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Audit Qualit

2016-2017

Professeur : Mme Hanane Boukala


Introduction
Quest ce que ISO ?

Le processus de certification

3
Srie des normes ISO9000

Enjeux et Historique

Certificats ISO 9001 dlivrs dans le monde


Quest-ce que ISO ?
4

 ISO: IOS (International Organization for


Standardisation).

 Premier producteur mondial de Normes


internationales dapplication volontaire.

 Organisation non gouvernementale, sans but lucratif,


compose de 162 membres qui sont les organismes
nationaux de normalisation de 162 pays.
Enjeux et Historique
5
Le processus de certification
International Organization for Standardization
Accrdite des instances nationales
UKAS COFRAC
SNIMA GRANDE CCN ANSI
MAROC FRANCE CANADA USA
BRETAGNE

Accrditent des organismes daudit

LOYD's AFAQ AFNOR


BSI BUREAU VERITAS
SGS

Ces organismes certifient les


enterprises
ENTREPRISES
Enjeux et Historique
6
Srie des normes ISO9000

ISO 9000
Systme de Management Principes essentiels et vocabulaire
de la Qualit

ISO 9001
Systme de Management Exigences
de la Qualit

ISO 9004
Lignes directrices pour
Systme de Management
de la Qualit lamlioration de la performance
Enjeux et Historique
7 Enjeux

 Enjeux conomiques : Fidlisation des clients, accroissement


des parts de march, rduction des cots de non-qualit,
conservation de connaissances et des pratiques de lentreprise,
intgration plus efficace des nouveaux collaborateurs,

 Enjeux commerciaux : se distinguer des concurrents, conqurir


et maintenir des gros marchs,

 Enjeux humains et techniques : formation du personnel,


intgration des nouveaux collaborateurs, opportunit pour faire
bouger lentreprise et rveiller les acteurs assoupis,

 Autre enjeu possible : rpondre la rglementation en


vigueur.
8 Enjeux et Historique
Historique

Version
1987
Version
1994

Version
2000 Version
2008

SUPPORT DE FORMATION - SMQ - ISO9001:2015


9 Enjeux et Historique
Certificats ISO 9001 dlivrs dans le monde

> 1,1 million

Etude de 2014
10 Terminologie et Dfinitions
Qualit?
Systme de Management de la qualit ?
Processus ?
Autres terminologies de la norme
Structure de la norme ISO 9001 v2015
Terminologie et dfinitions
11 Qualit?

Aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques


d'un objet satisfaire des exigences.

(extrait de ISO 9000 v2015)

[ce qui oblige identifier son client et connatre ses


exigences implicites et explicites]
Terminologie et dfinitions
12
Systme de Management de la
Qualit?
Ensemble d'lments corrls ou en interaction d'un
organisme, utiliss pour tablir des politiques, des
objectifs et des processus de faon atteindre lesdits
objectifs.
(extrait de ISO 9000 v2015)

[Cest la structure organisationnelle qui permet dobtenir de


la qualit ]
Terminologie et dfinitions
13
Processus?

Ensemble dactivits corrles ou en interaction qui


transforme des lments dentre en lments desortie.
(extrait de ISO 9000 v2015)
Terminologie et dfinitions
14
Autres terminologies de la norme
 Produits et services: Dsigne respectivement un livrable tangible et
intangible.
 Non-Conformit: Non-satisfaction d'une exigence.
 Efficience: Rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises.
 Efficacit: Niveau de ralisation des activits planifies et dobtention
des rsultats escompts.
 Surveillance: Dtermination de ltat dun systme, dun processus ou
dune activit.
 Mesure: Processus visant dterminer une valeur.
 Action corrective: Action visant liminer la cause dune non-
conformit et viter sa rapparition.
 Action de correction: Action visant liminer une non-conformit
dtecte.
Terminologie et dfinitions
15 Autres terminologies de la norme
 Performance: Rsultat mesurable.
 Indicateur de performance: Mesure de performance.
 Contexte de lorganisme: Enjeux, environnement et exigences des
parties intresses.
 Enjeu: Ce que l'on peut gagner ou perdre lors d'une activit (facteurs,
conditions).
 Partie intresse: Personne ou organisme qui peut avoir une
incidence, tre affect par une dcision ou activit ou avoir un point
de vue susceptible de les affecter.
 Applicabilit: Capacit tre applicable lorganisme et dont la
non-applicabilit na pas dincidence sur laptitude dassurer la
conformit des produits et services.
 Information documente: Information qui ncessite dtre contrle
et tenue jour par un organisme et le format sur lequel elle est
contenue.
 Information documente conserver : Que lon doit formaliser, mettre
jour et conserver.
Terminologie et dfinitions
16 Autres terminologies de la norme

 Elment de sortie: Rsultat dun processus.


