Gustavo Klein

O IMPACTO DA ADOO DO LEILO REVERSO ELETRNICO NO
RELACIONAMENTO ENTRE GRANDES EMPRESAS COMPRADORAS

BRASILEIRAS E SEUS FORNECEDORES DE SERVIOS:
UM ESTUDO DE CASOS
Gustavo Klein
Universidade Federal do Rio de Janeiro

Instituto Coppead de Administrao
Mestrado em Administrao
Orientadora: Prof. Dr. Rebecca Arkader

(COPPEAD/UFRJ)
Rio de Janeiro
2007
ii
O IMPACTO DA ADOO DO LEILO REVERSO ELETRNICO NO

RELACIONAMENTO ENTRE GRANDES EMPRESAS COMPRADORAS
BRASILEIRAS E SEUS FORNECEDORES DE SERVIOS:
UM ESTUDO DE CASOS
Gustavo Klein
Dissertao submetida ao corpo docente do Instituto de Ps-Graduao e Pesquisa em

Administrao de Empresas COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro
UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre.
Aprovada por:
__________________________________________ Orientadora
Prof. Rebecca Arkader, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ)
__________________________________________
Prof. Peter Fernandes Wanke, D. Sc. (COPPEAD/UFRJ)
__________________________________________
Prof. Ricardo Miyashita, D. Sc. (UERJ)
Rio de Janeiro
2007
iii
Klein, Gustavo
O Impacto da Adoo do Leilo Reverso Eletrnico no

Relacionamento entre Grandes Empresas Compradoras Brasileiras e seus
Fornecedores de Servios: Um Estudo de Casos / Gustavo Klein. Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2007.
x, 158 p.
Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Federal

do Rio de Janeiro UFRJ, Instituto COPPEAD de Administrao, 2007.
Orientadora: Rebecca Arkader.
1. Relacionamento. 2. Leilo Reverso Eletrnico. 3. E-procurement.

4. Gesto de Compras e Fornecimento. 5. Servios. I. Arkader, Rebecca
(Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD
de Administrao. III. Ttulo.
iv
memria de minha amada me, Daisi Aparecida Amlio,
pela fora e incentivo sempre oferecidos nos momentos certos,

pelo carinho, amor e ateno constantemente presentes,
pela primorosa educao dada aos seus filhos,
pela garra mostrada ao longo da vida,
pela dedicao em ser me.
Certamente um exemplo a ser seguido.

Sou eternamente grato a voc, me.
Saudades.
v
AGRADECIMENTOS
minha irm, Leila, companheira de grandes lutas. Amiga leal com quem poderei contar para
o resto da vida. Agradeo pela pacincia e compreenso quando em meio a tantos problemas,
tinha que se sobrecarregar um pouco mais para que eu pudesse terminar a tese. Leila,
finalmente a tese acabou e voc parte fundamental disso.
Ao meu pai, familiares, Silvio e Dineide, pelas constantes palavras de apoio e de incentivo,
pela compreenso nos momentos de ausncia, pela fora compartilhada nos momentos
difceis. Obrigado pela torcida e carinho recebidos.
minha orientadora, Rebecca Arkader, por ter sido mais que minha orientadora. Na verdade,
no tenho palavras para expressar o meu agradecimento a ela. Por seu apoio total desde o
incio, pela empatia demonstrada, pela preocupao, compreenso, sensibilidade, amizade,
incentivo, enfim, ela tambm parte fundamental dessa tese.
Aos grandes amigos, em especial Juliana Yonamine, pela fora recebida constantemente
durante os momentos mais difceis. Agradeo do fundo do corao o carinho recebido.
turma 2004, pelos momentos marcantes e inesquecveis vividos ao longo desses dois anos
de mestrado. Certamente as amizades feitas nessa turma seguiro para a vida toda.
Aos professores do COPPEAD, grandes responsveis pelo sucesso dessa instituio e de seus
alunos. A todos do COPPEAD, especialmente funcionrios da Secretria Acadmica e da
Biblioteca, por fazerem dessa instituio um lugar to especial e agradvel para se estudar.
s empresas participantes da pesquisa e, em especial, aos entrevistados, pelo tempo

concedido para que esse estudo fosse realizado.
Aos professores da banca avaliadora, pela disponibilidade e pelas contribuies certeiras.
E por fim, a Deus, minha grande fora e a quem tudo devo.

vi
RESUMO
KLEIN, Gustavo. O Impacto da Adoo do Leilo Reverso Eletrnico no Relacionamento

entre Grandes Empresas Compradoras Brasileiras e seus Fornecedores de Servios: Um
Estudo de Casos. Orientadora: Rebecca Arkader. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2007.
Dissertao (Mestrado em Administrao).
A crescente importncia da funo de Compras e da Gesto dos Suprimentos para o aumento

de competitividade das empresas tem feito com que novos processos capazes de melhorar as
transaes de compras sejam adotados. Ao mesmo tempo, com o aumento do uso dos recursos
da Internet e de suas aplicaes sobre as atividades de compra e fornecimento, vrias
capacitaes em e-procurement tornam-se disponveis. Uma que vem despertando ateno
especial a ferramenta de Leilo Reverso Eletrnico, ou LRE, utilizada em negociaes
business-to-business (B2B) para a comercializao de bens e servios entre empresas.
O presente estudo teve como objetivo investigar o impacto da adoo da ferramenta de LRE
no relacionamento entre grandes empresas compradoras brasileiras e seus respectivos
fornecedores prestadores de servios. Para isso, foram estudados trs casos em que cada um
foi constitudo por um par comprador/fornecedor para se avaliar as duas perspectivas.
Os resultados do estudo indicam que os impactos causados pelo LRE nos relacionamentos
entre compradores e fornecedores tendem a ser negativos ou neutros dependendo
principalmente de como flui o poder nas relaes e de como a vantagem competitiva dos
fornecedores percebida pelos compradores. Visto que quando se usa o LRE parece haver
uma forte tendncia para a comoditizao e para uma avaliao somente por preo, h
indicaes de que os aspectos intangveis e diferenciadores do negcio podem se perder nesse
processo caso o poder de barganha no esteja com o fornecedor.
Assim, apesar de na literatura a compra de bens industriais e a contratao de servios serem

caracterizados pelos mesmos conceitos e estarem sujeitos tanto a percepes positivas quanto
negativas, os resultados do estudo indicam que a contratao de servios usando LREs gera
mais impactos negativos do que positivos nos relacionamentos. A natureza essencialmente
intangvel presente nos servios pode ser uma explicao para isso.
vii
ABSTRACT
KLEIN, Gustavo. O Impacto da Adoo do Leilo Reverso Eletrnico no Relacionamento

entre Grandes Empresas Compradoras Brasileiras e seus Fornecedores de Servios: Um
Estudo de Casos. Orientadora: Rebecca Arkader. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2007.
Dissertao (Mestrado em Administrao).
The growing importance of the Purchasing and Supply Management function for the increase
of a companys competitiveness has stimulated the adoption of new processes that are capable
to improve supply transactions. Moreover, due to the increase in the usage of Internet
resources and their applications in purchasing and supply activities, several e-procurement
tools have become available. One such tool is the Electronic Reverse Auction that is used in
business-to-business (B2B) negotiations for the trade of goods and services between
companies.
The purpose of this study is to investigate the impact of reverse e-auction adoption on the
relationships between large Brazilian buyer companies and their respective service suppliers.
Three cases were studied in which each one was a buyer-supplier pair in order to consider
both perspectives for the same relationship.
Results indicate that the impacts of reverse e-auctions on buyer-supplier relationships tend to
be negative or neutral depending basically on the power relationships in the dyad and on the
way competitive advantages of suppliers are perceived by the buyers. Since the usage of
reverse e-auctions seems to commoditize goods and services and to adopt price-based
evaluations only, there are indications that intangible and differentiating aspects may be lost
during the process if the bargaining power is not on the side of suppliers.
Thus, even though the purchase of goods and services is characterized in the literature by the
same definitions and are subject to both positive and negative perceptions, results in this study
indicate that service acquisitions using reverse e-auctions exercise negative rather than
positive impacts on buyer-supplier relationships. The intangible nature of services may be an
explanation for this phenomenon.
viii
SUMRIO
1 INTRODUO .....................................................................................................................1
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO ................................................................................................1

1.2 RELEVNCIA DO ESTUDO..........................................................................................1
1.3 ORGANIZAO DO ESTUDO......................................................................................4
2 REVISO DE LITERATURA.............................................................................................6
2.1 DEFINIO DE LEILO REVERSO ELETRNICO (LRE)........................................6

2.2 APLICABILIDADE DE UM LRE ...................................................................................9
2.3 MOTIVAES E BENEFCIOS ESPERADOS DE UM LRE......................................14
2.3.1 Para compradores ...................................................................................................14
2.3.2 Para fornecedores ...................................................................................................17
2.4 ESTRUTURAO DO EVENTO DE UM LRE ...........................................................19
2.4.1 Formato ...................................................................................................................19
2.4.2 Tamanho ..................................................................................................................21
2.4.3 Seleo dos fornecedores ........................................................................................22
2.4.4 Comunicao, treinamento e apoio.........................................................................22
2.5 RISCOS E PROBLEMAS ENVOLVIDOS NO USO DO LRE .....................................23
2.5.1 Para compradores ...................................................................................................24
2.5.2 Para fornecedores ...................................................................................................26
2.5.3 A questo tica no uso do LRE................................................................................29
2.6 DEFINIO DE SUCESSO EM LRE E SEUS DETERMINANTES ...........................31
2.6.1 Definio de sucesso ...............................................................................................31
2.6.2 Fatores determinantes de sucesso ...........................................................................32
2.7 EFEITOS NO RELACIONAMENTO COMPRADOR-FORNECEDOR...................... 39
2.8 QUADRO CONCEITUAL .............................................................................................42
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 50
3.1 PROBLEMA E PERGUNTAS DA PESQUISA............................................................. 50

