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Robert Fouchet

Performance, service public et nouvelles approches


managriales
In: Politiques et management public, vol. 17 n 2, 1999. La performance publique. Actes du neuvime colloque
international organis en collaboration avec l'IUP management public, Institut d'Etudes Politiques d'Aix-en-Provence
et avec le concours du ministre de l'Education nationale, de l'Enseignement suprieur et de la Recherche. Aix-en-
Provence - 28/29 mai 1998 - Tome 1 - A la recherche de la performance publique. pp. 35-49.

Rsum
La performance publique consiste atteindre une double rconciliation, celle des agents publics avec leur mtier, et celle des
citoyens avec leur administration, mais aussi trouver des voies nouvelles permettant d'impliquer dans cette logique les
diffrents niveaux d'interventions publiques (associations, S.E.M., concessions, collectivits territoriales, Etat...) et d'apprhender
le problme diffrents niveaux territoriaux (de l'Europe au local).

Poser le problme de la performance, c'est aussi s'interroger sur les nouveaux modes de management de services aux publics ;
les voies traditionnelles rpondant une "reconnaissance" court terme de l'efficacit mais ne rpondant pas aux exigences
d'une relle performance inscrite dans la dure.

Cet article s'intresse aux nouvelles approches stratgiques largies aux territoires, aux partenaires, aux projets, et de
nouvelles pratiques gestionnaires fondes notamment
sur :
- la flexibilit et l'adaptabilit
- l'interculturalit.

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Fouchet Robert. Performance, service public et nouvelles approches managriales. In: Politiques et management public, vol.
17 n 2, 1999. La performance publique. Actes du neuvime colloque international organis en collaboration avec l'IUP
management public, Institut d'Etudes Politiques d'Aix-en-Provence et avec le concours du ministre de l'Education nationale, de
l'Enseignement suprieur et de la Recherche. Aix-en-Provence - 28/29 mai 1998 - Tome 1 - A la recherche de la performance
publique. pp. 35-49.

http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_1999_num_17_2_2229
PERFORMANCE, SERVICE PUBLIC ET NOUVELLES APPROCHES MANAGRIALES

Robert FOUCHET*

Rsum La performance publique consiste atteindre une double rconciliation, celle des
agents publics avec leur mtier, et celle des citoyens avec leur administration, mais
aussi trouver des voies nouvelles permettant d'impliquer dans cette logique les
diffrents niveaux d'interventions publiques (associations, S.E.M., concessions,
collectivits territoriales, Etat...) et d'apprhender le problme diffrents niveaux
territoriaux (de l'Europe au local).

Poser le problme de la performance, c'est aussi s'interroger sur les nouveaux modes
de
'reconnaissance"
management de court
services
terme
auxdepublics
l'efficacit
; lesmais
voiesnetraditionnelles
rpondant pasrpondant
aux exigences
une
d'une relle performance inscrite dans la dure.

Cet article s'intresse aux nouvelles approches stratgiques largies aux territoires, aux
partenaires, aux projets, et de nouvelles pratiques gestionnaires fondes notamment
sur:
- la flexibilit et l'adaptabilit
l'interculturalit.

* Universit de la Mditerrane, I.U.P. de Management Public, I.E.P. d'Aix-en-Provence, Universit Aix-Marseille.

Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC, Volume 17, n 2, juin 1999.


Institut de Management Public - 1999.
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Poser le problme de la performance publique, c'est s'interroger sur les nouveaux


modes de management de services aux publics.

De manire plus globale, "la modernisation du service public" ou encore le "renouveau


du service public" lanc par le gouvernement de Michel Rocard et poursuivi sous le
gouvernement Balladur (C. Grmion et R. Fraisse, 1996 ; L. Chaty, 1997) met en
avant trois enjeux fondamentaux :

- "La mise jour des retards pris par l'organisation publique" dans son adaptation
l'environnement qui, lui, change rapidement avec l'avnement de la mondialisation,
de l'Union europenne, de l'volution des comportements, de l'usager-citoyen...

- "La volont de s'adapter la modernit", c'est--dire penser l'Etat, les collectivits


locales et les organismes partenaires comme forces de rgulation du march au
service des citoyens, avec pour ambition d'organiser les transformations de la vie
sociale et de grer de manire anticipe les extemalits des conomies.

