Conciencia Organizacional

02
Conciencia Organizacional
01 Modelo de formacin para el desarrollo de competencias
02 Conciencia Organizacional
03 Desarrollo de personas
04 Direccin de personas
05 Impacto e Influencia
06 Liderazgo
07 Negociacin
02
Conciencia
Organizacional
Formacin en competencias
El progreso de las organizaciones
depende de las personas que las integran
Direccin y desarrollo de contenidos:

Jos Zafrilla e Iaki Irizar
Elaboracin y Redaccin:
Mara Jess Martnez Nicols
Inforges Formacin y Multimedia
ndice
1. Prlogo .....................................................................................................................................11
2. Itinerario Pedaggico Desarrollo de Competencias....................................................15
MDULO I
3. Introduccin............................................................................................................................19
4. Estructura formal de la organizacin.............................................................................23
4.1 Qu es y para qu sirve una estructura organizativa? ......................................24
Actividad prctica. Analizando mi organizacin ...................................................26
4.2 Tipologa de las organizaciones ................................................................................31
4.3 Qu son y para qu sirven las organizaciones? .................................................32
4.4 Declogo de Indicadores. Conciencia Organizacional ........................................35
5. Estructura Informal de la organizacin .........................................................................37
5.1 Componentes de la estructura informal ................................................................. 38
5.2 Ventajas de la estructura informal ..........................................................................39
6. Cultura organizacional....................................................................................................... 43
6.1 Elementos caractersticos de la cultura organizacional ..................................... 45
6.2 Manifestaciones ms visibles de la cultura organizacional .............................. 45
Actividad prctica. Reflexin personal ....................................................................47
Actividad prctica. Reflexin en equipo ................................................................ 48
6.3 Misin, visin y valores .............................................................................................. 49
7. Clima laboral ......................................................................................................................... 55
7.1 Factores que influyen y determinan el clima laboral.............................................57
7.2 Herramientas de medicin del clima laboral......................................................... 58
7.3 Las Actitudes ................................................................................................................ 59
Actividad prctica. Cuestionario de clima laboral ............................................... 60
RESUMEN MDULO I ..........................................................................................................63
MDULO II
8. La gestin del cambio ..........................................................................................................71
8.1 Introduccin ...................................................................................................................72
8.2 Procesos en cambio organizativo ............................................................................ 74
8.3 La curva del cambio organizativo ............................................................................75
Actividad prctica. Caractersticas de los agentes del cambio ........................ 82
Actividad prctica. Valrate como agente del cambio ....................................... 83
9. Las relaciones de influencia en las organizaciones ....................................................91
Actividad prctica. Autoanlisis ...............................................................................93
10. La motivacin como elemento fundamental en los procesos de cambio ........... 95
10.1 Automotivacin ........................................................................................................... 96
10.2 Motivacin ....................................................................................................................97
Actividad prctica. Ejercicio de autorreflexin .................................................... 99
RESUMEN MDULO II ....................................................................................................... 103
Referencias Bibliogrficas .......................................................................................................... 110
10 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Conciencia Organizacional
Captulo1
Prlogo
1
Prlogo
Con este Material Didctico de la Competencia Conciencia organizacional, se inicia

el Itinerario de FORMACIN POR COMPETENCIAS diseado por la Escuela de Ad-
ministracin Pblica de Murcia, y en el que de forma sucesiva, se van a ir desarrollan-
do una serie de contenidos estructurados y agrupados en diversas COMPETENCIAS
que se consideran competencias clave o esenciales para posibilitar el desempeo
eficiente de las funciones y tareas asignadas a determinados puestos de trabajo con
ciertas caractersticas similares.
Estas Competencias vienen a completar la formacin previa del empleado pblico, obtenida
por el nivel de estudios exigible en su momento para acceder a su puesto de trabajo, as
como a los conocimientos tcnicos vinculados al puesto o rea profesional en la que des-
empea su trabajo, y han de contribuir de una forma notable a la mejora del desempeo del
puesto, en sintona con los esfuerzos que actualmente est realizando la Administracin para
la mejora permanente de los Servicios Pblicos.
Como bien sabemos, en los ltimos aos las Administraciones Pblicas estn experimentan-
do un notable cambio, tendente a simplificar los procesos y facilitar al ciudadano un servicio
cada vez ms gil y eficaz. Estos cambios exigen una simplificacin de los procedimientos,
una mayor agilidad, y un acercamiento de la Administracin al ciudadano.
Este Prlogo, pretende ser tambin, una Introduccin a la totalidad de las Com-
petencias que componen el Itinerario, describiendo el marco terico-filosfico,
respecto a cmo entendemos que ha de ser la Administracin, (en qu direccin
debemos avanzar), qu orientacin deben tener las polticas de Gestin del Ca-
pital Humano, el papel fundamental que entendemos desempean los empleados
pblicos en los procesos de mejora, y en consecuencia, el papel que ha de des-
empear la Formacin, facilitando herramientas que contribuyan a esa mejora de
los Servicios Pblicos.
Los tiempos actuales exigen UNA ADMINISTRACIN INTELIGENTE al Servicio de los Ciuda-
danos, capaz de responder a las exigencias que plantea el nuevo contexto social de globali-
zacin, complejidad, y cambios continuos y rpidos, de la sociedad actual. Una Administra-
cin Inteligente tiene como principales caractersticas:

Dispone de una filosofa y de una forma de pensar la realidad que proporciona su
visin (hacia donde queremos ir), y clarifica su misin (cual es nuestro princi-
pal cometido), orientando las acciones que se deben llevar a cabo.
Comparte una cultura, basada en valores de respeto a las personas y conside-

racin del servicio pblico, que otorga fuerza a los compromisos individuales y
sentido a las actuaciones colectivas.
Es una organizacin adaptativa que no responde pasivamente a los aconteci-

mientos, a las tensiones internas o a las presiones del entorno; desarrolla, sin
embargo, estrategias que le permiten modificar sus estructuras y sus comporta-
mientos y aprovechar las oportunidades que le plantean las situaciones nuevas.
Es capaz de corregir sus errores y aprender de la experiencia.
Sabe gestionar el conocimiento; generarlo, compartirlo y ponerlo al servicio de

su visin y de un mejor cumplimiento de su misin, de conformidad con sus
valores.
Por otra parte, considera a los empleados pblicos el nico capital imprescindible, partien-
do de la conviccin de que el progreso de las organizaciones depende, cada vez en mayor
medida, de las personas que las integran.
Por la propia naturaleza de la actividad que desarrolla la Administracin, el capital humano

(los empleados pblicos), es la piedra angular del buen funcionamiento de las unidades ad-
ministrativas. Son los empleados pblicos quienes con su preparacin y dedicacin, se con-
vierten en un factor esencial para el logro de una Administracin ms gil, eficaz y prxima a
los ciudadanos.
Todo lo anterior se ha de complementar con una nueva concepcin de la gestin del per-
sonal, y de la DIRECCIN DE LAS PERSONAS, que ha de valorar el trabajo en equipo, la
creatividad, la innovacin y la flexibilidad, la calidad de la atencin a los usuarios, la mejora
continua, la formacin permanente y el gusto por el trabajo bien hecho, desde el convenci-
miento de que todo ello redundar en la calidad del servicio que presta nuestra Administra-
cin. Para lograr esa implicacin de las personas, es preciso confiar en el personal, conferirle
un grado de autonoma amplio en relacin con las actividades que realiza, incorporar sus
aportaciones a los procesos de mejora, reconocer su esfuerzo y promover su desarrollo per-
sonal y profesional.
Este marco terico, es el que sustenta al Modelo de Formacin por Competencias de la Es-
cuela, y por tanto, los contenidos y el material didctico de cada una de las Competencias
del Itinerario formativo en el que vas a participar, estn en sintona con los conceptos y los
valores aqu enunciados.
Particularmente, esta Competencia Conciencia Organizacional, en la que vamos a traba-

jar aspectos relativos a las organizaciones en las que trabajan personas, y una serie de
conceptos, en gran parte intangibles, pero que tienen una gran influencia en el modo de
funcionar la organizacin, as como en las personas que desarrollamos nuestro trabajo en
ella: la cultura organizacional, las estructuras formales e informales, los valores, y el clima
laboral, entre otros muchos.
13
Se trata de contenidos que, a primera vista, pueden parecer abstractos, pero que van a ser
desarrollados de la forma ms concreta posible, mediante la realizacin de ejercicios y acti-
vidades prcticas que ayuden al alumno a contextualizar estos contenidos en su entorno
laboral concreto.
Sealar finalmente, que quienes hemos contribuido al desarrollo del material de Formacin
por Competencias, esperamos y deseamos, que os pueda ser til tambin para aumentar
vuestra sensacin de pertenencia y vuestra identificacin con una organizacin, la Admi-
nistracin Pblica Regional, cuyo fin esencial y ltimo, es el de prestar un Servicio Pblico de
calidad a los ciudadanos de nuestra Regin. Unos Servicios Pblicos cuya mejora continua,
depende en gran medida de nuestra implicacin y compromiso con la Gestin del Cambio,
atendiendo de modo permanente las demandas de la sociedad en la que vivimos.
La Escuela de Administracin Pblica, os da la Bienvenida a este Itinerario de formacin,

confiando en que estas materias os resulten de inters y utilidad para vuestra actividad diaria
en el puesto de trabajo

Captulo2
Itinerario Pedaggico
Desarrollo de competencias
2
Itinerario Pedaggico
Desarrollo de competencias
Modelo de Formacin para el

desarrollo de Competencias
Desarrollo de
Personas
Mdulo1 Mdulo2
Direccin de
Personas
Mdulo1 Mdulo2
Impacto
e Influencia
Mdulo1 Mdulo2
Liderazgo
Mdulo1
Negociacin
Mdulo1

Conciencia
Organizacional
Mdulo1 Mdulo2
17
Captulo3
Introduccin
Nivel 1
3
Introduccin
Durante los ltimos aos, todas las Administraciones Pblicas han evolucionado de forma
notable adaptndose a los procesos de cambio de la sociedad y orientando la organizacin
y los procesos administrativos a las necesidades del ciudadano.
Estos procesos de reforma deben realizarse con la participacin e implicacin de los emplea-
dos pblicos, los cuales han de adaptarse y responder a las transformaciones y evolucin
que caracterizan las sociedades avanzadas. Es obligacin de todas las organizaciones pro-
porcionar a sus empleados las herramientas adecuadas para esta adaptacin al cambio. Una
de esas herramientas que la Escuela de Administracin Pblica ofrece es la formacin, enten-
dida como un proceso continuo. Es mediante la formacin como adquirimos conocimientos,
habilidades, actitudes, competencias y valores.
Concretamente con esta accin formativa CONCIENCIA ORGANIZACIONAL pretendemos
desarrollar esta competencia en cada persona y en cada puesto de trabajo. En resumen con
esta accin queremos alcanzar los siguientes objetivos:
Objetivos
Mostrar los conocimientos y habilidades necesarios para que la competencia
sea adquirida con cierto orden secuencial.
Desarrollar la capacidad para afrontar diferentes funciones con conocimientos

y habilidades necesarios.
Articular conocimientos y estrategias que mediante la accin formativa perti-

nente nos permitan potenciar dicha competencia.
Lograr un desarrollo competencial de la persona que tienda hacia la excelencia

en el desempeo de su puesto de trabajo concreto, condicionado por la orga-
nizacin en la que est inmerso.

Antes de empezar a desarrollar Conciencia Organizacional definamos que entendemos por
Competencia:
Definicin de Competencia
Caracteristicas subyacentes en una persona, que estan causalmente relacio-

nadas con una actuacion de xito en un puesto de trabajo concreto y en una organi-
zacin concreta (Boyatzis, 1982).
Posteriormente se concret en un conjunto de comportamientos observables que

estan causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo
concreto y en una organizacin concreta (Pereda, S. y Berrocal, F.)
Concretamente:
Conciencia Organizacional:
Capacidad de comprender, interpretar y utilizar la dinmica funcional y las relaciones

de tipo social y de estructura organizativa que se producen en la Organizacin, as
como el clima y la cultura que la identifican y diferencian de las dems. Identificar
y prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las
personas de la organizacin. Inters por la bsqueda del cambio, responder a l
interpretarlo como una oportunidad de desarrollo
Niveles de Desarrollo de la Competencia
Conciencia Organizacional
1. Conoce la organizacin y sus elementos, tanto las estructuras formales
como las informales. Identifica las figuras claves.
2. Identifica o utiliza la estructura formal o jerrquica de una organizacin/

institucin,.Entiende las normas, los procedimientos establecidos.
3. Muestra una clara comprensin de la cultura de la empresa y cmo esta

determina y motiva a los colaboradores.
4. Interioriza el clima laboral y conoce su influencia en el comportamiento

individual y grupal.
5. Comprende las razones que motivan determinados comportamientos nue-

vos hablando en los grupos u organizaciones, oportunidades o fuerzas
de poder. Acta como agente favorecedor del cambio en la organizacin,
impulsndolo y motivndolo con sus actuaciones.
21
Elementos bsicos en el desarrollo de los contenidos
Conjunto de conocimientos de la organizacin formales e informales, que

estn organizados en una informacin explcita (formal) o implcita (informal),
traducida en un saber, que supone gestionar el conocimiento organizativo de
una manera determinada.
Tcnicas o habilidades para conocer en profundidad la organizacin, que se

corresponden con las capacidades relacionales e intelectuales en la interac-
cin continua trabajador-organizacin, y que se traducen en un saber hacer
en la organizacin, por lo que incide directamente en lo que se denomina
economa del conocimiento.
Actitudes hacia las relaciones que surgen como consecuencia del desarrollo
de la conciencia organizacional, construidas a partir de creencias y valores
que el individuo aplica a la percepcin y categorizacin de la realidad de la
organizacin, lo que determina la actuacin en el marco de dicha organi-
zacin, y supondr la base del compromiso necesario para la aceptacin
del cambio de cultura organizacional necesario e, incluso, el fomentar dicho
cambio si as es percibido como consecuencia de la conciencia organizacio-
nal desarrollada

Captulo4
Estructura formal
de la organizacin
4
Estructura formal de la organizacin
4.1 Qu es y para qu sirve una estructura organiza-

tiva?
La estructura organizativa es la forma en la que se ordena todo el conjunto

de relaciones de una organizacin (puestos de trabajo, tareas, flujos de autoridad
y decisiones) mediante un nivel adecuado de comunicacin y coordinacin entre
todos los miembros.
La finalidad de una estructura organizativa es establecer un sistema de funciones que han

de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se
alcancen las metas fijadas en la planificacin.
Para avanzar en esta competencia de conciencia organizacional es importante que conozca-

mos algunos elementos como son: roles, procedimientos, metas.. estrategias fundamen-
tales de toda organizacin.
Empecemos por desarrollar qu es una organizacin, a continuacin te proponemos diferen-

tes definiciones:
Propuestas
1. Segn Alexei Guerra Sotillo, la organizacin es, a un mismo tiempo, accin y

objeto. Como accin, se entiende en el sentido de actividad destinada a coor-
dinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles
o labores definidas para cada una de ellas, as como la estructura o maneras en
que se relacionarn en la consecucin de un objetivo o meta. Como objeto, la or-
ganizacin supone la realidad resultante de la accin anterior; esto es, el espacio,
mbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan
un objetivo preestablecido.

