CAPITULO 10 UPC Escuela de Postgrado

Equipo Directivos
R. Meredith Belbin

Meredith Belbin se licenci en Filologa Clsica y Psicologa en el

Clare College de Cambridge, Reino Unido. Obtuvo el doctorado con
su tesis sobre "Older Workers in Industry" y tras ampliar su formacin
en el "Institute of Engineering Production" de Birmingham y realizar
un "Research Fellowship" en Cranfield se convirti en consultor,
trabajando para una amplia gama de empresas. Posteriormente
regres a Cambridge para convertirse en Presidente del "Industrial
Training Research Unit"; Director del "Employment Development Unit", y primer miembro en el
condado de Cambridge del "Lord Chacellor Advisory Panel". En la actualidad es inspector
externo del departamento de "Engineering Management" de la Universidad de Bristol y ha sido
nombrado recientemente miembro honorario y profesor visitante del "Henley Management
College".
El Dr. Belbin es autor de los libros: Management Teams: Why They Succeed or Fail* (1981);
The Job Promoters (1990); Team Roles at Work* (1993); The Coming Shape of Organization
(1996); Changing The Way We Work (1997); Beyond The Team (2000) y Managing without
Power (2002). Su ltimo libro, The Evolution of Human Behaviour and its Bearing on the
Future, ya est tambin disponible.

Descubrir su rol en el equipo

Felicidades, el trabajo es suyo y ha invertido las ltimas semanas en averiguar quin le pone azcar al caf. Ha
llegado el momento de establecer cmo usted y todo su bagaje puede ponerse al servicio del equipo. Tendr
que desarrollar una feliz coexistencia con sus compaeros de trabajo. Aunque tendr en mayor estima a unos
que a otros, es necesario que se formalicen relaciones laborales productivas. La principal herramienta de que
dispone es el lenguaje pero por qu parece que no siempre funciona?

Aun cuando la comunicacin es crucial, el lenguaje que empleamos en el trabajo a menudo tiende a ser ambiguo
y malinterpretado, lo que puede llegar a ofender sin intencin o sencillamente a confundir. Los comentarios
acerca de los dems pueden ser subjetivos, simplistas e intiles cuando de lo que se trata es de fomentar un
entorno laboral eficaz. En su lugar, es necesario establecer un lenguaje comn y til con el que salvar el espacio
que hay entre nuestros compaeros y nosotros mismos
Un experimento que viene de lejos
En los setenta se realiz un singular estudio sobre equipos en el Henley Management College. La pregunta que
se formul fue la siguiente: Qu hace que unos equipos triunfen y otros fracasen? El resultado final fueron
diez aos de investigacin utilizando una simulacin.

La simulacin consisti en un juego de gestin ideado en el College para reproducir la vida laboral. Contena
todas las principales variables que tipifican los problemas que plantea la toma de decisiones en un entorno
laboral. El experimento se pens teniendo en cuenta parmetros cientficos con una detallada medicin en cada
una de las fases. Se propuso a los participantes que se sometiesen a pruebas psicomtricas, adems de a una
prueba de habilidad mental (denominada Critical Thinking Appraisal). Se formaron equipos de distintas
caractersticas en base a las puntuaciones obtenidas en las mencionadas pruebas individuales. Cada medio
minuto, observadores expertos grababan y clasificaban la contribucin del miembro del equipo que estaba
hablando en ese momento en una categora de un total de siete. Al final del ejercicio, que discurra a lo largo de
una semana, se presentaban los resultados financieros de cada equipo (que funcionaban como una empresa), lo
que permita comparar el grado de eficacia de todas ellas, es decir de las empresas.

A primera vista caba esperar que los equipos con mayor capacidad intelectual superaran a otros de intelecto
ms bajo. Sin embargo, el resultado de este estudio fue que determinados equipos, cuya actuacin se esperaba
que fuera excelente en base al intelecto, no lograron materializar su potencial.