- "L'adoption de comportements modernes", c'est--dire non plus seulement grer


selon les lois, les dcrets et les rglements, mais adopter des pratiques
managriales rorganisant la gestion interne amliorant les rsultats de l'chelle
juridique.

Poser le problme de la performance publique, c'est aussi mieux comprendre son


mode d'acception par les nouvelles approches managriales (0. Aktouf, 1994 ; T.
Peters, 1992 ; H. Serieyx, 1993 ; M. Crozier, H. Serieyx, 1994).

On le sait, le concept de performance, de prime abord simple, revt un caractre


complexe avec des aspects multiples, sans doute convergents, qui mritent d'tre
abords dans une logique plus globale que la seule apprciation donne par les
coles managriales traditionnelles.

Enfin, poser le problme de la performance publique, c'est savoir quelle(s) voie(s)


prendre :

- celle de la simple mise en place d'outils (mthodes !) de gestion (F. Mas, 1990) qui
ont fait leurs preuves (ailleurs !...),

- celle du new public management qui vise, ni plus ni moins, favoriser "le passage"
de modles et de gestionnaires du secteur priv vers le secteur public
(A.Pettigrew,1997),

- ou encore celle du partenariat public-priv (J.M. Uhaldeborde, 1996) mais intgre


dans une vritable analyse stratgique.
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La modernisation La question de la modernisation du service public n'est pas nouvelle. Les usagers du
du service public service public ont clairement affirm leurs attentes et soulign les inadaptations des
tourne vers services qui leur sont offerts. Entretenant avec son environnement des relations
l'efficacit et non multiples et varies, l'usager client ..."en tous lieux compte sur une information
inscrite dans la courtoise et efficace, sur des services varis et de bonne qualit, sur des rponses
logique diligentes, sur des relations personnalises" (F. de Closets, 1989).
stratgique
Paralllement, les agents du service public prouvent un malaise vident et aspirent
un changement, ils dnoncent "...les rigidits statutaires, la rticence dialoguer et
dconcentrer, l'immobilisme des structures et des modes de fonctionnement,
l'absence de relations partenariats avec l'usager..." (F. de Closets, op. cit.).

Pour tenter d'y remdier, un peu partout, des chantiers de "modernit publique" sont
en route dans les services publics, fonds sur quelques pistes d'amlioration telles
que:

- Traiter les usagers en partenaires responsables travers une amlioration de


l'accs aux services, une mise jour permanente de l'offre du service public, une
amlioration de l'expression des citoyens sur le fonctionnement des services
publics.

- Fonder la modernisation sur le rle des agents publics travers l'implication du


personnel dans les dfinitions et la recherche des objectifs, la formation, la mise en
place de cursus individuels attrayants et d'une gestion prvisionnelle des agents et
de l'emploi.

Evaluer les rsultats de l'action en dveloppant les principes d'une valuation de


l'action publique.

A travers ces quelques pistes s'esquisse une amlioration de l'efficacit des services
publics qui renvoie l'introduction dans ces services des Mcanismes de Type
March (MTM) comme instruments de modernisation.

Par Mcanisme de Type March, on entend "l'ensemble des arrangements


comprenant au moins une caractristique importante des situations de march, que ce
soit la concurrence, l'utilisation du prix, la dispersion des dcideurs, l'emploi
d'incitations pcuniaires" (F. Laasse, 1992).

Cette dfinition trs gnrale renvoie la diversit et l'htrognit des MTM, ceux-ci
recouvrant des combinaisons diverses de caractristiques du march et de
caractristiques des systmes hirarchiques des organisations.

Deux grands types de MTM peuvent cependant tre distingus (D. Fixari, J.L Moisdon,
F. Pallez, 1991). Ceux visant favoriser une adaptation de l'offre du secteur public
la demande, travers par exemple les redevances l'usager, et ceux visant modifier
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les conditions et le contrle de la production du produit ; dans cette catgorie, un


continuum de situations existe :

- "quasi contrat" au sein de l'organisation publique (contrle de gestion par objectifs,


centres de projets, contractualisation interne) entre les services clients et les
services fournisseurs ;

- "quasi-contrat" avec un partenaire public ;

- contrat public-personne morale (sous-traitance de la production d'un service...).

