[LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA

EMPRESA] 3 UNIDAD

INTRODUCCION

La administracin o gestin de los recursos humanos es un rea de la administracin que se

refiere especficamente a todas aquellas estrategias encaminadas a proveer, mantener,
desarrollar y controlar el recurso humano en una empresa. Para esta gestin no existen
principios ni leyes universales ya que la manera como se desarrolle depende en gran medida de
la situacin particular de la empresa, su tamao, su nivel de complejidad, su estilo direccin y
sus polticas, y de la concepcin que se tenga acerca del hombre. A medida que estos elementos
varan, cambian tambin la manera como se gestiona el personal. Es importante tener en cuenta
que la gestin de personal no constituye un fin en s misma sino un medio para alcanzar la
eficiencia de la organizacin a travs del trabajo igualmente eficaz y satisfactorio de las
personas, quienes a su vez alcanzaran a travs del trabajo sus objetivos individuales.

En esta unidad nos centraremos a algunas caractersticas generales, que debern ser adaptadas
segn las organizaciones particulares de la que se trate.
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3.1 EL PROCESO DE GESTIN HUMANA

El proceso de gestin humana, tiene como punto de partida, el conocimiento detallado de la

estructura de la organizacin desde el punto de vista funcional, a travs del estudio de los
diferentes cargos y puestos de trabajos, y la manera como estos se interconectan para el
desarrollo eficiente de los procesos organizacionales. Se continua con el subproceso de
seleccin, posteriormente se ejecuta el de capacitacin el de capacitacin y desarrollo, y de
manera paralela, el de evaluacin del personal. En la figura 6 se observa el flujo de proceso.
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Proceso de gestin humana

Diseo, descripcin
y anlisis de cargos

Seleccin del
personal

Recluta Anlisis de Entrevista

hoja de Aplicacin de
miento de
vida prueba
seleccin
psicotecnicas

Capacitacin Decisin de
contratacin

Capacitacin y
desarrollo

Programa de
Entrenamie Programa de
desarrollo
nto capacitacin
Induccin

Evaluacin de
desempeo
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3.2 DISEO, DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS O PERFILES OCUPACIONALES

Para el funcionamiento eficiente y ante todo eficaz de una organizacin, se hace necesaria la
diferenciacin de tareas y cargos, para lo cual se crea una estructura formal que establece las
reglas administrativas por las cuales se rigen las personas dentro de ella. Esta diferenciacin
conlleva a una especializacin por reas de trabajo con lo cual se logra racionalizar el uso de
todos los recursos, permite la realizacin de las operaciones de una manera ms segura. Este
proceso de diferenciacin y especializacin de tareas se inicia con el diseo de cargos, el cual
se hace indispensable a medida que la organizacin crece y se hace ms compleja. Es necesario
distinguir los trminos asociados.

Cargo: Conjunto de funciones con un lugar propio dentro de la estructura organizacional, con
un nivel de responsabilidad y autoridad claramente definidos.

Puesto de trabajo: Hace referencia a un lugar fsico en el que se desempea un cargo, y a la

persona en particular que lo desempea. En trmino generales, un cargo puede tener varios
puestos de trabajo.

Funcin: Conjunto de tareas, que el trabajador ejecuta de manera sistemtica y reiterada.

Tarea: Hace referencia a una labor especfica que realiza el trabajador.

El diseo de cargo: es el proceso por el cual se especifica el contenido, los mtodos de trabajos,
las relaciones y las responsabilidades de los diferentes cargos de la organizacin, para cumplir
con las exigencias tecnolgicas, de proceso, empresariales, sociales, y personales, que permiten
a la organizacin alcanzar sus metas y objetivos de la manera ms eficaz. Este proceso implica:

Establecer el conjunto de tareas que el ocupante deber cumplir, o contenido del cargo.
Establece la manera como deber ser cumplido ese conjunto de tareas, o metodologa
y proceso.
Establecer el grado de responsabilidad (antes quien responde) y el grado de autoridad
(a quien dirige)
Esta generalidad de las organizaciones , este proceso no es una responsabilidad directa
del rea de recursos humanos,(aunque puede intervenir de manera indirecta) es una
labor propia del ingeniero industrial, o de la divisin de
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Mtodos y procesos, y se enfocan con la visin de optimizacin de la produccin puede hacerse

de manera sistemtica y ordenada, desde el diseo de proceso de produccin hasta la
distribucin final de las tareas por cargo, o responder da a da como un continuo resolver de
problemas.

3.2.1 MODELOS PARA EL DISEO DE CARGOS

3.2.1.1 Modelo clsico

A la luz de la teora de la admiracin cientfica, corriente iniciada por Frederic Taylor, el

administrador centraba su tarea en la mejor manera de hacer el trabajo, y se usaban
bsicamente incentivos de tipo econmico. Se estableci una clara diferencia entre quien
diseaba el trabajo (cargos directivos) y quienes los ejecutaban (obreros). Este diseo se haca
de manera sistemtica mediante el estudio de tiempos y movimientos; se consideraba que
mientras ms simple y repetitivas fueran las tareas a realizar mayor seria la eficiencia; se
enfatizaba la importancia de la herramienta, y en los elementos externos a labor, los cuales
deban disearse de tal modo que minimizara el esfuerzo fsico y la prdida de tiempo.

El diseo de cargo este enfoque presenta ventajas y desventajas. Como ventajas pueden
anotarse que debido a la alta especializacin de las tareas, se reduce el costo de entrenamiento,
y permite contratar personal poco calificado y por ende con salarios menores; la normalizacin
de la tarea reduce la necesidad de supervisin y control; permite optimizar las lneas de
montaje, y por tanto se puede prever la produccin con mayor certeza. Las mayores
desventajas que se presenta hacen referencia a la actitud negativa del trabajador, dada la
monotona y rutinizacin del trabajo, lo que redunda en apata fatiga, desinters, resistencia,
elevada rotacin y ausentismo; todo lo anterior incide de manera importante en la reduccin
de costos mencionada. Este enfoque enfatiza la importancia del aspecto fsico del trabajo y
dejaba de lado los aspectos psicolgicos, tanto individuales como sociales.

3.2.1.2 Modelo de las Relaciones Humanas

En este modelo, el diseo del cargo no difiere en gran medida al interior, pero amplia la visin
humana del trabajo, reconoce la existencia de factores diferentes al contenido de la tarea, como
importante para determinar el nivel de eficiencia del trabajador. Enfatiza la importancia de los
aspectos sociales del trabajo, como la necesidad de relacin personal como supervisores y
compaeros de labor, y abre espacio para el inicio del concepto de la realizacin personal en el
trabajo. Este nuevo enfoque surgido alrededor de 1930, como respuesta a las contradicciones
del difundido modelo clsico da los primeros pasos de manera tmida para lo que hoy se
considera un enfoque ms funcional y real.
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3.2.1.3 Modelos de las ciencias del comportamiento humano

Con un enfoque que considera al trabajador desde un punto de vista ms integral, presupone
que este logra mayor satisfaccin en la medida en que se le permita auto dirigirse y auto
controlarse, en lo que tiene que ver con el logro de objetivos en cuyo diseo tiene participacin
directa, y para lo cual obtiene toda la informacin necesaria.