3.2 MTODO DE PESQUISA .............................................................................................51
3.3 ESCOLHA DOS CASOS ...............................................................................................52
3.4 COLETA E ANLISE DOS DADOS ............................................................................53
3.5 LIMITAES DO MTODO........................................................................................53
ix
4 RESULTADOS ....................................................................................................................55
4.1 OS CASOS......................................................................................................................55
4.1.1 Caso 1: O uso do LRE pelo comprador C1 e seu fornecedor F1............................55
4.2 ANLISE DOS RESULTADOS..................................................................................107
5 CONCLUSES.................................................................................................................. 131
5.1 RESPOSTA S PERGUNTAS DO ESTUDO .............................................................132

5.2 RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS..................................................145
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................147
7 ANEXOS ............................................................................................................................153
7.1 ANEXO 1: ROTEIRO DE ENTREVISTA - COMPRADOR.......................................153

7.2 ANEXO 2: ROTEIRO DE ENTREVISTA - FORNECEDOR .....................................156
x
NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Segmentao Estratgica de Fornecimento.............................................................10

Figura 2 Tempos de Ciclo nas Negociaes..........................................................................16
Figura 3 Mudanas de Preo em LREs Sucessivos .............................................................24
NDICE DE QUADROS
Quadro 1 Vantagens e Desvantagens Relativas aos Tipos de Leiles ....................................9

Quadro 2 Anlise de Portfolio em Compras .........................................................................11
Quadro 3 Dimenses e Atributos Favorveis Prtica de LREs.........................................14
Quadro 4 Principais Questes da Literatura ..........................................................................42
Quadro 5 Principais Benefcios Esperados pelos Compradores com o Uso do LRE..........111
Quadro 6 Principais Benefcios Esperados pelos Fornecedores com o Uso do LRE..........112
Quadro 7 Principais Riscos e Problemas para os Compradores com o Uso do LRE ..........119
Quadro 8 Principais Riscos e Problemas para os Fornecedores com o Uso do LRE ..........121
Quadro 9 Resultados Alcanados pelos Compradores com o Uso do LRE ........................123
Quadro 10 Fatores Determinantes de Sucesso em LREs para os Compradores ................123
Quadro 11 Resultados Alcanados pelos Fornecedores com o Uso do LRE ......................124
Quadro 12 Fatores Determinantes de Sucesso em LREs para os Fornecedores ................125
1
1 INTRODUO
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO
Este estudo tem como objetivo investigar o impacto da adoo da ferramenta de e-commerce
LEILO REVERSO ELETRNICO1 no relacionamento entre grandes empresas
compradoras brasileiras e seus respectivos fornecedores prestadores de servios.
Mais especificamente, ser focado na aplicabilidade do LRE dentro do contexto estratgico de

fornecimento, nos benefcios esperados, na estruturao de um evento de LRE, nos riscos e
problemas identificados, nos resultados alcanados, nos fatores necessrios para se ter um
evento bem sucedido e, por fim, nas percepes dos efeitos do uso dos LREs sobre os
relacionamentos. A abordagem utilizada ir considerar sempre as duas perspectivas, a do
comprador e a do fornecedor, com o intuito de se identificarem e avaliarem suas expectativas
e percepes.
1.2 RELEVNCIA DO ESTUDO
A crescente importncia da funo de Compras e da Gesto dos Suprimentos para o aumento

de competitividade das empresas tem feito com que sejam adotados novos processos capazes
de melhorar tanto a eficcia quanto a eficincia das transaes de compras. Ao mesmo tempo,
com o aumento do uso dos recursos da Internet e de suas aplicaes aos negcios, vrias
capacitaes em e-procurement aplicaes de funcionalidades da Internet sobre as
atividades de compra e fornecimento (De Boer, Harink, Heijboer, 2002) tm se tornado
amplamente disponveis.
Com a convergncia dessas tendncias, uma das ferramentas de e-procurement que vem
despertando ateno especial o Leilo Reverso Eletrnico (LRE), com a qual os
fornecedores competem atravs da oferta sucessiva de lances menores via Internet com o
objetivo de fechar um negcio oferecido pelo comprador (Talluti e Ragatz, 2004). Os LREs
1
Chamada de LRE nesse trabalho para efeitos de simplificao
2
so casos especiais de negociao eletrnica usados no comrcio business-to-business (B2B)

para a comercializao de bens e servios entre empresas (Raisch, 2001).
Inmeros estudos foram desenvolvidos nos ltimos anos, provendo resultados para
peridicos, revistas, seminrios e conferncias e propiciando informaes sobre LREs a
potenciais usurios. Todas as principais consultorias (Deloitte Touche Tohmatsu e Boston
Consulting Group, por exemplo), instituies de pesquisa de mercado (Datamonitor e Jpiter
Communications, por exemplo), empresas de software (CommerceOne e Oracle, por
exemplo), alm de portais eletrnicos (FreeMarkets e eBreviate, por exemplo) publicaram
estudos de melhores prticas, relatrios de mercado e produto e folhetos de softwares e
servios oferecidos sobre LREs (Wagner e Schwab, 2004).
De acordo com pesquisa conduzida pelo ISM2 e pela Forrester Research3 e divulgada na
publicao Report On eBusiness (2003), 25,3% de todas as companhias entrevistadas e 43,9%
dos grandes compradores j usaram o LRE para alguma deciso de compra (Talluri e Ragatz,
2004). De fato, Wagner e Schwab (2004) observaram que, cada vez mais gerentes j
utilizaram ou ao menos demonstraram interesse em utilizar o LRE para adquirir produtos e
servios para suas organizaes.
Outro estudo recente sobre LREs desenvolvido pela CAPS Research4, indicou que
geralmente os usurios de LRE conseguem obter 15% em economias de custo e cerca de 90%
em redues de tempos de ciclo (Talluri e Ragatz, 2004). Na prtica, muitas empresas, como
a Quaker Oats, SmithKlineBeecham e DaimlerChrysler, vm obtendo milhes de dlares com
economias de custos em funo do uso de LREs (Smeltzer e Carr, 2003; Wagner e Schwab,
2004). Alm destas, Jap (2002) cita ainda as empresas Emerson Electronics, Nestl, Dell
Computers, Hewlett-Packard, Intel e Sun Microsystems como usurias de LRE em seus
processos de compras.
Em pesquisa realizada pela revista Purchasing5, constatou-se que 25% dos respondentes ainda
esperavam usar o LRE em seus processos de fornecimento (Smeltzer e Carr, 2003). Como
2
Institute for Supply Management www.ism.ws/
3
Forrester Research www.forrester.com
4
CAPS Research www.capsresearch.org
5
Purchasing magazine www.purchasing.com
3
resultado de tamanho sucesso, o grupo Forrester Research tem estimado que cerca de US$ 50
bilhes podero ser negociados atravs dessa ferramenta (Smeltzer e Carr, 2003).
Os LREs tambm tm atrado a ateno de pesquisadores no mundo todo. Como exemplo,

Germer et al. (2004), ao realizarem reviso de literatura sobre o tema, identificaram cerca de
63 artigos publicados (Germer et al., 2004, apud Johnson e Klassen, 2005). No entanto,
conforme observado por Carter et al. (2004), os trabalhos mais recentes publicados na rea de
LREs tm sido estritamente conceituais, prescritivos e descritivos por natureza, como em Jap
(2000, 2002), por exemplo, ou baseados essencialmente em pesquisas qualitativas e em
estudos de casos (Wagner e Schwab, 2004).
Alm disso, a pequena quantidade de pesquisas quantitativas que existe sobre o tema feita
em cima de amostras reduzidas de empresas, diferentes das pesquisas quantitativas tpicas
encontradas na literatura. Isso tudo apenas mostra que LREs ainda constituem tema muito
recente para a academia e uma rea de estudo emergente (Wagner e Schwab, 2004).
Um conjunto crescente de pesquisas na rea de LRE tem levantado vrias questes

interessantes, como potenciais benefcios, riscos e problemas, e questes de relacionamento
de longo prazo. Como resultado, dvidas acerca da real eficincia desse tipo de ferramenta
tm aparecido, fazendo com que gerentes e executivos tenham tido mais cautela na
considerao da utilizao de LREs em seus processos de compras (Johnson e Klassen,
2005).
De um modo geral, apesar de alguns desses trabalhos mais recentes fornecerem prescries
normativas, como em Smeltzer e Carr (2002) e Mabert e Skeels (2002), ainda no existiam
estudos sistemticos e de grande porte sobre o uso de LREs nas perspectivas das mltiplas
organizaes pertencentes cadeia de suprimentos (Carter et al., 2004). Foi somente em 2004
que Carter et al., atravs de pesquisa qualitativa e de carter exploratrio, realizaram a
primeira pesquisa a capturar as perspectivas de mltiplos informantes atravs de um
diversificado grupo de organizaes e indstrias. As perspectivas se concentraram nas
funes de gerenciamento do fornecimento das empresas compradoras e nas funes de
vendas e marketing dos fornecedores.
4
Uma das principais crticas ao uso de LREs se baseia no fato de que os relacionamentos
estabelecidos entre compradores e fornecedores tenham natureza competitiva, em oposio
idia de relacionamentos colaborativos considerados como bsicos para a obteno de um
bom gerenciamento da cadeia de suprimentos (Emiliani e Stec, 2001; Mabert e Skeels, 2002;
Tassabehji, 2006), quando de fato o nico propsito se torna reduzir preos (Tulder e Moll,
2002; Smart e Harrison, 2003). A crena entre os fornecedores de que os compradores
procuram agir, na maioria das vezes, de maneira oportunstica, embutindo uma complexidade
maior ao relacionamento comprador-fornecedor (Johnson e Klassen, 2005). Alm disso, os
fornecedores percebem os LREs como uma ferramenta de explorao e como um mecanismo
que no se adapta a relacionamentos de longo prazo (Jap, 2003).
Todavia, diferenas de percepes foram estudadas somente em um contexto de pases

