancias?
Total Ideas SI

Cabe resaltar que las tres primeras preguntas son orientadoras estn referidas a la identificacin de la
necesidad de la poblacin. Si bien es cierto el anlisis del macro filtro nos pide respuestas SI o NO, es
importante tener sustento para cada una de las respuestas. Es as que la primera pregunta:

EJEMPLO DE SUSTENTO DE LA RESPUESTA:

Existe una necesidad que satisfacer en tu localidad?

Se refiere a cul es esa necesidad a satisfacer, esa respuesta tienes que saberla y no solo responder SI o
NO.

4. Anlisis del Entorno

Cuando el plan negocios se desarrolla para evaluar la posibilidad de poner una nueva empresa este
comienza por realizar un anlisis de las fortalezas de los miembros del equipo empresarial.

Fuentes para la identificacin de ideas de negocio sobre la base de un anlisis de las fortalezas del emprendedor

Cuenta con Tiene una red de

experiencia contactos

Ha mejorado un
Posee una producto o servicio
habilidad rara y ya existente
difcil de imitar dndole un valor
agregado

IDEA
8
4.1 ANLISIS DEL ENTORNO
El anlisis permitir identificar oportunidades y amenazas para la nueva empresa o unidad de
negocio. Adems, se debe evaluar si existe una demanda real por el producto o servicio que permita
tener una rentabilidad futura. Para un anlisis del entorno ms extensivo, debe incluirse factores
econmicos, sociales, polticos y legales, tecnolgicos y ambientales.

4.2 SONDEO DE MERCADO

El emprendedor es una persona que disfruta de tomar decisiones, sin embargo suelen tener muchas
preguntas cuyas respuestas no siempre estn disponibles en las fuentes secundarias que existen
en el mercado.

Con la finalidad de responder a estas interrogantes como Cul es el perfil de mi cliente?Que le

gustara comprar?Cules son los atributos del producto o servicio por los que el cliente estara
dispuesto a pagar ms?.

El Sondeo del mercado permite conocer y evaluar en qu medida la nueva propuesta de valor es
relevante para el cliente.

Es una herramienta fundamental para dar respuesta a las inquietudes del empresario.

Para realizar el Sondeo del Mercado se utilizara la herramienta de la Encuesta, el cual nos ayuda a
obtener informacin (Elaborar una encuesta para recabar informacin del potencial cliente)

4.2.1 ACTIVIDAD Sondeo de Mercado

Son muchas las interrogantes del empresario y por ello cuando se trata del lanzamiento de nuevos
productos o servicios que permita conocer cmo se comportan:

a) Los clientes
Cul es el perfil del potencial cliente?
Qu edad tiene?
Cul es su gnero?
Qu actividades realiza?
A qu nivel socioeconmico pertenece?
Cul es su nivel de ingreso?
Dnde est ubicado el pblico objetivo?
Cul es su estilo de vida?
Qu hbitos tiene?
Es mayorista, minorista, productor o consumidor final?
Cul es el tamao del mercado objetivo?

Cul es el comportamiento de mis potenciales clientes?

Por qu compraran determinado producto contrataran?
Cundo y bajo qu circunstancias adquiriran el bien o servicio?
Cmo toman la decisin de comprar?
Es una compra por impulso?

9
 Cul sera el nivel de aceptacin del producto o servicio?
Cules son las necesidades insatisfechas?
Cul es la disposicin de compra del pblico objetivo?

b) Los competidores
Antes de analizar a los competidores es indispensable tener en claro con quienes est
compitiendo y con quienes no.
Por lo general cuando se analiza la competencia se debe responder a las siguientes
preguntas.
Quines son los competidores?
Cules son los bienes y servicios sustitutos?
Dnde estn?
Cules son los precios de la competencia y como se comparan con los nuestros?
Qu estrategia de marketing utilizan para llegar al mercado?
Cul es su capacidad de produccin?

c) Los proveedores

Es importante analizar el poder de negociacin de los proveedores porque ellos podran

bloquear nuestro ingreso a una industria en particular.

Qu vnculos o relaciones se tiene con los proveedores de insumos?

Cules son las condiciones de pago?
Brindan crdito de corto o mediano plazo?

Recuerde que cuando los proveedores controlan el mercado si poder de negociacin es

alto y muchas veces podemos dejar de satisfacer las demandas de nuestros clientes por
incumplimiento de nuestros proveedores.

Nota: Un proveedor que es nico en el mercado puede determinar el xito o fracaso de

una empresa.

11
 SESIN II

5. Plan Estrategico
El Plan Estratgico de un emprendimiento comienza con un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).

FORTALEZA OPORTUNIDAD

ANLISIS FODA

DEBILIDAD AMENAZAS

Fortalezas
Cules son sus fortalezas en el mercado con los dems competidores?
Estas aprovechando al mximo sus fortalezas?
Experiencia en el mercado.
Efectividad en el servicio
Especializacin en un rubro especfico.

Oportunidades
Qu oportunidades hay en el mercado?
Qu est haciendo apoderarse de estas oportunidades?
Cobertura en otros nichos del mercado
Aumentar la cantidad de trabajadores
Ofrecer servicios complementarios a los dados.
Competidores con productos y servicios deficientes.

Debilidades
Cules son sus debilidades?
Estrealizandoaccionesparafortalecerensuspuntosdbilesydisminuirasisuvulnerabilidad?

Amenazas
Est considerando un plan altero en caso de las amenazas del mercado se vuelvan
realidad?
Una mayor cantidad de empresas competidoras en los ltimos aos
Mayor requerimiento de marketing en el mercado
Algunos competidores estn alindose y ofreciendo mayor cobertura.

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 6. Visin del Negocio
Realizando el anlisis FODA, el siguiente paso es determinar la visin de la empresa es decir lo que la
empresa quiere ser en el futuro. Por lo general la visin de la empresa responde a la visin o sueo del
empresario y suele establecerse por un periodo superior a los tres aos.
La visin es una imagen futura, un ideal con el que se suea alcanzar. Es lo que esperamos que sea
nuestro negocio en el futuro.
La visin responde a tres elementos esenciales los cuales se pueden analizar respondiendo a las siguientes
preguntas:

Cules son tus caractersticas fundamentales al iniciar un negocio?

Cmo es ahora el negocio y que aspiras que sea un tiempo?
Hacia dnde se dirige tu negocio?

Los empresarios exitosos tienen muy claro cmo ser su negocio en el futuro y hacia dnde se dirige.
Los grandes emprendedores constantemente estn pensando en aumentar e innovar sus productos y
servicios as como mejorar procedimientos e implementar nuevos.

EJEMPLOS DE VISION:
EJEMPLO 1: EQUILIBRIUM CENTRO DE MASAJES
Nuestra visin es llegar a ser el Centro Lder en Terapias Holsticas aplicando la visin biolgica
del ser humano y la salud, as como medicina tradicional china, ayurveda, masoterapia en todas
sus variantes y asesora personalizada.

EJEMPLO 2: EMPRESA SILLCA CONFECCIONES DE PRENDAS

Ser la mejor productora de prendas de algodn para el mercado nacional.

7. Misin del Negocio

La misin de una empresa es su razn de ser. Formular la misin equivale a declarar su principal razn de
existir. Es identificar la funcin que cumple en la sociedad y adems su naturaleza y filosofa bsicas.
Para poder definirla se debe responder a las siguientes preguntas:

Quines somos?
Qu hacemos?
Para quin lo hacemos?
Cmo lo hacemos?
Dnde lo hacemos?
Por qu lo hacemos?
En que creemos?

Si bien son 7 preguntas que nos permitirn establecer la misin, la idea es que su redaccin sea lo
suficientemente corta, para que todos los miembros de la organizacin la recuerden, pero tambin debe
ser lo suficientemente precisa para que la empresa pueda diferenciarse claramente de sus competidores.

12
 EJEMPLOS DE MISION:
EJEMPLO 1: EMPRESAS AJEPER KOLA REAL
Contribuir al crecimiento significativo del mercado total de bebidas gaseosas, con un producto
de calidad, asequible a la mayora de personas.

EJEMPLO 2: CORPORACION NOVA

Hacer que nuestros clientes, las personas que han confiado en nosotros, que han comprado
nuestras maquinas se conviertan en empresarios exitosos.

EJEMPLO 3: BANCO INTERBANK

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio gil y amigable en todo
momento y en todo lugar.

8. Objetivos Estrategicos
Planificar lo que hacemos implica pensar en el futuro saber que somos a dnde queremos ir y de qu
manera lo lograremos. Para ello es necesario fijar objetivos de corto, mediano y largo plazo.

De esta manera con los objetivos del negocio, debes considerar lo siguiente:
Deben ser claros y simples
Deben ser medibles para saber a cada momento si se ha avanzado
Deben ser realistas
Deben ser limitados en el tiempo
Deben ser constantemente revisados

A elaborar los objetivos debes preguntarte

Qu es lo que se quiere alcanzar?
Cundo?
Cmo?
De qu forma ser medido y evaluado?

Puede fijar objetivos relacionados con:

Ocupar una posicin deseada del mercado

Las ventas ( por ejemplo el incremento del 20% para le segundo ao de funcionamiento de la
empresa)
Ofrecer otras variedades del producto o servicio
Mejora la calidad del producto o servicio ofrecido

Los objetivos son los destinos en la que desea que su negocio sea. Los objetivos son seales
de progreso en el camino para el logro de metas.
Por ejemplo, una meta podra ser tener una empresa sana y exitosa que es lder en el cliente
servicio y que tiene un seguimiento de clientes leales. Objetivos podran ser los objetivos de
ventas anuales y algunas medidas especficas de la satisfaccin del cliente.

13
 SESION III
9. Conceptos generales de Marketing
9.1 Concepto de Marketing
Conjunto de actividades dedicadas al anlisis del comportamiento de los mercados y de
los consumidores con el fin de entenderlos y lograr satisfacer de sus necesidades para formar
relaciones slidas con clientes.
El Marketing es llamar la atencin y hacer tu producto atractivo para compradores potenciales.

9.2 Proceso de marketing

El proceso de marketing consta de cinco pasos en los que la empresa debe trabajar para entender
a los consumidores, crear valor para el cliente y construir slidas relaciones con este.

9.3 Investigacin de mercado:

La empresa debe conocer el mercado en el que se est involucrando y lograr entender las
necesidades de los clientes. Para lograrlo es necesario realizar una segmentacin del mercado y
seleccionar la cobertura que tendr mi producto o servicio.

9.4 Segmentacin de mercados:

Existen varios mtodos para la segmentacin de mercados, en este caso veremos las 2 ms
utilizadas para el caso peruano.

9.4.1 Segmentacin geogrfica:

Permite segmentar y cuantificar a los clientes en regiones, ciudades, pueblos, pases etc.
Para conocer la cantidad de personas (clientes potenciales) en determinada zona geogrfica
podemos acudir a fuentes confiables como www.inei.gob.pe

9.4.2 Segmentacin demogrfica:

Permite segmentar segn las caractersticas relevantes de una sociedad, considerando
variables como edad, gnero, nivel de ingresos, estado civil, etc.

9.4.3 Segmentacin econmica:

Permite identificar la capacidad de compra de los consumidores. Para obtener una
homogeneidad en esta segmentacin la Asociacin Peruana de Empresas de Investigacin de
Mercado (APEIM) ha determinado 5 niveles socio-econmicos (NSE), los cuales se obtienen a
travs de encuestas realizadas a una muestra de la poblacin peruana y utiliza los siguientes
criterios:

Nivel de estudios del jefe de hogar

Nro. Habitaciones para dormir vs. Nro. Habitantes permanentes

14
 Material predominante de los pisos de la vivienda
Equipamiento del hogar (Telfono fijo, Computadora, Refrigeradora / Congeladora, Lavadora
y Horno Microondas).
(*) Los NSE no miden los ingresos percibidos.

Los niveles socio-econmicos se dividen en 5 grupos: A, B, C, D y E; siendo A el grupo con

mayor poder adquisitivo y E el grupo con el menor poder adquisitivo. La distribucin e los
NSE en el Per es la siguiente:

Como se observa en los grficos anteriores, el grueso de la poblacin actualmente se

concentra en el NSE C en Lima Metropolitana y D en provincias, lo que representa una
oportunidad para las empresas de atender las necesidades de estos segmentos emergentes.

Asociacin Peruana de
de Investigacin
Mercados de Empresas DISTRIBUCIN DE HOGARES URBANOS POR NIVELES - PER URBANO

N0 HOGARES 5'857, 209*

NSE Estrato Porcentaje
A1 0.6
NSE A 2.6 A 2.6
A2 2.0
B1 4.2
NSE B 12.5 45.4 % B 12.5
B2 8.3
C1 18.1
NSE C 30.3 C 30.3
C2 12.1

NSE D 34.0 D D 34.0 34.0

NSE E 20.6 E E 20.6 20.6

APEIM 2013
APEIM 2013: Data ENAHO 2012
*Estimaciones APEIM segn ENAHO 2012

15
 Asociacin Peruana de
de Investigacin
Mercados
deEmpresas DISTRIBUCIN DE HOGARES SEGN NSE - LIMA METROPOLITANA

N0 HOGARES 2'384, 495*

NSE Estrato Porcentaje
A1 1.5
NSE A 5.2 A 5.2
A2 3.7
B1 6.6
NSE B 18.5 62.1 % B 18.5
B2 11.9
C1 23.7
NSE C C 38.4
38.4 C2 14.7

NSE D D D 30.3 30.3

30.3

NSE E E E 7.6 7.6

7.6

APEIM 2013
APEIM 2013: Data ENAHO 2012
*Estimaciones APEIM segn ENAHO 2012

9.4.4 Segmentacin psicogrfica:

Permite segmentar a los consumidores desde una perspectiva psicolgica intentando
determinar cules son sus gustos y preferencias.
Para ello, en Per, la empresa Arellano Marketing realiz un estudio de la sociedad peruana
que logra identificar determinados perfiles y agruparlos en 6 diferentes estilos de vida. Los
estilos de vida definen la forma de ser, tener, querer y actuar compartidas de un grupo de
individuos y se agrupan de la siguiente manera:

Los Sofisticados:
Son hombres y mujeres jvenes y de mediana edad, innovadoras, luchadoras por
naturaleza y confiadas en s mismos.
Son independientes, de mentalidad moderna y muy sociable. Cuidan mucho su
imagen. Suelen ser lderes de opinin.
La insatisfaccin es un mecanismo de superacin; su ideal es vivir con comodidad
y lujo.
Su nivel de ingreso es alto y pertenecen a los NSE A, B y C.
Su nivel de instruccin tambin es alto.
Les gusta comprar, pero no son compradores compulsivos. Tienen una percepcin
de riesgo menor ante productos nuevos. Para ellos el precio es indicador de
calidad y la marca es un smbolo de diferenciacin
Son los primeros adoptantes de nuevos productos y servicios.
El dinero es muy importante para ellos.

16
 Los Progresistas:
Son hombres de carcter activo, pujante y trabajador.
Sus edades oscilan principalmente entre los 36 y 45 aos optimistas, con muchas
expectativas en su futuro. Confan en si mismos, siendo exigentes y autocrticos.
Su nivel de ingreso es variado, y se encuentran en todos los NSE.
Su nivel de educacin es promedio.
Consideran al estudio y al trabajo como los medios para auto-realizarse.
Son modernos en su consumo y muy racionales al momento de decidir la compra.
Suelen informarse bien y no son fcilmente influenciables.
Eldineroesmuyimportanteparaellos. Valoranmuchoelahorroyestndispuestos
a mayores sacrificios por un menor precio.

Las Modernas:
Son mujeres de carcter pujante y trabajador, que ven con optimismo su futuro.
El hogar no es el principal espacio para su realizacin personal. Por el contrario el
trabajo s lo es.
Les gusta verse bien por lo que suelen maquillarse y vestirse a la moda. Muchas
son lderes de opinin en sus barrios.
Su nivel de ingreso no siempre es alto, pero se les puede encontrar en todos los
NSE.
En su nivel de instruccin predominan las carreras tcnicas.
Dan prioridad a la calidad de lo que compran y ponen en segundo lugar al precio.
Dan gran importancia a las marcas.
Muestran preocupacin por la salud.
El dinero es muy importante para ellas.

