Normas de seguridad durante el evento

COACHING Y
LIDERAZGO EN
SEGURIDAD
Ing. Oswaldo Mata
 Reconocer la seguridad y el Liderazgo como un
valor personal que se adquiere y se aplica.
Retroalimentar positivamente una cultura
interdependiente de seguridad.
Reconocer las caractersticas de los Lderes en
seguridad.
Obtener y aplicar herramientas para ejercer el
Liderazgo en la seguridad siguiendo cuatro
principios principios; comunicacin, observacin,
asertividad y decisiones basadas en riesgo
OBJETIVOS
 No quedarse
con dudas
Respeto por
otras
opiniones
Activa
participacin
Celulares
Puntualidad

Apartar
problemas

Proactividad
ACUERDOS
Puedes presentar a tu
compaero y resumir
sus datos en un
minuto?
 245 Fatalidades
7659 Accds. Incap.
(3,5 Accds./da)

44539 Accds. Leves

(20,33 Accds/da

690942 Incidentes
(315,5 Icds./da)
Sector Minero 2011-2016
Estudio Frank Bird 1 Fatalidades

31 (10) Accds. Incap.

182 (30) Accds. Leves

2820 (600) Incidentes

Sector Minero 2011-2016
 Indice de Frecuencia
250000 18.00

16.00

200000
14.00

12.00
150000
10.00

8.00
100000
6.00

4.00
50000

2.00

0 0.00
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

N Trabajadores IF
250000
Indice de Accidentes 100.00

90.00

200000 80.00

70.00

150000 60.00

50.00

100000 40.00

30.00

50000 20.00

10.00

0 0.00
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

N Trabajadores IA
 Exposicin
245 Fatalidades y 52198 heridos
182195 Trabajadores- ao
Promedio (2012-2016)
14136 Heridos y 16507 Fatalidades
en Accidentes de trnsito
(Periodo 2011-2015)
28 Millones de Personas Expuestas
MININTER
RIESGO
Riesgo Individual Promedio
4,77 x 10-2 Lesiones/ao
2,24 x 10-4 Fat/ao
Sector minero
1,00 x 10-4 Lesiones/ao
1,18 x 10-4 Fat/ao
Trnsito Terrestre
 Procesos mas complejos
Mayor competencia
Mayores exigencias de calidad por parte de clientes
Mayores exigencias legales Mayor
Condiciones medio-ambientales mas crticas (Presin de
las comunidades, organizaciones no gubernamentales,
compromiso
Medio-Ambiente, etc.) y Liderazgo
Presin constante para la reduccin de gastos y costos
Retos mas exigentes en cuanto a recursos, logstica y
mrgenes de ganancias)
Que es el
Liderazgo?
Que es el
Liderazgo?
INVICTUS
 Cualquiera puede
ejercer el Liderazgo,
sin importar su edad,
cargo o experiencia?
Pelcula El otro Par. Cualquiera
puede ser un LDER, en
cualquier momento
 Una historia personal
No me gustaba ser
ingeniero de seguridad !
Liderazgo
es igual a
autoridad?
 El 75% de la gente afirma que sus lderes son el factor ms estresante
de su trabajo (R. Hogan 2008, Good Boss, Bad Boss; R. Sutton, Edit.
Conecta).
Tener un buen lder representa tener un 39% menos probabilidad de
infarto. (Anna Nyberg/R. Sutton).
Ms de la cuarta parte de las personas despedira a su jefe si tuviera la
oportunidad (Gallup 2007)
56% de los trabajadores se muestran ausentes o resentidos debido al
pobre desempeo de su lder (Gallup 2007)

