UNIVERSIDAD AUTONOMA DE

CAMPECHE.

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
Y FINANZAS.

DESARROLLO DE HABILIDADES
GERENCIALES.

MAESTRA: Eva Ongay Gutierrez de
Velazco.

ALUMNO: Pedro Guadalupe Tun C

SEMESTRE: 5 GRUPO: B
RESUMEN DE CAPITULO 1. DESARROLLO DEL AUTOCONOCIMIENTO.

El enigma del autoconocimiento.

Erich Fromm (1939) fue uno de los primeros cientficos del comportamiento en observar la
cercana conexin entre el concepto de uno mismo y los sentimientos hacia los dems:
El odio hacia uno mismo es inseparable del odio hacia los dems. Tiempo despus, Carl Rogers
(1961) propuso que el autoconocimiento y la aceptacin de uno mismo son requisitos para la
salud psicolgica, el crecimiento personal, y la capacidad de conocer y aceptar a los dems. De
hecho, Rogers sugiri que la autoestima es una necesidad humana bsica, ya que, en sus casos
clnicos, era ms poderosa que las necesidades fisiolgicas.

No hay duda de que el conocimiento que poseemos de nosotros mismos, lo que constituye
nuestro concepto personal, es fundamental para mejorar nuestras habilidades directiva. Por otro
lado, el conocimiento personal podra inhibir el mejoramiento personal en vez de facilitarlo. La
razn es que los individuos con frecuencia evitan el crecimiento personal y el nuevo
conocimiento acerca de s mismos. Se resisten a adquirir informacin adicional, para as proteger
su autoestima o el respeto de s mismos.

LA LNEA SENSIBLE.

la lnea sensible se refiere al punto en el cual los individuos se vuelven defensivos o protectores
cuando se enfrentan a informacin acerca de ellos mismos que es incongruente con su concepto
personal, o cuando se ven presionados a alterar su comportamiento.
La mayora de los individuos reciben con regularidad informacin acerca de s mismos, que no es
congruente o que es parcialmente congruente. Un amigo podra decirle: Hoy te ves cansado, te
sientes bien? Si usted se siente bien, la informacin es incongruente con su autoconocimiento.

reas importantes del conocimiento.

inteligencia emocional.
los valores personales
el estilo cognitivo
orientacin hacia el cambio
autoevaluacin bsica y esencial.

Estas cinco reas de autoconocimiento (inteligencia emocional, valores personales, estilo

cognoscitivo, orientacin hacia el cambio y evaluacin esencial) constituyen el ncleo del
concepto personal.

INTELIGENCIA EMOCIONAL.

La inteligencia emocional se ha convertido en un tema muy difundido que, por desgracia, sufre
del problema que enfrentan casi todos los conceptos de moda: su significado y su medicin se
han vuelto muy confusos y ambiguos. Desde la publicacin del libro I nteligencia emocional, de
Daniel Goleman, en 1995, el inters por este concepto ha crecido en forma desproporcionada (aun
cuando Salovey y Mayer introdujeron el trmino en 1990). Desde entonces, se han publicado
varios miles de libros sobre el tema, y muchas empresas de consultora y capacitadores de
ejecutivos ahora se anuncian como expertos en el desarrollo de la inteligencia emocional.
Existen una gran variedad de instrumentos para evaluar esta inteligencia, aunque solo tres o
cuatro tiene validez cientfica estos son:

El EQ-I de Bar-On, un instrumento de autorreporte que define la inteligencia emocional

como un conjunto de habilidades no cognoscitivas.
La Escala Multifactorial de Inteligencia Emocional, de Salovey , una evaluacin de tipo
conductual que define la inteligencia emocional como una forma de inteligencia social
que implica la capacidad de observar los propios sentimientos y emociones y los de los
dems, de distinguirlos y de utilizar esa informacin para guiar los pensamientos y los
actos.
el Inventario de Competencia Emocional, de Goleman y Boyatzis , una evaluacin de 360
grados que define la inteligencia como la combinacin de capacidades que facultan a
una persona para conducirse a s misma y para relacionarse con los dems

Es importante sealar que los individuos necesitan cierto grado de inteligencia emocional para
poder desarrollar competencias emocionales (es decir, competencias sociales y conductuales),
de manera que este aspecto del autoconocimiento es un prerrequisito importante para el
desarrollo de otras habilidades gerenciales. Por lo tanto, la inteligencia emocional se refiere a:

1. la capacidad de identificar y reconocer las propias emociones;

2. la capacidad de controlar las propias emociones;
3. la capacidad de reconocer e identificar las emociones de los dems, y
4. la capacidad de responder apropiadamente a esas seales emocionales

Las personas emocionalmente inteligentes son capaces de ponerse en contacto con sus
sentimientos internos y diagnosticarlos con exactitud. Estas personas tambin son capaces de
regular y controlar
sus emociones; son menos proclives a explotar y perder el control, a experimentar depresin y
ansiedad
debilitantes, y son ms propensas a manejar sus propios estados emocionales que los individuos
con menor inteligencia de este tipo. Los individuos con una elevada inteligencia emocional
tambin responden de manera apropiada a las emociones de los dems. Sus respuestas se
ajustan a la intensidad de las emociones de otras personas, y apoyan y fomentan las expresiones
emocionales.

VALORES

Los valores se encuentran entre las caractersticas ms estables y duraderas de los individuos.
Son los cimientos sobre los cuales se forman las actitudes y las preferencias personales; son la
base para las decisiones cruciales, lineamientos de vida y gustos personales. Ayudan a definir
nuestra moralidad y nuestras ideas de lo que es bueno.Mucho de lo que somos es producto de
los valores bsicos que hemos desarrollado a lo largo de nuestra vida. El problema con los
valores es que se dan por sobreentendidos, y a menudo las personas no estn conscientes de
ellos. A menos que se cuestionen los valores de una persona, stos permanecen en gran medida
sin detectarse. Los individuos no estn conscientes de que consideran unos valores como ms
importantes que otros.

Valores culturales.

Trompenaars identific siete dimensiones de valores en las que distintas culturas nacionales
muestran diferencias significativas. Las primeras cinco dimensiones del modelo se refieren
a la forma como los individuos se relacionan con otros:

UNIVERSALISMO: se valoran las reglas y normas sociales.

PARTICULARISMO: se valoran las relaciones individuales.

INDIVIDUALISMO: se valoran las contribuciones individuales.

COLECTIVISMO: se valoran las contribuciones en equipo.

AFECTIVIDAD: se valoran las expresiones emocionales.

NEUTRAL: se valoran las respuestas poco emocionales.

ESPECFICA: se valora la segregacin de los roles de vida

DIFUSA: se valora la integracin de los roles de vida.

LOGRO: se valora el logro personal.

ATRIBUCIN: se valoran los atributos inherentes.

PASADO Y PRESENTE:el pasado est muy conectado con el futuro.

FUTURO: el futuro esta desconectado, pero se valora.

INTERNA: se valora el control individual.

EXTERNA: el control tiene fuerzas internas.

Valores personales.

Rokeach afirm que el nmero total de valores que las personas tienen es relativamente pequeo
y que todos los individuos poseen los mismos valores, pero en distintos grados.Un tipo general
de valores se denomina instrumental u orientado a los medios, y el otro tipo es el terminal u
orientado a los fines.
Los valores instrumentales plantean estndares deseables de comportamiento o mtodos para
lograr un fin. Dos tipos de valores instrumentales se relacionan con la moralidad y la
competencia.
Los valores terminales establecen fines o metas deseables para el individuo. Segn Rokeach,
existen menos valores terminales que instrumentales, as que se p
uede identificar la suma total
para todos los individuos en todas las sociedades.
ESTILO COGNOSCITIVO.

El estilo cognoscitivo se refiere a la inclinacin que cada uno de nosotros tiene de percibir,
interpretar y responder la informacin de una manera determinada. El estilo cognoscitivo se basa
en dos dimensiones fundamentales:
la forma en la que uno rene informacin,y
la forma en la que uno evala y acta en relacin con la informacin.
Es importante sealar que los estilos cognoscitivos no son lo mismo que los tipos de
personalidad. No son atributos inherentes, sino ms bien inclinaciones hacia la informacin y el
aprendizaje, que hemos desarrollado con el tiempo.

Estilo de conocimiento.

Los individuos que obtienen un resultado alto en el estilo de conocimiento tienden a dar mayor
importancia a los hechos, los detalles y los datos; buscan soluciones claras y objetivas a los
problemas; buscan explicaciones racionales, se interesan por la validez de los datos y evalan si
la informacin presentada es exacta y verosmil. Tienden a concentrarse en la lgica subyacente
de la informacin y manifiestan una preferencia por los datos que apoyan sus argumentos.
Son cuidadosos, evitan sacar conclusiones apresuradas y evalan la informacin de manera
precisa, por lo que no suelen tomar decisiones rpidas. Generalmente, prefieren controlar las
situaciones y hacer las cosas de la manera correcta, por lo que tienden a criticar el
comportamiento inesperado o aberrante.

Estilo de planeacin.

