Vous êtes sur la page 1sur 7

Le Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Prospectif

Comme on la dj signal, les dirigeants ont besoin dautres donnes que financires comme
par exemple la fiabilit de la clientle, la qualit du service, la valeur des processus de
fabrication ou de commercialisation et la motivation ou ltat desprit du personnel. Cette
dimension multilatrale du tableau de bord est thorise par MM. Kaplan et Norton dans le
concept de Balanced Scorecard ou tableau de bord quilibr ou prospectif.

1 Le principe
Cette approche a pour objet de mettre en lumire une reprsentation de la performance
globale permettant de guider et dvaluer une stratgie. Cest une cartographie des actes de
gestion de lentreprise dans leur vocation crer de la valeur. Le tableau de bord est issu de la
rflexion sur les processus et de la mthode ABC.

Cest en adoptant une dmarche inductive partant des donnes, des faits vers la thorie et
aprs exprimentation dans une douzaine de firmes Nord amricaines que les auteurs ont
construit ce tableau de bord.

Le Balanced Scorecard est un systme de mesure de la performance quilibr entre


indicateurs internes et externes, financiers et non financiers, entre mesures objectives et
subjectives, entre court terme et long terme, entre indicateurs intermdiaires et mesures des
rsultats. Il se veut un clairage synoptique sur les variables dterminantes de la performance.
Il est ouvert sur lenvironnement, sapplique aux facteurs gnrateurs dun avantage
concurrentiel et cherche apprhender les facteurs cls de la performance future.

Le Balanced Scorecard est prsent comme un support qui permet de clarifier les objectifs
stratgiques et de les traduire en valeurs cibles concrtes. Les objectifs doivent appartenir
quatre catgories diffrentes, qui doivent toutes tre reprsentes pour garantir la qualit du
Balanced Scorecard. Il alors convient de partir des relations de causalit la base de la
cration de valeur et de dcliner ces relations en fonction de ces quatre axes :

Axe Financier, Axe Clients, Axe Processus interne, Axe Organisation : ces axes
constituent lossature du tableau de bord prospectif.

Pour chacun des quatre volets, Kaplan et Norton identifient une srie dindicateurs de rsultat
(a posteriori) et des indicateurs de performance ou daction (a priori). Les auteurs suggrent
dindiquer les objectifs, de faire figurer les indicateurs avec leurs valeurs cibles et dintgrer
les initiatives ou les actions afin de les ajuster avec les objectifs stratgiques. Il se veut donc
un pilotage de la cration de valeur pour lentreprise.
Rsultats financciers
- objectifs
- indicateurs
- valeurs cibles
- initiatives

Clients Processus internes


- objectifs VISION - objectifs
- indicateurs et - indicateurs
- valeurs cibles STRATEGIE - valeurs cibles
- initiatives - initiatives

Apprentisage organisationnel
- objectifs
- indicateurs
- valeurs cibles
- initiatives

Schma : Vision et stratgie daprs Le tableau de bord prospectif

2 La perspective financire ou conomique


La performance financire dune entreprise dtermine sa survie et lobjectif est la
maximisation de la valeur de lentreprise pour les actionnaires. La question essentielle est la
suivante : Que faut-il apporter aux associs ?
Laxe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes, car le
but ultime est damliorer la performance financire court ou long terme.
Laccroissement du chiffre daffaires, la rduction des cots et lamlioration de la
productivit, loptimisation de lutilisation de lactif et la rduction du risque peuvent servir
de traits dunion entre les axes.
Les objectifs financiers varient en fonction du cycle de vie exprim par les quatre phases :
croissance, maintien, maturit, dclin.
Une stratgie de croissance engagera des ressources trs importantes pour dvelopper de
nouveaux produits et services, investir dans des outils de production et des systmes
dinformation visant la croissance des ventes sur les marchs et la diversification par segment
cibl. Les flux de trsorerie peuvent tre ngatifs et les retours sur investissements faibles. La
mesure de progression la plus courante est le taux daugmentation du chiffre daffaires et la
part de march.
En phase de maintien, lentreprise adoptera un objectif financier de rentabilit qui peut tre
traduit en indicateurs de rsultat dexploitation et de marge brute ou le retour sur le capital
engag. On se focalisera alors sur la rduction des cots et lamlioration de productivit.
Le but de la maturit (avant le dclin) est de gnrer le maximum de liquidits ou de trsorerie
et donc de rduire le besoin en fonds de roulement. Cest une stratgie dutilisation de lactif
et dinvestissement.
On voit donc que les objectifs financiers sont trs diffrents selon les phases de
dveloppement de lentreprise ou par produits et il convient dadapter les indicateurs au stade
du cycle conomique et de lorientation stratgique des dirigeants.
Les indicateurs financiers doivent tre la traduction conomique des actions envisages.