De hecho se vio que, observando las distintas combinaciones, no era el intelecto sino el equilibrio lo que haca
posible que un equipo triunfase, La caracterstica distintiva de las empresas exitosas fue la compatibilidad de

1 Tomado del libro: Equipos Directivos

Material preparado por Roberto Bonelli
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los roles que desempeaban sus miembros, mientras que las fracasadas eran pasto de conflicto entre roles. Con
la informacin de las pruebas psicomtricas y el CTA, se pudieron hacer predicciones acerca de los roles que
desempeaban los participantes y, en ltima instancia, si la empresa tendra ms probabilidades de figurar entre
las ganadoras o las perdedoras.

Un aspecto del experimento que result interesante observar fue que los participantes reaccionaban de forma
muy diferente ante una misma situacin. Sabido es que las diferencias individuales pueden hacer que un grupo
se desintegre. Hay personas que sencillamente no encajan. Por otro lado, la variedad de rasgos personales
puede convertirse en una fortaleza si se reconocen y tienen en cuenta. De modo que comprender la naturaleza
de estas diferencias puede llegar a ser un primer paso esencial para gestionar recursos humanos, siempre que
se pueda reconocer lo que es til en una situacin dada y lo que no.

Las empresas de ms xito tendan a ser las conformadas por una mezcla de personas diferentes, esto es, sus
miembros mostraban distintos comportamientos De hecho, se descubrieron ocho grupos de comportamientos
distintivos y tiles. Se les denomin Roles de Equipo y a estos les sigui un noveno caracterizado por el
conocimiento especializado. Desde entonces, los roles de equipo se han empleado en empresas y equipos de
todo el mundo y han resultado inmensamente tiles al ayudar a los equipos a ser ms eficaces. Sin embargo, lo
ms importante es que usted puede aprovecharse de ellos en su trabajo. Depender de usted qu roles
desempear y cules evitar.

Un rol de equipo se defini como "nuestra particular tendencia a comportamos, contribuir y relacionarnos
socialmente". Lo que sigue a continuacin es una descripcin de los nueve roles de equipo y de cmo los podr
reconocer.

CEREBRO
Son personas imaginativas y poco ortodoxas.
Los Cerebros generan las primeras ideas. Los Cerebros
[Plants o plantas en ingls] son denominados as por
motivos histricos. En el citado ejercicio de gestin se
descubri que no se produca ninguna chispa inicial a
menos que en cada empresa se plantase una persona
creativa, lo que confera a cada una de ellas una
oportunidad de triunfar. Las buenas ideas siempre son
valiosas cuando los problemas son complejos.

En una oficina es fcil reconocer quienes son los

Cerebros. Su forma de pensar es poco convencional, lo
que proporciona lneas de pensamiento imaginativas y
originales cuando el equipo est atascado. Estn ah
para en los momentos cruciales exclamar eureka! y
como es caracterstico de estas personas normalmente estn en las nubes, inmersos en su particular modo de
ver las cosas. Para reconocer todo su potencial, los Cerebros necesitan un espacio en el que se les deje ser
creativos, generar ideas que recogern y desarrollarn otros miembros del equipo.

As pues, para que alguien sea un verdadero Cerebro, tiene que mostrar una disposicin creativa y ser capaz de
pensar lateralmente. Este tipo de comportamiento no siempre es apreciado en empresas estructuradas dado que
tiende a poner en peligro la estabilidad. An con todo, es el Cerebro quien planta la semilla de una idea que
despus germinar en proyectos mayores. Sin ella, el equipo se estancara. Dicho esto, el otro extremo puede
provocar un tipo de punto muerto distinto. Si coinciden demasiados Cerebros en el grupo, la relacin y la
cooperacin se vern seriamente limitadas, con cada uno de ellos ausente en su pequeo universo.

2 Tomado del libro: Equipos Directivos

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MONITOR EVALUADOR
Son personas lgicas, saben discriminar y siempre
toman la decisin correcta

El Monitor Evaluador es un ser muy lgico y analtico,

normalmente alguien que obtiene muy buena puntuacin
en la prueba de habilidad mental CTA de Watson-Glaser,
utilizada en las simulaciones de Henley. El Monitor
Evaluador recoger las ideas del Cerebro y las someter
a un intenso escrutinio, teniendo en cuenta todas las
facetas sin mostrar emocin alguna. Aunque algunas
veces es excesivamente crtico y normalmente escptico,
hace gala de un pensamiento razonado que refrena el
entusiasmo excesivo. Si no hubiera un Monitor
Evaluador que controlase al Cerebro es probable que se
acabase dando rienda suelta a un montn de ideas ridculas, con la consiguiente prdida de tiempo y dinero.