Las personas que obtienen resultados altos en el estilo de planeacin muestran inclinaciones
hacia la estructura, la preparacin y la planeacin. Para ellas es importante contar con agendas
claras, esquemas bien desarrollados y procesos claros cuando buscan e interpretan informacin;
utilizan una metodologa sistemtica para reunir y responder a la informacin, por lo que son
individuos bien preparados que realizan seguimientos meticulosos y prefieren un esquema claro
para manejar informacin.
Por lo general, siguen procedimientos convencionales y mantienen una rutina predecible.
Prefieren la organizacin y realizan las cosas de manera lgica; buscan reglas y procedimientos,
por lo que suelen ser resistentes al cambio.

Estilo creativo.
Los individuos que obtienen resultados altos en el estilo creativo suelen preferir la
experimentacin, el pensamiento poco racional y la creatividad; buscan incertidumbre y novedad,
y se sienten cmodos en la ambigedad. Tienden a ser impulsivos y espontneos, y responden
con rapidez a la informacin. Suelen reestructurar las situaciones, estn orientados hacia la
accin y hacen las cosas de manera singular. Estos individuos consideran las reglas y los
procedimientos como obstculos y limitaciones, por lo que suelen ser desorganizados.

ACTITUDES HACIA EL CAMBIO.

Tolerancia a la ambigedad.

La primera dimensin importante es la tolerancia a la ambigedad, la cual se refiere al grado en el

que los individuos se sienten amenazados por situaciones ambiguas o tienen problemas para
afrontarlas, ya sea porque ocurren cambios rpidamente o en forma imprevista, o porque la
informacin es inadecuada, poco clara o compleja.

Locus de control.

La segunda dimensin de orientacin hacia el cambio es el locus de control. Es uno de los

aspectos de la orientacin hacia el cambio ms estudiados y sobre los que ms se ha escrito. El
locus de control se refiere a la actitud que desarrollan los individuos respecto a qu tanto
controlan sus propios destinos. Cuando los individuos reciben informacin acerca del xito o
fracaso de sus propias acciones o cuando algo cambia en el ambiente, interpretan esa
informacin de diferentes maneras. Las personas reciben reforzamientos, tanto positivos como
negativos, cuando intentan hacer cambios a su alrededor. Si los individuos interpretan el
reforzamiento que reciben como resultado de sus propias acciones, se dice que tienen l ocus de
control interno (es decir, yo fui la causa del xito o fracaso del cambio). Si interpretan el
reforzamiento como el producto de fuerzas externas, manifiestan locus de control externo (es
decir, algo o alguien ms ocasion el xito o el fracaso).

EVALUACIN BSICA Y ESENCIAL.

A la evaluacin esencial tambin se le conoce como vala personal positiva, o el grado en que las
personas se valoran a s mismas y se sienten competentes como individuos. Este atributo tiene
cuatro componentes:

1. La autoestima, que se refiere al grado en que las personas se consideran capaces, exitosas y
valiosas;

2. La autoeficacia generalizada o el sentido de la propia capacidad para desempearse con xito

en una variedad de circunstancias;

3. El neuroticismo, que es una calificacin a la inversa e implica tener una perspectiva negativa y
pesimista de la vida, y

4. El locus de control, del que ya hablamos y que se refiere a qu tanto control cree la gente que
tiene sobre sus propias experiencias.
AUTOEVALUACIN.

considero tener una lnea sensible estable, no me molesta ni pongo a la defensiva el que otras
personas hablen mal de mi, la unica cosa con la que romperia mi linea sensible seria el que
alguien hablara mal de mi familia, ese seria una de las razones de que alguien cruce o rompa mi
lnea sensible.

considero tener valores culturales y personales muy fuertes que me ayudan a ser una persona
amable, tranquila y que sobre todo me ayudan a considerar bien las cosas y acciones buenas de
las malas, las cuales llevan hacer mejor persona ante la sociedad.

considero que tengo una madurez de valores alta, ya que por lo regular tomo y hago acciones que
considero ticas y buenas para los ojos de otras personas, lo cual me a llevado a no tener
muchos problemas ante otras personas.

mi estilo cognitivo es alto ya que soy bueno obteniendo y asimilando informacin para trabajos o
actividades que lo requiera, haciendo un buen trabajo. considero tener un un estilo de
conocimiento, ya que tiendo a dar ms importancia a hechos, detalles y datos que a sacar
conclusiones rpidas y sin validez.

en cuanto a las actitudes hacia el cambio, considero que puedo acoplarme con facilidad a los
cambios en un trabajo ya que puedo aprender cosas nuevas con facilidad y me puedo acoplar a
ellas sin mucho esfuerzo.

considero tener un locus de control interno, ya que tom la responsabilidad de los asunto que me
concierne o concierne a los dems, si algo sale mal y es mi culpa acepto que fue mi culpa.

en cuanto a mi personalidad, soy una persona tmida, no hablo mucho de mis sentimientos y soy
tranquilo y amable, sin embargo tengo una autoestima y determinacin fuerte, no me rindo tan
facilmente y creo que podre hacer las cosas con todo mi esfuerzo.
DESEOS PERSONALES.

Un deseo personal sera el poder terminar mis estudios, el poder convertirme en un buen
administrador y sobre todo conseguir un buen empleo para poder retribuir todo lo que mis padres
estn y han sacrificado por m y mis estudios.

Un deseo material mio seria el poder viajar, visitar y conocer aunque se una vez en toda mivida
JAPN (en especial la ciudad de tokyo) ya que adoro y amo la cultura japonesa, sus tradiciones y
su variedad de comidas exticas.
RESUMEN DE CAPITULO 2. MANEJO DEL ESTRS PERSONAL.

El manejo del estrs y la administracin del tiempo son dos de las habilidades administrativas
ms cruciales y menos atendidas dentro del repertorio de un directivo competente. Una revisin
de los captulos en un libro mdico sobre el estrs ilustra sus efectos devastadores y de gran
alcance: el estrs y el sistema cardiovascular, el estrs y el aparato respiratorio, el estrs y el
sistema endocrino, el estrs y el tracto gastrointestinal, el estrs y el aparato reproductor
femenino, el estrs y las hormonas reproductivas, el estrs y la funcin reproductiva
masculina,etc.

REACCIONES AL ESTRS.

La etapa de alarma se caracteriza por un incremento agudo de la ansiedad o el temor si el factor

estresante es una ame naza, o por un aumento de la tristeza o la depresin si el factor estresante
es una prdida. Sin embargo, si contina, el individuo entra a la etapa de resistencia, en la que
pre dominan los mecanismos de defensa y el cuerpo comien za a gastar energa en exceso.La
mayora de las personas que experimentan altos niveles de estrs utilizan cinco tipos de
mecanismos de defensa:

El primero es la agresin, que implica atacar directamente al factor estresante, aunque

tambin podra incluir el ataque a uno mismo, a otras personas o hasta a objetos.

El segundo es la regre sin, que es la adopcin de un patrn de comportamiento o

respuesta que cumpli su cometido en alguna ocasin anterior.

El tercer mecanismo de defensa, la represin, implica una negacin del factor estresante,
olvidarlo o redefinirlo.

El aislamiento es el cuarto mecanismo de defensa, y puede tomar formas tanto

psicolgicas como fsicas.

Un quinto mecanismo de defensa es la fijacin, que consiste en repetir una respuesta sin
importar su eficacia.

MANEJO DEL ESTRS.

Se ha encontrado que, para manejar el estrs, lo ms eficaz es el uso de una jerarqua especfica
de mtodos:

Primero, la mejor forma de manejar el estrs consiste en eliminar o reducir,tanto como sea
posible, los factores estresantes por medio de estrategias de ejecucin, las cuales crean o
establecen para el individuo un nuevo entorno que no contiene factores estresantes.

El segundo mtodo ms eficaz es que los individuos mejoren su capacidad general para
manejar el estrs al incrementar su elasticidad personal; a esto se le llama estrategias
proactivas, las cuales estn diseadas para iniciar una accin que resista los efectos
negativos del estrs.
 Por ltimo, es necesario desarrollar tcnicas de corto plazo para enfrentar los factores

estresantes cuando se requiere una respuesta inmediata; se trata de estrategias reactivas,
las cuales se aplican como remedios inmediatos para reducir los efectos temporales del
FACTORES ESTRESANTES.

Factores estresantes de tiempo:

sobrecarga de trabajo.
falta de control.

Factores estresantes de encuentro:

conflictos de roles.
conflictos sobre asuntos.
conflictos de interaccin.

Factores estresantes situacionales:

condiciones de trabajo desfavorables.

cambio rpido.

Factores estresantes anticipados:

expectativas desagradables.
temor.

ELIMINACIN DE LOS FACTORES ESTRESANTES DE TIEMPO MEDIANTE LA ADMINISTRACIN

DEL TIEMPO.

Administracin eficaz del tiempo.

El manejo del tiempo con un mtodo de eficacia implica que:

1. los individuos dediquen su tiempo a los asuntos importantes y no slo a los asuntos urgentes;
2.las personas sean capaces de distinguir claramente entre lo que consideran importante y lo que
consideran urgente;
3. las estrategias de administracin del tiempo se enfoquen en los resultados ms que en los
mtodos, y
4.la gentee tenga una razn para no sentirse culpable cuando debe decir no.

