IESE

Universidad de Navarra
Barcelona Madrid

0-394-094
DG-1090

MOLINO E PASTIFICIO TOMASELLO, S.R.L.

Introduccin

En enero de 1994, el doctor Giovanni Tomasello, presidente de Molino e Pastificio

Tomasello. S.R.L. (MPT) puso punto final a una serie de conversaciones con todos los miembros de
la familia de accionistas de la empresa y con algn representante de la cuarta generacin, en
relacin con la renovacin del consejo de administracin prevista para el prximo mes de abril. El
Consejo deba ser renovado segn los nuevos estatutos aprobados por unanimidad en la junta
general extraordinaria celebrada a finales de 1993.

Los cambios en los estatutos se haban producido para acomodarse a la actual estructura de
la propiedad y evitar conflictos en la familia que, adems de minar la unidad familiar, tenan el
riesgo de paralizar el rgano de gobierno de la empresa. Como siempre, desde 1967, cuando se
instituyo el consejo de administracin, tambin ahora haba acuerdo sobre quienes serian los
consejeros.

Sin embargo, las conversaciones con sus familiares, en especial las observaciones
procedentes de los representantes de la cuarta generacin, planteaban interrogantes al doctor
Tomasello;

Contribuiran eficazmente los consejeros elegidos a guiar el desarrollo de la empresa?

No seria ms oportuno, a pesar del mayor gasto a que dara origen, ampliar a cinco el
nmero de consejeros, para asegurar un consejero por cada rama de la familia?
1

Seria ms conveniente renunciar a la presencia en el Consejo de un miembro de la

familia y sustituirlo por un consejero externo? Como hacer que los otros miembros de
la familia aceptaran esta idea?

Caso de la Divisin de Investigacin del IESE.

Preparado por Salvatore Tomaselli, bajo la supervisin del profesor Miguel A. Gallo, como base de discusin
y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Marzo de 1994.

Copyright 1994, IESE.

Prohibida la reproduccin, total o parcial, sin autorizacin escrita del IESE.

ltima edicin: 6/94

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Los primeros aos de MPT

MPT era una empresa familiar fabricante de pasta, localizada en Casteldaccia, pequeo
pueblo de la provincia de Palermo, en la parte occidental de Sicilia(1).

El origen de la empresa se remontaba al inicio del siglo, y sus races estaban en la actividad
molinera desarrollada por el seor Tomasello, abuelo del actual presidente de la sociedad, y a la
pequea produccin de pasta que hacia en colaboracin con su mujer Francesca.

Cuando muri el seor Tomasello, antes de la primera guerra mundial, Francesca, todava
muy joven, llamo a continuar la actividad a sus cuatro hijos (Giovanni, Pietro, Andrea y Domenico)
quienes, por esa razn, dejaron los estudios y constituyeron la sociedad Tomasello Francesca e Figli
S.C., en la cual participaban a partes iguales.

En 1949, la produccin de pasta se traslado a un nuevo edificio, en el que continuaba

operando en 1994, el los alrededores del pueblo. La construccin de las instalaciones supona un
considerable esfuerzo financiero, que la familia poda acometer con una cierta tranquilidad, en base
a las reservas hechas en los aos precedentes.

Sin embargo, un dramtico acontecimiento iba a turbar esa serenidad. Uno de los hermanos
fue secuestrado, y el rescate exigido por los secuestradores significaba la casi totalidad de los
fondos destinados a las nuevas inversiones.

La familia Tomasello era una familia tradicional italiana, con los fuertes valores que las
caracterizaban, especialmente en el sur del pas. Una lgica de accin orientada a la solidaridad y
basada en la confianza. Comunidad de objetivos, unin y fidelidad. Capacidad de movilizar
recursos humanos y financieros. Seguridad y proteccin frente al ambiente externo. Garanta de
bienestar a sus miembros.

Como consecuencia de estos valores, Giovanni, el mayor de los hermanos, reconocido por
todos como el jefe de la familia, no tuvo dudas en pagar el rescate, aunque ello obligo a la familia a
recurrir al endeudamiento bancario para realizar las inversiones en la empresa.