Al contrario de la concepcin de cargo, que se presenta en los dos primeros enfoques, en los
cuales el diseo se fundamenta en el presupuesto de que la organizacin es relativamente
estable o que al menos permanecer estable el tiempo suficiente para justificar la inversin de
recursos necesarios para llevarlo a cabo, el modelo propuesto por las ciencias del
comportamiento es dinmico concibe el cargo, como un proyecto de desarrollo tanto personal
como empresarial. Dada la importancia que se da al concepto de satisfaccin en el trabajo, el
cargo deber disearse de tal modo rena dos condiciones fundamentales:

Significado, que implique un grado importante de desafo, el empleado deba emplear

todas sus habilidades, debe poder identificarse con su trabajo, ya sea por que logra
un reconocimiento por ello, o porque le representa una alta satisfaccin personal.

Autonoma, libertad de programacin, y visin global de la labor, tal modo que el

trabajador se sienta participe directo en el resultado. El trabajador debe sentirse dueo
del xito y del fracaso de la labor.

Este enfoque propone el concepto enriquecimiento y ampliacin del cargo, que debe tenerse
en cuenta en la fase de diseo. Ya que el trabajo deber ofrecer reto constante, deber poder
ampliarse de manera horizontal o vertical en responsabilidad y objetivos.

A lo anterior debe sumarse la necesidad de brindar un entorno laboral sano, en el cual el

individuo pueda desarrollar su potencial de trabajo. En este concepto de calidad de vida, pueden
conciliarse dos posiciones a menudo diferentes e incluso antagnicas: la necesidad del
trabajador de tener condiciones de trabajo apropiadas tanto desde el punto de vista fsico como
psicolgico, y la necesidad del empleador de mantener en alto la productividad de la
organizacin. Inicialmente gracias al apoyo de las leyes, y en los ltimos aos debido al efecto
positivo que estas han tenido en la productividad de la empresa, se ha avanzado en un mejor
manejo del ambiente laboral.

3.2.2 DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS

Una vez se hace presente en la organizacin la especializacin de tareas y se estructura los

diferentes cargos, grupos de cargos y reas de trabajo que la conforman, el administrador de
Recursos Humanos entra en el proceso de descripcin y anlisis de cargos, herramienta que le
ser de utilidad para el desarrollo de los diferentes procesos administrativos, como la seleccin,
induccin y evaluacin de personal, de la misma manera que le aportara informacin para
disear y desarrollar programas de bienestar, entrenamiento y capacita citacin de personal.
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Descripcin de cargos, constituye la primera parte del proceso y hace referencia a la

identificacin clara y detallada de las tareas, y funciones de un cargo y a las condiciones de
tiempo y lugar en que deben ser realizadas. Hace referencia al contenido del cargo, a sus
aspectos intrnsecos.

Anlisis de cargos: Toma como base la descripcin y a partir de all, desarrolla el estudio de los
requerimientos fsicos, psicolgicos, intelectuales y de experiencia que debe cumplir quien
desempee el cargo. Hace referencia a los aspectos extrnsecos del cargo.

Nombre del cargo

posicin en el
Descripcin del cargo
organigrama Funciones
(Aspecto intrnsecos) contenido del cargo y tareas

FORMACION ACADEMICA
REQUISITOS INTELECTUALES
Anlisis del cargo EXPERIENCIA

(Aspectos extrnsecos) PERSONALDAD Y APTITUD

POR SUPERVISION DE PERSONAL ,

POR MATERIALES Y EQUIPOS POR
METODOS Y PROCESOS, POR DINERO,
REQUISITOS FISCOS TITULOS O DOCUMENTOS , POR
INFORMACION CONFIDENCIAL, POR
SEGURIDAD POR ATENCION AL
PUBLICO.

ESFUERZO FISICO

RESPONSABILIDADES CONTEXTURA,

ESTATURA

CONDICIONES FISICAS
GENEERALES

RIESGOS
CONDICIONES DE TRABAJO
INHERENTES
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3.23 OBJETIVO DE LA DESCRIPCION Y ANALISIS DEL CARGOS

El proceso de describir y analizar cargos, ayuda al administrador de recursos humanos a cumplir

con varios procesos, entre los cuales pueden citarse:

Desmarcar el mercado objeto, hacia donde se dirigirn los programa de reclutamiento

de personal.
Disear el proceso de seleccin ms apropiado para cada cargo.
Disear los programas de capacitacin.
Disear escalar de salarios acordes con los niveles de responsabilidad.
Disear procesos de induccin.
Disear programas de evaluacin del desempeo.
Disear el programa de salud ocupacional empresarial, mediante el conocimiento de los
riesgos laborales.

3.2.4 MTODOS PARA LA DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS

METODO DESCRIPCION VENTAJAS DESVENTAJAS

OBSERVACION DIRECTA El anlisis de hace por la Veracidad de los datos Elevado costo.
observacin obtenidos. Requiere mucho tiempo
directa y dinmica El trabajador no Se limita la informacin
del ocupante del cargo, abandona su labor. que puede dar
en el desempeo de su Ideal para cargos simples directamente el ocupante
labor. El papel del y repetitivos. del cargo.
trabajador es pasivo con La informacin obtenida No debe usarse en cargo
respeto al anlisis. es fcil de analizar. de mayor nivel.

CUESTIONARIO Se disea un cuestionario Es econmico. Exige una etapa de

de anlisis con todos los Tiene una mayor preparacin mas
posibles indicadores, que cobertura. elaborada.
debe ser llenado por el Es ms rpido. Puede proporcionar una
ocupante del cargo. Es ideal para cargos de informacin ms
alto nivel. superficial
DIARIO Se pide al ocupante del Es ideal para cargos Requiere mucho tiempo
cargo que describa a complejos y poco por parte del trabajador.
diario y en detalle todas rutinarios. La informacin es difcil
las labores que realiza. La informacin es de estandarizar.
completa.

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Entrevista Se realiza Debe ser muy bien

directamente con la Es flexible. diseada y dirigida
persona que ocupas el Permite la interaccin para obtener buen
cargo y directa con el resultados.
preferiblemente con el ocupante. Requiere de gran
jefe inmediato para Da informacin inversin de tiempo .
colaborar la detallada sobre todos Exige analistas
informacin. los aspectos del cargo expertos.
permite compara la
informacin con la de
otros ocupantes.
Se aplica a a cualquier
tipo de cargos

Mtodos mixtos Es una mezcla de los Une ventajas de todos Limita las desventajas
mtodos vistos, de
acuerdo con la
situacin.