2. definicin de organizacin, para cada uno de los siguientes casos: a) como insti-
tucin y b) como actividad:
a) Como institucin:
Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los
recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren deter-
minados fines.
b) Como actividad:
La organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos dis-
ponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias,
de tal manera, que se logren los fines propuestos.
A continuacin revisaremos los elementos fundamentales de las organizaciones:
25
Actividad prctica. Analizando mi organizacin
Te proponemos que realices el siguiente cuestionario para que reflexiones sobre
cmo se encuentra t organizacin y en qu aspectos puedes influir para mejo-
rar. Para ello vas a analizar cmo se encuentran los 5 factores que existen en las
organizaciones (Procedimientos, Metas, Relaciones, Liderazgo, Roles).
Indicaciones: Debes leer cada una de las afirmaciones, contestar la opcin con
la que ms te identifiques y poner el valor en la casilla de puntuacin; una vez
contestadas las afirmaciones de cada factor debes de hacer el sumatorio; es muy
importante que compruebes que cada factor no suma ms de 40 puntos. Si es
as, vuelve a sumar porque puede que exista algn error.
Diagnstico de las Organizaciones
Conseguir una meta es el punto de partida de toda organizacin
METAS (OBJETIVOS) SIEMPRE MUCHAS VECES ALGUNA VEZ NUNCA PUNTUACIN
Los miembros de mi
organizacin conocen los 10 7 3 0
objetivos de la organizacin.
Los miembros de mi
organizacin estn
10 7 3 0
comprometidos con los
objetivos de la organizacin
Los miembros de mi equipo

participan en la fijacin de las 10 7 3 0
metas comunes
Los miembros de mi equipo

asumen de forma solidaria la 10 7 3 0
finalizacin de todas las tareas
Total:
Mximo:40

Es fundamental equilibrar los roles en la organizacin
ROLES SIEMPRE MUCHAS VECES ALGUNA VEZ NUNCA PUNTUACIN
En mi organizacin hay una

estructura de roles bien 10 7 3 0
definida y conocida por todos
Dicha estructura est

equilibrada y los miembros
10 7 3 0
de la organizacin se
complementan
Cada individuo conoce qu

se espera de su aportacin al
10 7 3 0
equipo al margen de la tarea
de los dems
El rol que desempea cada

individuo le reporta beneficios 10 7 3 0
y satisfacciones personales
Total:
Mximo:40
El lder debe estar al servicio de la organizacin
LIDERAZGO SIEMPRE MUCHAS VECES ALGUNA VEZ NUNCA PUNTUACIN
El equipo tiene un lder que se

10 7 3 0
percibe como gua y modelo
El equipo se gua por unos

valores y actitudes explcitos
10 7 3 0
y afines que facilitan su
funcionamiento
El lder facilita el desarrollo

profesional de los miembros 10 7 3 0
del equipo y delega funciones
El lder influye positivamente en

el equipo porque sabe motivar 10 7 3 0
a sus miembros
Total:
Mximo:40
27
Las relaciones entre los miembros del equipo son un factor funda-
mental para la eficacia
RELACIONES SIEMPRE MUCHAS VECES ALGUNA VEZ NUNCA PUNTUACIN
Existe confianza entre

todos los miembros de la 10 7 3 0
organizacin
La comunicacin es fluida, no
10 7 3 0
existiendo malos entendidos
Hay interdependencia a la
hora de realizar el trabajo. Se 10 7 3 0
comparten conocimientos
Se afrontan y resuelven los

conflictos de una manera 10 7 3 0
constructiva
Total:
Mximo:40
Los procedimientos que sigue la organizacin marcan el camino de

la eficacia
PROCEDIMIENTOS SIEMPRE MUCHAS VECES ALGUNA VEZ NUNCA PUNTUACIN
La planificacin permite
organizar el trabajo y no se 10 7 3 0
trabaja apagando fuegos
Llevamos a cabo un proceso

de control sobre el trabajo
10 7 3 0
que nos permite conocer sus
resultados
Llevamos a cabo un proceso

de seguimiento que nos
10 7 3 0
permite detectar y solucionar
errores
Compartimos frecuentemente
todos los miembros tiempo 10 7 3 0
juntos
Total:
Mximo:40

Dnde se encuentra mi organizacin?
A continuacin debes trasladar las puntuaciones obtenidas en las distintas categoras a la

siguiente tabla:
METAS ROLES LIDERAZGO RELACIONES PROCEDIMIENTOS
Puntos:
Ahora debes poner las puntuaciones que has obtenido en la diana que te encuentras a con-
tinuacin. Para anotarlas aparece la numeracin orientativa, por ejemplo si en la categora
metas te ha salido un 25 lo tendrs que poner un punto en la lnea de metas entre el 20 y el 30
y as con todos los factores; una vez que hayas marcado todos los puntos debes unirlos, de
forma que quede una especie de estrella. Con ellos obtendrs la radiografa de tu organiza-
cin. Los picos ms altos representan los aspectos que mejor funcionan en tu organizacin.
La gestin de la capacidad representa el poder y depende de los roles, el liderazgo y los

procedimientos. La gestin de la voluntad representa el querer y depende de las metas que
tengamos y de las relaciones entre las personas. Realiza el sumatorio descrito a continuacin:
GESTIN DE LA CAPACIDAD TOTAL

(Roles + Liderazgo +Procedimiento) x 0,67
GESTIN DE LA VOLUNTAD TOTAL

Metas + Relaciones
29
Sita tus puntuaciones en la siguiente tabla, en el punto de interseccin de las dos puntua-
ciones ser donde se sita tu organizacin.
Reflexiona sobre tus resultados; recuerda que el resultado no nos dice cmo est el equipo
sino cmo lo vemos subjetivamente.
Pandilla de barrio Equipo soado

Reglas claras y sistemas Futuro definido.
que funcionan. Sistema que proporciona
No se ha aclarado el futuro reglas claras:
por el que se trabaja: - Saben dnde tienen que
- Reactivos a los aconteci- llegar.
mientos. - Saben cmo hacerlo.
- Se quedarn atrasados.
Titanic Gur
No hay una visin clara de Visin perfectamente
futuro. definida.
La operatividad es defi- Nadie ha aclarado cmo
ciente: conseguirla:
- Mediocridad. - Despertar falsas especta-
- Fin dramtico en cualquier tivas.
momento. - Morir por su propia falta
de estructura.

Seguiremos analizando los principales tipos de organizacin y sus caractersticas esencia-
les:
4.2 Tipologa de las organizaciones

Organizaciones Segn sus Fines: En funcin del principal motivo que tienen
para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
1. Organizaciones con fines de lucro

2. Organizaciones sin fines de lucro
Organizaciones Segn su Formalidad: Segn tengan o no estructuras y sis-

temas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el
control. Estas se dividen en:
1. Organizaciones Formales:
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms
de los siguientes tipos de organizacin:
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y

antigua. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas di-
rectas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subor-
dinados. De ah su formato piramidal.
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que

aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones.
Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el re-

sultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcio-
nal, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organi-
zacin y reducir sus desventajas.
2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones funcionan y se

organizan sin la necesidad de definir sistemas oficiales y herramientas de
gestin.
Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medi-

da en que la autoridad se delega. Se dividen en:
1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la au-

toridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la
toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.
2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentraliza-

da, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando
hasta donde sea posible.
Independientemente de la clasificacin anterior, existe una evolucin en el estilo de las

organizaciones, pasando del estilo ms tradicional o autoritario hasta el ms actual o
31
guiado por valores. Lo importante es saber como es nuestra organizacin y que po-
demos hacer nosotros como agentes de cambio para que nuestra evolucin se dirija
hacia esa tipologa, en la que se trabajan conceptos como la aplicacin de la inteligen-
cia emocional o el desarrollo de competencias personales y profesionales, en definitiva
organizaciones que identifican a su equipo humano como el motor de su entidad.
Debemos considerar que slo podemos pensar en organizaciones que quieren apren-
der y mejorar sus procedimientos, sus competencias, cuando sus parmetros se sitan
a partir del desarrollo humano y/o incluyendo en sus polticas de desarrollo captulos
tan importantes como la formacin.
Una vez que ya conocemos brevemente el tipo de organizacin al que queremos acercarnos,
analizado los elementos que la configuran, y la competencia a desarrollar, es importante que
conozcamos aquellas reas que configuran la organizacin, con el fin de observar cmo
enfocar nuestra actuacin en ella :
4.3 Qu son y para qu sirven los organigramas?
Concepto : Es una herramienta muy til para organizar la estructura formal

de una organizacin, en la cual se representa grficamente, el nivel jerrquico,
las interrelaciones, las funciones de cada puesto dentro de la organizacin que
conlleva cierta responsabilidad con su consecuente nivel de autoridad.
Clasificacin:
Por su objetivo: Estructurales y funcionales

Por el rea: Generales y departamentales
Por su conocimiento: Esquemticos o analticos
Objetivo:
Presentar en forma grfica las principales funciones y lneas de autoridad de una orga-
nizacin.
Utilidad:
Informar y controlar el cumplimiento de funciones. Delimitar actividad, responsabilidad

y funciones. Aumentar la eficiencia de los empleados ya que indica lo que se debe ha-
cer y cmo hacerlo. Son una base para el mejorar el sistema. Reducir el costo al incre-
mentar la eficiencia. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin.
Contenido:
1. Ttulos de descripcin de las actividades, nombre de la organizacin y la actividad

que se defina.

2. Fecha de formulacin
3. Aprobacin
4. Leyenda, explicacin de lneas y smbolos especiales
5. No deben aparecer nombres de personas, deben aparecer puestos.
Relaciones funcionales en la organizacin
Verticalmente entre rgano de

Poder Poltico y Director General.
Verticalmente entre Director General y Subdirector, Jefe de

Servicio, otros similares.
Horizontalmente entre los Subdirectores, entre los Jefes de Servicio...

(Mandos directivos tcnicos)
Verticalmente entre el Mando directivo tcnico y los Mandos intermedios

(Jefes de seccin por ejemplo)
Horizontalmente entre los Mandos intermedios.
Verticalmente entre los Mandos intermedios y los trabajadores y

tcnicos de esa rea.
Horizontalmente entre los trabajadores y tcnicos

del rea concreta.
Estas relaciones son muy importantes ya que nos facilitarn comprender muchas de las din-
micas que se establecen en la organizacin (conciencia organizacional).
Debemos tener en cuenta que el organigrama no es simplemente un dibujo de cmo estn

establecidos los diferentes puestos de trabajo en una organizacin concreta, sino que es el
elemento esencial que sirve para comprobar con un simple vistazo una serie de aspectos
esenciales en cualquier organizacin:
33
Los cuatro organigramas ms comunes
Organigramas Verticales:
En los organigramas verticales, cada puesto subordina-
do a otro se presenta por cuadros en un nivel inferior,
ligados por lneas que representa la comunicacin de
responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segun-
do nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de
autoridad y responsabilidad a los puestos que depen-
den de l y as sucesivamente.
Organigramas Horizontales:
Representan los mismo elementos que los anteriores y
en la misma forma, slo que comenzando el nivel mxi-
mo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems ni-
veles sucesivamente hacia la derecha.
Organigramas Circulares:
Estn formados por un cuadro central, que corresponde
a la autoridad mxima en la organizacin, a cuyo alre-
dedor se trazan crculos concntricos, cada uno de los
cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno
de estos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se
les liga con lneas que representan los canales de auto-
ridad y responsabilidad.
Organigramas Escalares:
Consiste en sealar con distintas sangras en el margen
izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose
de lneas que sealan dichos mrgenes.