desenvolvidos. Jap (2002) sugere estudos sobre LREs na Amrica Latina, como contraste ao
j conhecido contexto norte-americano. Alm disso, com a crescente globalizao dos
negcios, as estratgias de fornecimento tambm tendem a seguir essa tendncia. Desde
meados da dcada de 90, o uso de LREs na Europa, sia e Amrica Latina tem crescido
rapidamente (Jap, 2002).
No Brasil, os LREs e outras iniciativas B2B tm experimentado significativo crescimento

nos ltimos anos. Em 2005, as operaes B2B totalizaram um volume transacionado de R$
267,6 bilhes, segundo a E-Consulting Corp6 e a Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico
(Camara-e.net)7. O valor 37% superior ao registrado em 2004. J para 2006 e 2007, a
expectativa de crescimento mdio de 31% a cada ano. Alm disso, os setores que mais se
destacaram nos negcios eletrnicos de B2B em 2005 foram os petrolfero e petroqumico
(Damo, 2006).
1.3 ORGANIZAO DO ESTUDO
O estudo aqui apresentado est organizado da seguinte forma:
o O primeiro captulo apresentou os objetivos do estudo e sua relevncia;
6
E-Consulting Corp. www.e-consultingcorp.com.br
7
Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico www.camara-e.net/
5
o O segundo captulo traz a reviso da literatura sobre o tema. Inicialmente so

abordadas as definies, aplicabilidades e estruturaes dos LREs. Em seguida, so
detalhados os principais benefcios esperados e resultados alcanados, os fatores
determinantes de sucesso, os riscos e problemas envolvidos e os efeitos no
relacionamento comprador-fornecedor. Por ltimo, apresentado o quadro conceitual
que busca resumir os principais pontos identificados na literatura sobre a adoo do
LRE;
o O terceiro captulo apresenta a metodologia do estudo, trazendo as perguntas da
pesquisa, o mtodo escolhido, o processo de coleta e anlise dos dados e as limitaes
do mtodo;
o O quarto captulo apresenta os trs casos estudados, seguindo a estrutura formada
pelas perguntas da pesquisa e a anlise dos resultados, confrontando as prticas
identificadas em cada um dos casos e abordando pontos identificados na literatura;
o O quinto e ltimo captulo apresenta as concluses e as sugestes para estudos futuros
sobre este mesmo tema.
6
2 REVISO DE LITERATURA
O objetivo deste captulo apresentar os principais tpicos relacionados adoo do LRE

como uma ferramenta de negociao entre compradores e fornecedores. Para tanto, inicia-se
com a definio do conceito de LRE e com a descrio de seus diferentes tipos. Em seguida,
so apresentadas as aplicaes da ferramenta dentro de um contexto estratgico e a posterior
formatao da estrutura do evento de leilo. Depois, so detalhados os principais benefcios e
problemas encontrados por compradores e fornecedores em funo do uso de LREs e, ento,
so destacados os principais fatores para se obter sucesso nos eventos de LRE. Por fim, so
descritos os efeitos de um uso contnuo da ferramenta no relacionamento comprador-
fornecedor. Como resultado, ao final deste captulo montado um quadro conceitual que
busca resumir os principais pontos associados ao uso do LRE e identificados na literatura que
iro orientar a pesquisa de campo e a anlise das questes tratadas neste estudo.
2.1 DEFINIO DE LEILO REVERSO ELETRNICO (LRE)
Um LRE pode ser definido como sendo um leilo em tempo real entre uma empresa
compradora e dois ou mais fornecedores convidados. Nesse tipo de leilo os fornecedores
podem submeter vrios lances dentro do perodo de tempo do leilo, alm de possurem certo
grau de visibilidade sobre as aes de seus competidores. Esses LREs so conduzidos pela
Internet e possuem, dentre as empresas norte-americanas, um volume de transao estimado
em $400 bilhes (Davies, 2002).
Os leiles utilizados nos processos de compras so denominados reverse auctions ou leiles

reversos para refletir o fato de que so os vendedores quem do os lances e de que o objetivo
desses eventos fazer os preos baixarem. Essa forma de leilo se ope forma tradicional,
tambm conhecida como forward auction, na qual so os compradores quem do os lances e o
objetivo fazer os preos subirem (Jap, 2002; Smart e Harrison, 2002; Hur, Mabert e Hartley,
2005).
Um leilo eletrnico pode ser descrito simplesmente como sendo um caso especial de uma
negociao eletrnica, ao passo que, um leilo reverso eletrnico (LRE) um tipo de leilo
eletrnico freqentemente usado no comrcio business-to-business (Beam e Segev, 1997,
7
apud Wagner e Schwab, 2004). Em um leilo reverso, vrios fornecedores competem para
adquirir contratos de fornecimento de produtos e servios e, sucessivamente, oferecem lances
que vo abaixando os preos (Mabert e Skeels, 2002).
Teoricamente, qualquer leilo pode ser entendido como uma tentativa de se criar um mercado
perfeito com informao igualmente distribuda entre os envolvidos os compradores e os
vendedores (McAfee e McMillan, 1987). Em um leilo normal, do tipo forward auction, o
vendedor oferece um produto para vrios compradores (Bulow e Klemperer, 1996). O
vendedor controla o mercado porque possui um produto que desejado por vrios
compradores e o preo oferecido pelo comprador vai aumentando at que se chegue a um
preo racional terico encontrado pelo mercado. Oferta e demanda ajustam o preo.
J em um leilo reverso, o comprador quem controla o mercado uma vez que ele oferece um
item para vrios vendedores de produtos e servios. O preo oferecido pelos vendedores vai
diminuindo at que se chegue a um preo de mercado, terico e racional. Um leilo eletrnico
faz com que a interao entre compradores e vendedores seja feita atravs de algum tipo de
mdia eletrnica, usualmente a Internet (McAfee e McMillan, 1987).
Um leilo reverso resulta no que se costuma chamar de preos dinmicos. A expresso

preos dinmicos se refere ao fato do preo oferecido pelo item leiloado mudar de uma
forma contnua e instantnea devido ao formato eletrnico do leilo. As premissas bsicas dos
leiles reversos so as de que existe oferta de fornecimento suficiente e de que as margens de
lucro dos vendedores so suficientes para se conseguir redues de preo. Tais redues de
preo so obtidas porque os fornecedores conseguem ver em tempo real os nveis de preos
que so necessrios para se realizar uma venda e oferecem preos competitivos (Smeltzer e
Carr, 2003).
Para a realizao dos leiles reversos, os compradores utilizam portais eletrnicos, tambm
conhecidos por eMarketplaces, que podem ser prprios ou contratados de empresas
especializadas em oferecer esse tipo de servio (Smart e Harrison, 2003).
Os leiles tradicionais comeam com um nmero fixo de participantes e nenhuma entrada

posterior ao incio permitida. J com relao aos leiles ocorridos na Internet, os
participantes podem entrar a qualquer hora. Alm disso, a durao dos leiles importante,
8
assim como o nmero de participantes, afinal, o resultado financeiro do evento vai depender
disso (Daly e Nath, 2005).
Os tipos mais comuns de leiles reversos que uma empresa pode considerar quando da
concepo de seu negcio B2B so os seguintes (Talluri e Ragatz, 2004; Daly e Nath, 2005;
Stein, Hawking e Wyld, 2003):
o Leilo Holands (Aberto) vrios vendedores submetem lances abertos tendo a

oportunidade de revisar seus lances ao longo do evento. O ganhador determinado ao
final do tempo permitido pelo leiloeiro. O leilo Holands difere do leilo tradicional
aberto conhecido como Leilo Ingls, justamente por ser reverso e utilizar um
mecanismo descendente de preos (Vickrey, 1961);
o Leilo Fechado Simples exige que os lances sejam submetidos em um prazo nico
especfico. Os lances so fechados e o leiloeiro no oferece oportunidades para revises
ou contra-lances. As informaes so mantidas sob sigilo pelo leiloeiro at que o prazo
nico especfico seja atingido, ento o ganhador determinado comparando-se todos os
lances feitos. Esse o tipo tradicional utilizado por anos nos leiles de compras;
o Leilo Fechado Mltiplo supera muitas das limitaes do leilo Fechado simples
quando permite um prazo especfico para cada rodada de lances, ou seja, no final de uma
dada rodada o leiloeiro tanto pode fechar o leilo quanto comear uma nova rodada de
lances. Se optar por comear uma nova rodada, os lances feitos na rodada anterior so
apresentados e um novo prazo especfico estabelecido. Quando isso acontece, dada
aos participantes a oportunidade de revisarem seus lances para a nova rodada. Esse
processo continua at que o leilo seja fechado e o ganhador seja enfim determinado;
o Leilo Vickery (Second Price Sealed Bid Auction) uma forma de leilo fechado com
uma diferena no processo de determinao do ganhador. O ganhador, dono do menor
lance, somente ir pagar o segundo menor lance. Na teoria, esse tipo de leilo premia o
negcio com o verdadeiro preo de mercado desde que dois participantes considerem
esse preo como sendo aceitvel. Leiles do tipo Vickery s funcionam quando so
fechados uma vez que abertos podem ser facilmente manipulados. Alm disso, requerem
total honestidade do leiloeiro/comprador j que poderia identificar o ganhador abrindo os
9
lances e inserir um novo lance um pouco acima do que seria de fato o vencedor somente
para minimizar o preo pago.
As suas vantagens e desvantagens podem ser vistas no quadro a seguir.
Quadro 1 Vantagens e Desvantagens Relativas aos Tipos de Leiles
Tipo de Leilo Vantagens Desvantagens