Los Adaptados:
Son hombres menos ambiciosos y con menores aspiraciones que los de otros
estilos. No son totalmente conformistas pero su comportamiento expresa cierta
pasividad.
Sus edades oscilan principalmente entre los 46 y 55 aos, y entre los 25 y 35 aos.
Tienen mayor aversin al riesgo y hacen slo lo indispensable para mantener su
nivel de vida.
Su nivel de ingreso es variado y se encuentran en todos los NSE.
Su nivel de instruccin es promedio.
Tienen una auto-percepcin de bienestar relativo.
Aspiran a ser honrados y respetados.
Son tradicionales en su consumo y les interesa ahorrar y educarse.

Las Conservadoras
Son mujeres pacficas y calmadas. Tienen una moral rgida y constituyen el
segmento ms creyente.
Su hogar e hijos son su centro de atencin y es el espacio donde se realizan
personalmente. Son buenas madres y muy responsables en las labores del hogar.
Su ideal es el bienestar de la familia.
Su nivel de ingreso es variado y se les puede encontrar en todos los NSE.
No poseen mucha educacin, pero para ellas el estudio es un factor de xito en la

17
 vida, sobre todo para sus hijos.
Son tradicionales en su consumo. No suelen adquirir productos de marca ni de
lujo. Lo ms importante para ellas es el precio y en segundo lugar la calidad.
Son ahorrativas. Consideran al dinero un medio para conseguir ciertos logros.

Los Resignados
Son hombres y mujeres, bsicamente migrantes y de razas mestiza o andina.
Llevan una vida de sacrificio, miran el futuro con temor y resignacin; creen que
uno no es dueo de su propio destino.
Son fatalistas pero a su vez creen que para conseguir algo hay que esforzarse, lo
que les hace mantener una moral y disciplina rgidas.
Su nivel de ingreso es bajo y pertenecen bsicamente a los NSE C/D/E. Su nivel
educativo tambin es bajo.
Hacen sus compras diariamente, buscando productos nutritivos y baratos. Son
tradicionales en su consumo. Tienen poco inters en comprar productos de
marca.
El dinero es muy importante para ellos, siendo este un medio para subsistir y
mantener a su familia.

Estilos de Vidas Proactivas Estilos de Vidas Reactivas

Ingreso 8% 21% 27% 18% 18% 8%

B Sofisticados
Conservadoras
C Modernas
Adaptados

D Progresistas

Resignados
E

Modernidad Tradicin
Hombres Mujeres Mixtos Per - 2011

Fuente: Estudio Nacional de Arellano Marketing. 2011

18
 Diferencia entre NSE y estilos de vida

NSE Estilos de vida

AB AB

CDE CDE

PUEDEN QUIEREN
P<<<Q

Los NSE son tiles para conocer la capacidad de compra de nuestros consumidores (los
que pueden comprar), pero no miden necesariamente la intencin de compra (los que
quieren comprar mi producto o servicio). Es por ello que es necesario complementarla
con otro tipo de segmentaciones para tener un resultado ms acertado.

9.5 Fijacin de mercado meta:

Luego de tener en claro la clasificacin delos segmentos del mercado y sus caractersticas, debo
identificar en cual(es) de esos segmentos se encuentran mis clientes potenciales para centrar mis
esfuerzos publicitarios en dicho mercado meta.

Ejercicio:

Definir el mercado meta de cada una de sus empresas sobre la base de la segmentacin
estudiada. Preparar una descripcin concreta del mercado al que se dirigen e identificar que
variables podran ser tiles para llegar a este pblico.

19
10. Estrategias de marketing
10.1. Estrategias de marketing:
Para establecer las estrategias de marketing a utilizar, se debe primero determinar el ciclo de vida
en el que se encuentra nuestro producto, esto ayudar a identificar la tendencia de las ventas y
evaluar la naturaleza cambiante de la competencia, costos y oportunidades del mercado a travs
del tiempo. Las etapas son las siguientes cuatro:

10.1.1. El objetivo de esta etapa es informar

Se ensea a los consumidores que hace el producto, como se usa, para quien es y donde
comprarlo. Esta etapa tiene las siguientes caractersticas:
El volumen de ventas es bajo.
El crecimiento de ventas es lento.
Hay competidores escasos o nulos y producen versiones bsicas ya que el mercado no est
listo para refinamientos.
Los gastos en produccin y distribucin son altos y selectivos debido a niveles de produccin
bajos.
Las utilidades son bajas o negativas.
La empresa pionera define la estrategia de lanzamiento.
Los clientes que adquieren estos productos son los innovadores.

10.1.2. Estrategias de introduccin

Al lanzar un nuevo producto, se puede establecer un nivel alto o bajo para cada variable de la
mezcla de marketing (precio, promocin, plaza y calidad del producto).
Si solo consideramos precio y promocin:

PRECIO
ELEVADO BAJO
ELEVADO

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE
COBERTURA RPIDA COBERTURA LENTA
PROMOCIN

Obsrvense las siguientes

relaciones:
Precio elevado = Cobertura
BAJO

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIA DE
Precio bajo = Penetracin
PENETRACIN RPIDA PENETRACIN LENTA
Promocin elevada = Rapidez
Promocin baja = Lentitud

21
 a) Estrategia de cobertura rpida: La compaa cobra precio alto a fin de recuperar
utilidades. Gasta mucho dinero en promocin y busca justificar el precio (caro)
del producto basndose en los mritos del mismo.

Esta estrategia tiene sentido cuando:

Una gran parte del mercado potencial desconoce el producto.
Quienes lo conocen estn ansiosos por tenerlo y pueden pagar el precio.
La empresa encara una competencia potencial y desea desarrollar preferencia
por la marca.

b) Estrategia de cobertura lenta: Lanzamiento del producto a precio elevado y con

escasa promocin.

Elprecioaltopermite recuperar tantautilidadbrutaporproductocomoseaposible

y el bajo nivel de promocin mantiene reducidos los gastos de mercadotecnia.
Tiene sentido cuando:
El mercado est limitado en tamao
El mercado est consciente del producto y los compradores desean pagar un
precio elevado.
La competencia potencial no es inminente.

c) Estrategia de penetracin rpida: Permite la penetracin y la participacin rpida

en el mercado.
Tiene sentido cuando:
El mercado es grande y desconoce el producto.
La mayora de los compradores es sensible al precio.
Existe una fuerte competencia potencial y los costos unitarios de produccin de
la empresa caen con la escala de produccin y la experiencia acumulada de la
misma.

d) Estrategia de penetracin lenta: El precio bajo invita a una aceptacin rpida del
producto y la empresa mantiene bajos sus costos de promocin a fin obtener
una mayor utilidad. Tiene sentido cuando:
El mercado es grande y est muy consciente del producto.
El mercado es sensible al precio y existe cierta competencia potencial.

20
 Si solo consideramos precio y calidad:

PRECIO
BAJO ALTO

VENDEDORES DE ESTRATEGIAS DE
PRECIOS BAJOS COBERTURA LENTA
BAJA

*Baja ganancia *Altas ganancias

*Alta participacin *Baja participacin
CALIDAD

BAJO VALOR DEL

PRECIOS PREMIUM
PRODUCTO
ALTA

*Altas ganancias
*Ganancias medias
*Baja participacin
*Alta participacin

Al relacionar el valor con los precios se originan cuatro posibles estrategias con
efectos en la participacin en el mercado y en el margen de beneficios. Las em-
presas que establecen un precio Premium moderado para un producto de alta
calidad logran dos tipos de beneficios:
Generan un margen de beneficios un poco mayor.
Alcanzan una mayor participacin en el mercado.

Crecimiento: En la etapa de crecimiento la compaa enfrenta un cambio entre

una alta participacin en el mercado y una elevada utilidad actual. Esta etapa
cuenta con las siguientes caractersticas:

Rpido crecimiento de ventas

Entrada de nuevos competidores
Introducen nuevas caractersticas al producto, y expanden el nmero de puntos
de distribucin.
Los precios permanecen o caen un poco. La demanda aumenta rpido.
Las empresas mantienen sus gastos de promocin o lo suben para satisfacer la
competencia o seguir educando al mercado.
Las utilidades aumentan conforme los costos de promocin se dispersan sobre
un mayor volumen.
Los costos unitarios de produccin disminuyen debido al efecto de la curva de
la experiencia.
A la larga el nivel de crecimiento pasa de uno acelerado a una desaceleracin.

22
10.1.3. Estrategias de crecimiento:
Sirven para sostener el crecimiento del mercado en el tiempo, fortaleciendo su posicin
competitiva. Son las siguientes:
La empresa mejora la calidad del producto y le agrega nuevas caractersticas que
mejoran el diseo.
La compaa agrega nuevos modelos y productos colaterales.
Entra a nuevos segmentos del mercado.
Aumenta la cobertura de distribucin y entra a nuevos canales de distribucin.
Cambia de una publicidad de conciencia a una de preferencia del producto.
Reduce los precios para atraer la siguiente capa de compradores sensibles al
precio.

Madurez: Casi todos los productos se encuentran en la etapa de madurez y por lo tanto
la mayor parte de la administracin de mercadotecnia trata con el manejo de productos
maduros. En esta etapa se presentan las siguientes caractersticas:

El servicio es primordial para retener consumidores.

La competencia aumenta(guerra de precios) y los mrgenes de ganancia se reducen
La distribucin se vuelve ms intensiva
Se alarga la lnea de productos para atraer nuevos segmentos de mercado
Aumenta la promocin donde se destacan las diferencias de la marca.
Se genera un exceso de capacidad en la industria.
Se intensifica la competencia. Se buscan nuevos nichos.
Se producen rebajas frecuentes de precios y ventas de promocin.
Aumentan los gastos de publicidad y tratos con los distribuidores y consumidores.
Se elevan los presupuestos de investigacin y desarrollo para incorporar mejoras al
producto.
Por lo anterior se reducen las utilidades
Los competidores ms dbiles se retiran.
A la larga la industria se compone de competidores bien atrincherados con ventajas
competitivas

La meta de una empresa en un mercado maduro es batallar o convertirse en uno de los

ms grandes y captar utilidades por medio de volmenes elevados y costos ms bajos
o bien buscar una estrategia de nichos y obtener utilidades por medio de mrgenes ms
elevados.

10.1.4. Estrategias en la etapa de madurez: Se consideran 3 estrategias en

esta etapa:

a. Modificacin del mercado: La empresa podra intentar expandir el mercado para su

marca manejando los dos factores que configuran el volumen de ventas:

23
 Volumen de ventas = Usuarios de la marca x Nivel de uso por usuario

Para expandir el nmero de usuarios Para elevar el uso del producto por
de la marca: usuario:

- Convertir a los no usuarios - Uso ms frecuente (Ej: Tomar jugo

(demostrando los beneficios
de naranja no solo en el desayuno)
ofrecidos)
- Entrar a nuevos segmentos del
- Mas uso por ocasin ( enjuagarse
mercado (que utilizan el producto
dos veces con champ en vez de una)
pero no la marca)

- Ganar a los clientes de los - Usos nuevos y ms variados (recetas

competidores en envases de alimentos)

b. Modificacin del producto: Su finalidad es estimular las ventas mediante ciertas

acciones:
Mejora de la calidad: Orientada a un mejor desempeo funcional del producto
(Ej. En el caso de un automvil: + durabilidad,+ velocidad, etc.). Los compradores
aceptan la mejora y algunos de ellos pagan por esta.

Mejora de caractersticas: Orientada a agregar varias de ellas que aumenten la

versatilidad o conveniencia del producto (Ej. Agregar corriente elctrica a las
cortadoras de csped aumenta la velocidad y facilidad de corte). Las nuevas
caractersticas construyen una imagen de innovacin a la empresa.
La desventaja es que la mejora de caractersticas es fcil de imitarse.

Mejora de estilo: Orientada a realzar la apariencia esttica del producto. La ventaja

de una estrategia de estilo es que podra darle una identidad nica a la empresa en
el mercado y ganar seguidores leales. Supone ciertos problemas como la dificultad
de saber si a las personas les agradara el nuevo estilo y la descontinuacin de estilos
antiguos pudiendo perder clientes.

c. Modificacin de la mezcla de mercadotecnia: Se deben reformular las estrategias de

Marketing y publicidad que se han venido desarrollando hasta el momento.

Declinacin: En esta etapa se presentan las siguientes caractersticas:

Las ventas caen debido a cambios en las necesidades o introduccin de nuevos
productos.
Las ventas pueden caer a cero o petrificarse a un nivel bajo.

24
 Exceso de capacidad, recorte en los precios y menores mrgenes de utilidad.
A menos que existan fuertes razones de retencin, soportar un producto dbil es
muy costoso para la empresa.

Ejercicio:
Definir en qu ciclo de vida se encuentra el producto o servicio que ofrecen y qu estrategias
emplearan para su promocin.

11. Desarrollo de la Marca

11.1 Tipos de Marketing No Tradicional
Marketing no tiene que ser solo para tu producto. Puedes utilizar otros elementos ms
indirectos en tu plan de marketing para mejorar alcanzar, atraer y retener a tus clientes.
Marketing de persona: Alguna vez haz visto un personaje conocido en una propaganda de
televisin? Eso es marketing de personas.
Ejemplo: Si tu idea de negocio es producir blusas para jvenes, contratas a una modelo
reconocida para que te apoye en la campaa publicitaria.
Marketing de un sitio: Si ti negocio es turismo todo tu marketing va a estar concentrado en
promocionar tu localidad.
Marketing de evento: Te has dado cuenta la cantidad de propaganda que se encuentra en el
partido profesional? Pegada a las barreras de la cancha o el campo deportivo en la televisin
se ven paneles de comerciales que promocionan auspiciadores del evento deportivo.

11.2 Tcticas del Marketing

Las Empresas usan varias tcticas o las actitudes en cmo quieren proyectar un mensaje a sus
clientes con su medio de publicidad. Son las siguientes:
Lgica: Nuestro producto te hace la vida ms fcil
Humor: Propagandas que te hacen rer mientras promocionan un producto

12. Desarrollo del Marketing MIX

Una empresa no espera pasivamente a que llegue la demanda, sino que se anticipa a esa demanda y busca
atraerla y conquistarla. El marketing no es solamente promocionar tu negocio. De hecho el marketing es
el conjunto de factores que influyen en que la gente compre tu producto. Usa esta mezcla de estrategias
para atraer tus clientes y hacerles familiarizarse con tu empresa/ producto.

12.1 Desarrollo del Marketing Mix (Las 4 Ps)

La mezcla de Marketing es el conjunto de herramientas de marketing que la empresa combina para
producir la respuesta deseada en el mercado meta. Incluye todas las acciones a utilizar para ejercer
influencia en la demanda de su producto.
25
 Producto Precio

Plaza Promocin

12.2 Producto
Combinacin de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado meta que se ofrezca en un
mercado para su adquisicin, o uso que satisfaga una necesidad.

Existen 3 niveles en los productos y servicios que agregan mayor valor al cliente:

Beneficio bsico: Describe la funcin bsica que cumple el producto o servicio adquirido por
el cliente. Busca satisfacer las necesidades del comprador.
Producto real: Caractersticas extrnsecas del producto que le agregan valor.
Producto aumentado: Conjunto de caractersticas intangibles adicionales al producto que
buscan la diferenciacin del mismo frente a su competencia.

Caractersticas u Entrega

Diseo
Crdito

Empaque Beneficio Intalacin

bsico

Garanta
Calidad

Marca Gestin de
reclamos
26
 Marca: Es un nombre, trmino, smbolo, diseo o una combinacin de estos que se le otorga
al producto y que le puede aadir valor.