 Risque: Effet de lincertitude sur un rsultat escompt.
 Opportunit: Occasion pouvant conduire ladoption de nouvelles
pratiques, louverture de nouveaux marchs et dautres possibilits
souhaitables et viables de rpondre aux besoins de lorganisme ou de
ses clients.
 Prestataire: Personne ou organisme qui procure un produit ou un
service.
 Connaissance: Ensemble disponible dinformations constituant une
conviction justifie et ayant une forte certitude dtre vraies.
 Comptence: Aptitude mettre en pratique des connaissances et un
savoir-faire pour obtenir les rsultats escompts.
 Libration: Autorisation de procder ltape suivante dun
processus.
 Amlioration continue: Activit rcurrente d'amlioration des
performances .
Terminologie et dfinitions
17
Structure de la norme ISO9001:2015

 Une structure gnrique Systme de Management de la Qualit


4.
commune (table des Organisme
matires) : mmes et son 7. Support
8. Ralisation des
chapitres, mmes contexte activits
numros darticles, oprationnelles
mme titre de chapitres,
darticles ou de clauses Planifier Raliser Satisfaction
du client

 Pour chaque article, des


Exigences 9.
textes introductifs du 6. 5. Evaluation des Rsultat
identiques dune norme Client Planification Leadership performanc es du SMQ
lautre.
Produits
et
 Les exigences identiques Services
sont rdiges Agir Vrifier
lidentique. Besoins et
attentes
des parties 10. Amlioration
 Un lexique commun de intresses
termes et dfinitions de pertinentes
base. (4)

Structure de la nouvelle norme dans le cycle PDCA


18 Principes Fondamentaux de la
norme ISO 9001:2015
Orientation Client
Leadership
Implication du personnel
Approche processus
Amlioration
Prise de dcision fonde sur des preuves
Gestion des relations avec les parties intresses
Principes fondamentaux
19

5-
Amlioration

1-
Orientation 2-
Client Leadership

7-
Gestion
Principes
des
relations
avec les 6-Prise 3-
parties de Implication
intresses dcision du
fonde personnel
sur des
4- preuves
Approche
Processus
Principes fondamentaux
20

Orientation Client

1  Enonc
Le principal objectif du management de la qualit est de satisfaire aux
exigences des clients et de s'efforcer d'aller au devant de leurs attentes.

 Fondement
Des performances durables sont obtenues lorsqu'un organisme obtient et
conserve la confiance des clients et des autres parties intresses dont il
dpend.
Chaque aspect de l'interaction avec les clients offre une opportunit de crer
plus de valeur pour le client.
Comprendre les besoins prsents et futurs des clients et des autres parties
intresses contribue aux performances durables d'un organisme.
Principes fondamentaux
21

Leadership

2  Enonc
A tous les niveaux, les dirigeants tablissent la finalit et les orientations et
crent des conditions dans lesquelles le personnel est impliqu dans l'atteinte
des objectifs qualit de l'organisme.

 Fondement
L'tablissement de la finalit, des orientations et de l'implication permet un
organisme d'aligner ses stratgies, politiques, processus et ressources afin
d'atteindre ses objectifs.
Principes fondamentaux
22

Implication du personnel

3  Enonc
Il est essentiel pour l'organisme que l'ensemble du personnel soit comptent,
habilit et impliqu pour fournir de la valeur.
Un personnel comptent, habilit et impliqu tous les niveaux de
l'organisme amliore sa capacit crer de la valeur.