Indicateurs gnriques possibles :

- Retour sur investissement,


- Valeur ajoute conomique,
- Chiffre daffaires,
- Gestion des actifs,
- Valeur actionnariale.

3 La perspective du client
Que faut-il apporter aux clients ?
Laxe capital client identifie les segments de march sur lesquels lentreprise veut se
positionner et qui gnrent du chiffre daffaires et une rentabilit suffisante. Pour cela, il faut
dabord rester lcoute des besoins du march et la priorit reste externe : la satisfaction du
client. Lentreprise doit rester cible sur les demandes des clients. Le tableau de bord
prospectif doit dterminer des objectifs et indicateurs cls pour chaque segment de la
clientle. A lheure du CRM (Consumer Relationship Management) laxe client permet de
dfinir une voie, de construire des marqueurs mettant en vidence lvolution sur les segments
de march dfinis. Si la marque est identifie comme un positionnement stratgique, limage
de marque peut tre intgre au tableau bord stratgique.
Il convient au pralable de procder des tudes de march trs pointues, des besoins de la
clientle, des concurrents, danalyser la complexit de lenvironnement. Il sagit de connatre
la vision du client, dinterprter les messages externes mis par les clients et de les traduire en
actions oprationnelles.
La seconde tape est de dfinir les dterminants de la performance ou les facteurs de
diffrenciation.
Que faire pour parvenir des taux de satisfaction voulus, fidliser la clientle, gagner de
nouveaux clients ?
Ces indicateurs donnent comme les indicateurs financiers classiques des informations a
posteriori, de sorte quau moment o la performance est connue, il trop tard pour influer sur le
rsultat. Il importe de traduire la stratgie sur le segment par une offre pertinente car la
politique du client intgre les stratgies des concurrents. Ainsi des indicateurs lis loffre
seront ajouts. On peut recourir aussi au benchmarking comme technique de comparaison
avec dautres filiales du groupe ou par rapport aux concurrents.
Les indicateurs gnriques peuvent tre les suivants :

- Part de march et part du portefeuille clients,


- Conservation de la clientle,
- Acquisition de nouveaux clients,
- Satisfaction des clients par le rsultat denqutes et questionnaire,
- Rentabilit par segment ou par client,
- Fidlisation par le taux de rtention de la clientle,
- Etude des rclamations avec le temps de rsolution des problmes et leur
rptition.

4 La perspective de fonctionnement interne ou processus

Cet axe permet doprer une synthse et un lien fort avec la mthode ABC en dfinissant et en
mesurant le cot des processus sur la base de critres transversaux. Il constitue une vritable
innovation dans la philosophie du Balanced Scorecard et diffre compltement avec les
systmes classiques de mesure de la performance. On se sert de la mthode ABC pour
dcouper lentreprise en activits de support et de structure. Le schma des processus nous
donne une ide de lenchanement.

Schma des processus daprs Le tableau de bord Prospectif :

P
r
oce
ss
usd
in
no
va
tio
n P
r
oce
ss
usd
epr
odu
ct
ionP
r
oce
ss
usS
AV

Beso
in Cer
ner C
r
e rle Fab
riq
uer L
iv
rerle A
ss
u r
er Besoi
n
i
d e
nt
i le
t m ar
chp
ro
du it
/ le
pr
o d
uit
/ p
ro
du it
/ u
nse r
vices
at
isf
ait
s
er
vic e se
rv
ice s
er
vic e a
uclient