Este acontecimiento dej una huella en los miembros de la familia Tomasello, tanto en
relacin con el hecho de ser propietarios de la empresa, como con el de ser miembro de la familia,
pues recordaba a las generaciones presentes y futuras hasta que punto la supervivencia de la
empresa deba estar salvaguardada y, en relacin con la familia, era el ejemplo permanente de como
un momento difcil haba sido superado gracias a la unidad y capacidad de sacrificio.

El impulso de la tercera generacin

En 1959 muri Giovanni Tomasello dejando las acciones a sus cuatro hijos (Giovanni, Francesca,
Giuseppe y Rosamara) y, con el consenso de la familia, como era costumbre en las familias
sicilianas en aquella poca, la direccin de la empresa a su primognito Giovanni, nacido en 1927 y
licenciado en derecho.

(1)
Sicilia, con una extensin de 25.707 km2 y una poblacin de 5 millones de habitantes es la cuarta regin de
Italia y la isla ms grande del Mediterrneo.
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Bajo la direccin de este empez la verdadera fase de crecimiento e industrializacin de la

empresa. En 1963 se llev a cabo un salto de calidad en el plano tecnolgico. Giovanni, junto con
su hermano Domenico, asisti en Npoles a la demostracin, por parte de una empresa productora
de maquinaria, de un invento reciente, la lnea continua de produccin. Inmediatamente
comprendieron las ventajas que dara ser los primeros en instalar la lnea en Sicilia, y cuando
volvieron a su pueblo convocaron a reunin de accionistas para proponer la inversin. En la reunin
se decidi hacer la inversin por unanimidad y pedir financiamiento a la Cassa per il Mezzogiorno,
agencia del Estado para la promocin del desarrollo econmico en el sur de Italia. La Cassa
concedi la subvencin, condicionndola a que la empresa se transformara en una sociedad por
acciones. Con dicha inversin, MPT pas a tener una capacidad de produccin de 300 quintales al
da, bastante superior a la de sus principales competidores.

La atencin a la tecnologa para lograr una pasta de calidad uniforme, con independencia de
las variaciones en la calidad de la materia prima, paso a ser una de las caractersticas distintivas de
MPT. Como muestra del esfuerzo para conseguirlo, solamente las inversiones realizadas para la
modernizacin, desde 1988 hasta 1993, alcanzaron la cifra de 12.000 millones de liras.

Entre 1969 y 1972 se amplio la planta, instalando nuevas lneas de produccin automtica
para aumentar tambin la capacidad de produccin, se construyeron silos para el almacenaje de
grano y se modernizo el molino, con lo que se llevo a cabo la integracin del proceso de
produccin.

En 1978, ao en que ingreso en la empresa el primer miembro de la tercera generacin

(Fedele, hijo del presidente), la capacidad se levo a 700 quintales/da y se instalaron las lneas de
desecacin a alta temperatura, con lo que se obtena una notable reduccin del tiempo de
elaboracin y una mejora en la calidad del producto.

En el periodo de 1984 a 1988 tuvo lugar el primer cambio en la estructura de la propiedad,

con la transferencia de participaciones accionariales entre familias de la misma rama, debido
principalmente a razones fiscales. En 1991, algunos miembros de la familia vendieron sus acciones
y se dieron transferencias de participacin entre ramas diferentes (vase Anexo 1). Las
participaciones ms relevantes se mantuvieron en manos de los hombres, mientras que las mujeres
cedieron su parte (rama B de la familia), o mantuvieron cuotas simblicas (Francesca, en la rama
A). Una excepcin fue la rama D, donde Francesca, la nica descendiente de Domenico,
conservaba toda su participacin.

Al mismo tiempo, como consecuencia de la introduccin de un cambio fiscal que

penalizaba la forma de sociedad por acciones, la MPT pas de nuevo a ser una sociedad de
responsabilidad limitada.

La empresa, siempre con una gama muy amplia de formatos de producto, expansiono sus
ventas aprovechando la apertura de nuevos canales de distribucin, hasta llegar a ser el lder entre
los productores locales. El sector italiano de pasta, a pesar de seguir un proceso de concentracin
desde hacia muchos aos, era todava en 1994 un sector muy fragmentado desde el punto de vista
geogrfico, especialmente en el sur del pas (vase Anexo 2).