Necesidad de mejor Liderazgo

Como se ejerce el Liderazgo sin
importar la autoridad
Invictus Filosofa de Liderazgo
Que diferencia a un
Lder de un Jefe?
 Jefe - Supervisor
Hacen correctamente las cosas
Su inters est centrado en la
eficiencia
Administran
Mantienen el Status Quo
Centrado en estructuras y programas
Confan en el control
Visin de corto plazo
Hacen hincapi en las estructuras y
sistemas
Pregunta Quin fall?
Se centra en el presente
Utilizan su jerarqua o posicin
Desarrollan planes y presupuestos
Su posicin fue asignada formalmente
Aceptan los riesgos percibidos
Solo siguen las reglas y normas
Lder
Hacen las cosas correctas
Su inters est centrado en la eficacia
Innovan
Desafan el status quo, cuando es necesario
Su centro esta en las personas
Confan en las personas
Hacen hincapi en los valores, en la misin y
visin de la organizacin
Visin a largo plazo
Pregunta Cmo ocurri?
Se centran en el futuro
Influyen en las personas
Desarrollan visiones y estrategias
Su postura como lder es por aceptacin
social
Evalan adecuadamente los riesgos
Analizan el fundamento y aplicabilidad de las
normas para adaptarlas cuando sea
necesario
Un administrador lidera?
Un Lder administra?
Los administradores pueden
mantener el rumbo, pero no
pueden cambiarlo. Para
cambiar el rumbo de las
personas, se necesita
influencia.
John Maxwell
 Cmo un mal liderazgo influye en la seguridad que se vive en
nuestra organizacin?
Qu papel representa el lder con respecto a la seguridad de la
empresa?
Podra la empresa mejorar a travs del desempeo de sus
lderes?
Cules son las caractersticas de un Lder, mas importante para
motivar un comportamiento adecuado en las personas?

Visin
Necesidad de mejor Liderazgo
Puedes ser un
Lder?
 Motivacion y Liderazgo
Como se hacen realidad
los suenos?
La Cultura es el conjunto de Valores y
Creencias que compartimos en un
grupo social. Lo que hacemos, la
manera de comportarnos, a lo que le
damos valor, las decisiones que
tomamos y los resultados o
consecuencias son slo reflejo de esta
cultura...

Cultura Organizacional


Tipos de Organizaciones
 Si bien todos somos responsables
de la cultura de la empresa,
reconoceremos siempre a los
lderes como los agentes
naturales para motivar el
fortalecimiento y mantenimiento de
una cultura de seguridad
adecuada.

Todos los esfuerzos que se hagan

en beneficio de fortalecer la cultura
de la empresa siempre sern
redituables.
Cultura Organizacional
El xito o el Fracaso de una
organizacin depende del esfuerzo y
el talento de todas las personas que
integran la misma...
No importan que tan pequeo o
humilde sea la actividad o la tarea.
Todos contribuyen al xito o al
fracaso de la organizacin...

Equipos de alto desempeo

Cultura Organizacional
 Por qu deberan oponerse las
personas cuando usted est tratando
de ayudarlas a cambiar los hbitos,
actitudes y valores que les impiden
crecer, si en realidad est haciendo
algo bueno por ellas?

Incluso para salvarle la

vida o proteger su salud !
Creencias y valores
 10%
CONSCIENTE
ACTITUD / INTENCIONES
PARADIGMAS

INCONSCIENTE 90%

NECESIDADES
Qu es un paradigma
y cmo se forma?

Los elefantes en la India

 Trabajemos en
equipoArmando un
TAMGRAN
 El error ms
comn de los
Lideres
David Fischman
Para poder
HACER 1.- Saber

- Prioridad - Valor
- Yo DEBO - Yo QUIERO
2.- Poder 3.- Querer Hacer Hacer

Tricondicionalidad
Tricondicionalidad
Un caso
interesante de
consecuencias
positivas y
reforzamiento de
un paradigma
Para poder crecer tenemos que
salir de Nuestra zona de confort
 La Seguridad es un
VALOR PERSONAL
que se adquiere y se
aplica en todos
los mbitos de nuestro
quehacer.

La Prevencin es
una decisin
personal
El cerebro
TRIUNO
 Paul McLean
Cerebro Triuno
 Los lderes son y sern siempre la clave del desempeo
del sistema. Son los catalizadores del cambio
organizacional y quienes impulsan la cultura
corporativa para enfrentar los nuevos desafos de
forma adaptativa

Capacidad para guiar, influir, motivar y

Liderazgo: facilitar los esfuerzos de todos, logrando
objetivos para el beneficio comn
 Qu estilo de
J.F. KENNEDY
NELSON
MANDELA
STEVE JOBS
MARGARET
THATCHER
Liderazgo
representan
estos
JOS DE SAN
MARTIN
MIGUEL
GRAU
MAHATMA
GANDHI
JESUCRISTO personajes?
OBAMA

