Trabajo de Gestin Empresarial

Docente:
Marta Silva

Elaborado Por:
Darling Gadea Gmez

26 de noviembre 2017
 AGRADECIMIENTO

Agradezco primeramente a mis padres que han dado todo el esfuerzo para que yo
ahora este culminando esta etapa de mi vida y darles las gracias por apoyarme en
todos los momentos difciles de mi vida tales como la felicidad la tristeza pero ellos
siempre han estado junto a m y gracias a ellos soy lo que ahora soy y con el
esfuerzo de ellos y mi esfuerzo ahora puedo ser una gran profesional y ser un
gran orgullo para ellos y para todos los que confiaron en m.
 AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer a todos mis maestros ya que ellos me ensearon valorar los
estudios y a superarme cada da, tambin agradezco a mis padres porque ellos
estuvieron en los das ms difciles de mi vida como estudiante.

Y agradezco a Dios por darme la salud que tengo, por tener una cabeza con la que
puedo pensar muy bien y adems un cuerpo sano y una mente de bien estoy segura
que mis metas planteadas darn fruto en el futuro y por ende me debo esforzar cada
da para ser mejor en el colegio y en todo lugar sin olvidar el respeto que engrandece
a la persona.
 NDICE

Contenido Paginas
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
TEMA
I. INTRODUCCIN ...................................................................................................................... 1
II. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 2
III. MARCO TERICO .............................................................................................................. 3
3.1 ELEMENTOS DE LA GESTION EMPRESARIAL ........................................................... 3
3.1 PRICIPIOS DE LA GESTION EMPRESARIAL ................................................................ 4
3.2 SECTORES DE LA GESTION EMPRESARIAL .............................................................. 5
3.3 Anlisis de puesto:.............................................................................................................. 5
3.4 Seleccin de personal: ....................................................................................................... 6
3.4.5 Pasos para la seleccin de personal: ......................................................................... 7
3.6 Obtener el nmero ideal de aspirantes a tus vacantes ............................................. 7
3.7 Ejecutar la entrevista de seleccin ................................................................................. 8
3.8 Establecer pruebas de idoneidad.................................................................................... 9
3.9 Capacitacin de personal: .............................................................................................. 10
3.10 Administracin salarial:................................................................................................. 11
3.1.1 Objetivos de la administracin de salarios ............................................................. 12
3.1.2 Clasificacin de los salarios ....................................................................................... 13
3.1.3Seguridad: ......................................................................................................................... 16
3.1.4 Bienestar social laboral: ............................................................................................... 18
3.1.5 Valoracin y control de personal:.............................................................................. 19
3.1.6GESTIN FINANCIERA-CONTABLE ........................................................................... 31
3.1.7 GESTIN DE COMERCIALIZACIN........................................................................... 32
3.1.8 GESTIN DE ABASTECIMIENTOS ............................................................................ 33
3.1.9 OBJETIVOS DEL ABASTECIMIENTO ........................................................................ 34
3.1.10GESTION DE ABASTECIMIENTO .............................................................................. 35
3.1.11 GESTIN ADMINISTRATIVA ..................................................................................... 37
V. CONCLUSION ........................................................................................................................ 45
VI. BIBLIOGRAFA .............................................................................................................. 46
VII. ANEXOS .......................................................................................................................... 47
 Tema:
Gestin Empresarial
 I. INTRODUCCIN

Gestin empresarial trata en esencia, de organizar y Administrar mejor las

actividades de la empresa, orientadas a la aceleracin de su desarrollo econmico,
de asegurar el pleno aprovechamiento de las posibilidades materiales y humanas,
y de agrupar an ms estrechamente a todos los trabajadores en torno a las metas
establecidas. En otras palabras, llamamos gestin gerencial al proceso de toma de
decisiones que deben realizar los trabajadores con niveles de responsabilidad, para
que la entidad cumpla sus objetivos. Tomar decisiones exige del gerente y
trabajadores, estar informado de diversos aspectos econmicos, jurdicos,
organizativos, administrativos, etc. As como de conocer las tcnicas y mtodos ms
adecuados para concretar dichos conocimientos en acciones.
 II. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

- Desarrollar la temtica Gestin Empresarial a modo de ensayo, por medio

de la consulta a diferentes medios bibliogrficos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

- Conceptualizar cada uno de los elementos de la Gestin empresarial.

- Enlistar los principios de la Gestin Empresaria
- Mencionar los sectores de la Gestin Empresarial.
 III. MARCO TERICO

3.1 ELEMENTOS DE LA GESTION EMPRESARIAL

Los elementos de gestin son: Planificacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin,

y control. Esta divisin es con fines didcticos, pues en la prctica es un todo; es
decir son interdependencias entre s, es imposible hablar de una sin abordar las
dems.

PLANIFICACIN: Al proceso de seleccin de objetivos y metas y a las acciones

ms apropiadas a tomar para afrontar el futuro de la empresa, se le llama: Proceso
de Planificacin. La planificacin es un proceso de proyeccin realista, hacia el
futuro y es lgica actitud de prever el curso de acontecimientos cambiantes en los
cuales sabemos que vamos a operar. La planificacin empresarial, recurre a un
conjunto de tcnicas y mtodos que usamos para formular, aplicar y vigilar el
desarrollo del plan, tales como presupuestos, cronogramas, programas, etc.

ORGANIZACIN: Es la relacin que se establece entre los recursos humanos y los

recursos econmicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas
propuestas en el plan. Significa el proveer a la empresa de la estructura social y de
brindarle al organismo social los recursos necesarios para su buen funcionamiento.

DIRECCIN: La funcin de direccin, es hacer que todos los miembros de la

organizacin deseen alcanzar los objetivos que el gerente o ejecutivo desea que se
logre, porque ellos quieren lograrlo. La direccin significa realizar las actividades
establecidas en el plan bajo la direccin de una autoridad como es el gerente, o
director. COORDINACIN: Relacionar, unir y armonizar todo los actos y esfuerzos
del pleno de trabajadores.

CONTROL: El control, es una prctica permanente en la empresa y consiste

fundamentalmente en contrastar lo que va sucediendo con lo planificado, a fin de
conocer las desviaciones que existen, qu causas las han originado y que
soluciones se pueden proponer para corregirlas.

4.1 PRICIPIOS DE LA GESTION EMPRESARIAL

Los principios de la Gestin Empresarial son las siguientes:

1 PRINCIPIO DE DIVISIN DEL TRABAJO Mediante la aplicacin de este

principio, las actividades o tareas deben agruparse, en lo posible en unidades de
organizacin, dividiendo las funciones o tareas de acuerdo al rea o especialidad.

2 PRINCIPIO DE AUTORIDAD RESPONSABILIDAD Consiste en delegar

autoridad a los subalternos de la organizacin, a fin de poder cumplir con sus
obligaciones asignadas. La delegacin de autoridad, no significa de ninguna manera
delegar responsabilidad, lo que se debe buscar es un equilibrio entre autoridad y
responsabilidad, teniendo en cuente que la autoridad es una accin de mando, es
la capacidad de una persona para dar rdenes; mientras que la responsabilidad es
la obligacin de dar cuenta de sus actos, de abajo hacia arriba.

3 PRINCIPIO DE AUTORIDAD DE MANDO Significa que no se puede ni se debe

colocar a un trabajador, en situaciones de recibir rdenes de ms de un jefe o
superior jerrquico. Todo trabajador debe un solo jefe, y nada ms que un jefe.

4 PRINCIPIO DE EFICIENCIA Al aplicar este principio, se busca cumplir con los

objetivos deseados de la empresa, de manera tal, que el costo sea mnimo y que
los improvistos tiendan a eliminarse; con este principio tambin se mide la
capacidad del ejecutivo funcionario, a fin de hacer la cadena de mando la ms
corta posible, ya que las decisiones deben tomarse lo ms cerca posible de donde
se genere el problema.
5 PRINCIPIO DE LA AMPLITUD DE MANDO Llamado tambin principio de lmite
de control, mediante el cual se trata de establecer el nmero de trabajadores que
un jefe puede dirigir, coordinar y controlar con efectividad.

4.2 SECTORES DE LA GESTION EMPRESARIAL

GESTIN DE PERSONAL Consiste entre otros aspectos fundamentales, en crear
un ambiente favorable hacia la participacin activa y eficiente de los trabajadores
en el proceso de produccin.