Para seleccionar una marca se deben tener en cuenta las siguientes variables:

Debe sugerir algo acerca de los beneficios y cualidades del producto o servicio que se ofrece.
Debe ser fcil de pronunciar, reconocer y recordar.
El nombre debe ser distintivo.
Debe ser extensible, tener la capacidad de ampliarse a nuevos productos.
Debe poder traducirse a otros idiomas.
Debe poder registrarse para protegerlo legalmente

Etiqueta: La etiqueta debe identificar al producto y describir varias cosas acerca del mismo,
tales como quin lo hizo, como se hizo, cundo se debe usar, que precauciones se deben
tomar.
Logotipo o Logo: Se usa para imprimir, estampar o mostrar digitalmente en varias fuentes
de publicidad con el fin de hacer que el cliente recuerde y se familiarice con tu producto o
servicio.
El Eslogan: Es un lema publicitario que se usa como parte de una propaganda y con la intencin
de resumir y representar una idea. El eslogan intenta llamar la atencin sobre un producto o
servicio remarcando ciertas cualidades o tratando de asociarlo a un valor simblico.

Para elaborar tu eslogan lee tu misin de nuevo. Piensa en que elementos ms representan
tu negocio: ofreces mejor calidad que otros, precio ms bajo, el producto ms disponible.

Ejercicio:
Definir los 3 niveles de sus productos o servicios segn lo observado anteriormente.

12.3 Precio
Es el elemento clave en un inicio para ganar consumidores.
nico elemento que genera ganancias, funciona como elemento competitivo.
Debe situarse combinando la calidad del producto o servicio.

Con la estrategia de producto hay que considerar lo siguiente:

La presencia y el diseo del producto (sus caractersticas fsicas).

Funcin del producto / servicio y como satisface la necesidad.
El embalaje / empaquetamiento del producto.
La presentacin del servicio en el ambiente de venta.

27
 Pregunta clave Cmo es diferente mi producto a los dems? Qu ofrezco de nuevo?
Las estrategias para la fijacin de precios para nuevos productos son las siguientes:
Descremado: Se basa en la calidad del producto y sus caractersticas distintivas para fijar un
precio por encima del mercado.
Penetracin de mercado: Fijan un precio bajo inicial con el fin de entrar en el mercado de
manera rpida y profunda.

12.4 Plaza
Elemento de la mezcla que utilizamos para conseguir que un producto llegue satisfactoriamente al
cliente.
La plaza significa 2 cosas:
Es el lugar donde se ubicara tu negocio y venders tu producto
La manera como venders tu producto/ servicio o hars que el producto/ servicio llegue a
tus clientes.

Para identificar una plaza potencial debes tener en cuenta:

Donde estn concentrados tus clientes potenciales

Los costos de transporte que pagaran tus clientes para comprar tu producto/ servicio
Informacin sobre los productos parecidos en la misma zona
Si la gente viaja para comprar un producto parecido Cunto paga?
Tambin debes considerar la necesidad o no de una ubicacin cntrica. Por ejemplo, no vale
la pena alquilar un local en el centro de la comunidad si tu negocio consiste mayormente en
ventas fuera de dicho local.
Merchandising. Tcnicas y acciones que se llevan a cabo en el punto de venta. Consiste en la
disposicin y la presentacin del producto al establecimiento, as como de la publicidad y la
promocin en el punto de venta.

12.5 Promocin
La comunicacin busca difundir un mensaje y que ste tenga una respuesta del pblico objetivo al
que va destinado. Los objetivos principales de la comunicacin son:
Comunicar las caractersticas del producto.
Comunicar los beneficios del producto.
Que se recuerde o se compre la marca/producto.
La comunicacin no es slo publicidad. Los diferentes instrumentos que configuran el mix de
comunicacin son los siguientes:
La publicidad: Cualquier forma pagada de presentacin y promocin no personal del producto
con un patrocinador identificado. Algunas formas de publicidad incluyen:

Medios: anuncios, por televisin , radio, peridico, revistas

Respuesta directa: correo electrnico , mensajes de texto
Entorno: letreros, volantes , banners, tarjetas de presentacin
Muestras o demostraciones en exhibiciones, ferias, conferencias
Patrocinio/ Auspicio de eventos relacionados

28
 Las relaciones pblicas: Consiste en crear buenas relaciones con los diversos pblicos de una
compaa mediante la obtencin de publicidad favorable y la creacin de una buena imagen
corporativa.
La venta personal: Presentacin personal que realiza la fuerza de ventas con el fin de cerrar
una venta y crear relaciones con los clientes.
La promocin de ventas: Incentivos que fomentan la compra o venta de un producto o
servicio.
El marketing directo: Comunicacin directa con los consumidores individuales con el fin de
crear relaciones duraderas con ellos mediante el uso de telfono, correo u otros medios para
mantener la comunicacin directamente.

Ejercicio:
Elaborar una mezcla de Marketing de sus respectivos productos o servicios.

29
 SESIN IV
13. Especificaciones Tcnicas del Producto
Paraelaborarunproductooprestarunservicioserequieredefinirconclaridadyprecisinsuscaractersticas.
Cuando se trata de un producto, el diseo se plasma en un diagrama y se detalla sus especificaciones
tcnicas. Cuando se trata de un servicio se describe la forma en que se prestar el servicio.

El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin. Este diseo a travs de sus especificaciones,
indica las caractersticas que tendr el producto para proceder a la produccin.
Por ejemplo:

Especificaciones tcnicas para producir un pantaln:

Tela: Jersey
Densidad: 180 gr.
Color: Azul
Talla: S-ML
Proporcin: S (25) - M (25) - L (10)
Modelo: Clsico
Insumos y avos: Cierres dorados, botones dorados.
Etiqueta: Marca, parte posterior.

El diseo del producto atraviesa cuatro etapas:

a) Primera Etapa: Diseo Preliminar del Producto.

Elaborar un diagrama o dibujo que identifique por completo el producto. En el caso de los servicios,
hacer una descripcin detallada del fin del servicio.

b) Segunda Etapa: Construccin del Prototipo o Modelo.

La construccin del prototipo puede ser de varias formas, lo que debemos buscar es poder plasmar el
producto que se desea comercializar. Por ejemplo:
Para una prenda, disear un modelo (Imagen)
Para produccin de zumo de naranja, disear su presentacin (Imagen)
Para fabricar un automvil, se elaboran modelos de arcilla de los automviles nuevos.

Descripcin del servicio de restaurante de mens:

Uniforme: Blanco (mandil y gorra)
Mesas: Limpias, adornadas con florero.
Cubiertos: Envueltos en servilletas de papel.
Servilletero: Servilletas dobles.
Condimentos: En cada mesa, recipientes con aj, sal y limn.
Sillas: 4 por mesa.

31
 En cuanto a los servicios, un prototipo podra ser hacer una prueba piloto con un pequeo grupo
para identificar las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el prototipo con xito,
se puede terminar el diseo definitivo, en caso de servicios a gran escala ya implementados como las
franquicias es necesario dar prioridad al mercado y locacin donde se implementar.

c) Tercera Etapa: Prueba del Prototipo.

Las pruebas en los prototipos buscan verificar su desempeo tcnico y comercial. Una manera de
apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba
de mercado para el nuevo producto. El propsito de una prueba de mercado es obtener resultados
cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores.

d) Cuarta Etapa: Diseo Definitivo del Producto.

Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para el producto y/o
servicio. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al
diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para
asegurar el desempeo del producto final.

13.1 Descripcin del Proceso Productivo

Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia de transformacin
que se inicia con el ingreso de la materia prima y contina con un proceso de transformaciones
para convertir la materia prima y los insumos requeridos en un producto final determinado, esta
secuencia de transformaciones se denomina proceso productivo, el cual puede representarse a
travs del Diagrama de Operaciones de Proceso DOP.

El diagrama de operaciones de proceso es una representacin grfica de los pasos que

se siguen en toda una secuencia de actividades, identificndolos mediante smbolos; ste
diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones del taller, desde la
llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.

30
 Descripcin de cadena productiva

Operacin: Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento.

Inspeccin: Indica que se verifica la calidad o cantidad de algo.

Desplazamiento o transporte: Indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a

otro.

Depsito provisional o espera: Indica demora en el desarrollo de los hechos.

Almacenamiento permanente: Indica el depsito de un documento o informacin dentro de un archivo,

o de un objeto cualquiera en un almacn.

A continuacin desarrollaremos a modo de ejemplo el diagrama de operaciones en proceso de un negocio

de hamburguesas.
Kike es un joven que trabaj durante tres aos en Mc King (el gigante de las hamburguesas), l est seguro
que puede iniciar su propio negocio de hamburguesas, muy parecido a la empresa en la que trabaj, para
eso ha elaborado la siguiente relacin de insumos y materiales necesarios para iniciar su negocio.

Insumos para la elaboracin de una Hamburguesa.

Carne : 50 gramos de carne de res
Papas : 100 gramos de papa
Panes: : Pan de hamburguesa de 20 gramos
Aceite : 250 ml. de aceite

32
 Ensalada : 5 gramos de lechuga
Sal : 5 gramos de sal
Cremas : 15 gramos de mostaza, mayonesa y ktchup
Bolsas : 1 bolsa de plstico para hamburguesa
Servilleta : 4 servilletas de papel blanco

Materiales
Cocina a gas, palas, freidora de papas, local, mesas, sillas.
Asimismo, Kike tambin realizo un D.O.P - Diagrama de Operaciones de Proceso - del cual hace el siguiente
anlisis:
El primer paso para elaborar hamburguesas Kike es calentar el aceite para realizar tres operaciones
que son paralelas, en una hornilla con un poco de aceite caliente se pone a frer la carne y calentar el pan,
en otro horno especial con aceite caliente se fre la papa. Se debe destacar que no es necesario terminar
de frer la carne para empezar a frer la papa o el pan, son tres operaciones que se deben de realizar de
manera paralela para disminuir el tiempo de preparacin de la hamburguesa.
Posteriormente se le pone la ensalada, luego la sal, se echan cremas y se procede al embolsado. En este
punto es necesario realizar la ltima inspeccin del producto final. Luego se adjunta 4 servilletas a la
hamburguesa antes de parar como producto terminado al consumidor o cliente.

33
 Diagrama de operaciones de proceso del negocio
de Hambuerguesas de Kike

Calentar el Actividades que se pueden y deben llevar

aceite
a cabo de manera paralela para reducir
tiempos y costos de produccin.

Una vez que estn fritas las papas y la carne,

Calentar el y calentado el pan, se procede a realizar la
Freir la papa Freir la carne pan primera inspeccin de calidad y cantidad.

La inspeccin se debe llevar a cabo cada vez

que confluya ms de una operacin.
PRIMERA INSPECCIN
Por lo tanto, como en el armado de hambur-
guesas confluyen hasta tres operaciones, se
debe realizar una inspeccin: si la carne est
Poner la perfectamente cocida, las papas bien fritas
ensalada y el pan caliente, se procede al armado de la
hamburguesa.

Posteriormente se le pone la ensalada,

luego la sal, se echan las cremas y se
Poner la sal
procede al embolsado. En este punto es
necesario realizar la ltima inspeccin del
producto final.
Luego se adjunta 4 servilletas a la
Echar las hamburguesaantesdepasarcomoproducto
cremas terminado al consumidor o cliente.

Embolsar

INSPECCI N FINAL

Adjuntar 4
servilletas FIN

34
14. Gestin de la calidad
Toda empresa busca brindar al pblico productos o servicios de calidad. Para poder lograr este objetivo
los empresarios deben fijar ciertos estndares que le permitirn fijar un mnimo necesario de condiciones
para que los rasgos y caractersticas de un producto o servicio sean capaces de satisfacer eficientemente
las necesidades de los consumidores, caso contrario debern ser modificados o mejorados.
El procedimiento para establecer los estndares de calidad debe tomar en cuenta tres etapas
(ver Cuadro siguiente)

Estndares de Calidad

Estos se dan de manera previa al proceso y sirven para controlar los

Calidad de los materiales o las partes que han de intervenir en el procesamiento y
insumos y el
produccin del producto. Por ejemplo, si los materiales que se han
producto
comprado son de calidad, y si la maquinaria est en ptimas condiciones.

Se dan de manera posterior al servicio y es la medicin del logro de las

Calidad del
caractersticas de la calidad del producto terminado. Por ejemplo, que el
servicio
producto tenga buenos acabados o que funcione adecuadamente.

Se dan durante el proceso y se basan en los estndares que el producto

Calidad del
debe cumplir. Por ejemplo, si el producto est siendo bien armado y si cada
proceso
persona esta desempendose adecuadamente en sus funciones.

14.1 Control de Calidad

Importancia:
Satisfaccin de necesidades y expectativas de sus clientes, motivando a nuevas compras.
Mejora su productividad, reduciendo reprocesos o productos daados.
Existen algunos criterios que pueden servirte de gua para controlar la calidad de tu producto: que
sean durables, que brinde seguridad para el consumidor, que tenga buena apariencia o acabado.

Control de Evaluar los procesos y la

produccin de la empresa,
Calidad tomando en cuenta los

35
 No olvides que es importante que exista un rea que se encargue del control de calidad de los
productos, antes de que estos sean empaquetados y distribuidos para su comercializacin. Adems
es recomendable que se avalu constantemente el desempeo de la maquinaria o herramientas
utilizadas y de los mismos trabajadores. Un control de calidad adecuado generar grandes
beneficios para tu empresa.

14.2 Descripcin de Materiales

Calcular la cantidad de materia prima requerida nos permite garantizar la elaboracin de los
productos en el tiempo fijado, con las condiciones y especificaciones tcnicas requeridas. Adems,
permite adquirir los insumos necesarios para iniciar un proceso de produccin, reducindoles el
riesgo de compras excesivas o de desconocimiento de las cantidades necesarias para la elaboracin
de un determinado producto.
Para calcular la necesidad de materia prima para un pedido determinado, lo primero que debemos
hacer es calcular cunto requerimos para elaborar una unidad (un producto).

La necesidad de materiales est determinada por todo el material necesario para una cantidad de
produccin que puede estar definida por un pedido, la proyeccin de ventas que estimo alcanzar
durante la siguiente semana, mes, etc. Se debe elaborar una lista de los requerimientos, estimando
la cantidad (en kilos, metros, unidades, etc.).

Para calcular la necesidad bruta aplicamos la siguiente frmula:

Necesidad de Material necesario N de unidades a

Material para una unidad producir

Por ejemplo para elaborar 120 Hamburguesas Kike que se espera vender en un da, se requiere:

Materia Prima Cantidad

Insumos Unidades a producir Necesidad de Materiales
Unidad
Carne Molida 0.05 Kg. (50 gramos) 120 6 Kg.
Papas 0.1 Kg. (100 gramos) 120 12 Kg.

Panes 1 unidad 120 120 unidades

Aceite (*) 0.25 Lt. (250 ml.) 120 2.5 Lt.

Ensalada 0.005 Kg. (5 gramos) 120 0.6 Kg.

Sal 0.005 Kg. (5 gramos) 120 0.6 Kg.

Cremas 0.015 Kg. (15 gramos) 120 1.8 Kg.

Bolsas 1 unidad 120 120 unidades

Servilletas 4 unidades 120 480 unidades

36
(*) El aceite se usa por cada lote de produccin; es decir, si el primer lote de produccin es de 12
hamburguesas, entonces, se usa aceite para frer papas para las 12 hamburguesas, no para cada
hamburguesa, lo mismo sucede para frer las 12 porciones de carne. Por lo tanto, son 10 lotes de produccin
de 12 hamburguesas cada una, con lo que se obtiene las 120 hamburguesas; mientras que el uso de aceite
es de 0,25 Lt. para cada lote de produccin. (0.25x10=2.5 Lt.).