Administracin eficiente del tiempo.

Una forma de mejorar el uso eficiente del tiempo consiste en estar alerta de las propias
tendencias a utilizar el tiempo en forma ineficiente. En muchas situaciones, estas tendencias
podran representar respuestas adecuadas. En otras, sin embargo, podran entorpecer la
administracin eficiente del tiempo e incrementar los factores estresantes de tiempo a menos que
los individuos estn conscientes de ello y de sus posibles consecuencias.
Para ayudarle a identificar sus propias prcticas de administracin del tiempo y a determinar la
eficiencia con la que usted utiliza su tiempo, se ha desarrollado un instrumento de diagnstico, el
cuestionario de administracin del tiempo. La primera parte se aplica a la vida cotidiana de todas
las personas. La segunda parte es ms adecuada para individuos que han sido directivos o que
han trabajado en una empresa.
El cuestionario de administracin del tiempo ofrece lineamientos o tcnicas que se derivan de la
investigacin en la administracin del tiempo.

ELIMINACIN DE FACTORES ESTRESANTES DE ENCUENTRO MEDIANTE LA COLABORACIN Y

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Colaboracin.

Un factor importante que ayuda a eliminar el estrs de encuentro es la pertenencia a un grupo o

una comunidad estable y muy unida. Cuando la gente se siente parte de un grupo, o aceptada por
otras personas, el estrs se reduce. Desarrollar relaciones de colaboracin tipo clan con otras
personas es un poderoso reductor del estrs.

Inteligencia emocional y social.

En trminos sencillos, la inteligencia social es la capacidad de manejar las relaciones con otras
personas y consta de cuatro dimensiones principales:

1. La percepcin exacta de las respuestas emocionales y conductuales de los dems.

2. La capacidad de entender las respuestas de los dems a nivel cognoscitivo y emocional, y

relacionarse con stas.

3. Conocimiento social o saber cul es un comportamiento social adecuado.

4. La solucin de problemas sociales o la capacidad de manejar problemas interpersonales.

ELIMINACIN DE FACTORES ESTRESANTES MEDIANTE EL REDISEO DE TRABAJO.

En respuesta a esta dinmica, Hackman, Oldham, Janson y Purdy propusieron un modelo de

rediseo laboral que ha demostrado ser eficaz para reducir el estrs e incrementar la satisfaccin
y la productividad, el cual abarca cinco aspectos del trabajo:

variedad de habilidades (la oportunidad de utilizar mltiples habilidades al desempear un

trabajo),

identidad de tareas (la oportunidad de realizar una tarea completa),

importancia de la tarea (la oportunidad de ver el efecto del trabajo que se desempea),
 autonoma (la oportunidad de elegir cmo y cundo se har el trabajo)

y la retroalimentacin (la oportunidad de recibir informacin acerca del xito del logro de
la tarea).
 Combine tareas.

Cuando los individuos son capaces de trabajar en un proyecto completo y desempear una
diversidad de tareas relacionadas (por ejemplo, programar todos los componentes de un paquete
de software computacional), en vez de estar restringidos a trabajar en una sola tarea repetitiva o
un subcomponente de una tarea ms amplia, se sienten ms satisfechos y comprometidos.

Forme unidades de trabajo identificables.

A partir de la primera etapa, cuando se estn formando los equipos de individuos que
desempean tareas relacionadas, la gente se siente ms integrada, aumenta la productividad y
disminuye la tensin asociada con el trabajo repetitivo. Cuando estos grupos se combinan,
coordinan sus tareas y deciden internamente cmo terminar el trabajo, el estrs se reduce de
manera drstica.
Los trabajadores aprenden las funciones de los dems, se turnan en las tareas y experimentan la
satisfaccin de realizar un trabajo completo.

Establezca relacin con los clientes.

En la mayora de las empresas, los productores estn separados de los consumidores por la
existencia de intermediarios, como los departamentos de relaciones con los clientes y el personal
de ventas. La eliminacin de esos intermediarios permitira a los empleados obtener informacin
de primera mano relacionada con la satisfaccin del cliente, as como con las necesidades y
expectativas de los clientes potenciales. El estrs que resulta de la comunicacin filtrada tambin
se elimina.

Incremente la autoridad en la toma de decisiones.

Los directivos que incrementan la autonoma de sus subalternos para tomar decisiones de
trabajo importantes eliminan una importante fuente de estrs laboral para s mismos. Ser capaz
de influir en el qu, cundo y cmo del trabajo incrementa los sentimientos de control de un
individuo.

Abra canales de retroalimentacin.

Desconocer
las expectativas y la forma en que se evala el desempeo de las tareas suele ser una fuente
importante de estrs. En la medida en que los directivos comunican sus expectativas con ms
claridad y dan retroalimentacin ms oportuna y precisa, la satisfaccin y el desempeo de los
subalternos mejoran. Una forma de retroalimentacin en las tareas de produccin es el control de
calidad.
ELIMINACIN DE LOS FACTORES ESTRESANTES ANTICIPADOS MEDIANTE LA PRIORIZACIN,
EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y LOS PEQUEOS TRIUNFOS.

El estrs asociado con la anticipacin de un evento es ms un producto de ansiedad psicolgica

que de las circunstancias de trabajo reales. Para eliminar esa fuente de estrs es necesario un
cambio en los procesos de pensamiento, las prioridades y los planes.

Establecimiento de metas.

El primer paso consiste en identificar la meta o el objetivo deseado. La mayora de los

programas de establecimiento de metas, evaluacin del desempeo o administracin por
objetivos (A PO) comienzan con ese paso, pero muchos tambin se detienen en ese punto.

El paso 2 es identificar, en forma tan especfica como sea posible, las actividades y
comportamientos que conducirn a la meta. Cuanto ms difcil de lograr sea la meta, ms
rigurosos, numerosos y especficos debern ser los comportamientos y las actividades.

El paso 3 implica establecer mecanismos de responsabilidad e informe. Si nadie ms se

entera de que se alcanz la meta, existen posibilidades de que no suceda. El principio
bsico de este paso es el siguiente: Hacer que sea ms difcil permanecer igual que
cambiar.

El paso 4 consiste en establecer un sistema de evaluacin y recompensa. Esto significa

identificar evidencia de que la meta se ha cumplido. En el caso de la prdida de peso,
simplemente es cuestin de subirse a una bscula.

Pequeos triunfos.

Otro principio relacionado con la eliminacin del estrs anticipatorio es la estrategia de los
pequeos triunfos (Weick, 1984). Un pequeo triunfo es un cambio menor, pero definitivo, que
se hace en la direccin deseada. Comenzamos por cambiar algo que es relativamente fcil de
hacer. Luego cambiamos una segunda cosa que es fcil de hacer, y as sucesivamente.

En resumen, las reglas para lograr pequeos triunfos son simples:

1. identifique algo que est bajo su control;

2. cmbielo para que lo conduzca hacia su meta deseada;

3. encuentre otra cosa pequea que pueda cambiar y cmbiela;

4. lleve un registro de los cambios que est haciendo,y

5. conserve los pequeos triunfos que haya logrado.

DESARROLLO DE LA ELASTICIDAD.

Cuando los factores de estrs duran mucho tiempo o es imposible eliminarlos, su manejo
requiere del desarrollo de elasticidad, es decir, la capacidad de soportar o manejar los efectos
negativos del estrs, de sobreponerse en medio de la adversidad y de resistir en situaciones
difciles

ELASTICIDAD FISIOLGICA.

Uno de los aspectos ms cruciales del desarrollo de la elasticidad incluye la condicin fsica
personal, porque sta afecta significativamente la capacidad de manejar el estrs. Dos aspectos
de la condicin fsica se combinan para determinar la elasticidad fsica: el acondicionamiento
cardiovascular y el control diettico.

Acondicionamientoo cardiovascular.

El nfasis en el acondicionamiento fsico dentro de las empresas ha sido el resultado, en parte, de

la impresionante evidencia de que los individuos con buena condicin fsica son ms capaces de
manejar el estrs que quienes tienen una mala condicin fsica.Un programa de ejercicio habitual
tiene tres objetivos principales: mantener un peso ptimo, incrementar el bienestar psicolgico y
mejorar el sistema cardiovascular.

Una ventaja del ejercicio fsico regular, como una estrategia de desarrollo de la elasticidad, es que
mejora la apariencia fsica y mental. Adems, incrementa la autoestima y brinda a los individuos
la energa para estar ms alertas y atentos durante el da.

Control diettico.

He aqu algunas de las recomendaciones fundamentales de la mayora de los profesionales de la

medicina:

Coma una variedad de alimentos.

Mantenga un peso ptimo.
Reduzca la ingesta de grasa
Coma ms alimentos enteros.
Reduzca la ingesta de azcar.
Reduzca la ingesta de sodio
Evite el alcohol.
Restrinja la ingesta de cafena.
Tome complementos de vitaminas y minerales.
Haga de la comida un momento relajante.
ELASTICIDAD PSICOLGICA.

Fortaleza.

La fortaleza resulta de:

1. sentirse en control de la propia vida, en vez de sentirse indefenso e incapaz de influir en los
eventos externos;

2. sentirse comprometido e involucrado en lo que uno hace, y no enajenado por el propio trabajo
y los dems individuos; y

3. sentirse desafiado ante las nuevas experiencias, en vez de interpretar los cambios como una
amenaza a la seguridad y la comodidad.