Belbin utiliza un ojo que todo lo ve como icono para representar a los Monitores Evaluadores. En trminos
espaciales, normalmente pensamos que estn un tanto fuera del grupo, lo que no quiere decir que estn
aislados. Es probable que sean los primeros a quienes se acuda cuando haya que discernir sobre algo, ya que
poseen suficiente distanciamiento emocional como para juzgar objetivamente.

Un buen Monitor Evaluador sabe cundo es apropiada la crtica. El siguiente ejemplo le ayudar a saber si tiene
ante s un Monitor Evaluador. Si su entusiasta sugerencia Tengo una idea. . . es recibida con un pensativo
asentimiento, diez preguntas bien formuladas sobre cmo funcionar, cunto costar y si se ha realizado ya, en
ese caso estar ante un Monitor Evaluador. Si, por el contrario, su sugerencia es recibida con un: NO! NO!
NO FUNCIONAR! TE LO DIGO NO FUNCIONAR! antes de que pueda cruzar la puerta, en ese caso se
encuentra ante un pesimista y no ante un Monitor Evaluador. Cul es la diferencia? Un Monitor Evaluador basa
su escepticismo en la lgica; el pesimista no.

Un Cerebro experimentado agradecer la crtica de un buen Monitor Evaluador y modificar cualquier estrategia
propuesta. Ahora bien, tambin se puede producir una delicada confluencia de actitudes. Cuando el Cerebro se
enfrenta a la inalienable lgica del Monitor Evaluador es probable que salten chispas. Es el momento de que
entre en escena un mediador.

COORDINADOR
Son personas que aclaran las metas, promueven la toma de decisiones y hacen que otros se impliquen de forma
correcta

El Coordinador sobresale en su labor de sacar el mejor

partido posible de cualquier grupo de personas, de ah que lo
que se necesite sea una persona madura y segura de s
misma, capaz de transmitir tranquilidad al grupo. Dejando a
un lado su cargo, los Coordinadores son por naturaleza aptos
para presidir reuniones, dada su capacidad de dirigir y hacer
que progresen los restantes miembros del grupo. Como son
capaces de identificar los talentos de lo dems, son hbiles a
la hora de delegar trabajo y de elegir qu miembro del equipo
es el ms adecuado para asumir una tarea o responsabilidad
concreta. En una reunin o debate, se aseguran de que todos

3 Tomado del libro: Equipos Directivos

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tengan oportunidad de contribuir. Si un Cerebro est luchando por explicar una nueva idea y el Monitor
Evaluador est siendo demasiado desdeoso, el Coordinador intervendr para facilitar la comunicacin y el
avance entre los dos.

El Cerebro, el Monitor Evaluador y el Coordinador podran trabajar felizmente como una pequea unidad,
generando y estudiando ideas en un entorno constructivo y de cooperacin. Sin embargo, esta unidad sera
improductiva ya que ninguno de ellos se pone realmente a trabajar! Es el momento de que aparezca el
Implementador, alguien centrado en la tarea y en quien el Coordinador puede confiar la organizacin y el
seguimiento del proyecto.

IMPLEMENTADOR
Son personas disciplinadas y sistemticas que adoran la
estructura.

De manera que nadie est trabajando. Le suena? Es el

momento de dar la bienvenida a la diligencia y al planteamiento
metdico del Implementador. Puede que no sea el miembro del
equipo que ms aptitudes rena, sin embargo, es una persona
muy trabajadora y sin sus esfuerzos las ideas del grupo no iran
a ninguna parte. Resulta comn que las personas tiendan a
seleccionar aquellas partes del trabajo que disfrutan haciendo y
a pasar por alto el resto. Pero no ocurre as con los
Implementadores: ellos harn lo que haga falta para el bien de
la empresa.

Belbin los representa con una rueda dentada, esto es, una parte esencial de la infraestructura u organizacin.
Alguien que hace que las cosas se muevan y que sigan movindose. A diferencia del despistado Cerebro, su
mesa de trabajo probablemente estar organizada con todo metdicamente dispuesto por tamao y color.