Cette "d-bureaucratisation" englobe galement, et de manire lie, les acteurs visant


amliorer la relation directe de face face entre l'usager et le service public :
simplification des procdures, accessibilit des services, qualit de l'accueil tant sur le
plan matriel qu'humain (disponibilit, aisance, information...). L aussi de
nombreuses tentatives ont lieu : La Poste en passant par les collectivits
territoriales, l'Education nationale...

A la suite, certains auteurs mettent en avant cinq exigences majeures pour une
modernisation du service public (S. Alecian, J.P. Aerts, 1996) :

- refaire la preuve de son efficacit et de son efficience !... ;


- repenser le rle de ses cadres ;
- construire lui-mme le changement ;
voluer vers une logique de rsultats ;
- repenser ses mcanismes de contrle.

Pour autant, ces axes de modernisation, tout fait ncessaires, ne ngligent-ils pas
des enjeux plus stratgiques en ne rpondant pas une question essentielle : quel
sens doit-on donner au service public en France pour le XXIme sicle ?

Cette question, pose trs clairement par la commission du Commissariat Gnral au


Plan sur la modernisation du service public, prside par C. Stoffas (1995), met en
avant le ncessit de "retracer les quilibres entre comptitivit et solidarit, entre
efficacit conomique et quit sociale, entre performance et cohsion".

Si l'on ne veut pas rentrer dans des dmarches purement comptables qui consistent
comparer le nombre de fonctionnaires franais avec celui de leurs homologues
europens, dcompter le nombre de dossiers traits par telle ou telle administration,
valuer en retenant le taux de russite de telle ou telle universit..., il nous faut,
avant tout, mieux dfinir les choix politiques et le positionnement stratgique du
service public dans les grands quilibres conomiques nationaux et internationaux.

Or, force est de constater que le dbat n'est pas tranch et, ceci expliquant cela, ne
nous tonnons pas d'une certaine lenteur constate dans les changements (G. Le
Nagard, S. Franchet, 1997).
Performance, service public et nouvelles approches managriales 39

Ainsi, cette "performance pas mesurs" n'est-elle pas le fait d'un questionnement qui
doit trouver ses rponses tout en avanant dans le nouvel espace communautaire
(S. Trosa, 1995) et en se confrontant la complexit du systme d'acteurs ?

En effet, autant nous pouvons tre convaincus du maintien du service universel en des
priodes de fracture sociale accrue et de dsquilibres territoriaux (urbain-rural ; ville-
banlieue...) inquitants, autant ni les formes, ni les modes de gestion ne sont vraiment
arrts !

Tout d'abord, comment, dans le nouveau cadre communautaire, le service public


franais doit-il voluer ? Quels biens publics la socit franaise veut-elle assurer
ses citoyens ? Comment va-t-elle veiller leur ajustement et leur possible
changement (attentes des publics) ? Jusqu'o faire aller le service public (sant,
scurit, transport, formation, communication...) tout en s'insrant dans une
dynamique communautaire, o les modes d'approche de nos voisins europens ne
sont souvent pas de mme nature ?

Comme grer par ailleurs la multiplicit des acteurs, qui s'est accentue par les effets
de la dcentralisation et qui entrane quelquefois des contradictions et amne certains
acteurs oprer des arbitrages (par exemple entre rduire les ingalits et lutter
contre l'exclusion)...?

Ainsi, sur le fond, un dbat public doit encore se tenir sur les priorits et le sens du
service public, sur ce qui doit tre conserv dans le giron de l'Etat et des collectivits
territoriales, sur la place que doit tenir le secteur associatif, sur le rle de l'conomie
mixte et sur ce qu'attendent les usagers de leur "service public la franaise" intgr
dans la "logique" communautaire. La performance des services aux publics passe par
l.

Performance Au-del du sens que l'on doit donner au service public en France la fin du XXme
et nouvelles sicle, il nous faut nous interroger sur ses modalits d'organisation dans la socit
approches contemporaine et voquer ainsi, la suite des questions de nature politique, des
managriales perspectives de porte managnale.

Le management tant un processus de conduite de l'action, assurant l'arbitrage entre


des logiques contradictoires (activit, ressources, acteurs, temps), de nombreuses
questions se posent :

- quelles formes d'organisation mettre en place ?