 Fondement
Pour grer un organisme de faon efficace et efficiente, il est important
d'impliquer l'ensemble du personnel tous les niveaux et de les respecter en
tant qu'individus. La reconnaissance, l'habilitation et l'amlioration des
comptences et des connaissances facilitent l'implication du personnel dans
l'atteinte des objectifs de l'organisme.
Principes fondamentaux
23

Approche processus

4  Enonc
Des rsultats cohrents et prvisibles sont obtenus de manire plus efficace et
efficiente lorsque les activits sont comprises et gres comme des processus
corrls fonctionnant comme un systme cohrent.

 Fondement
Le systme de management de la qualit est constitu de processus corrls.
Comprendre comment des rsultats sont obtenus par ce systme, y compris
l'ensemble de ses processus, ressources, matrise et interactions, permet
l'organisme d'optimiser ses performances.
Pour quun processus fonctionne de manire efficace il doit tre pilot de
sorte ce que les dispositions tablies soient appliques. Il faut donc
identifier lquipe de pilotage des processus et nommer ce que lon appelle
des pilotes de processus.
Principes fondamentaux
23

Figure2. Exemple de Cartographie


Principes fondamentaux
24
Les Types de Processus

Processus de Les processus qui contribuent la dfinition des objectifs et leurs


dploiements pour tous les processus de lorganisme.

4 management
ou de pilotage
Les lments dentre et de sortie sont en relation directe avec la
politique et les objectifs qualit.

Processus de Tous les processus permettant de vrifier et damliorer


lefficacit en continu des autres processus de lorganisme.
progrs ou Les lments dentre et de sortie sont en relation directe avec
damlioration les lments de sortie de tous les processus de lorganisme.

Processus de Les processus rattachs au mtier de base de lentreprise.


Le service ou produit attendu par le client de lorganisme.
ralisation ou Les lments dentre et de sortie sont en relation directe avec le
oprationnel produit ou le service de lorganisme.

Processus Tous les processus permettant aux processus de ralisation


datteindre leurs objectifs avec efficacit et efficience.
support ou de Les lments dentre et de sortie sont en relation directe avec
soutien. les ressources humaines, matrielles et financires.
25
Comment identifier un
processus
Les processus oprationnels:

4 Qui sont les clients de lentreprise et leurs poids ?

Quels sont les produits et les services de lentreprise et leurs poids ?

Quelles sont les interactions entre les clients et les produits ?

Quelles sont les exigences des clients et des autres parties intresses
concernes ?

Quels sont les activits principales qui en dcoulent ?


Comment identifier un
26 processus
Les processus oprationnels:
Administration

4 Donneurs Dordre
Industriels
Institutionnels
Collectivits locales
Particuliers 20% du C.A.
Associations
5% de la marge
Distributeurs
Banques
?
PME/PMI .
GME
Professions librales
Artisans
National
International
Entreprises du groupe
Comment identifier un
27 processus
Les processus oprationnels:

4 Pds 1 : 20% CA
Pds 2 : 35% marge  Famille 1
Pds 3

Pds 4
Pds 5  Famille 2
Pds 6
Comment identifier un
28 processus
Interactions entre les clients et les produits

4 Administration
Donneurs
Dordre
Industriels  Pds 1
Institutionnels  Pds 2
Collectivits  Pds 3
locales
Particuliers  Pds 4
Associations  Pds 5
Distributeurs  Pds 6
Banques
PME/PMI ..

Comment identifier un
29 processus
Les processus qui en dcoulent

4 Intitul Activits
Processus Principales
Finalit Exigences
Clients & parties
Produits / Clients
Services
intresses
pertinentes (PIP)
Comment identifier un
30 processus
Processus Supports:

4  Quels sont les processus qui entretiennent les processus


oprationnels ?
 Quels sont les processus qui fournissent les Ressources humaines,
matrielles et financires aux processus oprationnels ?

Processus amlioration:
 Quels sont les processus qui assurent la surveillance, la mesure et
lamlioration de tous les processus de lorganisme ?