Las principales tcnicas en la gestin del personal son:

4.3 Anlisis de puesto:

El anlisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas
administrativas de una empresa y que consiste en la determinacin de las
responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales.

A partir de dicho anlisis, es posible decidir qu tipos de personas deberan ser

contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia. El
anlisis de puestos, en definitiva, no es ms que la recopilacin, organizacin y
evaluacin de la informacin referente a un puesto de trabajo.

La fundacin de una compaa u organizacin, la creacin de nuevas posiciones

laborales, la modificacin de una estructura y la actualizacin de las remuneraciones
son situaciones que llevan a desarrollar el anlisis de puestos.

En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un anlisis de puestos surge a

partir de manifestaciones de los propios trabajadores, cuando no tienen en claro
qu tareas especficas les corresponden o cuando surgen conflictos de competencia
y autoridad entre los empleados.
Al realizar un anlisis de puestos preciso, la administracin logra mejorar su gestin
de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los trabajadores
apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones que merecen.

Entre los datos que deben recopilarse durante el anlisis de puestos se encuentran
las actividades y procesos del trabajo; las responsabilidades; las acciones fsicas;
la comunicacin; las mquinas y herramientas utilizadas; los conocimientos
necesarios; las normas; y el contexto.

El administrador del programa de anlisis de puesto es el encargado de disear los

modelos para recoger los datos, verificar el procedimiento y garantizar el
cumplimiento del calendario de ejecucin. Pero este proceso no puede llevarse a
cabo sin la ayuda de ciertos individuos con conocimientos muy especficos, que no
formen parte de la plantilla de recursos humanos, sino que entiendan en profundidad
las destrezas necesarias para poner en prctica las tareas que se realizan en la
empresa.

4.4 Seleccin de personal:

La seleccin de personal es un proceso clave para todas las empresas y
organizaciones. Este es el primer paso para descubrir el talento ideal, tanto as, que
se convierte en la herramienta esencial para encontrar el tesoro ms preciado:
profesionales comprometidos con el crecimiento y la buena cultura organizacional.
Todos los objetivos cumplidos de una empresa o una organizacin son la cspide
de un excelente trabajo, sin embargo, el xito logrado se consigue a travs de un
equipo de profesionales bien capacitados y sobre todo en sintona con la filosofa
de tu negocio o institucin; por lo tanto, el capital humano debe indicarte cun
valioso es su aporte.

Sabemos que la seleccin de personal puede ser catica cuando ocurre por
solicitudes de emergencia, sin embargo, el principal desafo para tu departamento
de recursos humanos es detectar dnde est el talento indicado. Antes de
preocuparte por la presin del tiempo, dedcate a trabajar en pro de una decisin
asertiva.

4.5 Pasos para la seleccin de personal:

Definir las estrategias de reclutamiento
Considera una prioridad conocer cuntas personas necesitars para llenar
vacantes, los tipos de puestos disponibles y las habilidades o aptitudes requeridas
para formar un equipo slido de colaboradores.
Tambin este paso indica que debes seleccionar candidatos cualificados para no
preocuparte en invertir recursos extras en la capacitacin inmediata del personal.

En el siguiente tem abordaremos cmo puedes obtener la cantidad necesaria de

prospectos para completar paso a paso la seleccin de personal.

4.6 Obtener el nmero ideal de aspirantes a tus vacantes

Antes de ejecutar las entrevistas o aplicar pruebas a los postulantes, es importante
elegir a los mejores candidatos para que una vez contratados, se reduzcan las
posibilidades de marcharse a corto plazo de tu empresa.

Tu estrategia de reclutamiento debe funcionar como un cazador de talentos muy

preciso. No elijas aquellos candidatos con cualificaciones muy escasas o aquellos
excesivamente preparados.

Para la parte de reclutamiento tienes que definir de dnde elegirs a los candidatos
ideales, esto significa planificar las fuentes de reclutamiento para mejorar el
rendimiento de la gestin del departamento de recursos humanos.

Fuente interna: para cubrir una vacante, se recurre a promover a tus colaboradores
a mejores puestos, una de las ventajas de promocionar los ascensos o traslados
entre departamentos es aumentar la seguridad, motivacin y competitividad del
personal, mientras la empresa u organizacin consigue expandir claramente sus
objetivos.
Fuente externa: En caso de que la empresa o institucin no consiga el talento
adecuado a lo interno, es imprescindible buscar los candidatos ideales a travs de
otros medios. Si bien es cierto, el equipo de trabajo actual est conformado por
personas de alto nivel, atraer nuevas ideas brinda oportunidades novedosas de
resolver los problemas.

Si decids recurrir a esta forma de seleccin de personal, los siguientes

medios te ayudarn eficientemente:

Bases de datos.
Recomendaciones de tus colaboradores.
Anuncios publicitarios.
Asesora de agencias de empleo.
Anuncios y formularios en plataformas web y redes sociales.

Tener a mano el anlisis del puesto de trabajo

Para la seleccin de personal es ley tener a mano el anlisis del puesto de trabajo,
puesto que es el documento de referencia sobre el perfil profesional que ests
buscando, adems se plasman las capacidades y habilidades que se ajustan a la
empresa. De esta forma, garantizas un proceso de reclutamiento exitoso.

4.7 Ejecutar la entrevista de seleccin

Sin duda que los aspirantes a ocupar estas vacantes ponen mucha atencin a esta
etapa; la entrevista debe ser guiada como una pltica natural, formal y con mucho
nfasis en los siguientes enfoques: la capacidad del entrevistado de ejercer el
puesto y la comparacin entre las opciones ms convenientes.

Es importante que la entrevista sea orientada en un clima de confianza para permitir

que las preguntas principales sean comprendidas por el candidato.
Nunca impongas un estilo agresivo y por supuesto siempre centra tu atencin en la
comunicacin con el entrevistado. Recuerda prepararte bien antes de entrevista,
pues es esencial conocer detalles exactos sobre el cargo y las responsabilidades
que demanda.

4.8 Establecer pruebas de idoneidad

Las pruebas de idoneidad son herramientas para evaluar que tan aptos estn los
candidatos para cumplir con los requisitos del puesto de trabajo.

Aunque en algunos puestos emplear este mtodo resulta complicado por la

complejidad de medir las habilidades, existen diversos objetivos para su aplicacin,
algunas de ellas son las siguientes: pruebas psicolgicas, dirigidas a la
personalidad, pruebas de desempeo, especiales para medir funciones del puesto
y pruebas de conocimiento que ofrecen un panorama completo sobre la informacin
manejada por el candidato.

Solicita asesora para descubrir el talento adecuado para tu empresa.

Verificar datos y obtener informacin de exmenes mdicos.

Durante el proceso de recopilacin de la informacin de los candidatos, se debe

revisar y comprobar que los datos brindados como las referencias personales sean
reales y veraces.

Tambin es vital incluir una solicitud de exmenes mdicos, esto le ayuda a tener
mejor informacin sobre la salud de los candidatos, para prevenir accidentes o
conocer si la persona se ausentar constantemente por algn tipo de dolencias.
La decisin de contratar y descripcin realista del puesto.

Luego de un tedioso proceso de seleccin de personal, finalmente llega el momento

de la firma del contrato, un consejo clave y saludable es enviarles un mensaje a los
candidatos que no fueron elegidos, igualmente, considralos como opciones para
futuras contrataciones.

4.9 Capacitacin de personal:

La capacitacin del personal es de gran importancia dentro de las organizaciones
ya que este es el factor principal en el desempeo de los trabajadores, dentro de
las empresas hay una poca contribucin y respuesta positiva ante las necesidades
de la empresa.

Capacitacin significa entrenar a la persona de acuerdo al rea en la que se

encuentre para prepararlo ante cualquier circunstancia que se pueda presentar a la
hora de realizar su trabajo, esto nos llevara a crear personas autosuficientes.

La capacitacin de personal no es ms que el constante entrenamiento para

perfeccionar las habilidades y actitudes de los trabajadores para realizar las tareas
de forma correcta bajo supervisin y as luego se les permita trabajar solos y ellos
capaciten a dems personas, esto nos dar un soporte en la calidad y productividad
del producto o servicio que se ofrezca como organizacin.

Cuando el empleado tiene una formacin y capacitacin adecuada, est mucha ms

motivado para devolverle algo a la empresa. Un empelado que no posee
capacitacin adecuada se siente desmotivado porque carece de los conocimientos
necesarios para rendir en el trabajo. Esto resulta baja productividad y trabajos malos
que daa finalmente a toda la organizacin.