Como resultado de este proceso de concentracin, muchos productores de pasta eran

absorbidos por empresas de dimensin nacional, o mas frecuentemente tenan que cerrar.

Por otra parte, Barilla, indiscutible lder nacional, que hasta aquel momento haba tenido
una cuota no relevante del mercado siciliano, daba muestras de querer incrementarla practicando
una estrategia muy agresiva.
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La alianza con Barilla

Barilla era una empresa familiar centenaria que, despus de haber sido vendida en la mitad
de los aos setenta por parte de los representantes de la tercera generacin, fue readquirida en 1979
por Pietro Barilla, otro de los miembros de la familia. A su muerte en 1993, la direccin de la
empresa paso a su primognito, Guido, ayudado por sus hermanos Luca, Paolo y Emanuela.

En 1992, Barilla facturaba 3.327 billones de liras, exportaba el 10% de su produccin, tenia
ms de 8.000 operarios y unos 150 directivos ajenos a la familia. Con sus 32 plantas, ms de 80
formatos y tres marcas, era el lder absoluto en el mercado italiano de pasta, con un 37% de
participacin.

Barilla segua la poltica de subcontratar la produccin de algunos formatos, en especial los

que tenan difusin local, a empresas del lugar seleccionadas con base a un riguroso estndar de
fiabilidad en el plano tecnolgico y de calidad. Corra la voz de que el coloso estaba buscando un
partner en el rea siciliana para productos tpicos de la regin.

MPT se adelanto en presentar su candidatura, y despus de una larga serie de auditorias se

llego a un acuerdo de colaboracin para la produccin de anelletti, formato tpico del rea de
Palermo, donde la empresa era la nica que los fabricaba con un proceso a alta temperatura.

Rpidamente la colaboracin se extendi a otros cinco formatos, todos de pasta corta, por
valor de unos 3.000 millones de liras, que en 1990, ao de la mxima colaboracin, representaron el
25% de la cifra de ventas de MPT.

En MPT se crea que el acuerdo haba representado muchas ventajas:

En primer lugar, asegurar un cierto volumen de ventas con certeza de cobrar, en un

momento en que gran parte de los productores locales tenan dificultades en la
cobranza.

Por otra parte, mejorar la imagen de la empresa frente a proveedores, financiadores,

competidores y clientes, por el hecho de superar las rigurosas verificaciones de los
tcnicos de Barilla.

Finalmente, lo que se consideraba como mejor resultado de la colaboracin era que,

gracias a los frecuentes contactos con tcnicos de Barilla, el personal de MPT
desarrollo un importante know-how en el rea comercial.

A partir de 1990

En 1990, MPT era, en base a la produccin, la cuarta empresa de pasta de Sicilia, y en

cuanto a las ventas figuraba entre los diez primeros competidores de la regin, incluyendo las
marcas nacionales.

En 1993, despus de un crecimiento anual de la facturacin del orden del 25%, MPT haba
alcanzado el primer puesto entre los productores regionales, junto con Poiatti. La empresa produca
unos 70 formatos de pasta (12 en pasta larga, 50 en pasta corta y el resto en formatos especiales).
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En estos ltimos aos, la colaboracin con Barilla fue perdiendo importancia. Barilla
estableci una planta en el sur de Italia y concentro en ella la mayor parte de la produccin que
antes subcontrataba, manteniendo contratos de colaboracin con muy pocas empresas, entre las que
se encontraba MPT. Debido a ello, la facturacin de MPT a Barilla haba pasado en 1993, a ser el
12% de las ventas.

La prdida de facturacin a Barilla se compens con una mayor penetracin en el mercado

regional y, sobretodo, gracias a la exportacin. De 1990 a 1993, las exportaciones pasaron del 4%
al 10% de la cifra de ventas.

El balance y la cuenta de resultados figuran en el Anexo 3.

En 1991 se inicio la exportacin al mercado belga. Durante dos aos se vendieron dos
contenedores por mes. En 1993, gracias a unos contratos con el grupo Veg, se suministraba un
contenedor cada dos das.