Processus management:
 Quels sont les processus qui assurent la gestion, lvaluation et la
mise en oeuvre de tous les processus de lorganisme ?
Comment dcrire un
31 processus
Carte didentit dun processus : CIP

4  Intitul : (quoi?)
Ex : Processus Commercialisation, Processus Gestion Relation
Clients et Partenaires, Processus Production Industrielle. Processus
Gestion des Achats, Processus Gestion des Comptences & des
Connaissances,

 Finalit : (pourquoi?)
Accroitre la Part de March de lentreprise tout en assurant la
Satisfaction de ses Clients dans le respect des exigences en
vigueur.
Mettre la disposition des processus internes les comptences
et les connaissances ncessaires .
Comment dcrire un
32 processus
Carte didentit dun processus : CIP

4  Les responsabilits et autorits :


Ex : Le directeur commercial est responsable de la ralisation de ce
processus et le chef de vente le remplace.

Matrice RACI reprsente une matrice des responsabilits des


intervenants au sein de chaque processus et activit

R : responsible.
A : accountable (on utilise aussi parfois le terme approver).
C : consulted.
I : informed.
Comment dcrire un
33 processus
Carte didentit dun processus : CIP

4 Matrice RACI reprsente une matrice des responsabilits des


intervenants au sein de chaque processus et activit

Activit du Dcide, Ralise, Participe, Est


processus approuve, pilote excute Vrifie inform

Revue des exigences Resp. Technico- Magasinier Directeur


clients administration des commerciaux Resp. Achat commercial
ventes

- Exemple synthtique dune matrice pour une activit


Comment dcrire un
34 processus
Carte didentit dun processus : CIP

4  Les Connaissances ncessaires & leurs Sources


Ex : Experts mtier,

 Les documents associs: (utiliser dans le processus? )


Formulaires, Fiches, Plans: FR-AC-01.
Procdure : PR002.
Instructions (dmarrage, de paramtrage, de ralisation): INST
MONTAGE 01, INST-AC-02.

 La description dtaille des activits :


Logigramme.
Comment dcrire un
35 processus
Logigramme

4  Les procdures peuvent tre prsents sous forme de


logigramme pour une lecture rapide et efficace.

 Choix Classement

Action
Document

Transmission
Action lie un
Document
Comment dcrire un
36
processus
Logigramme

4
Fiche processus
37
La fiche processus comprend deux parties :

La premire identifie le processus et comprend :

4 Le nom du processus


Sa finalit
Les entres et les sorties (ainsi que les origines des entres et les
destinataires des sorties)
Les exigences satisfaire
Les responsabilits (propritaires ou pilotes du processus)
Les moyens mis en oeuvre
Les modalits de supervision (indicateurs, actions de surveillance)
La liste des activits

La seconde partie dcrit le fonctionnement du processus activit par


activit:
D une manire globale (liste dactivits)
Dune manire plus dtaill lorsque ncessaire (description des activits)
Principes fondamentaux
38

Processus Ventes

4 

Figure2. Exemple de fiche processus synthtique


39
Principes fondamentaux

Amlioration

5  Enonc
Le succs d'un organisme repose sur une volont constante d'amlioration.

 Fondement
L'amlioration est essentielle pour qu'un organisme conserve ses niveaux de
performance actuels, ragisse toute variation de ses conditions internes et
externes et cre de nouvelles opportunits.
40
Principes fondamentaux
Prise de dcision fonde sur des preuves

6  Enonc
Les dcisions fondes sur l'analyse et l'valuation de donnes et
d'informations sont plus susceptibles de produire les rsultats escompts..

 Fondement
La prise de dcision peut tre un processus complexe et elle comporte
toujours une certaine incertitude.
Elle implique souvent de multiples types et sources de donnes d'entre,
ainsi que leur interprtation qui peut tre subjective. Il est important de
comprendre les relations de cause effet et les consquences involontaires
possibles. L'analyse des faits, des preuves et des donnes conduit une plus
grande objectivit et une plus grande confiance dans les dcisions prises.
41
Principes fondamentaux
Gestion des relations avec les parties intresses

7  Enonc
Pour obtenir des performances durables, les organismes grent leurs
relations avec les parties intresses, telles que les fournisseurs.