Estilos de Liderazgo
 Carismtico
Diplomtico
Democrtico
Visionario/audaz
NELSON MARGARET
J.F. KENNEDY MANDELA
STEVE JOBS
THATCHER Autocrtico/Director
Participativo
Formativo
Laissez faire - Ausente
Transformador
JOS DE SAN MIGUEL MAHATMA
JESUCRISTO
Transaccional
GANDHI
MARTIN
OBAMA
GRAU
Adaptativo
Transcendental

Estilos de Liderazgo
Es un Lder?

Idi Amin Expresidente

de Uganda 1971 - 1979
Cules son
los rasgos
de un Lder?
 Pensamiento
Integridad Autocrtica Autoestima
analtico

Un lder
trasciende
mas all de
Persistencia Visin
Estabilidad
Empata
sus logros
Emocional
personales

Rasgos de un Lder
 Mantiene lneas de comunicacin abiertas
Resuelve problemas
Encuentra la persona correcta para cada tarea
Desarrolla a su personal y crea nuevos lderes
Evala objetivamente el desempeo en forma
proactiva
Involucra a otros en sus decisiones
Comparte la responsabilidad (fracasos y xitos)
Delega adecuadamente
Motiva, influye y gua
Gestiona las emociones
Trabaja en equipo

Rasgos de un Lder
Es el proceso mediante el cual una persona
determina un objetivo que debern lograr
otras personas y las motiva a perseguir la
concrecin de ese objetivo con eficacia y
compromiso pleno.
Transforma el desempeo individual en
desempeo colectivo. La tarea del lder
consiste en darle sostn a un equipo de alto
nivel de desempeo su eficacia queda
demostrada por el desempeo del equipo
La Empresa Consciente
Fredy Kofman
Edit. Granica

Liderazgo consciente
Un Lder contagia las
emociones
Paradigmas
Vamos a tirarlos y quemar
nuestros barcos
 Qu tipo de comportamiento cree que presenta l?

Tipos de comportamientos
 Qu tipo de comportamiento cree que presenta l?

Tipos de comportamientos
 Qu tipo de comportamiento cree que presenta l?

Tipos de comportamientos
 Qu tipo de comportamiento cree que presenta l?

Tipos de comportamientos
DIRECTORES SOCIABLES

PENSADORES DIPLOMATICOS
Estilo de Liderazgo Director
Steve Jobs
 ROJO - DIRECTORES
Se hacen cargo. Buscan con naturalidad, el control directo y quieren dirigir las
cosas, a su manera.
Orientados hacia el control. Temen perder el poder o el prestigio.
Competitivos. Quieren ganar.
Motivados para ser el nmero uno. Buscan ser los primeros o estar en la
cumbre, as las otras personas estn de acuerdo o no.
Enfocados en la tarea. Se esfuerzan para que se haga el trabajo, algunas veces
inconscientes de los sentimientos de los dems.
Personas de xito. Tienden a ver la vida en trminos de obstculos para el xito.
Voluntad firme. Una vez que han tomado una decisin, prefieren mantener sus
ideas, an hasta el punto de convertirse en testarudos, especialmente bajo
tensin.
Impacientes. Esperan que otros los ayuden a obtener resultados. Ya!
Ocupados. A menudo se involucran ellos mismos en muchos proyectos
simultneamente, algunas veces al punto de ser adictos al trabajo.
Tipos de comportamientos
 ROJO DIRECTORES

VERBAL VOCAL
VISUAL
Dice mas de lo que Usa mucho la
Estrecha la mano
pregunta variedad vocal
con firmeza
Habla mas de lo que Habla en tonos
Mira fijo a los ojos
escucha enrgicos
Gesticula para
Confa mas en la Se comunica con
enfatizar los puntos
comunicacin verbal soltura
Exhibe impaciencia
que en el escrito Usa volumen alto y
Usa el lenguaje de
Hace declaraciones un lenguaje rpido
movimiento
firmes Usa entonaciones
corporal rpido
Tiende a ser brusco de voz desafiantes
y va al punto
 AZUL DIPLOMTICOS

