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La chane logistique

1. DEFINITION

La chane logistique est l'ensemble des entreprises interdpendantes (considres comme


les diffrents maillons de la chane) se coordonnant dans la ralisation des activits
(approvisionnements, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou
services de leur conception leur fin de vie (service aprs vente et logistique retour).

Les besoins des clients changent, ils attendent, maintenant, un service comprenant un
mode personnalis de livraison, de rapprovisionnement, de dlai, de fiabilit, de scurit
d'approvisionnement, de transfert des donnes informatises, d'aprs-vente.

L'importance de la logistique ne va cesser de crotre dans la performance de l'entreprise :


accroissement des changes sur des distances de plus en plus longues, accroissement de
la diversit de l'offre, rapidit des dlais exigs, modification des localisations de
production, alors que dans le mme temps, les marges de manuvre pour gagner en
comptitivit se rduisent dans certains secteurs en matire d'investissements, de
diffrenciation technologique et de productivit.

Dans la grande distribution, lE.C.R (Efficient Consumer Response) amne tous les
producteurs s'intgrer directement l'acte de vente du consommateur final, concernant
les modes de conditionnement, de rapprovisionnement, de prvisions par le biais de
techniques de captation de donnes et de transfert direct.

Le domaine de la logistique est vaste puisqu'il s'tend de la conception du produit sa


destruction.
Il est cependant possible de distinguer les activits logistiques concernant les flux de:
- la conception,
- lapprovisionnement,
- la fabrication,
- le conditionnement,
- lemballage,
- le groupage/dgroupage,
- la conservation,
- le stockage,
- le dplacement.

Les activits concernant la logistique de soutien sont :


- les contrles,
- le diagnostique, les rparations,
- lchange/essais,
- le suivi des oprations, lappel la sous-traitance,
- la maintenance.
Le tout en tenant compte des diffrentes contraintes externes (concurrence, normes,
rglements) et internes (possibilits techniques, capacit).

Bien sr, en fonction de l'activit de l'entreprise, la chane logistique sera diffrente. La


logistique de soutien par exemple, aura beaucoup plus d'importance dans une entreprise
fabriquant des biens d'quipements (lectromnager, voiture, ascenseurs) que dans une
entreprise de distribution.

Le responsable logistique est garant de lorganisation oprationnelle de


lapprovisionnement et de la distribution. Il doit assurer la meilleure qualit de service au
client en optimisant les cots logistiques.
Le responsable logistique organise et gre les flux physiques (du fournisseur au client) et d
information (commandes, facturation, programme de production, ordre
dapprovisionnement) selon la politique industrielle de lentreprise.
Sur la base des prvisions commerciales et en collaboration avec la direction des ventes, il
supervise le service clients. Il contrle que le plan de production, de conditionnement, de
stockage et enfin la distribution senchanent sans rupture de stock et dans le respect des
rgles (chane du froid, conditionnement, etc.).
Avec les responsables clients, il cherche optimiser la gestion des stocks, les cots
dacheminement et la collecte dinformations sur la qualit du service rendu. Sous forme de
tableaux de bord, il mesure par exemple les taux de rotation, la ponctualit des livraisons.
Dans son environnement de travail, le responsable logistique est en contact permanent
avec les responsables des services situs linterface : achats et production, financier,
marketing, commercial, recherche et dveloppement, qualit, informatique.

Lorganisation transversale de la logistique tend se substituer au schma traditionnel des


approvisionnements chapeauts par le service achats, et de la distribution physique
couverte par la direction de production, ou une direction logistique uniquement axe sur la
livraison.

2. LES ENJEUX DE LA CHAINE LOGISTIQUE

Les modles traditionnels de stratgie se sont complexifis avec le dveloppement de la


concurrence mondiale.
D'une approche classique de l'avantage concurrentiel : domination par les prix (et donc les
cots) ou diffrenciation, nous sommes entrs dans l're du prix et de la diffrenciation.
Il faut maintenant tre leader dans tous les domaines : prix, qualit, dlai, flexibilit, niveau
de service.

- Les prix / les cots

La pression permanente sur les prix oblige les producteurs amliorer rgulirement leur
productivit et revoir leur organisation industrielle.
Cette tendance les amne agir sur tous les cots qu'ils soient directs lusine (main d
oeuvre, machines), indirects ou frais gnraux du sige.

- La qualit des produits

La qualit n'est plus vraiment un objectif dans la mesure o elle se prsente comme un pr
requis pour pouvoir tre comptitive.
L'unit de mesure utilise reflte bien les progrs raliss dans ce domaine : du pour-cent,
le niveau de qualit est pass au pour mille puis plus rcemment au P.P.M. (pices
dfectueuses par million).
La question ne se pose plus sous la forme du niveau de qualit atteindre mais plutt du
cot pour y parvenir.

- Le dlai de distribution

Le dlai se dfinit comme le temps s'coulant entre la demande du client et la rception du


produit command. Dans l'entreprise, industrielle ou non, pour l'utilisateur, il est plus
souvent peru comme le temps entre la constatation du besoin et le moment o il peut
commencer l'utiliser.
Cet cart intgre des oprations ralises par le fournisseur (prparation de la commande,
expdition, etc.) mais galement des tches internes (constatation du besoin, contact avec
le service Achats, passation de la commande, puis rception et contrle).

