METODOLOGA DE GESTIN DE PROYECTOS La Salle

Caso prctico:
ELECTRONICS, SA
Caso de estudio preparado por la profesora Marta
Company. Este estudio sirve de base de discusin
y no como ilustracin de la gestin, adecuada o no,
de una situacin empresarial determinada.

Copyright Mayo del 2017 Marta Company.

Prohibida su reproduccin total o parcial sin la autorizacin del autor

Implantacin de una metodologa de proyectos

1. Introduccin
Alberto haba vuelto a la Universidad para realizar el segundo ciclo de sus estudios de
Ingeniera Electrnica.
Finalizados sus estudios de Ingeniera Tcnica en Electrnica haba entrado a trabajar
en Electronics SA. Haba de reconocer que personalmente haban sido unos
emocionantes y arduos- aos de trabajo en el departamento de Eduardo, su jefe
directo y responsable de una de las 5 pequeas divisiones de las que contaba
Electronics, sin tener en cuenta los departamentos de Staff y Administracin.
Eduardo, jefe y mentor de Alberto, haba influido (o le haba convencido?) En su
decisin de regresar a la Universidad y alcanzar la titulacin de Ingeniero Superior.
Eduardo tena razn si no lo haca ahora ya no lo hara.
Como empresa se le daran todas las facilidades posibles y adems con el incentivo
de, con la experiencia ya obtenida en esos cuatro aos, poder buscar elementos de
mejora aplicables para Electronics: nuevas tecnologas, procedimientos, cualquier cosa
que pudiera mantenerla en la cresta de la ola tanto de la tecnologa como de la
oportunidad empresarial.
Cada vez existan en la empresa ms proyectos en curso, y para ms clientes, y
mantener la fidelidad de los clientes slo se iba a poder hacer dando una imagen de
solvencia tanto de capacidad tecnolgica como de profesionales a la hora de implantar
las soluciones que les solicitaban. Si no lo haca Electronics alguien vendra a hacerlo.
ltimamente si bien el componente tecnolgico segua con una salud excelente,
existan problemas o indicios de los mismos en las relaciones con algunos clientes y
muchas de las veces incluso partiendo de un muy buen diseo haban acabado
descontentos finalmente an con el proyecto finalizado y entregado. Algo estaba
pasando.
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El diagnstico inicial de la Direccin era que el equipo humano era ms tcnico que
comercial y ms diseador que implantador. Un conflicto que empezaba a generar
ciertas tensiones entre algunos departamentos.
El conflicto es parte de nuestra convivencia social, surge desde que nacemos cuando
necesitamos aprender a vivir para asegurar nuestra supervivencia. Luego, la vida,
empezando por la familiar, nos ensea a negociar con demandas contradictorias u
opuestas.

2. La empresa y sus colaboradores

Electronics es una empresa de capital nacional y con unos 15 aos de presencia. Un
grupo de profesionales del sector de tecnologa electrnica, form una empresa con la
idea de que los servicios que prestaran seran ms giles (menos papeleo), de mejor
calidad para sus clientes directos e indirectos.
La empresa, se dedica a comercializar su conocimiento de la tecnologa electrnica y
su aplicacin en la empresa cliente que le solicita el proyecto.
Los socios de Electronics controlan la evolucin de a empresa con un consejo de
administracin, compuesto an hoy en da por bsicamente los socios fundadores. Se
realiza una reunin mensual del consejo de administracin, para tratar la evolucin de
la empresa y ver las posibles desviaciones que se tengan sobre los planes previstos. El
75% de ellos ocupan posiciones operativas en la empresa.
Se haba apuntado la posibilidad de que a un corto plazo se incorporase como asesor
del consejo de administracin un consultor independiente externo, experto en servicios
profesionales y con una amplia experiencia en el mundo de las PYMES, para poder ir
mejorando en los servicios prestados a los clientes, as como el mejor control de los
mismos.
La estructura bsica es:

Comunicacin interna en la empresa

La comunicacin se ha ido conformando y ajustando con el tiempo, pero para la que
requiere de una mayor precisin como por ejemplo la toma de decisiones, se realiza
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mediante reuniones ya sea entre departamentos y la direccin general, o bien entre

miembros de un mismo departamento.
En la oficina se cuenta con:
-- boletines semanales internos
-- reuniones formales e informales
-- reunin de seguimiento y planificacin
-- Sistema de mensajera interna para la distribucin de documentos.
-- email
-- Lnea de telfono interna.
Y para comunicaciones con el exterior se cuenta con:
-- Salida telefnica al exterior.
-- Fax.
-- Salida a Internet.
-- email
-- Servicio de Mensajera concertado.