4.4 Declogo de Indicadores:Conciencia organizacional
En funcin de lo visto hasta ahora podemos formularnos varias preguntas:
Cmo son las organizaciones que tienen entre sus objetivos el desarrollo de sus
profesionales?
Cmo podemos reconocerlas?
A travs de estas preguntas podremos detectar cuales son los indicadores de la competencia
conciencia organizacional. Es decir identificar que organizaciones muestran una predisposi-
cin para la mejora continua, as como inters en crear una cultura y clima que facilite a sus
trabajadores el desarrollo de estos conocimientos, que son los que componen la competen-
cia conciencia organizacional:
1. Su modelo de direccin est basado en la delegacin y el trabajo en

equipo.
2. Definen y gestionan polticas claras de Gestin de Recursos Huma-
nos.
3. La comunicacin es la herramienta esencial para la gestin de la in-
formacin de la organizacin.
4. Se gestiona en funcin de las competencias personales y profesio-
nales necesarias; tanto la polticas de seleccin, las de formacin y
evaluacin son definidas en base a estas competencias.
5. El organigrama es de tipo achatado. Adems este organigrama es
conocido y asumido por toda la organizacin.
6. El beneficio social independientemente del econmico segn qu
tipo de organizaciones- es el gran objetivo.
7. Disponen de una misin, una cultura y unas polticas organizacionales
basadas en los valores esenciales de calidad, satisfaccin del cliente
interno y externo, compromiso, desarrollo profesional y personal, y de
mejora continua.
8. La innovacin no slo tecnolgica, sino sobre todo de ideas es otro
de los ejes esenciales del desarrollo de la organizacin.
9. El problema no se entiende como un conflicto a evitar, sino como otra
oportunidad ms de crecimiento.
10. Existen cargos responsables, pero se respeta el liderazgo natural y se
ejerce el situacional.
35
Podramos plantear otros indicadores, pero consideramos que los que aqu hemos sealado
se consideran esenciales. A partir de ellos pueden apreciarse otros, secundarios o derivados
de los anteriores, que el empleado que va desarrollando su competencia conciencia organi-
zacional debe saber, descubrir y analizar en funcin de la realidad cotidiana de su desempe-
o laboral

Captulo5
Estructura informal
de la organizacin
5
Estructura informal de la organizacin
Una vez que hemos profundizado en la organizacin y en los principales indicadores globales
que la configuran, vamos a analizar los factores ms especficos que caracterizan esta orga-
nizacin y que es fundamental que el empleado pblico conozca, para desarrollar la compe-
tencia de conciencia organizacional.
Como detallbamos anteriormente en todas las organizaciones existe una estructura formal
que es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas
son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
Pero tambin existe una
Estructura Informal:
que es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que
comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este
sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver,
con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relacio-
nes humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son
producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo
informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada espe-
cficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado laestructura total, que es la real.
La estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinmicas y relaciones entre los
individuos que habitan la organizacin, y sus interrelaciones. Existen cinco componentes:
5.1 Componentes de la estructura Informal:

1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal).
2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros.

3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
4. La cultura organizacional propiamente dicha
5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.
Dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal existe sobre el papel (proce-

de de un diseo organizacional que le garantiza su enfoque de organizacin a construir),
mientras que la estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la organiza-
cin.
Con esta clasificacin pretendemos explicar como la conciencia organizacional no reside

fundamentalmente en la estructura formal de la organizacin ni en la definicin clara de los
objetivos sino en la estructura informal y sobre todo en conocimiento y reconocimiento de
esta divisin.
5.2 Ventajas de la estructura informal
1. Humaniza las organizaciones

2. Fomenta la creatividad
3. Fomenta la iniciativa
4. Fomenta la comunicacin
5. Complementa a la estructura formal
6. Crea lderes
Qu determina el uso de elementos formales o informales? La naturaleza del objetivo de

estas relaciones as como los canales de comunicacin utilizados sern los que den ese
carcter de formalidad o informalidad. Por lo que nos encontramos ante otro de los factores
fundamentales en las estructuras informales LA COMUNICACIN:
La comunicacin constituye una herramienta fundamental en la gestin empresarial moder-

na. Un sistema de comunicacin bien diseado, permite alinear a los empleados con la es-
trategia de la compaa y obtener mejores resultados.
Dentro de la organizacin nos encontramos con diversos tipos de comunicacin
(Ver tabla en pgina siguiente):
1. En cuanto a su mbito
2. En cuanto a su cdigo
3. En cuanto a su grado de formalismo
39
EN CUANTO A SU GRADO
EN CUANTO A SU MBITO EN CUANTO A SU CDIGO
DE FORMALISMO
Interna, que enlaza los distintos es- Escrita, cuando se realiza por me- Formal, la establecida oficialmente por
tamentos jerrquicos y departamen- dio de documentos escritos, bien la organizacin en cuanto a momen-
tos. sta, a su vez, puede ser vertical por encontrarse alejados del emisor tos, canales, estructuras, redes, etc.
u horizontal. y el receptor, o porque es necesario
que quede constancia del hecho Se trata de informaciones operativas
La primera se establece entre la di- que tienen una funcin de produccin
reccin y los empleados (puede ser y permite que la organizacin logre sus
descendente o ascendente) y la se- objetivos.
gunda, entre empleados del mismo
nivel.
Externa, que enlaza la organizacin Oral, cuando se realiza con la voz, Informal, la que se encuentra fuera de
con el entorno. sea con el emisor y receptor juntos las reglamentaciones de la organiza-
o separados por medio de telfono cin y puede producirse tanto dentro
o radio. como fuera de ella y del horario de tra-
bajo. Surge de las relaciones espont-
neas, por afinidad, que se establecen
entre las personas. En tanto que son
contenidos que no pueden circular por
los canales formales, se buscan otros
medios .
La persona que intenta desarrollar su competencia conciencia organizacional debe estar

atento a los indicadores que permiten describir las motivaciones hacia la comunicacin y
relacin formal entre los trabajadores, ya que estos datos permiten un conocimiento organi-
zativo de la estructura informal.
Causas de la comunicacin informal

La comunicacin informal desmedida no favorece la implantacin de los valores en los que
se basa el sistema de gestin de la organizacin.
Descubrir los canales de comunicacin informal que satisfacen esta necesidad puede ayudar
a identificar los procesos interfuncionales.
Las causas de su existencia, sobre las que conviene actuar para limitarla o al menos tenerla
en cuenta, son:
1. Incertidumbre e inseguridad ante una situacin nueva.

2. Falta de informacin formal.
3. Existe un inters personal respecto a una situacin determinada y no hay un
cauce fiable para satisfacerle.
4. Hay sucesos recientes que despiertan el inters y afectan al personal; la orga-
nizacin formal no responde a ellos con rapidez.
5. Y por la necesidad de estar en contacto con el resto de miembros del grupo.

Ventajas de la comunicacin informal
1. Surgen sentimientos de colaboracin y solidaridad que repercuten en una ma-
yor efectividad en el trabajo y en la creacin de un ambiente laboral ms agra-
dable, beneficioso para toda la organizacin.
2. Favorece la moral comunicando observaciones positivas que las personas ha-
cen respecto a la organizacin.
3. Las redes informales proporcionan satisfaccin y estabilidad a los grupos de
trabajo, confirindoles cierto sentido de pertenencia y seguridad.
4. Proporciona a los empleados una vlvula de escape para sus emociones.
5. Constituye una fuente de retroalimentacin para los superiores.
6. Los superiores jerrquicos que saben cmo utilizar adecuadamente las redes
informales aumentarn su eficacia sorprendentemente.
Por todo lo anteriormente explicado debemos conocer la importancia de la divisin de todas

las organizaciones en ESTRUCTURAS FORMALES E INFORMALES y que la existencia y co-
nocimiento de ambas es lo que nos dar la realidad de nuestra organizacin.
41
Captulo6
Cultura organizacional
6
Cultura organizacional
Todas las organizaciones se caracterizan por una determinada forma de actuar y de interac-
tuar con el entorno ms prximo; de igual forma, existen una serie de polticas de empresa
que permiten conocer, tanto al cliente interno como externo, de qu tipo de organizacin se
trata y, sobre todo, qu principios la rigen. Es importante que el alumno comprenda la cultura
de la organizacin, identifique y utilice la cultura y el lenguaje de la organizacin para ofrecer
la mejor respuesta.
De las diferentes definiciones de cultura organizacional, nosotros partimos de la que ofrece

Rodrguez Fernndez, la cultura en la organizacin es un conjunto de valores, de asunciones
y de creencias bsicas mantenidas por sus miembros, que opera de forma inconsciente y
les sirve para conducirse de un modo adecuado en ese contexto. La cultura es intangible,
no est especificada en normas concretas ni la podemos encontrar en el manual de la orga-
nizacin; sin embargo, tiene una influencia decisiva sobre el comportamiento de todos los
miembros, tal como se refleja en los valores, creencias, normas ideologas y mitos, cuyos
elementos esenciales son compartidos por todos y les son vitales para desarrollar sus activi-
dades y realizarse como personas
Resumiendo las palabras de Rodrguez Fernndez podemos hablar de
Cultura Organizacional
como el Conjunto o sistema de valores y creencias compartido por los in-

tegrantes de la organizacin que determinan una identidad especfica y diferencial,
tanto para los propios miembros como para el entorno en que la organizacin est
inmersa.

6.1 Elementos caracteristicos de la cultura organizacional:
1. La cultura es intangible y opera de forma inconsciente
2. No est especificada en normas concretas
3. Tiene una influencia decisiva en los miembros de la organizacin, orientando
de modo adecuado sus actuaciones en dicho contexto
4. Se manifiesta en la ideologa, los smbolos, el lenguaje, los rituales, los hroes
6.2 Manifestaciones ms visibles de la cultura organizacional
Valores y creencias que dan cuerpo a la cultura y validan las actuaciones

IDEOLOGA: que se llevan a cabo (fidelidad, esfuerzo, innovacin, calidad, honestidad,
competitividad, etc.)
Objetos, comportamientos, seales o eventos aceptados por todos y que

SMBOLOS:
transmiten un determinado mensaje
Cdigo comn de comunicacin caracterizado por trminos, giros o
LENGUAJE: acrnimos propios de la organizacin, slo comprensibles por sus
miembros
Comportamientos preestablecidos y rutinarios que tienen un significado
RITUALES:
tcito
Personas que han tenido o tienen un significado importante para la

HROES: organizacin (fundador, promotores de proyectos o idearios, etc.), a las
que se les tiene admiracin y respeto por parte de los miembros
Se ha definido como una suma determinada de valores y normas que son compartidos por
personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos
con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creen-
cias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir.
Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los
comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del
comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros (Hill & Jones, 2001)
La cultura acta como un mecanismo de coordinacin en la organizacin mediante la nor-

malizacin de los comportamientos, lo que permite crear previsibilidad, orden y consistencia.
La respuesta a la cuestin de si el papel de la cultura organizativa es positivo o no para el
xito de la organizacin, no es sencilla de establecer. Se puede sealar que la cultura de una
organizacin es una condicin necesaria pero no suficiente para el xito de la misma. Esto
significa que una cultura fuerte y centrada puede favorecer el xito al aglutinar el esfuerzo de
todas las personas en una direccin determinada, pero que tambin puede ser una rmora
que impida a la organizacin progresar o adaptarse a los cambios requeridos por el entorno.
El papel de la cultura organizativa no puede desvincularse de otros aspectos igualmente im-
portantes: la estrategia, el entorno, la tecnologa, etc.
45
Actividad prctica. Reflexin personal
A continuacin te proponemos este cuestionario que pretende ser un instru-
mento de reflexin personal, como paso previo a una puesta en comn con los
compaeros y con el grupo. Valora libremente sealando con una cruz, en cada
tem de los siguientes 20; cual es la puntuacin entre esos aspectos dicotmicos
de cada pregunta; segn tu percepcin o experiencia acerca de su nivel de pre-
sencia en tu unidad habitual de trabajo:
CONCEPTO 1 2 3 4 5 6 7 CONCEPTO
1. Autoridad participativa Autoridad distante

2. Responsabilidad alta Abandono / dejadez
3. Compromiso alto Falta de compromiso
4. Objetivos claros y definidos Objetivos sin definir
5. Afrontamiento de conflictos Evitacin/ Negacin de conflictos
6. Necesidades atendidas Necesidades insatisfechas
7. Sentido de pertenencia al grupo Grupo desgajado
8. Alta motivacin Baja motivacin
9. Realizacin profesional Escaso desarrollo profesional
10. Refuerzos afectivos Ausencia de refuerzo
11. Presencia de retroalimentacin Ausencia de retroalimentacin
12. Trabajo en equipo Funcionamiento aislado
13. Liderazgo participativo Falta de direccin/ imposicin
14. Toma de decisiones participativa Ordeno y mando
15. Resolucin de problemas participativa Problemas y conflictos resueltos por la autoridad
16. Alta implicacin con los objetivos Baja o escasa implicacin
17. La informacin necesaria fluye La informacin es poder, se limita
18. Necesidades colectivas se priorizan Necesidades e intereses personales priman a las grupales
19. El nivel de confianza con los
Existe recelo y desconfianza
compaeros de unidad es alta
20. El nivel de eficiencia es alto Existe un rendimiento muy inferior al que podra esperarse
47
Actividad prctica. Reflexin en equipo
Este cuestionario pretende ser un instrumento de reflexin personal, como paso previo a
una puesta en comn con los compaeros y con el grupo. Es una herramienta personal y
te sugerimos que contestes libremente y opines, pero nos gustara que razonaras tus res-
puestas incluso con ancdotas y ejemplos para ayudamos a entenderte mejor. Son estas 10
cuestiones:
1. Cul es la misin de nuestra organizacin (concretados es su departamen-

to/seccin/unidad)?; Qu propsitos tiene?
2. Dnde crees que estn los puntos fuertes de nuestra organizacin?
3. Dnde crees que estn nuestros puntos dbiles?
4. Las actitudes son esenciales a la hora de definir una cultura corporativa,

qu actitudes destacaras como predominantes? (por ejemplo: compae-
rismo, colaboracin, implicacin, desgana, abandono)
5. Qu comportamientos sealaras como representativos de la unidad donde

trabajas? Consideras que en esta organizacin se dan comportamientos
conflictivos?Qu se hace habitualmente con los conflictos ?
6. Cul es el nivel de satisfaccin habitual en el trabajo?; Estamos orgullosos

del trabajo que hacemos? Refuerza la organizacin los esfuerzos y progre-
sos de sus trabajadores?. De qu manera?
7. En base a qu criterios crees que se toman las decisiones en nuestra orga-

nizacin?. Cmo es el estilo de direccin habitual, predominante?
8. Seala del 1 al 5 (Mnimo / mximo) nuestro nivel de organizacin interno y

rendimiento (tareas, carga de trabajo, previsin, urgencias).
9. Seala del 1 al 5 (Mnimo/ mximo) el nivel de informacin y de acceso a la

informacin por parte de los trabajadores.
10. Seala del 1 al 5 (Mnimo/mximo) el nivel de calidad en los procesos de

comunicacin entre las personas de la unidad Por qu est caracterizada?
Es efectiva? (eficaz, ineficaz, confianza, apertura, cercana, profesionalidad
o desconfianza, recelo, interpretacin).