Hay, sin embargo, un precio que pagar. Una vez que la rueda dentada comienza a moverse, intentar que se
mueva en otra direccin puede resultar difcil. Los Implementadores deberan sentirse a gusto en el Ejrcito: les
gusta la organizacin y los procesos eficaces que producen resultados buenos y fiables. Trastocar las cosas y
hacerlas de un modo distinto interrumpir inevitablemente esta eficacia en el plano funcional, algo que har al
Implementador lento en responder al cambio o incluso resistente al mismo.

FINALIZADOR
Son personas ansiosas a quienes les preocupa el detalle y trabajar a un alto nivel. Tan perfeccionistas

Hay que encontrar una aguja en un pajar? Nadie mejor

preparado que el Finalizador. ste es otro rol de equipo que
trabaja duro. Los Finalizadores son terriblemente
meticulosos, examinan todo muy de cerca y se dejan llevar
por su amor a la precisin en cada detalle de un plan,
producto o informe. Actuarn como controladores de la
calidad: editan, comprueban y vuelven a comprobar hasta
que estn completamente satisfechos con el resultado final.
Lo irnico es que el Finalizador puede mostrarse tan
obsesionado con la calidad que es posible que no finalice a
tiempo. Se encargan de pulir ms que de finalizar.

Es muy probable que un editor sea un Finalizador o que este rol ocupe un lugar prominente en su perfil de roles

4 Tomado del libro: Equipos Directivos

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del equipo. Cuando los roles creativos del equipo probablemente pierdan el inters una vez redactado el artculo
y desarrollada la idea original, los Finalizadores creern que el trabajo no ha hecho ms que empezar. Se
asegurarn de que no haya ninguna falta de ortografa o gramtica, y de que todos los tornillos y tuercas del
aparato hayan sido apretados correctamente.

Cuando se est tratando con Finalizadores es importante comprender que su comportamiento a menudo es fruto
de su ansiedad, aun cuando sta est enmascarada. El Finalizador estar preocupado hasta que se haya
conseguido un resultado satisfactorio y se hayan cumplido las fechas de entrega. La ansiedad es lo opuesto a la
complacencia, por lo que puede estar seguro de que su Finalizador no ser alguien que permita que las cosas se
hagan solas. La tendencia a comprobarlo todo una y otra vez, no obstante, tiene un coste: ser obsesivo y,
adems, reticente a delegar trabajo en otras personas. Ello puede dar pie a un Finalizador sobrecargado de
tareas a punto de caer vctima del estrs, a menos que le protejan otros miembros del equipo.

De manera que tiene un producto acabado: creado por el Cerebro, examinado por el Monitor Evaluador,
producido por el Implementador y comprobado por el Finalizador, con el Coordinador asegurndose de que el
equipo trabaja, se comunica bien y se escuchan unos a otros.

Pero qu trama la competencia? Podra comprar sus materiales ms baratos? Cmo va a comercializar el
producto? Puede pedir a alguien que ya ha trabajado antes en un proyecto similar que le asesore? Con slo los
roles de equipo que hemos descrito hasta el momento el equipo podra correr el riesgo de quedar aislado. Lo
que se necesita es alguien que est dispuesto a salir y a explorar fuera del equipo en busca de informacin e
ideas.

INVESTIGADOR DE RECURSOS
Son personas entusiastas, inquisitivas y exploran oportunidades
Si el Cerebro es quien exclama el !eureka! inicial, el
Investigador de Recursos es ms corno un saco con la
palabra BOTIN marcada en l. Lo que el Cerebro crea
dentro de la empresa, el Investigador de Recursos lo tornar
prestado de otra y lo mejorar. Lo sorprendente de ellos es
su carcter atrevido y extrovertido, que contrarresta con
optimismo el pesimismo del Monitor Evaluador. El
inconveniente de este optimismo es que como el Cerebro,
corren el riesgo de caer en la euforia y de no ser capaces de
proseguir, y s de perder inters y de aburrirse muy
rpidamente. Aun as, los Investigadores de Recursos son
muy valorados por su capacidad para atraer nuevos negocios
con energa y entusiasmo. Poseen un carcter inquisitivo. No
slo son buenos a la hora de encontrar dnde abastecerse de un artculo necesario, tambin son persuasivos,
habilidad que puede resultar perfecta cuanto toca vender. Diversos estudios han demostrado que los
Investigadores de Recursos consiguen ms empleos que otros roles de equipo. Tambin son bastante buenos
como trabajadores autnomos dado que exploran el mercado y buscan oportunidades. En ocasiones son
descritos como nunca estn en la oficina, pero cuando estn, parecen siempre colgados del telfono.