En lo que hace referencia a la metodologa, se sugiere elegir la combinacin de mtodos que ms se

adapte a las necesidades de los grupos de grupos de cargos que vayan a analizarse. En la etapa de
planeacin del anlisis debe contarse inicialmente con un organigrama funcional de la organizacin,
dividirlo por grupos o categoras de cargos, que permitan determinar si es necesario el uso de mtodos
diferentes. Si se planea usar cuestionario, deber dedicarse tiempo suficiente para desarrollar el ms
apropiado y que abarque de manera ms completa el nmero de cargos, y este deber ser validado por
las personas encargadas de la supervisin o direccin en cada caso. Una vez determinada la
metodologa, se produce a recolectar la informacin, posteriormente a su anlisis estandarizacin, y por
ltimo a la redaccin final del manual de cargos.

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En todo el proceso de anlisis y descripcin de cargo bajo el enfoque de las ciencias del
comportamiento humano, es fundamental tener presente el carcter dinmico del trabajo, y el
resultado del proceso debe ser manual funcional fcilmente intercambiable, que permita
ampliar los cargos de manera sencilla, de fcil acceso, del cual todo el personal tenga
conocimiento, y deber ser actualizado de manera permanente al ritmo de los avances
tecnolgicos y los cambios organizacionales, ya que de otra manera se habr limitado su alcance,
y rpidamente ser obsoleto.
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3.2.5 ETAPAS DEL ANLISIS DE CARGO

Descripcin de cargos, constituye la

Planeacin
primera parte del proceso y hace
referencia a la identificacin clara y
detallada de las tareas, y funciones de
un cargo y a las condiciones de tiempo y
lugar en que deben ser realizadas. Hace
referencia al contenido del cargo, a sus
aspectos intrnsecos.
Determinacin los Seleccin de criterios de
cargo a analizar Eleccin del mtodo
Anlisis de cargos: Toma como baseanlisis
la
descripcin y a partir de all, desarrolla
el estudio de los requerimientos fsicos,
psicolgicos, intelectuales y de
experiencia que debe cumplir quien
desempee el cargo. Hace referencia a
los aspectos extrnsecos del cargo.
Preparacin

CCCCCAccccccccccccccccccccccccCARG
O

Conformacin del Preparacin del Disposicin del Recoleccin de

equipo de trabajo material ambiente informacin

Ejecucin

Recoleccin de Anlisis de datos Redaccin del perfil Diseo del manual

datos ocupacional de cargos

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3.3 SELECCIN DE PERSONAL

El proceso de seleccin de personal puede de finirse como la eleccin del individuo adecuado, de
entre un grupo de candidato reclutados, para ocupar un cargo en la empresa, tratando de mantener
o aumentar la eficiencia tanto organizacional como personal. El proceso consta de varias etapas,
interrelacionadas entre s. Es importante anotar que este proceso debe adaptarse a las necesidades y
polticas de la institucin, por tanto las etapas que se estudiara a continuacin no necesariamente se
implementaran en el mismo orden.

Reclutamiento

Eleccin de Aplicacin de la Recepcin de Preseleccin de

fuente fuente hoja de vida candidatos

Entrevista de seleccin

Preparacin Desarrollo de la Cierre Informe y preseleccin

entrevista de candidatos
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Aplicacin de pruebas tcnicas y

psicolgicas

Calificacin de
Seleccin de Aplicacin de Preseleccin de
pruebas
pruebas pruebas candidatos

Verificacin de referencia

Decisin de referencias
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3.3.1 Reclutamiento de Personal

Podemos definir la etapa de reclutamiento, como todas aquellas estrategias encaminadas a atraer los
posibles candidatos para una vacante, en el nmero y calidad requeridos por la empresa. En esencia, es un
sistema de informacin mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos la
oportunidad de empleo pretende llenar. Se inicia cuando se presenta una vacante, y toma como punto de
partida el perfil ocupacional definido en el paso anterior. Es indispensable conocer en detalle el cargo que
vamos a seleccionar antes de iniciar el reclutamiento.

A las fuentes de suministro de recursos humanos se le denomina fuentes de reclutamiento, se debe elegir la
ms adecuada a la necesidad de la empresa, segn la siguiente tabla.

Tipo de fuente concepto modalidades Ventajas desventajas

Fuente interna Cuando al presentarse Transferencia de Es econmico la Exige programas de

una vacante la empresa personal, de una inversin en capacitacin
busca llenarla con los divisin o rea, a seleccin y permanente para
empleados actualmente otra diferente. capacitacin inicial todo el personal.
activo. Requiere que se Ascenso. De un es menor Puede ser fuente
disee un concurso cargo inferior a uno Es ms rpido de conflicto
interno que permita una superior traslado, Presenta mayor empleados que
seleccin justa del Cambio de cargo en validez dado que se aspiran a un cargo.
candidato ms adecuado lnea horizontal. conoce previamente Exige mucha
el candidato. objetividad de parte
Puede usarse como de quien selecciona.
fuente de No puede tomarse
motivacin. como nico recurso,
Estimula la ya que acarrea
competencia desgaste interno.
interna.
Fuente externa Cuando al presentarse Recomendaciones y Es economa, ya que Es insuficiente, debe
una vacante la empresa solicitudes directas generalmente las ser complementada
busca llenarla con cuando el candidato solicitudes llegan por otras fuentes.
personal externo ajeno o alguna persona por si solas, debido Poco funcional para
a esta. conocida por este al alto nivel perfiles
entrega su hoja de desempleo. ocupacionales muy
vida directamente especficos.
en la empresa. Puede crear
compromisos
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Universidades Es econmica, el Solo para personal

usando los archivo servicio es gratuito sin experiencia o
de hojas de vida de Es rpida y recibe el con muy poco
los egresados o nmero de tiempo.
estudiantes. candidatos que se
solicitan y con el
perfil requerido.
Escuela de Econmica, el No es funcional para
formacin tcnica servicio es gratuito. cargos de perfil alto
recorriendo Rpida, ideal para
directamente a cargos de nivel
aquellos sitios tcnico.
donde se forman Se recibe el nmero
los tcnicos que se de candidatos que se
requieren. desean.
Agencia de Rpida, es servicio es Debe pagarse la
empleos se eficaz, y se recibe el cuota de
encarga de proveer nmero de administracin del
personal candidatos que se servicio, que puede
previamente desea y con el perfil oscilar entre un 10 %
seleccionado, de requerido. y un 20 % del salario
acuerdo con un Se aplica a cualquier de los empleados por
perfil particular. tipo de perfil. este sistema.
Peridico, Amplio cubrimiento. Debe pagarse el costo del
mediante la Lo que asegura que servicio.
No se dirige a un pblico
publicacin de un llegara todo los en particular por lo cual
anunci de la pblicos llegaran numerosos
vacante. Fcil acceso. candidatos y muchos no
cumplen con el perfil, esto
encarece el proceso.
Lenta, debe esperar la
publicacin y la recepcin
de las hojas de vida
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Una vez elegida la fuente de reclutamiento que ms se ajuste a las necesidades, se procede
analizar las hojas de vida de los posibles candidatos, y a preseleccionar aquellos que se
considere que cumplen con los requisitos de cargos.