 Fondement
Les parties intresses ont une influence sur les performances d'un
organisme. Des performances durables sont plus susceptibles d'tre
obtenues lorsqu'un organisme gre ses relations avec les parties intresses
de manire optimiser leur impact sur ses performances. La gestion des
relations avec son rseau de fournisseurs et de partenaires a souvent une
importance particulire.
42
Pourquoi Auditer
Lentreprise a besoin dvaluer rgulirement ltat
de son organisation afin de connatre son tat de
fonctionnement par rapport un mode de
fonctionnement dfini.
 Objectifs

 Le but de toute valuation est de permettre


laudit de progresser.
 Auditer, cest mesurer pour avancer, pour
amliorer.
 Pour tre efficace, cette valuation peut tre
confie un il externe.
43
Auditeur Qualit

 Objectif
Satisfaction des exigences de la norme pour le
champ certifi

 Domaines dintervention

Identification dans le manuel qualit et dans les


procdures des dispositifs utiliss pour satisfaire
aux exigences de la norme ( et donc du client)
44
Auditeur Qualit
 Rfrentiel

Normes ISO
Norme TUV
Rfrentiel EFQM,

 Finalit

Qualit totale => Amliorer


45
Auditeur Interne

 Objectif
Assurance raisonnable de la matrise dune activit

 Domaines dintervention

 Atteinte des objectifs de lorganisation


 Identification des actions et dispositifs de contrle
favorisant la matrise du processus audit ( Respect
des lois et matrise des risques)
46
Auditeur Interne
 Rfrentiel
 Contrle Interne
 Rfrentiel de contrle interne COSO (Committee Of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
 Pratiques dOrganisation Communment adopts
 Bonnes pratiques de gestion

 Finalit
Contrle Interne => Matriser
47
Diffrence entre Auditeur
Interne et auditeur Qualit
 Finalit

Contrle Interne => Matriser


Qualit totale => Amliorer

 Finalit gnrale pour audit qualit ou audit


interne
 Amliorer le fonctionnement de lorganisation
 Apporter de la valeur ajoute
Laudit Qualit
Outil damlioration du Systme de
Management de la Qualit de lentreprise.

Audit Qualit : processus mthodique, indpendant et


document permettant dobtenir des preuves daudit et
de les valuer de manire objective pour dterminer dans
quelle mesure les critres daudit Qualit sont satisfaits

Un audit qualit est l'valuation d'une entreprise.

Un audit qualit externe est effectu par une entreprise d'audit


48 certifi qui va valuer la qualit d'un produit ou d'un service.

Un audit qualit interne est effectu par le service qualit qui va


valuer les moyens mis en uvre pour crer un produit ou un service
de qualit.
Laudit Qualit
Outil damlioration du Systme de
Management de la Qualit de lentreprise.

L'audit qualit concerne aussi bien :

Le
Le personnel,
L'organisation,
Les mthodes de travail.

49
L'audit qualit permet de vrifier si les objectifs de qualit
sont atteints. Il peut se conclure par une certification ou une
normalisation.
Laudit Qualit
Outil damlioration du Systme de
Management de la Qualit de lentreprise.

Critres daudit Qualit : ensemble de politique Qualit,


Cartographie des processus, procdures, instructions ou exigences
utilises comme rfrence

Preuves daudit Qualit : enregistrements, noncs de faits ou autres


informations pertinents pour les critres daudit et vrifiables.

Les preuves daudit peuvent tre qualitatives ou quantitatives.

Constatations daudit Qualit : rsultats de lvaluation des preuves


50 daudit par rapport aux critres daudit Qualit.

Note : les constatations daudit peuvent indiquer soit la conformit, soit


la non-conformit avec les critres daudit, ou encore des
perspectives damlioration.
Les diffrents types daudit
Ralis par les salaris d'autres services d'une mme entreprise, il
permet de mieux comprendre le rle de chacun et amliore le
travail de groupe.

Ralis par des professionnels, il permet de venir en aide une


branche de l'entreprise qui ne parvient pas raliser ses objectifs.

Ralis par des professionnels, il permet de savoir si le rglement


de l'entreprise est respect.

Ralis par des professionnels ou des dirigeants de l'entreprise, il


51 n'est pas annonc.

Ralis par l'organisme de certification ou de normalisation, il


permet de dterminer si l'entreprise peut obtenir la certification
qu'elle a demand.
52
Phases de laudit

 La Prparation de laudit

 Le droulement

 Le suivi
53
Prparation de laudit

 Prparation et planification

 Visite prliminaire si ncessaire

 Plan dtaill
54
Droulement de laudit

 Runion douverture

 Ralisation de Laudit

 Runion de clture
55
Suivi de laudit
 Prparation du rapport

 Clture des non-conformits.