El lado opuesto del entusiasmo puede ser el aburrimiento y de ah que a veces sea necesario empujar a los
Investigadores de Recursos para que no pierdan el mpetu que, de lo contrario, podra desvanecerse y morir. La
entrega puede ser su punto dbil, por lo que es en este aspecto en el que necesitan confiar en otros.

5 Tomado del libro: Equipos Directivos

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IMPULSOR
Son personas dinmicas y hacen que las cosas ocurran.
Cuando se trate de alcanzar un objetivo, los Impulsores le
ayudarn. Rpidamente, adems. Normalmente se les admira
por cmo hacen que las cosas salgan adelante y son buenos
a la hora de propiciar que los dems acten, a pesar de que
sus tcticas para conseguirlo no siempre sean del agrado de
todos. Son extrovertidos, como los Investigadores de
Recursos, pero estn en constante tensin. Como son
personas sensatas y serias, no tienen miedo de ser francos.

Una de sus contribuciones ms tiles al equipo es su gran

inyeccin de energa y premura. Los Impulsores destacan
porque son conseguidores y estn dispuestos a salvar
cualquier obstculo y a que los dems le acompaen. Su
debilidad es que, con frecuencia, pueden volverse agresivos. Demasiados Impulsores, como demasiados
cocineros, aguarn la fiesta, por lo que cuantos menos sean mejor. Si no tienen cuidado pueden ganar la batalla
y perder la guerra. Necesitan aliarse para trabajar con quien disperse la tensin.

COHESIONADOR
Son personas diplomticas, populares y evitan los conflictos

Le presentamos al Cohesionador, el miembro del equipo

ms diplomtico y sensible. Si le acaba de ofender el
Impulsor o el Coordinador le ha dejado un montn de
trabajo sobre la mesa, el Cohesionador es la persona que le
har sentirse mejor bajo estas circunstancias. El
Cohesionador se ocupa de que todos se sientan cmodos,
descarga de tensin el ambiente y se muestra emptico y
dispuesto a escuchar a todo el mundo. Utiliza la intuicin
para fomentar un buen ambiente de trabajo. Un buen
Cohesionador es probable que sea un miembro popular del
equipo. Adems de preocuparse mucho por sus
compaeros y por el equipo en su conjunto, son verstiles y
diplomticos. Cuando el Impulsor crea mal ambiente en el
equipo, el Cohesionador puede ser el complemento ideal
encargado de cimentar buenas relaciones entre los compaeros y asumir el trabajo que se tenga que hacer.

El inconveniente de todo ello es que como los Cohesionadores tienden a agradar a los dems, es posible que no
logren ser realistas ante las malas situaciones. Esto puede, asimismo, provocar indecisin cuando es probable
que lo que haya que hacer disguste a otras personas.

El noveno rol de equipo

En el experimento original en Henley el conocimiento previo y la experiencia no desempeaban ninguna funcin
en el ejercicio de gestin programado, de modo que ningn equipo disfrut de ninguna ventaja inicial. Pero en la
prctica, una situacin como sta es totalmente artificial. Todos los proyectos tienen que empezar de algn sitio
y eso significa que alguien es quien ms sabe sobre esa materia. Por naturaleza, un especialista es una persona
que est continuamente preparada para ampliar y desarrollar su conocimiento en un rea concreta con el fin de
convertirse en un experto en su campo.

6 Tomado del libro: Equipos Directivos

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ESPECIALISTA
Son personas dedicadas por entero a su profesin, resueltas y dispuestas a acumular conocimientos.
Como el trmino especialista es ya de uso comn,
el Especialista tiende a ser el rol de equipo peor
interpretado de todos. (De hecho, fue descubierto una
dcada despus que los otros ocho roles, nada
menos que en los ochenta.) Lo que hay que recordar
acerca de l es que, por lo menos en lo que a roles de
equipo se refiere, es un modo de comportamiento
igual que cualquier otro rol de equipo y no un cargo.
Por consiguiente, no significa que tenga que ser
alguien con unos determinados estudios acadmicos
o tcnicos.