En 1993 se inici la penetracin en los mercados alemn y canadiense, en el que se trabaja

con Premiere, importador especializado en productos italianos y mediterrneos.

El mercado canadiense pareca una prometedora oportunidad para el crecimiento de la

empresa. Unos productores locales de grano haban propuesto a MPT desarrollar un joint venture
para la construccin de una nueva planta en la regin de Saskatchewan, cerca de Manitoba.

En los ltimos meses de 1993, la empresa modernizo las lneas de produccin instalando
una nueva cadena de altsima temperatura e inversin trmica para la produccin de pasta corta,
informatizo la gestin del proceso de produccin y elevo la capacidad a 1.000 quintales/da.

Con estas ultimas ampliaciones de capacidad poda plantearse la posibilidad de incrementar

su exportacin a Estados Unidos (Nueva York y Nueva Jersey), donde ya operaba desde hacia 25
aos a travs de dos importadores, con marcas propias y con la marca Roma food propiedad de
uno de los importadores.

Las relaciones familia-empresa

Los vnculos entre la empresa y la familia Tomasello haban sido muy fuertes, basados en
una participacin accionarial idntica de los cuatro hijos de Giovanni y Francesca Tomasello, y al
hecho de haber trabajado juntos durante toda su vida.

En 1994, aunque las participaciones accionariales no eran idnticas, el capital se reparta

entre las cuatro ramas de la familia, y todos los puestos directivos de responsabilidad eran
desempeados por miembros de la familia, si bien no todos los miembros de la familia trabajaban
en la empresa (vase Anexo 4).

Para evitar que el crecimiento de la familia y la dilucin de los vnculos de parentesco

pudieran significar la perdida de unidad, los miembros de la segunda generacin establecieron
normas en los estatutos sobre la compra de acciones y la eleccin del rgano de gobierno.
Asimismo, se haba configurado en los estatutos un sistema de mayoras reforzadas que, segn la
importancia de las decisiones a tomar, llegaba hasta el 75%.

En la transferencia de acciones se salvaguardaba el derecho a la libre transmisin dentro de

una misma rama de una familia. Sin embargo, exista un derecho de opcin por las otras ramas
cuando las transmisiones se hacan con familiares y parientes polticos por encima del tercer grado
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de parentesco en lnea directa. Las reglas para la eleccin del rgano de gobierno proporcionaban a
cada rama de la familia un representante en el consejo de administracin.
Los seores Tomasello pesaban que estas reglas, que no eran habituales en las empresas,
contribuiran a garantizar la gestin de la sociedad y, al mismo tiempo, a tutelar los intereses
patrimoniales de todos, en una familia que en su quinta generacin poda estar compuesta por mas
de cincuenta personas.

Las ocasiones de encuentros entre los familiares, especialmente entre los que pertenencia a
diferentes ramas de la familia, no eran frecuentes. De hecho, las relaciones entre algunos de ellos
eran casi inexistentes. La empresa constitua as el principal elemento de unin y el lugar de
encuentro de la familia como conjunto.

Sin embargo, en le curso de los aos, no haban faltado ocasiones para que se manifestaran
divergencias de opiniones, Los principales punto de contraste haban sido la distribucin de
dividendos, las polticas de promocin y retribucin de familiares, y el modo de concebir el
desarrollo de la empresa.

En relacin con este ultimo punto, algunos miembros de la familia vean el presente como
un momento de transicin hacia un importante desarrollo y, en consecuencia, tendan a reinvertir
todo o la mayor parte de los beneficios para crecer. Otros, por el contrario, con un carcter mas
prudente y menos orientado a la accin, no deseaban poner en juego todo su patrimonio en la
empresa.

A pesar de estas diferencias de opinin, la cultura de la familia y de la empresa, forjadas en

los acontecimientos que marcaron el origen y los primeros aos, hacia que incluso los miembros
que no trabajaban en la empresa manifestaran el deseo de conservar para las generaciones futuras el
patrimonio econmico y no econmico que la empresa representaba.

La regla de oro siempre utilizada en caso de divergencias de opinin haba sido el

dialogo, con la conviccin de que era mas importante mantener la unidad que llegar a decisiones en
las que no todos estaban conformes, aunque el dialogo comportara un retraso en las decisiones.