Es importante que la cultura alinee comportamientos de los empleados con los objetivos de
la organizacin. Estos objetivos deben cumplir una serie de requisitos como son:
C ONCRETOS
R EALES
A LCANZABLES
C ONSENSUADOS
En definitiva, se parte de la cultura como el vnculo social que ayuda a mantener unida la orga-
nizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.
6.3 Misin , Visin y Valores
Para mejorar la gestin de las Organizaciones, formular planes estratgi-

cos, disear planes de mejora, cartas de servicio, manuales de la organizacin
etc., se utilizan en la actualidad varios conceptos que tienen una gran poten-
cialidad, para realizar diagnsticos y definir objetivos a corto, medio y largo
plazo, tales como MISION, VISIN y VALORES que vamos a tratar de definir a
continuacin:
La Misin
Segn el Modelo EFQM, es la finalidad o razn de ser de una organizacin.

La Misin es el norte y gua de toda organizacin. Orienta hacia dnde se debe
ir o cmo se debe actuar.
Cada organizacin debe fijar claramente su misin y ser conocida con claridad
por todos sus componentes.
La Visin
Es la declaracin que describe la realidad futura, deseable y alcanzable de la

organizacin. Nuestra visin establece las metas y objetivos a grandes ras-
gos, que queremos llegar a alcanzar a largo plazo. El propsito de la Visin es
guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar ese
estado deseable. Define lo que queremos llegar a ser, los grandes objetivos y
como se espera conseguirlos.
49
Los Valores
Son (segn definicin de EFQM), los conocimientos y expectativas que des-

criben como se comportan las personas de la organizacin y sobre los que se
basan todas las relaciones profesionales. Los Valores estn impregnados de
la Misin de la organizacin y regulan las relaciones del personal (empleados),
mediante cdigos de conducta no escritos. Forman parte de la cultura de la
organizacin y, hacia el mundo exterior, son los que caracterizan su perso-
nalidad.
En la Administracin Pblica la misin puede ser entendida como lo que es-

tablece el art. 103 de la Constitucin: La Administracin Pblica sirve con
objetividad los intereses generales y acta de acuerdo con los principios
de eficacia, jerarqua, descentralizacin y coordinacin, con sometimiento
pleno a la ley y al derecho.
Si pretendemos recoger aqu una definicin de la Misin de la Administracin

Regional, no la vamos a encontrar documentada y definida de forma muy precisa,
podemos hacer una aproximacin, continuando con lo expuesto en el prrafo an-
terior, y tomando como referencia de nuevo la Constitucin Espaola, podramos
construir un texto que resulta un tanto extenso:
Misin: viene determinada por la Constitucin, que establece el marco de

actuaciones de las Administraciones Pblicas, en un Estado Social y de
Derecho, en el que la Administracin viene obligada a ser un instrumento al
servicio de la sociedad produciendo polticas, bienes y servicios que sean
socialmente valorados. De este modo las Administraciones Pblicas se con-
figuran como organizaciones que gestionan los intereses colectivos, que
deben actuar de acuerdo a tres principios bsicos:
Legalidad Eficacia Servicio
porque la actuacin admi- porque el ciudadano no porque lo que justifica la

nistrativa debe ser la garan- pide slo proteccin o se- existencia de la Administra-
ta de la salvaguardia de los guridad, sino productos y cin es el ser una Organiza-
derechos e intereses legti- servicios de calidad. cin que gestiona los intere-
mos de los ciudadanos. ses colectivos que en cada
momento le encomienda la
sociedad a la que sirve.

Ciertamente, intentar concretar la Misin de toda la Administracin (la Administracin Regio-
nal de Murcia), resulta extraordinariamente difcil y complejo, (probablemente, casi imposible
por lo genrico que podra llegar a ser), si se tiene en cuenta la enorme cantidad de servicios
tan heterogneos que presta nuestra Administracin: Servicios de Educacin, Sanitarios,
Servicios Sociales, Carreteras y Comunicaciones, de Tributos, Proteccin del Medio Natural,
etc. etc.
Parece ms factible y sensato que los diversos organismos de la Administracin Regional,

vayan definiendo en sus Manuales de organizacin o en sus Cartas de Servicios, su Misin,
Visin, Valores, y Objetivos, que sirvan para establecer un Marco de referencia, que orienten
los esfuerzos de todo el personal empleado en esas Unidades Administrativas, para obtener
mejoras organizativas y prestar servicios pblicos de calidad a los ciudadanos de nuestra
Regin.
Podemos tomar como referencia la Carta de Servicios de la Escuela de Administracin P-

blica, publicada el 8 de abril de 2008, que contempla la formacin como un valor estratgico
fundamental para la mejora de los servicios pblicos y establece como:
Misin de la Escuela; la formacin, el perfeccionamiento y la acreditacin de

las competencias especficas y genricas de los empleados pblicos para su desa-
rrollo personal, profesional y la mejora de las unidades administrativas.
Para el logro de su misin, la Escuela concreta una serie de actividades y servicios, y esta-
blece como referentes los siguientes valores:
51
A continuacin detallamos algunos de los valores presentes en la organizacin pblica:
VALORES TRADICIONALES VALORES MS ACTUALES
Servicio al ciudadano Flexibilidad

Estabilidad Apertura a cambios
Seguridad Creatividad
Compromiso Trabajo en equipo
Formacin Eficacia
Responsabilidad Eficiencia
Implicacin Mejora continua
Previsibilidad Innovacin
Garantas Compromiso con la organizacin
Transparencia Adaptabilidad
Formalidad Originalidad
Equidad Satisfaccin a la ciudadana
Universalidad Colaboracin
Confianza en los equipos
Descentralizacin
Profesionalidad
Honestidad
Lealtad
Compromiso
Responsabilidad

Qu preguntas nos debemos plantear para conocer las caracte-
rsticas de la cultura de una organizacin?
La direccin transmite la misin y visin de la organizacin, y fomenta la participa-

cin de los miembros de la organizacin en la consecucin de los objetivos?
La misin de la organizacin se transmite al futuro?
La cultura corporativa est arraigada en el conjunto de valores, intereses y creen-

cias de los individuos de la organizacin?
La organizacin, que pretende ser excelente, tiene comprendidos y sistematizados

los valores y las ideas que constituyen el motor de la misma?
Se adapta la cultura a los cambios de una forma eficaz y rpida?
Se gestiona la organizacin con una visin clara de hacia dnde se deben enca-
minar los esfuerzos de la misma con el menor coste en el ms amplio sentido del
trmino-?
Reacciona adecuadamente la organizacin ante los cambios que se van produ-

ciendo?
Se establece un proceso educativo en los miembros de la organizacin ante los

cambios organizacionales?
Se realiza la transmisin de valores y creencias a travs de procesos comunicativos

eficaces?
53
Captulo7
Clima laboral
7
Clima laboral
Uno de los elementos fundamentales que diferencian la cultura de las organizaciones es la

forma en la que se relacionan los integrantes de la organizacin es decir el clima laboral.
El objetivo que nos planteamos con este captulo es el de conocer cual es el clima de nuestra
organizacin, Cmo medirlo?, identificando y comprendiendo las limitaciones (lo que se
puede o no hacer, segn la posicin de cada uno y el momento).
Unas notas sobre clima laboral:

El Clima es un concepto metafrico derivado de la meteorologa, que hace referencia a las
condiciones del tiempo en un lugar determinado durante un largo perodo de tiempo. Es un
conjunto de variables estables dentro de una regin geogrfica delimitada. La palabra clima
tiene una raz griega que significa inclinacin. Se utiliza para definir situaciones diversas:
Clima cultural, clima electoral, clima de tensin, etc.
El CLIMA en las organizaciones es como una determinada atmsfera, que est en funcin del
contexto, de la estructura y de los procesos organizacionales, as como de las personas y en de-
finitiva de la cultura existente. Todo ello, en interaccin, da lugar a diferentes tipos de clima.
La importancia del CLIMA en las organizaciones consiste en la influencia que ejerce en las ac-
titudes, en los estados de nimo de las personas, en las conductas y sentimientos del perso-
nal, al igual que el clima meteorolgico (tiempo agradable y soleado, tiempo desapacible, etc.).
El CLIMA LABORAL es una variable organizacional, que puede repercutir de forma notable
en la consecucin de resultados. A diferencia del clima meteorolgico en el que los seres hu-
manos apenas podemos hacer nada, en el clima laboral, todos podemos ejercer influencias
(positivas o negativas), y especialmente, quienes ostentan puestos de responsabilidad.
Entendemos pues por

Clima laboral
el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente perma-

nentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experi-
mentadas por las personas que componen la organizacin y que influyen sobre su
conducta.
Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que

afectan a su rendimiento en el trabajo. HayGroup
Nos estamos refiriendo concretamente a todos aquellos elementos relacionados con los pro-
cesos de gestin, ya sean formales o informales (soportados, por tanto por la cultura de la
organizacin, en los procedimientos establecidos o en la interpretacin y uso que de stos
hagan los lderes de los equipos) que influyen positiva o negativamente en el trabajo.
Hay que establecer la diferencia entre cultura y clima. Ambos conceptos afectan al rendimiento
profesional y ambos tienen su base en procesos y comportamientos comnmente aprendidos,
pero el clima tiene un matiz que no tiene la cultura. Es el efecto que una cultura empresarial,
filtrada a travs del liderazgo, tiene en un momento determinado sobre los empleados. El clima
tiene as un carcter temporal, mientras que la cultura posee un carcter ms duradero.
La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que ste ejerce so-
bre el comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnostico para el diseo
de instrumentos de gestin de Recursos Humanos.
7.1 Factores que influyen y determinan el clima laboral
Motivacin Identificacin de los valores por los cuales los trabajadores estn
motivados hacia la accin y cul es la fuerza con la que operan.
Proceso de influencia Identificacin de la influencia de los trabajadores en las
decisiones de la organizacin.
Establecimiento de objetivos Nivel de participacin de los trabajadores en la
definicin de objetivos y aceptacin de los mismos
Informacin - Comunicacin Identificacin de los diferentes sistemas de co-
municacin y operatividad de los mismos
Proceso de control Identificacin de los sistemas de supervisin y control
Sistemas retributivos y de recompensa establecidos
Relaciones jerrquicas
Estilo de liderazgo ejercido
57
Un diagnstico del clima laboral nos revela la percepcin de los trabajadores respecto a estas
dimensiones, siendo esta informacin fundamental a la hora de valorar los instrumentos de
gestin que estn siendo utilizados y poder disear aquellos que sean idneos para la resolu-
cin de posibles conflictos y la consecucin de objetivos de las organizaciones.
Cmo podemos saber de manera objetiva el estado emocional del clima laboral, al margen de
los criterios subjetivos que utilizamos habitualmente?. A continuacin analizaremos las diferentes
herramientas que podemos utilizar para medir el clima laboral en nuestra organizacin.
7.2 Herramientas de medicin del clima laboral

1. Observar el trabajo. La observacin directa de qu y cmo los empleados
trabajan en el da a da es una forma muy precisa y completa de medir el clima
organizativo. Observadores formados pueden codificar estas observaciones
para dimensiones clave del clima de cada unidad. Dado el tiempo y esfuerzo
que requiere este mtodo, es tambin el modo de evaluacin de clima ms
caro comparativamente. Requiere varias observaciones en reas representa-
tivas de la organizacin. El nmero y duracin de estas observaciones han de
ser suficientes para minimizar la importancia relativa de variables propias de
situaciones extraordinarias o poco habituales.
2. Entrevistar a varios miembros de los equipos. Las entrevistas llevadas a cabo

por expertos, pueden sustituir a las observaciones directas. Los datos de estas
entrevistas son de muy diversa ndole, lo que facilita la labor de anlisis de mode-
los y tendencias marcadas a lo largo del tiempo con informacin obtenida de una
sola sesin. Es importante que los entrevistadores posean un alto nivel de cualifi-
cacin de modo que puedan ser objetivos a la hora de analizar los datos, por ello
la duracin de la entrevista debe ser la adecuada para lograr esta recogida.
3. Hacer una encuesta escrita. Se trata de la forma ms eficiente porque per-

mite recoger informacin de muchos empleados en poco tiempo. El problema
fundamental que puede presentar es que no se puede profundizar demasiado.
Las dimensiones de la encuesta se establecen de antemano, basadas en la
eleccin de un determinado modelo, o en el conocimiento de los evaluadores
y sus opiniones acerca de los temas prioritarios para la organizacin. No es
muestral sino censal, es decir se realiza la encuesta a todo el personal de la
organizacin. La encuesta es personal, totalmente annima.
Toda esta informacin es procesada y genera bases de datos de las que se

extrae la informacin cuantitativa y luego se realizan los anlisis de las distin-
tas variables que nos permiten llegar a conclusiones cualitativas.
4. Utilizacin de ratios: absentismo, rotacin externa, quejas del cliente interno y

externo, accidentes laborales, productividad, y falta de participacin.