Tranquilos. Se muestran calmados, medidos, de comportamiento y

perspectivas moderadas.
Ms calmados. Esperan hasta conocer los pasos y las pautas antes de actuar,
luego van hacia adelante de una manera metdica.
Diplomticos. Se definen por su deseo de establecer relaciones estables con los
dems y a menudo ven los problemas o las inquietudes como factibles.
Perseverantes. Es probable que se mantengan en un proyecto por largos
perodos de tiempo o, por lo menos, hasta que los resultados concretos se
hayan producido.
Modestos. No es probable que se alaben a s mismos, pero lo aprecian cuando
otros reconocen sinceramente sus contribuciones.
Complacientes. Les gusta llevarse bien con los dems, mediante relaciones
predecibles, de acuerdo a los roles.
Amigables. Prefieren las relaciones laborales amigables, placenteras y
serviciales.
 AZUL DIPLOMTICOS

VERBAL VOCAL VISUAL

Pregunta mas de lo Habla de una Estrecha la mano
que dice manera tranquila suavemente
Escucha mas de lo Usa tonos de Usa expresiones
que habla expresiones menos faciales menos
Se reserva las agresivos animadas
opiniones Habla con un Hace contactos
Usa menos volumen mas bajo intermitentes con
comunicacin verbal Usa un ritmo lento los ojos
Usa un ritmo mas para hablar Muestra paciencia
lento Tiene una cualidad Usa idioma corporal
estable para hablar lento
 VERDE PENSADORES

Minuciosos. Son metdicos, cuidadosos y no se lanzan con rapidez.

Precisos. Necesitan ser exactos, por lo que revisan y vuelven a revisar, para tratar
de encontrar la respuesta correcta o la mejor que haya disponible.
Adecuado. Son ms formales, discretos e inclinados a permitir a los dems que
estn en su propio lugar, esperando lo mismo para con ellos.
Privados. Mantienen sus pensamientos para s mismos y no revelan
voluntariamente sus pensamientos o sentimientos o los dems.
Reservados. De alguna manera, parecen formales y tranquilos. Toma tiempo llegar
a conocerlos y tienen menos relaciones estrechas, que otros tipos.
Lgicos. Estn inclinados a orientarse al procesamiento, son buscadores de la
Razn.
Inventivos. Les gusta ver las cosas de nuevas maneras y a menudo tienen una
perspectiva exclusiva que incluye o contempla a ellos mismos y a los dems.
Contemplativos. Son introvertidos y reflexivos, meditando en los elementos,
como y el porqu de las situaciones.
 Ejemplo de
Negociacin El
Padrino
 VERDE PENSADORES

VERBAL VOCAL VISUAL

Se orienta a los Habla con poca Usa pocas
hechos y a las tareas inflexin expresiones faciales
Limita compartir los Usa pocas Tiende a evitar el
sentimientos variaciones de tono contacto fsico
Tiende a ser formal Usa menos variedad Gesticula con poca
Enfoca la en la calidad vocal frecuencia
comunicacin Dice palabras con Calcula sus
Prefiere la ritmo estable movimientos
comunicacin Tiene volumen bajo Usa lenguaje
escrita a la verbal y habla mas lento corporal de poca
movimiento
 AMARILLO SOCIABLES (CONVERSADORES)
Optimistas. Prefieren ver las cosas positivas de la vida y bloquean a menudo las
situaciones, los hechos y las inquietudes negativas.
Rpidos. Hablan, se mueven y efectan la mayora de las actividades rpidamente.
Emocionales. Muestran sus sentimientos rpidamente y responden a los
sentimientos de los dems.
Buscan aprobacin. Buscan a los dems para su aprobacin y repotenciarse:
quieren que las personas se acepten y agraden unos con otros.
Amantes de la diversin. Buscan una atmsfera positiva, informal y les gusta una
buena fiesta especialmente con los amigos.
Excitables. Muestran las emociones y se entusiasman con lo mejor y se molestan
con lo peor.
Espontneos. Se comportan de forma impulsiva y no les gusta la planificacin y
tratar con los detalles del seguimiento.
Expresivos. Por momentos pueden olvidarse y divulgan informacin confidencial o
dicen mucho a las personas que no son las adecuadas.
Instintivos. Tienden a hacer caso a los presentimientos en lugar de los hechos.
 AMARILLO SOCIABLES (CONVERSADORES)