En las pocas ocasiones en que los deseos de un accionista no haban sido compatibles con
el futuro de la empresa, o los contrastes se manifestaban insalvables, los propios interesados haban
preferido vender su participacin antes de comprometer el futuro de la empresa.

En los ltimos aos haba tomado cuerpo una nueva preocupacin en las generaciones ms
jvenes de la familia, consistente en garantizar la capacidad profesional de los directivos de la
empresa. Por esa razn se haba instituido recientemente, y estaban en va de una mayor
formalizacin, diversas reglas para el ingreso de familiares en la empresa, su formacin y sus
planes de carrera profesional.

Entre estas reglas estaba la de solo permitir acceso a la empresa a aquellos miembros de la
familia con competencias especficas para el puesto a desempear, logradas por medio de estudios o
por una comprobada experiencia en su campo.

La evaluacin de estas competencias la hacia el consejo de administracin y el director

general, definiendo tambin la posicin inicial del nuevo trabajador, su plan de formacin bajo la
gua de un miembro de la familia de mayor edad, que actuaba como tutor, y la asistencia a cursos de
direccin de empresas.
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El consejo de administracin en MPT

Desde su constitucin en 1967, el consejo de administracin haba estado formado

exclusivamente por miembros de la familia, aunque los estatutos prevean la posibilidad de elegir
personas ajenas a la familia.

Los estatutos vigentes hasta finales de 1993, prevean que cada rama de la familia
propusiera un consejero, que para ser elegido tenia que conseguir por los menos la representacin
del 20% del capital. Gracias a esta norma, cada rama de la familia tuvo su propio representante,
habitualmente el miembro de mayor edad.

Los estatutos disponan que los consejeros eligieran de entre ellos un presidente, en el cual
se poda delegar todos o parte de los poderes del Consejo, con el derecho a revocar esa delegacin
en cualquier momento. El presidente convocaba el Consejo (con ocho das de preaviso respecto al
da de la reunin) cada vez que lo considerara oportuno y, por lo menos una vez al ao, para la
aprobacin del balance a presentar a la junta general de accionistas.

Tradicionalmente, la mayora de los poderes del Consejo se haban delegado en el

presidente, Los consejeros se limitaban a mantener contactos informales con el presidente, gracias a
los cuales seguan la gestin y tutelaban los intereses de la rama de familia que representaban.

Las reuniones del consejo de administracin se realizaban exclusivamente para el

cumplimiento de las formalidades legales, En la toma de las decisiones ms relevantes, se
involucraba en el proceso a toda la familia.

En este sentido, el doctor Tomasello recordaba como en los diez aos de su presidencia,
cuando llegaban al consejo de administracin asuntos relacionados con grandes inversiones, la
definicin de puestos directivos y las retribuciones a asignar a los miembros mas jvenes, la
decisin ya estaba tomada en la familia, con la participacin de todos los que podan estar
interesados.

Las reuniones del consejo de administracin tenan una duracin de dos o tres horas. La
mayor parte de este tiempo, cerca del 60%, se destinaba a escuchar informes sobre el
funcionamiento de la empresa, su situacin econmica u otros asuntos especficos, presentados por
el director general o por directivos de la compaa.

La crisis de 1993 y la modificacin de los estatutos

La transferencia de participacin de capital entre diferentes ramas de la familia que se haba

realizado desde 1984, dio lugar a que en 1991 una de las ramas de la familia solo tuviera el 19% del
capital. Como consecuencia, cuando en 1991 se procedi a renovar el consejo de administracin, no
haba podido nombrar su propio representante, perdiendo la posibilidad de llevar a cabo
directamente la supervisin. Por primera vez, el consejo de administracin quedo compuesto por
tres miembros en vez de por cuatro (vase Anexo 5).

En un ambiente en el cual, a pesar de la regla de oro del dialogo, no faltaban ocasiones para
que se produjeran divergencias de opiniones, una situacin como esta no tardo en generar
problemas en las relaciones entre las familias, con repercusiones en el funcionamiento de la
empresa y en el propio consejo de administracin.
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As, a la hora de la habitual delegacin de poderes en el presidente, en 1991 no hubo

unanimidad, debido al voto contrario de uno de los consejeros, quien pensaba que el cambio de la
situacin hacia necesario colegiar las decisiones para garantizar la imparcialidad.