14.3 Determinacin de Herramientas, materiales y equipos.

Al igual que hemos calculado la materia prima e insumos que requerimos comprar, debemos
determinar las mquinas, equipos y herramientas con las que debemos contar para elaborar el
producto o brindar el servicio que hemos definido como nuestra oportunidad de negocio.
Este clculo se debe hacer en funcin del diagrama de operaciones de proceso que has diseado y
la cantidad de produccin regular de la empresa, tomando en cuenta los siguientes criterios:

Para las mquinas:

Definir aquellas operaciones que se harn manualmente y aquellas en las que se usarn mquinas,
esto depende del nivel de tecnificacin de la empresa. Por ejemplo: Si la produccin es artesanal
requeriremos slo de una cocina simple para hacer hamburguesas, de repente necesitamos un
carrito sanguchero o necesitamos una cocina especial para frer hasta doce porciones de carne.

Definir las operaciones que se harn directamente y aquellas para las que se contratar servicios
de terceros. Por ejemplo: Si un carpintero tiene un pedido para hacer sillas con patas torneadas, no
tiene porque comprarse un torno, si su produccin es poca y ocasional es ms econmico llevar las
patas a tornear en una carpintera que haga servicio de torneado.

Definir la cantidad de mquinas que se requerir en funcin regular de la empresa. Por ejemplo:
si inicialmente vamos a atender a 100 personas diarias y mi capacidad de produccin es de 120
hamburguesas slo requerimos una cocina, si en cambio, es de 240 hamburguesas requeriremos
un mayor nmero de cocinas.

Evaluar la capacidad operativa de las mquinas, Cunto pueden producir? para ello tomamos en
cuenta las especificaciones tcnicas de la mquina, as como los aos de vida til de la misma. Por
ejemplo: la capacidad operativa de una mquina de costura recta que tiene 5 aos de uso ser
menor a la capacidad operativa de una nueva.

Para equipos y herramientas:

Por cada una de las actividades del proceso productivo definimos los equipos y herramientas
auxiliares con las que debemos contar para una produccin o servicio eficiente (rpido y de calidad).
Por ejemplo: Para la elaboracin de moldes necesitamos cinta mtrica, papel kraft; para el trazo
requerimos reglas y tizas; para el corte, tijeras, etc.

El nmero de personal y herramientas involucrados en cada una de las actividades: Cada persona
debe contar con su propio instrumental para no demorar la produccin o el servicio. Por ejemplo:
Si tenemos dos cortadores debemos tener, al menos, dos tijeras.

Contar con reserva ante una emergencia. Por ejemplo: durante el proceso de cosido se rompe la
aguja, debemos tener un recambio de forma inmediata.

37
 15. Organizacin de las personas en el Proceso
Productivo
La organizacin del personal se realiza en funcin del diagrama de flujo de operaciones de proceso.
Generalmente, en una micro o pequea empresa un mismo operario realiza varias actividades, pero, stas
deben funcionar de forma independiente para trabajar ordenadamente y con eficiencia.

Tomando en cuenta estos criterios elabora una lista de requerimientos de mquinas, equipos y
herramientas, que ser usada como informacin bsica para elaborar tu plan de inversin.
La organizacin de las personas implica:

Asignar el trabajo que cada una debe hacer en funcin a un programa de produccin.
Fijar la cuota diaria de produccin segn los plazos establecidos con el cliente.

Ejemplo: El trabajador 1 es responsable de la elaboracin de moldes, el trazado y corte de la tela y el

acabado final. El trabajador 2 es responsable del cocido, pegado de cierre, botones y empaque.

Ejemplo: 10 faldas rectas por da, para entregar 50 faldas en una semana. Para definir la cantidad de
personal y asignar las tareas se debe tomar en cuenta lo siguiente:

1. El grado de divisin del trabajo dentro de la empresa: Cunto ms grande es la empresa, mayor
es la divisin del trabajo y mayor el nmero de personal. Por ejemplo: Una empresa que produce
500 faldas semanales requieres de personal especializado en los diferentes procesos, moldes,
trazado, corte, cosido, pegado de botones y cierres, acabado final; por lo tanto, tendr personal
dedicado en forma exclusiva a cada una de estas funciones.

2. Tipo de producto, diseo, tipo de tela, grado de dificultad, tiempo de proceso: Por ejemplo: Una
falda plisada requiere de mayor especializacin pues su grado de dificultad es mayor a las faldas
rectas y contar con personal especializado en esta actividad.

3. El modelo de organizacin del proceso de produccin: A mayor especializacin mayor

requerimiento de personal. Por ejemplo: Una empresa que tiene reas definidas como: corte,
habilitado, acabado final, mantenimiento, etctera, y cuyos principios organizativos establecen
que el personal es especializado y solo trabaja en su rea, requerir de personal con estas
caractersticas que cumplan funciones solo en el rea asignada.

4. Tipo de produccin: Bajo pedido (produce en funcin del pedido de un cliente) o bajo programa
(produce productos propios que pone en el mercado). Por ejemplo: Una empresa que trabaja
con pedidos debe contar con personal especializado en cotizaciones y negociacin con clientes.
Una empresa que pone productos propios en el mercado debe contar con vendedores y personal
que realice la investigacin de mercado.

38
Tomando en cuenta estas consideraciones defina la cantidad de personal necesario para el funcionamiento
de su empresa. Esta informacin le ser de utilidad para elaborar su plan de inversin.
Una empresa debe contar con personal suficiente para su produccin regular. Cuando tiene un pedido
que sobrepasa la capacidad de su personal puede contratar trabajadores eventuales y, de ese modo
cumplir con los plazos establecidos con el cliente.
Asimismo, es conveniente precisar el rgimen laboral y, por ende, los beneficios sociales a que tienen
derecho los trabajadores de la empresa. La premisa es fijar niveles remunerativos que permitan contratar
personal capacitado y, a la vez, que permitan tener un gasto de personal razonable con el tamao de la
empresa.

16. Distribucin del espacio en el rea de trabajo

La distribucin del rea de trabajo es el ordenamiento fsico de los elementos de la produccin. Para
ellos se toman en cuenta sus caractersticas y todos aquellos factores que inciden en su funcionamiento,
como el flujo de materiales y todos los requerimientos de espacios. Este orden incluye, tanto los espacios
necesarios para el movimiento de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las actividades o
servicios que se realizan en la empresa.
Hacer la distribucin de nuestra rea de trabajo es importante porque permite:

Disminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores.

Una circulacin adecuada para el personal, equipos mviles, materiales y productos en elaboracin,
etc.
La utilizacin efectiva del espacio disponible segn la necesidad.
Brindar seguridad al personal y disminuir los accidentes.
Definir la localizacin de sitios para inspeccin.
Disminuir el tiempo de fabricacin, porque no se pierde tiempo en el traslado de personal, equipo,
herramientas, materias prima, productos en proceso, productos elaborados.
El mejoramiento de las condiciones de trabajo.
El incremento de la productividad y la disminucin de los costos.

Para una adecuada distribucin debes seguir algunos criterios como:

1. Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.

2. Economa: Ahorro en distancias recorridas y utilizacin plena del espacio.

3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.

4. Comodidad: Crear espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de los
materiales.

5. Buena Iluminacin: No descuidar este elemento que depende de la labor especfica que se realice.

6. Buena Ventilacin: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que comprenden el uso de
gases o altas temperaturas, etc.

7. Accesos Libres: Permita el trfico sin tropiezos.

39
8. Flexibilidad: Prever cambios futuros en la produccin que demanden un nuevo ordenamiento de la
planta.

9. Seguridad: Considerar normas de seguridad que eviten accidentes a las personas, al equipo, al
material, a la infraestructura y al medio ambiente.

Kike elabor su distribucin de planta tomando en cuenta varios criterios que se detallan a continuacin:

Se recepciona el pedido que pasa directamente a la cocina, lugar donde se inicia el proceso de
elaboracin de la hamburguesa. Es necesario resaltar que la cocina como primera operacin est al
final de la planta, y que las operaciones siguientes se acercan al punto de entrega del pedido. No puede
distribuirse la planta al revs, ya que se creara un camino innecesario de retorno de la hamburguesa
terminada hasta el punto de entrega de pedido.

La cocina tiene una capacidad de elaboracin de hasta 12 hamburguesas, ya que, de acuerdo a su

experiencia, Kike sabe que debe tener esta capacidad de produccin con 3 minutos de espera como
mximo por cliente y que en hora punta (de 7:00 p.m. a 9:30 p.m.) las hamburguesas deben salir de
manera constante e ininterrumpida cada 15 segundos.

Lo ideal es contar con siete (7) personas en la cocina que se encarguen del proceso de produccin.
Se puede reducir el uso de personal hasta 4 personas siempre y cuando se implemente un sistema de
riel de mesa, que permita el desplazamiento de la hamburguesa ya armada por la mesa de cremas
y sal, el embolsado, revisin final y servilleta.

El rea de seguridad debe estar cerca de la cocina, ya que, ante cualquier emergencia, se cuenta
rpidamente con los implementos para reducir el peligro.

41
 En el cuadro se muestra la distribucin del rea de trabajo del negocio de hamburguesas de Kike.

SS.HH Personal
Basurero

personal
ingreso del
Puerta de
SS.HH. Caballeros

SS.HH. Damas

Almacn de
materias
primas
EMITE ORDEN DE PEDIDO
pedido
Recepcin del

rea de Seguridad
rea de atencin al cliente

Entrega del
pedido

rea de
(mesas y sillas)

Embolso reaizar hasta 12

hamburguesas
Cocina para
a la vez.

rea de
Embolso
Mquina surtidora de gaseosas

Mesa de rea de Mesa de

cremas y Armado de
sal Embolso
hamburguesa

40
 SESIN V
17. Costos y Operacin
Una vez que has realizado tu plan estratgico, marketing y produccin, ya cuentas con la informacin
necesaria para empezar a realizar el anlisis econmico para conocer si tu emprendimiento es realmente
rentable o no. Es decir, con este anlisis sabrs si estas ganando o perdiendo, a cunto asciende este
monto, en cuanto tiempo recuperars la inversin, cuntos productos debes fabricar y vender para no
perder ni ganar, entre otros.
En esta seccin clasificars los costos de un negocio, el siguiente grfico demuestra la relacin entre los
varios tipos de costos:

Inversin
Inicial

Inversin Fija Gastos

Operativos

Gastos Costos
Activos Fijos Costos Fijos Variables
Pre-Operativos

Inversiones: Son asignaciones de dinero destinadas a la adquisicin de mquinas,

equipos, vehculos, infraestructura, mobiliario y otros, que se orientan al mejoramiento de
las condiciones de produccin y ventas en la empresa o mejorar la calidad de los servicios
prestados.

El conjunto de recursos o requerimientos necesarios para poner en marcha tu

emprendimiento conforman la inversin del proyecto empresarial.

17.1 Conceptos Generales

17.1.1 Inversin Inicial: Son todos los recursos monetarios o requerimientos necesarios
para poner en marcha tu negocio. Se descomponen en Inversin Fija y Costos Operativos o
Costos de la Produccin.

17.1.2 Inversin Fija: Es la infraestructura operativa del negocio, es decir la base necesaria
antes de empezar la operacin y produccin.

17.1.3 Activos Fijos: Son los bienes de capital que un negocio posee y utiliza para el
transcurso normal de su actividades econmicas y que no van con el producto final. Los ms

42
comunes se consideran maquinarias, equipos, herramientas, vehculos, mobiliario, entre
otros. Se llaman tangibles porque son recursos fsicos que puedes ver y tocar.

17.1.4 Gastos Pre- Operativos: Son todos los gastos que realizan antes de empezar la
operacin y que no tienen presencia fsica como patentes, marcas, formalizacin , licencias,
capacitacin e intereses la inversin.

Costos: Estn constituidos por todos los recursos necesarios para la

elaboracin de un producto o servicio determinado, son parte del capital
de trabajo. En este caso son asociables fsica y directamente al producto o
servicio que la empresa elabora o presta en el mercado.

Costo es el valor en dinero de todos los recursos necesarios para la

elaboracin de un producto o servicio determinado.

17.1.5 Costos Operativos: Es sumamente importante saber distinguir estos costos para
determinar el punto equilibrio, el cual se refiere al nivel de produccin y ventas mnimas que
se debe alcanzar para que el negocio no pierda dinero.

17.1.6 Costos Fijos: Son aquellos que intervienen en la elaboracin y distribucin del
producto o servicio y que no varan si aumenta o disminuye el volumen de produccin. Los
costos fijos se tienen que asumir as no vendamos nuestros productos. El salario del personal,
el costo o alquileres de maquinaria/ local, los servicios de luz y agua, y gastos financieros de
los prstamos son costos fijos.

17.1.7 Costos Variables: Son aquellos que aumentan o disminuyen dependiendo de

cul es el volumen de produccin, todos los elementos del costo variable se van con el
cliente cuando este compra el producto o servicio. La materia prima, los insumos, el pago
de mano de obra por jornales, la comisin por ventas, el alquiler opcional de mquinas son
costos variables.

43
 Para clarificar los trminos y conceptos detallamos con ejemplos las categoras de inversiones y costos:

Inversin Fija

Activos Fijos Gastos Pre-Operativos

Terrenos Licencia de funcionamiento

Infraestructura Carn sanitario
Maquinarias Licencia de avisos (Gigantografa)
Equipos Gastos de constitucin legal
Herramientas Capacitacin del personal
Muebles y enseres

Costos Operativos

Costos Fijos Costos Variables

Alquiler de un local
Sueldos del personal
Gastos de Marketing Materia prima
Pagos de servicios (Luz, agua, Insumos
telfono) Pago de mano de obra por hora.
Muebles y enseres

El costo no es slo lo que se gasta en materiales y operarios. Implica otras cosas ms, tales
como gastos en agua, luz, local, maquinarias, etc.
Todo negocio, consiste bsicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente
vendindole un producto o servicio por ms dinero de lo que cuesta fabricarlo.
Por lo tanto, para saber si tu negocio deja ganancias o prdidas, es necesario planificar las
unidades que debes vender, calcular los costos, determinar el precio de venta y construir el
flujo de caja, para lo cual debes seguir seis pasos:

1. Proyeccin de Ventas en Unidades.

2. Identificacin de Costos
3. Anlisis de Costos.
4. Determinacin del Precio de Venta.
5. Margen de Contribucin y Punto de Equilibrio.
6. Proyeccin de Ventas en Nuevos Soles.
7. Proyeccin de Costos Variables
8. Construccin del Flujo de Caja.

44
 17.2 Proyeccin de Ventas de Unidades
La proyeccin de ventas en unidades te permite planificar el nmero de unidades que puedes
colocar en el mercado en un determinado periodo de tiempo.
En base al anlisis de mercado realizado, ya ests en condiciones de planificar el promedio de
unidades de producto que podras vender en un determinado perodo de tiempo.
Es muy importante que planifiques el nmero de unidades a vender, ya que con ello:

Establecers una meta a alcanzar del volumen de ventas y determinars cules son los periodos
de mayor venta.

Te permitir justificar la inversin en infraestructura, maquinaria, equipos, herramientas o

vehculos, en caso de esperar volmenes de ventas muy pequeos, probablemente lo ms
indicado sera tomar los servicios de terceros en determinados proceso productivos y as evitar
la inversin por lo pronto en algunos activos fijos, esa decisin depende del empresario, pero la
proyeccin de unidades a producir sera un buen punto de apoyo para tal decisin.

Para centrarnos en el tema vamos a plantear un ejemplo.

Juana decide iniciar un emprendimiento, se trata de la MERMELADA DE ROCOTO, Juana

ya ha realizado su anlisis de mercado y, si bien es cierto, con el resultado de que nadie
ha consumido en Lima el rocoto en mermelada, la poblacin encuestada estara dispuesta
a probar un producto de este tipo. Esto significa que si el producto es del agrado de los
consumidores, probablemente exita un buen mercado para este producto, ya que, el 90 %
de los encuestados del distrito de San Miguel consumen rocoto.

Juana realiza la siguiente proyeccin de ventas en unidades, pensando vender su producto en el

Distrito de San Miguel (mercados y bodegas).