Estos tres conceptos, control, compromiso y desafo, son fundamentales para el desarrollo de
diversas habilidades administrativas, y son cruciales para mitigar los efectos dainos del estrs.

La personalidad tipo A.

El segundo aspecto importante de la elasticidad psicolgica se relaciona con un patrn de

personalidad que mu chos individuos desarrollan cuando entran a los mundos competitivos de la
educacin superior y de la administracin. Sin duda, la conexin ms conocida entre la
personalidad y la elasticidad se refiere a una combinacin de atributos conocida como
personalidad tipo A.

caractersticas de la personalidad tipo A:

Compromiso personal por tener, antes que por ser.

Falta de conciencia de un entorno ms amplio.
Fuerte necesidad de ser un experto en un tema.
Compulsin por competir con otras personas tipo A, en vez de entenderlos y cooperar de con ellos.
sentimiento crnico de tener prisa.
Impaciencia ante el ritmo normal de las cosas
Se siente culpable si se relaja.

La estrategia de pequeos triunfos.

Un antdoto eficaz para el crculo vicioso de la personalidad tipo A consiste en trabajar a base de
pequeos triunfos. Cuando los individuos trabajan para obtener logros cada vez ms grandes,
en vez de tratar de realizar un hecho memorable o anotar un jonrn, de manera consciente
permanecen sensibles a sus avances, mientras enfrentan un gran factor de estrs.

Cuando los individuos trabajan por un resultado pequeo y concreto, esto les brinda la
oportunidad de disfrutar un xito visible, incrementar su confianza, sentirse entusiasmados y
optimistas, lo que motivar el intento de alcanzar otro pequeo triunfo.

Estrategia de relajacin profunda.

Adems de la estrategia de pequeos triunfos, un segundo mtodo para incrementar la

elasticidad psicolgica consiste en aprender y practicar una tcnica de relajacin profunda. La
investigacin demuestra que los individuos que utilizan habitualmente tcnicas de meditacin y
de relajacin profunda disminuyen de forma importante sus caractersticas de personalidad tipo
A.
Las tcnicas de relajacin profunda incluyen meditacin, yoga, entrenamiento autognico o
autohipnosis, biorretroalimentacin, etctera. Existen muchas pruebas de que los individuos que
practican dichas tcnicas con regularidad son capaces de acondicionar sus cuerpos para inhibir
los efectos negativos del estrs.

ELASTICIDAD SOCIAL.

El tercer factor que modera los efectos dainos del estrs y que contribuye a la elasticidad
consiste en el desarrollo de relaciones sociales cercanas. Los individuos que forman parte de
redes sociales de apoyo tienen menos probabilidad de experimentar estrs y estn mejor
equipados para manejar sus consecuencias.

Las relaciones sociales de apoyo brindan oportunidades para compartir las frustraciones y las
decepciones personales, para recibir sugerencias y aliento, y para crear lazos emocionales. Estas
interacciones de apoyo ofrecen la empata y el apoyo que se requieren para manejar los sucesos
estresantes, y se entablan con mayor facilidad entre individuos que comparten lazos emocionales
cercanos (por ejemplo, miembros de la familia) o experiencias comunes (por ejemplo,
compaeros de trabajo).
AUTOEVALUACIN CAPTULO 2.

De acuerdo al captulo 2 considero tener un alto grado de estrs en mi vida diaria debido a la
escuela, mi trabajo y mis tareas hogareas. he logrado combatir un poco el estrs teniendo
momentos de relajacin al dia, ya sea escuchando msica, jugando videojuegos o bien tomando
un tiempo para dormir. Tambin llevo un control de tiempo para todas mis actividades diarias lo
cual me ha dado resultados buenos al hacer poco a poco ciertas actividades lo cual disminuye un
poco el estrs.

De acuerdo a las cuarenta reglas de Administracin del Tiempo considero las que son ms
importantes para mi como lo son la regla nmero 3 la cual esta enfocada en mantener las cosas
en su lugar, para as evitar la prdida del tiempo; otra regla seria la numero 4 la cual habla sobre
priorizar tareas; otra regla seria la numero 14 la cual habla acerca de hacer algo mientras espera,
entre otras reglas muy importantes.

Me considero una persona COLABORADORA ya que me gusta ser parte de grupos de trabajo y
grupos sociales.

Considero tener personalidad tipo A ya que estoy muy familiarizados con algunas de las
caractersticas de este tipo de personalidad como puede ser:

sentimiento crnico de tener prisa,

impaciencia ante el ritmo normal de las cosas,
hacer todo con rapidez,
fuerte necesidad de ser un experto en ciertos temas.
RESUMEN DEL CAPTULO 3. SOLUCION ANALITICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS.

SOLUCIN DE PROBLEMAS, CREATIVIDAD E INNOVACIN.

La solucin de problemas es una habilidad indispensable en casi todos los aspectos de nuestra
vida. Rara vez pasa una hora sin que un individuo se enfrente a la necesidad de resolver algn
tipo de problema. En particular, el trabajo de un directivo implica resolver problemas. Si las
empresas no tuvieran problemas, no habra necesidad de contratar directivos. Por lo tanto, es
difcil pensar que una persona incompetente para resolver problemas tenga xito como director.

PASOS PARA RESOLUCION ANALITICA DE PROBLEMAS.

A la mayora de las personas, incluyendo a los directivos, no les gustan los problemas, pues
consumen tiempo, generan estrs y parecen no terminar nunca. De hecho, casi todos tratan de
deshacerse de los problemas tan pronto como pueden. La tendencia natural es seleccionar la
primera solucin razonable que viene a la mente. Por desgracia, con frecuencia la primera
solucin no es la mejor.
En esos casos, se requiere de tcnicas eficaces para la solucin de problemas, basadas en un
enfoque sistemtico y lgico, el cual incluye al menos cuatro pasos, que se explican a
continuacin.

DEFINICIN DEL PROBLEMA.

El primer paso es definir el problema. Esto implica hacer un diagnstico de la situacin para
enfocar el problema real y no slo sus sntomas. Para definir el problema es necesaria una
extensa bsqueda de informacin. Cuanto ms relevante sea la informacin que se consiga, ms
probable ser que el problema se defina de manera exacta.

Estos son algunos atributos de una buena definicin de un problema:

1. Se diferencia la informacin referente a los hechos de lo que slo es opinin o

especulacin.
2. Se separan los datos objetivos de las percepciones y las suposiciones.
3. Todos los individuos implicados se consideran fuentes de informacin.
4. Se alienta una extensa participacin.
5. La definicin del problema debe considerar la pregunta de quin es este problema?.
6. Ningn problema es completamente independiente de las personas.

GENERACIN DE ALTERNATIVAS.

El segundo paso consiste en generar soluciones alternativas. Esto requiere disponer la seleccin
de una solucin hasta que se hayan propuesto distintas alternativas.
Por lo tanto, el juicio y la evaluacin deben posponerse para evitar la tentacin de seleccionar de
inmediato la primera solucin aceptable sugerida. El inconveniente de evaluar y seleccionar una
alternativa demasiado pronto es que podran desecharse algunas buenas ideas al ni siquiera
tomarlas en cuenta. Nos concentramos en una idea que suena bien y la elegimos, ignorando as
alternativas que, a la larga, podra resultar mejores.

Estos son algunos atributos de una buena generacin de alternativas:

1. Se pospone la evaluacin de cada alternativa propuesta.

2. Antes de la evaluacin se deben proponer todas las alternativas relevantes.
3. Todos los individuos implicados en el problema deben proponer alternativas.
4. Una amplia participacin mejora la calidad de la solucin y la aceptacin de grupo.
5. Las alternativas resuelven el problema que se ha definido.
6. Es probable que exista otro problema importante, pero debe ignorarse si no afecta de
manera directa el problema bajo consideracin.

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS.

El tercer paso en la solucin de problemas es evaluar y seleccionar una alternativa. Este paso
implica una consideracin cuidadosa de las ventajas y desventajas de cada alternativa propuesta,
antes de hacer una seleccin final. Al elegir la mejor alternativa, los individuos hbiles se
aseguran de que las alternativas se juzguen en trminos de qu tanto resolvern el problema, sin
causar inconvenientes no previstos; qu tan probable es que todos los implicados acepten la
alternativa; qu tan factible es ponerla en prctica; y qu tanto se ajusta la alternativa a las
restricciones organizacionales.

Algunas caractersticas de una buena evaluacin son:

1. Las alternativas se evalan con base en un estndar ptimo y no con base en uno
satisfactorio.
2. Se debe determinar qu es lo mejor y no slo lo que servir.
3. La evaluacin de alternativas se realiza de manera sistemtica para que cada una reciba
la consideracin debida.
4. La evaluacin incompleta impide la seleccin de alternativas ptimas.
5. Las alternativas se evalan en trminos de las metas de la organizacin y de las
necesidades y expectativas de los individuos implicados.
6. Las alternativas se evalan en trminos de sus probables efectos.
7. Se consideran los efectos directos y colaterales sobre el problema, al igual que los
efectos a corto y largo plazos.