- La flexibilit

La flexibilit, ou capacit ragir des variations de la demande, se prsente sous deux


aspects : volume ou mix-produits.
Le volume indique la capacit de l'entreprise s'adapter aux variations de la demande en
quantit.
Le mix-produit prcise le dlai ncessaire, lorsque l'on a prvu de fabriquer un produit
donn, pour modifier son plan de fabrication, rorganiser son processus et passer un
autre article (ou une autre squence).

- Le niveau de service

Il sagit de la probabilit de satisfaire la demande dans un dlai donn. Si le concept se


comprend, son application pose des difficults, en particulier dans le choix des variables.
Faut-il comparer les livraisons effectues au nombre total de livraisons, ou plutt choisir le
nombre de lignes de commandes, les tonnes ou encore le chiffre daffaire ?
Naturellement, 95% sur les tonnes ne sont pas identique 95% sur le nombre des lignes
de commande...
Aux critres classiques, prix, qualit, dlai, flexibilit et niveau de service, sont venus
s'ajouter plus rcemment les risques et le potentiel de progrs.

- Les risques

A l'heure o la technologie permet normment, le moindre risque (retard, erreur, panne,


faillite du fournisseur) devient inadmissible. Le fonctionnement en Juste Temps (J.A.T.)
n'a fait qu'accrotre cette peur de l'ala.
Le niveau ou coefficient de risques est alors devenu un des indicateurs suivre, pour
l'entreprise elle-mme mais aussi pour la socit cliente, dans le cadre de la slection et de
l'audit de ses fournisseurs.
On analyse ainsi successivement les risques potentiels externes provenant du march, de
la concurrence, des changes, de la lgislation, et les risques internes lis l'organisation, la
technologie utilise, le niveau de la main doeuvre, la gamme de produits et son
renouvellement.

- axes de progrs

Le potentiel de progrs reprend des lments subjectifs et objectifs, permettant de juger


des possibilits d'amlioration de la performance de l'entreprise : climat social, ge moyen
du personnel, anciennet, organisation en ateliers technologiques, communication dans
l'entreprise, existence de groupes de travail.

Aprs avoir optimis les diffrentes fonctions en sparant production, distribution et plus
rcemment achats, les entreprises ont pris conscience que l'amlioration de leurs
performances passait ncessairement par l'intgration et la vision globale de leurs
processus. Le concept de logistique puis plus rcemment de la Supply Chain a permis
d'atteindre cet objectif.

3. STRUCTURE ET PLACE DE LA FONCTION LOGISTIQUE

La fonction logistique par son rle et sa structure doit permettre l'entreprise de progresser
tant du point de vue oprationnel que du point de vue de sa contribution la stratgie.
Toutes les entreprises n'ont pas encore intgr, dans une fonction logistique, tout ce qui
touche au management de la Supply Chain.
De plus, une ncessit apparat avec une double composante : oprationnelle pour grer le
processus logistique, et stratgique pour la prise en compte de la logistique dans la
performance globale et pour la conception des configurations logistiques.

Le dbat est toujours ouvert pour savoir quel niveau doit se centraliser la fonction
logistique. Dans la pratique, la fonction logistique se situe au niveau de l'unit clients,
fournisseurs et flux. Nous constatons que lorsque la dmarche logistique est compltement
intgre par les diffrents acteurs de l'entreprise, la question ne se pose plus du fait de la
participation cette dmarche.

Le responsable logistique d'un site de production a sous sa responsabilit :


- le service client,
- le service planning,
- le service approvisionnement,
- le service transport et manutention,
- le responsable des systmes d'information.
Le directeur logistique d'un groupe dirige :
- la partie oprationnelle : consolidation des volumes, plans de charge, affectation des
produits aux sites, gestion des stocks communs,
- la partie mthodologique : dfinition des standards de fonctionnement, audit des
manires de travailler, formation, mise en place d'outils communs, articulation avec les
fonctions centrales commerciales, industrielles, techniques, achats,
- la partie promotion des synergies : gestion des centres logistiques communs, de
systmes communs.

Il dispose d'une palette d'outils d'valuation, de mise en commun, de simulation pour l'aider
dans ses dcisions.

- La stratgie logistique

La stratgie logistique s'intgre part entire dans la stratgie de l'entreprise. Il ne peut


pas y avoir de stratgie logistique s n'y a pas de stratgie d'entreprise.

La stratgie logistique est l'organisation la mieux adapte afin d atteindre les objectifs de
l'entreprise. Connaissant cela, quelles sont les modifications que lon doit apporter son
organisation actuelle pour y arriver ? Ceci implique bien videmment qu'une organisation
logistique n'est pas fige. Elle se doit d'voluer en mme temps que les entreprises, mais
cela les perturbe. Les amricains, trs en avance sur nous, l'ont dj compris. Dans leurs
entreprises, ils changent les mthodes d'organisation tous les ans, mais toujours avec
pour objectif de mieux faire par rapport aux buts fixs. En effet, les habitudes de travail se
changent (certaines ont 15 ans voire plus), il faut se fixer un objectif (pouvant voluer) et
des tapes progressives.

- La logistique comme argument commercial

De plus en plus la matrise de la logistique devient un argument commercial. En effet,


matriser ses flux, cest aussi matriser ses dlais et avoir un niveau de qualit de service
lev (taux de service) afin de mieux satisfaire les besoins du client.