Indicadores del clima laboral:
Estn claramente definidas las funciones de cada trabajador.
Se administran de manera eficaz las quejas y conflictos.
Existe autonoma en el desarrollo laboral habitual.
Se percibe apoyo por parte de superiores y subordinados.
Existe reconocimiento ante las actuaciones bien realizadas.
Hay equidad en el funcionamiento general de la organizacin.
Las actitudes
La actitud de un empleado puede considerarse como la disposicin para actuar de un modo
determinado ms que de otro, en relacin con factores especficos relacionados con el pues-
to; la satisfaccin en el trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado
hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general; y la moral organizacional puede
definirse como la posesin de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y
pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesin a metas comunes y la confianza
en la conveniencia de esas finalidades. La moral es un subproducto de un grupo y es ste
quien la genera, pudindose destacar cuatro factores esenciales: sentimiento de solidaridad
de grupo, necesidad de una meta, progresos observables hacia la meta, y participacin
individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.
Puesto que la actitud es una tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental,
que se convierte con ello en un valor positivo o negativo, describe las diferentes formas en las
que la gente responde a su ambiente, por lo que ahora tendremos que decir que una manera
de medir o conocer el clima laboral en el que estamos es mediante las actitudes. El m-
todo ms simple de descubrir y medir las actitudes, es desarrollar un censo de opiniones.
Porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinin, las opiniones de
grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes.
Si bien este tipo de herramientas se preocupan principalmente por descubrir si el estado

generado en la organizacin es bueno o malo, es tambin posible utilizar pruebas de actitud
para descubrir las opiniones del personal sobres aspectos especiales, tales como cambios
proyectados dentro de la organizacin..
59
Actividad prctica. Cuestionario de Clima Laboral
A continuacin encontrars un cuestionario de clima laboral en que podrs ana-
lizar algunas de las cuestiones que debemos estudiar para descubrir el clima
laboral de una entidad.
A continuacin encontrars unas frases relacionadas con el trabajo. Por favor,

lee cada frase con atencin antes de contestar.
1 SI sin duda alguna
2 SI con alguna duda o matices
3 SI/NO ambas son vlidas
4 NO con alguna duda o matices
5 NO sin duda alguna
Si te equivocas puedes borrar y cambiar la alternativa elegida
Aunque las frases estn pensadas para muy distintos ambientes laborales, es
posible que algunas no se ajusten exactamente a t caso particular. Trata de
adaptarlas a tu propia situacin.
Tu punto de vista es muy importante para conocer la opinin que existe sobre
el funcionamiento de la organizacin y poder tomar decisiones de mejora. Por
favor, contesta con atencin y sinceramente.

1 2 3 4 5
Tengo los recursos necesarios para realizar bien mi trabajo
Tengo cada da en mi trabajo la posibilidad de dar lo mejor de m
En la ltima semana he recibido reconocimiento y alabanzas por mi trabajo
Mi jefe u otra persona en el trabajo, se interesa por m como persona
En mi trabajo hay alguien que cuida de mi desarrollo profesional
Mis opiniones y criterios se toman en cuenta
De los objetivos y filosofa de la organizacin intuyo que mi trabajo es importante
Mis compaeros aspiran a desempear un trabajo de alta calidad
Tengo un muy buen amigo/a en la organizacin
En las ltimas semanas alguien de la organizacin me ha hablado de mis progresos
Durante el ltimo ao he tenido la oportunidad en mi trabajo de aprender algo nuevo
Cada persona conoce los objetivos asociados a cada puesto de trabajo

Predomina la colaboracin y el trabajo en equipo
Se trabaja bajo una direccin por objetivos
Los procedimientos de la organizacin estn por escrito, se actualizan y son eficaces
La estructura organizativa de la organizacin se adapta a las necesidades de la misma
El sistema de comunicacin en la organizacin est basado en las nuevas tecnologas
Las aplicaciones informticas de gestin son actuales y adaptadas a las necesidades de la organizacin.
Existe una buena planificacin y organizacin del trabajo en cada departamento
La organizacin cuenta con un cdigo de valores culturales respaldados por la direccin
Me siento justamente retribuido

Mi retribucin variable guarda relacin con el grado de cumplimiento de los objetivos organizativos/
individuales
La retribucin que percibo guarda equilibrio con la de mis compaeros en puestos similares
La retribucin se paga puntualmente al inicio de cada mes
Existe preocupacin por tener formado al personal que trabaja en la organizacin

Se realizan estudios peridicos de necesidades de formacin
La organizacin cuenta con un plan de formacin anual
Se analiza el rendimiento y rentabilidad del plan de formacin
La formacin se realiza de acuerdo a las competencias (perfil del puesto) requeridas
61
1 2 3 4 5
Se establecen reuniones departamentales o interdepartamentales peridicas
La agenda de las reuniones son planificadas
Las incidencias ocurridas se comunican de manera formal
Cuando tengo necesidad de hablar con mi superior encuentro flexibilidad para comunicarnos
Siempre obtengo respuesta a mis inquietudes (positivas o negativas)
Hay muy buena comunicacin en cada equipo de trabajo
Los canales de comunicacin establecidos en la organizacin son los adecuados
Estoy satisfecho con mi trayectoria en la organizacin

Me gusta su organizacin
Me siento orgulloso de pertenecer a la organizacin actual
Me siento integrado en la organizacin
Conozco bien que aporta mi trabajo al conjunto de la organizacin
Mi puesto de trabajo me resulta cmodo

Me duele la espalda
Se me cansa la vista
La temperatura es adecuada
Me llevo bien con mis compaeros de trabajo

Me ayudaron, cuando entr en la organizacin, alguno o algunos de mis compaeros en mis
primeros das
Se producen discusiones, en algunas ocasiones, entre compaeros de trabajo
Mis jefe o jefes me tratan normalmente bien, con amabilidad
Mi jefe o jefes son demasiado exigentes, a mi juicio, conmigo en mi trabajo
Me considero infravalorado por el puesto de trabajo que ocupo en mi organizacin

Resumen Conciencia Organizacional. Mdulo I
Definiciones Importantes:
COMPETENCIA:
Un conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un
desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin concreta.
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL:
Capacidad de comprender, interpretar y utilizar la dinmica funcional y las relaciones de tipo
social y de estructura organizativa que se producen en la Organizacin, as como el clima y la
cultura que la identifican y diferencian de las dems. Identificar y prever la forma en que los
nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las personas de la organizacin. Inters
por la bsqueda del cambio, responder a l e interpretarlo como una oportunidad de desa-
rrollo.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
Es la forma en la que se ordena todo el conjunto de relaciones de una organizacin (puestos
de trabajo, tareas, flujos de autoridad y decisiones) mediante un nivel adecuado de comuni-
cacin y coordinacin entre todos los miembros.
ORGANIZACIN:
Ambito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo
preestablecido.
ORGANIGRAMA:
Representacin grfica que resume la estructura formal de una organizacin, el nivel jerrqui-
co, las interrelaciones, las funciones de cada puesto dentro de la organizacin que conlleva
cierta responsabilidad con su consecuente nivel de autoridad.
ESTRUCTURA FORMAL:
Marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son dividi-
das, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
ESTRUCTURA INFORMAL:
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o va-
rios procesos de trabajos dentro de la organizacin.
CULTURA ORGANIZACIONAL:
Conjunto o sistema de valores y creencias compartido por los integrantes de la organizacin
que determinan una identidad especfica y diferencial, tanto para los propios miembros como
para el entorno en que la organizacin est inmersa.
MISION:
Finalidad o razn de ser de una organizacin.
63
VISION:
Declaracin que describe la realidad futura, deseable y alcanzable de la organizacin.
VALORES:
Los conocimientos y expectativas que describen como se comportan las personas de la or-
ganizacin y sobre los que se basan todas las relaciones profesionales.
CLIMA LABORAL:
Conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente
de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que
componen la organizacin y que influyen sobre su conducta.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIN:
LOS OBJETIVOS DEBEN CUMPLIR LAS SIGUIENTES CONDICIONES:
C ONCRETOS
R EALES
A LCANZABLES
C ONSENSUADOS

Acciones concretas a las que me comprometo para
desarrollar esta competencia
1.- ...............................................................................................................................
2.- ...............................................................................................................................
3.- ...............................................................................................................................
4.- ...............................................................................................................................
5.- ...............................................................................................................................
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Notas
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Captulo8
La Gestin del Cambio
Mdulo II
8
8.1 Introduccin
Las sociedades avanzadas se caracterizan por estar sometidas a procesos de cambios per-
manentes y relativamente rpidos. Ante esa realidad de rpidos cambios en la sociedad, sin
precedentes en la historia, hay pocas dudas acerca de que la capacidad de cambiar es una
de las condiciones primordiales para el xito.
En la sociedad de libre mercado, slo las empresas capaces de reorganizarse y adaptarse

a las nuevas exigencias sociales, consiguen sobrevivir, mientras que las que se aferran a
antiguos conceptos sobre la realidad, sin evolucionar ni adaptarse al nuevo contexto social,
tienen asegurada su desaparicin.
Este dinamismo social, con sus nuevas exigencias y sus nuevas necesidades, alcanza tam-
bin a la Administracin Pblica y requiere de ella, una adaptacin permanente a esas condi-
ciones ambientales evolutivas.
La Administracin, a lo largo de un gran perodo de tiempo, tuvo como objetivo esencial regu-
lar la actividad de la sociedad, a travs de un conjunto de normas articuladas de modo cohe-
rente. Bajo un modelo de racionalidad burocrtica, la Administracin Pblica ha funcionado
a travs de procedimientos preestablecidos y con estructuras rgidas y jerarquizadas, que
reflejadas en normas legales, se han mantenido inmutables durante muchos aos. Esta forma
de hacer a lo largo del tiempo fue consolidando un conjunto de valores y creencias que han
configurado el comportamiento de la Administracin. Estos aspectos, consecuencia de la
cultura imperante, se reflejan entre otros, en los siguientes rasgos:
nfasis, formalmente legitimado, en el cumplimiento de los procedimientos,

ms que en la obtencin de resultados.

Ausencia de previsin de acontecimientos, sin planificacin, lo que lleva a una
poltica reactiva del da a da.
Poco desarrollo de las habilidades directivas, debido al poco inters empleado

en la Gestin de los Recursos Humanos.
La preocupacin por el desprestigio y la mala imagen social existente entre los ciudadanos,
y la creciente presin social para obtener ms y mejores servicios de la Administracin, han
hecho patente la necesidad de impulsar un cambio en profundidad del funcionamiento de los
Servicios Pblicos. Diversos Informes y proyectos de Reforma o de Modernizacin se han
ido poniendo en marcha en los ltimos aos en nuestro pas, y en la Regin de Murcia, en los
que prevalece la bsqueda de la calidad y la eficiencia para la construccin de una adminis-
tracin al servicio de la ciudadana.
Dos condiciones son consideradas fundamentales para lograr el cambio en la Administra-

cin, y son las siguientes:
Voluntad poltica firme y duradera desde la alta direccin poltica.