- quels partages des pouvoirs oprer ?
- quelles comptences dvelopper ?
- quelles mthodes de gestion adopter ?
40 Robert FOUCHET

- quelles rgulations internes pour que ce systme d'acteurs (collectivits publiques,


administrations, oprateurs publics et privs, associations, usagers...)" qui garantit
solidairement le bien public soit, en tant que systme, pilot par l'action collective
engage, et que chaque acteur fort de son identit professionnelle propre assume
ses responsabilits scientifiques, en matire de qualit des prestateurs et
d'efficacit de gestion? (E. Heurgon, 1992).

De notre point de vue, pour y rpondre, il nous faut abandonner les voies
traditionnelles du management. Sans rentrer dans l'histoire des critiques internes o
sont mises en avant les limites d'un management plus proccup par des techniques
(surtout quantitatives, comptables, financires...) toutes aussi sophistiques et
abstraites les unes que les autres, que par les ralits (L. Sayles, 1970), il nous faut
souligner la fcheuse et habituelle pratique des spcialistes de la science du
management de 'simplifier les hypothses", c'est--dire de "tellement dpouiller les
problmes de ceux qui font leur ralit" que la "carcasse" restante et la solution
approprie n'ont qu'une infime attache avec la donne relle que le gestionnaire doit
prendre en main (C.J. Grayson, 1973).

Nous pouvons constater la suite de H. Mintzberg que le management traditionnel,


selon une analogie biologique, prtend faire ( tort !) du manager une sorte de
champion de l'hmisphre gauche qui passerait son temps analyser, comparer,
calculer, raisonner, alors qu'il est avant tout une personne d'action. Il ajoute que cette
personne d'action, dans le cadre de son travail, est trs loin de pouvoir transcrire ou
exprimer tout ce qu'elle a fait : en langages, logiques, en quantits ou en propositions
formelles. Cela est, selon lui, d'autant plus pernicieux que la majorit des thoriciens
du management laissent croire que la rationalit, les calculs, les analyses...
constituent la voie oblige de l'efficacit (H. Mintzberg, 1976).

Peut-tre que la performance passe alors par une rflexion stratgique confie
l'hmisphre gauche, laissant le management l'hmisphre droit avec son motion,
son intuition et sa force de synthse ?

Mais ces critiques internes se doublent de critiques externes qui interrogent le


management public et ses performances dans la gestion des territoires et dans la
gestion des hommes.

Dans son ouvrage intitul L'Etat de la plante, Lester J. Brown (1993) dnonce les
chimres d'une course la performance mesure par les comptes conomiques
nationaux, centre sur le produit national brut, sans intgrer la dprciation du capital
naturel ; tout autant que l'on peut s'interroger sur la gestion des territoires urbains, et
les grands quilibres territoriaux, sans pouvoir pour autant facilement mettre en avant
les voies de la performance (D. Eckert, 1996).

Par ailleurs, nombreux sont les ouvrages qui s'interrogent sur la capacit du
management traditionnel effectivement crer ou favoriser un minimum de cohsion
interne indispensable au fonctionnement et la prennit des organisations.
Performance, service public et nouvelles approches managriales 41

II ne s'agit pas l de critiquer en bloc la pense gestionnaire, mais bien d'intgrer de


nouvelles dimensions managriales qui ne peuvent que "repositionner" le concept de
performance dans une triple logique de changement :

- une nouvelle civilisation industrielle qui repose essentiellement sur la capture,


l'change, le traitement et la valorisation de l'information ;

- de nouvelles technologies et de nouveaux objets la fois moyens et produits de


cette nouvelle civilisation de l'information ; ces nouvelles technologies (internet,
tlmatique) et ces nouveaux objets (tlphones portables, micro-ordinateurs, jeux
vido...) permettent de s'affranchir de nombreuses contraintes lies au temps,
l'espace et aux organisations traditionnelles ;

- de nouveaux enjeux : dans cette civilisation de l'information fluide, de forme


volutive, d'ajustements rapides, tout ce qui pse, qui bloque, qui fige constitue un
handicap difficilement surmontable... et c'est souvent le cas des services publics en
Europe.