MERMELADA DE ROCOTO: Proyeccin de Ventas en Unidades

Producto /
N0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Servicio
Mermelada
1 de 250 100 150 200 225 250 275
Gramos

Del cuadro se puede observar que Juana est pensando vender en 6 meses 1200 unidades de
mermelada de rocoto de 250 gramos cada una, en el distrito de San Miguel. Inicialmente colocar
100 unidades, luego 150 y as sucesivamente. Este incremento depender bsicamente de lo bien
que aplique las estrategias de mercado (producto, precio, plaza y promocin).

Siguiendo con el negocio de mermelada de rocoto, Juana hace un anlisis para hallar la cantidad
de inversin necesaria para manejar esta cantidad de ventas. Despus de realizar el estudio Juana
calcula lo siguiente que ser necesario para producir y vender un promedio de 200 frascos de
mermelada mensualmente.

45
 17.3 Identificacin de Costos

Inversin Fija
Detalle Cantidad Costo por Unidad Costo Total
Baln de Gas 1 S/. 150.00 S/. 150.00
Olla 2 S/. 200.00 S/. 400.00
Cocina 1 S/. 1000.00 S/. 1000.00
Licencia de Func. 1 S/. 50.00 S/. 50.00

Costos fijos
Detalle Tiempo Costo
Luz Mensual S/. 30.00
Agua Mensual S/. 20.00
Alquiler Mensual S/. 700.00

Cantidad Costo por

Detalle Costo Total

Costos Variables
(200 unidades) Unidad
Azcar 50 Kg. S/. 3.00 S/. 150.00
Gas 2 Tanques S/. 70.00 S/. 140.00
Vinagre Blanco 20 botellas S/. 10.00 S/. 200.00
Rocoto 600 unidades S/. 0.15 S/. 30.00
Frasco 200 S/. 0.15 S/. 30.00
Etiqueta 200 S/. 0.05 S/. 10.00

Inversin Fija Total = S/. 1600.00

Costo Fijo Total = S/. 750.00
Costo Variable Total = S/. 560.00

17.4 Anlisis de Costos

Despus de identificar los costos y la inversin necesaria, Juana tiene que calcular cunto le cuesta
para producir y vender tantos frascos por mes, y cunto le cuesta para producir y vender un frasco
de su mermelada para que ella cubra su costo total.

El primer paso de este anlisis es calcular el Costo Total (CT). La frmula para hallar este es:
COSTO TOTAL = COSTO FIJO TOTAL + COSTO VARIABLE TOTAL

Ejemplo S/. 1310.00 = 750.00 + 560.00

Despus Juana quiere calcular el COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)

COSTO TOTAL UNITARIO = COSTO FIJO TOTAL + COSTO VARIABLE TOTAL

# de Unidades Producidas

S/. 6.55 = 750.00 + 560.00

Ejemplo
200

46
Entonces, con esta informacin podemos decir:
Costo Fijo Unitario = S/. 3.75
Costo Variable Unitario = S/. 2.80

17.5 Determinacin del Precio de Venta (PV)

Recuerda que para determinar el precio de venta debes tener en cuenta dos elementos:

Los costos de produccin.

El precio de venta de la competencia pero solo como referencia.

Para el caso de Juana Guerreros y su mermelada de rocoto, tenemos que el precio de la competencia
en productos similares (mermeladas de distintas frutas pero no de rocoto) y en una presentacin
de 250 gr. es de 9.00 nuevos soles.

Por lo tanto, si Juana desea mantener el mismo precio de la competencia, el precio de venta mximo
de la mermelada de rocoto ser de 9.00 nuevos soles.

Precio de Venta (PV) = CTU + Margen de Ganancia (G)

S/. 9.00 = 6.55 + G

Entonces:
Si PV = 9.00 (precio de la competencia)

Entonces:
G = PV CTU
9.00 6.55 = 2.45 Nuevos soles (equivale al 37.4% del CTU)

Significa que si Juana decide vender la mermelada de rocoto al mismo precio de las competencia,
su ganancia mxima ser de 2.45 nuevos soles por producto de 250 gr. Si la decisin final es
diferenciarse en precio entonces Juana deber ponerle a su producto un precio menor al de su
competencia, entonces tendr que decidir si le pone S/. 8.50, S/. 8.00, S/. 7.00 pero nunca podr
ponerle un precio menor a S/. 6.55, ya que estara yendo contra sus costos de produccin, es decir,
estara perdiendo.

Por otro lado, si Juana decide diferenciarse en producto (en calidad), entonces tendr que darle
mayor valor agregado a su producto, lo que significa ponerle un envase de mejor calidad, de
repente que tenga forma de un rocoto, con todos los registros sanitarios, con cdigo de barras,
etiquetas de primera calidad, etc. Todos eso pequeos detalles hacen la diferencia, detalles por los
cuales unos determinados consumidores estn dispuestos a pagar un poco ms, pues valoran esos
agregados del producto, y el margen de ganancia puede ser un poco ms alto.

Para aplicar una estrategia de diferenciacin en producto (en calidad) es muy importante que
tengas muy bien identificado a tu pblico objetivo y tengas identificado a partir de la investigacin
de mercados el perfil de tu cliente.

47
 17.6 Margen de Contribucin y Punto de Equilibrio
Hasta ahora hemos proyectado la cantidad de ventas por los primeros seis meses (plan de ventas
en unidades), hemos calculado cunto nos costara producir y vender dicho cantidad (plan de
costos variables), y al fin utilizando nuestro precio determinado hemos calculado cunto vamos
a ganar por venta (margen de ganancia). Ahora lo que calculamos es el punto de equilibrio, o sea
queremos saber cunto necesitamos vender en cantidad para que podamos mantener el negocio.
Queremos saber el mnimo nmero de ventas para que no perdimos ni ganamos y podemos
mantener el mismo nivel de produccin el prximo ciclo de produccin.

El Punto de Equilibrio sirve para:

1. Planificar la cantidad mnima de productos que se debe vender para llegar a tener utilidades.
2. Saber si el Precio de Venta de un producto le permite ser rentable. Hay que ponerlo a la prueba
para determinar si es viable producir y vender ms que el Punto de Equilibrio que se calcula.
3. Saber cunto se debe vender para llegar a una determinada utilidad y cul sera nuestra utilidad
si vendiramos una determinada cantidad de productos.
4. Analizar los costos de produccin y los efectos de cambios en los mismos.

Para calcular este monto de ventas primero calculamos el margen de contribucin que es la
diferencia entre lo que gastamos para producir el producto y cunto ingreso generamos por la
venta del mismo producto. No incluimos ninguna parte de los costos fijos en este clculo porque
solo queremos enterar la diferencia entre el precio de venta y el costo variable unitario (literalmente
lo que recibimos por vender y lo que gastamos en la produccin y venta del producto).

Contribucin Marginal = Precio Venta - Costo Variable Unitario

ojo! Este clculo es parecido al margen de ganancia pero no es igual porque para calcular el marguen
de ganancia utilizamos el costo total unitario y aqu solo utilizamos el costo variable unitario

Ejemplo : S/. 6.20 = S/. 9.00 - S/. 2.80

Entonces, coneste clculode loque generamosatravs de laventapodemoscalcularcuntasventas

necesitamos para cubrir los otros gastos operativos, o costos de produccin. Ya incluido en este
clculo son los costos variables entonces lo que necesitamos hallar es cuantas ventas necesitamos
lograr para generar suficiente dinero para cubrir todos los costos fijos. Si no cubriramos el alquiler,
por ejemplo, no podramos seguir con el negocio o necesitaramos usar otros fondos para pagarlo
y en este caso el negocio no estara sostenible porque no estaramos generando suficiente ingreso
para cubrir los egresos.

La frmula del punto de equilibrio:

Punto de Equilibrio = Costo Fijo Total = Unidades / Ventas

Margen de Contribucin

ojo! Lo que sale, son unidades de productos o nmero de ventas, no es en Nuevos Soles.

48
Siguiendo con el ejemplo de la mermelada de rocoto:

Punto de Equilibrio = S/. 750 = 110.3 mermeladas

S/. 6.80 por venta

Este significa que cuando llegamos a 111 mermeladas vendidas hemos generado suficiente ingreso
para cubrir todos los costos de produccin, o sea si quisiramos parar la venta y produccin despus
de 111 unidades vendidas, tendramos suficiente dinero para producir y vender la misma cantidad
el prximo mes. Pero si parramos antes (OJO), no tendramos suficiente dinero para replicar el
mismo nivel de produccin porque no habramos ganado suficiente dinero para cubrir todos los
costos y el negocio no sera sostenible con la venta de menos de 111 unidades porque el negocio
estara perdiendo cada mes.

Entonces si no pensamos que podramos vender ms que 110 mermeladas por mes, sera mejor que
no emprendimos el negocio, o necesitaramos buscar una manera de bajar los costos de produccin
para que no necesitemos vender tanto para llegar al punto de equilibrio.

17.7 Proyeccin de Ventas en nuevos soles y proyeccin de costos variables

El primer paso de construir el plan de inversin es convertir el plan de ventas en unidades a Nuevos
Soles.
Determinado el precio de nuestro producto o servicio, multiplicamos este precio por el nmero de
unidades que hemos calculado vender en el perodo (se obtiene del plan de ventas en unidades). Es
importante su clculo a lo largo de los periodos proyectados porque permite conocerlos ingresos
promedio de la empresa correspondiente al giro del negocio.

Siguiendo con el negocio de la mermelada de rocoto tenemos:

MERMELADA DE ROCOTO: PROYECCION DE VENTAS EN NUEVOS SOLES

Si se fijo el precio a S/. 9.00.

Producto /
N0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Servicio
Mermelada
1 de 250 S/. 9.00 S/. 1350 S/. 1800 S/. 2025 S/.2250 S/. 2475
Gramos

Ahora determinamos cunto nos cuesta para producir esa cantidad de productos y para hacer esto
utilizamos el costo variable unitario, sea el costo de la materia primara, insumos y todo lo que
pertenece a la venta del producto. Hallamos esto por multiplicando el nmero de unidades que
hemos calculado vender en cada mes por el costo variable unitario.

49
 Siguiendo con el negocio de la mermelada de rocoto tenemos:

MERMELADA DE ROCOTO: PROYECCION DE COSTOS VARIABLES EN NUEVOS SOLES

Producto /
N0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Servicio
Mermelada
1 de 250 S/. 280 S/. 420 S/. 560 S/. 630 S/. 700 S/. 770
Gramos

Este nos muestra cunto nos costara para producir al nivel que hemos proyectado, pero, OJO,
este clculo solo incluye los costos variables que pertenecen a la produccin y venta del producto,
todava nos faltan los costos fijos que son claves. Los costos fijos son fciles para calcular porque
son regulares y no varan dependiendo la cantidad producida ni vendida. En el caso de Juana los
costos fijos son S/. 750 mensual.

18. El Flujo de Caja Econmico

El flujo de caja econmico es una herramienta til para la gestin de la empresa, pues muestra cunto
puedes esperar de ingresos por ventas y cunto tienes que tener de dinero en efectivo para efectuar los
egresos que permitan la operatividad de la empresa. Un plan de flujo de efectivo ayuda a que la empresa
siempre tenga liquidez al prever los egresos y proyectar los ingresos. Para elaborar el flujo de efectivo
debes conocer algunos trminos:

1. Ingresos: es el monto recaudado por las ventas, tanto al contado como al crdito. En el caso de las
ventas al crdito su ingreso se registra en el perodo en que el pago se hace efectivo.
2. Egresos: son las salidas de dinero en efectivo para realizar las compras y gastos previstos.
3. Saldo econmico: es el resultado de restar los egresos de los ingresos en un perodo definido.
4. Saldo acumulado: es la suma del saldo econmico de un perodo ms el saldo econmico del periodo
anterior.

Para elaborar el flujo de caja debes seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Traslada la informacin de los ingresos proyectado en el plan de ventas en

Nuevos Soles.

Paso 2: Traslada la informacin de la proyeccin de costos variables.

Paso 3: Traslada la informacin del plan de inversin.

Paso 4: Calcula el saldo econmico, restando el total de egresos del total de ingresos
del perodo.

Paso 5: Calcula el saldo acumulado, sumando el saldo econmico del perodo ms

econmico del perodo anterior.

En la prxima pgina seguimos con el ejemplo de Juan Guerreros y su mermelada de Rocoto.

51
 MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
INGRESOS
Ingresos por actividades 0 900 1,350 1,800 2,025 2,250 2,475
Ingresos financieros 2,900 0 0 0 0 0 0
TOTAL DE INGRESOS (A) 2,900 900 1,350 1,800 2,025 2,250 2,475

EGRESOS

CAPITAL DE TRABAJO

COSTOS VARIABLES
Materia prima e insumos 0 280 420 560 630 700 770
TOTAL DE COSTOS VARIABLES 0 280 420 560 630 700 770

COSTOS FIJOS
Costos de Produccin 0 50 50 50 50 50 50
Gastos Administrativos 0 700 700 700 700 700 700
TOTAL DE COSTOS FIJOS 0 750 750 750 750 750 750

TOTAL DE CAPITAL DE TRABAJO 0 1,030 1,170 1,310 1,380 1,450 1,520

Gastos Pre - Operativos 50 0 0 0 0 0 0

ACTIVOS FIJOS
Cocina, Ollas, Baln de Gas 1,550 0 0 0 50 50 50
TOTAL DE ACTIVOS FIJOS 1,550 0 0 0 50 50 50

TOTAL DE EGRESOS (B) 1,600 1,030 1,170 1,310 1,430 1,500 1,570

SALDO (A-B) 1,300 -130 180 490 595 750 905

SALDO ACUMULADO 1,300 1,170 1,450 1,940 2,535 3,285 4,190

Arriba veamos el flujo de caja para el ejemplo de mermelada de rocoto. Durante el primer mes, sea mes 0, Juana
recibe un prstamo de S/.2,900 de su to sin inters y compra todos los activos fijos para arrancar la produccin
el prximo mes. Durante el primer mes de venta, veamos que Juana gasta ms en la produccin que gana por
ventas pero con la aumentacin de ventas (debido a su estrategia exitosa de Marketing) durante el segundo mes
de venta ella empieza generar un saldo econmico positivo. Es muy importante que nosotros pensemos en cunto
necesitamos para cubrir el costo para producir suficientes unidades para satisfacer la demanda, especialmente
si queremos aumentar la cantidad vendida y producida como en el caso de Juana. Si Juana no hubiera sacado el
prstamo de, por lo menos, 2,900 Nuevos Soles, ella no habra podido aumentar la produccin suficiente durante
el segundo mes de venta para generar tanto ingreso porque no habra tenido suficiente dinero para invertir en la
produccin (S/. 1,170).

50
 SESION VI
19. Conceptos Generales
19.1 Conceptos generales
Los cambios de las necesidades del cliente generan cambios en los vendedores, es as que ambas
partes tienen puntos de vistas diferentes pero con el fin de atender las necesidades de la compra y
la venta respectivamente.

Los clientes ahora esperan del vendedor que lo atiende de la siguiente manera:
1. Que sea personalmente responsable de sus resultados esperados
2. Que entienda su negocio.
3. Que est de su lado.
4. Que disee las aplicaciones correctas.
5. Que est disponible con facilidad.
6. Que resuelva sus problemas
7. Que sea creativo al atender sus necesidades.

Para lograr buenos resultados en la mayora de mercados, el vendedor debe poseer un conjunto
de cualidades:

Caractersticas del Lderazg o servidor (por Robert Greenleaf)

1. Saber escuchar 6. Capacidad para conceptualizar

2. Sentir empata 7. Tener visin
3. Saber curar 8. Tener don de mando
4. Ser consciente 9. Comprometerse con el crecimiento de las
5. Poseer capacidad de personas
convencimiento 10. Saber formar una comunidad

Dichas cualidades se puedes separar en tres aspectos fundamentales para el vendedor:

Actitudes: La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano manifiesta cuando se

encuentra ante determinadas personas, lugares o situaciones. Un vendedor debe procurar que las
actitudes que manifieste sean positivas en todo momento, ante toda persona y en todo lugar. Las
cualidades que se deben demostrar son las siguientes:

Colaboracin: El vendedor necesita del trabajo conjunto de su equipo para poder cumplir con las
necesidades que sus clientes requieren. Es as que debe ejercer influencia sobre su equipo para
lograr atender los requerimientos necesarios en el periodo acordado.