PONER EN PRCTICA LA SOLUCIN.

El paso final consiste en llevar a cabo la solucin y hacer un seguimiento. Poner en prctica
cualquier solucin para un problema requiere que seamos sensibles ante la posible resistencia de
los individuos que se vern afectados. Esto tal vez implique dar la orden a otros para que pongan
en prctica la solucin, vender la solucin a los dems, o comprometer a otros individuos al
poner en marcha la solucin.

Algunos atributos de una ejecucin y un seguimiento eficaces son:

1. La implementacin ocurre en el momento correcto y en la secuencia adecuada.

2. La e jecucin se realiza mediante una estrategia de pequeos triunfos para vencer la
 resistencia y fomentar el apoyo.
3. El proceso de poner en marcha la solucin incluye oportunidades para la
retroalimentacin.
4. Se facilita la participacin de los individuos afectados por la solucin del problema, con la
finalidad de generar apoyo y compromiso.
MLTIPLES MODELOS DE CREATIVIDAD.

Uno de los modelos de la creatividad ms elaborados identifica cuatro mtodos distintos para
lograrla. Este modelo se basa en la teora de los valores opuestos, la cual identifica dimensiones
en competencia o en conflicto que describen actitudes, valores y comportamientos de las
personas.

Imaginacin:

reacin de nuevas ideas, grandes

Lograr la creatividad mediante la imaginacin se refiere a la c
avances y mtodos radicales para la solucin de problemas. Al enfrentar problemas difciles que
necesitan resolverse, su mtodo consiste en pensar en posibilidades revolucionarias y
soluciones nicas.

Mejora:

Sin embargo, la gente tambin puede ser creativa utilizando los medios opuestos, es decir, al
crear alternativas cada vez mejores, mejorando lo que ya existe o aclarando la ambigedad
relacionada con el problema. En vez de ser individuos revolucionarios y arriesgados, son
sistemticos, cuidadosos y detallistas. La creatividad surge al encontrar formas de mejorar
procesos o funciones. A este tipo de creatividad se le conoce como mejora.

Inversin:

Existe un tercer tipo de creatividad denominado inversin, que implica tratar de lograr las metas
con rapidez y competitividad. Las personas que buscan la creatividad de esta forma enfrentan
desafos, adoptan una postura competitiva y se concentran en obtener resultados con mayor
rapidez que los dems. Los individuos logran ser creativos al trabajar con ms intensidad que la
competencia, al explotar las debilidades de los dems y al ser los primeros en ofrecer un
producto, un servicio o una idea.

Incubacin:

El cuarto tipo de creatividad es la incubacin, que implica lograr la creatividad mediante el trabajo
de equipo, la participacin y la coordinacin de los individuos. La creatividad surge al liberar el
potencial que existe en las interacciones de las redes de personas. La gente que busca la
creatividad mediante la incubacin alienta a los individuos para que trabajen juntos, fomenta la
confianza y la cohesin, y faculta a los dems.

BLOQUEOS CONCEPTUALES.

Los bloqueos conceptuales son obstculos mentales que limitan la definicin de los problemas, y
pueden impedir que los individuos sean eficientes en cualquiera de los cuatro tipos de
creatividad. Los bloqueos conceptuales limitan el nmero de soluciones alternativas que
producen los individuos. Los bloqueos conceptuales suelen ser el resultado de los procesos de
pensamiento que utilizan las personas al enfrentar problemas.

LOS CUATROS TIPOS DE BLOQUEOS CONCEPTUALES.

CONSTANCIA.

Un tipo de bloqueo conceptual ocurre cuando el individuo se apega a una forma de observar un
problema o cuando utiliza un solo modelo para definirlo, describirlo o resolverlo. Es fcil ver por
qu la constancia es comn al resolver un problema. Ser constante, o consistente, es un atributo
altamente valorado por la mayora.

Dos ejemplos de un bloqueo de constancia son:

Pensamiento vertical.

Se refiere a definir un problema de una sola forma y luego conservar esa definicin sin desviacin
hasta que se llega a una solucin; no se consideran definiciones alternativas. Toda la informacin
reunida y todas las alternativas generadas son congruentes con la definicin original.

Un solo lenguaje de pensamiento.

Una segunda manifestacin del bloqueo de constancia es el uso de un solo lenguaje de

pensamiento. La mayora de las personas piensan en palabras, es decir, piensan acerca de un
problema y su solucin en trminos de lenguaje verbal.
Cuanto mayor sea el nmero de lenguajes disponibles para quienes solucionan problemas,
mejores y ms creativas sern sus soluciones.

COMPROMISO.

El compromiso tambin puede provocar bloqueos conceptuales en la solucin creativa de

problemas. Una vez que los individuos se comprometen con un punto de vista, una definicin o
una solucin en particular, es muy probable que mantengan ese compromiso.

Dos formas de compromiso que producen bloqueos conceptuales son:

Estereotipos basados en experiencias.

Un importante obstculo para la solucin innovadora de problemas es la tendencia de los

individuos a definir los problemas presentes en trminos de problemas que han enfrentado en el
pasado. Esta restriccin se conoce como estereotipo perceptual (Adams, 2001); es decir, ciertas
preconcepciones formadas a partir de una experiencia determinan la manera en que un individuo
define una situacin.

Ignorancia de similitudes.

ste es uno de los bloqueos de la creatividad ms comunes, e implica que una persona se
compromete con el punto de vista en particular de que los elementos son diferentes y, en
consecuencia, se vuelve incapaz de hacer conexiones, identificar temas o percibir
similitudes.Esta incapacidad podra sobresaturar al individuo que est resolviendo un problema,
al exigirle que cada problema que enfrente lo resuelva de manera individual.

REDUCCIN.

Los bloqueos conceptuales tambin ocurren como resultado de una reduccin de ideas. Ver un
problema de forma demasiado estrecha, descartar demasiados datos relevantes y hacer
suposiciones que inhiben la solucin de un problema son ejemplos comunes.

Dos ejemplos en especial convincentes de reduccin son:

Restricciones artificiales.

En ocasiones, la gente pone lmites alrededor de los problemas o restringe el mtodo que utiliza,
de tal forma que los problemas se vuelven imposibles de resolver.Los individuos suponen que
algunas definiciones de problemas o soluciones alternativas estn fuera de los lmites, y las
ignoran.

Separacin de la figura del fondo.

es la incapacidad de limitar los problemas en forma suficiente para que puedan resolverse. Los
problemas casi nunca se especifican con claridad, de manera que quienes los solucionan deben
determinar cul es el verdadero problema; deben descartar la informacin inexacta, engaosa o
irrelevante para definir el problema correctamente y generar las soluciones alternativas
adecuadas. La incapacidad de separar lo importante de lo irrelevante y de comprimir los
problemas de manera adecuada refleja un bloqueo conceptual porque exagera la complejidad de
un problema e inhibe una definicin sencilla.

PASIVIDAD.

Algunos bloqueos conceptuales ocurren no como resultado de malos hbitos de pensamiento o

suposiciones adecuadas, sino por temor, ignorancia, inseguridad o slo por pereza mental.

Dos ejemplos especialmente comunes del bloqueo de pasividad son:

Facultad de cuestionamiento.

A veces la incapacidad de resolver problemas proviene de la falta de disposicin para hacer

preguntas, obtener informacin o buscar datos. Los individuos tal vez piensen que parecen
ingenuos o ignorantes si preguntan algo o si intentan redefinir un problema. Hacer preguntas los
pone en riesgo de hacer evidente su ignorancia. Tambin es algo amenazador para otros porque
implica que tal vez lo que aceptan no sea correcto. Esto podra generar resistencia, conflictos o
incluso el ridculo ante los dems.

Desviacin contra el pensamiento.

Una segunda manifestacin del bloqueo de pasividad es la tendencia a evitar el trabajo mental.
Este tipo de bloqueo, como los dems, es una desviacin tanto cultural como personal.

ETAPAS DEL PENSAMIENTO CREATIVO.

La etapa de preparacin incluye el acopio de datos, la definicin del problema, la

generacin de alternativas y el examen consciente de toda la informacin disponible. La
principal diferencia entre la solucin creativa y la solucin analtica de problemas es la
manera en que se realiza la primera etapa.

La fase de incubacin incluye en su mayora la actividad mental inconsciente en la que la

mente combina pensamientos no relacionados en la bsqueda de una solucin; no hay un
esfuerzo consciente.

La tercera etapa, la iluminacin, se presenta cuando hay introspeccin y se articula una

solucin creativa.

La verificacin es la etapa final e implica evaluar la solucin creativa en relacin con algn
estndar de aceptacin.

MTODOS PARA MEJORAR LA DEFINICIN DE PROBLEMAS.

Probablemente la definicin del problema es el paso ms crucial en la solucin creativa de

problemas. Una vez que se define el problema, resolverlo es relativamente sencillo. Por
desgracia, no siempre los problemas nuevos son iguales a los del pasado, de manera que utilizar
definiciones anteriores podra entorpecer el proceso de resolver los problemas presentes, o
conducir a una solucin errnea del problema.
A continuacin se analizan tres tcnicas para mejorar y ampliar los procesos de definicin.

