LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA

LA TOMA DE DECISIONES.
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran ms
conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o
menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las
consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones
abarca a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan,
conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un corte entre el
pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la eleccin entre varias alternativas
posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn resultado
deseado.

Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita
informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo.
La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente en la definicin de
decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la
informacin en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez
tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin
a ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la
informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que es la
retroalimentacin o Feed-back.

DECISIN

ACCIN

INFORMACIN

Fedback

Menguzzato y Renau, (1991; pg 44)

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Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver los problemas que se le presenta a
toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia
de un problema, pero cundo existe un problema? Para Huber existir un problema cuando hay
diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin del problema puede consistir
en modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir
la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale esencialmente a la

resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas, las bsquedas y las
evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una decisin, constituyen las etapas bsicas en
el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.

1. Etapas en el proceso de toma de decisiones

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre alternativas. Esta
manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es
un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente
nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la
identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el
problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede aplicar
tanto a sus decisiones personales como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede
aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad
las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

Desarrollo de
alternativas
Identificacin de un Asignacin de pesos
roblema (ponderaciones) a
los criterios

Anlisis de
Evaluaci Implantacin alternativas
n de la de la
eficacia alternativa
de la
decisin

Robbins, S.P. (1994; pg 157)

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Etapa 1.- La identificacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un
estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna
cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar
bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores
pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y
alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems,
debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer
hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer
algn tipo de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir
polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del
desempeo etc.

Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino
tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino
describen la situacin como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.

Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de

decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin
que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele
tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los
criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar
irrelevante por el tomador de decisiones.

Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los

criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es
necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la
prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio
preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.

Paso 5.- El desarrollo de

alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener xito para la
resolucin del problema.
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Paso 5.- Anlisis de las
alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los
criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con
los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin
embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener
juicios.

Paso 6.- Seleccin de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantacin de la alternativa.
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la
decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve
a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan
con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms
fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una
planificacin, organizacin y direccin efectivas.

Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.

Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido
el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema
tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden
llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como
una representacin simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la
realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los
aspectos que resultan ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los
que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y
descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite
tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre
ellos:

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1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar
objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de ser
informales, subjetivos y basarse en la intuicin.
2 Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que sirven para
obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulacin son
representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las
distintas alternativas de actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no utilizan la
variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable
o como parmetro fundamental.
5. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se suponen
conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se
conocen slo en trminos de probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o
estocstico.

1.2.- Tipos de decisiones

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopcin
es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias
propuestas para su clasificacin destacaremos las ms representativas.

. - Tipologa por niveles.

Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarqua
que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel
administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:

a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por decisores situados

en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente
a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la
organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones
singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son
difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo
de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de
reflexin y juicio.

Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas productivas, cules
deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se deben fabricar.

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b.- Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de
asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel
estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para
confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son
generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan
acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del
presupuesto o la planificacin de la produccin.

c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior. Son las
relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se
traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria
es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que
afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a
trabajadores, determinar el inventario a mantener etc. Por tanto, vemos que existe una
correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los distintos
tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.

4.2.2.- Tipologa por mtodos.

Esta clasificacin se debe a Simn (1977) quien realiza una clasificacin basndose en la similitud
de los mtodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de
decisin. As distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones
programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha
definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles
frente, permitiendo las no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es
repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento
habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar a un determinado empleado, cundo formular
un pedido a un proveedor concreto etc.

Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que
se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes
por muy complejos que resulten stos.

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Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas
e importantes en s mismas. No existe ningn mtodo preestablecido para manejar el problema
porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es
tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisin para una
empresa de establecer actividades en un nuevo pas. Tambin se utiliza para problemas que
puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera de enfoques modificados debido a cambios en
las condiciones internas o externas.

Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo dnde se toman
las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisin que es necesario
adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas,
puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarqua
organizacional, ms estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, ms
programadas resultarn las decisiones.

Estrategias. Cursos de accin o planes condicionales compuestos por variables controlables.

Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los que
depende la decisin y en los que no puede influir apenas el decisor.
Desenlaces o resultados. Son aquellos que tienen lugar al emplear una estrategia especfica,
dado un estado concreto de la naturaleza.
Predicciones de probabilidad de que se produzca cada uno de los estados de la naturaleza.
Criterio de decisin, que muestra el modo de utilizar la informacin anterior para seleccionar el
plan a seguir.

La toma de decisiones resulta ms sencilla cuanto mayor es la informacin de la que se dispone.

Por ejemplo, si sabe el nivel que tendr la demanda de un producto, es ms sencillo decidir si
construir una fbrica grande o pequea que si slo se sabe que puede ser de 150.000 unidades al
ao con una cierta probabilidad, o de 75.000 con otra probabilidad. En este ejemplo, los estados
de la naturaleza son los distintos niveles que puede tomar la demanda.

El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. Segn Perez Gorostegui los
ambientes de decisin son los siguientes:

1.-Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con absoluta

seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.
2.-Riesgo: Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden
presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.
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3.-Incertidumbre estructurada: Es aqul en el que se conocen los estados de la naturaleza,
pero no la probabilidad de cada uno de ellos.
5.-Incertidumbre no estructurada: Aqul en el que ni siquiera se conocen los posibles estados
de la naturaleza.

Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de informacin
porque cuanto mayor sea la informacin menor ser la incertidumbre. En teora de la decisin, al
proceso de consecucin de informacin, que, en algn caso, permite pasar de un ambiente a otro,
se le denomina proceso de aprendizaje.

1.3 Ambiente de certeza: Criterios de decisin.

En la decisin en condiciones de certeza, o situaciones de previsin perfecta, el nico problema
es el nmero de variables que a nivel tctico presentan los planes. Es el planteamiento tpico de
la bsqueda entre muchas alternativas de los mtodos de programacin matemtica. Conocido el
estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en trminos
econmicos los diferentes desenlaces y elegir aquella Estrategia que conduce al resultado ms
favorable. A modo de ejemplo citar las tcnicas de optimizacin utilizadas en microeconoma.

La mayora de los modelos de decisin tradicionales en la empresa se plantean en condiciones de

certeza, suponiendo que l o s valores de las magnitudes utilizadas permanecern inalterados en el
tiempo. El problema radica pues, en medir el error cometido por dicha suposicin.
5.3.2. Ambiente de riesgo: Criterios de decisin.
Como hemos mencionado anteriormente, el ambiente de riesgo es aqul en el que el decisor sabe
qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de
presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisin aplicable es el denominado criterio
del valor monetario esperado. Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada
alternativa de decisin y elegir aqulla que presenta un valor monetario mximo. El valor monetario
de cada alternativa lo calcularemos:
n
Valor Monetario esperado = Pj Dij
j =1

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Donde Pj es la probabilidad de cada estado de la naturaleza j, Di j es el desenlace de cada estado
de la naturaleza j y la decisin o alternativa i. Una vez calculado el valor monetario esperado para
cada alternativa optaremos por aquella que presente un valor mayor.

5.3.3.- Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisin.

En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de incertidumbre ha de intervenir en
gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no estructurada, ni puede obtenerse
mayor informacin, y ha de tomarse una decisin, sta se basar, por tanto, en la mera intuicin. Si
la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisin contina incorporando una carga de
subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomaran diferentes decisiones,
dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversin al riesgo o al fracaso, etc.

Los principales criterios de decisin en un ambiente de incertidumbre estructurada son los

siguientes:

1.- Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud.

Parte del postulado de Bayes, segn ste si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno
de los estados de la naturaleza, no hay razn para pensar que unos tenga ms probabilidades que
otros, asignando a cada uno de ellos la misma probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las
probabilidades se calcula el valor monetario esperado para cada una de las alternativas o estrategias.

2.-Criterio optimista. Es el criterio que seguira una persona que, pensara que cualquiera que fuera
la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable para ella. A este
criterio tambin se le denomina criterio del maxi-max: se determina cul es el resultado ms
favorable que puede alcanzarse con cada estrategia y despus se elige la alternativa que
corresponde al mximo de estos mximos. Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el
criterio del mini-min: Se determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con cada
estrategia (el menor) y posteriormente se elige aqulla que corresponda al mnimo de los mnimos.

3.-Criterio pesimista, o criterio de Wald.