Leilo Estimula lances competitivos. Possibilidade de conluio entre os
Holands participantes;
Preocupao dos participantes em
revelar informaes de custo para
seus concorrentes.
Leilo Fechado Simplicidade; No estimula competio nos lances
simples Pouca chance de acontecer conluio na mesma intensidade que o Leilo
entre os participantes. Ingls faz.
Leilo Fechado Estimula lances mais competitivos Possibilidade de conluio entre os
mltiplo do que o Leilo Fechado simples. participantes em um menor grau.
Leilo Vickery Melhor forma para se determinar o Formato menos familiar para a
verdadeiro preo de mercado. maioria dos participantes.
Fontes: Talluri e Ragatz (2004); Daly e Nath (2005)
2.2 APLICABILIDADE DE UM LRE
Os LREs tm sido utilizados para se comprar uma grande variedade de produtos e servios
com a obteno de resultados variados. No entanto, parece haver um consenso na literatura
quando se considera os diferentes tipos de decises de fornecimento com o uso dos LREs,
vistos aqui como importantes ferramentas de apoio implementao das mesmas (Talluri e
Ragatz, 2004).
Particularmente, os LREs funcionam bem como ferramentas de apoio quando as condies

de contorno das decises de fornecimento passam pelos seguintes pontos (Talluri e Ragatz,
2004):
10
o As especificaes do produto ou servio podem ser claras e objetivamente declaradas;

o O preo o principal critrio, mas no o nico;
o Custos de troca de fornecedores so relativamente baixos;
o Existem muitos fornecedores qualificados no mercado;
o No existe um mercado de produtos ou servios commodities bem estabelecido;
o O produto ou servio a ser fornecido no considerado estratgico para o comprador.
Kraljic (1983) sugeriu um esquema de categorizao entre os itens comprados e as estratgias

de fornecimento que poderia ser utilizado, conforme pode ser visto na figura a seguir.
Figura 1 Segmentao Estratgica de Fornecimento
Matriz de Kraljic
Importncia do Item:
Alto
Custo Itens de Itens

Impacto na Alavancagem Estratgicos
performance do
produto
Impacto na
competitividade
Itens Itens
no-crticos Gargalo
Baixo
Baixo Alto
Complexidade do Mercado de Fornecimento:

Nmero de fornecedores capacitados
Taxa de mudanas tecnolgicas
Complexidade / Unicidade do produto
Fonte: Kraljic (1983)
O esquema acima foca na importncia relativa do item a ser comprado (o gasto total
envolvido e o impacto do item no desempenho do produto final ou na percepo do cliente) e
na complexidade do mercado de fornecimento (o nmero de fornecedores capacitados, a taxa
de mudanas tecnolgicas e a complexidade ou a unicidade do item) (Kraljic, 1983).
11
De acordo com Kraljic (1983), para se gerenciar da melhor maneira os itens mais crticos,
procura-se minimizar os seus riscos de falta e impactos financeiros e, para conseguir o mesmo
com os itens menos crticos, o ideal compr-los procurando despender o mnimo de ateno
a eles. Dessa forma, o autor aponta algumas caractersticas e maneiras de atuao frente a
estes diferentes grupos de itens. O quadro a seguir apresenta as peculiaridades para cada
grupo de itens do modelo:
Quadro 2 Anlise de Portfolio em Compras
Baixo risco no Alto risco no

Fornecimento Fornecimento
Itens No-Crticos Itens Gargalo
H monoplio no mercado de
H muitos fornecedores disponveis
fornecimento
Usam procedimentos racionais de
Baixo impacto no Usam contratos de longo prazo
lucro compra
Usam sistemas como meio de compra Desenvolvem alternativas internas
Automatizam e delegam Planejam contingncias
Itens de Alavancagem Itens Estratgicos

H poucos fornecedores (dificuldade
H muitos fornecedores disponveis
de atendimento das especificaes)
Usam procedimentos com lances de Usam contratos de mdio / longo

Alto impacto no preos competitivos prazo
lucro
Praticam desenvolvimento de
Usam contratos de curto prazo fornecedor e parcerias (desenvolvem
alternativas externas)
Mantm um fornecimento proativo Fazem reviso constante
Fonte: Kraljic (1983)
Para os itens gargalo, como forma de gerenciar seus riscos de falta, Kraljic (1983) sugere dar
uma nfase nos contratos de longo prazo com o uso de ndices e frmulas como mecanismo
indexador de preos. J para os itens estratgicos, o autor explica que, enquanto em algumas
circunstncias contratos de longo prazo podem ser os ideais, em outras, os de mdio prazo so
os mais indicados. Alm disso, os compradores precisaro obter informaes bem detalhadas
de cada um dos seus fornecedores e procurar desenvolver seus relacionamentos como forma
12
de se adquirir alguma vantagem mtua. Os relacionamentos do tipo parcerias colaborativas

podem se ajustar bem a essa categoria de itens, para a qual os preos devem ser monitorados e
controlados de perto atravs do gerenciamento de sua varincia.
Para os itens de alavancagem e os no-crticos tipicamente existem muitos fornecedores
capacitados, as ofertas dos fornecedores no so diferenciadas e os custos de troca de
fornecedores so baixos. So nesses casos em que os LREs apareceram como ferramentas
mais apropriadas (Talluri e Ragatz, 2004).
Hur, Mabert e Hartley (2005) indicaram que para os servios de transporte e itens MRO
geralmente so incorridos baixos custos de troca de fornecedores (algo em torno de 1 a 5%
dos preos histricos), situao que favorece a utilizao de LREs. Todavia, com relao aos
itens customizados de engenharia e outros servios especficos, sempre foram observados
altos custos de troca de fornecedores, com variaes de 15 a 20%, havendo para esses casos
possveis contra-indicaes para o uso de LREs.
Um estudo realizado por Pearcy et al. (2003) constatou que h o predomnio de um foco de
curto prazo, tanto para as compras de MRO quanto para as de materiais diretos. Isso se d
porque quando o valor do produto facilmente expresso de forma quantitativa, os LREs
oferecem um eficiente mecanismo para avaliar rapidamente todos os fornecedores e
estabelecer o preo de compra. A maioria dos LREs ainda privilegia o fator preo em
detrimento de outros fatores. Jap (2002) cita que pesquisas mostram que os produtos
comprados atravs de LREs possuem o fator preo representando uma mdia de 83% do
custo total de propriedade (que inclui impostos, frete, estoque e transporte).
Alm disso, quando os produtos ou servios so commodities, as potencialidades das

tecnologias baseadas na Internet tornam-se muito mais valiosas a partir do momento em que
permitem aos envolvidos no LRE dispor de convenincias temporais e geogrficas. Os
compradores ficam aptos a expandir o alcance de seus mercados e a conseguir fornecedores
alternativos, enquanto os fornecedores podem fazer lances em vrios LREs diferentes e
conseguir novos clientes (Jap, 2002).
As significativas redues de custo nas compras de itens de MRO, observadas por Smart e
Harrison (2003), tambm sugerem que as compras indiretas so as mais provveis de obterem
xito com o uso do LRE. Todavia, isso pode trazer uma tendncia a se comoditizar mais e
13
mais os produtos e servios, conforme j pode ser observado dentre os fornecedores de

produtos industriais.
De fato, o uso de LREs mais apropriado para produtos e servios que so commodities -
tais como resinas plsticas, computadores pessoais e servios de transporte - nos mercados em
que j esto bem estabelecidos. Isso porque o uso de LREs tambm se torna menos indicado
quando os mercados ainda esto na fase de testes de novos produtos (Katok e Roth, 2004).
Dessa forma, os tipos de produtos e servios fornecidos atravs de LREs devem ser no-
estratgicos e feitos atravs de compras estveis cujos valores estejam baseados
principalmente no preo de aquisio (Jap e Mohr, 2002). Entretanto, no futuro, isso pode
mudar com a incluso de itens mais estratgicos e servios especializados no conjunto de
aplicaes dos LREs (Bray, 2003). Mabert e Skeels (2002) j haviam sugerido que LREs
poderiam ser utilizados para itens e servios que fossem estratgicos, totalmente projetados e
complexos. Os resultados continuariam a ser economias significativas de custo,
principalmente se o preo e o fornecimento desses itens e servios ainda no estivessem
totalmente entendidos.
Por conseguinte, Mabert e Skeels (2002) sumarizaram a questo indicando alguns atributos
que deveriam existir para que uma situao de LRE pudesse ser configurada. Esses atributos
foram divididos em trs dimenses, conforme quadro a seguir.
14
Quadro 3 Dimenses e Atributos Favorveis Prtica de LREs
Dimenses Atributos
Item ou servio Facilidade de ser agrupado em lotes atrativos;
Facilidade de ser definido e especificado.
Base de Fornecimento Muitos fornecedores qualificados disponveis (mnimo de trs);
Excesso de capacidade na base de fornecimento;
Fornecedores aptos para transacionar eletronicamente.
Comprador Incorrer em baixos custos na qualificao do fornecedor;
Incorrer em baixos custos de troca de fornecedor;
Nenhuma barreira contratual;
Pouca ou nenhuma preferncia por instalaes de fornecedores;
Compradores aptos para transacionar eletronicamente.
Fonte: Mabert e Skeels (2002)
2.3 MOTIVAES E BENEFCIOS ESPERADOS DE UM LRE
Muitos benefcios para compradores e para fornecedores podem ser obtidos com o uso dos
LREs (Emiliani, 2000; Lee e Corbitt, 2001; Emiliani e Stec, 2002a; Smeltzer e Carr, 2002).
Ganhos de custo com os preos de aquisio predominam para os compradores e so
acompanhados de outros benefcios como transparncia do mercado, reestruturao da base
de fornecimento e reduo de custos tambm nos processos de compras devido
automatizao e padronizao. J os fornecedores podem se beneficiar tambm da
transparncia de mercado, alm de terem mais oportunidades de conseguir clientes adicionais
(Wagner e Schwab, 2004).
2.3.1 Para compradores
Um dos cernes de qualquer questo de estratgia de fornecimento esbarra no objetivo de