Con programas de capacitacin se lograra desarrollar o ms bien explotar las

habilidades y conocimientos de cada integrante de la organizacin, es necesario
determinar estrategias especficas para realizar un trabajo determinado entonces es
ah en donde el desempeo del trabajador se relaciona con que la capacitacin sea
adecuada para cumplir con los objetivos de la empresa.
El desempeo del trabajador se puede medir a travs de los resultados de una
empresa ya que es el constante indicador del ptimo o deficiente funcin del
trabajador hacia sus responsabilidades, es decir es la manera en el que el trabajador
nos indicara de qu manera est realizando el trabajo establecido de acuerdo a las
metas por alcanzar de la organizacin.

Si tuviramos una capacitacin adecuada para cada trabajador en las empresas la

eficiencia del trabajador seria optima ya que cumplira con todos los objetivos
establecidos de la organizacin, no habra malos trabajos ni gastos extras por
errores de los empleados, con una buena capacitacin se lograra la integracin de
todo el equipo de trabajo ya que al motivarlos los ndices de productividad
aumentan, y la rentabilidad de la empresa crece al mejorar los procesos.

Al no haber la capacitacin adecuada para cada trabajador el desempeo de este

es bajo, es decir se encuentra en un estado de conformismo y apata ya que no hay
inters por realizar el trabajo que les corresponde, y si lo hacen lo hacen mal hecho,
los trabajadores se vuelven ignorantes por la falta de conocimientos,
desactualizados y obsoletos por no estar capacitados, esto lleva a la empresa a un
mal rendimiento y a un mal progreso.

Uno de los primeros pasos para la capacitacin del personal, es establecer los
objetivos concretos y medibles para as determinar las necesidades dentro de la
empresa y al mismo tiempo darle continuidad al proceso para lograr el xito el
trmino del programa.

4.10 Administracin salarial:

Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin, con relacin a:
Los salarios con respecto a los mismos cargos de la propia organizacin (equilibrio
interno de salarios). Se logra mediante la evaluacin y la clasificacin de cargos,
sobre un programa previo de descripcin y anlisis de cargos.
Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el
mercado de trabajo (equilibrio externo). Se logra mediante la investigacin de
salarios.

Los objetivos de la administracin de salarios son:

Remunerar a cada empleado de acuerdo al cargo que ocupa
Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con
los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento
Ampliar la flexibilidad de la organizacin dndole los medios adecuados para
la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de
carrera
Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin de
la empresa
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su
poltica de relaciones con los empleados
Facilitar el proceso de la nmina

4.1.1 Objetivos de la administracin de salarios

La administracin de los salarios de los trabajadores busca determinados objetivos,
y cumplir con ellos es la principal razn de su existencia. Por eso, vamos a comentar
cules son los principales objetivos que pretende lograr la administracin de los
salarios en la empresa.
Conseguir personal cualificado. Las compensaciones del salario deben ser
suficientes como para conseguir que personal cualificado entre a trabajar en la
empresa, para competir en el mercado laboral para conseguir el mejor personal
cualificado y que estas personas prefieran entrar en la empresa y no en otra, el
salario es uno de los aspectos ms importantes a tener en cuenta aunque no el
nico.
Garantizar la igualdad en la empresa, tanto igualdad interna como externa. Esto
significa que debe haber una igualdad de salarios entre los trabajadores de la
empresa en sus puestos y adems debe haber una igualdad con respecto a los
trabajadores de otras empresas, de manera que un trabajador en la empresa no
sienta que cobra menos que si lo hiciera en otra desarrollando el mismo puesto.
Retener y fidelizar a los empleados actuales. Se debe prevenir que los empleados
abandonen la empresa y los altos ndices de rotacin, y para ello hay que crear una
correcta poltica salarial.
Conseguir un buen desempeo en el trabajo. El pago debe ir tambin en funcin del
puesto y de las responsabilidades que asume el trabajador, siendo as que si el
salario es insuficiente tambin el desempeo puede acabar decayendo. Una buena
poltica de salario y compensaciones es muy importante para lograr el mejor
desempeo en el puesto de trabajo.
Debe cumplir con la legalidad, ya que se inscribe en un marco jurdico especfico
del que no deben salirse. Por ejemplo, el salario mnimo interprofesional debe ser
respetado en todo momento, as como la ley y los acuerdos de sindicatos y de las
profesiones.
Controlar los costos. Una correcta administracin de los salarios ayuda a obtener y
retener la fuerza laboral a los costos ms adecuados y conseguir los mejores
resultados.

4.1.2 Clasificacin de los salarios

El salario es la retribucin que recibe un empleado por parte de la parte contratante
a cambio de la prestacin de un servicio o actividad.

Existen diversas formas de clasificar al salario:

De acuerdo a la manera en que el salario se calcula, encontramos:

Salario por unidad de tiempo: este tipo de salario se establece de acuerdo a la

duracin de la prestacin del servicio. Por ejemplo, por da, por mes, etc.

Salario por unidad de obra: el salario por unidad de obra, en cambio, se paga de
acuerdo a la cantidad del trabajo que se ha llevado a cabo. Es decir,
independientemente del tiempo que se ha invertido en la ejecucin del mismo.
Salario mixto: Es aquel que combina el salario por unidad de obra con el salario
por unidad de tiempo.

Segn la capacidad adquisitiva, el salario se clasifica en:

Salario nominal: esta clase de salario se constituye por la cantidad de dinero

establecido en contrato individual, de acuerdo al cargo que se ocupe.

Salario real: el salario real es aquel que representa la cantidad de bienes y servicios
a los que el sujeto tiene la posibilidad de acceder a partir de la cantidad de salario
recibido. Hace referencia al poder adquisitivo. No siempre un aumento del salario
nominal significa un incremento del salario real.

Teniendo en cuenta el medio de pago:

Salario en metlico: ste corresponde al que es pagado con la moneda de curso

legal. De esta manera, quien lo recibe tiene la posibilidad de llevar a cabo pagos en
efectivo.

Salario en especie: de manera contraria, el salario en especie es aquel que se

paga con bienes diferentes al dinero. Por ejemplo, con albergue, vehculo, etc.

Otra clasificacin divide al salario en:

Salario fijo: constituido por una serie de elementos, de los cuales su monto es
conocido previamente de manera precisa. Por ejemplo, el aguinaldo.

Se denomina as debido a que se presenta cuando se fija un determinado pago

diario por mes, semana, quincena, etc.

Salario variable: el salario variable se establece a partir de una serie de elementos,

de los cuales su monto no se conoce previamente de forma exacta.

Salario mixto: el salario mixto est compuesto por elementos variables y fijos.

El carcter variado del salario

Compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo recibe

como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales.
Bsicamente, es una relacin de intercambio entre las personas y la organizacin.
Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensas
financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa o indirecta.

La compensacin financiera directa es el pago que recibe cada empleado en forma

de salarios, bonos, premios} comisiones. El salario representa el elemento ms
importante. Salario es la retribucin en dinero o su equivalente que el empleador
paga al empleado por el cargo que ste ejerce y por los servicios que presta durante
determinado periodo. El salario puede ser directo o indirecto. Directo es el que se
recibe como contra prestacin del servicio en el cargo ocupado. En el caso de los
empleados, que trabajan por horas, corresponde al nmero de horas efectivas
trabajadas al mes (excluido el descanso semanal remunerado). En el caso de los
trabajadores por meses, corresponde al salario mensual recibido.

La compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de

clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios servicios
sociales ofrecidos por la organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones,
gratificaciones, propinas, adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo
nocturno, de tiempo de servicio), participacin en las utilidades, horas extras, as
como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por
la organizacin (alimentacin subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida
colectivo, etc.). La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la
remuneracin. Por consiguiente, la remuneracin abarca todos los elementos del
salari directo y todos los elementos del salario indirecto.

En otras palabras, la remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe,

directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una
organizacin.

Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y

estabilidad en el empleo afectan profundamente fa satisfaccin con el sistema de
compensacin.
Se da el nombre de compensacin al sistema de incentivos y recompensas que la
organizacin establece para remunerar y recompensar a las personas que trabajan
en ella. As la compensacin incluye la remuneracin, en todas sus formas posibles.
La compensacin es, probablemente la razn principal por la que las personas
buscan un empleo. Desde el punto de vista de cada persona, resulta casi una
necesidad vital. Pago es el medio que permite a las personas satisfacer sus
necesidades y las de sus familias, para muchas personas que tienen una actitud
instrumental frente al trabajo, es la razn principal para trabajar. No obstante, el
trabajo puede ser algo ms que un elemento que permite satisfacer las necesidades
fisiolgicas de las personas. La compensacin define el nivel de Importancia de una
persona para la organizacin.