VERBAL VOCAL VISUAL

Cuentan historias y Usa gran cantidad Estrecha las manos
ancdotas de inflexiones con firmeza y
Comparte los Varia el tono de voz movimientos
sentimientos y Varia la calidad vocal exagerados
opiniones Usa voz rpida, de Usa expresiones
personales volumen alto faciales animadas
Usa una forma Tiene una cualidad Tiene orientacin al
informal para hablar dramtica al hablar contacto
Tiene una Tiende a actuar
perspectiva flexible espontneamente
del tiempo Usa muchos
Se vale del tema movimientos con las
durante manos y el cuerpo
cnversaciones
Niveles de escucha
 POR CON
COMO? QUE?
QUE? QUIEN?

Preguntas claves por tipo de comportamiento

Todos tenemos un poco de cada comportamiento
Si quieres
entender a una
persona
no escuches sus
palabras
observa su
comportamiento
Un Lder militar que no observa
 Cmo es la
mirada de una
mujer?

Capacidad de Observar
 Comprobemos
una vez mas la
capacidad de
observacin
Evidencias y Observacin

Capacidad de Observar
 La Comunicacin es quiz el
factor ms importante que
determina el desarrollo del
sistema. Sin temor a
equivocarnos podemos afirmar
que ms del 80% de los
problemas que tenemos en
cualquier organizacin tienen que
ver con problemas de
comunicacin

Organizacin interdependiente se refiere a una

organizacin multi-conectada - Networking
Comunicacin
Comunicacin
 Vamos a comunicar !
A. Crea una oracin de entre 10 y 15
palabras
B. Deber tener dos colores, dos
lugares geogrficos con nombres
complejos y dos operaciones
matemticas
C. Comuncala a tu compaero
Comunicacin asertiva, agresiva y pasiva
Comunicacin
 Como captura su presa la Araa?
Red
El nuevo paradigma organizacional
nos lleva a ver a la empresa como un
sistema organizado donde todo est
interconectado donde todos
formamos parte del todo el
concepto de comunidad y
comunicacin holstica se vive en
cada rincn lo que haga o deje de
hacer tienen una repercusin
definitiva en el desempeo del
todo
NetWorking
 La Historia de quien
mediante una red salvo
la vida de casi 50
personas
Cuan seguro, es
suficientemente
seguro?
Historia de una Percepcion
errada
La mujer que toma su sopa
 La gente responde nicamente ante los
riesgos que percibe
Paul Slovic Riesgo Riesgo
Estimado Percibido

Riesgo Riesgo Riesgo

Comunicado
real asumido
Peligros
Organizacin Trabajadores
Comprensin de los peligros y Riesgos
 La sola aplicacin de normas de
seguridad, cdigos y/o reglamentos legales
ser suficiente para reducir el riesgo a
niveles suficientemente seguros?
A mayor cantidad de normas, mayor
seguridad?
 Una accin de proteccin
ser efectiva en la medida
que el beneficio obtenido
(Reduccin de riesgo)
supere el costo de su
implantacin.
Sin embargo, alcanzar su
punto mximo cuando la
inversin requerida supere
ampliamente el beneficio a
obtener.
En ese punto debe ser
posible demostrar que el
costo de continuar
reduciendo ese riesgo es
desproporcionado en
comparacin con el
beneficio que se obtendra;
PRINCIPIO ALARP

Riesgo vs. Inversin

 Dos situaciones con los modelos prescriptivos
Dejar de hacer lo que ya sabemos hacer, con el conocimiento Problema del
y normas tcnicas actuales, por obtener un beneficio a corto trnsito en el Per
plazo, ganancia o reconocimiento sin una apropiada
evaluacin de riesgos a largo plazo

Dentro del modelo Prescriptivo

Intentar hacer lo mismo de siempre, basados en normas y

practicas tcnicas estandarizadas (aplicar una solucin
tcnica rpida) para un desafo fuera de lo comn, que
requiere un esfuerzo transformador o adaptativo Es un problema
En los lmites de los modelos prescriptivos normativo o
tcnico?
Modelos prescriptivos
La Historia del Supervisor que se expone y
comparte los riesgos de sus trabajadores
Dinmica de Grupo; Trabajo en
equipo y Liderazgo
Christopher A. Hart, 2003
Intervencin proactiva
Los accidentes son bsicamente
una cuestin de posibilidad

Si algo puede salir mal, tarde o

temprano saldr mal si lo
seguimos haciendo de esa misma
manera.
 Cmo es la
comida peruana?