3.3.2 ENTREVISTA DE SELECCIN

La entrevista es uno de los instrumentos ms universalmente

utilizados durante el proceso de seleccin de personal, y generalmente es uno de los factores
que ms influyen en la decisin final de contratacin. Para obtener un resultado positivo en
ella, es necesario planearla y ejecutarla de manera tcnica, aplicando principios sencillos pero
ante todo desarrollando la propia habilidad como entrevistador. Una entrevista es bsicamente
un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que desempean los roles de
entrevistador y entrevistado, cuyo objetivo es obtener informacin veraz que nos permita
predecir el posible desempeo laboral del candidato a un cago.

Como instrumento de seleccin, la entrevista nos ofrece muchas ventajas, pero tambin grandes
desventajas

VENTAJAS:

Es econmica, no requiere de gran inversin salvo el tiempo y el entrenamiento del

entrevistador.

Es flexible, puede aplicarse, con algunas variaciones, a todo tipo de cargo y /o situacin.
Adems, si estn debidamente entrenados, casi cualquier miembro de la empresa
puede usarla.

Es rpida, ya que no re quiere de un tiempo adicional de anlisis muy amplio, ya que su

resultado puede ser obtenido casi de inmediato. Si es necesario puede hacerse en
grupo, lo que aumenta su cubrimiento.

DESVENTAJAS

Es subjetiva, ya que cada entrevistador tendr un punto de vista particular sobre el

entrevistado, los cuales en muchas ocasiones pueden ser hasta contradictorios. Este
aspecto puede mejorarse con un adecuado entrenamiento y una detallada planeacin.
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Es manipulable, por parte de un entrevistador hbil, que sepa que informacin es

conveniente dejar conocer durante el proceso.

3.3.2.1 ETAPAS DE LA ENTREVISTA

Bsicamente se distinguen tres grandes etapas:

Antes: La preparacin tanto fsica como psicolgica

Durante: Establecimiento del contacto inicial, el cuerpo de la entrevista y el cierre.

Despus: Informe de entrevista.

Ante de la entrevista, el entrevistador deber prepara algunos insumos indispensables:

El perfil del cargo que va a seleccionar, para saber exactamente cules son los requisitos
que el candidato debe llenar.

La hoja de vida: del candidato, para conocer los detalles importantes en cuanto a
formacin y experiencias laborales previas.
El ambiente fsico, que deber ser agradable, privado, ordenado y limpio
El ambiente psiclogo, se refiere al estado de nimo del entrevistador, quien
deber estar dispuesto para escuchar activamente, sin prejuicios sobre el candidato,
para crear un ambiente cordial.
El tiempo, se refiere a separar dentro de las ocupaciones, el tiempo suficiente (que
puede oscilar entre 20 y 60 minutos, dependiendo bsicamente del nivel del cargo a
seleccionar), sin interrupciones y sin prisa.
El objetivo o hacia donde se va a orientar la entrevista y cul es la
informacin especfica que deseo conseguir.
Esta fase es muy importante, ya que significa el prembulo para la entrevista, cuyo principal
objetivo es obtener la mayor cantidad de informacin veraz acerca del candidato. Prepara una
sala de espera agradable, informar a la persona que deber recibir al candidato, leer con
detenimiento la hoja y tenerla disponible, no prolongar el tiempo de espera, son aspectos que
debern tenerse siempre en cuenta para el xito de este instrumento.

Durante la entrevista, se distingue n tres pasos importantes:

Establecimiento de contacto inicial, que resulta muy importante para el buen desarrollo
de la entrevista, que el inicio sea agradable, con un saludo amistoso, sin agresividad;
esto contribuye a disminuir el nivel de ansiedad normal en el candidato, y le permitir
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manifestarse de una manera ms autntica. Para este paso no hay frmulas mgicas,
depende de su estilo personal, no trata de forzar una situacin que para usted no sea
natural.

Desarrollo de la entrevista, constituye la entrevista en s, y est determinada por el

objetivo que se defino en el primer paso. Resulta ms sencillo iniciar el interrogatorio
por la hoja de vida del candidato, completando o aclarando aquellos aspectos que sean
de inters del entrevistador, consignado datos relevantes y ampliado informacin; para
luego avanzar a preguntar ms concretas sobre su vida personal y sus comportamiento
especficos. En esta fase se recoge informacin de dos fuentes principales, de las
respuestas del candidato y de su comportamiento; por ello no basta con escuchar, es
necesario tambin ser un buen observador de la conducta, recuerde que el candidato
puede mentir.

Cierre de la entrevista, aqu es necesario recordar que la informacin es de doble va,

as como el entrevistador recoge datos acerca del candidato, este, tambin recaba datos
acerca de la empresa y del cargo, para decidir si realmente le interesa. Por tanto no
debe terminarse la entrevista sin dar al candidato la informacin necesaria, sobre
aspectos como las caractersticas del cargo, el salario, las condiciones del proceso de
seleccin, la fecha en que se definir si es aceptado o rechazado, y otro datos que
sean de inters del candidato.

Despus de la entrevista, inmediatamente despus de que el candidato se retira, el

entrevistador deber proceder a consignar en un formato adecuado, sus impresiones,
opiniones y conceptos acerca de este; no debe dejarse para despus, ante todo si se
tienen ms candidatos, deber hacerse en termino de puntos a favor y puntos en contra,
fortaleza y debilidades, y al finalizar este anlisis deber tomarse la decisin de aceptar
o rechazar al candidato.

Algunas variantes de la entrevista individual (un entrevistador y un entrevistado), son

las entrevistas grupales con ms de un candidato, que agilizan el proceso pero le restan
profundidad a la informacin obtenida. Pueden disearse tambin entrevista con ms
de un entrevistador, las cuales resultan ms costosas pero mejora el nivel de
objetividad, y generalmente se usar para cargos de alto nivel.

A modo de conclusin, puede anotarse que la entrevista es un instrumento valioso

dentro del proceso de seleccin; (en muchas compaas es el nico que se utiliza) y que
su efectividad depende en gran medida de la calidad y grado de preparacin del
entrevistador. Es necesario adaptarla a las necesidades especficas de las empresa y del
proceso particular.
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3.3.3 PRUEBAS PSICOTCNICAS

Reciben esta denominacin todos los instrumentos de seleccin que se utilizar para
evaluar las capacidades del candidato, ya sea de tipo tcnico o de tipo psicolgico. Es
importante clasificar las pruebas, de acuerdo a lo que estas miden:

Pruebas de habilidades cognitivas, que incluyen los exmenes de capacidad

general de razonamiento (inteligencia) y las pruebas de habilidades mentales
especficas, como el razonamiento matemtico o mecnico, comprensin verbal
o memoria.

Pruebas de habilidades fsicas y motoras. Miden coordinacin y destreza,

fuerza o capacidad fsica.