Tambin existe distincin entre salario nominal y salario real. El salario nominal
representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo
ocupado. En una economa inflacionaria, el salario nominal pierde poder adquisitivo
si no se actualiza con periodicidad. El salario real representa la cantidad de bienes
que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero, y corresponde al
poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancas que puede adquirir
con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento
salarial: el salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente
al periodo anterior. De aqu proviene la distincin entre reajuste salarial
(reconstitucin del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario
real).

4.1.3Seguridad:
Es un tema muy importante para la empresa, ya que asegura las habilidades y
aptitudes de los trabajadores al mantener en correcto estado las condiciones fsicas
y psicolgicas de estos.

Algunas empresas, ms que por ley, no se preocupan demasiado por estos temas
y hacen lo justo y necesario sin saber que unas malas condiciones laborales dan
lugar a un menor rendimiento en el trabajo y menos beneficios para la empresa, y
desconociendo que la seguridad e higiene empresarial puede salvar muchas vidas,
ya que solo en Espaa mueren al ao cientos de personas (ms de 800)
desarrollando sus funciones.

Las dos actividades ms importantes son garantizar las condiciones personales y

los materiales de trabajo para mantener un buen nivel de salud de los empleados
en el espacio de trabajo. Los trabajadores han de sentirse seguros en sus funciones
y lugar de trabajo.

Definicin sobre la higiene y la seguridad en el trabajo

La higiene en el trabajo consiste en el conjunto de normas y procedimientos que

buscan asegurar la integridad fsica y mental de los empleados evitando riesgos de
salud inherentes al ambiente fsico en que se encuentran y las tareas que les
corresponden. Busca diagnosticar y prevenir enfermedades laborales en los
puestos de trabajo evitando as, en la medida de lo posible, que estas sucedan.

Se basa en dos variables: el hombre y el ambiente de trabajo. Se utilizan diversas

tcnicas y conocimientos para reconocer, valorar y controlar los factores del
ambiente laboral que pueden deteriorar la salud o incluso dar lugar a enfermedades.

La seguridad en el trabajo es, por su parte, el conjunto de medidas tcnicas,

psicolgicas, mdicas y educacionales que se utilizan para prevenir accidentes en
el espacio de trabajo evitando condiciones inseguras en el ambiente e instruyendo
a los profesionales para recurrir a prcticas preventivas. Se establecen normas y
procedimientos y se utilizan los recursos necesarios para prevenir los accidentes
laborales, pero adems se controla la evolucin de este aspecto y los resultados.

Para poder diferenciarlos, cabe decir que la higiene busca conservar la salud y
prevencin de enfermedades mientras que la seguridad se preocupa de la
prevencin y proteccin de los riesgos propios de la actividad profesional. Todos los
empresarios han de garantizar la salud y seguridad de sus trabajadores, as como
los empleados han de cumplir todas las obligaciones derivadas de las normas de
Higiene y seguridad empresarial existentes.
La OMS define la salud como el bienestar fsico, social y mental y no solo la falta de
enfermedades o afecciones. El trabajo favorece la salud, aunque siempre que se
consiga mantener unas condiciones adecuadas.

Actuacin, prevencin y efectos

Uno de los principales principios de ambos aspectos es la prevencin, por lo que es

necesario transmitir los procedimientos y normas a todos los implicados
convenciendo de la necesidad de anticipar, prevenir y corregir accidentes laborales
relacionados con la seguridad e higiene en el trabajo.

Para ello es necesario anteriormente desarrollar ciertas normas de seguridad e

implantarlas teniendo en cuenta las caractersticas de empresas y crear estrategias
especficas para ella. Para ello, es necesario designar a al menos un responsable e
implantar todo cuanto se considere necesario tras haber observado todo.

4.1.4 Bienestar social laboral:

El trmino Bienestar Social Laboral hace referencia al estado de satisfaccin que
logra el empleado en el ejercicio de sus funciones, producto de un ambiente laboral
agradable y del reconocimiento de su trabajo, lo cual repercute en un bienestar
familiar y social.

A continuacin se mencionan algunas ideas para la organizacin de un programa

de bienestar social.

Debe reflejar los valores y principios de cada organizacin, de haber una

coherencia tanto interna como externa, si existen polticas de beneficios para los
clientes y/o usuarios deben existir de igual forma para los empleados, que el
trabajador sienta que es tan importante para la compaa como sus mismos clientes.

El programa debe partir de las necesidades reales de los trabajadores y no de lo

que crean conveniente determinado nmero de personas, y para ello es necesario
hacer un diagnstico, esto no quiere decir que todo lo deseado sea procurado, la
empresa decide cmo y cundo de acuerdo a los recursos tanto econmicos, de
infraestructura como humanos.
 Todo programa requiere de una inversin en dinero, una vez se obtienen los
resultados del diagnstico se evalan los posibles costos, el reconocimiento
informal, no requiere de mayor inversin, slo del compromiso de los directivos con
personal a cargo.

La divulgacin del programa a todos los niveles de la empresa, es fundamental

para su real aprovechamiento y lograr un verdadero bienestar, satisfaccin y
compromiso en el trabajo.

Es necesario un seguimiento, control y permanente evaluacin de resultados, para

as medir el impacto en la organizacin y evitar caer en la rutina de simples
actividades aisladas.

No siempre el programa que mayor nmero de beneficios y dinero invierta es el

mejor, comnmente actividades de reconocimiento informal pueden tener mayor
valor para los miembros del equipo de trabajo, que un pago extra en su salario.

Los beneficios no siempre deben ser iguales para todos los trabajadores, los
incentivos que tenga establecidos la compaa deben ser consecuentes con el plan
de beneficios general.

La estructuracin de un programa de esta importancia debe estar correctamente

orientado a satisfacer las necesidades del personal y generar un valor adicional a la
compaa, ya sea por la responsabilidad social que esto implica y por los
rendimientos financieros que genera.

El personal encargado de la ejecucin, control y seguimiento del programa debe

estar capacitado para tal fin, ya que las actividades de soporte social del programa
requieren de un manejo profesional.

4.1.5 Valoracin y control de personal:

1. El control administrativo es un esfuerzo para fijar niveles de desempeo con
objetivos de planeacin, para disear los sistemas de retroalimentacin de la
informacin, para comparar e desempeo real con esos niveles de desempeo
determinados de antemano, para determinar si hay desviaciones y medir su
importancia, para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos
dela empresa se utilicen en forma ms eficaz y eficiente en la obtencin de los
objetivos organizacionales.

2. Se relaciona con las actividades siguientes: formulacin de objetivos, fijacin de

estndares, programas de accin (presupuestos), utilizacin de recursos, medicin
de resultados (verificacin), anlisis de desviaciones, correccin del desempeo
mejora.

3. Es un medio para desplegar la estrategia en toda la organizacin.

El problema del control de gestin radica en el diseo de mecanismos que permitan

que el comportamiento individual coincida con el requerido por la organizacin: que
se piense en lo global cuando se acte en lo local. Desarrolla actividades de
planificacin, control y diagnstico, para que las reglas de gestin locales
correspondan con la estrategia trazada por la organizacin, con un fin econmico:
la elevacin del nivel de desempeo global, asumiendo de este modo una
perspectiva integral de la organizacin.

4. Sirve para evaluar el desempeo de la organizacin, entendida como la medicin

y anlisis de los resultados, desde mltiples ngulos o criterios, para decidir qu
accin tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientacin hacia su
mejora permanente en todos los niveles de la organizacin. Es un medio para
movilizar el talento y la energa colectiva hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.

5. Establecer los estndares para medir el desempeo: (lmites mximos y mnimos,

desde ventas, produccin, das sin accidentes). Los criterios deben especificarse en
trminos significativos y deben ser aceptados por los interesados.