Participacin activa e implicacin de los empleados pblicos en la Modernizacin y
mejora de los Servicios Pblicos.
Estos procesos modernizadores, no son otra cosa que mecanismos de acomodacin activa
a esa cambiante realidad social y econmica que han de producir cambios profundos en la
cultura organizacional de la Funcin Pblica, basados en la profundizacin de los valores
de servicio pblico, y compromiso de orientacin a los ciudadanos, en un clima laboral que
reconozca, valore y confe en las capacidades de los empleados pblicos y promueva su
implicacin en los cambios.
La incorporacin del personal al proceso de cambio, requiere de quienes ocupan puestos de res-
ponsabilidad (el personal directivo), el desempeo de un liderazgo con capacidad para motivar y
transmitir confianza a las personas que estn a su cargo en las Unidades Administrativas.
La funcin directiva se convierte desde esta nueva visin, en un liderazgo de personas, ba-
sado en la delegacin y la confianza, que valora las aportaciones de todos, implicando a los
equipos de trabajo en un mejor desempeo para la obtencin de los resultados esperados.
El personal directivo y quienes desempean un rol de liderazgo en el mbito pblico, han de

ser emprendedores que movilicen a los restantes empleados pblicos. En ausencia de los
efectos propios de los mecanismos del mercado, son ellos los que tienen la misin de aportar
motivacin y transferir energa a las Unidades Administrativas e impulsar los cambios para la
mejora continua.
Las organizaciones que tendrn ms xito en el futuro sern aquellas que su cultura organi-
zacional sea capaz de adoptar rpida y eficazmente cambios fundamentales, duraderos y de
todos los sistemas.
Los autores que analizan el Aprendizaje Organizativo dentro de la perspectiva del cambio
entienden los conceptos de Organizacin que Aprende y Aprendizaje Organizativo en rela-
73
cin al cambio del comportamiento organizativo. Algunos autores asocian el concepto de
Aprendizaje Organizativo a comportamientos adaptativos por parte de la organizacin (enfo-
que adaptativo), y otros, lo vinculan a la capacidad de la organizacin para transformarse y
cambiar (enfoque proactivo). Asimismo, quienes se inscriben dentro de un enfoque proactivo,
identifican la Organizacin que Aprende con aqulla capaz de promover su propio cambio y
transformacin.
Adems de asociar los conceptos referidos al cambio organizativo, tanto desde un prisma
adaptativo como proactivo, algunos de los autores situados en la perspectiva del cambio
abordan el estudio de una serie de contenidos tericos que implican algn tipo de relacin
entre el Aprendizaje Organizativo y el cambio organizativo. En esta lnea, destacan dos tipos
de aportaciones: las aportaciones de los autores que analizan la relacin existente entre nive-
les de aprendizaje y tipos de cambio, y las aportaciones de aquellos autores que relacionan
el Aprendizaje Organizativo con distintos modelos de cambio.
8.2 Procesos en Cambio Organizativo
Es la identificacin y ejecucin de una o varias acciones que conducirn a

un cambio deseado en (la percepcin de) la situacin actual.
En todos los procesos de cambio se producen las etapas anteriormente descritas, diferen-
ciando claramente dos planos: lo que hacemos o sucede y lo que ocurre o produce.

Existen diferentes tipos de cambios, nosotros explicaremos los que se producen en las
organizaciones:
CAMBIOS EN LA REALIDAD CAMBIOS EN LA PERCEPCIN

Innovacin Creatividad
Requiere accin Requiere pensar
Reto para el equipo Reto para las personas
Es un proceso contnuo Es un proceso discontinuo
Lleva tiempo Ocurre en un instante, pero lleva tiempo
Requiere gestin de proyectos Requiere gestin del cambio
Se alimenta de ideas prcticas y sugerencias tiles Se alimenta de preguntas abiertas, ideas incompletas
El Cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes.
La intervencin para el Cambio es una accin planeada y tendente a modificar las
cosas.
Definicin de Agentes del Cambio
La persona o personas que actan como catalizadores y asumen la respon-

sabilidad de dirigir el cambio reciben el nombre de: agentes del cambio
Todos los trabajadores tenemos como responsabilidad ser agentes del cambio
8.3 La curva del Cambio Organizativo

El modelo de La Curva del Cambio tiene su origen en el trabajo de Elizabeth Kbler-Ross
(1971), a travs de seis etapas:
NEGACION
ENOJO
DEPRESION
MIEDO
NEGOCIACION
ACEPTACION
Posteriormente Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott adaptaron el modelo de la Dra. Kbler-

Ross al proceso de cambio organizacional, a travs de cuatro etapas:
75
La Curva del Cambio
El objetivo: La curva del cambio es un instrumento diseado para guiar a

las personas, grupos y organizaciones a entender, aceptar y administrar el pro-
ceso de cambio.
Se emplea principalmente en las etapas tempranas del cambio, o cuando la re-

sistencia al cambio es significativa.
La audiencia ideal son individuos sujetos de un cambio que ellos mismos no

iniciaron.
Negacin, Resistencia, Exploracin y Compromiso, que normalmente se dan en

secuencia. Sin embargo puede ocurrir tambin que el orden se altere e incluso
que se de un retroceso, asimismo la velocidad del cambio puede variar, siendo el
objetivo final alcanzar la etapa de Compromiso.
Etapas de la Curva del Cambio

1. Etapa de la Negacion
Esta etapa se presenta cuando las personas se enteran por primera vez de
una iniciativa de cambio en la organizacin, frecuentemente como consecuencia
de un rumor, o de un comunicado oficial inesperado.
La Negacin constituye una defensa contra el cambio, ignorndolo o recordando pocas

pasadas de confort y seguridad.
El temor ante el cambio no aflora y se va enmascarando en un comportamiento de sereni-

dad y racionalidad, pensando que al ignorarlo eventualmente desaparecer; por el contrario
el posponerlo solo agravar la situacin
COMPORTAMIENTOS DE NEGACIN
1. Evitar el tema de cambio tanto como sea posible.
2. Esperar despreocupadamente sin tomar iniciativa.
3. Actuar como si nada estuviera pasando.
4. Realizar solamente el trabajo rutinario.
5. Suprimir la curiosidad y la exploracin fuera del rea de trabajo.
6. Enfocarse en pequeos detalles y ser quisquilloso.
7. Culpar a agentes externos y a otras personas por las dificultades.
8. Cuestionar mtodos y datos relacionados con el proceso de cambio.
77
CONSECUENCIAS DE LA NEGACIN
1. Posponer lo inevitable
2. Prdida de oportunidades
3. Planeacin deficiente
4. Socavar los cambios requeridos
REFLEXIN DE LA NEGACIN
1. Por qu es un inconveniente este cambio?
2. Por qu no deseas que suceda?
3. Qu aspectos de tu comportamiento revelan tus deseos de que el cambio no suce-
da?
4. Cules sern las consecuencias para ti, si no cambia?
5. Qu puedes hacer en este mismo instante para adoptar el cambio?
2. Etapa de la Resistencia:
Al despertar de la Negacin, aflora la inconformidad, se pone de manifiesto
el disgusto y la actitud defensiva por el temor al futuro. Caracterstico de esta
etapa es la sensacin de prdida de poder, estatus, confort, territorio, relaciones,
antigedad y experienciase pisa sobre terreno frgil!
A diferencia de la etapa de Negacin, aqu es fcilmente reconocible la actitud de

resistencia al cambio, sin embargo una situacin peligrosa se presenta cuando
se combate el cambio tras bambalinas con una actitud pasivo-agresiva.
COMPORTAMIENTOS DE LA RESISTENCIA
1. Por qu yo?
2. Qu va a pasar conmigo?
3. Enojo contra la situacin.
4. Cuestionamiento sobre las decisiones tomadas.
5. Quejarse permanentemente.
6. Pensar que es imposible.
7. Sentirse abrumado y deprimido.
8. Rehusar seguir el camino.
9. Volverse aptico y pasivo.

10. Sentirse imposibilitado.
11. Esto no va a funcionar; no saben lo que estn haciendo
12. No es justo!
COMPORTAMIENTOS INDIRECTOS DE LA RESISTENCIA

1. Ya lo tratamos y no funcion.
2. Estamos muy ocupados.
3. Debemos de ser muy cuidadosos en este asunto.
4. Necesitamos ms informacin.
5. Estamos esperando una iniciativa.
6. Por supuesto que s lo haremos.
COMPORTAMIENTOS DE GRUPO RESISTENCIA

1. No iniciar un proyecto.
2. Esperar directrices.
3. No tomar iniciativas.
4. Argumentar nuevas ideas.
5. Crtica destructiva.
6. Caricaturizar a la organizacin.
7. Hablar de fracasos del pasado.
8. Cuestionar las habilidades de la direccin.
9. Manifestar baja moral en el trabajo.
10. Deseos de no hacer nada.
3. Etapa de la Exploracin:
Las personas entran en la etapa de Exploracin cuando reconocen y acep-
tan que el cambio es necesario e importante, y estn preparados para llevar a
cabo iniciativas personales que ayuden en la transicin.
Deciden hacer lo mejor posible, aprender nuevas habilidades, sentirse estimula-

dos por el descubrimiento y abrumados por todo lo que tienen que aprender.
La Exploracin es una transicin entre sentir el cambio como una nueva amenaza
y verlo como una oportunidad.
En esta etapa se libera mucha energa que es necesario canalizar y enfocar, las
personas cambian de la contemplacin personal al anlisis del entorno.
79
COMPORTAMIENTOS DE EXPLORACIN
1. Perfil energtico.
2. Buscar nuevas formas de actuar y de pensar.
3. Tratar de aprender y descubrir nuevas posibilidades.
4. Deseos de resolver problemas.
5. Crear una visin del futuro probable.
6. Tomar riesgos y probar nuevas cosas.
7. Generar ideas en abundancia.
8. Promover el trabajo colaborativo.
CONSECUENCIAS DE LA EXPLORACIN
1. Las personas estn realmente preparadas para aprender y planificar seriamente el
futuro.
2. Tanto los grupos, como los individuos, empiezan a considerar en lo que ellos pue-
den contribuir.
3. Las personas estn convencidas de que es posible el cambio.
4. Se libera mucha energa.
REFLEXIN DE LA EXPLORACIN
1. Qu necesitas aprender? Qu nuevas habilidades y comportamientos debers
adquirir?
2. Qu clase de asistencia necesitas de tus compaeros?
3. Cual es t visin ms optimista del resultado del cambio?
4. Qu tienes que dejar de hacer para acceder a la nueva situacin?
4. Etapa del Compromiso:

Esta etapa se alcanza cuando las personas deciden aceptar el cambio y
adoptar nuevas actitudes, despus de haber pasado por un proceso de aprendi-
zaje en base a experimentacin y, habiendo logrado una capacidad para trabajar
eficientemente en el nuevo entorno.
Se incrementa la productividad, se adquiere una sensacin de dominio, alivio, lo-

gro y crecimiento a travs del cambio, no se desea volver al pasado y se aceptan
las nuevas formas como el status quo.
La forma de celebrar el xito vara; desde la aceptacin sin emociones, hasta una
sensacin de orgullo y entusiasmo el cambio es ahora la norma y se siente
fortalecido para hacer frente a la prxima iniciativa de cambio.

COMPORTAMIENTOS DE COMPROMISO
1. Sensacin de confianza y control.
2. Se siente confortable ante el cambio.
3. Se adquieren rpidamente nuevas habilidades tcnicas.
4. Conciencia del proceso de cambio.
5. Implicacin para alcanzar las metas.
6. Trabajo eficaz y eficiente.
7. Se siente parte de los resultados.
CONSECUENCIAS DEL COMPROMISO

1. Cultura de alto desempeo
2. Alcanzar los resultados organizacionales
3. Enfoque en la mejora continua
REFLEXIN DEL COMPROMISO

POSIBLES CONSECUENCIAS DEL CAMBIO
- Desorientacin
- Confusin
- Incertidumbre
- Estrs
- Desorganizacin
81
Actividad prctica. Caracteristicas de los Agentes del
Cambio:
1. Comprenden con facilidad la relacin entre los objetivos estratgicos del proceso
de cambio y cada uno de los planes o actividades asignadas.
2. Son grandes hacedores: les entusiasma implementar las soluciones y ver con sus
propios ojos que lo previamente pensado y planeado efectivamente fue instalado;
tienen tambin sensacin de urgencia.
3. Suelen ser personas apasionadas (no necesariamente extrovertidas) con las tareas
o actividades que realizan. Estn contentos con el trabajo que tienen, que no es lo
mismo que pensarlos conformistas.
4. Sin lugar a dudas, poseen un nivel de ubicacin y madurez que los distingue de los
dems.
5. Conocen sus lmites; y; saben cundo, cmo y a quin pedir ayuda.
6. Conocen sus motivaciones y las de sus colaboradores.
7. Generan reconocimiento del resto del grupo.
8. Poseen habilidades (a veces de manera intuitiva) de gestin de proyectos: priori-
zan, delegan, controlan, premian y castigan.
9. Muestran resultados.
Una de las tantas ventajas de contar con este tipo de personas es el placer de trabajar con
ellas: suelen ser fieles y honorables, con cdigos simples y transparentes.
Eres agente del cambio?...