Pruebas de personalidad; casi nunca es suficiente medir la capacidad mental o

fsica de una persona para predecir su rendimiento en el trabajo en el trabajo,
ya que tambin son importantes otros factores como la motivacin y las
habilidades interpersonales. Las pruebas de personalidad se utilizan para medir
aspectos como el nivel de introversin o la estabilidad emocional, y
generalmente corresponde a inventarios o conjunto complejo de elementos
que miden mltiples factores, son las ms difciles de evaluar y deben ser
manejadas por una persona debidamente entrenada (un psiclogo profesional)
ya que a partir de las respuestas del candidato se infieren sus caractersticas de
personalidad.

Pruebas de aptitudes e intereses. Son menos usados en la seleccin de

personal, ya que miden especficamente aquellas inclinaciones del sujeto que lo
harn preferir una ocupacin particular. Su mayor uso est en el rea de
orientacin vocacional para elegir profesin en los estudiantes de segundaria;
sin embargo en algunas ocasiones son tiles para predecir el posible desempeo
ante todo si se trata de candidatos jvenes que la empresa desea formar. Estas
pruebas definen aptitudes bsicas para desempearse en un cargo y
generalmente aceptado que se tendr un mayor xito en aquello que nos
interesa y para lo cual tenemos capacidad.

Pruebas tcnicas o de rendimiento especfico: se trata de aquellas pruebas que

miden el rendimiento real de un candidato en aquellas tareas o funciones
especficas de un cargo, como por ejemplo, una prueba de conduccin de
camin si vamos a contratar al conductor, una prueba de conocimiento en
sistemas si vamos a contratar a una secretaria, una prueba de conocimiento de
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soldadura si vamos a contratar a un soldador. En el mercado se encuentran

pruebas diseadas para un gran nmero de oficios y profesiones, pero estas
tambin pueden ser diseadas capacitadas dentro de la misma empresa.

Un paso muy importante en el proceso de seleccin, es la decisin de incluir o no pruebas

psicotcnicas. Si bien es cierto que muchas empresas utilizan como nico instrumento de
seleccin la entrevista, tambin lo es el hecho de que un conjunto de pruebas tcnicamente
seleccionadas mejora significativamente la calidad del proceso y puede predecirse con mayor
precisin la calidad del proceso y puede predecirse con mayor precisin la calidad del
desempeo del candidato. Pero no es una buena decisin incluir pruebas psicotcnicas sin antes
haberlas validado en la compaa, ya que esto solo contribuye a complejizar y encarecer la
seleccin, sin que necesariamente se haga ms eficaz.

Antes de decidir si una prueba es adecuada o no para un proceso de seleccin especifico deben
tener en cuenta algunos pasos importantes:

Analizar el cargo en cuestin, para establecer las caractersticas que debe tener el
candidato.
Asesora especializada de un psiclogo, con el fin de elegir algunas pruebas que se
ajusten a la necesidad especifica de la empresa y del cargo. En nuestro pas se hallan
mltiples firmas especializadas que proveen este servicio,
Aplicacin y anlisis de la prueba, con el fin de establecer si los resultados obtenidos
concuerdan con lo esperado. En este punto puede hacerse un anlisis de validez
concurrente, aplicndola a los empleados actuales de la empresa y comparando los
resultado con el desempeo real de esto; si los mejores trabajadores son los que
obtienen los mejores resultados en la prueba, podemos concluir que esta predice
efectivamente en rendimiento laboral. Puede aplicarse tambin un anlisis de validez
predictiva, aplicando la prueba a un grupo de aspirantes, comparando posteriormente
los resultados de esta con el desempeo real. Los anlisis de validez encierran cierto de
nivel de complejidad y requieren de un entrenamiento especial.

3.3.4 VERIFICACIN DE REFERENCIAS

Puede considerarse como el ltimo paso del proceso de seleccin y su objetivo es determinar
si la informacin proporcionada por el candidato respeto a su experiencia previa es veraz. Esta
verificacin se hace generalmente por va telefnica, y es necesaria cierta habilidad de
comunicacin de parte de la persona que la realiza para obtener la informacin que se requiere,
por ejemplo el desempeo real del candidato, los motivos de terminacin del contrato, la
calidad de sus relaciones, su nivel de responsabilidad o caractersticas personales particulares.
Es ms efectiva cuando se hace directamente con el jefe inmediato anterior, ya que la oficina de
recursos humanos solo entrega informacin de tipo general muy general como fechas de
ingreso o retiro.
 [LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA] 3 UNIDAD

Cada paso de este proceso de seleccin puede ser excluyente, es decir solo pasaran al siguiente
quienes hayan aprobado en anterior. Las particularidades de la seleccin, como por ejemplo
cuantas entrevistas deber presentar el candidato (generalmente se realiza una con la persona
encargada de administrar los recursos humanos y otra con jefe inmediato de cargo), o cuantas
pruebas psicotcnicas de incluyen y en que parte del proceso, son definidas nica y
exclusivamente respondiendo a la necesidades de la empresa y del cargo. Se trata por tanto, de
un proceso sumamente flexible, que debe ser evaluado y ajustado permanentemente.

Una vez seleccionado el nuevo trabajador, se proceder a dar cumplimiento al primer paso del
proceso de capacitacin: induccin, cuyos detalles evaluamos en el siguiente apartado.

3.4 ENTRENAMIENTO, CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL

Las personas constituyen un elemento eminentemente dinmico en una organizacin, lo que

implica que son sensibles a todos los cambios del entorno y tiene gran capacidad de aprendizaje
y desarrollo, modificar actitudes o importancia, ya que se dirige a satisfacer las necesidades de
adaptacin actualizacin y desarrollo de los empleados.

Tradicionalmente se han dado mltiples significados a los trminos entrenamiento, capacitacin

y desarrollo, aplicados a los recursos humanos, pero lo ms aceptados son los siguientes.

El termino entrenamiento, se aplica de manera puntual a desarrollar habilidades especficas

para desempear un cargo, donde se ensea tareas y mtodos de trabajo particulares,
generalmente es de corta duracin, es la unidad mnima de formacin. La capacitacin se
concibe en trmino un poco ms amplios como los mtodos de formacin dirigidos a lograrla
adecuada adaptacin del empleado a la empresa, e incluye, adems de mltiples
entrenamientos tcnicos, formacin en aspecto tipo personal, como las relaciones
interpersonales, salud ocupacional, trabajo en equipo, que le permiten al empleado responder
de manera eficaz a los constantes cambios a los que est sometido. El Desarrollo, se entiende
como un proceso de mayor alcance que los dos anteriores (y a la vez los incluye a ambos) y su
objetivo es lograr el crecimiento personal y profesional de los empleados, constituye un esfuerzo
de la organizacin por mantener altos niveles de motivacin y desempeo, se incluyen aqu
programas como los planes de carrera, escalafonamiento, ascensos programados y muchos
otros. En la figura 9, podemos observar un ejemplo de un programa especfico de desarrollo de
personal, para un empleado del rea de recursos humanos, y las interrelaciones entre sus
componentes.