Determinacin: Est relacionada con el valor o la audacia que es preciso tener para lograr
los objetivos propuestos, adems de mantenerse firme para cumplir con los compromisos
contrados con la empresa, los clientes y con uno mismo.

52
 Entusiasmo: Un vendedor debe ser apasionado en las actividades que realiza, por ejemplo, en
las presentaciones de venta que se efectan ante los clientes, en los servicios que se les brinda
para lograr su satisfaccin o en todo aquello que se hace para mejorar la imagen de la empresa.

Paciencia: Capacidad de mantener la calma o demostrar tolerancia an en las situaciones ms

difciles y complicadas, por ejemplo, cuando algn cliente presenta su reclamo

Dinamismo: Significa ser por naturaleza una persona activa y diligente en todas las actividades
que se realiza.

Responsabilidad: Cumplimiento de los compromisos contrados con los clientes en los periodos
establecidos.

Habilidades: Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor est relacionada con
las capacidades y destrezas que necesita tener para desempear adecuadamente sus
funciones. En ese sentido, existen dos tipos de habilidades que el vendedor debe poseer:

Habilidades Personales: Estas habilidades son parte de lo que es la persona, por tanto, es
indispensable que el vendedor posea las siguientes habilidades:

Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los clientes adems de comprender lo
que en realidad quieren expresar o manifestar.

Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por ejemplo, las caractersticas,
ventajas y beneficios de los productos que se representan, los nombres de los clientes, etc.

Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en los momentos en que se las
necesita, por ejemplo, para abordar a un cliente potencial, cerrar una venta con un cliente difcil, etc.

Ser Auto-disciplinado: Tener la capacidad de realizar sus actividades sin necesidad de ser
controlado o supervisado por otras personas.

Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo que es necesario sin ofender a la
otra parte (por ejemplo, a los clientes), pero al mismo tiempo, sin dejar que ellos saquen ventaja
de la situacin.

Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cmo decir las cosas de forma apropiada y
coherente. Es importante hablar con un lenguaje claro y sencillo, sin caer en el uso de palabras
bal.

Poseer Empata: Implica tener la facilidad de sentir una situacin o sentimiento de la otra parte
(por ejemplo, de los clientes) como si fuera propia. Consiste en ponerse en el lugar de otros.

Habilidades Para las Ventas: Este tipo de habilidades, a diferencia de las habilidades personales,
pueden irse desarrollando con esfuerzo y disciplina. Entre las principales se encuentran:

Habilidad para encontrar clientes

Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes

53
 Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los clientes
Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces
Habilidad para cerrar la venta
Habilidad para brindar servicios posventa
Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el mercado

Conocimientos: Otra de las cualidades indispensables que debe tener el vendedor est
relacionado con los conocimientos (todo aquello que sabe, conoce y entiende) que son necesarios
para que desempee apropiadamente sus funciones. En ese sentido, el vendedor necesita tener los
siguientes conocimientos:

Conocimiento de la empresa: Su historia, misin, normas y polticas de venta, productos que

comercializa, servicios que presta, opciones de pago que brinda a sus clientes, tiempos de
entrega, localizacin de sus oficinas y sucursales, etc.

Conocimiento de los productos y servicios: Sus caractersticas (usos, aplicaciones, diseo,

tamao, color, etc.), ventajas (fortalezas con relacin a otros similares de la competencia) y
beneficios (lo que el cliente obtiene en realidad al poseer el producto).

Conocimiento del mercado: Implica saber quines son los clientes actuales y potenciales,
cules son los competidores, quin es el lder del mercado, cules son los precios promedios,
qu ofertas (descuentos, bonificaciones u otros) son las que tienen mayor impacto o estn en
vigencia, etc.

54
 SESIN VII
20. Proceso de Ventas
20.1 Proceso de ventas

20.1.1 Prospeccin
El primer paso del proceso de ventas es realizar una investigacin del mercado al que me dirijo
con el fin de estudiarlo y tener los antecedentes necesarios de mis clientes para presentarles
una propuesta. Actualmente contamos con diferentes medios que facilitan esta bsqueda,
tales como el facebook, linkedIn, correo, google, infocorp, sunat, en los cules podemos
enterarnos de los antecedentes.
Una vez que ya conocemos nuestro mercado meta y los potenciales clientes, el siguiente
paso es establecer prioridades entre los clientes tomando en cuenta las siguientes variables:

Presupuesto disponible para invertir.

Inters y conocimiento del cliente en mi producto o servicio.
Antecedentes en compra.
Periodicidad de contratacin.
Autoridad para decidir la compra.
Perspectiva de crecimiento y desarrollo.

Podemos obtener las siguientes conclusiones:

Las ventas deben ser incrementales de mes a mes y para lograrlo debe haber una
planificacin de los clientes que requiero contactar.
Se deben tomar en cuenta las estacionalidades para prever las desinversiones de parte
de clientes y tomar las precauciones necesarias.
Se debe procurar asegurar clientes fijos que nos aseguren una base para la facturacin
mensual que queremos lograr.
Se deben conseguir nuevos clientes de manera mensual para asegurar el crecimiento
sostenido de la facturacin.
No todos los clientes mantienen un volumen de ventas constantes a los largo del ao
por lo que se debe prever iniciando contactos nuevos.
Identificar cules son mis clientes clave observando el porcentaje que aportan a mi
meta mensual y enfocarme en el mantenimiento de los mismos.

Luego de identificar a los clientes en perspectiva se procede a darles una calificacin

individual para determinar su importancia en funcin a su potencial de compra y el
grado de prioridad que requiere de parte de la empresa y/o el vendedor.

Ejercicio: Realizar
un presupuesto de ventas y establecer la lista de los principales clientes.

55
 20.1.2 Inicio de contacto
El primer contacto es de suma importancia dado que la primera impresin definir la confianza
del cliente hacia nosotros.
Dependiendo de las caractersticas de cada cliente, se toma la decisin de solicitar una cita
por anticipado o de realizar visitas en fro, las cuales no siempre culminan en una reunin
pero si se logra se pueden obtener iguales o mejores resultados que con una cita anticipada.
Una vez que se logre establecer el contacto directo con el cliente se deben tomar en cuenta
los siguientes puntos:

La presentacin personal debe ser clara y directa: se sugiere elaborar una lista de todas
las caractersticas que tiene el producto, luego se las convierte en beneficios para el
cliente y finalmente se establece las ventajas con relacin a la competencia.

Tambin es necesario planificar una entrada que atraiga la atencin del cliente, las
preguntas que mantendrn su inters, los aspectos que despertarn su deseo, las
respuestas a posibles preguntas u objeciones y la forma en la que se puede efectuar el
cierre induciendo a la accin de comprar.

En la medida de lo posible es importante obtener la mxima informacin posible en

el primer contacto: Con la informacin del cliente en las manos se puede preparar
una presentacin de ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente en
perspectiva.

Ejercicio:
Tomando en cuenta lo revisado en el ejemplo anterior, realizar una simulacin de reu-
nin en la que presentan sus productos o servicios a sus clientes.

20.1.3 Envo de propuesta, negociacin y cierre

Envo de propuesta: Luego de haber establecido el contacto con el cliente se le deber
enviar una propuesta segn la informacin recabada en la reunin o conversacin
La propuesta se debe basar en lo que necesita el cliente teniendo en cuenta el
presupuesto que maneja (necesidad vs. presupuesto).

Siempre es mejor fijar fechas lmites para el cierre de una propuesta, sugiriendo al
cliente una fecha de respuesta concreta.
La presentacin del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3 pilares:

Las caractersticas del producto: Lo que es el producto en si, sus atributos

Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la competencia
Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de forma consciente
o inconsciente

56
20.1.4 Negociacin y cierre:
Se debe promover una participacin activa de los clientes para lograr algo ms importante
que la venta misma sino la plena satisfaccin con el producto o servicio adquirido.
Durante la negociacin se deben utilizar las siguientes tcticas:

Convencer sobre la base de nmeros y estadsticas.

Utilizar ejemplos concretos con clientes del mismo grupo estratgico
Ir tanteando al cliente en la negociacin
Presentar objeciones en caso el cliente se quede en silencio
Dar explicaciones lgicas pero sencillas de modo tal que sean obvias para el cliente.
Saber cundo no insistir ms.

La etapa de cierre es la que exige mayor agresividad de parte del vendedor, para esto
se pueden utilizar las siguientes tcnicas:

Tcnica de la eleccin: Busca dar por entendido que el cliente ya ha aceptado la

propuesta y presenta opciones del producto.
Ejm: La casaca la desea en negro o azul?
Tcnica del silencio: Consiste en dar unas palabras finales de cierre y dejar que el cliente
responda.
Ejm: ..Eso era todo, ahora ud. Me dir si decide o no
Tcnica del acontecimiento inminente: Poner una fecha lmite ante la compra del
producto.
Ejm: Es la ltima prenda que queda.
Tcnica del resumen de las ventajas expuestas: Consiste en recopilar todos los beneficios
que obtendra el cliente si compra el producto o servicio.

Ejercicio:
Formar grupos de dos personas (A y B) para simular un proceso de negociacin
y cierre. El personaje A simular al cliente y el B, al vendedor.

El objetivo de la dinmica es que el personaje B logre convencer a su cliente de

comprarle su producto o servicio.

20.1.5 Facturacin y cobranza

Una vez que se cierra un acuerdo con un cliente lo que se debe exigir es una orden de compra
o una confirmacin escrita que efectivamente confirme que optan por la propuesta.
Asimismo, se debe tener en cuenta lo siguiente:
Es mejor dar diferentes opciones de pago a los clientes.
De preferencia tratar la cobranza con un rea separada y no con el contacto comercial.
Hacerle seguimiento constante.
Si no se obtiene una respuesta se puede acudir a INFOCORP

57
 20.2 Implementacin
Una vez que la propuesta se encuentra cerrada es hora de demostrarle al cliente que su inversin
vali la pena no solo por el producto o servicio adquirido sino por el esfuerzo adicional que pone el
vendedor en satisfacer sus expectativas.
Es por ellos que se debe hacer seguimiento constante a la implementacin y buscar la conformidad
del cliente.

En caso de alguna falla o imprevisto debe ser el vendedor con el que se cerr el acuerdo el que de
la cara ante el cliente para justificar el asunto y darle una solucin. Incluso se debe dejar abierta la
posibilidad de cambio o devolucin en caso de no satisfacer las expectativas del cliente.

20.3 Mantenimiento de contacto

Los servicios de post-venta tienen el objetivo de asegurar la satisfaccin e incluso la complacencia
del cliente. Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado que no espera el cliente
pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa.

Los servicios de post-venta pueden incluir todas o algunas de las siguientes actividades:

Descuentos especiales para compras futuras

Nunca perder contacto con clientes
Mantenerlos informados de nuevos productos/servicios.
Realizar los ajustes que sean necesarios para que el cliente quede contento.
Saludar por fechas especiales.

Si se realiza un buen trabajo de mantenimiento, la renovacin debera venir por s sola, dado que el
cliente quedara contento con el servicio brindado.
Asimismo se debe buscar ser no solo el proveedor de un producto o servicio sino un aliado estrat-
gico de los nuestros clientes.

58
 SESIN VII
21. Conceptos generales de Ventas
Para que el emprendimiento que vamos a iniciar funcione de la mejor manera debe estar organizado
para que funcione mejor. Para lograr una organizacin eficiente, debemos identificar cules son nuestras
habilidades y potencialidades, y de acuerdo a ellas realizar la actividad en la empresa que podamos
desenvolver mejor en la empresa.

Por ejemplo:
Kike es bueno para la venta de hamburguesas pero decide asociarse con Manuel que es bueno para
llevar las cuentas de la sangucheria , eso los convierte en un equipo que se complementa y fcilmente
podrn dividir las funciones.
As, a pesar de que cada persona tiene un rol en la empresa, todos estn unidos por un fin o propsito en
comn y son partes integrantes de ella.

Tenemos que tener en cuenta que lo ms importante en una empresa es el recurso humano, pero qu
es el recurso humano?

RECURSO HUMANO
Es el trabajo que aporta el conjunto de colaboradores de una EMPRESA.

El recurso humano de Kike ser la organizacin y delegacin de tareas para la organizacin de la

sangucheria.

21.1 Funcin de los Recursos Humanos

Como ya sabemos, se denomina recurso humano al trabajo que aporta el conjunto de los
colaboradores en una empresa. Por ello, lo determinaremos como la gestin que se ocupa de
seleccionar, contratar y capacitar a los colaboradores de la organizacin.

El objetivo bsico que persigue la gestin de Recursos Humanos con estas tareas es mantener a
los colaboradores motivados a los objetivos de la empresa. Nuestros colaboradores son los nicos
recursos inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en
da se percibe en la fuerte competencia mundial.

As, tenemos que enfrentar un reto:

No administramos personas ni recursos humanos, sino que se administra CON las personas
vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades.

59
 COLABORADOR EMPRESA

Trabajo Retribucin
Comportamiento Seguridad
Aporte personal Prestigio social
Tiempo Ambiente amigable
Experiencia Formacin
Expectativas Beneficios sociales

Si en nuestra empresa tenemos a Arturo que desarrolla un nuevo modelo de software, Renzo que es
el encargado de desarrollar la parte tcnica no podr contratar por su cuenta a ms colaboradores
que ayuden a desarrollarlo y venderlo, sino que deber dirigirse a la persona que desempea las
funciones de direccin, a fin de programar lo que se tiene que desarrollar.

Es decir, que en sta y todas las empresas se requieren de determinada

ORGANIZACIN.

Tenemos que tener en cuenta que SIN ORGANIZACIN NO HAY EMPRESA. Es por ello que la persona
a cargo de la direccin de la empresa tendr que desarrollar las siguientes actividades:

Determinar las tareas a realizarse

Dividir las tareas en grupos
Sealar quines son los responsables de los diferentes grupos de tareas.
Dar a cada directivo la autoridad necesaria para que puedan hacer que se lleven a cabo las tareas
que han sido encomendadas.

PARA TENER EN CUENTA:

La clave del xito de nuestro emprendimiento son las PERSONAS.
Necesitamos personas que quieran estar contigo, crecer contigo, GANAR CONTIGO.

Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis y Desarrollo
descripcin de y planes de
puestos sucesin
Objetivos
estratgicos LIDERAZGO Resultados

Remuneracin Capacitacin y
y beneficios entrenamiento

Evaluacin de
desempeo

61
 Por ello ser necesario elaborar el organigrama de la empresa.

Un organigrama es un diagrama elementos geomtricos que representa la

estructura de una empresa: relacin entre funciones, departamentos y puestos de
nuestra organizacin.

Hay varios tipos de organigrama, y depender del tipo de empresa que desarrollemos.

Mi organigrama:

GERENTE

PRESIDENTE

SECRETARIA

RR.HH CONTABILIDAD MARKETING LOGISTICA

D.VENTAS D. TESORERIA D. ADMINIST PRODUCCIN

Mi
organigrama

60
 Caso Prctico

Taller 1
Elaborando mi organigrama
Con los conocimientos que acabamos de adquirir, elaboraremos un organigrama que creamos
conveniente para nuestra empresa.

Qu es un puesto de trabajo?

Es el tomo de la estructura organizacional que ayuda a nuestro emprendimiento a alcanzar nuestro

propsito.
AHORA, DISEEMOS LOS PUESTOS DE TRABAJO!

CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS

COMPETENCIAS QUE POSEEN NUESTROS COLABORADORES

PROCESOS EN LOS QUE SE PARTICIPAN

NUESTROS COLABORADORES
PROCESOS

RESULTADOS ESPERADOS DE NUESTROS

RESULTADOS
COLABORADORES

LOS RESULTADOS ES LO MS IMPORTANTE

Al disear los requerimientos del puesto de trabajo para nuestros colaboradores debemos de
tener en cuenta lo siguiente:

Conjunto de tareas A quin debe

A quin debe
y atribuciones supervisar
reportar los
que nuestro Como debe cumplir (Quines son sus
resultados (Quin
colaborador debe coaboradores a
es su jefe?)
cumplir cargo?)

62
 El propsito general expresa la razn de ser del puesto en nuestra organizacin, para qu est el
puesto en la organizacin. Adems, debe diferenciar la misin de uno y otro puesto de trabajo, NO
DEBEN HABER DOS PERSONAS QUE REALICEN LAS MISMAS FUNCIONES.

A continuacin podremos rellenar la siguiente ficha:

Nombre de la Empresa: Ejemplo SA
rea de la Empresa: Implementacin Tecnolgica
Ttulo del puesto: Tcnico innovador
Ocupante de la posicin: Arturo
Dependencia jerrquica: Renzo

Funciones:
Crear y ejecutar software a requerimiento, a fin de garantizar el mejor funcionamiento de la empresa
solicitante.
Coordinar la atencin a las consignaciones que el supervisor designe.
Elaborar informes diarios, semanales y mensuales, referidos a las acciones realizadas.

PARA LA REDACCIN:

Utilizar verbos de accin (Planificar, coordinar, controlar, supervisar, evaluar, analizar, ejecutar.
Vender, comprar, etc.)
Mencionar uno o ms procesos, actividades, reas o funciones.
Utilizar verbos de resultado (Lograr, asegurar, garantiza, contribuir, mantener)
NO UTILIZAR: En tiempo y lugar, La mejor o ms alta calidad

Seleccin de colaboradores
Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa; seleccin que se
dar para la entrada, permanencia y salida de los colaboradores en la empresa.
En el proceso de seleccin de personal se decide si se contratar o no a los candidatos encontrados
en la bsqueda realizada. Podemos seguir los siguientes pasos:

Descripcin de puesto

Tcnicas de recoleccin de informacin

Observacin
Documentos existentes (curriculum vitae, certificados)
Cuestionarios
Entrevistas
Autodescripcin

Entrevista
Preparacin previa
Realizacin de entrevista
Informe

63
 Determinar si el postulante cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto
de trabajo.
Evaluar las habilidades y caractersticas de los postulantes que pasaron la etapa anterior, por medio
de evaluaciones.
Asignar un puntaje a las evaluaciones del punto anterior.
En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.

Contratacin de colaboradores
Se debe elaborar un contrato en el que se definan las caractersticas del puesto, los compromisos que
asumirn la empresa y el salario y otras condiciones que se debern prever.
Capacitacin y motivacin a colaboradores
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de
adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los colaboradores
en sus tareas laborales.
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la
relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y calidad del producto.

Taller 2

Se formarn grupos de 5 jvenes aleatoriamente. El facilitador designar por grupo los siguientes
cargos:
Gerente general
Gerente de Finanzas
Gerente de Marketing
Gerente de Produccin
Gerente de Recursos Humanos

A continuacin definirn los puestos que cada uno tendr en la empresa. Y resolvern el siguiente
problema:

La economa mundial se ha paralizado, y en el Per hay huelgas y manifestaciones. Los trabajadores

entran en huelga y dejan de trabajar por una semana, paralizando la produccin de la empresa. Qu
es lo que hara cada gerente ante esta problemtica?

En una exposicin de 7 minutos por grupo, el directorio deber exponer la solucin a la junta de
accionistas (qu est representada por el resto del saln)

GESTIN DE TALENTOS
Vivimosenunmundodecambioquerequierequelasorganizaciones, paramantenersecompetitivas,
cuenten con el mejor talento.

Talento es aquel recurso humano motivado, comprometido y que cuenta con las
competencias necesarias no solo para cumplir son los objetivos de la empresa,
sino para generar consistentemente las ideas que la mantengan delante de la
competencia.

64
 La gestin del talento humano se basa en:

Las personas son seres humanos.

Las personas son activadores inteligentes de los recursos de la empresa.
Las personas son nuestros socios en la organizacin.

As nuestros colaboradores:

Ayudan a la organizacin a lograr sus objetivos y realizar la visin.

Proporcionan COMPETITIVIDAD a la organizacin.
Estn motivados y entrenados.
Permitir el aumento de la realizacin de los objetivos, y mejoramiento de los mismos.
Administrar el cambio.

INNOVACIN Y APRENDIZAJE
Conseguir que un grupo de personas
no extraordinarios produzcan resultados
extraordinario

ADAPTACIN A LOS
CAMBIOS VERTIGINOSOS
MERCADOS

FACILITADORES
APROVECHAR TODAS LAS ORGANIZATIVOS
CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS

TALENTO INDIVIDUAL TALENTO

65
 22. Generacin de modelos de negocios
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.
Los nueve mdulos:

Propuestas Fuentes de
de Valor Ingresos

Estructura de Activiades
Costes Clave

Recursos
Clave

Asociaciones
Canales
Clave

Segmento de Relaciones con

Mercado clientes

22.1 SEGMENTO DE MERCADO

Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio ya que ninguna empresa puede sobrevivir
durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfaccin de
los mismos agrupndolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos
comunes.

Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o
pequeos. Las empresas deben seleccionar, con una decisin fundamentada, los segmentos a los
que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrn en cuenta.

Una vez que se ha tomado esta decisin, ya se puede disear un modelo un negocio basado en un
conocimiento exhaustivo de las necesidades especficas del cliente objetivo.

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente para llegar a ellos.
Requieren un tipo de relacin diferente
Su ndice de rentabilidad es muy diferente Estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de
la oferta.
Para quin creamos valor?Cules son nuestros clientes ms importantes?

66
 22.1.1 Mercado de masas
Los modelos de negocio que se centran en el pblico general no distinguen segmentos de
mercado. Tanto las propuestas de valor como los canales de distribucin y las relaciones con
los clientes que tienen necesidades y problemas similares. Este tipo de modelo de negocio es
bastante habitual en el sector de la electrnica de gran consumo.

22.1.2 Nicho de Mercado

Los modelos de negocio orientados a nichos de mercado atienden a segmentos especficos
y especializados. Las propuestas de valor, los canales de distribucin y las relaciones con los
clientes se adaptan a los requisitos especficos de una fraccin del mercado. Estos modelos
de negocio son frecuentes en las relaciones proveedor- cliente.

22.1.3 Mercado Segmentado

Algunos modelos de negocio distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y
problemas ligeramente diferentes.

22.2 PROPUESTAS DE VALOR

Es el factor que hace que un cliente elija una empresa u otra, su finalidad es solucionar un problema
o satisfacer una necesidad de cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o
servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido la
propuesta de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes.

Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora,
mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracterstica o
adicional.
Qu valor proporcionamos a nuestros clientes?Qu problema de nuestros clientes ayudamos a
solucionar?Qu necesidades de los clientes satisfacemos?

22.2.1 Novedad
Algunas propuestas de valor satisfacen necesidades hasta entonces inexistentes y que los
clientes no perciban porque no haba ninguna oferta similar. Por lo general, aunque no
siempre este tipo de valor est relacionado con la tecnologa.

22.2.2 Mejora del Rendimiento

El aumento del rendimiento de un producto o servicio sola ser una forma habitual de crear
valor. El Sector informtico utilizo esta tcnica durante mucho tiempo, comercializando
equipos cada vez ms potentes. Sin embargo, el mayor rendimiento tiene sus lmites. En
los ltimos aos, un PC ms rpido, un mayor espacio de almacenamiento en disco o unos
grficos mejores ya no generan un crecimiento proporcional en la demanda del mercado.

22.2.3 Personalizacin
La adaptacin de los productos y servicios a las necesidades especficas de los diferentes
clientes o segmentos de mercado crea valor.

67
 En los ltimos aos, los conceptos de personalizacin masiva y creacin compartida han
cobrado relevancia.
Este enfoque da cabida a los productos y servicios personalizados al tiempo que aprovecha
las economas de escala.

22.2.4 El trabajo, hecho

Tambin se puede crear valor ayudando al cliente a realizar determinados trabajos. Rolls
Royce comprende este concepto a la perfeccin: sus clientes del sector aeronutico confan
totalmente en Rolls-Royce para la fabricacin y el mantenimiento de sus motores de reaccin.
Su acuerdo permite a los clientes centrarse en la direccin de sus aerolneas, que pagan a
Rolls-Royce una cuota por cada hora de funcionamiento del motor.

22.2.5 Diseo
El diseo es un factor importante aunque difcil de medir, un producto puede destacar por el
diseo lo cual puede constituir una parte esencial de la propuesta de valor.

22.2.6 Marca/Estatus
Algunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca
especifica. Llevar un Rolex, por ejemplo, indica riqueza. En el otro extremo del espectro, los
skaters utilizan marcas alternativas para demostrar que van a la ltima.

22.2.7 Precio
Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una prctica comn para satisfacer las
necesidades de los segmentos del mercado que se rigen por el precio. No obstante, las
propuestas de valor de bajo precio tienen implicaciones importantes para los dems aspectos
de un modelo de negocio. Las compaas areas de bajo coste, como Southwest easy jet o
Ryanair, han diseado modelos de negocio completos y especficos para permitir los viajes
a bajo coste. Otro ejemplo de propuesta de valor basada en el precio no es Nano, un coche
nuevo diseado y fabricado por el grupo industrial india tata. Su precio, increblemente bajo,
pone el automvil al alcance del bolsillo de un segmento totalmente nuevo de la poblacin
india.

22.2.8 Accesibilidad
Se puede crear valor poniendo productos y servicios a disposicin de clientes que antes no
tenan acceso a ellos. Esto se puede hacer con una innovacin en los modelos de negocio,
una tecnologa nueva o una combinacin de ambas.

22.2.9 Comodidad/utilidad
Facilitar las cosas o hacerlas ms practicas tambin pueden ser una fuente de valor. El IPod
y el Atunes, de Apple, ofrecieron a los clientes una comodidad sin precedentes para buscar,
comprar, descargar y escuchar msica digital. Ahora, Apple domina este sector del mercado.

22.3 CANALES DE DISTRIBUCIN

Los canales de comunicacin, distribucin y venta establecen el contacto entre la empresa y
los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempean un papel primordial en su
experiencia.

68
Lo canales tienen, entre otras, las funciones siguientes: Dar a conocer a los clientes los productos
y servicios de una empresa Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
Permitir que los clientes compren productos y servicios especficos Proporcionar a los clientes una
propuesta de valor Ofrecer a los clientes un servicio de atencin postventa.

Qu canales prefieren nuestros segmentos de mercado? Cmo establecemos actualmente

el contacto con los clientes? Cmo se conjugan nuestros canales? Cuales tienen mejores
resultados?Cuales son ms rentables?Cmo se integran en las actividades diarias a los clientes?
Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no siempre las abarcan todas. Podemos distinguir
entre canales directos y canales indirectos, as como entre canales propios y canales de socios
comerciales.
A la hora de comercializar una propuesta de valor, es esencial acertar con la combinacin exacta de
canales para aproximarse a los clientes del modo adecuado. Las empresas, para entrar en contacto
con los clientes, pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios comerciales o ambos.

22.3.1 FASES DE CANAL

INFORMACION: Como damos a conocer los productos y servicios de nuestra

empresa
EVALUACION: Como ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor
COMPRA: Como pueden comprar a los clientes nuestros productos y servicios
ENTREGA: Como entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor
POSTVENTA: Que servicios de atencin postventa ofreceremos

22.4 RELACIONES CON LOS CLIENTES

Las empresas deben definir el tipo de relacin que desean establecer con cada segmento
del mercado. La relacin puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes
pueden estar basadas en los siguientes fundamentos:
Captacin de clientes Fidelizacin de clientes Estimulacin de las ventas
En sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores de redes mviles se basaban en
agresivas estrategias de captacin como los telfonos mviles gratuitos.
El tipo de relacin que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida
en la experiencia global del cliente.

Qu tipo de relacin esperan los diferentes segmentos de mercado? Que tipo de relaciones
hemos establecido? Cual es su coste? Cmo se integran en nuestro modelo de negocio?

Existen varias categoras de relaciones con clientes que pueden coexistir en las relaciones
que una empresa mantiene con un segmento de mercado determinado:

Asistencia personal
Esta relacin se basa en la interaccin humana. El cliente puede comunicarse con un
representante real del servicio de atencin al cliente para que le ayude durante el proceso
de venta o posteriormente. Este tipo de relacin se establece, por ejemplo, en los puntos de
venta, en los centros de llamada, por correo electrnico, etc.

69
 Asistencia personal exclusiva
En este tipo de relacin, un representante del servicio de atencin al cliente se dedica
especficamente a un cliente determinado. Se trata de la relacin ms intima y profunda con
el cliente y suele prolongarse durante un largo periodo de tiempo. En la banca privada, por
ejemplo, los banqueros personales atienden a clientes con una renta muy elevada.

Tambin es posible encontrar relaciones similares en otros negocios; es el caso, por ejemplo,
de los ejecutivos de cuentas, que se relacionan con los clientes importantes.

Autoservicio
En este tipo de relacin, la empresa no mantiene una relacin directa con los clientes, sino que
se limita a proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse
ellos mismos.

Servicios automticos
Este tipo de relacin combina una forma ms sofisticada de autoservicio con procesos
automticos. Un ejemplo de este tipo de relacin son los perfiles personales en lnea que
proporcionan a los clientes acceso a servicios personalizados. Los servicios automticos
reconocen a los diferentes clientes y sus caractersticas para ofrecerles informacin relativa a
sus pedidos o transacciones. Los mejores servicios automticos pueden simular una relacin
personal.

Creacin Colectiva
Son muchas las empresas que van mas all de las relaciones tradicionales y recurren a la
colaboracin de los clientes para crear valor. Amazazon.com invita a los clientes a que
escriban comentarios, creando as valor para otros amantes de los libros; otras empresas
animan a los clientes a que colaboren en el diseo de productos nuevos e innovadores; y
otras, como youtube.com, piden a los clientes que creen contenido para el consumo pblico.

22.5 FUENTES DE INGRESOS

El presente modulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos
de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos)
Si los clientes constituyen en el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus
arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente:Por qu valor esta dispuesto a pagar cada
segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podr crear una o
varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un
mecanismo de fijacin de precios diferente: Lista de precios fijos, negociaciones, subastas, segn
mercado, segn volumen o gestin de rentabilidad.

Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:

Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes Ingresos recurrentes

derivados de pagos peridicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atencin al cliente.
Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?por que pagan actualmente?Como
pagan actualmente?Como les gustara pagar?Cuanto reportan las diferentes fuentes de ingresos
al total de ingresos?

70
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos:

Venta de activos
La fuente de ingresos ms conocida es la venta de los derechos de propiedad sobre
un producto fsico. Amazon.com vende libros, msica, productos electrnicos de
consumo, etc. En internet. Fiat vende vehculos que los compradores pueden conducir,
revender o incluso destruir.

Cuota por uso

Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un servicio determinado. Cuanto mas
se utiliza un servicio, mas paga el cliente. Un operador de telecomunicaciones
puede facturar a los clientes los minutos que pasan al telfono. Los hoteles cobran
a los clientes el numero de noches que duermen en sus instalaciones. Un servicio de
mensajera cobra a los clientes por el transporte de un paquete de una ubicacin a otra.

Cuota de suscripcin
El acceso ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de ingresos. Los
gimnasios venden a sus miembros suscripciones mensuales o anuales a cambio del
acceso a sus instalaciones deportivas. World of Warcraft online, un juego en lnea,
permite a los usuarios jugar en lnea a cambio de una cuota mensual. El servicio Comes
with music de Nokia proporciona a los usuarios acceso a una biblioteca musical a
cambio de una cuota de suscripcin.

Prstamo/alquiler/leasing
Esta fuente de ingresos surge de la concesin temporal, a cambio de una tarifa, de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un periodo de tiempo
establecido. Para el prestamista, la ventaja de este tipo de negocio es que genera
ingresos recurrentes.