 Communication du Rapport daudit final

 Planification des visites de surveillance, audits


de vrification, etc.
Prparation de laudit
56
 Contexte
 Organisation de lentreprise, structure, secteur
dactivit, parties prenantes
 Documents valids par lentreprise et informations
de source fiable et jour

 Objectifs de l'audit
 Norme respecter
 Cibles atteindre
 Problmatique rsoudre,

 le champ et primtre audits


57
Prparation de laudit
 Domaine/Champ
 Le domaine dun audit champ , correspond au processus ou
la ou aux activits audites.

Par exemple : Gestion de patrimoine, Conception denqutes


gopolitiques, Finance, Conception de Cartes bancaires, ERP,.

 Primtre de l'audit

 Le primtre dun audit fait rfrence au(x) site(s) qui seront


audit(s).

N.B : Il peut y avoir un ou plusieurs sites . Cest le cas des entreprises


multisites (un rseau dagences de distribution, un sige et un ou
plusieurs sites de production, etc.).
58
Prparation de laudit
 Domaine/Champ
 Le domaine dun audit champ , correspond au processus ou
la ou aux activits audites.

Par exemple : Gestion de patrimoine, Conception denqutes


gopolitiques, Finance, Conception de Cartes bancaires, ERP,.

 Primtre de l'audit

 Le primtre dun audit fait rfrence au(x) site(s) qui seront


audit(s).

N.B : Il peut y avoir un ou plusieurs sites . Cest le cas des entreprises


multisites (un rseau dagences de distribution, un sige et un ou
plusieurs sites de production, etc.).
59
Prparation de laudit

 Important :
 Envoi de Questionnaire si ncessaire pour plus
dinformations et dclaircissements.

 Validation de tous les lments de prparation de


laudit par les responsables concerns avant utilisation

N.B : Le champ et le primtre figurent sur le certificat


lorsque lorganisme est certifi.
Projet Audit Qualit not par
60 groupe
 Prparation de laudit

 Contexte,..

 Description du processus audit ( Fiche dtaille du processus)

 Liste de procdures du processus

 Modes de fonctionnement et systmes de contrle et de


rgulation.

 Choix de lentreprise : Stage de lanne prcdente

 Affectation des processus par groupe

 Questions poser par le chef de projet de chaque groupe

 Travail dquipe
61
Prparation de laudit
Programmation de lAudit :

D'abord dterminer en revue de direction ce dont lentreprise a besoin en


termes daudits

 Rpartir les audits pour rpondre ce besoin

 Se rfrer la procdure daudit

 Choisir le(s) auditeur(s) qui interviendra(ont) avec quelles


lgitimit technique ?
- connaissance approfondie
- mthode daudit
- pdagogie = capacit dcoute, de comprhension et de restitution
- exigence du rfrentiel
- approche de lactivit ou capacit la comprendre
lgitimit morale ?
- indpendance (du haut et du bas)
- dontologie
62
Prparation de laudit

Objectifs de lAudit :
Assign par le demandeur

Que faut-il auditer ? Pourquoi ?

 Enjeu et porte de l'audit


63
Prparation de laudit
Supports daudit possibles :
L'tape de revue documentaire consiste prendre connaissance des documents
ncessaires la conduite de l'audit (politique, procdures, enregistrements).

Il est utile de s'assurer auprs de l'audit de la nature et de l'accessibilit aux


documents concerns.

Dans le cas o l'auditeur ne connat pas les activits ou le domaine qu'il va auditer,
il est possible d'organiser une entrevue pralable avec l'audit afin d'examiner
ensemble les documents et de prparer l'audit.

Cette pratique est rapprocher de la revue documentaire qui a lieu lors des audits
de certification.

Le responsable d'audit vient sur le site, pralablement l'audit proprement dit,


afin d'examiner le systme documentaire et voir si le SM est certifiable.
64
Prparation de laudit
Etudier et analyser les documents, couverture du sujet, le QQOQCP *, les
rfrences aux autres documents, la logique de l'enchainement des processus,
leur lisibilit (ce qui revient dterminer le premier cart et dtecter tout
mode de dfaillance).