3.4.1 EL CICLO DE LA FORMACIN EN LA EMPRESA

Todo proceso de formacin dentro de la empresa, debe cumplir un ciclo tcnicamente definido
para alcanzar los objetivos propuestos, este ciclo incluye cuatro etapas bsicas:
 [LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA] 3 UNIDAD

3.4.1.1 Determinacin de las necesidades de formacin (diagnostico)

Todo programa de formacin debe partir de un diagnstico, para establecer las necesidades
reales de formacin que tiene la empresa, de modo que permita orientar los esfuerzos a suplir
esas necesidades.

Este diagnstico puede hacerse desde varias perspectivas, por ejemplo anal izando la
organizacin como un todo, respecto a las cuales son sus objetivos globales, cul es su visin y
su misin, cules son sus polticas de personal, cual es el ambiente socio econmico o
tecnolgico en el que se halla. Este anlisis nos permite responder al interrogante acerca de lo
debe ensenarse en trminos de un plan y establece la filosofa de formacin para toda la
empresa.
 [LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
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Programa de desarrollo de personal

Compuesto

Capacitaci Capacitacin en Capacitacin en calidad

n tcnica habilidades de vida
interpersonales

Se ejecuta
Se ejecuta a travs
Se ejecuta a travs de de

Desarrollo del plan de vida

Entrenamiento en habilidades de
Entrenamiento en nuevas liderazgo
tcnicas de seleccin
Programa de postgrado para
profesionales
Entrenamiento en Entrenamiento en
liquidacin de nomina comunicacin asertiva

Programa de reemplazo en
Entrenamiento en cargo de mayor nivel
software de personal Entrenamiento para el manejo del
estrs

Figura 10: ejemplo de un programa de formacin para un cargo del rea de recursos humanos
 Anlisis de cargos
Expansin o ampliacin de servicio de la empresa
Reduccin o ampliacin de la nomina
[LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
Movimiento internos de personal
EMPRESA] 3 UNIDAD
Cambios en maquinaria o equipos
Diseo o comercializacin de nuevos productos

En cualquiera de las opciones planteadas no dar como resultado un gran nmero de necesidades de
formacin las cuales debern alinearse en orden de prioridad de satisfaccin.

3.4.1.2 programacion del proceso de formacin

Una vez se determinen las necesidades y se establezcan las prioridades, se proceder al diseo del
programa general de formacin cuya planeacin deber incluir los siguientes aspectos:

Definicin clara de los objetivos del plan de formacin

Determinacin del contenido especifico del plan de formacin
Eleccin de los mtodos de formacin ms adecuados a la necesidad
Determinacin de los recursos necesario para la implementacin del programa, los cuales pueden
dividirse en recursos econmicos, fsicos, tcnicos, etc.
Definicin de la poblacin objetivos, o hacia quien va dirigido el proceso de formacin, definiendo
el nmero de personas, la disponibilidad de tiempo, el grado de habilidad o formacin actual,
caractersticas particulares.
Lugar de formacin, que puede ser dentro de la empresa, en el lugar de trabajo o en una
universidad o institucin externa.
Tiempo para la formacin, que puede ser dentro de la jornada laboral o fuera de ella. Deben
tambin definirse la intensidad, la duracin y la periodicidad de la formacin.
Calculo de la relacin costo-beneficio del programa
Diseo de mtodos de control y evaluacin de los resultados de la formacin, considerado la
verificacin de los puntos crticos como el costo, la calidad, la asistencia, la aplicabilidad

3.4.1.3 implementacin y ejecucin de la formacin

Una vez definido todos los aspectos anotados, se proceder a la implementacin y ejecucin del
programa de formacin, que generalmente se define en trminos de un semestre o un ao. Los
resultados de esta etapa dependen en general de los siguientes aspectos.

Adecuacin del programa de formacin a las necesidades de la empres, ya que debe dar solucin
a los problemas que originaron tal necesidad este aspecto debe ser controlado a lo largo del
proceso.
La calidad del proceso de formacin, tanto en contenido como instructores.
La cooperacin de los jefes y el apoyo de las directivas de la empresa, ya que implica una
inversin considerable de esfuerzo, tiempo y recursos econmicos los cuales debern dar
dividendos a corto mediado plazo, la participacin de la empresa es clave para el xito de
cualquier programa de formacin.
La calidad, motivacin y entusiasmo de los empleados participantes este es sin duda uno de los
aspectos fundamentales para el xito del proceso ya que es difcil capacitar a quien no desea
aprender
 [LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA] 3 UNIDAD

3.4.1.4 evaluacin de los resultados del programa de formacin

Este es un aspecto que debe llevarse paralelo a su desarrollo, ya deber determinarse hasta que
el punto el programa produce en realidad las modificaciones deseadas y planteadas en la fase de
planeacin, demostrar si estos resultados influyen de manera significativa en la c consecucin de
la compaa. Si el control es paralelo, cualquier inconveniente que surja en el curso de la
formacin.

Podr ser resuelto a tiempo. Un programa de formacin diseado y ejecutando de manera

tcnica y eficaz, deber reflejarse en mejoras sustanciales a nivel de calidad de los procesos,
incremento de los niveles de produccin, mejoramiento del clima laboral, incremento en la
motivacin del personal, disminucin de los ndices de rotacin, reduccin de los accidentes
laborales.

3.4.2 programa de induccin de personal

La induccin del personal nuevo hace parte del programa de formacin de cualquier empresa, y
se analizara de manera individual, dado el gran impacto que puede tener en el desempeo futuro
del nuevo empleado. Puede definirse la induccin como aquel proceso de formacin que busca
promover la rpida y eficaz adaptacin del empleado a la empresa con el objetivo de lograr en el
menor tiempo posible su mximo nivel de rendimiento, puede esquematizarse como se observa
en el siguiente esquema.

El programa de induccin tendr algunas variaciones, antes todo en su duracin, dependiendo del
nivel del cargo en al cual se est capacitando y puede variar de unos pocos das para un nivel
operativo, hasta varios meses para nivel directivo alto. Es importante que al interior de la
empresa haya personal capacitado para hacer induccin, ya que el nuevo empleado debe recibir
una visin positiva del trabajo. De este proceso depende en gran medida su propia motivacin y
futuro desempeo. La induccin debe realizarse desde el primer da, no es aconsejable hacerla
varios das despus de que el empleado haya hincado su trabajo, ya que para esta fecha pueden
haberse cometido errores graves por falta del entrenamiento necesario.
 [LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA] 3 UNIDAD

Programa de induccin

Induccin general de la
Induccin al cargo
empresa

Ejecutar por Ejecutado

por

Personal de la oficina de gestin

humana
Jefe inmediato o empleado
entrenado

Incluye
Incluye
Visin, misin, objetivos,
polticas, y filosofa de la
empresa. Conocimiento del manual de
funciones y procedimientos

Resea histrica de la empresa

Entrenamiento en
tareas y funciones
Reglamento interno de trabajo

Entrenamiento en manejo
Recorrido por las instalaciones de la de equipos y maquinarias a
empresa cargo