Concesin de licencias
La concesin de permiso para utilizar una propiedad intelectual a cambio del pago de
una licencia tambin representa una fuente de ingresos. La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad, que no tienen que fabricar productos
ni comercializar servicios. La concesin de licencias es habitual en la industria
multimedia, donde los propietarios del contenido conservan los derechos de autor y
venden las licencias de uso a terceros. Lo mismo sucede en la industria tecnolgica:
los propietarios de las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de una
tecnologa patentada a cambio el pago de una licencia

22.6 RECURSOS CLAVE

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear u ofrecer
una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado
y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de
microchips necesita instalaciones de produccin con un capital elevado, mientras que un diseador
de microchips depende ms de los recursos humanos.

71
 Los recursos clave pueden ser fsicos, econmicos, intelectuales o humanos. Adems, la empresa
puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.
Qu recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribucin, relaciones con
clientes y fuentes de ingresos?
Los recursos clave se pueden decidir en las siguientes categoras:

Fsicos

En esta categora se incluyen los activos fsicos, como instalaciones de fabricacin,

edificios, vehculos, maquinas, sistemas, puntos de venta y redes de distribucin. Los
minoristas como Wall-mart y amazon.com dependen en gran medida de los recursos
fsicos, que a menudo requieren un capital elevado. Wal-mart cuenta con una extensa
red global de tiendas e infraestructuras logsticas, mientras que amazon.com tiene una
vasta infraestructura de TI, de almacenamiento y logstica.

Intelectuales

Los recursos intelectuales, como marcas, informacin privada, patentes, derechos

de autor, asociaciones y bases de datos de clientes, son elementos cada vez mas
importantes en un modelo de negocio solido. Los recursos intelectuales son difciles
de desarrollar, pero cuando se consiguen pueden ofrecer un valor considerable. El
recurso clave ms importante para las empresas de bienes de consumo (como nike y
sony) es el nombre de la marca. Microsoft y SAP dependen del software y la propiedad
intelectual asociada que desarrollaron a los largo de los aos.

Humanos

Todas las empresas necesitan recursos humanos, aunque en algunos modelos de

negocio las personas son ms importantes que otros. En los mbitos creativos y que
requieren un alto nivel de conocimientos, los recursos humanos son vitales. Para
una empresa farmacutica como Novartis, por ejemplo, los recursos humanos son
indispensables: Su modelo de negocio se basa en un ejrcito de cientficos expertos y
gran equipo comercial con agentes experimentados.

Econmicos

Algunos modelos de negocio requieren recurso o garantas econmicas, como dinero

en efectivo, lneas de creadito o una cartera de opciones sobre acciones, para contratar
empleados clave. La empresa Ericsson tiene la opcin de solicitar fondos a los bancos
y mercados de capitales para despus utilizar una parte de los ingresos netos para
ofrecer financiacin a los compradores de equipos, garantizando as que los clientes
hagan sus pedidos a Ericsson en vez de la competencia.

22.7 ACTIVIDADES CLAVE

Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas
actividades son las acciones ms importantes que debe emprender una empresa para
tener xito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una

72
 propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir
ingresos. Adems, las actividades tambin varan en funcin del modelo de negocio.
Qu actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribucin,
relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categoras:

Produccin

Estas actividades estn relacionadas con el diseo, la fabricacin y la entrega de un

producto en grandes cantidades o con una calidad superior. La actividad de produccin
es la predominante en los modelos de negocio de las empresas de fabricacin.

Resolucin de problemas

Este tipo de actividades implica la bsqueda de soluciones nuevas a los problemas

individuales de cada cliente. El trabajo de consultoras, hospitales y otras empresas de
servicios suele estar supeditado a la solucin de problemas. Sus modelos de negocio
exigen actividades como la gestin de la informacin y la formacin continua.

Plataforma/red

Los modelos de negocio diseados con una plataforma como recurso clave estn
subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. Las redes,
las plataformas de contactos, el software e incluso las marcas pueden funcionar como
una plataforma. El modelo de negocio de visa requiere actividades relacionadas con
la plataforma de transacciones de la tarjeta de crdito Visa para comercios, clientes
y bancos. El modelo de negocio de Microsoft implica la gestin de la interfaz entre el
software de otros proveedores y su plataforma de sistema operativo Windows. Entre
las actividades clave de esta categora se encuentran la gestin de plataformas, la
prestacin de servicios y la promocin de la plataforma.

22.8 ASOCIACIONES CLAVE

Las empresas se asocian por mltiples motivos y estas asociaciones son cada vez mas importantes
para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de
negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:

Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras Competicin asociaciones estratgicas

entre empresas competidoras Joint ventures Relaciones clientes proveedor para garantizar la
fiabilidad de los suministros

Quines son nuestros socios clave?Quines son nuestros proveedores clave?Que recursos clave
adquirimos a nuestros socios?Que actividades clave realizan los socios?
Puede resultar til distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones.

Optimizacin y economa de escala

La forma ms bsica de asociacin o relacin cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignacin de recursos y actividades; no es lgico que una empresa sea

73
 propietaria de todos los recursos o realice todas las actividades. Las asociaciones
movidas por la optimizacin y la economa de escala suelen establecerse para reducir
costes y es habitual que impliquen una infraestructura de externalizacion o recursos
compartidos.
Reduccin de riesgos e incertidumbre
Las asociaciones tambin pueden servir para reducir riesgos en un entorno
competitivo donde prima la incertidumbre. Es frecuente que los competidores creen
alianzas estratgicas en un rea a la vez compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un
formato de disco ptico desarrollado conjuntamente por un grupo constituido por los
principales fabricantes de electrnica de consumo, ordenadores personales y soportes
multimedia en todo el mundo.
Compra de determinados recursos y actividades
Son pocas las empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan todas
las actividades especificadas en su modelo de negocio. Por lo general, las empresas
recurren a otras organizaciones para obtener determinados recursos o realizar
ciertas actividades y aumentar as su capacidad. Estas asociaciones pueden tener su
fundamento en la necesidad de obtener informacin, licencias acceso a clientes.

22.9 ESTRUCTURA DE COSTES

En este mdulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un
modelo de negocio determinado. Tanto la creacin y la entrega de valor como el mantenimiento
de las relaciones con los clientes o la generacin de ingresos tienen un coste. Estos costes son
relativamente fciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades
clave y las asociaciones clave.

Cules son los costes ms importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuales son los
recursos clave ms caros? Cuales son las actividades clave ms caras?
Obviamente los costes deben minimizarse en todos los modelos de negocio. No obstante, las
estructuras de bajo coste son ms importantes en algunos modelos que en otros, por lo que puede
resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costes: segn costes y
segn valor.

Segn costes
El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en
donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costes
lo ms reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el mximo uso posible
de sistemas automticos y un elevado grado de internalizacin. Las compaas areas
de bajo coste, como southwest, easyjet y Ryanair, son un claro ejemplo de este modelo
de negocio basado en costes.

Segn valor
Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una
prioridad, sino que prefieren centrarse en la creacin de valor. Normalmente, las
propuestas de valor Premium y los servicios personalizados son rasgos caractersticos
de los modelos de negocio basados en el valor. Los hoteles de lujo, con sus fastuosas
instalaciones y exclusivos servicios, pertenecen a esta categora.

74
Costes fijos
Este tipo de costes no vara en funcin del volumen de bienes o servicios producidos.
Es el caso, por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las instalaciones de fabricacin.
Algunos negocios, como las empresas de fabricacin, se caracterizan por contar con
un elevado porcentaje de costes fijos.

Costes variables
Este tipo de costes vara en proporcin directa al volumen de bienes o servicios
producidos. Algunos negocios, como los festivales de msica, se caracterizan por
contar con un elevado porcentaje de costes variable.

Economas de campo
Este trmino se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida
que ampla su mbito de actuacin. En una empresa grande, por ejemplo, las mismas
actividades de marketing o canales de distribucin sirven para diversos productos.

75
76
 MODELO DE PRESENTACION PLAN DE NEGOCIO
1. MODELO CANVAS

2. FORMULACION DE LA IDEA DE NEGOCIO

2.1 Anlisis de la Oportunidad
2.2 Descripcin del producto o servicio
2.3 Presentacin del Modelo de negocio
2.4 Objetivos del Negocio

3. ANALISIS DEL ENTORNO

3.1 Entorno
3.2 Mercado Potencial
3.3 Pblico Objetivo

4. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
4.1 Anlisis FODA
4.2 Visin
4.3 Misin
4.4 Objetivos estratgicos
4.5 Fuentes de ventajas competitivas
4.5.1 Competencia
4.5.2 Estrategias
4.5.3 Mercado Proveedor
4.5.4 Mercado Distribuidor
4.5.5 Mercado Externo
4.6 Alianzas Estratgicas

5. PLAN DE MARKETING
5.1 Objetivos del Marketing
5.2 Mezcla de Marketing 4P
5.3 Descripcin de producto o servicio
5.4 Diseo del Producto
5.5 Marca Logo Slogan
5.6 Estrategia de distribucin, promocin, servicio al cliente.

6. PLAN DE OPERACIONES
6.1 Proceso Productivo
6.2 Distribucin del rea de Trabajo
6.3 Estudio Tcnico de la Produccin

7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

7.1 Estructura Organizacional
7.2 Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal
7.3 Plan de Capacitacin
8. PLAN DE VENTAS
8.1 Proceso de Ventas
8.2 Prospeccin

77
 8.3 Inicio de Contacto
8.4 Propuesta, negociacin y cierre
8.5 Facturacin y Cobranza

9. PLAN DE FINANZAS
9.1 Anlisis Econmico y Financiero
9.2 Inversiones
9.3 Clculo de Costos
9.4 Costo Unitario
9.5 Punto de Equilibrio
9.6 Capital de Trabajo
9.7 Precio de Venta
9.8 Proyeccin de ventas
9.9 Flujo de caja econmico
10. Conclusiones y Recomendaciones
11. Anexos

78
 Glosario de Trminos

Actitud:
Disposicin para reaccionar favorablemente o no a una situacin, ya sea persona cosa o hecho
Actividades Outdoor:
Son actividades o dinmicas que tienen la particularidad que se realizan fuera de la oficina.
Se considera, por parte de algunas consultoras, que el candidato fuera de la oficina es ms natural.
Anlisis del Puesto:
Etapa en que se identifican no solo las competencias, las aptitudes y los rasgos de personalidad
requeridos, sino tambin los comportamientos que estas cualidades inducen.
APEIM:
La Asociacin Peruana de Empresas de Investigacin de Mercados es una asociacin sin fines de lucro,
que agrupa a las empresas de investigacin de mercados y de opinin pblica tiene por finalidad el
fomento, desarrollo, proteccin y defensa de la actividad de investigacin de mercados en el Per, as
como la defensa de los intereses gremiales.1
Aptitud:
Idoneidad para el buen desempeo. Grado de eficacia y eficiencia de un trabajador en su puesto de
trabajo.
Arellano Marketing:
Fundada por el Dr. Rolando Arellano Cueva en 1996, Arellano Marketing es una empresa peruana
dedicada a la investigacin y consultora de marketing en el Per y Amrica Latina, con especial
nfasis en los pases emergentes.2
Capital Humano:
Conjunto del talento. Conjugacin eficiente de las competencias estratgicas, tcnicas y conductuales
con el entorno y la organizacin, para el logro de un desempeo superior de las personas que integran
una organizacin.
Capital Intelectual:
Activo intangible que conforma todo el conocimiento.
Clima laboral:
Ambiente que existe entre los miembros de una organizacin. Est muy vinculado al grado de
motivacin de los empleados. Conjunto de estmulos que impulsan a una persona a actuar.
Competencia:
Conjunto de habilidades, conocimientos y conductas que las personas ponen en juego en diversas
situaciones reales de trabajo para resolver los problemas que ellas plantean, de acuerdo con los
estndares de desempeo satisfactorio propios de cada rea profesional. Conjunto de contenidos,
tcnicas, objetos fsicos y smbolos, agrupados por la necesidad de afrontar problemas homogneos
respecto de los objetivos de produccin (funciones y subfunciones) y de los conocimientos y
habilidades necesarios para alcanzarlos (subprocesos).
Descripcin de puestos:
Expresin escrita de las informaciones recogidas sobre el contenido de los puestos de trabajo
Eficiencia:
Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado las actividades de
manera oportuna.

1 http://apeim.com.pe/niveles.php
2 http://www.arellanomarketing.com/inicio/mision-y-vision/

79
 Empleado competente: Empleado capaz de desempear una funcin productiva de manera eficiente
para lograr los resultados esperados. b) Grado en que un programa ha realizado los cambios
deseados o logrado sus objetivos mediante el suministro de servicios.
Estilos de vida:
Su principal objetivo fue dar a conocer el comportamiento de los individuos como resultado de la
interaccin de muchas variables que observadas desde la perspectiva funcional y sistmica de una
sociedad de consumo crean una suerte de personalidad grupal. Esta personalidad grupal,
denominada Estilo de Vida (EV), se explica como una manera de ser y de comportarse compartida
por un grupo significativo de personas de una sociedad, que se parecen entre s por sus caractersticas
socio-demogrficas, psicolgicas, de comportamiento, de equipamiento e infraestructura, entre
otras3
Evaluacin del Potencial:
Lo definimos como un pronstico sobre las posibilidades de desarrollo, con el fin de estimar el tipo de
puestos que pueden llegar a alcanzar los miembros de la Organizacin, facilitando el acceso a planes
de desarrollo adecuados a sus circunstancias.
Formacin por Competencias:
Implica la adopcin de procesos de enseanza/aprendizaje que desarrollen en el sujeto estrategias
cognitivas (capacidades de conocer, aprender, investigar, diagnosticar, aplicar y operacionalizar
conocimientos, etc.) y resolutivas (capacidades de construir caminos crticos donde la toma de
decisiones sea realizada a partir de la construccin de un discurso lgico y/o fundamentado).
Gestin de Recursos Humanos:
Gestin de las personas que conforman una organizacin
Gestin por competencias:
Gestionar la informacin y el conocimiento existente en una organizacin.
NSE:
El nivel socioeconmico (NSE) constituye una de las variables fundamentales en el proceso de
clasificacin de informacin. Se entiende por NSE un conjunto significativo de personas que comparten
condiciones econmicas y sociales que las hacen similares entre s y distintas de las dems. 4
Perfil de competencias:
Listado de competencias que posee un empleado.
Perfil de exigencias:
Listado de competencias exigidas por el puesto de trabajo, para un desempeo eficiente.
Talento:
Conjugacin eficiente de las competencias estratgicas, tcnicas y conductuales, con el entorno y la
organizacin, para el logro de un desempeo superior.

3 http://www.arellanomarketing.com/inicio/estilos-de-vida/
4 http://www.ipsos.pe/NSE_Lima_2012

80
 Bibliografa Utilizada
Philip Kotler, Gary Armstrong - Pearson Educacin 2008
Libro de Plan de Negocio Karen Weinberger
Manual Somos Emprendedores Cuerpo de Paz
www.apeim.com.pe
www.todomktblog.com
Alles,Martha. (2005). Desarrollo del talento humano basado en competencias. Ed. Granica
Bohlander, George, Sherman, Arthur, & Snell, Scott. (2001). Administracin de recursos humanos.
Cengage Learning Editores.
Chiavenato, Idalberto. (2001). Administracin de Recursos Humanos.Colombia: Nomos S.A
Ezquiaga, Guillermo. Claves para orientar el desarrollo laboral, Editorial Ziur, Licha, Isabel (2000) El
enfoque de gerencia social. En diseo y gerencia de polticas y programas sociales. Washington DC:-
Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES).
Cook, Marshall: Coaching efectivo. Mc. Grawhill. Bogot. 2000
Ulrich, Dave, & Zadunaisky, Gabriel. (1997). Recursos humanos champions. Ediciones Granica

81
82
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