ganhos em custo. Esse nmero crtico e um importante critrio que as empresas usam para
avaliar a performance de seus compradores e seus esforos em compras. Dentro desse prisma,
os LREs geram ganhos financeiros imediatos que podem variar de 5 a 40% em redues de
15
custos (Tully, 2000), com 15% sendo o valor mais comum (Cohn, 2000). De fato, Jap (2002)
observa que os rpidos ganhos em custo obtidos com os LREs constituem o mpeto principal
por trs de seu sucesso. Se considerarmos que uma grande empresa pode comprar bilhes de
dlares em uma base anual, certamente que 15% de reduo de preos sobre as compras
ocasionam um grande impacto no seu bottom line (Cohn, 2000).
Alm disso, a maioria dos compradores aponta que um dos principais benefcios dos LREs
o aumento da produtividade e eficincia do processo, tendo em vista que os LREs foram os
compradores a estruturarem o primeiro lance antes do leilo, a padronizarem seus processos
de fornecimento e a desenvolverem estratgias para seus itens comprados ou grupos de
materiais. No entanto, um aumento esperado de produtividade s tende a ser obtido quando os
compradores se tornam de fato acostumados ao processo e repetem LREs seguidamente
(Carter et al., 2004).
Esse aumento de produtividade est relacionado principalmente a um outro potencial

benefcio dos LREs: a reduo dos tempos de ciclo. Observava-se no passado o uso de
aproximadamente seis semanas a partir da emisso de uma RFP at o ponto em que um
conjunto de lances estava disponvel para avaliao. Essas seis semanas eram gastas com
atividades de correio, fax, entregas de papis e conversas telefnicas, com muitas rodadas de
lances ao longo do processo. Com o advento do LRE e do uso da comunicao eletrnica esse
processo pde ser reduzido para algumas horas (Jap, 2002).
Smeltzer e Carr (2003) tambm comentam sobre esse benefcio observado entre os
compradores. No entanto, para esses autores, a reduo do tempo de ciclo est mais associada
habilidade de se reduzirem os custos administrativos. Uma RFQ tpica tende a seguir os oito
passos seguintes: (1) determinao das especificaes, (2) identificao dos fornecedores, (3)
qualificao dos fornecedores, (4) envio da RFQ para os fornecedores, (5) espera pelas
respostas, (6) avaliar respostas, (7) notificao dos fornecedores selecionados e (8) negociar
termos e condies finais. Com o uso do LRE, os trs primeiros passos continuam sendo
necessrios e requerendo a mesma quantidade de tempo. Entretanto, o tempo requerido pelos
passos 4 a 7 reduz-se dramaticamente. A pesquisa mostrou que o tempo total de ciclo ficou
reduzido em aproximadamente 50%.
16
Para Carter et al. (2004), no entanto, os compradores relatam tanto que os LREs resultam em
redues de tempos de ciclo, quanto em aumentos. Uma possvel razo para esse aparente
paradoxo o fato de que inicialmente os LREs no conduzem a redues de tempos do ciclo
total. Como se pode observar na figura a seguir, um LRE precisa de muito tempo prvio de
preparao para que os requerimentos sejam precisamente especificados, para que os
fornecedores certos sejam selecionados a participarem do evento e para que os fornecedores
selecionados sejam devidamente comunicados e coordenados. O resultado desse grande
tempo de preparao uma significativa reduo do tempo de negociao para algo em torno
de 30-90 minutos. Entretanto, nota-se que somente ao longo do tempo, atravs de LREs
repetidos, os efeitos do benefcio de reduo de tempo do ciclo da negociao se expandem
para o ciclo total.
Figura 2 Tempos de Ciclo nas Negociaes
Negociao Negociao
Tradicional Preparao tradicional
LRE inicial Preparao LRE
LRE repetido Preparao LRE
Fonte: Carter et al. (2004) tempo
Alm disso, a literatura cita que um benefcio decorrente do aumento de produtividade e da

reduo do tempo de ciclo o ganho de tempo livre dos gerentes e compradores para
realizarem atividades mais estratgicas e at mesmo para se dedicarem mais s atividades que
exijam negociaes tradicionais (Carter et al., 2004).
Uma reduo dos nveis de estoque tambm foi verificada em pesquisa conduzida por
Smeltzer e Carr (2003). Apesar de mencionado por metade dos entrevistados, esse benefcio
obteve um terceiro lugar bem distante dos primeiros benefcios mencionados: as redues de
custo e de tempo de ciclo. Os entrevistados disseram que o uso de LRE possibilitou uma
reposio mais rpida dos estoques e menos estoques de segurana. Isso foi especialmente
importante para aqueles que lidam com demandas irregulares. J para aqueles que possuem
baixos custos de estoque por trabalharem com demandas regulares e previsveis ou lidarem
17
com commodities, uma reduo dos nveis de estoque no seria uma forte razo para motivar
o uso de LREs.
Emiliani (2005), segundo pesquisa realizada, listou alguns benefcios relativos

especificamente aos compradores:
o Rpido retorno do investimento;

o Obteno de ganhos rpidos;
o Obteno de preos de mercado;
o Reduo do tempo de ciclo do processo de fornecimento de semanas para horas;
o Torna o processo de fornecimento mais ajustado;
o Apia melhores decises de compra;
o Melhora dos relacionamentos comprador-fornecedor.
2.3.2 Para fornecedores
O sucesso de longo prazo dos LREs no pode ficar restrito somente aos resultados dos
compradores, mas aos resultados de ambas as partes. Enquanto os compradores esto
preocupados com os ganhos em custos, os fornecedores se concentram na maximizao da
receita que podem vir de duas fontes diferentes: de novos clientes e do crescimento das
vendas dos clientes atuais. LREs podem oferecer meios dos fornecedores aumentarem suas
receitas e suas bases de clientes uma vez que esses leiles permitem o acesso a novos
mercados e clientes (Jap, 2002).
Smeltzer e Carr (2003) corroboram a idia acima quando sugerem, a partir de suas pesquisas,
que os benefcios de aumento de negcios e maior penetrao de novos mercados so as
principais razes para que fornecedores participem de experincias de LREs, principalmente
se estas forem as primeiras. Isso se d porque atravs da transparncia dos preos que se
torna possvel submeter lances vencedores sem ter a lucratividade atingida ou ainda conhecer
os preos de entrada em novos mercados. Assim, na medida em que LREs do mesmo item
forem sendo feitos, possvel que este efeito benfico perca sua fora dado que todas as
estruturas de preos j tero sido conhecidas.
18
A grande maioria dos fornecedores tambm acredita que o uso de LREs resulta em
decrscimos de tempos de ciclo. Isso faz com que os fornecedores possam planejar melhor
sua produo e reduzir excessos de estoque uma vez que menos tempo perdido entre o lance
e a venda atual (Smeltzer e Carr, 2003).
Alm disso, muitos no somente acham que os LREs diminuem o tempo de negociao, mas
tambm que melhoram o fluxo de caixa. Isso porque, como uma negociao de LRE fica
condensada em um perodo de poucas horas, antecipam-se o fechamento do contrato e a
posterior entrada de receitas. Os fornecedores tambm costumam perceber que quando o
processo feito com o uso de LREs, os prazos so cumpridos com mais rigor pelos
compradores e dificilmente so postergados (Carter et al., 2004).
Atravs de pesquisas na literatura e de entrevistas realizadas com fornecedores, Smart e

Harrison (2003), Emiliani e Stec (2004) e Emiliani (2005) listaram alguns benefcios relativos
especificamente aos fornecedores:
o Conhecimento do mercado;
o Potencial de acesso a novos compradores e a novos mercados;
o Processo de entrada mais aberto e conhecido;
o Aumento das vendas;
o Visibilidade dos preos dos concorrentes;
o Visibilidade dos lances dados;
o Oportunidade de aprendizado;
o Tempos reduzidos na etapa de RFP;
o Reduo de trabalho manual e do uso de papis;
o Reduo dos custos de participao;
o Criao de um novo canal de vendas a um custo baixo;
o Reduo potencial dos atuais custos de vendas;
o Reduo dos custos de transao com os compradores;
o Reduo dos tempos de ciclo;
o Identificao mais rpida do ganhador do contrato;
o Melhora dos relacionamentos comprador-fornecedor;
o Diminuio das barreiras geogrficas;
o Compartilhamento de informaes crticas.
19
2.4 ESTRUTURAO DO EVENTO DE UM LRE
Quando se fala em estruturao de um LRE, existem vrios fatores a serem considerados: (1)
qual o formato de LRE a ser utilizado, (2) qual o tamanho do LRE, (3) quais fornecedores
devem ser convidados e (4) qual o papel da comunicao e do treinamento nesse processo
(Jap, 2002).
2.4.1 Formato
Para Jap (2002), o formato de um LRE abrange quatro aspectos importantes: visibilidade do
preo, preo de reserva, regras de fechamento e regras de premiao.
O primeiro aspecto, visibilidade do preo, pode ser distribudo dentre as seguintes categorias:
o Aberto (Open-bid) o comprador emite eletronicamente uma RFP (Request for

Proposal) e, durante um determinado perodo de tempo, os fornecedores so convidados
a fazerem seus lances simultaneamente. Nessa situao, todos os fornecedores e o
comprador conhecem todos os lances ao mesmo tempo, o que promove uma maior
competitividade ao processo aberto.
o Lance Mnimo Visvel (Low Bid Visible) os fornecedores s podem ver, a qualquer
tempo, o menor lance dado.
o Pague para Participar (Pay to Play) os fornecedores no podem ver nenhum lance antes
que tenham submetido algum.
o Fechado (Sealed-bid) O termo fechado se refere ao fato de somente o fornecedor e o

comprador terem acesso s informaes do lance daquele fornecedor. O processo de dar
os lances no sincrnico porque comprador e fornecedores possuem seus momentos
especficos para verem os lances, ou seja, o comprador emite eletronicamente a RFP, o
fornecedor faz um lance e, em seguida, o comprador v o lance feito. O comprador pode
tanto tomar uma deciso final depois de ter visto todos os lances, quanto, se for o caso de
uma rodada de mltiplos lances, responder ao fornecedor para submeter um novo lance.
20
o Ordem por Ranking Nominal (Rank-order) os fornecedores so informados somente se