El clima se enrareci, se cargo de tensiones y a la anterior atmosfera de informalidad

sucedi un formalismo que llevo al presidente a convocar hasta cinco reuniones al ao.

Al darse cuenta de que la situacin iba a minar la armona familiar y generar un clima de
sospecha y falta de confianza, todos se pusieron de acuerdo en reformar los estatutos para que
fueran mas conformes a la nueva estructura de la propiedad. Por otra parte, se crea oportuno que el
nmero de consejeros fuera impar, para evitar el empate en las decisiones.

En diciembre de 1993, en una junta general extraordinaria, se aprob por unanimidad la

reforma de estatutos, por la que se estableci que el consejo de administracin se compondra de
tres a cinco miembros, elegidos cada uno por lo menos con el 17% de los votos. El Consejo se
renovara en el mes de abril siguiente, pero ya exista un acuerdo sobre su composicin para el
prximo trienio (vase Anexo 6).

En un primer momento, el doctor Tomasello pens que la crisis haba sido superada. Sin
embargo, las conversaciones con los representantes de la ltima generacin le haban creado dudas.
En particular le haban dado que pensar las argumentaciones de una de sus sobrinas que estaba
terminando un master en direccin para despus incorporarse a la empresa.

Su sobrina sostena, que las nuevas reglas no garantizaban totalmente que no se repitiera la
paralizacin del consejo de administracin, pues su composicin, de hecho, era igual a la anterior.
Si se consideraba indispensable garantizar la presencia de todas las ramas de la familia, era
preferible elevar a cinco el nmero de consejeros, introduciendo un miembro externo que pudiera
desequilibrar la balanza en caso de empate. Adems, desde su punto de vista, el consejo de
administracin poda y deba ser un recurso para la empresa, especialmente en un momento en que
esta tena que enfrentarse con retos competitivos mas fuertes que en el pasado.

Su sobrina le insista:

Podemos seguir creciendo solos con un proceso de concentracin del sector

como el que se esta realizando? Probablemente tendremos que realizar alianzas con otras
empresas de dimensiones comparables a la nuestra para adquirir una mayor fuerza en el
mercado, si no queremos que antes o despus Barilla nos absorba, como ha hecho con
tantas otras empresas. Por que no renunciar a la presencia de unos familiares en el Consejo
y sustituirlos por miembros ajenos a la familia que puedan todava aportar fortalezas para
nuestro desarrollo?

El doctor Tomasello saba que estas observaciones no eran banales, pero requeran un
cambio muy profundo en el modo de conduccin de la empresa. El consejo de administracin
constitua la parte mas intima de la empresa, donde se tomaban decisiones relacionadas con la
gestin del patrimonio familiar. Como lograr que se aceptara la entrada de personas ajenas a la
familia? De que manera se podra mantener el estrecho vinculo entre la familia y la empresa
cuando ambas seguan un importante proceso de desarrollo?
 Anexo 1

MOLINO E PASTIFICIO TOMASELLO, S.R.L.

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rbol genealgico y estructura propietaria Marzo 1994

Universidad de Navarra

Giovanni
e Francesca
Tomasello

A B C D
Giovanni Pietro Andrea Domenico
Tosa Mannina Francesca Mario
9

Panno Tomasello Manzella Piraino

12,5 % 2% 12,5 % 14 % 5% 6,5 % 14 % 6,5 % 27 %

Giovanni Giovanni Giovanni

Francesca Giuseppe Rosamaria Marianna Rosa Francesca Giuseppa Francesca
1927 -1929 Francesca -1939
Antonio Antonia Emilio Romano Andrea Matteo Michele Giuseppe
Serafina Fara F. Spinnato Mariella
Pestigiacomo Piraino Falcone Scardina Realmuto Rizzo Cuffano Panno
Piraino Caruso Scadutto

Gianfranco Anna Giammarco Giovanni Pietro Giuseppe Francesca Angela Maria Maria Rita
Fedele Roberto Virna Salvatore Andrea Margherita Francesca Domenico
Romella Marianna Fabio
Marco

27 % 19 % 27 % 27 %
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Anexo 2

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La industria de la pasta en Italia

En 1992, Italia era el mayor productor europeo de pasta, seguido por Francia, Alemania y
Espaa. De acuerdo con unas estimaciones de la UNIPI (Unin italiana de productores de pasta) la
produccin conjunta super los 2,4 millones de toneladas, por un valor de 5.000 miles de millones
de liras (con un incremento de un 9% y 11%, respectivamente, en relacin con 1991).

