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La prparation du recrutement

1.1. Les besoins de personnels


Lidentification des besoins mane des cadres hirarchiques ou de proximit en raison dun dpart,
dune mutation ou dun nouveau besoin. Elle rpond au besoin dadquation quantitative et qualitative entre les
hommes et les emplois.
Ladaptation quantitative rpond principalement des problmatiques de fluctuations souvent cycliques
de lactivit de lentreprise. On recourt alors des pratiques de flexibilit quantitative du travail.
Ladaptation qualitative rpond aux besoins de comptences prvisionnelles de lentreprise considrant
les volutions des technologies, les modes dorganisations, les attentes des consommateurs
La demande de recrutement qui en dcoule est ensuite value par le service des R.H. qui dtermine si
le besoin est rel ou sil peut tre gagn en productivit avec les effectifs existants (pas de recrutement
ou mobilit interne). Si les comptences ne sont pas disponibles en interne, le recrutement externe est envisag.
Lautorisation du recrutement engage la procdure de dfinition du poste et du profil.

Lanticipation des besoins de main duvre nest pas dessence nouvelle dans la gestion du personnel ,
la gestion prvisionnelle sont antrieures la G.P.E.C.
La G.P.E.C est une dmarche R.H. qui consiste concevoir, mettre en uvre et contrler les politiques et
les pratiques visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources
de lentreprise, tant sur un plan quantitatif (en terme deffectifs) que qualitatif (en terme de comptences) .
Cest un outil au service de lentreprise pour anticiper les besoins en R.H. alors la GPEC comme instrumentation
de GESTION, emprunte deux conceptions de la GPRH :
1 la Gestion Prvisionnelle de lEmploi
2 la Gestion Anticipe des Comptences.
La notion de comptence
Pour David Courpasson et Yves-Frdric Livian22 en Octobre 1991 : La comptence est vue dabord comme
un lment individuel. Si lon a pu parler de qualification collective, pour dcrire les phnomnes dadaptation,
au fonctionnement de lorganisation existant au niveau dun collectif de travail, la comptence, elle, est
individuelle, lie des caractristiques personnelles du salari. Cette insistance sur lindividu sinscrit bien dans
le mouvement tendant une individualisation de la GRH.
1.2. Analyse et description des postes :

Selon B. Legrix de la Salle29 dans Tous DRH, Recruter ses collaborateurs, la grande majorit des erreurs de
recrutement est due une mauvaise dfinition du poste .
Cette analyse permet de dterminer les activits, les tches, les devoirs et les responsabilits propres lemploi,
la nature et la porte de dcisions, les conditions de travail
Elle est essentielle et selon Peretti (1998, p.198), elle permet de fixer :
les exigences en qualits requises (formation, exprience)
les qualits de personnalit,
la fourchette de rmunration du poste,
la prsentation du poste au candidat, ses perspectives dvolution.

Lanalyse des postes permet lentreprise de procder leur classification (hirarchisation des emplois : nature
de leurs tches et place dans lorganisation).
Elle permet aussi une description prcise du poste pourvoir lors de loffre de recrutement et permet dattirer les
personnes vritablement intresses.
Lanalyse du poste se ralise mthodiquement par lobservation, lentretien, le questionnaire

2. Attirer et slectionner les candidats


2.1. La recherche des candidatures
Diffrentes mthodes sont utilisables :
La proposition interne qui ncessite une identification des comptences requises dans lorganisation. Solution
intressante pour lentreprise parce quelle connat les candidats. La promotion, la mobilit interne sont des outils
de motivation non ngligeables.
Les candidatures externes, utiles quant les comptences nexistent pas en interne, adaptes un objectif de
changement (de culture par exemple), dans une optique dinnovation.
Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de personnel quitable. Dans ce sens,
certaines conventions ou rglements intrieurs des entreprises imposent :
Affichage des postes,
Tableau de remplacement
Les modalits de recrutement.
Linventaire des RH (exprience, formation, comptence) permettant laccs cette procdure rend ncessaire un
systme informatique de gestion des ressources humaines (SIRH) mis jour avec prcision.
Recruter en externe :
APEC et ANPE,
Annonce des demandeurs demploi parues dans la presse,
Relations de proximit,
Foire demploi,
Internet.

Lentreprise peut procder la recherche elle-mme, faire appel un cabinet de recrutement, recourir
lapproche directe (chasseur de tte).
Quels que soient les moyens mis en uvre, lentreprise doit communiquer sa cible quelle recrute.
2.2. La slection des candidats
La slection des candidats est une tape critique car le cot dune erreur de recrutement est important.
Les questions qui se posent :
quels sont les outils de slection qui offrent le meilleur rapport qualit/prix ?
quel est leur degr de fiabilit ?