seus lances esto em primeiro lugar, segundo e assim por diante, mas no so informados
sobre quantias nem sobre distncias dos seus lances sobre os dos demais participantes.
O segundo aspecto, o preo de reserva, refere-se principalmente ao preo mximo que deve
ser aceito pelo comprador considerando-se os custos de troca de um fornecedor atual por um
novo (Emiliani e Stec, 2002a). No entanto, o preo de reserva tambm pode servir como uma
varivel de sinalizao estratgica ou, em outras palavras, como um meio de influenciar as
estratgias de lances dos fornecedores. Isso porque, com um preo de reserva elevado, tanto
os fornecedores podem ser encorajados a competir agressivamente para abaixar o preo,
quanto o alto preo de reserva pode funcionar como uma ncora e fazer com que os preos
ofertados permaneam no mesmo patamar do preo de reserva. Pesquisas recentes mostram
que a segunda opo a que mais ocorre (Jap, 2002).
O fechamento do evento se constitui no terceiro aspecto. Muitos dos LREs abertos utilizam a
regra de fechamento-tolerante ao invs da regra de fechamento-inflexvel para terminar
os leiles. Em um LRE de fechamento-inflexvel, o tempo de trmino do perodo de lances
fixo. Enquanto que em um LRE de fechamento-tolerante, se um lance feito dentro do
perodo de tempo normal, mas muito prximo do trmino do leilo, ento esse trmino
estendido um pouco mais para permitir que outros participantes respondam ao ltimo lance
dado (Daly e Nath, 2005; Jap, 2002).
Embora no haja nenhuma evidncia sistemtica de que o fechamento-tolerante gere de fato

maior performance financeira, a motivao por trs dessa regra permitir que a competio
por preo acontea at o seu limite, alm de evitar a prtica de se esperar at o ltimo minuto
para fazer um lance vencedor e no dar tempo de resposta aos demais participantes. Em todo
caso, so necessrias mais pesquisas para se conhecer quais tipos de fechamentos
proporcionam maiores economias de custos e como esses formatos interferem na motivao e
no comportamento dos fornecedores (Jap, 2002).
Por fim, o quarto aspecto relevante diz respeito s regras de premiao. Muitos dos LREs
utilizados no fornecimento industrial envolvem premiaes determinadas pelos compradores
ao invs de premiaes determinadas pelo evento leilo propriamente dito. Para os
fornecedores, o tipo de premiao determinada pelos compradores tem um carter mais
21
oportunstico, alm de fomentar um processo mais ambguo e fornecer um quadro no muito

claro a respeito da competio ocorrida (Jap, 2002).
2.4.2 Tamanho
O tamanho do LRE em termos de quantidade de produtos a serem comprados e o nmero de

lotes a serem configurados se constituem em determinantes crticos para a estruturao de um
LRE.
verdade que um contrato de compra tem que ser grande o suficiente para motivar o lance de
um fornecedor. Entretanto, esse incentivo no volume no quer dizer que os LREs devam
ficar restritos somente s compras de grande volume. Por exemplo, cada vez mais esto sendo
desenvolvidos softwares de LREs para a compra de volumes pequenos (Jap, 2002).
Alm disso, o nmero de lotes para cada LRE um item importante a ser considerado. Uma
questo a ser tratada nesse ponto sobre a oferta de um nico lote que seja a soma de todos os
outros lotes e que possibilite um lance em que o vencedor leve tudo o que esteja descrito na
RFP. No entanto, essa abordagem de mega-lotes s faz sentido se alguns dos fornecedores
participantes do LRE possurem condies de fornecer a RFP inteira (Jap, 2002).
A partir de suas pesquisas, Smeltzer e Carr (2003) citaram trs abordagens sobre a formao
de lotes. A primeira tcnica consistia no agrupamento de famlias de produtos em um mesmo
lote e na oferta dentro de um mesmo LRE. A segunda ttica seria a de padronizar partes.
Esforos seriam feitos de modo a se padronizar as partes ao mximo evitando-se, com isso,
customizaes desnecessrias. E a terceira tcnica para se formar lotes de tamanhos razoveis
seria a consolidao das compras de mesmos itens atravs de todas as unidades de negcio de
uma empresa.
Um trade-off tambm existe entre o aumento do valor dos lotes e o nmero de fornecedores
que podem submeter lances para esses lotes. Se h poucos lotes e com alto valor cada, os
fornecedores que no podem fornecer todos os itens de um lote ficam impossibilitados a
submeter lances. Por outro lado, se existem muitos lotes, os fornecedores podem aprender
atravs dos lotes, ou seja, torna-se possvel aprender quais competidores possuem estratgias
de preos mais agressivas ou ainda deduzir as identidades dos competidores (Jap, 2002).
22
2.4.3 Seleo dos fornecedores
Determinar quais fornecedores convidar para participarem do LRE uma atividade crucial
uma vez que o resultado do processo de leilo funo direta dessa deciso. Somente aqueles
fornecedores que tiverem sido pr-qualificados e forem capazes de satisfazer as necessidades
contratuais da compra adequadamente devem ser selecionados. Caso contrrio h riscos do
comprador receber lances sem sentido ou dos fornecedores no qualificados exercerem uma
presso indevida nos preos dos fornecedores qualificados (Jap, 2002). Alguns provedores de
servio de LRE oferecem qualificao de fornecedores dentre seus servios (Talluri e Ragatz,
2004).
2.4.4 Comunicao, treinamento e apoio
imperativo que os fornecedores sejam adequadamente treinados para usar o software de

LRE e que eles sejam informados a priori de todas as regras do leilo (Jap, 2002).
Um servio completo de treinamento pode incluir reunies com cada fornecedor, simulaes e
apoio tcnico para que os fornecedores sintam-se confortveis com o software. Alm disso, os
fornecedores devem ser encorajados a considerar seus custos, bottom lines e estratgias de
formao de lances atravs de anlises what-if e de planos contingenciais (Jap, 2002).
As regras de um LRE devem ser claramente comunicadas. Importante deixar explcito sobre o
formato do LRE, se o fechamento vai ser fechamento-tolerante ou fechamento-inflexvel,
e quando os vencedores sero anunciados. Os fornecedores tambm precisam saber sobre
quais bases a premiao ser feita, isto , se sobre o menor ou o segundo menor lance feito
ou se o comprador quem tomar a deciso final (Jap, 2002).
De fato, a literatura sugere que quando se prov explicao sobre qualquer processo decisrio,
aumenta-se a receptividade e a percepo de justia dos envolvidos. Dessa maneira, a efetiva
comunicao entre as partes e um extensivo uso de treinamento, tanto para os compradores,
quanto para os fornecedores, pressupem uma maior taxa de adoo dos LREs e uma
remoo da maioria das possveis resistncias internas encontradas (Carter et al., 2004).
23
2.5 RISCOS E PROBLEMAS ENVOLVIDOS NO USO DO LRE
Embora os LREs tragam muitas promessas de benefcios para compradores e fornecedores,

h vrios riscos inerentes ferramenta que devem ser considerados (Smeltzer e Carr, 2003).
Observaram-se na literatura alguns estudos indicando que os benefcios dos LREs para
compradores e fornecedores, ou no existiram, ou haviam sido muito superestimados pelos
compradores e portais eletrnicos prestadores de servio (Emiliani e Stec, 2002a, 2004,
2005b).
Alm disso, a literatura tambm apresenta alguns casos de insucesso. Na maioria das vezes, os
LREs prometem demais e entregam de menos, tanto para itens complexos e customizados
quanto para itens simples e padronizados (Emiliani, 2005). Como resultado, observou-se o
seguinte:
o Baixo desempenho financeiro dos principais portais eletrnicos, muito em funo da

migrao dos compradores para o uso de softwares menos caros e auto-aplicveis ao
invs de usarem os portais eletrnicos terceirizados (Emiliani, 2005);
o Fechamentos, fuses ou vendas de portais eletrnicos tais como CommerceOne,
Cordiem, Covisint, eScout, FreeMarkets e PurchasePro (Emiliani, 2005);
o LREs so tipicamente utilizados para menos de 15% do total de todas as compras
corporativas (Beall et al., 2003);
o Compradores esto insatisfeitos com os benefcios atingidos e prometidos pelos portais
eletrnicos (Emiliani e Stec, 2002a, 2005b);
o Existe um uso estvel ou declinante dos LREs entre os grandes compradores industriais
(Emiliani, 2005);
o Resistncia das pessoas dentro das empresas compradoras em continuar utilizando LREs
em funo de experincias negativas encontradas, como por exemplo, custos elevados de
troca de fornecedores e problemas de qualidade e entrega (Emiliani, 2005);
o Fornecedores esto aprendendo que os benefcios proclamados pelos portais e
compradores podem ser superestimados ou nunca existiram e, por conseguinte, o nvel de
participao dos fornecedores est em declnio (Emiliani e Stec, 2004, 2005b).
24
2.5.1 Para compradores
Com relao aos principais riscos e problemas encontrados na literatura referentes aos
compradores, verificou-se que ainda h dvidas e questionamentos sobre o maior benefcio
identificado na literatura e citado anteriormente: a reduo de custos principalmente via
reduo do preo de aquisio do item. A questo surge principalmente quando se imagina se
essa reduo de preos aconteceria inclusive para LREs repetidos, ou seja, feitos mais de
uma vez para o mesmo item. Existe um risco de as redues expressivas de preo no se
repetirem mais. A resposta para essa questo conseguiria determinar se o fenmeno do LRE
seria de curto ou de longo prazo (Smart e Harrison, 2003).
Em pesquisa realizada por Mabert e Skeels (2002) foi encontrado que os LREs de fato
ajudaram na determinao do preo correto de mercado com a obteno de redues de
preos da ordem de 10%. No entanto, depois de um ano e de nova aplicao do LRE para o
mesmo item, apenas redues de 2% foram conseguidas. Os autores sugeriram que as
redues de preos para LREs sucessivos se comportariam de maneira exponencial,
conforme a figura abaixo.
Figura 3 Mudanas de Preo em LREs Sucessivos
1,00
preo
0,98
0,96
0,94
0,92
0,90
0,88
0,86
0,84
0,82
0,80
0 1 2 3 4 5 6 7
nmero do evento sucessivo
Fonte: Mabert e Skeels (2002)