Medir el desempeo: las medidas del desempeo deben ser oportunas. Un error
que debe evitarse al medir el desempeo, es dejar que transcurra mucho tiempo
entre las mediciones del desempeo.3. Medir lo que est ocurriendo contra los
estndares del desempeo.4. Tomar medidas correctivas si el desempeo no
cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere intervencin.
Cambio: gracias al control, los gerentes detectan los cambios que estn afectando
a los productos o servicios de su empresa.2. Complejidad: las empresas grandes
exigen un sistema de control ms formal y riguroso que una pequea.3. Errores: un
sistema de control permite a los gerentes detectar esos errores antes que sean
graves.4. Delegacin: la nica forma de que los gerentes puedan determinar si sus
subordinados estn haciendo las tareas que se les han asignado, consiste en
implantar un buen sistema de control.

Controles anteriores a la accin o pre controles: Garantizan que antes de

emprender una accin, se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos,
materiales y financieros, que se necesitarn cuando llega el momento de la accin,
los presupuestos se aseguran de que los recursos requeridos estn disponibles en
los tipos, calidad, cantidades y ubicaciones necesarias.2. Controles directivos o de
alimentacin hacia adelante: Tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto
de alguna norma o meta y permitir que se hagan correcciones antes de terminar
determinadas series de acciones.3. Controles de si/no o de seleccin preliminar:
Ofrece un proceso de seleccin e el cual para que una operacin contine, antes
hay que aprobar un procedimiento o satisfacer determinados condiciones.4.
Controles despus de la accin: Estos miden los resultados de una accin
terminada. Se investigan las causas de las desviaciones respecto del plan o norma,
y luego los hallazgos se

Mritos e Incentivos:

El concepto de mrito implica a aquella accin que puede ser digna de una
consecuencia positiva, por caso, un premio o condecoracin, o en su defecto, de
algo negativo como un castigo.

Accin que puede derivar en una valoracin o castigo.

Tambin, se aplica la palabra para denominar a aquella cualidad o valor que es

digna de una alabanza.

Normalmente cuando una persona sortea obstculos para llegar a un fin o meta, y
lo hace de manera honesta, suele ser reconocido o premiado por ello, porque se
considera un mrito haber logrado un fin en el medio de adversidades, por ejemplo,
una persona con discapacidad fsica que gana una competencia en la que se mide
justamente la habilidad en este sentido.

Esfuerzo para superar adversidades y llegar a las metas

Entonces, el mrito siempre se aplicar a aquellas acciones o actos que implican

valor, sacrificio y entrega.

La disposicin de un talento social para hacer algo como pude ser interpretar el
piano magnficamente, esforzarse en el estudio o en la prctica de algn deporte, el
xito profesional, y la solidaridad como inclinacin natural y corriente, son algunas
de las cuestiones positivamente meritorias.

Ahora bien, cuando una persona logra triunfar en algo, pero lo hace a travs de
engaos, traiciones, trampas, entre otras acciones deleznables, no sern jams
computados esos logros como mritos, a pesar que los mismos hagan trascender
a la persona que los ejecut y logr.

El concepto de mrito es un concepto abstracto que tiene que ver con los valores y
las capacidades que una persona puede llegar a desarrollar en pos de una actividad
o como un logro especfico.

El mrito es aquello que hace que deba ser reconocido el esfuerzo, el trabajo, el
compromiso, o diferentes acciones que ameriten justamente que una persona sea
tratada de tal o cual manera.

Por lo general, el trmino mrito tiene una connotacin positiva cuando se habla por
ejemplo que alguien hizo grandes mritos para recibir un premio en la empresa.

Sin embargo, tambin puede ser usado en un sentido negativo si se dice que una
persona es meritoria de una actitud injusta porque se considera que se lo merece o
que actu siempre de modo injusto con los dems.

El mrito es entonces aquello que hace que alguien merezca o amerite algo, sea un
premio, un reconocimiento, etc., como tambin una respuesta negativa ante sus
acciones o dichos.
En el mundo de las instituciones o de lo pblico, el concepto de mrito es muy
importante ya que sirve para destacar el trabajo, el esfuerzo, las aptitudes que una
persona puede haber desarrollado a lo largo del tiempo para avanzar en su carrera
y mejorar, por ejemplo, su puesto laboral o profesional.

Premios al mrito

As, en muchas instituciones pblicas y privadas se suelen entregar medallas y

condecoraciones de mrito a aquellas personas cuya trayectoria demuestra estos
valores y que las hacen destacar sobre las dems.

El mrito entendido en este sentido no es algo para todos si no que se comprende

como algo exclusivo para aquellos que sobresalen por algo positivo.

Los Incentivos

Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una

conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente
a conseguir los objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos coste y mayor
satisfaccin; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la
produccin, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad
(premindola), al ahorro en materias primas.

Estmulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economa con el fin de
elevar la produccin y mejorar los rendimientos. Parte variable del salario o un
reconocimiento que premia un resultado superior al exigible.

Origen de los Incentivos

El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas de

incentivos financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo mediante
los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W.
Taylor tena la conviccin de que los empleados podran aplicar una mayor esfuerzo
si se les pagaba un incentivos financiero basado en el nmero de unidades que
producan.
Objetivos de los Incentivos

El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una empresa para que
su desempeo sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quiz, esto no
sea motivo suficiente para realizar dicha actividades con los sistemas de
compensacin, tales como el pago por hora, por antigedad o ambos.

El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin de los planes de
incentivos, es mejorar el nivel de desempeo de los empleados, para que ste se
lleve a cabo es necesario que los planes renan las siguiente caractersticas.

El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.

Los planes deben ser explcitos y de fcil entendimiento para los trabajadores.

Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la produccin dentro
de la empresa.

Adems de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos dentro

los cuales estn.

Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.

Promover el aumento de la productividad del recurso humano a travs de
ms y mejor educacin, disponibilidad de equipo, etc.
Retener el personal valioso.
Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la
empresa.
Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas sociales
y gestin de algunos beneficios particulares, tales como seguros, pensiones,
etc.

Ventajas de los Incentivos

Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar las siguientes
situaciones, las cuales son los resultado del estudio realizados para determinar
cundo hacer uso del pago de incentivos adicionales del sueldo base.
Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas especficas de
desempeo. Proporcionan una motivacin verdadera que produce importantes
beneficios para empleado y la organizacin.

Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro de los
resultados. Los salarios bases son cotos fijos que en gran medidas carecen de
relacin con el rendimiento.

La compensacin de incentivos se relaciona directamente con el desempeo de

operacin. Si se cumplen los objetivos de operacin (Calidad, Cantidad o Ambas),
se pagan los inventivos; de los contrario, se retienen los incentivos.

Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se
basan en los resultados del equipo.

Los incentivos son una forma de distribuir el xito ente los responsables de
generarlo.

Tipos de Incentivos

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:

Programas de pagos de incentivos

Enriquecimiento del puesto
Administracin de objetivos

Programas de pagos de incentivos

Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen:

Aumento de salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por
pieza o destajo y comisin, incentivos por la actuacin del grupo y participacin de
utilidades.

Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario

de un empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por
actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin superior durante un periodo
especificado.
La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado. El empleado
recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin
por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza,
pero se utiliza para el personal de ventas ms que para los de produccin. Los
empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.

Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una medicin de

la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del
mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin
a sus tarifas de pago por hora.

Enriquecimiento del Puesto

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para

incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo.

La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado

en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como
realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a
los empleados una mayor responsabilidad de autodireccin y la oportunidad de
ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el
enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes; combinar varios
puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en
cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor
responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los
procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes.

Clasificacin de los Incentivos

Los incentivos pueden clasificarse como: financieros y no financieros no obstante

sera ms conveniente clasificarlos como competitivos y cooperativos.

Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un

fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor
produccin en el nivel industrial. El trmino incentivo se utiliza como fuerza
propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta
la actividad en la direccin de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado

a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir
los costos o en el aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar
esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como incentivos. La

competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado.
La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y
mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la cooperacin
no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en
grupos para competir con otros grupos.

Incentivos econmicos al trabajador, se tienen los aumentos de sueldo, los bonos

y, entre los no econmicos los asistenciales, de apoyo social recreativos, entre
otros.

A continuacin se explican los mismos.

Sueldos. Es un beneficio de tipo econmico, punto bsico de la remuneracin y

viene representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados
a la institucin.

Bonos. Son otro tipo de beneficios econmicos, representados por primas anuales,
pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de prstamos,
reembolso de servicios mdicos y medicinas.

Incentivos no econmicos: Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y

seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderas, asistencia
mdica y odontolgica, entre otros.