HACER FAMILIAR LO EXTRAO Y LO EXTRAO FAMILIAR.

Una tcnica muy conocida y probada para mejorar la solucin creativa de problemas se llama
sinctica. El objetivo de la sinctica es ayudarle a expresar algo que usted no conoce en trminos
de algo que conoce, y luego revertir el proceso nuevamente. El proceso de la sinctica se basa en
el uso de analogas y metforas, y funciona en la siguiente manera.

Se recomiendan cuatro tipos de analogas como parte de la sinctica:

analogas personales, en las que los individuos tratan de identificarse a s mismos como
 el problema.

Las analogas directas, en las que los individuos aplican hechos, tecnologa y experiencia
comn al problema.

analogas simblicas, en las que los smbolos o las imgenes se imponen en el problema.

Las analogas de fantasa, en las que los individuos hacen la pregunta En mis sueos
ms salvajes, cmo deseara que el problema se resolviera?.

AMPLIACIN DE LA DEFINICIN.

Una forma es forzarse a generar al menos dos hiptesis alternativas para cada definicin del
problema; esto es, especificar como mnimo dos definiciones plausibles del problema, adems de
la que se acept originalmente. Otra forma de ampliar las definiciones consiste en utilizar una
lista de preguntas diseadas para ayudar a los individuos a pensar en alternativas para sus
definiciones aceptadas.

INVERSIN DE LA DEFINICIN.

Una tercera herramienta para mejorar y ampliar la definicin del problema es la inversin de la
definicin del problema. Es decir, voltear el problema de cabeza, verlo de adentro hacia fuera o de
atrs para adelante.

MANERA DE GENERAR MS ALTERNATIVAS.

Diferir el juicio

Probablemente el mtodo ms comn para generar alternativas es la tcnica de lluvia de ideas.

Esta herramienta es poderosa porque la mayora de la gente hace juicios rpidos acerca de cada
porcin de informacin o cada solucin alternativa que encuentra. La lluvia de ideas est
diseada para ayudar a la gente a generar alternativas de solucin de problemas sin hacer
evaluaciones prematuras y, por lo tanto, sin descartarlas.

Expansin de las alternativas actuales.

Una tcnica til y disponible para expandir las alternativas es la subdivisin, lo que implica dividir
un problema en partes ms pequeas. sta es una tcnica muy utilizada y probada para ampliar el
conjunto alternativo. El modo de subdivisin influye en el grado en el que la planeacin puede
proceder simultneamente en los diversos aspectos del problema. Cuanto ms detallada es la
factorizacin del problema, ms actividad simultnea ser posible y, por lo tanto, mayor ser la
velocidad de solucin del problema.
 Combinacin de atributos no relacionados.

Una tercera tcnica sirve para ampliar las alternativas al forzar la integracin de elementos
aparentemente no relacionados.
La sntesis morfolgica implica un procedimiento de cuatro pasos. Primero se anota el problema.
Segundo, se mencionan los atributos del problema. Tercero, se nombran nombran las alternativas
de cada atributo. Cuarto, se combinan diferentes alternativas de la lista de atributos.

La segunda tcnica para combinar los atributos no relacionados en la solucin de problemas, el

algoritmo relacional, consiste en aplicar las palabras de conexin que fuerzan una relacin entre
dos elementos de un problema. Con la tcnica del algoritmo relacional, quitamos las palabras
relacionales en el planteamiento del problema y las reemplazamos con otras palabras
relacionales para ver si es posible identificar nuevas ideas para soluciones alternativas.

AUTOEVALUACIN CAPTULO 3.

De acuerdo a la temtica del captulo nmero 3 considero tener una buena facultad para poder
resolver problemas de logstica, figuras entre otros, sin embargo considero no ser bueno para
resolver problemas de tipo matemtico, se como desarrollar y resolver ciertos tipos de
problemas, sin embargo tengo algunos problemas de bloqueos mentales en cierto tipo de
problemas mentales y matemtico. puedo decir que si me propongo en resolver algo puedo
hacerlo aun con bloqueos conceptuales y mentales.
RESUMEN DE CAPITULO 4. ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES MEDIANTE UNA
COMUNICACINN DE APOYO.

EL INTERS POR LA EXACTITUD.

Por lo general, se hace hincapi en la certeza de que los mensajes se transmitan y se reciban con
pocas alteraciones o variaciones de la versin original.
La habilidad en la comunicacin que ms preocupa es la de transmitir mensajes claros y
precisos. En el ingls, en particular, se enfrenta el riesgo de una comunicacin errnea entre las
personas, por la sola naturaleza de ese idioma.
Cuando la precisin es el aspecto ms importante, los intentos por mejorar la comunicacin
suelen centrarse en el mejoramiento de la mecnica: transmisores y receptores, codificacin y
decodificacin, fuentes y destinos, o eliminacin del ruido. Los avances en el software de
reconocimiento de voz han convertido a la precisin en uno de los factores principales de la
comunicacin electrnica.

COACHING Y CONSULTORA.

En el coaching (entrenamiento), los directivos comparten sugerencias e informacin o

establecen estndares para ayudar a los subalternos a mejorar sus habilidades laborales.

En la consultora u orientacin, les ayudan a reconocer y a resolver problemas

relacionados con su nivel de comprensin, sus emociones o su personalidad.

De esta manera, las labores de coaching se enfocan en las habilidades, y la consultora u

orientacin en las actitudes.
Las habilidades de coaching y consultora tambin se aplican, por supuesto, a una amplia gama
de actividades, como motivacin de los dems, manejo de las quejas de los clientes, transmisin
de la informacin negativa o delicada a niveles superiores, manejo de conflictos entre los dems,
negociacin de cierto puesto, etctera.
El coaching y la consultora u orientacin ejercidos hbilmente son importantes en especial para:

recompensar el desempeo positivo.

corregir los comportamientos o actitudes problemticos.

PROBLEMAS DE COACHING Y CONSULTORA.

Los dos casos anteriores ayudan a identificar las dos principales clases de problemas de
comunicacin interpersonal que enfrentan los directivos.
Los problemas de coaching suelen tener su origen en la falta de habilidad, en informacin o
comprensin insuficientes, o en incompetencia por parte de los individuos. En estos casos, es
importante la precisin de la informacin que transmiten los directivos. La otra persona debe
oaching es adecuado para
entender con claridad cul es el problema y cmo superarlo. El c
problemas de actitud, y la estrategia del directivo sera: Puedo ayudarle a hacer esto mejor.
La consultora es adecuada para problemas de actitud, y la estrategia del directivo sera: Puedo
ayudarle a reconocer que hay un problema.

ACTITUD DEFENSIVA Y DESACREDITACIN.

Si no se siguen los principios de la comunicacin de apoyo cuando se brinda coaching o

consultora a los subalternos, se originan dos grandes obstculos que conducen a diferentes
resultados negativos. Estos dos obstculos son la actitud defensiva y la desacreditacin.
La actitud defensiva es un estado fsico y emocional en el cual uno se siente intranquilo, molesto,
confundido y dispuesto a atacar. La actitud defensiva surge cuando una de las artes se siente
amenazada o castigada como resultado de la comunicacin. Para esa persona, la autoproteccin
se vuelve ms importante que escuchar, de manera que la actitud defensiva bloquea tanto el
mensaje como la relacin interpersonal.
El segundo obstculo es la desacreditacin, que ocurre cuando una de las partes comunicantes
se siente criticada, ineficiente o insignificante como resultado de la comunicacin.
A menudo los individuos reaccionan con sentimientos de grandeza o comportamientos
exhibicionistas, prdida de la motivacin, aislamiento, o prdida de respeto por el comunicador
fensivo.

LA COMUNICACIN DE APOYO SE BASA EN LA CONGRUENCIA Y NO EN LA INCONGRUENCIA.

La mayora de los investigadores y observadores coinciden en que las mejores comunicaciones

interpersonales y las mejores relaciones se basan en la congruencia. Es decir, lo que se
comunica e manera verbal y no verbal debe ajustarse perfectamente con lo que el individuo est
pensando y sintiendo. La congruencia implica ser honesto, comunicar lo que uno desea
comunicar.

Existen dos tipos de incongruencia. El primer tipo es la incompatibilidad entre lo que uno
experimenta y aquello de lo que uno es consciente. Una segunda clase de incongruencia, ms
estrechamente relacionada con la comunicacin de apoyo, es la incompatibilidad entre lo que uno
piensa o siente y lo que comunica.

LA COMUNICACIN DE APOYO ES DESCRIPTIVA, NO EVALUATIVA.

La comunicacin evaluativa hace un juicio o asigna una etiqueta a otros individuos o a su

comportamiento: Ests hacindolo mal o Eres un incompetente. Este tipo de evaluacin por
lo general provoca que los individuos se sientan atacados y, en consecuencia, que respondan en
forma defensiva. Ven al comunicador como un juez.

Una alternativa para la evaluacin es la comunicacin descriptiva. Como es difcil evitar evaluar
otra persona cuando no se cuenta con alguna estrategia alternativa, la comunicacin descriptiva
est diseada para reducir la tendencia a evaluar o a perpetuar una interaccin defensiva; permite
ser congruente y autntico, as como brindar apoyo.
LA COMUNICACIN DE APOYO EST ORIENTADA AL PROBLEMA, NO A LA PERSONA.