Actividad prctica Valrate como Agente de Cambio
A continuacin te proponemos algunas cuestiones que te ayudaran a reflexionar sobre tu
actitud hacia los procesos de cambio. Con este cuestionario no obtendrs una puntuacin
slo son cuestiones que te ayudan a reflexionar sobre tu actitud hacia el cambio.
Contesta a este test primero de forma individual, posteriormente lo comentaremos en equipo:
Supn que debes seleccionar a una estrecha colaboradora para impulsar un proyecto pro-
fesional que le interesa
1. Qu tipo de persona elegira?
Anna Excepcionalmente competente y brillante. Una en resumen:

verdadera fuera de serie, pero con problemas ventajas extraordinarias pero
importantes: a veces es poco previsible y difcil con algunos inconvenientes
de tratar y, en ocasiones, difcil de entender tambin importantes
Adela Realmente competente pero con algunas en resumen:
pegas: poco disciplinada, inesperada, resulta muchas ventajas
difcil saber lo que piensa realmente. acompaadas de algunos
inconvenientes notables
Eulalia Bastante competente pero con algunos en resumen:
problemas menores. Es un poco despistada, bastantes ventajas y algunos
hay que estar pendiente de lo que hace y de inconvenientes
cmo lo hace, etc.
Nuria Algo ms competente que la mayora y un poco en resumen:
rgida pero con pocos problemas. algunas ventajas y pocos
inconvenientes
Elvira Su nivel de competencia es normal. Por lo en resumen:
dems, es previsible, disciplinada y no crea pocas ventajas y
problemas importantes. muy pocos inconvenientes
2. En relacin con las personas que te rodean, en general te sientes:
Absolutamente optimista y confiado sobre todo lo que puede esperar de ellas

Muy optimista y confiado sobre la mayor parte de las cosas que puede esperar de ellas
Optimista sobre lo que puede esperar de ellas
Ms bien optimista sobre lo que puede esperar de ellas
Intermedio
Ms bien pesimista sobre lo que puede esperar de ellas
Pesimista sobre lo que puede esperar de ellas
Muy pesimista sobre lo que puede esperar de ellas
Absolutamente pesimista y esceptico respecto a todo lo que puede esperar de ellas
83
3. Considera los dos enunciados que siguen.
Elije la respuesta que refleje mejor tu manera de reaccionar frente al cambio
ENUNCIADO A ENUNCIADO B
En momentos turbulentos de cambios En momentos turbulentos de cambios

intensos, me cuesta saber lo que intensos me doy cuenta enseguida de
tengo que hacer y no reacciono hasta las oportunidades y de los peligros que
al cabo de un cierto tiempo surgen y actuo sin dilacin
Igual o muy parecido Ms parecido a A Ms parecido a B Igual o muy parecido

Intermedio
aA que a B que a A aB
4. En momentos de adversidad soy capaz de sacar partido de los reveses, incluso cuando la
situacin es realmente mala
Siempre
Con frecuencia
Algunas veces
Raramente
Nunca
5. Elije el enunciado que parezca describir mejor tu manera de pensar.
Creo que mi xito profesional depende Creo que, adems de trabajar duro,
bastante de la suerte: encontrarme puedo influir efectivamente sobre el
en el momento adecuado, en el lugar curso de mi vida profesional y lograr
apropiado. Hay que trabajar honesta- mis objetivos.
mente, pero no se puede hacer gran
cosa para modificar substancialmente
el destino.

Intermedio

6. Tolero la ambigedad y la indefinicin:
Mucho mejor que la mayora de mis amigos
Mejor que la mayora de mis amigos
Ms o menos como la mayora de mis amigos
Algo peor que la mayora de mis amigos
Bastante peor que la mayora de mis amigos
7. Lee los enunciados que siguen y seala la respuesta que mejor refleja su opinin.
En las cosas ms importantes hay que Creo que, adems de trabajar duro, pue-
tener las ideas claras y saber estar do influir efectivamente sobre el curso de
ntamente a favor o en contra. Nada de mi vida profesional y lograr mis objetivos.
medias tintas
Totalmente de acuer- Ms de acuerdo con Ms de acuerdo con Totalmente de acuer-

Intermedio
do con A A que con B B que con A do con B
8. Seala la respuesta que mejor refleja tu opinin.
Para lograr aquello que me propongo Para lograr aquello que me propongo
es indispensable confiar en el trabajo de slo puedo confiar en lo que yo mismo
otras personas. puedo hacer.

Intermedio
9. Elija la respuesta que refleja mejor tu forma de hacer frente al riesgo.
Es mejor actuar y asumir riesgos incluso Es mejor siempre ir a lo seguro, sobre
cuando no existen precedentes claros la base de las certezas de las que se
que indiquen qu es lo ms apropiado dispone

Intermedio
85
10. Evala tu predisposicin a probar actividades nuevas o a seguir usando frmulas
bien conocidas.
En estos momentos de cambio, es En estos momentos de cambio es

una buena idea probar nuevas activi- mejor no pretender inventar nada y
dades. realizar actividades bien conocidas y
sin sorpresas.

Intermedio
10. Evala tu predisposicin a probar actividades nuevas o a seguir usando frmulas

bien conocidas.
EQUIPO 1 EQUIPO 2
Grupo de profesionales, cada uno de ellos res- Grupo de profesionales polivalentes que tienen
ponsable de su respectiva especialidad criterio en distintos temas
Los miembros del equipo se ocupan de un tema Los miembros del equipo se organizan alrededor
u otro segn si encaja en su especialidad o no. de temas y proyectos formando pequeas comi-
Cada miembro del equipo tiene su territorio pro- siones interdisciplinares.
pio y exclusivo, delimitado en funcin de su m- Cada miembro del equipo tiene sus propias
bito de competencia. El jefe del equipo vela para responsabilidades pero asume tambin respon-
que no se produzcan intromisiones en los mbi- sabilidades de otros miembros, cuando parece
tos de competencia de cada cual y se relaciona necesario. El jefe del equipo vela por el mante-
con cada uno fundamentalmente por separado. nimiento de una buena comunicacin horizontal
Se va siempre al grano y se reduce hasta el m- entre los miembros del equipo.
nimo indispensable el tiempo dedicado a reunio- Se hacen con frecuencia reuniones para analizar
nes. Cada miembro del equipo despacha por conjuntamente los objetivos, las estrategias y los
separado con el jefe que es quien mantiene el resultados. Las decisiones importantes se toman
control de todo. en grupo, escepto cuando la urgencia requiere
Cada miembro del equipo dedica tiempo y es- una respuesta ms rpida.
fuerzo para defender el punto de vista y los inte- Cada miembro del equipo dedica tiempo, comu-
reses de su departamento frente a los intereses y nicin y esfuerzo para optimizar el punto de vista
puntos de vista de los otros departamentos. que es ms beneficioso para el proyecto o la
El trabajo se realiza ejecutando las directrices del actividad que se est llevando a cabo.
jefe El trabajo se realiza ejecutando las directrices
que surgen de la comunicacin entre los miem-
bros del equipo

Intermedio

12. Cuando surge una situacin en la que reina la confusin y el desorden:
Me siento bastante incmodo
Me siento algo ms incmodo que la mayor parte de mis colegas
Me siento tan incmodo como la mayora de mis colegas
Me siento algo menos incmodo que la mayor parte de mis colegas
Me siento bastante menos incmodo que la mayor parte de mis colegas
13. Incluso en cuestiones importantes, acto impulsivamente, sin pensar en las conse-
cuencias de mis actos:
Con mucha ms frecuencia que la mayor parte de la gente
Ms a menudo que la mayor parte de la gente
Ms o menos como la mayor parte de la gente
Menos a menudo que la mayor parte de la gente
Con mucha menos frecuencia que la mayor parte de la gente
14. Cuando algo que es crucial no sale bien:
Lo asumo fcilmente, sin alterarme ni perder el control
Me desagrada pero lo asimilo sin quedar demasiado alterado
Intermedio
Me siento contrariado, me cuesta aceptarlo y me resulta un poco difcil controlarme
Me siento muy exasperado, de muy mal humor y me cuesta mucho mantener el control
15. ltimamente mi capacidad de trabajo:
Es mucho mayor que la de mis colegas
Es bastante mayor que la de mis colegas
Es ms o menos igual que la de mis colegas
Es bastante menor que la de mis colegas
Es mucho menor que la de mis colegas
87
16. ltimamente me siento en forma:
al 90 % o ms
al 75 %
al 50 %
al 30 %
al 20 % o menos
17. Actualmente, el mundo est lleno de amenazas y promesas y parece que podemos
esperar lo mejor y lo peor. Sin embargo:
En conjunto, creo que hay ms mo- En conjunto, creo que hay ms mo-
tivos para la esperanza que para la tivos para la decepcin que para la
desesperacin. esperanza.

Intermedio
18. En el trabajo hay que estar muy atento porque existe un cierto porcentaje de perso-
nas que pueden ser peligrosas para mi o para mi carrera.
el 75 % o ms
entre el 50 y el 74 %
menos del 5 %
19. Cuando debo preparar un informe poco usual relacionado con mi trabajo, acierto
fcilmente a ver cmo organizar los distintos apartados y cuales son los contenidos
que voy a exponer
siempre o prcticamente siempre
la mayor parte de las veces
algunas veces
muy pocas veces
nunca o prcticamente nunca

20. Seguramente recuerda que Hernan Corts mand quemar las naves para no tener
otra opcin que seguir adelante. Imagina que, despus de sospesar de forma cui-
dadosa los pros y los contras, toma una decisin importante. Dara pasos irrever-
sibles de ruptura con el pasado? Siguiendo el smil de Hernan Corts, quemara
usted sus naves?
Si, sin ninguna duda
Posiblemente si
Intermedio
Posiblemente no
No, sin ninguna duda
21. Despus de discutir con sus colegas a cerca de un proyecto, todos coinciden en
que es interesante. Al llegar a casa, examina los detalles y se da cuenta de que na-
die sabe todava cmo hacer ciertas partes del proyecto. Sabe tambin que surgi-
ran pegas, dificultades e imprevistos, y en ese momento, su impresin general es
que:
FUNCIONAR NO FUNCIONAR
Tienes la impresin de que el proyecto Crees que el proyecto puede quedar
puede hacerse, incluso aquellas partes atascado y que tarde o temprano, de-
que en este momento nadie sabe cmo ber ser abandonado
debern llevarse a cabo exactamente

Intermedio
89
Captulo9
Las relaciones de influencia

en las organizaciones
9
Las relaciones de influencia en las
organizaciones
Otro aspecto a tener en cuenta en el desarrollo de esta competencia se refiere al hecho de

que la persona sea capaz de influir sobre los dems, integrando grupos y dirigiendo situacio-
nes conflictivas, normalmente generadas por procesos de cambio en la cultura organizacio-
nal, como vimos en el apartado anterior. En el caso de personas con responsabilidades di-
rectivas, se trata de que, desde el liderazgo que ejerzan sobre el conjunto de los trabajadores
que colaboran directamente con ellas, tengan establecidas como metas; dirigir y potenciar
los cambios, facilitar la coherencia de los equipos de trabajo y realzar la consistencia en las
decisiones que se van tomando en su rea de trabajo. Antes de seguir hablando de Influen-
cia debemos diferenciar en las organizaciones :
La influencia, deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los dems, persua-
dirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de accin.
Es importante que te plantees desde la autocrtica desde que punto personal y profesional
partes en cuanto a la figura del liderazgo:

1. Tengo el conocimiento necesario?
2. Ocupo el puesto adecuado?
3. Tengo capacidad de Influencia?
Actividad prctica. Autoanlisis

Adems debes realizar un autoanlisis y constatar la siguiente informacin:
Inspiras una visin compartida en la organizacin?.

Compruebas cmo se integra esta visin con la visin individual de los miembros
de la organizacin?.
Desarrollas un proceso de direccin estratgica para ejecutar el plan de accin?.
Evalas los objetivos y metas estratgicas?.
Ests en sintona con las visiones individuales?
Tienes una predisposicin hacia los cambios permanentes en las personas y en la
organizacin?.
Utilizas la presencia de la intuicin, unida a la creatividad, para enfrentarse estra-
tgicamente a los obstculos del entorno?.
Te constituyes en agente dinamizador clave en el proceso de mejora continua,
que nos acerque a una mayor productividad y calidad?.
Contestar a las anteriores preguntas permite saber si los directivos/jefes de unidad y man-
dos de la organizacin no slo tienen un conocimiento amplio de la organizacin sino, sobre
todo, permite saber si sern capaces de conocer en profundidad a los colaboradores con
los que habitualmente trabajan y pueden utilizar sus relaciones de influencia para incidir en
un desarrollo laboral ptimo en dichos colaboradores, incidiendo en una mejora observable
en los diferentes procesos de gestin: comunicacin, trabajo en equipo, capacidades nego-
ciadoras, entre otras. Esta debera ser la meta ltima que, por otra parte, nos aproximara a
la excelencia de la competencia conciencia organizacional.
Finalmente, queremos hacer referencia, brevemente, a siete factores que todo directivo/jefes
de unidad y mandos de la organizacin deberan desarrollar adecuadamente si quieren utili-
zar las relaciones de influencia para optimizar su trabajo.
Nos referimos a los siguientes:

Influencia. Se ha de lograr que los miembros de la organizacin sientan que tienen
influencia para cambiar las cosas que le rodean.
Innovacin. Los colaboradores deben estar dispuestos a cuestionar los procesos
existentes e indicar nuevas formas de actuar.
93
Trabajo en equipo. Los miembros de la organizacin han de trabajar conjuntamente
en armona, con el fin de alcanzar objetivos comunes.
Satisfaccin. Debemos procurar que las personas que colaboran con nosotros es-
tn satisfechas; es decir, que logren satisfacer sus necesidades desde la perspectiva
fsica y emocional.
Deseo de cambio. Todos deben compartir la necesidad de mejorar lo que ya hemos
logrado, en un planteamiento de mejora continua.
Responsabilidad. Nuestros colaboradores deben estar dispuestos a asumir las res-
ponsabilidades que se determinen con el fin de liderar cambios, cada uno desde su
posicin.
Sentido de visin comn. Quizs lo ms importante en una organizacin es que
todos los miembros sepan hacia dnde se dirige la misma, y que todos trabajen en
esta direccin.
Las anteriores caractersticas, logradas en los colaboradores, se desarrollan si el mando es

capaz de desarrollarlas previamente en l mismo.