Apoyo Social. Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo

familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no econmicos
que contemplan los planes de incentivos.

Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

Asistenciales. Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de

seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia mdica,
hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de accidentes.

Recreativos. Buscar brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin e

higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.

Supletorios. Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades

para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el
trabajo, estacionamiento, horarios mviles, cooperativas de consumos, agencias
bancarias en el lugar de trabajo.

Adiestramiento. El adiestramiento puede constituir tambin un incentivo importante

para el trabajador ya que de esta forma la propia organizacin le brinda la
oportunidad de prepararse ms adecuadamente para las funciones que
desempea.

Incidencia de los Incentivos en el trabajo

Las incidencias de los incentivos en el trabajo, sern notables ya que a travs de

estos los directores de las empresas obtienen los objetivos propuestos e incentivan
a los trabajadores a incrementar sus rendimientos. Pero adems los propio
trabajadores obtienen sus beneficios ya sean estos econmicos o no econmicos y
as de esta manera, estos se sienten realizado ya que por su esfuerzo realizado se
le esta recompensando de una forma u otra.

Incentivos para gerentes y ejecutivos

Generalmente este tipo de incentivos se vincula con las utilidades anuales de la

organizacin, sobre todo tratndose de cortos plazos.
Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto
y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos,
por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metlico o no, o
si prefieren adquirir acciones de la organizacin.

A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete de

compensaciones, pero en general sea cual sea, est ligado al desempeo de la
organizacin como clave para ser denominados incentivos. La evaluacin de
desempeo puede ser utilizada tambin en estos casos, para incentivar a los
ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compaas.

Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en

cuenta:

o El tamao de la organizacin.
o Su rentabilidad.
o Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.
o La complejidad e importancia de la labor que desempee.

Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos
claves de la organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el
desempeo de los ejecutivos con base en los indicadores de varias reas
esenciales de la organizacin, se denominan incentivos comprobables contra el
desempeo de la organizacin.

Existen tambin los incentivos basados en opcin diferida a posibilidades de

participacin, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma
gradual.

Incentivos Internacionales

Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas
compaas establecen incentivos para su personal internacional.

Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el

exterior, en ves de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros
pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el
desempeo. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en
9objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el
exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo
a las necesidades y a la realidad local.

Incentivos para grupos o equipos

Este incentivo va dirigido a un nmero de trabajadores que esta formados por ms

de dos personas y dirigido por un jefe de grupo, y es enfocado al logro global del
grupo o equipo y siempre ser considerado, de acuerdo del desempeo global del
grupo o equipo, este puede ser de cualquier tipo de incentivo.

Incentivos para obreros

Aqu el incentivo juega un papel estelar en el desempeo directo de cada obrero

porque este est dirigido directamente al obrero y que ser logrado de acuerdo al
desempeo de este, y el mismo puede ser de cualquier tipo de incentivo.

Plan de Incentivos para toda la organizacin

El plan de incentivo en la organizacin es beneficioso tanto para la organizacin

misma como para los empleados, porque estas compensaciones se otorgan en
relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo indirecto del nmero
de horas que se haya trabajado.

Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de

la administracin del sistema se compasa con crece, contrario a esto no se puede
suponer que un aumento del dinero dar como resultado mayor productividad y
satisfaccin en el trabajo.

Sin embargo el sistema de incentivos financieros que relacionan de modo directo

los salarios con la produccin con especialmente efectivo para estimular a sta si
se formula estndares adecuados y el sistema es administrado con eficacia.
4.1.6GESTIN FINANCIERA-CONTABLE
Se puede sintetizar como bsqueda y utilizacin de medios econmicos para que
la empresa logre alcanzar sus objetivos. Se requiere liquidez para pagar
remuneraciones, para comprar materia prima, para equipar la planta con las
maquinarias requeridas, para vender a crdito, etc. Las finanzas se refieren a los
aspectos monetarios de una empresa. Por otro lado la gestin contable, est
contenida en los documentos contables y libros de contabilidad, la unidad
administrativa dedicada a conducirla es el departamento de contabilidad. La
contabilidad, es un registro sistemtico de todas las operaciones que realiza la
empresa, o de lo que va sucediendo en ella en lo referente a ingresos, salida,
utilizacin, desgaste o existencia de recursos econmicos y financieros.

En un mundo tan globalizado como en el que vivimos, es vital para las empresas
realizar una buena gestin financiera, y una buena administracin de sus finanzas.
Pero, qu es exactamente esta actividad y para qu sirve? Pero que es la gestin
financiera de una empresa?

Se encuentran muchos apuntes sobre gestin financiera en la red; pero en realidad

es algo muy sencillo, pues en la teora, la gestin financiera y contable se basa en
la administracin efectiva de los recursos que posee la organizacin. As, la
empresa podr gestionar sus gastos e ingresos de la forma ms adecuada para que
todo funcione correctamente.

El responsable de este tipo de gestin es el gestor financiero. Y dentro del

organigrama financiero de la empresa, l es el encargado de planificar y organizar
la estrategia financiera de la empresa pero tambin de controlar las operaciones
financieras que se llevan a cabo en la compaa. Por ello, la funcin del gestor
financiero es vital para la salud de cualquier organizacin, ya que tiene que tener en
cuenta tanto el pasado, como el presente y el futuro de la organizacin y del
mercado. Solo as podr evitar errores pasados, evaluar riesgos u oportunidades
futuras y analizar la situacin econmico-financiera actual para lograr mayores
niveles de rentabilidad y beneficios.
Una gestin adecuada de estos recursos permitir adems crear relaciones de
calidad y durabilidad con los inversores y adelantarse a los riesgos financieros para
actuar en consecuencia. Si la empresa posee una buena gestin financiera, la
consecucin de sus objetivos ser ms fcil y es ms probable que la todo funcione
correctamente. Es por eso que la confianza entre la empresa y su gestor financiero
es fundamental, debiendo velar ambos por el beneficio mutuo.

Qu cualidades ha de tener una persona que quiera dedicarse a la gestin

financiera? En primer lugar, ha de tener una serie de cualidades personales que le
diferencien: ser ntegro, tener seguridad al tomar decisiones rpidas, sentirse
cmodo al manejar cifras y ser organizado en su trabajo. En segundo lugar, se tiene
que tener en cuenta su formacin y su experiencia profesional; ambos marcarn su
carrera en el mundo de la gestin financiera.

Por ello y, al ser conscientes de la necesidad que tienen las organizaciones de

contar con profesionales bien cualificados, presentamos el curso de gestin
financiera que permitir al alumno, de manera econmica y de calidad, desde
entender el balance de resultados hasta saber cmo construir un cuadro de mando
y realizar el anlisis financiero de la empresa. Todo ello enfocado a que adquiriera
los conocimientos y experiencia necesaria para desarrollar su carrera como gestor
financiero.

4.1.7 GESTIN DE COMERCIALIZACIN

Se defines como gestin comercial al conjunto de actividades que tiene como
resultado final el colocar los productos o servicios al alcance del consumidor
(clientes, usuarios). Las actividades ms importantes de la comercializacin son:
Venta, y transporte, almacenamiento, estandarizacin, promocin, publicidad e
investigacin de mercado.

Las acciones de la gestin comercial abarcan:

Seleccin de productos y servicios.

Investigar el mercado.

Elaborar estrategias relativas a la venta.

 Contactar clientes.

Elegir a travs de que forma se llega al cliente.

Participar en la decisin sobre condiciones de venta.

Vender.

Una buena gestin comercial puede medirse a travs de diversos instrumentos:

Ventas totales en pesos.

Ventas totales en unidades.

Proporcin del mercado total que se extiende (medido en porcentaje)

Ganancias.

La combinacin entre las acciones comerciales arriba mencionadas, y las formas

en que se mide la gestin comercial, demuestran que son muchas las
responsabilidades que el personal del rea comercial de cualquier empresa debe
enfrentar.

Acciones para el desarrollo de una gestin comercial efectiva:

Para alcanzar un adecuado rendimiento en la gestin comercial, toda empresa

debe concentrarse en dos aspectos principales:

1. definir la estrategia de la venta del producto/servicio, realizar marketing, y llevar

al cliente.

2. brindar calidad de servicio (durante y despus de la venta).

Esto involucra un proceso que va desde el diseo del producto/servicio adecuado,

hasta la operacin de la venta.