As debe ser la
conversacin de
un Lder
Cmo se relaciona un Lder?
 Un lder debe transmitir:

Confianza
Pasin
Emocin
Esperanza
Entusiasmo
Animo

Cmo influye un Lder?

Nuestras palabras y
gestos TRANSMITEN?
Vamos a leer un
poema !
Como se transmite con pasin?
 Motiva el cambio de creencias

Un Lder Influye y logra compromiso

Desarrolla una cultura

organizacional interdependiente Un Lder
Trasciende
Cmo influye un Lder?
 Se centra en resultados a travs de
personas.
Tiene una vision sistmica (360)
Acta mediante un Liderazgo visible y
adaptativo.
Involucra a todos los trabajadores
Monitorea el desempeo Indicadores
proactivos/reactivos.
Intensifica las soluciones lentas por
encima de las rpidas
Llega a la fibra!...Al corazonSensibiliza

Cmo acta un Lder en Seguridad?

 Realizar reflexiones de seguridad.
Atender sugerencias de los trabajadores.
Realizar investigacin del accidente.
Realizar anlisis del accidente con los trabajadores de la
seccin.
Realizar contactos personales de reforzamiento.
Llevar seguimiento continuo de los peligros detectados y
sus comportamientos permisivos asociados

Ejerciendo el LIDERAZGO
 Es mas efectivo trabajar sobre las fortalezas que sobre
las debilidades
Es mas motivante reforzar que describir las debilidades
y fallas de alguien
Obtener confianza y compromiso de cada trabajador
Hacer participe de las soluciones a los trabajadores
Compartir los logros y los fracasos
No juzgues a nadie, hay una razn por lo cual son como
son

Ejerciendo el LIDERAZGO
 Un lder no te indica o gira instrucciones en forma lineal

Te cuenta una historia, un relato,

una ancdota! Storytelling
Su lenguaje es amplio y florido.
Hace uso de parbolas y
abstracciones.
Usa su experiencia como base de
sus guas

Ejerciendo el LIDERAZGO
 Cmo contar una historia?
Al estilo Jhonnie Walker

Ejerciendo el LIDERAZGO
Rescatemos una ancdota
de nuestro entorno de
trabajo y echemos el
cuento
 Diga claramente lo que espera de su gente
Las personas necesitan trabajo significativo.
Reconozca el esfuerzo y los logros
Inclyalo en la toma de decisiones.
Mantenga la calma
Hacer que hagan sugerencias
Deles oportunidad de aprender

La SEGURIDAD es mucho
ms que normas, reglas,
prohibiciones y seales

Ejerciendo el LIDERAZGO
 1 2

3 4

5
No se trata solo de
transferir experiencia
Disciplina operacional
 Propsito

Cambio cultural
 Para sensibilizar; se debe crear la
ATMSFERA adecuada para llegar
a la fibra de la gente y crear un
lazo de autntico compromiso. La
gestin de Cambios en la
seguridad de los procesos debe ser
un ESTILO DE VIDA y debe
desarrollarse en forma natural para
lograr el mejor estado posible, aun
cuando implique mayor carga o
necesidad de pasos adicionales

Sensibilizacin
Lograr que se convierta en RUTINA el anlisis
de las situaciones peligrosas y la evaluacin de
los riesgos en los procesos, y que adems sea
CONSCIENTE, porque es importante y valioso
para la seguridad personal y de la organizacin

Es la CLAVE
Un Lder Transciende
Jhon Cena
 Una organizacin
inteligente es una
organizacin o empresa que;
de forma continua y
sistemtica, aborda los
procesos necesarios para
aprovechar al mximo sus
experiencias y aprender de
ellas

Peter Senge
Muchas gracias
por su atencin
Ing. Oswaldo Mata