Es el que seguira una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el
estado que se presentara sera el menos favorable para ella. Si los resultados consecuencia de la
decisin a adoptar son favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el maxi-min es decir,
el decisor escoger para cada una de las alternativas el resultado ms desfavorable, seguidamente
de entre estos resultados escoge el mximo o lo que es lo mismo el mejor. Si los resultados
consecuencia de la decisin a adoptar son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el

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mini-max o lo que es lo mismo, el decisor escoger para cada una de las alternativas el peor
resultado (el mayor), a continuacin, entre estos resultados escoge el mejor resultado, que al
tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo costes), sera el ms reducido.

4.- Criterio de optimismo parcial de Hurwicz.

Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista. Para su clculo se introduce
un coeficiente de optimismo () comprendido entre 0 y 1, y el complementario que sera el
denominado coeficiente de pesimismo (1 - ). El mejor de los resultados de cada estrategia se
pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el
de pesimismo, sumndose los resultados de ambos productos. La alternativa a elegir segn este
criterio es aqulla cuya suma de los resultados ms y menos favorables debidamente ponderados
sea la mejor.

5.- Criterio del mnimo pesar de Savage.

Este criterio de decisin es el que siguen aquellos que tienen aversin a arrepentirse por
equivocarse. Formalmente, ha de partirse de la elaboracin de la denominada matriz de pesares.
Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no haber seleccionado en cada uno de los
estados de la naturaleza la mejor estrategia. As en cada uno de los estados de la naturaleza le
restamos el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, as se ira
construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad. Una vez construida dicha matriz, se
seleccionara el mximo valor de cada una de las estrategias y de estas el mnimo.

1.4. Decisiones secuenciales. rboles de decisin.

Normalmente, cuando se toma una decisin, y que una vez tomada condicionar las decisiones a
tomar posteriormente. De alguna manera se dice que tomar decisiones es relativamente sencillo;
los problemas se presentan una vez tomadas. El decisor se enfrenta a una secuencia de decisiones.
Son decisiones encadenadas entre s que se presentan a lo largo del perodo de estudio
previamente seleccionado. En consecuencia, la decisin inicial se toma sobre la base de la
consideracin explcita de otras decisiones futuras. Este tipo de decisiones se resuelven a travs
de los rboles de decisin.
Son decisiones encadenadas entre s que se presentan a lo largo del perodo de estudio
previamente seleccionado. En Consecuencia, la decisin inicial se toma sobre la base de la
consideracin explcita de otras decisiones futuras.

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En muchas ocasiones, sobre todo en aquellos proyectos que abarcan varios aos, la decisin
inicial puede someterse a sucesivas decisiones posteriores, como consecuencia de ir acumulando
informacin. As una decisin puede condicionar decisiones posteriores y a su vez ser
condicionada por decisiones tomadas con anterioridad a la misma.
El anlisis del problema de decisin bajo el enfoque secuencial suele ser preferible al enfoque
esttico, dado que es normal que una decisin tomada en el momento inicial condicione
decisiones en los momentos posteriores de tiempo.
Problema de decisin en el que se consideran una secuencia de decisiones, es decir, decisiones
posteriores dependientes de una decisin inicial. El anlisis del problema de decisin bajo el
enfoque secuencial suele ser preferible al enfoque esttico, dado que es normal que una decisin
tomada en el momento inicial condicione decisiones en los momentos posteriores de tiempo. En
este caso, se sintetiza la representacin del problema a travs de un rbol de decisin dado que
su representacin en una matriz no es viable.
Se supone que la eleccin de una alternativa supone el abandono del resto. El resultado de dicha
decisin depende a su vez de un suceso incierto como es el estado de la naturaleza que se
produzca. Una vez producido un posible estado de la naturaleza, es posible elegir de nuevo entre
distintas alternativas, siendo sus resultados dependientes del estado de la naturaleza que se
produzca.
La solucin de un problema de decisin secuencial, consiste en buscar la secuencia de decisiones
ptimas a adoptar. Vamos a resolverlo en un contexto de riesgo.
La tcnica de resolucin consiste en ir determinando los valores monetarios esperados en cada
punto de decisin, hacindolo de derecha a izquierda, empezando por los resultados finales.
Distinguimos entre el valor de los nudos aleatorios (que son de los que parte los estados de la
naturaleza) es la media ponderada de los resultados posibles.

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