La comunicacin orientada al problema se concentra en los problemas y en las

soluciones ms que en los atributos personales.
La comunicacin orientada hacia la persona se centra en las caractersticas del
individuo, no en el suceso.
La comunicacin orientada hacia el problema es til aunque requiera de valoraciones
personales, pues se concentra en comportamientos y acontecimientos.
La comunicacin orientada hacia la persona, por otra parte, muchas veces se enfoca en
factores que no pueden modificarse o controlarse, y puede transmitir el mensaje de que el
individuo no es apto.

LA COMUNICACIN DE APOYO VLIDA EN VEZ DE INVALIDAR A LOS INDIVIDUOS.

La comunicacin de validacin sirve para que las personas se sientan reconocidas,

comprendidas, aceptadas y valoradas.
La comunicacin que invalida genera sentimientos negativos relacionados con la
autoestima, la identidad y las relaciones con los dems.
La comunicacin orientada hacia la superioridad puede tomar la forma de crtica, en la
que los otros se ven tan mal que el comunicador se ve bien. O podra adoptar la forma de
competitividad, cuando el comunicador trata de elevarse a s mismo en la estima de los
dems.
La comunicacin rgida es el segundo tipo principal de invalidacin: la comunicacin se
presenta como absoluta, inequvoca o incuestionable. Ningn otro punto de vista u
opinin podra tomarse en cuenta.
La indiferencia se comunica cuando no se reconoce la existencia o la importancia de la
otra persona. Esto podra hacerse mediante el silencio, al no emitir una respuesta verbal
ante las aseveraciones del otro, al evitar el contacto visual o cualquier expresin facial.
La insensibilidad implica que el comunicador no reconoce los sentimientos o las
opiniones de los dems. Los considera ilegtimos (no deberas sentirte de esa manera o
tu opinin es incorrecta), o califica a los dems como ignorantes (t no entiendes, no
ests bien informado o, peor an, tu opinin denota inexperiencia).
La comunicacin respetuosa e igualitaria (lo contrario a la comunicacin orientada hacia
la superiori dad) es especialmente importante cuando una persona con un estatus ms
elevado interacta con un individuo de un estatus ms bajo.
La comunicacin flexible es la disposicin del individuo para comunicar la idea de que el
otro posee datos adicionales y alternativas que podran contribuir de manera significativa,
tanto a la solucin del problema como a la relacin; simplemente implica ser receptivo
ante los dems y manifestar la disponibilidad para aprender o estar abierto a nuevas
experiencias.
La comunicacin bidireccional es un resultado implcito del respeto y la flexibilidad. Los
individuos se sienten valiosos cuando les hacen preguntas, cuando se les da espacio
para expresar sus opiniones y cuando se les anima a participar de manera activa en la
relacin interpersonal.
LA COMUNICACIN DE APOYO ES ESPECFICA (TIL), NO GENERAL (INTIL).

Las afirmaciones especficas brindan apoyo porque identifican algo que se puede entender y
poner en prctica fcilmente. En general, cuanto ms especfica sea una afirmacin, ms efectiva
ser para incrementar la motivacin.
Las afirmaciones especficas son ms tiles en las relaciones interpersonales porque se
concentran en los comportamientos e indican grados en las posiciones. Las afirmaciones
especficas podran ser intiles si se enfocan en asuntos sobre los que la otra persona no tiene
control.
La comunicacin especfica es til en la medida en que se enfoca en un problema o
comportamiento identificable con respecto al cual se puede hacer algo.

LA COMUNICACIN DE APOYO ES CONJUNTIVA, NO DISYUNTIVA.

La comunicacin conjuntiva est unida de alguna manera a mensajes previos; fluye

de manera suave.
La comunicacin disyuntiva est desconectada de lo que se dijo antes.

La comunicacin se puede volver disyuntiva al menos en tres formas:

Primero, podra haber falta de igualdad de oportunidades para hablar. Cuando una persona
interrumpe a otra, cuando alguien acapara la conversacin, o cuando dos o ms personas tratan
de hablar al mismo tiempo, la comunicacin es disyuntiva.

En segundo lugar, las pausas largas son disyuntivas. Cuando los interlocutores hacen pausas
largas a la mitad de sus discursos o cuando hay largas pausas antes de las respuestas, la
comunicacin es disyuntiva.

En tercer lugar, el control del tema podra estar desarticulado. Cuando una persona decide de
manera unilateral cul ser el siguiente tema de conversacin (lo contrario de haberlo decidido de
manera bilateral), la comunicacin es disyuntiva.

LA COMUNICACIN DE APOYO PROPIA NO IMPROPIA.

Responsabilizarse de las propias aseveraciones y admitir que la fuente de las ideas es uno mismo
y no otra persona o grupo es la comunicacin propia o directa. El uso de palabras en primera
persona, como yo, mi, mo, indica que el emisor se responsabiliza directamente de la
comunicacin.
La comunicacin impropia o indirecta se manifiesta por el uso de palabras en tercera persona o
en primera persona del plural, como pensamos, dicen, uno podra decir. La comunicacin
impropia se atribuye a una persona, grupo o fuente externa desconocida.
LA COMUNICACIN DE APOYO REQUIERE ESCUCHAR, NO UNA FORMA DE COMUNICACIN
UNILATERAL.

Los individuos no escuchan de manera eficaz cuando estn preocupados por satisfacer sus
propias necesidades (por ejemplo, evitar humillaciones, persuadir a alguien, ganar en una
discusin, evitar quedar implicado), cuando han realizado un juicio previo, o cuando mantienen
actitudes negativas hacia el comunicador o el mensaje.
La gente no sabe que se le escucha a menos que el receptor responda de alguna forma. Podra
tratarse de un simple contacto visual y de respuestas no verbales como sonrisas, movimientos de
cabeza y atencin enfocada.

A continuacin se estudiarn los cuatro tipos principales de respuestas.

ASESORA.

Una respuesta de asesora brinda di reccin, evaluacin, opinin personal o instrucciones. Tal
respuesta impone en el comunicador el punto de vista del oyente, y da control al oyente sobre el
tema de conversacin. Las ventajas de una respuesta de asesora son que ayuda al comunicador
a entender algo que quiz no tena claro, ayuda a identificar la solucin de un problema, y puede
dar claridad acerca de cmo el comunicador debera actuar o interpretar el problema.

DESVIACIN.

Una respuesta desviada desplaza el enfoque del problema del comunicador a uno seleccionado
por el oyente. Los oyentes desvan la atencin del problema o de la aseveracin original. En
esencia, el oyente cambia el tema.

SONDEO.

Una respuesta de sondeo plantea una pregunta acerca de lo que el comunicador acaba de decir o
acerca de un tema seleccionado por el oyente. La intencin del sondeo es adquirir informacin
adicional para ayudar al comunicador a decir ms acerca del tema, o ayudar al oyente a dar
respuestas ms adecuadas.

REFLEXIN.

El objetivo fundamental de la respuesta reflexiva es reflejar o repetir al comunicador el mensaje

que se escuch, y transmitir comprensin y aceptacin de la persona. Repetir el mensaje en
palabras diferentes permite al hablante sentirse escuchado, entendido y libre para explorar el
tema con mayor profundidad. La respuesta reflexiva implica parafrasear y aclarar el mensaje.
RESUMEN DE CAPITULO 5. GANAR PODER E INFLUENCIA.

FALTA DE PODER.

Los individuos que examinan las relaciones interpersonales a travs de la lente de la atribucin
creen que el poder reside en caractersticas estables y personales, como edad, gnero, nivel
educativo, origen tnico o clase social. Por consiguiente, dirigir la atencin de los miembros de
las organizaciones en tomar la delantera, hacerse cargo y hacer que las cosas sucedan va
en contra del orden social natural. No es necesario que el poder se asocie a la agresin, la fuerza
bruta, la maa o el engao. El poder tambin puede verse como una seal de eficacia personal; es
la habilidad de movilizar recursos para lograr un trabajo productivo. Las personas con poder
moldean su entorno, en tanto que las personas que carecen de poder son moldeadas por el
ambiente.
Indicadores de poder externo y ascendente de un directivo:

Interceder a favor de alguien que tiene problemas.

Conseguir una colocacin codiciada para un subalterno con talento.
Tener acceso rpido a los responsables de tomar las decisiones.
Adquirir informacin anticipada sobre decisiones y cambios en las polticas.
Obtener la aprobacin de gastos que exceden el presupuest.

ABUSO DEL PODER.

Caractersticas que destruyen la carrera de los directivos:

Insensibilidad hacia los dems; brusquedad e intimidacin.

Frialdad, actitud distante y arrogancia.
Traicin de la confianza de los dems.
Ambicin desmedida; practican el juego poltico y siempre intentan ascender.
Incapacidad para delegar o para conformar un equipo.
Excesiva dependencia de los dems.

NECESIDAD DE PODER Y DE FACULTAMIENTO.

Las organizaciones se han vuelto menos jerrquicas o ms planas a medida que reducen capas
directivas (en especial de mandos intermedios) y conforme subcontratan trabajo que alguien ms
puede efectuar a menor precio.