4.1.8 GESTIN DE ABASTECIMIENTOS

Consiste en la adquisicin, almacenamiento y distribucin de todo lo necesario para
el funcionamiento normal de la empresa, estas adquisiciones van desde la materia
prima, insumos, material de oficina, etc.; hasta la maquinaria y el equipo. Estas
necesidades se cubren teniendo en cuenta la disponibilidad econmica e
infraestructura fsica y administrativa de la empresa.

ompra o Adquisicin, tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en

las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que se
va a destinar en el momento oportuno y al precio total ms conveniente.

4.1.9 OBJETIVOS DEL ABASTECIMIENTO

Dentro de los objetivos del aprovisionamiento tenemos los siguientes:

Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales suministros y servicios

necesarios para el funcionamiento de la organizacin.

Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un nivel

mnimo.

Mantener unas normas de calidad adecuadas.

Buscar y mantener proveedores competentes.

Normalizar los elementos que se adquieren.

Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible.

Mantener la posicin competitiva de la organizacin.

Conseguir unas relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros

departamentos de la organizacin.

Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos

administrativos sean los ms bajos posibles
4.1.10GESTION DE ABASTECIMIENTO

DEFINICION DE GESTION DE ABASTECIMIENTO

La Gestin de Abastecimiento es una de las operaciones ms trascendentes y

complejas en cualquier Empresa de la Industria del Comercio tanto Mayorista como
Minorista y el conocer las diferentes formas de implementarla, conocer cada una
de sus etapas y la forma en que afectan a los diversos departamentos de la
Empresa, la convierten en una disciplina obligatoria.

Gestin de Abastecimiento nace ante la siguiente situacin; generalmente las

empresas compran grandes cantidades de inventarios de acuerdo a un promedio
de rotacin sin tener en cuenta cuales requieren mas capital de trabajo, por ganar
grandes descuentos o en el momento en que se acaba el stock, generando un
capital de trabajo excesivo en inventario; lo que el programa propone es que se
compre menos cantidades de los productos que ms cuestan, pero con mayor
frecuencia; comprar ms cantidades en los productos que no requieren mayor
capital de trabajo pero con menor frecuencia para as liberar ese capital, aumentar
la liquidez y comprar de acuerdo a lo que estn demandando.

BENEFICIOS DE LA GESTION DE ABASTECIMIENTO

Los beneficios de la gestin de abastecimiento son las siguientes:

Reducir el capital de trabajo invertido en el total del inventario de acuerdo a la

demanda, logrando mantener siempre existencias, pero sin tener sobre stock, a
partir de una administracin eficiente de los inventarios que ms cuestan y en
donde se tiene concentrada la inversin.

Lograr una ventaja competitiva en funcin de polticas de compra que garantizan

que nunca va a tener agotados, que no va a haber sobre-stock, que va a tener ms
liquidez, que va a diferir el pago a los proveedores y por lo tanto va a incrementar
la rentabilidad.

Incrementar la rentabilidad de la empresa al poder despus de haber liberado el

capital de trabajo, contar con un mayor disponible de flujo de caja que le permitir
poner lo excedentes de tesorera a rentar o invertir en otras lneas de productos,
entre otros.

Liberar el capital de trabajo al reducir el nmero de unidades a comprar, pero

aumentando la frecuencia de compra; ejemplo: en vez de comprar de a 100
unidades cada 30 das por un valor de $ 1.000.000, ahora se compra 25 unidades
cada 8 das por un valor de $ 250.000.

Evaluar cuanto capital de trabajo se ha liberado por cada producto o categora en

un perodo de tiempo determinado, despus de haber implementado el modulo de
gestin de abastecimiento, por ejemplo: a una fecha anterior en el producto a se
tenia invertido $ 10", a hoy se tiene invertido en el mismo $ 8", liberando $2".

Evite perder ingresos por dejar de vender por faltantes de mercanca; gestin de
abastecimiento le permite mantener siempre las cantidades ideales para satisfacer
la demanda de sus clientes.

Mantener niveles adecuados de inventario para soportar ventas de temporada o

promocionales y alistar a tiempo los abastecimientos de acuerdo con el
comportamiento de la demanda en esos perodos.

Identificar cual ha sido el mayor consumo de cada uno de los productos, con base
en el anlisis del comportamiento de su salida o venta en diferentes periodos de
tiempo: diario, semanal quincenal o mensual.

Prestar un excelente servicio al poder entregar a tiempo los pedidos que solicitan
los clientes, por tener siempre stock disponible, sin necesidad de tener grandes
cantidades almacenadas, pero sin dejar de vender.
Comenzar a utilizar el modulo de gestin de abastecimiento sin tener traumatismos
con las rdenes de compra que estn en tramite, porque el sistema le permite
incorporar los surtidos que estn en transito.

Permite administrar sus inventarios, no solo basado en criterios de tiempo, sino

tambin en funcin de limitantes y en capacidades de transporte o de
almacenamiento.

Se puede definir la Investigacin de Mercados como un enfoque sistemtico y

objetivo, que busca captar informacin del medio ambiente externo para que sea
aplicable a la toma de decisiones gerenciales. Cuando decimos "sistemtico" nos
referimos a que el proyecto de investigacin se debe realizar en forma organizada,
a fin de evitar cualquier distorsin en la canalizacin de la informacin. La
"objetividad" se refiere a que el desarrollo de la bsqueda de los elementos
informativos debe ser lo ms imparcial e insensible posible.

4.1.11 GESTIN ADMINISTRATIVA

Se desarrolla a travs de la planeacin, organizacin, ejecucin y control de las
tareas, acciones y procedimientos administrativos, utilizando para ello tcnicas
instrumentos y medios. Tenga presente, que la gestin administrativa moderna,
requiere utilizar y aplicar determinadas tcnicas y sistemas, referido a los diversos
aspectos de la gestin empresarial, entre los cuales estn los humanos,
econmicos, financieros y estadsticos en la perspectiva de elaborar una
informacin que sirva para la toma de decisiones racional y oportuna. Tambin el
rea administrativa, tiene la responsabilidad de elaborar y poner en prctica
diversas normas y procedimientos administrativos, para la ejecucin de las tareas
y/o actividades en forma eficaz. Finalmente, se hace necesario para que
actualmente se logre la eficiencia administrativa, que la empresa cuente con el
apoyo de la computacin e informtica.
La gestin administrativa es la habilidad de utilizar los recursos disponibles para
lograr las metas u objetivos de la empresa. Los principios para gestionar de forma
efectiva un negocio son: planeacin, organizacin, direccin y control.

La gestin administrativa para una empresa es muy importante porque contribuye

a llevar un proceso lgico y ordenado que permita cumplir planes, plazos y obtener
resultados. Aunque parece claro su aporte, para qu sirve la gestin
administrativa en una empresa? A continuacin algunos beneficios que puedes
obtener si las llevas a cabo correctamente.

Planes efectivos

Para llegar a un punto hay que tener un plan y eso se logra a travs de la
administracin o gestin administrativa que permite pensar cmo lograr los
objetivos, qu recursos utilizar, cmo manejarlos y la forma de controlarlos para
evaluar si se estn obteniendo los resultados esperados para cambiar la direccin
o hacer correcciones.

Pensar en un plan y plasmarlo en papel es importante, sin embargo un buen plan

se debe desarrollar, implementar e integrar en el mismo, todos los principios de
administracin propuestos por Henry Fayol (planear, organizar, dirigir y controlar).
Estrategias exitosas

Si hay gestin en la administracin de recursos y adems es una buena gestin,

entonces las estrategias que se lleven a cabo en el producto, el precio, la publicidad
y promocin, sern exitosas. Es decir, vas a alcanzar las metas de ventas
propuestas y tambin de posicionamiento.

Incluso, internamente tambin se pueden crear estrategias para administracin de

personal y lograr as la identificacin del cliente interno con la visin, misin y
objetivos de la empresa (esto ltimo, parte importante que debes desarrollar como
gestin administrativa de tu negocio).
Algunos principios ms representativos de la gestin administrativa

Orden: Se entiende desde dos puntos de vista. Por un lado, un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar (orden material). Por el otro, un lugar para cada
persona y cada persona en su lugar (orden social). El no tener ordenados los
recursos ocasiona la prdida de los mismos, un trabajo menos eficiente (se llega a
las metas pero utilizando mal los recursos) y, en ocasiones, tener que hacer el
trabajo de nuevo. Por ejemplo: Compr ciertos tiles de oficina para cubrir
necesidades futuras. No los guard bien. Cuando los necesito no los encuentro y,
por lo tanto, invierto tiempo y dinero en volverlos a comprar.