Estructura
Segn se observa en el organigrama bsico hay una orientacin clara a la realizacin
de proyectos y parece claro que la figura de gestin profesional de Proyectos ha de ser
aplicable segn el modelo de la empresa.
Un inconveniente -reconocido por el jefe de Alberto y por varios miembros fundadores y
pertenecientes al Consejo - es el propio funcionamiento de la estructura real actual, en
que el Jefe de Proyecto encuadrado en cada divisin no interviene en las reuniones de
seguimiento con el Comercial o de gente que interviene en la cuenta de cliente y
mucho menos con otros Jefes de Proyecto de su misma divisin, y nunca con los de
fuera de ella.
Todo se filtra a travs del responsable de cada Divisin y como mucho con el
responsable, de la misma divisin del futuro Mantenimiento. Con lo cual hay muchos
temas que nunca llegan con claridad al Jefe de Proyecto. Aparecen muchos problemas
de comunicacin, hay demasiados mandos y proyectos.
A cada Jefe de Proyectos se le exige la responsabilidad de los plazos de entrega,
costes y especificaciones pero en muchas ocasiones el que realmente parece actuar
como Jefe de Proyecto es el Director de cada Divisin, o el propio comercial.
Con el encargo a Alberto se pretende profesionalizar e implicar a ms gente en la
realizacin de los proyectos e integrar ventajosamente a personal de otras reas dentro
de los equipos de proyectos.
Los Jefes de Proyectos son una figura independiente de la posterior gestin del
Mantenimiento, que adems puede tambin encargarse de gestionar todo tipo de
proyectos dentro de esa empresa, aparte de las propias divisiones de proyectos.
Dentro de la parte tecnolgica existen un 60% de titulados superiores y un 40% de
diplomados, repartidos en las siguientes especialidades: 40% Telecomunicaciones,
45% Sistemas, 5% Econmicas, 10% Empresariales.
Un gran punto de partida es que la actitud del grupo es positiva y posee predisposicin
para afrontar nuevos retos con nimo de superacin, as como tambin inquietud
tecnolgica.
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Los proyectos se ejecutan actualmente sin seguir una metodologa bien definida, si
bien cada divisin ha adaptado modelos que podran servir para crear una metodologa
propia especialmente adecuada a los proyectos de electrnica y de infraestructura
tecnolgica no todos operan con algn sistema fijo, ya que no era costumbre tomar
riesgos en esta actividad.
Existen desde el punto de vista de competencia actual pocas empresas slidamente
instaladas en el sector en el sentido de intentar copar posiciones, pero siempre podran
aparecer o consolidarse las que hay.
En un futuro se detecta la posibilidad de que aparezcan cierto nmero de competidores
tecnolgicamente igualmente equilibrados, a pesar de un lento crecimiento del sector
pero podran tomar posiciones por su capacidad de elementos asociados con el
mantenimiento del conocimiento.
En el captulo de clientes existen pocos puntos negativos, excepto los bajos costos que
tendran de cambio de proveedor, y el hecho de que una parte importante de sus
costos provienen de su relacin con I+D y los proceso de implantacin y cambios de los
propios proyectos.

3. Decisin de Implantacin de una Metodologa

Entre los temas que se le propusieron a Electronics por parte de Alberto y su jefe,
despus de su egreso a la Universidad, el primero y ms urgente fue el de disponer de
una Metodologa, simple pero unificada para la realizacin con xito de los proyectos,
de todos.
El xito para lograr una mayor competitividad y para poder adaptar la Empresa a un
nuevo modelo de trabajo resultante del cambio, estar fuertemente vinculado a la forma
de gestionar los Proyectos.
Dentro de la propuesta era necesaria la preparacin de un entorno apropiado para la
Definicin y Aprobacin de cada Proyecto y que proporcionar un contexto en que se
vigilase el cumplimiento de los Plazos, Costos y Calidad.
Se estar siempre obligado como responsable de proyecto a encontrar un compromiso
entre: las directrices de la Empresa, las necesidades de los Usuarios, los Recursos
disponibles, la Tecnologa existente,..... para lograr alcanzar los Objetivos planteados
para el Proyecto.
Existe una clara necesidad de realizar una buena Gestin de los Proyectos, ya que es
un hecho real, que los Proyectos actuales nunca (aunque parezca mentira) se estn
terminando de acuerdo con todos sus Objetivos.
Normalmente las justificaciones que se dan, son que:
- el producto realizado no responda bien a las especificaciones iniciales o a las
necesidades actuales,
- el costo de realizacin ha sido ms alto de lo previsto,
- no se haba probado suficientemente y se necesit ms tiempo para terminarlo,
- no se realiz una documentacin adecuada y se tuvo que hacer a posteriori,
- resulta muy costosa su utilizacin y/o implantacin,
- ha provocado crisis internas entre el personal muy graves,
......
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La realizacin de un Proyecto, es un proceso complejo en el que intervienen un nmero