Las tecnologas de informacin, como las computadoras, ayudan a descentralizar el flujo de

informacin hacia niveles ms bajos de la jerarqua organizacional. Esto no slo otorga mayor
influencia a los empleados de bajo nivel, sino que tambin incrementa su flexibilidad.

Los lmites tradicionales dentro y fuera de las organizaciones se han vuelto ms difusos. La
organizacin sin fronteras se est poniendo de moda, mientras observamos evidencia de una
organizacin virtual compuesta de una red de distintas entidades.

El porcentaje de la fuerza laboral que participa en compaas con menos de 100 empleados est
aumentando.
Cada uno de estos cambios contribuye a la evolucin del rol del directivo tradicional hacia el de
orientador y mentor. En estas condiciones, es menos probable que el poder emane del puesto
formal de alguien dentro de la empresa que de su habilidad para desempearse. Estos aspectos
convierten al faculta miento en una idea especialmente importante para su eficacia en las
organizaciones actuales.

El capital humano se refiere a las habilidades y competencias individuales, en tanto que el capital
social se refiere a las relaciones sociales de un individuo dentro y fuera de una organizacin. En
cierto modo, equivale a la diferencia entre decir conozco la respuesta a esa pregunta y asegurar
conozco a alguien que lo sabe.

FUENTES DE PODER PERSONAL.

Cuatro caractersticas personales constituyen importantes fuentes de poder, stas son:

Pericia.
La pericia refleja el conocimiento y las capacidades. La pericia o el conocimiento relacionado con
el trabajo (habilidades tcnicas) es el principal regulador organizacional, ya que proviene de
la educacin formal, del aprendizaje adquirido de forma autodidacta, o bien, de la experiencia
laboral. Adems, el estndar universal aceptado y accesible de la competencia es la base para la
evaluacin y el antecedente del logro.

Atractivo personal.
El atractivo personal incluye el encanto de un individuo. Consideraremos tres formas en las que
el atractivo interpersonal representa una fuente de poder: carisma, comportamiento agradable y
caractersticas fsicas.

Esfuerzo.
El esfuerzo sugiere el compromiso y la motivacin personales. Una de las caractersticas ms
apreciadas de los empleados es un alto nivel de esfuerzo, ya que esto significa que sern
personas responsables y confiables.

Legitimidad.
La legitimidad expresa credibilidad. Los actos que son congruentes con el sistema de valores
prevaleciente se consideran crebles o legtimos ante los ojos de los dems miembros de la
organizacin. Esos actos se aceptan antes que cuestionarse o examinarse con detalle. Por ello, la
legitimidad incrementa la aceptacin, y esta ltima es fundamental para la influencia personal.

FUENTES DE PODER DEL PUESTO.

Cuatro caractersticas importantes de un puesto explican su poder potencial en una empresa:

Centralidad.

Como sugiere este estudio, una de las formas ms importantes de ganar poder en una compaa
consiste en ocupar una posicin de centralidad en una amplia red de actividades y de relaciones
interpersonales. Las redes son cruciales para un desempeo efectivo por un motivo convincente:
con excepcin de los trabajos de rutina, nadie cuenta con toda la informacin necesaria ni con
los recursos para lograr lo que se espera de l. El poder se acumula mediante relaciones de redes
horizontales y verticales dependiendo de la ubicacin y las funciones de la persona dentro de la
red. Las redes horizontales vinculan a los puestos con niveles similares de autoridad, en tanto
que las redes verticales incluyen puestos con niveles distintos de autoridad. El incremento del
poder de un puesto mediante el aumento de su centralidad dentro de una red de comunicacin o
de flujo de trabajo es un mtodo muy distinto respecto a las estrategias convencionales.

Flexibilidad.

Un requisito esencial para construir una base de poder es la flexibilidad o discrecin (es decir, la
libertad de ejercer un juicio propio). Si una persona tiene poca flexibilidad para improvisar, para
innovar o para demostrar iniciativa, encontrar sumamente difcil ganar poder (excepto en
situaciones poco comunes en las que la obediencia meticulosa a las reglas altera el sistema,
como en el caso de la reduccin de actividad de los controladores de trnsito areo).
La flexibilidad tambin se correlaciona con el ciclo de vida de un puesto. Es mucho ms difcil
convertir en rutina las actividades nuevas que las antiguas. De manera similar, la cantidad de
reglas que rigen un puesto tiende a correlacionarse en forma directa con el nmero de individuos
que lo han ocupado anteriormente.

Visibilidad.

Una medida de la visibilidad es el nmero de personas con influencia con quienes normalmente
se interacta en la organizacin. Esto ayuda a explicar por qu a menudo los puestos orientados
hacia las personas representan ms poder que los orientados hacia la actividad.
Sin duda, la mejor forma de obtener visibilidad es por medio del contacto directo, y la
comunicacin cara a cara es el medio con mayor influencia para lograr esto. Los directivos sin
experiencia con frecuencia suponen que el crdito por escribir un excelente informe
automticamente se da al autor; por desgracia para los buenos escritores, esto no siempre
sucede.

Relevancia.

Todo esto nos lleva a la cuarta caracterstica fundamental de los puestos con poder, la relevancia,
la cual implica estar asociado a actividades que estn directamente relacionadas con los
objetivos y temas centrales de una organizacin.

ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA.

El poder se convierte en influencia cuando el individuo que se ubica como blanco acepta
comportarse segn los deseos de quien detenta el poder. Las estrategias de influencia que
utilizan los directivos para obtener consentimiento se clasifican en tres grandes categoras:
castigo, reciprocidad y razn.

El temor al castigo se basa en una amenaza personal, la cual por lo regular surge de la autoridad
formal. La forma directa de este mtodo, la coercin, implica una amenaza explcita de imponer
sanciones si no se obedece la voluntad del directivo. Al reconocer su vulnerabilidad ante las
sanciones controladas por el jefe, los subalternos acceden de mala gana. La amenaza, por lo
general, implica la negacin de los incentivos esperados o la imposicin de un castigo. La
intimidacin es una forma indirecta de castigo, ya que la amenaza es slo implcita.

La segunda estrategia obtiene la obediencia de los dems mediante apelacin a la norma de

reciprocidad. La reciprocidad funciona sobre el principio de satisfacer el inters de ambas partes.
La forma directa de este enfoque implica una negociacin en la que cada par te obtiene algo del
intercambio.

La reciprocidad se utiliza de varias formas dentro de las organizaciones, como llegar a acuerdos
con lderes de opinin influyentes para que apoyen un nuevo programa, solicitar a los
subalternos que trabajen tiempo extra a cambio de un fin de semana largo, etc.

El tercer mtodo se basa en la habilidad persuasiva del directivo. En vez de buscar la obediencia
al destacar la naturaleza instrumental de su relacin con la persona, este enfoque apela a la
razn.
El mtodo directo de la persuasin se basa en la naturaleza convincente de los hechos o las
necesidades que apoyan el caso. Se hace una declaracin convincente, asociada a una solicitud
especfica.

ACTUAR DE MANERA ASERTIVA: NEUTRALIZAR LOS INTENTOS DE INFLUENCIA.

NEUTRALIZACION DE LAS ESTRATEGIAS DE CASTIGO UTILIZADAS POR OTRAS PERSONAS.

Las acciones coercitivas y de intimidacin tienen el objetivo de crear un desequilibrio de poder

mediante la sustitucin de la interdependencia por la dependencia. sta es la forma ms
perjudicial de influencia y, por lo tanto, debe resistirse de la manera ms vigorosa y directa
posible. Para esto se pueden emplear varios enfoques. Los siguientes mtodos podran
considerarse una jerarqua de respuestas (comenzando con la primera y avanzando hacia las
siguientes, en caso necesario):

Utilice el poder compensatorio para convertir la dependencia en interdependencia.

Confronte en forma directa al individuo explotador.

Resista en forma activa.

NEUTRALIZACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE RECIPROCIDAD UTILIZADAS POR OTRAS

PERSONAS.

Muchas de las estrategias de persuasin que se utilizan en las ventas y en la publicidad caen en
esta categora. En el mercado, su preocupacin ser evitar que lo timen. En el centro laboral, su
preocupacin ser evitar que lo manipulen. Las siguientes acciones, ordenadas jerrquicamente,
deberan ser tiles en cualquiera de las dos situaciones. De nuevo, comience con la primera
respuesta y contine con las siguientes, si fuere necesario:

Analice la intencin de cualquier regalo o actividad de favorecimiento.

Confronte a los individuos que utilizan tcticas de negociacin manipuladoras.

Rehse negociar con individuos que emplean tcticas de alta presin.

NEUTRALIZACION DE ESTRATEGIAS BASADAS EN LA RAZON UTILIZADAS POR OTRAS

PERSONAS.

Aunque las estrategias basadas en la razn son los intentos ms equitativos de influencia,
pueden crear o exaltar condiciones de inequidad. Las siguientes pautas ordenadas debern
ayudarle a evitar estas situaciones:

Explique los efectos adversos que su aceptacin ejercer sobre su desempeo.

Defienda sus derechos personales.

Rehse firmemente cumplir con la solicitud.