25
Ainda dentro dessa perspectiva, Emiliani e Stec (2002a, 2005a) argumentaram que, mesmo
apesar da ocorrncia de redues dos preos de aquisio, as redues de custos totais no so
to simples de serem conseguidas pelos LREs. Atravs de estudos prprios, os autores
conseguiram perceber que os LREs sempre conduziram a altos custos totais para os
oramentos da rea de Compras e das outras reas.
As redues de preos de aquisio geram economias que podem ser chamadas de

economias brutas. Estas podem ser mais bem definidas como sendo a diferena entre o
preo histrico praticado pelo comprador e o menor lance submetido (o lance ganhador).
Entretanto, a real economia obtida, tambm chamada de economia lquida, ser sempre
menor que a indicada pela economia bruta por considerar tambm as perdas inerentes ao
sistema como um todo. Assim, a economia lquida pode ser definida como sendo a
diferena entre a economia bruta e as perdas encontradas (Emiliani e Stec, 2002a).
Para exemplificar o conceito de perda apresentado anteriormente, Emiliani e Stec (2005a)

consideraram a questo do no cumprimento das metas de qualidade ou do desempenho de
entrega por parte dos fornecedores que eram selecionados pelo LRE e eram novos na base de
fornecimento do comprador. Esse problema geraria custos no previstos pelo comprador e,
conseqentemente, perdas para a operao de LRE realizada. Esses custos podem incluir os
seguintes itens descritos a seguir:
o Perdas com devolues;

o Custos com garantias;
o Despesas com litgios;
o Cobranas de fretes de emergncia;
o Custos de aumento de superviso para aquele fornecedor;
o Vendas perdidas;
o Clientes insatisfeitos.
Alm disso, um outro risco encontrado para os compradores foi o fato de poucos fornecedores
responderem a uma chamada para um LRE, podendo ser considerado um problema para a
formao de um ambiente competitivo (Smeltzer e Carr, 2003).
26
No entanto, apesar disso, os gerentes seniores de muitas das empresas listadas no Fortune
2000 continuam a acreditar na eficcia dos LREs para reduzir os preos unitrios (Emiliani e
Stec, 2002a, 2005b; Emiliani, 2005).
Isso acontece particularmente porque a mtrica utilizada de preos unitrios determina a

obteno de ganhos econmicos a um baixo risco de falha (Emiliani, Stec e Grasso, 2004).
Alm disso, os gerentes seniores e executivos tipicamente enxergam nos LREs uma maneira
fcil de melhorar a performance financeira da empresa e, por conseguinte, de aumentar o
valor para os acionistas, mesmo que a ao tomada seja uma otimizao local do preo de
compra dos materiais diretos. Uma medida mais acurada do custo total revelaria que os
LREs, na maioria dos casos, renderiam resultados desfavorveis (Emiliani e Stec, 2002a;
Beall et al., 2003).
Por outro lado, alguns grandes compradores industriais nunca foram atrados pelos LREs
para as compras de materiais diretos, apesar de usarem a ferramenta eletrnica para compras
espordicas de materiais indiretos e servios. Nesse grupo de empresas encontram-se a Toyota
Motor Corporation, Honda Motor Corporation, Harley-Davidson e a International Business
Machines (Emiliani, 2005).
2.5.2 Para fornecedores
Da mesma forma, alguns riscos podem ser associados predominantemente aos fornecedores.
Um desses riscos citados por Smeltzer e Carr (2003) faz aluso a uma corrida de cachorros
que perseguem um cachorro mecnico sem conseguir peg-lo no final. Do mesmo modo, os
fornecedores podem entrar em uma espcie de corrida pelo menor preo e nunca conseguir
ating-lo. Casos onde os fornecedores so pegos pela emoo da competio e oferecem
lances irracionalmente baixos alguns at menores que os seus custos ou aceitam contratos
com quantidades grandes demais para serem entregues foram relatados a partir de pesquisa
feita pelos autores anteriormente citados.
Um outro problema encontrado com o uso dos LREs e que comea a ganhar relevncia na
literatura a considerao do fator preo como o principal critrio na deciso do ganhador do
leilo. Mtodos para a incorporao de mltiplos critrios no processo do leilo no tm
27
recebido muita ateno, apesar de sua importncia ser sempre discutida (Talluri e Ragatz,
2004).
Wise e Morrison (2000) sugeriram que um dos erros fatais da aplicao atual dos LREs
consistia na excessiva orientao a preo das transaes realizadas entre compradores e
fornecedores e, com isso, falhavam em no considerar e incorporar outros importantes
atributos dos fornecedores tais como qualidade, entrega e customizao.
Alm disso, um dos primeiros questionamentos que os fornecedores fazem a respeito do atual
uso dos LRE s se refere ao formato excessivamente orientado a preos. Para Talluri e Ragatz
(2004), isso resulta em uma oferta de poucos novos produtos e de uma baixa qualidade.
Entretanto, os LREs podem ser ineficientes para a compra de produtos que no so baseados
no preo. Nesses casos, o comprador se reserva o direito de selecionar o fornecedor vencedor
atravs de outros critrios, o que torna o processo complexo e sujeito a ambigidades em
torno da alocao de recursos. O formato eletrnico dos LREs no permite a expresso de
outros atributos alm do preo. Assim, os fornecedores podem ter dificuldades para expressar
seus valores intangveis para melhor atingir as necessidades dos compradores. Para esses
produtos, as negociaes tradicionais (F2F) podem ser mais eficientes (Jap, 2002).
Em pesquisa realizada por Ferrin e Plank (2002), encontraram-se 137 respostas do total de
146 indicando que pelo menos algumas das compras realizadas foram feitas utilizando-se o
conceito de custo total de propriedade, em que foram incorporadas variveis no-precificveis
na avaliao.
Outros riscos e problemas relativos especificamente aos fornecedores so listados a seguir

atravs de pesquisas encontradas na literatura e de entrevistas realizadas com os prprios
fornecedores (Smart e Harrison, 2003; Emiliani, 2005):
o Reduo do preo de mercado;

o Reduo das margens de lucro;
o Fator preo se torna o nico diferencial;
o No considera corretamente os custos totais;
o Alguns negcios podem dar prejuzo ou no serem viveis;
28
o Durao dos contratos pode ser reduzida;

o Alguns produtos se tornam commodities;
o Exposio a uma nova forma de competio;
o Uma recusa pode significar a excluso de LREs futuros;
o Demanda agora incerta gera instabilidade no business plan;
o Confiana e confiabilidade acerca dos novos e desconhecidos compradores;
o Novos relacionamentos baseados somente no preo e no curto prazo;
o Interao pessoal com os compradores passa a ser atividade secundria;
o Dificuldades do pessoal de Vendas em lidar com o novo processo;
o Dificuldade de se manter um comprometimento de parceria.
De um modo geral, os fornecedores que j fornecem para os compradores so os mais

relutantes adoo do processo de LRE (Smart e Harrison, 2003). Dentro desse enfoque, em
pesquisa realizada por Emiliani e Stec (2004) junto aos fornecedores de itens customizados e
complexos da indstria aeronutica, os resultados mostraram que os LREs tambm possuem
muitas falhas quando se considera especificamente os fornecedores que j vendem produtos e
servios. Dentre essas falhas, pode-se citar:
o Os fornecedores atuais perceberam pouco ou nenhum benefcio quando da

participao em LREs;
o Cerca de 70% dos fornecedores atuais pesquisados responderam que, quando surge a
oportunidade, cobram preos maiores como resultado de estarem participando de
LREs;
o Os fornecedores atuais enxergam os LREs como uma ferramenta de compras que
desagrega e prejudica os relacionamentos de longo prazo;
o Muitos fornecedores atuais desistem de participar de LREs depois de um ou dois
anos;
o Alguns fornecedores atuais preferiram encampar esforos de melhoria de
produtividade e prticas de produo enxuta a ter que participar e aderir aos
processos de LRE sugeridos pelos compradores.
29
2.5.3 A questo tica no uso do LRE
Um risco importante que deve ser considerado por compradores e fornecedores a

transgresso da tica com o uso do LRE. Atravs de estudos exploratrios e abertos, algumas
questes ticas foram levantadas por Carter et al. (2004). Apesar de algumas dessas questes
serem aplicadas ao processo de suprimento de um modo geral, elas so acentuadas quando
dentro do processo h o uso de LRE (Carter, 2000).
A seguir, apresenta-se a lista das questes ticas levantadas na literatura (Carter et al., 2004;
Beall et al., 2003; Emiliani, 2005):
Transgresses do comprador
o As regras do LRE podem ser ambguas ou mudarem ao longo do evento;

o Podem usar o LRE para baixar os preos sem ter a inteno de trocar de fornecedores;
o Podem ameaar seus fornecedores atuais a submeterem lances ou for-los a sarem
de seus negcios;
o Durante o LRE, o comprador pode se fingir de fornecedor e fazer lances baixos para
forar a queda dos preos (lance fantasma);
o O comprador pode incluir fornecedores no pr-qualificados no LRE e que
provavelmente no so viveis;
o Os compradores podem mostrar as identidades dos participantes e seus respectivos
lances;
o Podem fazer negociaes ps-leiles;
o Podem premiar somente partes de grandes pacotes de itens;
o Podem incluir departamentos internos como participantes do LRE.
Transgresses do fornecedor
o Os fornecedores podem descumprir as regras;

o Os fornecedores podem entrar em conluio entre si;
o O fornecedor pode fazer um lance com um preo baixo fora da realidade;
30
o Depois de ter ganhado o contrato atravs de um preo baixo, o fornecedor pode