El crecimiento de la produccin era debido en un 90% al incremento de las exportaciones,

que en 1992 alcanzaron las 950.000 toneladas. El consumo interno se mantuvo estable como
consecuencia de que la penetracin del producto haba llegado casi al 100%, y de que el consumo
per capita estaba estabilizado alrededor de 27 Kg. por ao desde haca tiempo.

La capacidad de produccin del sector era estimada por parte de la UNIPI en 2,9 millones
de toneladas por ao, estando utilizada en un 84%.

En relacin con los tipos de producto, la pasta de smola que, en Italia, por ley, deba ser de
grano duro, representaba casi el 90% de la produccin, seguida de la pasta de huevo, de la pasta
industrial fresca y de la rellena seca.

En el curso de los aos 80, la tendencia a una mayor proporcin de pasta larga sobre la
corta sufri un cambio. En 1992 la pasta corta representaba el 60% de la produccin conjunta. El
segmento que registr un mayor crecimiento de consumo fue el de la pasta fresca (+10%).

El proceso de concentracin y de racionalizacin de empresas iniciado durante los aos

sesenta, continuaba. De ao en ao disminua el nmero de competidores y creca la capacidad de
produccin de los que permanecan. Solo 14 productores de pasta (entre ellos Barilla, De Cecco,
BSN-Agnesi, Nestl-Buitoni, La Molisana, Divella, Corticella y Del Verde) superaban la capacidad
de 2.000 quintales diarios, mientras que la capacidad media diaria del resto de empresas estaba por
debajo de los 1.000 quintales.

El liderazgo indiscutido del sector lo tena Barilla, que representaba el 37% del mercado
nacional. Barilla facturaba 3.327 miles de millones de liras en 1992 (de los que el 10% se exportan
a Blgica, Holanda, Francia, Alemania, Espaa, Suiza, Grecia, USA, Sudamrica, Pases rabes y
Japn), tena 8.224 empleados, 32 plantas, 80 formatos y las marcas Barilla, Voiello y Braibanti.

En contraste con la situacin nacional, el sur se caracterizaba por una profusin de marcas
locales frecuentemente desconocidas en otros lugares, que si bien no incidan en el liderazgo de
Barilla retrasaban el proceso de concentracin.
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Anexo 2 (continuacin)

La situacin siciliana

Sicilia, en siglos anteriores el granero de Europa, tena una antigua tradicin de

produccin de pasta, con un gran nmero de empresas distribuidas en todo el territorio, con una
produccin artesanal que, si bien por una parte haba contribuido a mantener viva la atencin hacia
la calidad del producto, por el contrario haba condicionado las capacidades de crecimiento y de
innovacin. Sin embargo, tambin estaba sujeta a la tendencia a la concentracin y a la integracin
vertical con la industria molinera, desapareciendo muchas de las pequeas empresas.

En 1990 sobrevivan 23 empresas, localizadas en las provincias de Palermo y Catania. De

ellas slo 5 estaban por encima de los 10.000 millones de liras de facturacin y slo una, Poiatti,
superaba los 1.000 quintales diarios de capacidad productiva, seguida por Tomasello con 700.