 Travail utile pour cibler les questions de l'audit sur le terrain.

 Reprer les principaux processus de travail, les points de contrle, les


enregistrements correspondants. Exemple pour la production, on veillera recueillir et
consulter le "dossier de fabrication", "les approvisionnements", le lancement-ordonnancement,
les gammes de fabrication, le suivi de la production, l'autocontrle.

 Dterminer les exigences de la norme applicables si ncessaire,

 Reprer les exigences qui ne sont pas satisfaites dans les documents

 Identifier les points qui peuvent savrer critiques

(*) QQOQCP : Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?


65
Prparation de laudit

 Btir son guide daudit (ce quil faut vrifier et auprs de qui)

 Dterminer, qui on doit rencontrer, dans quel ordre (de prfrence) et


pendant combien de temps

 Etablir le plan daudit

 Faire valider ce plan daudit par le responsable de lentit audite

 Prparer les documents ncessaires au droulement de laudit


Prparation de laudit
66
 Le Plan d'audit selon ISO 10011-1 :
 les objectifs et champ de l'audit

 l'identit des membres de l'quipe d'audit

 l'identification des documents de rfrence, la langue de l'audit, la Date et lieu


de l'audit

 la Date et dure prvue pour chaque activit audite, l'identit des


responsables des activits audites

 le calendrier des rencontres avec la Direction

 les exigences en matire de confidentialit

 la liste de diffusion du rapport d'audit et date prvue de publication

N.B : On peut faire plus simple selon la taille de l'entreprise, ses objectifs
et son fonctionnement.
Droulement de laudit
67
 La runion douverture:
 La runion douverture runit, si possible, lensemble des personnes qui seront
rencontres lors de laudit : la direction, les cadres et les collaborateurs audits, dune
part, les auditeurs dautre part.

Comme son nom lindique cette rencontre a pour objet de se mettre en ouverture, de
calmer les inquitudes naturellement ressenties par tout audit lors dun audit.

 Cest une prise de contact primordiale, au cours de laquelle le responsable daudit :

 prsente lquipe daudit.

 Il rappelle le champ dapplication et les objectifs de laudit.

 Il doit faire passer clairement le message selon lequel lauditeur est la disposition
des audits. Ne pas oublier de rappeler et faire valider le plan daudit
Droulement de laudit
68

 La runion douverture:
 Prsentation des auditeurs

 Rappel des objecfs, du plan, des horaires

 Informaons sur le droulement

Mettre laise les audits


Droulement de laudit
69
 Les entretiens :
Attitudes adopter durant les phases dun entretien :
Phase Faire attention

Au dbut de lentretien  La prsentation physique


 Attitude
 La correction et le respect de
linterlocuteur
Pendant le droulement de LAttitude et le rythme
lentretien Lordre et la mthode
La souplesse
Limpartialit et lobjectivit
Lempathie et la sympathie
Louverture et la franchise
Le recoupement des rponses
Les notes
Le cadre de lentretien
Droulement de laudit
70
 Les entretiens :
Attitudes adopter durant les phases dun entretien :

Phase Faire attention

A la fin de lenqute Un rapport impersonnel


Les
Les recommandations
Le bnfice du doute
La surprise
Lobservation mineure

Les situations particulires Les informations spontanes


Lauto-recommandation
Les conflits interne
Les diversions
Le camouflage
Droulement de laudit
71
 Les entretiens :
 Reprendre avec chaque interlocuteur lobjet de laudit et ses conditions de mise
en uvre (mini ouverture)

 Resituer lentretien dans le cadre du droulement gnral de laudit (qui a t


vu et qui sera vu plus tard, points particuliers qui seront valus au cours de cet
entretien, )

 Demander laudit de prsenter ses missions et responsabilits, sassurer de


la cohrence avec les informations recueillies par ailleurs
Droulement de laudit
72

 Les entretiens :
faire dcrire laudit les processus de travail mis en uvre, les points de
contrle ainsi que les enregistrements, le cas chant avec laide des procdures
et modes opratoires sa disposition

Examiner au fur et mesure par pointage chaque enregistrement

Noter les rfrences des documents et/ou dossiers qui ont t vus

 Signaler immdiatement laudit les carts ventuellement constats

 Clturer lentretien en reformulant les conclusions (carts constats, )

Remercier son interlocuteur pour son accueil


Droulement de laudit
73
 Laction sur le terrain
 couter, dcouvrir, communiquer, conseiller,

 Prendre des notes sans les cacher

 Toujours chercher comprendre

 Rester objectif

 Obtenir la collaboration et la confiance des audits

 Grer le temps dni.