Disciplina: Existen ciertos acuerdos y reglas a los que llegan los miembros de una
organizacin y que les permiten lograr un trabajo ordenado y eficiente y una
convivencia armnica. Estos acuerdos y reglas deben ser respetados por todos, sin
distincin y en igual manera. El nivel de disciplina de un grupo depende
principalmente de sus lderes o jefes. Ejemplo: Dentro de una organizacin o grupo
de trabajo se puede poner en vigencia un reglamento interno que establezca
derechos y obligaciones de las partes involucradas. Sin embargo, este reglamento
debe ser aplicado a todos los miembros sin realizar diferencias.

Unidad de mando: Cuanto ms frecuentemente una persona tenga que reportar a

un solo superior, mayor ser su lealtad y obligacin y menor ser la posibilidad de
confusin con respecto a las rdenes. Cuando este principio no se cumple, se
generan tambin discusin, malos entendidos y choques de intereses entre los
distintos jefes. Todo esto desgasta a los empleados que estn bajo esta situacin
y perjudica el ritmo y la calidad de su trabajo. Por ejemplo: Una secretaria que tiene
3 jefes. El primero le llama temprano a la maana y le solicita la redaccin de una
carta para antes de las 10 horas. El segundo le solicita una lista de llamadas que
deben realizarse antes de las 9 horas. El tercero le solicita que salga a hacer unos
trmites antes de las 11 horas. Los tres mencionan que las actividades son
urgentes y que deben realizarse s o s. Ante esta situacin, es difcil establecer
prioridades rpidamente y darles el gusto a los tres jefes. Probablemente, la
secretaria tratar de hacer un poco de cada cosa sin terminar de hacer todas las
cosas de la mejor forma.

Iniciativa: La iniciativa debe ser estimulada y desarrollada dentro de todos los

niveles de una organizacin, ya que es un poderoso estimulante para los seres
humanos. Sin embargo, se deben considerar las limitaciones que debe
establecerse con respecto a la iniciativa, teniendo en cuenta otros principios tales
como la disciplina y la autoridad. Por ejemplo: Se puede solicitar a una persona la
elaboracin de un informe indicando el objetivo del mismo, el tipo de informacin
que se quiere obtener, por qu es importante, a quines y para cundo debe ser
presentado. Sin embargo, se deja a criterio de la persona de dnde va a obtener la
informacin, cmo la va a analizar y el formato en que presentar el trabajo.

En el siguiente nmero, seguiremos revisando los principios ms importantes, las

situaciones a las cuales se refiere y ejemplos concretos en los que se puede
entender cmo funcionan.

I. ORGANIGRAMA

Es la representacin grfica de la estructura formal que ha adoptado la

organizacin. Es por lo tanto la representacin de la forma en que estn dispuestas
y relacionadas sus partes: en las que se muestran:

a. las principales unidades orgnicas.

b. La divisin de las funciones.

c. Los niveles jerrquicos.

d. Las lneas de autoridad y responsabilidad.

e. Los canales formales de comunicacin.

Fines de un organigrama
Tanto en grandes como en pequeas empresas, as como en negocios
unipersonales un organigrama bien definido facilita la gestin tanto del da a da
como la organizacin estratgica.

En el caso de un negocio unipersonal, el organigrama definir los diferentes roles

que el empresario debe asumir en cada momento. Un buen trabajo de organizacin
empresarial debe tener en cuenta las tareas designadas en casa escaln del
organigrama.

Beneficios

Objetivos: un organigrama ayuda a precisar el camino a seguir para la consecucin

de los objetivos de la empresa.

Promocin: el organigrama deja claro cules son los canales de ascenso en la

empresa. Lo que puede ser motivador para los empleados.

Relaciones: muestra cul es la cadena de mando y la relacin entre los

departamentos.

Funciones: divide y reparte el trabajo a realizar en toda la organizacin.

Informacin: en el caso de empresas de gran tamao el organigrama es muy til

para saber qu hace cada seccin. Importante para saber a quin acudir ante un
problema.

Supervisin: facilita las tareas de control y supervisin de los mandos intermedios

Desventajas

Relaciones informales: un organigrama no define todos los canales de

comunicacin en una empresa. La comunicacin informal, a menudo, es ms
importante que la cadena formal de flujo de informacin.

Factor humano: el salto del papel a la realidad siempre trae sorpresas, no todo se
puede planificar.
Actualizacin: La empresa es un ente vivo que debe adaptarse constantemente, de
ah la importancia de mantener el organigrama actualizado, si no, ser intil.

Teniendo esto en cuenta existen algunos tipos de organigrama de una empresa

ms comunes que utilizan la mayora de las organizaciones, pero cada una de ellas
debe adaptar el suyo a sus exigencias. La estructura organizativa de la empresa es
uno de los pilares fundamentales y su modificacin supone un cambio sustancial
en la forma de trabajar de la organizacin.

Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una

empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas
que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora

Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y
utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas,
polticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin deben
conocer cules son los diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene
cada uno de ellos, en el presente artculo se plantea una clasificacin basada en
las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una
idea ms completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus
caractersticas generales.

Tipos de Organigramas:

POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Micro administrativo: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a

ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman.

Macro administrativos: Involucran a ms de una organizacin.

Meso administrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector

de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino meso administrativo
corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque
tambin puede utilizarse en el sector privado
POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con

el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin
accesible a personas no especializadas .Por ello, solo deben expresar las partes o
unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser
graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas
dimensiones.

Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados

aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de
informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin
macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de
la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de
remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas
especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su
aprobacin.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no

cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin [3].

POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta

determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector
pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina.

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin

POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas
de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar
que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de

las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad
para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en

cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,
en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma
escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los
manuales de organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular

en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas,
en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales

para ampliar las posibilidades de traficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso
de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base [2].

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar

un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura,
permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor

jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de
los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro
hacia los extremos, y el ltimo crculo, sea el ms extenso, indica el menor nivel
de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un
mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen
las figuras.
 V. CONCLUSION

Al finalizar el presente ensayo, planteamos las siguientes conclusiones:

La gestin empresarial es aquella actividad empresarial que a travs de

diferentes individuos especializados, como ser: directores institucionales,
consultores, productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscar
mejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un negocio.
Porque para que una gestin determinada sea ptima y de por ende buenos
resultados no solamente deber hacer mejor las cosas sino que deber
mejorar aquellas cuestiones que influyen directamente en el xito y eso ser
asequible mediante la reunin de expertos que ayuden a identificar
problemas, arrojen soluciones y propongan nuevas estrategias, entre otras
cuestiones.
Son principios de la gestin empresarial los siguientes:
1. - Ser constante al mejorar los productos y los servicios.
Se sugiere una nueva misin que adopten las empresas. No todo se trata de
las ganancias, es mejor permanecer en el negocio y proporcionar empleo
por medio de la innovacin y el mejoramiento constante.
2.- Adoptar la nueva filosofa de colaboracin.
Se sugiere una mejor relacin entre empleadores, empleados y clientes.
3.- No usar ms la inspeccin masiva.
Los controles de calidad hechos al final de la lnea de produccin slo
confirman que el producto es defectuoso, lo recomendable es hacer
inspecciones en cada etapa del proceso, evitando asi los desperdicios.
4.- Acabar con la prctica de comprar basndose exclusivamente en el
precio.
Una relacin de confianza con los proveedores hace que los precios a largo
plazo sean ms bajos y de mejor calidad.
5.- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin,
planeamiento y de servicio.La prctica de mejorar el producto y sus procesos
de fabricacin deben ser constantes.
 VI. BIBLIOGRAFA

https://es.slideshare.net/keikosofiapezo/elementos-de-la-gestion-
empresarial

https://www.definicionabc.com/economia/gestion-empresarial.php

http://www.monografias.com/trabajos72/gestion-empresarial/gestion-
empresarial.shtml

http://www.uniboyaca.edu.co/facultades/FCAC/index.php/investigacion/linea
s-de-investigacion/item/566-gestion-empresarial#.Who9LUriYdU

http://www.ugto.mx/licenciaturas/por-orden-alfabetico-g/gestion-empresarial

http://www.escuelamanagement.eu/direccion-general-2/que-es-gestion-
empresarial-y-cuales-son-sus-funciones
VII. ANEXOS