importante y variado de componentes. Se necesita realizar grandes esfuerzos para que
cada una de las componentes del Proyecto evolucione en la direccin adecuada y de
una forma visible y mensurable.
La responsabilidad de todos estos esfuerzos es obligatoria que se garantice como
incluida en esa buena gestin del proyecto.
La gestin de cualquier Proyecto, deber basarse en unas directrices fundamentales
e imprescindibles:
* Planificacin de las tareas a realizar
* Ejecucin y Medicin del progreso realizado
* Control de los cambios y de las acciones para corregir las desviaciones.

Esto aunque esencia del proceso de la direccin, estn ligadas entre s conformando
un ciclo continuo y han ser contempladas en la Metodologa a implantar.

En los Proyectos, la Planificacin es la fase fundamental, ya que condiciona el resto

Es un trabajo difcil y en general, es el que actualmente se hace ms a la ligera, sin
dedicarle toda la atencin que necesita y no se revisa convenientemente a lo largo de
todo el proyecto
Las circunstancias que rodean a la utilizacin o el uso ineficaz de la Gestin de
Proyectos, suelen ser parecidas a:
a) Se conocen las tcnicas de Gestin de Proyectos, pero se impone su uso de una
forma indiscriminada, lo cual provoca que se perciban como una carga improductiva,
b) Existe una resistencia humana al Control, favorecida por la idea de que los controles
atenan la creatividad y que lo verdaderamente importante son los resultados, con
independencia de cmo se lleg a ellos y de s fusemos capaces de repetir el xito o
evitar el fracaso,
c) Para usar estas tcnicas de gestin de proyectos hacen falta esfuerzos y recursos
adicionales, los cuales se suelen considerar como intiles por la Empresa,
d) La Comunicacin interna y externa de los Grupos de Trabajos reducida y poco
efectiva,
e) .........

No existen recetas mgicas para resolver todos los problemas antes planteados. Lo
que se propone es utilizar tcnicas que bien utilizadas permitirn crear una Cultura
Tecnolgica, la cual se debe mejorar con la experiencia adquirida con el tiempo por
las personas que intervienen en la gestin y realizacin de los Proyectos.

El sistema perfecto es difcil obtenerlo en un solo da.

En consecuencia, el planteamiento de estos temas est enfocado a:
- analizar con detalle la actual Gestin de los Proyectos, y
- profundizar en las Tcnicas, Procedimientos y Herramientas, para gestionar dichos
Proyectos.

Los puntos bsicos en que se fundament la metodologa propuesta por Alberto son los
siguientes:
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Concrecin inicial de los objetivos y requerimientos del cliente en el proyecto.

Creacin de unas fases nicas y fijas para todos los proyectos
Mantener una coleccin nica de tcnicas y herramientas de obligado
cumplimiento
Definicin de la solucin y de la planificacin del proyecto de forma detallada en
la propuesta.
Planificacin estndar basada en fases predeterminadas comentadas.
Seguimiento del proyecto basado en informes breves y reuniones peridicas con
un Comit y orientadas a evitar posibles desviaciones en objetivos, fechas o
costes.
Transferencia de conocimientos basada en la integracin de equipos mixtos ente
la empresa de servicios y el cliente, y en la realizacin de sesiones de formacin
a medida.

Como resultado del estudio realizado por Alberto de metodologas estndar, y a partir
de la experiencia de la empresa en la ejecucin de proyectos, se ha establecido una
planificacin tipo que se intenta que sirva de base para todos los proyectos.