Beneficios que obtiene el trabajador Entrenamiento en

normas de seguridad

Presentacin al grupo de trabajo Empleado capacitado para

iniciar su trabajo

Recibimiento por parte de las

directivas
Fig.11 programa general
de induccin
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3.5 EVALUACIN DEL DESEMPEO

3.5.1 DEFINICIN

En trmino generales, la evaluacin del desempeo o evaluacin del rendimiento, desde el punto de vista laboral, puede
definirse como el proceso que permite comprar las funciones de un determinado puesto de trabajo, con las ejecuciones
reales de la persona que lo ocupa. En trmino ms amplios, la evaluacin del desempeo es un mtodo sistemtico de
juzgamiento peridico de la calidad del trabajo y del potencial laboral de los miembros de una organizacin, en el cual se
busca apreciar tanto el comportamiento manifiesto del empleado y el resultado de su trabajo como sus posibilidades de
desarrollo dentro de la compaa; que permite retroalimentar esta informacin y establecer conjuntamente entre el
evaluado y su jefe inmediato, las estrategias necesarias para lograr un mejoramiento continuo.

3.5.2 VENTAJAS

Una buena evaluacin del desempeo es necesaria en cualquier compaa tanto desde el punto de vista de la alta
gerencia, como de los colaboradores, y se constituye en una herramienta importante en la toma de decisiones respecto
a las polticas generales de personal. Siempre y cuando el proceso los requisitos de objetividad, oportunidad,
permanencia, se pueden anotar como ventajas las siguientes:

Permite establecer un contacto directo entre el jefe y el subalterno: la premisa bsica para asegurar el xito de cualquier
proceso de evaluacin, es que este se disee con el propsito de mejorar la comunicacin entre los distintos niveles de
la compaa; jefe deber retroalimentar a su colaborador sobre el resultado de su evaluacin sea cual fuere la
metodologa empleada, ya que tal informacin depende en gran medida el mantenimiento o mejoramiento del
desempeo.

Permite informar al colaborador de manera clara sobre la calidad de su trabajo, le dar la oportunidad de saber que es
se espera de l. Se debe tener en cuenta aqu que uno de los factores generadores de estrs laboral es ignorar cuales son
los parmetros de calidad de trabajo con los cuales el jefe est midiendo.

Funciona como elemento motivador si el proceso evaluativo cumple con todos los requerimientos, y se maneja de
manera acertada, generalmente conlleva a un mejoramiento del nivel motivacional y puede elevar la calidad del trabajo
de todo.

Permite hacer un seguimiento del desempeo del personal, lo cual a su vez se constituye en herramientas importantes
en el momento de tomar decisiones en el manejo de personal, como incrementos salariales, ascensos, reubicaciones,
traslados, despidos, programas de capacitacin y desarrollo.

Permite detectar individuos claves, trabajadores con capacidad sobresalientes, al igual que aquellos que no estn
aportados al desarrollo

Permite a la gerencia tener una mayor informacin acerca de los colaboradores de todo nivel acerca de aspiraciones de
tipo econmico de desarrollo, proyectos, y esto podr guiar a la compaa en el diseo de programas de bienestar acordes
a la necesidades de la compaa.
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3.53 LIMITACIONES

A pesar de que en la mayora de las organizaciones existe la conciencia de parte de sus directivos de la
necesidad de disear e implementar un proceso sistemtico de evaluacin del personal son pocos las que
logran buenos resultados, y por lo general tales procesos fracasan, dada la gran gran carga de subjetividad
que conlleva, aun en aquellos casos en que la metodologa empleada sea de un estricto control estadstico.
Dentro de los muchos factores que pueden influenciar de manera negativa, limitar la eficacia o conducir a
errores este proceso, se pueden anotar como ms importantes:

Actitud del empleado hacia la evaluacin. En trminos generales, a la personas no les gusta ser evaluadas,
sobre todo si sabe o cree que el resultado no le ser favorable, son pocos cuya seguridad personal les hace
esperar comentarios positivos de parte de sus superiores. Por objetiva, veraz y bien planteada que sea la
crtica, generalmente no es bien recibida, y a menuda genera hostilidad y suspicacia.

Actitud y aptitud del evaluador.la mayor limitacin para una buena evaluacin del desempeo, es la
capacidad del evaluador para emitir un concepto imparcial y objetivo a cerca del evaluado. Las personas
tendemos siempre a evaluar a los dems de acuerdo con nuestros propios parmetros, y nuestras propias
preferencias, las cuales estarn siempre determinadas por la experiencia individual.

EFECTO DE HALO: ES LA TENDENCIA A JUZGAR TODOS LOS ASPECTOS DEL COMPORTAMIENTO

CON BASE EN UN SOLO ATRIBUTO. ESTE EFECTO ES MAS ACENTUADO CUANDO LOS CRITERIOS
A EVALUAR SON DIFICILES DE OBSERVAR O ESTAN DEFINIDOS DE MANERA CONFUSA O
AMBIGUA, SE CALIFICARA ENTONES DE ACUERDO A ALGUN CRITERIO SOBRESALIENTE, SEA
ESTE POSITIVO O NEGATIVO EN EL EVALUADO. UNA FORMA DE CONTRARRESTAR ESTE
EFECTO ES EL METODO DE MULTIPLES EVALUADORES, PERO HACE MAS COMPLEJO EL
PROCESO Y NOES APLICABLE EN TODOS LOS CASOS.

Personalidad del evaluador: todos los aspectos de la personalidad del evaluador influencian el
resultado final de una evaluacin. Cuando el evaluador es tmido, retrado o con deficiencias en su
comunicacin, con una baja autoestima, tendera a hacer evaluaciones solo, o la retro alimentacin
ser insuficiente o de mala calidad. La parcialidad constante o sistemtica se presenta cuando por los
rasgos de personalidad de los evaluadores son mas, o menos estrictos al juzgar un determinado
criterio, se observa entonces que grupos completos de personas calificadas muy bajo o muy alto en
comparacin con la calificacin que dara otro evaluador. Factores como la raza, el sexo, la edad,
pueden tambin afectar el juicio del evaluador y sus colaboradores pueden limitar la autonoma para
emitir juicios desfavorables, incluso algunos jefes pueden limitarse a cumplir con los aspectos formales
del proceso, sin comprometerse con evaluaciones de puntos crticos, para no crear resentimientos,
con el fin de conservar la armona y la paz del equipo de trabajo.

Error por la ejecucin ms reciente: Cuando se est capacitando a los evaluadores una de las
recomendaciones en las que las que ms se insiste es en las que se evalu el desempeo general de
todo el periodo que se est evaluando, y no los episodios ms recientes, ya que estos pueden ser
atpicos.