En este nuevo sentido, el Especialista es una persona independiente que se dedica a un campo determinado,
una verdadera fuente de sabidura dispuesto a conocer absolutamente todo lo que haya que saber sobre un rea
en particular

Dejando a un lado momentneamente el entorno laboral, puede resultar fcil pensar en ejemplos de esta clase
de conducta en la vida cotidiana. El Especialista es el tipo de persona que cuando se compra un telfono mvil
nuevo o un reproductor DVD se lee el manual del aparato de cabo a rabo para saber cmo utilizar todas sus
funciones. El Especialista muestra sed de conocimiento, un atributo que le hace inestimable en numerosas
situaciones. Un Especialista no tiene por qu referirse a alguien que haya cursado determinados estudios
acadmicos o tcnicos. Recuerde, los roles de equipo tienen que ver con comportamientos naturales, no con
credenciales.

El conocimiento tcnico y el inters son cualidades inestimables si se utilizan en el lugar adecuado. Pero en
exceso pronto desalientan a quienes no comparten la misma fascinacin por el asunto. Es difcil ocultar la
prdida de inters y, sin embargo, habitualmente el Especialista no se da ni cuenta y sigue como si nada.

Descubra sus roles de equipo

Ya hemos descrito los nueve roles de equipo. En toda empresa es necesario que haya una combinacin de
todos para que funcione bien. Cada uno de ellos puede ser muy valioso si se le destina un lugar adecuado. Lo
importante es que todos los miembros del equipo sean un buen ejemplo de su rol de equipo preferido.

Tambin hemos establecido que cada rol conlleva puntos fuertes y dbiles. Las debilidades no siempre tienen
por qu ser un problema. Siempre que se reconozcan y se admitan, pueden ser compensadas por las destrezas
de otro rol de equipo.

Si quiere aprovechar al mximo sus cualidades y ser lo ms eficaz posible en el trabajo, tendr que identificar
los puntos fuertes de sus roles de equipo. Todos tenemos nuestra propia combinacin de roles preferidos. Este
comportamiento distintivo subyacer a nuestro particular estilo de trabajar.

Mdase a s mismo y a travs de evaluadores: por qu importa la percepcin que otros tienen
Los roles de equipo se centran en comportamientos. Si solamente nos interesase la personalidad, podra
argumentarse que nadie le podr conocer o entender mejor que usted mismo.

Pero con el comportamiento la historia cambia. Aun cuando pueda pensar que est transmitiendo un
determinado mensaje, es posible que los dems interpreten sus acciones y palabras de diferente forma y, en ese
caso, es importante saberlo. Aun cuando su auto percepcin le pueda decir lo que piensa de s mismo, y cules

7 Tomado del libro: Equipos Directivos

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pueden ser sus aspiraciones, depender solamente de su propia percepcin de su comportamiento no es pro-
bable que mejore su auto conocimiento (y, desde luego, no muy interesante).

Lo que importa en el lugar de trabajo es lo que piensan de usted sus jefes, sus compaeros y sus
colaboradores, dado que es probable que le asignen tareas en funcin de dicha opinin. Para obtener una visin
ms amplia de cmo es usted en realidad y de cmo le ven los dems, es deseable contar con la valoracin de
evaluadores. Estos le pueden indicar cmo le perciben los dems, le pueden ayudar a modificar su percepcin
general de sus roles de equipo para ofrecer una imagen ms precisa de cmo se desenvuelve en el lugar de
trabajo. En pocas palabras, cmo se comporta en el trabajo.

En resumen:

Hay un nmero limitado de comportamientos que son tiles en el equipo.

Debera intentar comprender cmo encaja cada uno de ellos en las necesidades generales del equipo.

Descubra sus propias preferencias de roles de equipo.

Deje que otros le evalen para comprobar si lo que usted percibe es real.

8 Tomado del libro: Equipos Directivos

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