Para la realizacin de la documentacin se parte de documentos estndar. Estos

documentos estn pensados de forma que se minimice el esfuerzo de adaptacin a un
cliente concreto. Estos documentos se van mejorando proyecto tras proyecto.
La fase final de paso a produccin deber tener en cuenta el futuro mantenimiento y ha
de incluir detalladamente las tareas necesarias para la puesta en produccin real de la
solucin implantada, incluyendo sistemas, herramientas y procedimientos. Si el paso a
produccin es complejo se prepara un plan especfico en la fase de diseo.

Una vez puesta en produccin la nueva solucin, la metodologa contempla un perodo

definido de soporte inicial del equipo del proyecto, para asegurar y consolidar los
servicios en los das posteriores al arranque y atender posibles consultas, peticiones o
incidencias, tanto para la operacin del nuevo sistema como para apoyar a quien se
responsabilice de su mantenimiento, que muchas de las veces es tambin Electronics.

Algunos elementos claves que apoyaran a la Metodologa para el xito de los proyectos
son:

Mantenimiento post-proyecto.
Es importante contemplar desde la concepcin del proyecto el mantenimiento evolutivo
y correctivo que ser necesario una vez est en produccin. En el desarrollo del
proyecto se tiene en cuenta el mantenimiento posterior. Para ello se realizan las
siguientes actividades:
a) Se realizan anlisis del impacto organizativo que suponen para el cliente los
sistemas implantados (si el cliente no ha realizado por su cuenta este trabajo). A veces
los proyectos fracasan porque el cliente no ha previsto el esfuerzo adicional que ser
necesario para la correcta explotacin del nuevo sistema.
b) En caso que el cliente no disponga de recursos para asumir este esfuerzo se ofrecen
bolsas de soporte.
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c) La documentacin del proyecto queda almacenada en una base de datos

documental para su consulta por otros tcnicos en caso de tener que dar soporte
posterior a posibles incidencias. Igualmente, estas incidencias quedan registradas en la
base de datos documental.

Seguimiento del proyecto y control de calidad

La metodologa de seguimiento del proyecto tiene como finalidad garantizar la calidad
de su ejecucin, es decir, la obtencin de los objetivos establecidos, y el cumplimiento
sin desviaciones de la planificacin y de los costes previstos. El seguimiento que se
realiza se basa en:

Informes de seguimiento
Estos informes son elaborados semanalmente por el equipo de proyecto. Son informes
breves que normalmente incluyen los apartados siguientes:
a) Tareas finalizadas. Breve descripcin de las tareas completadas en el perodo
anterior (desde el ltimo informe de seguimiento).
b) Tareas en curso. Breve descripcin de las tareas actualmente en curso.
c) Tareas previstas. Breve descripcin de las tareas que est previsto iniciar en el
prximo perodo.
d) Incidencias y alertas. Breve descripcin de las incidencias y alertas detectadas. Se
resalta especialmente el posible riesgo de desviacin sobre la planificacin, los
objetivos o el coste del proyecto. Se indican las acciones ms relevantes y se informa
de su cierre.
e) Grado de avance. Se muestra la planificacin de forma grfica, indicando para cada
tarea el grado de avance obtenido en el perodo.

Reuniones de seguimiento.
Son reuniones a las que normalmente asisten el director de proyecto, el jefe de
proyecto, y los interlocutores principales del cliente. Adicionalmente pueden asistir
tcnicos de la empresa o del cliente para informar en detalle de algn aspecto del
proyecto.
En la reunin se hace una lectura comentada del informe de seguimiento y se toman
las decisiones necesarias para resolver posibles incidencias, asignacin de recursos,
etc.
Posteriormente se elabora y divulga el acta de cada reunin, en la que se indican los
temas tratados y las decisiones tomadas.
El control de calidad se fundamenta en el rigor con que se elaboran la propuesta y el
diseo, y especialmente en el seguimiento estrecho y riguroso del proyecto. En este
sentido, los informes de seguimiento y las correspondientes reuniones con el cliente
son el instrumento principal de control de calidad. Se presta una especial atencin a las
incidencias y alertas que puedan poner en peligro la planificacin o la calidad del
proyecto.
Adicionalmente, los entregables del proyecto (diseo, sistemas implementados,
procedimientos, documentacin diversa, formacin, etc.) siguen un control interno con
revisiones a varios niveles que garantizan la calidad.
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4. Proceso y resultados implantacin