Il sagit de sinterroger sur les processus essentiels qui contribuent durablement assurer un
avantage concurrentiel comme le prconise M. Porter. Cette perspective permet de satisfaire
la fois les attentes des clients et les exigences des actionnaires en matire de rentabilit. Le
tableau de bord prospectif prend en compte lensemble des processus de linnovation jusquau
service aprs-vente et non uniquement du process de production, comme nous le constatons
sur le schma. Mme si amliorer la qualit et rduire les cots de production restent des
objectifs de premier plan, chaque entreprise a sa propre chane de processus internes qui lui
permet de rpondre aux clients et de dgager un bnfice.
Mais il existe un cadre commun qui comprend trois grands processus :

- Le processus dinnovation,
- Le processus de production,
- Le processus de service aprs-vente.

Le processus dinnovation est un processus essentiel dont lefficacit, la rentabilit et la


ractivit sont plus importantes que la production notamment dans les entreprises qui ont un
long cycle de cration et de dveloppement car les cots de production sont figs ce stade.
Le processus dinnovation est la phase longue de lenchanement des processus car il faut
dabord identifier les besoins mergents ou latents pour de nouveaux marchs et clients. Il
convient de cerner le march et si possible danticiper.
Les budgets de recherche et dveloppement deviennent si importants quil convient de
convertir les ressources en rsultats concrets. On doit pouvoir mesurer les trois composantes
la performance du processus de dveloppement qui sont la capacit damortissement, la
rentabilit et la rapidit.
Le processus de production commence avec la rception de la commande et se termine avec la
livraison du produit chez le client. Les activits de ce processus sont, contrairement
linnovation, rptitives et donc on peut y appliquer des techniques scientifiques et les piloter
par des indicateurs financiers et physiques tels que la productivit et le taux dutilisation des
machines. Mais ces indicateurs entranent aussi des dysfonctionnements : sur accumulation de
stock sans rapport avec le carnet de commande, recherche des meilleurs prix dachat sans
tenir compte de certains cots inhrents (baisse de la qualit, augmentation des dlais de
livraison). Il faut donc un processus de commande efficace, fiable, coupl un processus de
production ractif pour tre ponctuel et faible cot. La rduction de la dure des cycles
constitue un objectif cl pour le processus de production. Le cycle dexcution dune
commande commence lors de la rception dune commande et se termine la rception des
produits chez le client.
Lefficacit du cycle de production fait partie des indicateurs pour mettre en place la
production en flux tendus. Elle se dfinit par le ratio Temps de transformation / Temps de
production. Tout temps consacr dautres activits que la transformation (inspection,
reprise, transfert, attente) est du temps perdu qui napporte aucune valeur ajoute.
La qualit du service aprs-vente est galement une composante essentielle de la satisfaction
du client. Le service aprs-vente assure une valeur ajoute au client ainsi que la facturation, le
recouvrement et la capitalisation de la relation prparant la prochaine vente.
Lamlioration continue de type Kaizen des processus est aujourdhui lun des principaux
lments de la future russite de lentreprise.
Les ressources matrielles se composent des quipements requis pour convertir les matires
premires (input) en produits (output). Les besoins concernent la maintenance prventive, le
renouvellement et la conversion aux nouvelles technologies.

Indicateurs gnriques possibles :

- Qualit, ractivit, cot et lancement de nouveaux produits,


- Nombre de nouveaux produits, de brevets dposs,
- Efficacit des processus, efficacit des infrastructures,
- Investissements en Recherche & Dveloppement.
5 La perspective organisationnelle ou dapprentissage
Cette perspective doit rpondre la question : Comment piloter le changement ?
Elle porte la fois sur les comptences de lentreprise, sur les systmes et sur les procdures
organisationnelles. Lattention se focalise sur les individus dans lorganisation et son
infrastructure.
Le capital humain est un facteur cl de succs des entreprises performantes. On dtermine la
capacit dapprentissage de lentreprise par la matrise des technologies de linformation et la
mobilisation des salaris. Laxe organisationnel concerne les moyens et les facteurs qui
permettent datteindre les objectifs des trois autres. Les entreprises doivent aussi investir
durablement dans le dveloppement du potentiel des salaris, des systmes et des processus
organisationnels pour pouvoir atteindre leurs objectifs long terme. En intgrant lensemble
des donnes, lavnement des progiciels intgrs de type ERP (Entreprise Resource Planning)
procure cette capacit aux organisations. Cependant ces moyens informatiques restent
complexes, onreux et lourds mettre en uvre. Les ressources humaines comprennent les
salaris, les fournisseurs et les partenaires. Leurs attentes sont volutives et ncessitent une
constante coute de leurs besoins et proccupations
Cet axe est orient sur le style de management (dlgation) et son volution et la culture de
lentreprise.
Les mesures des rsultats peuvent tre la satisfaction des salaris jauge par des enqutes ou
sondages, la fidlisation du personnel (taux de rotation du personnel) et la productivit
individuelle (chiffre daffaires ou valeur ajoute / effectif).