Error por informacin insuficiente: Cuando se emite un juicio sobre un colaborador, se debe asegurar
que este est basado en informacin suficiente y real, de lo contrario carecer de validez.
Definir con el propsito de la evaluacin. Generalmente se tiene una visin reduccionista
acerca del objetivo de una evaluacin del desempeo, muchas organizaciones se
enfrascan
[LA en complejos
GESTION y costosos
DE LOS procesos
RECURSOS con propsitos
HUMANOS EN LA como modificar escalas
salariales, o hacer algunos movimientos de personal. La
EMPRESA]nica 3razn realmente vlida
UNIDAD
para iniciar el proceso es mejorar la comunicacin entre los diferentes niveles de la
compaa, mejorando el conocimiento que tiene el jefe de sus colaboradores,
buscndolo guiarlos ms efectivamente hacia el desarrollo de sus potencialidades. Si se
logra este objetivo, todos los dems vendrn por aadidura, se mejora el nivel
motivacional, se podrn redisear escalas salariales, se podrn programar ascensos y
reubicaciones, definir necesidades de capacitacin y programas de bienestar, y definir
los despidos necesarios.

Definir los criterios de evaluacin: Luego de determinar PARA QUE EVALUAR, es

necesario definir QUE EVALUAR. Estos criterios sern diferentes y tendrn valores
diferentes de acuerdo con el cargo de cuestin. Pueden agruparse en dos grandes
grupos.

Factores inherentes a la tarea en s, o factores de resultados, y factores inherentes a las

aptitudes o actitudes de los empleados, o factores de personalidad.

Factores de resultados: Generalmente corresponden a ejecuciones que generan

resultados mensurables, concretos y fcilmente cuantificables y son ms relevantes en
cargos de tipo operativo. Por ejemplo.

Cumplimiento de horario de trabajo, unidades de tiempo laboradas.

Cantidad del trabajo, nmero de unidades de produccin
Calidad del trabajo, numero de errores.
Seguimiento de instrucciones,
Seguimiento de normas de seguridad.

Factores de personalidad, corresponden a ejecuciones difcilmente medibles y son ms

relevantes en cargos ubicados en lneas superiores de la jerarqua, ejemplos:

Habilidades de comunicacin
Iniciativa
Relaciones interpersonales
Habilidades de liderazgo

Cada organizacin debe emprender el anlisis de sus diferentes reas o puestos de

trabajo, diseado o adaptando instrumentos que permitan una medicin lo ms
aproximada posible a la realidad, cubriendo la mayor cantidad de criterios posibles y
permitiendo una calificacin comprensible y de fcil presentacin.

Definir la metodologa de calificacin. Se han establecido gran variedad de mtodos de

calificacin, o de puntuacin, cada organizacin deber elegir la ms conveniente a sus
necesidades, o puede optar por diversos mtodos de calificacin.

3.5.5 Evaluacin del desempeo desde la perspectiva de la inteligencia emocional.

Hasta la dcada de los setenta e incluso en los albores de los 80 la evaluacin del
desempeo laboral se caracteriz por orientarse ms que nada a los resultados concretos
(Productos objetivos) de la accin del individuo en su puesto de trabajo.

Ello implica una concepcin de desempeo laboral basada en la idea de la produccin

material y en ese nfasis en los conocimientos, la preparacin y la inteligencia
 [LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA] 3 UNIDAD

Que el individuo demostrara poseer para el desempeo de las labores asignadas.

Sin embargo, con los cambios surgidos en las organizaciones y la necesidad de responder a las
exigencias competitivas del mercado, ha sido necesario que se privilegien algunas reas
especficas del trabajo tales como, el nfasis en los aspectos relacionados con el servicio al
cliente, el enfoque del trabajo en equipo, el desarrollo de la creatividad, la importancia del
liderazgo, etc., es as, como en la presente poca se ha empezado a privilegiar en las empresas
otro tipo de desempeo. Un desempeo que no puede ser asumido solamente desde la simple
medicin cuantitativa de hechos o desde la acumulacin de datos y conocimientos.

Aparece entonces el inters por otro tipo de capacidades, cualidades, habilidades o aptitudes
(an no existe un acuerdo terico acerca de su denominacin) que van a marcar la diferencia
entre un individuo con un alto desempeo y los individuos con desempeos promedios o
inferiores. Comienza a darse la importancia debida a las caractersticas individuales
relacionadas con la creatividad, la lgica acuosa, la flexibilidad y la capacidad de comprensin
de las situaciones labores incluyendo en ellas al si mismo y los otros, entendiendo que todo
sujeto posee determinantes afectivos, emocionales y sociales, que van ms all de la posesin
de una alta capacidades lgica, un excelente razonamiento y un gran cumulo de informaciones
y conocimiento, es decir, se reconoce la importancia de la inteligencia emocional.

Los ambientes que actualmente se vivencian los roles laborales u profesionales suponen que
los individuos cuenten con una dotacin emocional que les permita enfrentar las exigencias
continuamente cambiantes de su trabajo, manejar las situaciones de tensin, asumir los retos
cotidianos y todo ello sin deteriorar su capacidad de respuesta emocional y manteniendo unas
relaciones interpersonales clidas y empticas.

De acuerdo con los diferentes niveles jerrquicos, aunque esto complejiza y encarece el
proceso. He aqu algunos ejemplos.

Escalas numricas.

Escalas por numricas por adjetivos calificativos.

Escalas descriptivas

Escalas por rango de calificacin

Sistemas de comparacin por pares

Sistemas de eleccin forzada

Sistemas de calificacin por incidentes crticos

Sistema de listas de verificacin bipolar

Evaluacin por objetivos

 [LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
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Una vez elegida la metodologa de calificacin se debe proceder a la elaboracin o adaptacin de los
instrumentos. Se debe definir aqu la periodicidad de la evaluacin, teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:

Mientas ms bajo este el cargo en cuestin, en la escala jerrquica, ms concretos y medibles

ser los criterios a evaluar por tanto ms sencilla la evaluacin, y podrn ser ms cortos los
intervalos de tiempo entre una evaluacin y otra, esto tiene sus desventajas, ya que incrementa
la carga de trabajo que implica la evaluacin, y el supervisor puede terminar repitiendo los
juicios de las evaluaciones anteriores, sin profundizar en el anlisis. Por lo general estos cargos
son los ms numerosos en la organizacin.

A medida que se asciende en la escala de jerarqua, los criterios se hacen ms subjetivos, los
formatos ms complejos, taras a evaluar ofrecen resultados a mediano y largo plazo, por lo
tanto deben espaciarse ms las evaluaciones, lo que puede llevar a olvidar los propsitos
trazados en la evaluacin anterior.

Capacitar los evaluados. Antes de entrar en el proceso de evaluacin, cada una de las personas
que participan, deben recibir la capacitacin suficientes en todos los aspectos del proceso:
deben comprender a cabalidad los objetivos del proceso, deben conocer y estar en la capacidad
de estimar y diferenciar los distintos criterios, deben conocer muy bien los formatos de
evaluacin , deben conocer los distintos tipos de errores en los cuales pueden incurrir, y debe
existir un compromiso real por pate de todos, para llevar a cabo con todo el proceso.