El proceso de incorporacin de la metodologa una vez el Consejo, con el consejo del
jefe de Alberto, aprob ir adelante con ellos no fue un camino de rosas.
A pesar de ese apoyo formal de la Direccin de la empresa incluso algunos de los
miembros del Consejo de Administracin, y a la vez operativo de alguna de las
Divisiones de la empresa no facilitaron realmente la expansin para los proyectos de su
responsabilidad. Pareca que los suyos ya se hacan bien.
No estaba contrastada la existencia de Metodologas para el sector de la Ingeniera
Electrnica y usar una Metodologa cuyo origen era bsicamente de proyectos de TI,
aunque generaliza, daba pie a ciertas reticencias.

Esta Metodologa const, de una serie de fases:

Fase 0: Planificacin Estrategia de la Organizacin (general y de carcter anual)
Fase 1: Anlisis y definicin
Fase 2: Diseo y planning
Fase 3. Desarrollo
Fase 4: Implantacin y Puesta en Produccin

Secuencialmente se haban de seguir de la fase 1 a la 4, una vez aprobado un Estudio

de Oportunidad, o de Viabilidad del Proyecto, previo y que pas de ser optativo a ser
obligatorio.
El apartado de Planificacin Estratgica contemplaba la Planificacin general tecnloga
de la empresa, la propia Investigacin, tanto general como la divisionalizada as como
la preparacin de cmo se implementaba una apropiada Gestin del Conocimiento,
capital real de la empresa.
Las fases secuenciales, con uno u otro nombre, siguen las de un ciclo genrico de
desarrollo de proyectos.
Fue muy importante en la fase de desarrollo todo el apartado de definicin y diseo
pruebas. En este apartado la Introduccin de la conocida tcnica de RTF: Revisiones
Tcnicas Formales fue de las ms populares dentro del propio proceso de
implantacin.
Esta tcnica permiti conocerse a unos departamentos con otros, a compartir tcnicas
y utillajes autodesarrolladas por la propia empresa en otras divisiones- y de evitar
instalaciones y esfuerzos duplicados.
Los primeros proyectos que incorporaron la metodologa fueron por suerte- exitosos y
permitieron a Alberto el acceso a una rpida promocin, que deseaba pero no
esperaba a tan corto plazo.

Se incorporaron progresivamente tcnicas unificadas, pero para Alberto siempre fueron

consideras insuficientes. La empresa lo consider objetivamente un xito,
atribuible a Alberto y su jefe.
Bsicamente, los grandes elementos conseguidos fueron:
1. Plan a L.P.
2. Estudios Previos
3. Comits de Seguimiento para control de cada proyecto
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4. Figura el Responsable de Proyecto

5. Planificacin Formal con una sola Herramienta y una plantilla de Ciclo fija
6. Tcnicas Presupuestarias, de estimacin de costes y rentabilidad PRE y POST fijas
7. Gestin de Calidad: RTF y unificacin de laboratorios de test y aceptacin.
8. Algn seguimiento de desviaciones y Gestin Cambios de Proyecto.

Los mayores o ms significativos problemas provocados por el cambio:

1. Rechazo no formal pero real de muchos ingenieros de desarrollo y comerciales
2. Excusas constantes para retrasar su adopcin, centradas bsicamente en dos
divisiones
3. Algn componente del equipo impulsor tuvo que ser advertido por la direccin
4. La formacin continua y discusiones en la eleccin de tcnicas fijas
5. Imposible que se realizaran de forma regular revisiones de las planificaciones
iniciales
6. Mantenimiento no se consider implicado en el tema.
7. Se dedic mucho esfuerzo para activar el proceso cambio

Se dejaron como grandes lneas de futuro:

Desarrollo de tcnicas Especficas para tareas
Desarrollo de un soporte informtico de apoyo a la metodologa
Proceso estndar de Mantenimiento Post-implantacin
Reutilizacin de temas de Formacin interna y externa.

5. Discusin a Realizar
El anlisis a realizar por parte del grupo seria:
Identificar aspectos que se consideren nuevos relevantes y que se derivan de este
cambio con lo visto en la asignatura...
Encontrar repuesta a lo siguiente:
1. Que se hizo bien
2. Que NO se hizo bien
3. Por qu de ciertas acciones: Accin-Razn
4. Proponer nuevas lneas de actuacin, mejoras al proceso o aportar
Recomendaciones para situaciones similares.