1re tape : le tri des CV


Il ncessite une dfinition prcise des critres de tri, selon le profil du poste, tant donn la masse de CV trier.
2me tape, lvaluation des candidats slectionns par :
des tests pour apprhender les capacits professionnelles, la personnalit, test de situation. Problme de
lgitimit de ces tests auprs de ceux qui les passent et influence sur limage du recrutement dune entreprise
donc in fine sur lattraction des demandeurs demploi.
Un entretien individuel ;
Un entretien de groupe (pour identifier les capacits de communication, de leadership face la rsolution dun
problme en groupe).
Les mthodes de slection sont choisies en fonction du type de poste pouvoir, de la politique de recrutement de
lentreprise (interne ou externe), des conditions du march de lemploi, des contraintes de budget et de dlais, des
expriences prcdentes en matire de recrutement.
2. Retenir les nouveaux membres de lentreprise
Afin de retenir les salaris, il convient dabord, ds leur entre dans lentreprise de les accueillir puis de les
intgrer en leur permettant de sapproprier la culture de lentreprise.
Laccueil de la nouvelle recrue est une tape dterminante dans le succs du recrutement.
Il faut lui transmettre les informations sur les activits, les structures et les rseaux de lentreprise, la prsenter
aux collgues, sassurer que les attentes du cadre de proximit sont bien communiques Le cadre hirarchique
joue un rle fondamental ce niveau l.
Les pratiques daccueil apparaissent dans les bilans sociaux des entreprises.
Lintgration de la nouvelle recrue participe sa socialisation, processus par lequel lindividu adhre aux normes
et valeurs de lorganisation. Ceci permet lindividu de bien ragir aux vnements, daccepter la ralit du
travail, de composer avec la rsistance au changement, de traiter avec son suprieurSouvent, on donne la
nouvelle recrue des documents sur lentreprise, ses produits Des livrets daccueil sont aussi conus dans ce
sens.
LEVALUATION
Lvaluation occupe une place majeure en matire de GRH car elle dtermine de nombreuses pratiques :
formation, promotion, mobilit, rmunration
La difficult de lvaluation rside dans le fait quelle pose la question des critres dvaluation (et de leur
dfinition stricte ou large) et de leur acceptation par les intresss. Elle suppose donc une chelle de valeurs
communes entre tous les acteurs.
Une question cruciale est celle du caractre juste de lvaluation : le salari peut estimer que ses comptences,
efforts, comportements nont pas t bien valus, que lvaluation se fait la tte du client, que tous les aspects
le concernant dans le cadre du travail ne sont pas pris en compte, quun de ses collgues a eu une meilleure
valuation alors quil travaille moins bien que lui
La perception de justice ou dinjustice lie lvaluation dtermine en partie son acceptation par le salari et
donc la lgitimit de cette pratique dans lentreprise.
Pourtant, lvaluation est souvent prsente comme quelque chose de simple, un entretien annuel , Lentretien
nest que la face visible de lvaluation et limage de simplicit est en fait errone. Le principal dfi que doit
relever lvaluation est lacceptation des personnes intresses, les valus et les valuateurs.
Afin de ne laisser quune place rduite la subjectivit, la premire rgle observer en matire dvaluation est
lentente autour des valeurs voques plus haut (identit de vocabulaire, de terminologie), de reconnaissance
des attributions de chacun, des modalits de ralisation, des causes et des consquences, tant pour lvalu que
pour lvaluateur.
1. Les composantes dun processus dvaluation
Cinq questions principales doivent tre poses :
1. Quel est le but de lvaluation ?
2. Que doit-on valuer ?
3. Qui participe lvaluation ?
4. Comment value t-on ?
5. Au nom de quoi ?
1.1. Quel est le but de lvaluation ?
Daprs Roger Moni en1986 les principales raisons sont :
rpondre un voeu des salaris : quelle opinion a-t-on deux et quelles sont leurs perspectives dvolution ;
responsabiliser lencadrement afin dviter les comportements discrtionnaires ;
faciliter la gestion du personnel en termes dvaluation des potentiels et de gestion des carrires ;
favoriser la communication reprsentant loccasion dun dialogue avec les suprieurs ;
servir de rfrence aux propositions daugmentation des salaires dans le cadre de lindividualisation des
rmunrations ;
fournir des donnes pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits ;
amliorer la productivit ;
rationaliser les dcisions de gestion du personnel ;
valoriser les hommes
Pour lentreprise, lvaluation contribue principalement :
suivre la contribution de chacun la ralisation des objectifs, comme cela se ralise dans la conduite de projet
matriser la politique de lemploi en connaissant le potentiel des comptences actuelles et futures, en suivant
et en rationalisant les dcisions individuelles ;
contrler la hirarchie et la structurer en reprant les dysfonctionnements ;
amliorer le systme dinformations ;
valuer les cadres apprciateurs.
1.2. Que doit-on valuer ?
Lvaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne concerne pas toujours
les mmes caractristiques. On peut valuer :
la personne de faon globale, dans un environnement gnral ;
les comportements au travail, individuels ou collectifs ;
le potentiel ;
les comptences
Les finalits de lvaluation ou de lapprciation sont :
les comptences du salari en rapport avec les exigences du poste et les moyens allous ;
les performances individuelles ;
la qualification professionnelle, le positionnement dans la classification et le parcours professionnel du salari
les besoins de formation du salari et ses attentes en matire dvolution professionnelle.
1.3. Qui participe lvaluation ?
Lvaluation relve gnralement dun positionnement stratgique et de fait, appartient au sommet stratgique de
lorganisation ou de lentreprise qui en donne les grandes lignes.
Les acteurs de lvaluation sont :
les concepteurs qui dterminent le but de lvaluation, la direction ;
les spcialistes qui laborent les procdures et veillent leur bonne utilisation ;
les fournisseurs qui divulguent les informations ncessaires
les producteurs qui mettent en uvre lvaluation, dordinaire il sagit du cadre de proximit ;
les destinataires, utilisateurs de lvaluation, qui usent des rsultats, des rapports, etc., soient les services RH
ou la direction de lentreprise ;
lensemble des salaris qui constitue la population valuer.
Un salari peut occuper plusieurs de ces rles, en cas dauto-valuation, il est la fois producteur et valu.
1.4. Comment value t-on ?
Pour une valuation conue comme telle, globalement, certains principes doivent tre respects :
Mesure objective et subjective de la performance,
Adaptabilit des critres,
Cohrence des critres avec lobjet de lvaluation,
Ne pas lier valuation et licenciement,
Former les apprciateurs et les apprcis,
Rechercher la transparence
Respecter le cadre rglementaire
1.5. Au nom de quoi valuer ?
Cette question est relaye par celle de la lgitimit de lapprciateur, sommet stratgique de lentreprise.
En effet, lvaluation doit tre accepte par lensemble des salaris. Ceci tient en partie dans la cohrence entre
lvaluation et les valeurs de lentreprise. Lvaluation doit donc se concevoir et se raliser en fonction dun
rfrentiel.
3. Les diffrents types dvaluation
2.1. Lapprciation des comptences
Les mthodes dapprciation ont volu depuis les annes 1960-70. Souvent critiques en raison de leur manque
dobjectivit et de pertinence des critres utiliss, lapprciation se basait sur quelques critres identiques
(organisation, qualits relationnelles, application) pour tous les salaris quel que soit le niveau de leur poste
(ouvrier, employs, agent de matrise).
Linfluence de lexigence croissante par rapport aux comptences dveloppes par les personnes, ont dirig vers
laffinage des critres afin den rendre compte.
Toutefois, cette dmarche peut avoir des incidences ngatives : les comportements fortement cts ntant pas
forcment recommandables (excs dautonomie peut conduire faire des erreurs car la personne a tendance ne
pas demander conseil).
Do lvaluation en fonction de rfrentiels de comptences qui diffrencie les critres selon les types de poste .
2.2. Lvaluation de la performance
Le principe de lvaluation du salari est possible en fonction de la ralisation dobjectifs fixs en dbut de
priode. Pratique courante et cohrente avec les objectifs de productivit.
Lvaluation de la performance ncessite en outre que lon puisse se rfrer des indicateurs reconnus afin de
garantir lobjectivit de lvaluation. Exemples : le montant du chiffre daffaire, respect des dlais
Enfin, une valuation de performance doit tre couple avec un systme de rcompenses qui peut se retrouver
dans la rmunration variable.
3.1. Les difficults de lvaluation :
Elles sont lies la densit des objectifs assigns lentretien dapprciation (individualiser les rmunrations de
faon objective, proposer des plans de formation, identifier les orientations professionnelles souhaitables et
souhaites).
Des questions se posent sur la pertinence du mme apprciateur selon les objectifs (dtient-il les informations
pertinentes ?) et du temps utilis en prparation, ralisation et compte rendu des entretiens pour des units de
travail importantes.
Labsence denjeux rels de lentretien, promu par la seule obligation rglementaire devient ritualisation et non
ralisation des entretiens. Ceci entrane la dresponsabilisation des suprieurs hirarchiques expliquant que la
dcision concernant un salari ne relve pas de leur responsabilit mais du sommet stratgique de lorganisation.
Limplication simplement verbale des dirigeants ne fait-elle pas le jeu de lchec du processus ?... alors que
lexemplarit qui favorise la lgitimit du processus constitue frquemment un gage dacceptabilit et de russite.
Le manque de formation fait dfaut et provoque la crainte du face face. De fait, le besoin de formation des
apprciateurs et des apprcis est important.
Les cueils apparaissent surtout lis la pluralit des attentes lgard de lapprciation.
Celles-ci ne peuvent tre toutes satisfaites.