Pour rpondre ces grands changements stratgiques, les bases d'un management
renouvel ont t schmatiquement dcrites, avec un rel souci de simplification par :

- Art Mac Neil (1990) - et son pont stratgique - qui reprend, en insistant sur la
dimension de l'information actualise, le modle de l'analyse stratgique cher
M. Crozier,

Pont stratgique
42 Robert FOUCHET

- Warren Bennis (1985) qui affirme, pour sa part, que c'est dans l'interprtation de
cette masse d'informations que rside l'un des grands arts du leadership,

- John Saunders (1993) et ses cinq 'F" : Focus (satisfaction du consommateur), Fast
(ractivit), Flexible (Flexibilit des organisations), Flatton (aplanir la structure
hirarchique et dvelopper les changes horizontaux), Fun (plaisir au travail),

- H. Serieyx (1993) et ses cinq "E" : Ethique, Ecoute, Enthousiasme, Engagement,


Ensemble.

Avec une relle nuance par rapport aux approches plus traditionnelles, l'intgration
dans ces principes des logiques prives et publiques, vcues ensemble avec pour
finalit la rponse aux besoins et aux attentes des diffrentes composantes de notre
socit.

Dans ce contexte, le concept de performance (A. Ehrenberg, 1991 ; C. Marmuse,


1996) se trouve lgrement bouscul dans ses acceptions traditionnelles.

Comment admettre la mesure quantitative de la performance publique qui reste par


ailleurs l'lment principal qui guide l'valuation des organisations actuelles travers
la formation de son rsultat, de sa valeur ajoute, de son excdent brut
d'exploitation ?

Comment accepter la performance en rfrence au jeu concurrentiel ? La recherche


de performance ne dpendant plus alors de la seule action de l'organisation, mais
aussi de ses capacits s'accommoder, voire s'approprier les rgles du jeu
concurrentiel (concurrence territoriale !). On y retrouve l :

- les bases du modle de M.E. Porter qui inscrit la performance sur le dveloppement
de nouveaux avantages concurrentiels, par anticipation ou construction des rgles
du jeu qui prvaudraient dans l'avenir ;

- la logique du Boston Consulting Group (avant 1980) base sur la part de march et
les performances dues la taille ;

- ainsi que celle de I. Ansoff mettant en avant performance souhaite et atteinte des
objectifs au travers de l'ide du "gap" stratgique.

Comment se contenter de la performance construite autour du systme d'excellence


dvelopp dans les annes 80-90 ?

Si l'excellence est certes une faon de dfinir la performance, le flou dont elle s'est
entoure (modle d'auto-valuation et d'auto-satisfaction pour des entreprises) a sans
doute conduit la dvalorisation du mot et de l'ide.
Performance, service public et nouvelles approches managriales 43

Doit-on alors se rapprocher du concept de performance socio-conomique ? Peut-tre


faut-il alors rajouter la dfinition de M. Kalika (1995), qui retient quatre facteurs
l'efficacit organisationnelle :

- le respect de la structure formelle ;


- les relations entre les composantes de l'organisation ;
- la qualit de la circulation de l'information ;
la flexibilit de la structure...

... l'impact de la structure organisationnelle sur l'environnement conomique et social


(usagers, territoires, partenaires...).

Il reste que l'apprciation de la performance relve de l'observation des


comportements d'acteurs au sein de l'organisation mais aussi sur les territoires
(M. Crozier, E. Friedberg, 1977) et qu'il n'est pas facile d'en donner une interprtation
simple.

Nous aurions ainsi tendance dpasser les seules rfrences la valeur, au


mesurable, au qualifiable, l'action, l'efficacit, l'efficience (mesure par la
russite de la ralisation eu gard aux moyens) pour nous rapprocher de la dfinition
qu'en donne Aristote dans un de ses traits de morale, Ethique Nicomaque, "point
culminant de la recherche du mieux, et du dpassement'. Ainsi, au-del de l'efficacit,
de la russite au quotidien, rpondant des dsirs de "reconnaissance", la
performance passe par la cration de nouveauts irrductibles qui relve d'une
dmarche plus globale et plus long terme.

Certains auteurs ont commenc cheminer dans cette direction, en affirmant, pour le
secteur public notamment, que la recherche systmatique d'efficience accrot le risque
de ne pas atteindre l'objectif voulu, parce qu'elle conduit faire oublier que tout
systme est faillible (H. Mintzberg, 1994).

Dans le mme temps, M. Landau et D. Chisholm (1993) dmontrent que le


management de l'administration publique doit laisser de ct les systmes de gestion
orients vers la russite et l'efficience, pour investir dans des stratgies de gestion
visant principalement viter des erreurs et fondant ainsi sa performance sur la
flexibilit.