Una tercera empresa de dimensiones relevantes era el grupo Ferrara, que en 1991 super los
100.000 millones de liras de facturacin, de los que la pasta haba superado unos 18.000 millones.
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Anexo 3

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Balance y cuenta de resultados

Activo 1990 1991 1992

Disponible 126.517.805 38.902.967 51.361.382

Clientes 3.326.701.198 4.886.408.947
Otros crditos 1.581.057.518 1.684.613.607 8.792.068.652
Stocks 2.348.475.596 1.520.415.999 1.739.896.881

Inmovilizado neto 4.154.391.981 5.714.513.782 10.379.839.138

Activo inmaterial 21.967.739 23.773.364 89.604.929
Inversiones financieras 682.823.349 1.217.653.607 402.840.320

Total activo 12.241.935.186 15.086.282.273 21.455.611.302

Pasivo 1990 1991 1992

Proveedores 1.950.942.087 2.732.473.501 6.268.496.727

Deudas a corto plazo 2.363.314.826 1.191.201.569 6.305.382.324
Deudas a mediano y largo plazo 2.082.922.755 4.595.487.905 1.484.425.900
Provisiones 45.297.254 129.403.022 7.397.306.351
Recursos propios 5.799.458.264 6.437.716.276

Total pasivo 12.241.935.186 15.086.282.273 21.455.611.302

Cuentas de resultados 1990 Porcentaje 1991 Porcentaje 1992 Porcentaje

Ventas 13.490.104.773 100,00 16.913.550.533 100,00 17.543.636.499 100,00

Costes industriales 12.028.026.774 89,16 14.649.581.998 86,61 14.095.465.527 80,35
Costes comerciales 478.983.566 3,55 463.463.676 2,74 1.028.975.458 5,87
Costes administrativos 278.526.987 2,06 384.232.103 2,27 0,00
Amortizaciones 510.660.521 3,79 705.382.886 4,17 1.081.487.972 6,16

Resultado operativo 193.906.925 1,44 710.889.870 4,20 1.337.707.542 7,63

Resultado gestin financiera (149.530.356) (1,11) (501.034.814) (2,96) (1.329.602.682) (7,58)

Resultados extraordinarios 24.359.394 0,18 (47.651.140) (0,28) 543.542.379 3,10
Impuestos sobre los beneficios (46.895.000) (0,35) (86.869.000) (0,51) (235.735.050) (1,34)

Beneficio neto 21.840.963 0,16 75.334.916 0,45 315.912.189 1,80

 Anexo 4

MOLINO E PASTIFICIO TOMASELLO, S.R.L.

Organigrama (marzo 1994)

IESE

Consejo de administracin
Universidad de Navarra

Presidente: Giovanni Tomasello (1927)

Consejeros: Domenico Tomasello
Francesca Manzella

Director general

Giovanni Tomasello (1939)

13

Responsable Molino Director de produccin Director comercial Direccin administrativa

Giovanni Tomasello (1927) (ad interim)
Giovanni Tomasello (1929) Ing. Giuseppe Panno Fedele Tomasello Giovanni Tomasello (1930)

Responsable almacn y Responsable ventas Empleados administrativos

Gianfranco Tomasello
relaciones con Barilla Margherita Tomasello
Giammarco Tomasello Michele Cufanno Valentina Tomasello

Empleado comercial
394-094
DG-1090

Pietro Tomasello
 IESE 14 394-094
Universidad de Navarra DG-1090

Anexo 5

MOLINOS E PASTIFICIO TOMASELLO S.R.L.

Composicin actual del consejo de administracin

Presidente: Giovanni Tomasello (1927) De la rama A de la familia.

65 aos, doctor en derecho.
En la empresa desde haca 35 aos en el rea
comercial, que segua supervisando.
Presidente desde 1983

Consejeros: Domenico Tomasello De la rama D de la familia

nico miembro de la segunda generacin.
84 aos. Sin estudios. En la empresa desde haca 50
aos.

Francesca Manzella De la rama C de la familia.

Viuda de Andrea. Sin estudios. En el consejo desde
haca 3 aos.

Anexo 6

Composicin del consejo de administracin a nombrar

Presidente: Giovanni Tomasello (1927)

Consejeros: Guiseppe Panno De la rama D de la familia, yerno de Domenico.

50 aos. Ingeniero industrial y profesor de tcnica de
hielo en la universidad de Palermo.
En la empresa desde haca 10 aos.

Giovanni Tomasello (1939) De la rama C de la familia, hijo de Francesca

Manzella.
55 aos. Licenciado en econmicas.
En la empresa desde haca 25 aos, y director
general desde 1983.