Captulo10
La Motivacion
como elemento fundamental
en el proceso de cambio
10
La Motivacin como elemento
fundamental en el proceso de cambio
Un factor fundamental para ser un agente del cambio es la automotivacin y la capacidad

de motivar.
Ahora nos centraremos en:
10.1 Automotivacin:
Es aquello que nos mueve a realizar alguna accin para alcanzar una meta
que nos hemos fijado. Principalmente para poder tener automotivacin debemos
conocernos, es decir, tener un concepto firme de lo que somos, hacia a donde
vamos y por qu.
Cmo podemos motivarnos?
A. Cada persona debe decidir su rumbo tanto en su vida personal como en su vida
profesional y por tanto en la empresa. Por consiguiente debe establecer sus pro-
pios objetivos de forma escalonada, ya que las metas tienen que ser desafiantes
y sus alcances estarn a largo plazo.
B. Considerar cada ao que lo de ayer ya no vale. Es un proceso de mejora continua

personal, donde la adquisicin de nuevos conocimientos debe ser permanente.
C. Hacer del propio trabajo una innovacin continua tratando de optimizarlo y mejo-
rarlo cualitativamente.
D. Revisar de forma permanente su propio plan estratgico con el anlisis de los

puntos fuertes y dbiles y establecer las acciones estratgicas necesarias para
convertir las debilidades en fortalezas. (Ejercicio de autorreflexin).

10.2 Motivacin
Son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas accio-

nes y persistir en ellas para su culminacin.
Premisa principal
Cada persona que conocemos lleva colgado del cuello un letrero que dice:
Si lo logras tendrs xito, no slo en los negocios, sino en la vida.
Existen dos clases de motivaciones:

MOTIVACIONES MATERIALES.
Motivaciones econmicas. Una persona satisfecha a nivel econmico es convenien-

te, pero, por otro lado, es imposible mantenernos satisfechos econmicamente a
medio y largo plazo. Acabamos vindolo como una necesidad y como un derecho
(nos acostumbramos rpidamente a la cantidad conseguida y deja de motivarnos
sensacin continua de insatisfaccin)
MOTIVACIONES PSICOLGICAS.
Cubren ms del 80% de las motivaciones humanas. Hay que tenerlas claras por
parte de uno mismo, as como por parte de la entidad y de sus responsables, para
poder conseguir una clara e inequvoca predisposicin para actuar. Por ejemplo:
formacin, ascensos, reconocimiento
97
Es preciso conocer a las perso-
nas que colaboran con nosotros y cules son sus
necesidades e intereses.
Estmulos muy motivadores para unos, pueden dejar indiferen-

tes o ser negativos para otros.
Hay cosas que no nos hacen trabajar mejor, pero que, si faltan,
hacen que trabajemos peor.
No est probado que la satisfaccin laboral incremente el

rendimiento individual, sin embargo s influye en la coordina-
cin y en el rendimiento como grupo, as como en la
calidad del trabajo
Ests motivado para ser Agente del Cambio?

Actividad prctica
En el ejercicio siguiente te proponemos algunas cuestiones que te ayudaran a descubrir cu-

les son tus reas de mejora para alcanzar tus objetivos y por consiguiente tus motivaciones:
Ejercicio autorreflexin
1. Cuales son mis objetivos para los prximos 2 aos? Recuerda los objetivos deben
ser CRAC
C ONCRETOS
R EALES
A LCANZABLES
C ONSENSUADOS
2. De qu situacin parto? Tal y como comentbamos en el apartado de automotiva-

cin, es fundamental revisar de forma permanente nuestro propio plan estratgico
analizando nuestros puntos dbiles (Debilidades) y nuestros puntos fuertes (fortale-
zas) para establecer las acciones estratgicas necesarias para convertir estas debi-
lidades en fortalezas.
A este anlisis lo denominaremos ANALISIS DAFO
D = Debilidades
A = Amenazas
F = Fortalezas
O = Oportunidades
Las Debilidades son los puntos dbiles (internos).Es decir nuestras reas de
mejora.
Las Amenazas son los riesgos externos que deben afrontarse. Riesgos, limi-
taciones, condicionantes o posibles barreras de mercado.
Las Fortalezas hacen referencia a los puntos fuertes internos, aquellos que hacen que seas
competitivo, aquellos que deben permitirte tener xito y conseguir tus objetivos
Las Oportunidades son las oportunidades externas que pretendes aprovechar.
99
A continuacin te proponemos un inventario que te puede ayudar a analizar tu DAFO PER-
SONAL.
Inventario
FORTALEZAS: DEBILIDADES:
- Capacidad de sntesis - Me cuesta tomar decisiones

- Buena comunicacin en pblico - Quiero tener siempre la razn
- Perfeccionista - Inseguridad
- Actitud positiva ante el trabajo - Dificultad para dirigir
- Capacidad para el dilogo - Poca capacidad de organizacin
- Ser muy estructurado y metdico - Soy demasiado exigente con los que
- Saber trabajar en equipo nos rodean
- Ser flexible al cambio - Perdida de autocontrol ante situaciones
difciles
- Ser generador de cambio
- Falta de capacidad resolutiva ante situa-
- Tener gran inters por aprender
ciones que exigen rapidez
- Facilidad para idiomas
- Falta de autoestima
- Ser optimista
- Incapacidad para gestionar el estrs
- No hago concesiones al factor sorpresa
- Soy demasiado independiente
- Alto nivel de autocontrol
- Desconozco mis propias limitaciones
- Orientacin al ciudadano
- Conocimientos limitados
- Trabajar en la organizacin como si fuera
- Falta de constancia en el trabajo
de nuestra propiedad
- Falta de disciplina
- Facilidad para manejar nuevas tecnolo-
gas - Poca capacidad para motivar
- Saber escuchar - Poca capacidad de influencia
- Capacidad de motivar
- Capacidad de influencia
- Buena gestin del tiempo
AMENAZAS OPORTUNIDADES
- Crisis econmica - Bonanza econmica

- Posicionamiento con respecto a mis - Muchos departamentos requieren perso-
compaeros nas de mi especialidad
- Muchas ofertas de candidatos cualifica- - Disponer de ventajas competitivas claras
dos ante una demanda ms bien escasa e indiscutibles

DAFO Personal.
Matriz.
A continuacin reflexiona sobre:
TUS FORTALEZAS: TUS DEBILIDADES:
TUS AMENAZAS TUS OPORTUNIDADES
101
MATRIZ DAFO FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS Qu fortale- De qu ma- Cmo apro- De qu mane-

zas puedo re- nera mis forta- vecho las ra los riesgos
conocer en mi lezas pueden oportunidades de mi entorno
mismo? afectarse por de mi entorno pueden influir
causa de mis para enrique- negativamente
debilidades cer mis forta- sobre mis for-
personales? lezas persona- talezas?
les?
Cmo supero
mis debilida-
des persona-
les utilizando
mis propias
fortalezas
DEBILIDADES Qu debili- Cmo em- De qu for-

dades perso- pleo las opor- ma los riesgos
nales puedo tunidades de de mi entorno
reconocer en mi entorno pueden afec-
m mismo? para superar tar todava ms
mis propias a mis propias
debilidades? debilidades?
OPORTUNIDADES Qu oportu- De qu ma-

nidades puedo nera los ries-
reconocer en gos de mi en-
mi propio am- torno pueden
biente? afectar a las
oportunidades
presentes en
mi entorno?
AMENAZAS Qu riesgos
puedo recono-
cer en mi pro-
pio entorno?

Resumen Conciencia Organizacional Mdulo II
DEFINICIONES IMPORTANTES:
GESTION DE CAMBIO:
Es la identificacin y ejecucin de una o varias acciones que conducirn a un cambio de-
seado en (la percepcin) la situacin.
AGENTES DEL CAMBIO:
Persona o personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir
el cambio.
CURVA DEL CAMBIO:
Instrumento diseado para guiar a las personas, grupos y organizaciones a entender, acep-
tar y administrar el proceso de cambio.
ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO:
Negacin, Resistencia, Exploracin y Compromiso.
1 NEGACION: Constituye una defensa contra el cambio, ignorndolo o recordando
pocas pasadas de confort y seguridad.
2 RESISTENCIA: Inconformidad, se pone de manifiesto el disgusto y la actitud de-
fensiva por el temor al futuro.
3 EXPLORACION: Se reconoce y acepta que el cambio es necesario e importante y
estn preparados para llevar a cabo iniciativas personales que ayuden en la transi-
cin.
4 COMPROMISO: Se acepta el cambio y se adoptan nuevas actitudes, despus de
haber pasado por un proceso de aprendizaje en base a experimentacin y , ha-
biendo logrado una capacidad para trabajar eficientemente en el nuevo entorno.
CARACTERISTICAS DE LOS AGENTES DEL CAMBIO:
1. Comprenden con facilidad la relacin entre los objetivos estratgicos del proceso
de cambio y cada uno de los planes o actividades asignadas.
2. Son grandes hacedores.
3. Son personas apasionadas con las tareas que realizan.
4. Gran nivel de madurez.
5. Conocen sus lmites.
6. Conocen sus motivaciones y las de sus colaboradores.
7. Generan reconocimiento del resto del grupo.
8. Poseen habilidades de gestin de proyectos.
9. Muestran resultados.
AUTORIDAD:
Nos la da el conocimiento, la experiencia.
INFLUENCIA:
Nos la dan los dems, nuestros colaboradores.
103
PODER:
Nos la da el puesto, los galones, la categora.
AUTOMOTIVACIN:
Es aquello que nos mueve a realizar alguna accin para alcanzar una meta que nos hemos
fijado.
MOTIVACIN:
Son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en
ellas para su culminacin.
PARA MOTIVAR HAY QUE TENER EN CUENTA
Es necesario conocer a las personas que colaboran con nosotros y cules son sus
necesidades e intereses.
Estmulos muy motivadores para unos, pueden dejar indiferentes o ser negativos
para otros.
Hay cosas que no nos hacen trabajar mejor, pero que, si faltan, hacen que trabaje-
mos peor.
La motivacin influye en la coordinacin y en el rendimiento como equipo, as
como en la calidad del trabajo.

Acciones concretas a las que me comprometo para
desarrollar esta competencia
1.- ...............................................................................................................................
2.- ...............................................................................................................................
3.- ...............................................................................................................................
4.- ...............................................................................................................................
5.- ...............................................................................................................................
105
Notas
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www.toptenms.com
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www.sefcarm.es
reme.uji.es
111

Conciencia Organizacional

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02

Direccin y desarrollo de contenidos:

Con este Material Didctico de la Competencia Conciencia organizacional, se inicia

12 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Conciencia Organizacional

Comparte una cultura, basada en valores de respeto a las personas y conside-

Es una organizacin adaptativa que no responde pasivamente a los aconteci-

Es capaz de corregir sus errores y aprender de la experiencia.

Sabe gestionar el conocimiento; generarlo, compartirlo y ponerlo al servicio de

Por la propia naturaleza de la actividad que desarrolla la Administracin, el capital humano

Particularmente, esta Competencia Conciencia Organizacional, en la que vamos a traba-

La Escuela de Administracin Pblica, os da la Bienvenida a este Itinerario de formacin,

14 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Conciencia Organizacional

Modelo de Formacin para el

16 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Conciencia Organizacional

Desarrollar la capacidad para afrontar diferentes funciones con conocimientos

Articular conocimientos y estrategias que mediante la accin formativa perti-

Lograr un desarrollo competencial de la persona que tienda hacia la excelencia

20 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Conciencia Organizacional

Caracteristicas subyacentes en una persona, que estan causalmente relacio-

Posteriormente se concret en un conjunto de comportamientos observables que

Capacidad de comprender, interpretar y utilizar la dinmica funcional y las relaciones

Niveles de Desarrollo de la Competencia

2. Identifica o utiliza la estructura formal o jerrquica de una organizacin/

3. Muestra una clara comprensin de la cultura de la empresa y cmo esta

4. Interioriza el clima laboral y conoce su influencia en el comportamiento

5. Comprende las razones que motivan determinados comportamientos nue-

Conjunto de conocimientos de la organizacin formales e informales, que

Tcnicas o habilidades para conocer en profundidad la organizacin, que se

22 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Conciencia Organizacional

4.1 Qu es y para qu sirve una estructura organiza-

La estructura organizativa es la forma en la que se ordena todo el conjunto

La finalidad de una estructura organizativa es establecer un sistema de funciones que han

Para avanzar en esta competencia de conciencia organizacional es importante que conozca-

Empecemos por desarrollar qu es una organizacin, a continuacin te proponemos diferen-

1. Segn Alexei Guerra Sotillo, la organizacin es, a un mismo tiempo, accin y

24 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Conciencia Organizacional

A continuacin revisaremos los elementos fundamentales de las organizaciones:

Diagnstico de las Organizaciones

Conseguir una meta es el punto de partida de toda organizacin

METAS (OBJETIVOS) SIEMPRE MUCHAS VECES ALGUNA VEZ NUNCA PUNTUACIN

Los miembros de mi equipo

Los miembros de mi equipo

26 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia | Conciencia Organizacional

ROLES SIEMPRE MUCHAS VECES ALGUNA VEZ NUNCA PUNTUACIN

En mi organizacin hay una

Dicha estructura est

Cada individuo conoce qu

El rol que desempea cada

El lder debe estar al servicio de la organizacin

LIDERAZGO SIEMPRE MUCHAS VECES ALGUNA VEZ NUNCA PUNTUACIN

El equipo tiene un lder que se

El equipo se gua por unos

El lder facilita el desarrollo

El lder influye positivamente en

RELACIONES SIEMPRE MUCHAS VECES ALGUNA VEZ NUNCA PUNTUACIN

Existe confianza entre

Se afrontan y resuelven los

Los procedimientos que sigue la organizacin marcan el camino de

PROCEDIMIENTOS SIEMPRE MUCHAS VECES ALGUNA VEZ NUNCA PUNTUACIN

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