Ainsi l'efficacit d'une organisation publique trouvera toute sa teneur si elle s'appuie
sur la mise en place :

- d'un fonctionnement plus inscrit dans une logique de projet, qu'une logique de
"bureau" ;

- d'un management fond sur la flexibilit et la ractivit plutt que sur les
procdures et la frilosit ;
44 Robert FOUCHET

d'une gestion de la relation l'usager rattache son attente et sa satisfaction,


plutt que sur une pr-dtermination des besoins sans connaissance actualise du
terrain, coince dans une organisation administrative fige.

Aussi, au-del de nouveaux outils et de nouveaux produits qui laissent apparatre des
changements sans modification profonde de la performance, au-del des
innombrables rformes qui sdimentent les unes sur les autres sans jamais changer le
cur des choses, il conviendrait de faire voluer cet immobilisme administratif qui
devient un vritable art de salon, en ne se contentant pas du dispositif de contrle et
d'valuation pour "inciter" la performance.

Il faut dpasser la culture de la mmoire, du patrimoine, de l'existant, des acquis, de la


stabilit qui a bien des vertus mais pas celle de rpondre aux changements, aux
mutations, aux ruptures de notre socit.

C'est donc un travail sur le dveloppement des ressources humaines qu'il convient de
mener (les cinq E de H. Serieyx) pour mieux faire accepter et surtout mieux adapter
les outils de gestion publique au sein des organisations.

Mais il ne s'agit l que d'un premier volet, celui de la gestion interne ; il reste
redployer le volet des logiques environnementales ou plutt territoriales. Qu'il
s'agisse d'entreprises prives ou d'organisations publiques, la mondialisation de
l'conomie n'empche pas, bien au contraire, la proccupation accrue d'une gestion
territorialise.

Cela ncessite a minima deux niveaux d'investigation :

celui des habitants et des acteurs conomiques, mais force est de constater que le
plus souvent le travail des techniciens s'appuie sur des populations cibles, sans
avoir rellement "auscult" le terrain. Qui bnficie aujourd'hui d'un vritable
diagnostic actualis de son territoire analysant les relles attentes des
populations ? N'est-ce pas l un passage oblig pour la performance ?

- celui du territoire lui-mme, avec son ncessaire quilibre cologique et paysager,


ses richesses patrimoniales, qui doivent tre intgrs de toute vidence dans la
mise en uvre de toute politique de dveloppement. Dans ce domaine existe-t-il
une vritable gestion cohrente, concerte ou uniquement des sries de projets qui
quelquefois s'entassent, ou du moins qui ne prsentent aucune coordination ?

L encore une quelconque performance ne peut tre atteinte sans rflexion plus
globale, sans rflexion d'ordre stratgique. La dmarche stratgique peut-elle venir
faciliter la mise en uvre des ces pratiques managriales ?
Performance, service public et nouvelles approches managriales 45

Performance Le renouvellement de la pense stratgique depuis une dizaine d'annes s'opre


et stratgie autour de quatre ides :

- d'abord l'attnuation, sinon le dpassement, de la distinction, juge artificielle, entre


l'interne et l'externe : ces deux composantes interagissent et se coproduisent. Cette
premire ide facilite le raisonnement stratgique public, puisque l l'interne
(l'organisation) et l'externe (le territoire) se confondent dans le cadre d'une mme
logique, celle du service public. Nous pouvons nous rfrer au modle I.S.P.C.
(intention stratgique/ple de comptences) popularis par G. Hamel et C.K.
Prahalad(1990);

- ensuite l'ide que les organisations ne peuvent tre comprises sans faire rfrence
aux structures cognitives de leurs acteurs et tout particulirement de celles des
dirigeants (P. Cosette, 1994) ;

- en troisime lieu, la conscration du thme du paradoxe. L'incertitude


caractristique des situations stratgiques, l'importance qu'elle confre aux facults
de jugement par rapport aux capacits de calcul font de la gestion des paradoxes
un des aspects essentiels du management stratgique contemporain (P. Joffre et J.
Knig, 1992). Ici, la rflexion qualitative prend le pas sur le raisonnement cartsien
et c'est aussi l'une des clefs du succs du management renouvel ;

- enfin A.M. Pettigrew (1992) estime que les approches de la stratgie doivent tre
renouveles afin de permettre la fois l'tude des actions et la comprhension du
rle du contexte dans la construction du processus stratgique (approche
processuelle et contextuelle).