 Reconnatre ensemble les carts constats

 Se mere d'accord sur les carts

 Qualifier les carts


Droulement de laudit
74
 Laction sur le terrain
 couter, dcouvrir, communiquer, conseiller,

 Prendre des notes sans les cacher

 Toujours chercher comprendre

 Rester objectif

 Obtenir la collaboration et la confiance des audits

 Grer le temps dni.

 Reconnatre ensemble les carts constats

 Se mere d'accord sur les carts

 Qualifier les carts


Droulement de laudit
75
 Laction sur le terrain
Une non-conformit est un cart formel par rapport aux dispositions
prvues dans le rfrentiel

Une non-conformit est la non-satisfaction dune exigence.

Les carts peuvent porter sur lapplication ou sur la documentation.

N.B : Une remarque vient relever un manque defficacit des dispositions


prvues. Cest un cart mineur - cart dont la consquence est
dtecte en interne uniquement.
76
Suivi de laudit
 Prparation du rapport

 Clture des non-conformits.

 Communication du Rapport daudit final

 Planification des visites de surveillance, audits


de vrification, etc.
77
Suivi de laudit
 La runion de synthse a pour objet de prparer la
runion de clture et de coordonner les constats effectus
par les diffrents auditeurs.
 Si laudit se droule sur plusieurs jours, des runions
intermdiaires sont prvoir, lissue de chaque
journe par exemple.
 Les fiches de remarques ou de non-conformit sont
titres et numrotes.
 Qualifier prcisment les carts
 Se mettre daccord sur les carts
78
Suivi de laudit
 La runion de clture runit nouveau, si possible,
lensemble des personnes qui ont t rencontres lors
de laudit : la direction, les cadres et les collaborateurs
audits, dune part, les auditeurs dautre part.
 Rappeler lobjectif de laudit et son droulement prvu

 Prciser la nature des diffrents types dcarts

 Prsenter les carts constats tels que formuls dans les fiches
dcart (qui seront reprises dans le rapport daudit)

 Permettre laudit de lever les carts en apportant de nouveaux


lments le cas chant

 Faire signer le Procs verbal de clture

N.B : A lissue de cette runion, aucune des parties ne peut revenir sur
les carts.
79
Suivi de laudit
Clture des non-conformits

Etablir une liste de non-conformit selon le


modle suivant :

N Description Processus Impact/Risque Commentaire


80
Suivi de laudit
 Prparation du rapport suivant le sommaire
suivant :
1. Contexte
2. Objectifs
3. Champ et primtre
4. Rfrentiel
5. Droulement
6. Constations
7. Recommandations/Axes damlioration
81
Suivi de laudit
 Communication du Rapport daudit final
Le rapport daudit comprend :
 Le contexte, lobjectif et le champ d'application de l'audit, le
primtre de laudit, le rfrentiel de laudit

 lidentification des auditeurs et des audits, les dates de l'audit,


les documents de rfrence (normes, manuel, ...),

 une valuation de la situation rencontre

 Les constatations : les observations effectues (remarques, non-


conformits), une apprciation du degr de conformit et de
laptitude du systme rpondre aux objectifs

 Recommandations/Axes damlioration
82
Suivi de laudit
 Communication du Rapport daudit final
Le rapport daudit comprend :
 une liste de diffusion : La liste des responsables auquel envoy
ou diffus le rapport daudit.

 Il est transmis par lauditeur laudit selon un dlai convenu (8


15 jours)
83
Les suites de laudit

Dclencher des actions de progrs

Dfinir
Dfinir les axes dun plan daction potentiels

Vrifier les actions engages lors dun


prochain audit
84
Conclusion

Ecouter lautre ...

... cest laider organiser sa rflexion et


recueillir lessentiel de ses informations.