Indicateurs gnriques possibles :

- Ratio de couverture des postes stratgiques,


- Satisfaction des salaris et systme dinformations,
- Productivit individuelle,
- Turnover.

Le tableau de bord prospectif fournit un dosage quilibr dindicateurs externes et internes


sur les lments dcisifs que sont les processus, linnovation, lapprentissage et la croissance.
La gestion de la performance consiste crer un quilibre entre les quatre axes. Il stimule le
changement.

6 Les relations de cause effet


La cohrence globale entre ces quatre axes est assure par un rseau de relations de cause
effet. Ainsi, le tableau de bord prospectif prsente une modlisation de la performance de
lentreprise dans une vision transversale pour mieux coordonner la stratgie et les processus
oprationnels.
Nous tenons insister sur limportance dy incorporer des indicateurs et des objectifs
spcifiques la stratgie. Les mesures sont articules de manire traduire des intentions
stratgiques comme la croissance de lactivit, la rduction du risque ou lamlioration de
productivit.
Un tableau de bord stratgique doit noncer la stratgie au travers dune suite de relations de
cause effet. Il doit faire apparatre le rapport entre objectifs des quatre axes de manire ce
quils soient dabord valids puis exploits. Chaque mesure doit tre un lment dune chane
de relations de cause effet exprimant lorientation stratgique de lentreprise. Il doit
galement associer des indicateurs de rsultats (indicateurs a posteriori) et des dterminants
de la performance (indicateurs avancs) adapts la stratgie et articuls aux objectifs
financiers.

Par exemple, selon les auteurs, la rentabilit conomique dpend de la croissance du chiffre
daffaires et peut tre mise en rapport avec la fidlit des clients, le respect des dlais, la
matrise du temps de cycles, la qualit et, en dernier ressort, la comptence du personnel. On
peut inverser le cycle. En effet, cest lapprentissage et la formation qui permettent
lamlioration des processus internes avec une nouvelle organisation du travail diminuant les
cots. Celle ci gnre son tour la satisfaction des clients par une meilleure qualit et des
actionnaires par une rentabilit plus leve.
Le Balanced Scorecard runit les quatre perspectives dans une relation de causalit
explicative du mcanisme de cration de valeur, et permettent darticuler les initiatives des
salaris, des dpartements et didentifier de nouveaux processus pour rpondre aux attentes
des clients et des actionnaires.

La chane de causalit selon Kaplan et Norton semble tre la suivante :

Apprentissage Processus Clients Performance financire

Le Balanced Scorecard donne une vue claire de la ralit des performances dans lentreprise
ce que le contrle de gestion traditionnel ne permet pas de mesurer.
On peut distinguer dune part les critres rsultants de laction tel que le chiffre daffaires,
la marge brute ou nette, mais ils relvent du pass et sont figs, et dautres part les critres
composants de la performance (ou constitutifs de la formation de la performance) la fois
quantitatifs et qualitatifs, internes et externes, lis au secteur dactivit et lentreprise elle-
mme selon sa stratgie et sa courbe de vie comme le temps pass la prospection,
lorganisation, le nombre de coups de fil, visitesqui sont dynamiques et en volution
constante.

Enfin, le Balanced Scorecard doit reflter la mise en uvre de la stratgie, communiquer le


projet et la vision de lentreprise, bref tre le vecteur de communication.