Cette ide fait suite la pense de H. Mintzberg (1973), qui dit que la stratgie
d'ensemble dans le secteur public est toujours formule sur le mode de l'adaptation
car elle dpend de compromis sans cesse mis en cause.

Sur ces bases la planification stratgique :

- o les objectifs sont directement dfinis ;


o un temps est fortement consacr l'analyse des activits ;
- o l'environnement est prvisible...

est inadquate au secteur public o la facult d'adaptation prend toute sa place.

L'adaptation qui par ailleurs se diffrencie de l'entrepreneuriat, systme dans lequel le


dirigeant vise un objectif lointain tout en n'hsitant pas imposer de brusques
changements de cap dans un environnement souvent tourment.

Ce constat permet R.W. Rider (1992) de proposer une voie mdiane avec deux
principes fondamentaux :
46 Robert FOUCHET

les systmes et outils de planification doivent s'adapter un environnement


pluraliste o le pouvoir est rparti entre plusieurs acteurs ;

- le plan stratgique ne devra pas tre considr comme l'aboutissement ou le


produit final mais comme le dpart servant de cadre de rfrences la discussion
et la ngociation.

Ainsi, l'oppos du systme priv o l'on considre que de l'analyse stratgique doit
dcouler logiquement la formation de la stratgie, en milieu public cette formulation est
considre comme un processus d'exprimentations, de ngociations et de
"marchandages".

Alors, et c'est l l'une des conclusions essentielles du Colloque de Cerizy autour de M.


Crozier sur l'analyse stratgique (1990) : le secteur public ne peut en aucun cas
adopter la dmarche stratgique classique. En revanche, si l'on admet que la stratgie
d'ensemble doit tre formule sur le mode de l'adaptation et de la ngociation, alors
l'analyse stratgique de M. Crozier et E. Friedberg doit prendre toute sa place pour
que le "systme public" devienne plus performant (comprendre avant d'intervenir,
respecter ce qui existe, vouloir en tirer un meilleur parti... ceci afin que les solutions
s'adaptent aux missions, et d'autre part impliquent les intresss jusque dans sa mise
en place...).

C'est un immense chantier, qui ne pourra tre men bien qu'avec une grande
dtermination et une grande constance du pouvoir politique.

En guise de conclusion, nous avons le sentiment que la performance consiste alors


atteindre une double rconciliation, celle des agents publics avec leur mtier, et celle
des Franais avec leur administration, mais aussi trouver des voies nouvelles
permettant d'impliquer dans cette logique les diffrents niveaux d'interventions
publiques (associations, S.E.M., concessions, collectivits territoriales, Etat...) et
d'apprhender le problme diffrents niveaux territoriaux, de l'Europe au local.

Dans ce mme temps, les voies traditionnelles du management, si elles rpondent


une "reconnaissance" court terme de l'efficacit, ne rpondent pas aux exigences
d'une relle performance inscrite dans la dure.

Par ailleurs, la voie vers cette performance ne passe pas par la dmarche stratgique
classique, mais plutt par une analyse stratgique plus approfondie largie aux
territoires, aux partenaires, aux projets ... et qui se prte plus des approches
spcifiques (micro-stratgies), plutt qu' un modle essentiel (tous stratges sur le
mme territoire !...).

Cette analyse stratgique permettrait par la suite aux managers de s'appuyer sur des
pratiques gestionnaires renouveles (Smith, Ring et Perry, 1985) en se fondant sur :
Performance, service public et nouvelles approches managriales 47

- la flexibilit et l'adaptabilit ;

la capacit associer et rconcilier des cultures de visions diffrentes ;

- le dveloppement de qualits telles que l'altruisme, l'ouverture d'esprit et le refus de


tout dogmatisme ;

- une gestion intelligente de la discontinuit engendre par la fragilit des coalitions,


l'instabilit des lus politiques et les changements constants dans les priorits
d'actions inscrites l'agenda politique.

Peut-tre qu'avec tout cela, la performance (le dpassement) publique n'est plus trs
loin.
48 Robert FOUCHET

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