recuperar seu lucro com cobranas sobre as mudanas de pedidos realizadas por seus
clientes;
o Os fornecedores podem entrar em um LRE sem a pretenso de fazer lances, com o
nico intuito de realizar inteligncia de mercado;
o O fornecedor pode no conseguir entregar o produto/servio como prometido;
o A busca por oferecer o menor preo pode forar alguns fornecedores a comprometer o
fator segurana.
Todas as questes ticas potenciais listadas acima foram mencionadas tanto por compradores
quanto por fornecedores. Entretanto, uma diferena importante observada por Carter et al.
(2004) foi que enquanto os compradores tendem a mencionar uma transgresso tica
particular que suas empresas poderiam estar envolvidas, mas que na verdade no esto, os
fornecedores sempre mencionam a mesma transgresso tica com o vis de que os
compradores realmente so culpados. O lance fantasma um bom exemplo disso. Enquanto
os compradores mencionam-no como uma questo tica potencial, ao mesmo tempo eles
oferecem numerosos exemplos de como esse fato poderia no ocorrer dentro das suas
organizaes, devido, por exemplo, existncia de mecanismos de salvaguarda inerentes ao
software do provedor, ou ainda devido presena de muitos compradores e pessoas de outras
reas durante o evento de LRE. Alguns fornecedores, no entanto, no se sentem totalmente
convencidos de que o lance fantasma no ocorre de fato. Outros fornecedores, contudo,
apontam que tiveram essa suspeita durante as primeiras experincias de LRE, mas que depois
das explicaes dos compradores elas foram sanadas (Carter et al., 2004).
Uma outra questo tica relativa categoria de transgresses do comprador foi levantada por
Smeltzer e Carr (2003) e diz respeito ao fato de os compradores utilizarem o LRE somente
como uma manobra de negociao. Antes do leilo, o comprador j pode ter identificado o
seu fornecedor preferido e no ter a menor inteno de escolher um outro que porventura
venha a submeter o menor lance. Dessa maneira, por causa da transparncia dos LREs, os
compradores podem somente querer usar a informao de preos como base de comparao
para futuras negociaes com o fornecedor preferido.
Como forma de neutralizar essas posturas antiticas, Carter et al. (2004) sugeriram caminhos
a serem seguidos. A lista a seguir mostra esses caminhos:
31
o Compradores e fornecedores evitam comportamentos antiticos para no

comprometerem suas reputaes, tanto em nvel empresarial quanto em nvel
individual;
o Comportamentos antiticos so evitados e minimizados em funo da clara
comunicao e explicao das regras do LRE feita para os fornecedores;
o Uma exigncia de qualificao adequada dos fornecedores e dos compradores que
efetivamente operacionalizam o LRE embute uma afirmao tica corroborada por
todos os envolvidos.
Muitas das questes ticas levantadas anteriormente tm sido discutidas pelos novos cdigos
de conduta desenvolvidos para os LREs dentro de associaes de indstrias especficas,
como a Original Equipment Suppliers Association of North Amrica (OESA), a European
Aluminum Foil Association (EAFA), a European Flexible Packaging Industry (EF), a
European Carton Makers (ECMA), a European Wire and Cables Makers (EPC), a Canadian
General Contractors (CCA) e a British Aerospace Companies (SBAC) (Emiliani, 2005).
Entretanto, embora a discusso nesses fruns ainda seja pouco abrangente, ela j mostra o
crescente reconhecimento da necessidade de se proverem garantias para compradores e
fornecedores, alm de se ter que oferecer uma comunicao eficiente e informaes claras
para ambos (Carter et al., 2004).
2.6 DEFINIO DE SUCESSO EM LRE E SEUS DETERMINANTES
2.6.1 Definio de sucesso
Diz-se que um LRE obteve sucesso quando seus ganhos esperados e observados excederam os
ganhos da negociao face a face (F2F) ou do processo tradicional de leilo, enquanto que o
insucesso observado quando os LREs no excedem essas expectativas (Carter et al., 2004;
Beall et al., 2003). Alguns fatores listados a seguir podem ser associados ao fato de um LRE
ter sucesso ou no.
32
2.6.2 Fatores determinantes de sucesso
Nmero de fornecedores participantes
O fator-chave de sucesso parece ser o nvel de competio que existe entre os fornecedores
(Peleg, 2002; Smart e Harrison, 2003). Enquanto que um LRE pode ser teoricamente
conduzido por somente dois fornecedores, os LREs de sucesso costumam ter quatro ou mais
(Smeltzer e Carr, 2003; Talluri e Ragatz, 2004; Carter et al., 2004). Para Jap (2002), existe
um nmero timo de fornecedores que devem ser selecionados para um LRE. Se por um lado
um nmero muito pequeno de fornecedores pode criar pouca competio, por outro um
nmero muito alto pode ser problemtico. Caso os fornecedores percebam que a competio
est muito excessiva, podem se sentir desencorajados a submeter lances.
Condies apropriadas do mercado de fornecimento
Enquanto que no tpico anterior, a competio discutida sobre uma base evento-leilo,
aqui a discusso compreende uma base setorial ou de mercado. Se a competio entre os
fornecedores de uma mesma indstria for forte, os fornecedores sero suscetveis a fazer mais
concesses, por exemplo, em termos de preo (Porter, 1985). Dessa forma, pode ser que a
competitividade do evento-leilo no seja garantida somente pela quantidade de
participantes, por exemplo, quando em um LRE com cinco fornecedores h somente um que
forte o bastante para garantir seguidos lances baixos. Dessa maneira, no se consegue garantir
a devida competitividade ao evento (Carter et al., 2004).
Parece ento haver duas relaes fortes: uma entre o nmero de fornecedores que participam
de um LRE e o seu sucesso, e outra entre o grau de competio existente entre esses
fornecedores e o sucesso do LRE (Carter et al., 2004). Uma forte competio entre os
fornecedores de uma mesma indstria est diretamente relacionada com a competio do
evento-leilo e seu posterior sucesso (Wagner e Schwab, 2004).
Alm da fragmentao do mercado de fornecimento e da forte competio entre os

fornecedores, tambm preciso existir capacidade em excesso, um incentivo de custo ou
alguma economia de escala para que os fornecedores se sintam motivados a buscar negcios
33
adicionais. Se no houver incentivos para um fornecedor submeter lances, o LRE certamente

no ter sucesso. Assim, se o mercado de fornecimento j estiver operando a plena carga ou
se tanto os custos fixos quanto os variveis no puderem ser reduzidos com o negcio extra,
os fornecedores no participaro do LRE com vontade de vencer (Smeltzer e Carr, 2003).
Um outro fator relativo competitividade do mercado est ligado necessidade de o preo de

mercado do produto ser elstico. Isso significa que os preos cairiam tanto quanto mais
fornecedores quisessem fechar o negcio. Entretanto, para alguns produtos tidos como
inelsticos, um alto nvel da oferta de fornecimento no causaria o mesmo impacto nos preos
e, posteriormente, prejudicaria a competio e o sucesso do LRE (Smeltzer e Carr, 2003).
Volume negociado
Carter et al. (2004) tambm relacionam o tamanho do LRE em termos de volume monetrio
negociado com o sucesso do leilo. Um volume monetrio mdio identificado pela literatura
para LREs de sucesso foi algo superior a US$ 45 milhes comparados ao US$ 1 milho
encontrado para os LREs de insucesso.
Essa relao entre o volume monetrio negociado no LRE e o seu sucesso pode estar
associada maior nfase dada pelos compradores na etapa de preparao ou ainda ao maior
interesse e maior competio existente entre os fornecedores para LREs de alto volume
monetrio negociado (Smeltzer e Carr, 2002). Por conseguinte, os compradores podem
utilizar estratgias para agregarem montantes e, com isso, ter mais chances de obter preos
menores devido a economias de escala dos fornecedores, de obter menores custos de
transao e, por fim, de ter sucesso no seu LRE (Wagner e Schwab, 2004).
Uso de visibilidade por ranking
O comprador tem algumas opes com relao profundidade da informao que

compartilhada pelos participantes durante o LRE. Em um extremo, o LRE pode ser
estruturado para permitir que todos os participantes vejam todos os lances feitos por todos,
consistindo em um evento de mxima visibilidade de informao. Entretanto, alguns
34
fornecedores podem achar que seus concorrentes podem aprender muito da sua estrutura de
custos e no se sentirem confortveis com esse formato. Assim, uma opo mais restritiva
seria revelar somente o menor lance daquele momento, indicando para os participantes
somente o lance que deve ser superado. Uma outra opo seria utilizar uma visibilidade por
ranking informando somente a posio do participante por ordem de melhor lance, sem,
contudo, divulgar os valores (Talluri e Ragatz, 2004).
Alm disso, o uso da visibilidade por ranking ao invs da visibilidade por preos tambm
seria um meio de se aumentar a competio entre os fornecedores participantes dos LREs.
Isso aconteceria porque os fornecedores se sentiriam encorajados a permanecerem mais tempo
nos LREs e a fazerem mais lances (Carter et al., 2004).
Os LREs de sucesso pesquisados tendem a utilizar o mtodo de visibilidade por ranking,

enquanto que nenhum dos LREs de insucesso adotou essa alternativa de visibilidade. Alm
disso, um LRE com visibilidade por ranking pode ser benfico para os compradores que
querem minimizar transparncia, no caso, por exemplo, de mercados em crescimento. Sem
falar que, LREs com visibilidade por ranking so muito teis tambm quando os
compradores pretendem conduzir negociaes tradicionais (F2F) posteriormente (Carter et al.,
2004).
Lotes mltiplos e grandes
O uso de lotes mltiplos, ao contrrio dos lotes simples, est associado ao sucesso dos LREs.
interessante notar que essa associao pode ser uma faceta dos LREs de sucesso de grande
volume monetrio negociado ou pode resultar das dificuldades encontradas pelos
fornecedores nos seus processos de tomada de deciso que os tornam menos eficientes nos
processos de leilo. Para os compradores, o aparente sucesso dos LREs de lotes mltiplos
pode ser devido s economias de escopo que so geradas. E para os fornecedores, h sempre o
fato de diversificarem os seus riscos quando vendem um portfolio maior de produtos (Carter
et al., 2004).
No entanto, em pesquisa conduzida por Smeltzer e Carr (2003), as empresas compradoras

entrevistadas disseram que os lotes de compra precisam ser grandes o suficiente para
35
encorajar os fornecedores a submeterem lances. Isso porque os fornecedores precisam ter um

volume tal que consigam alcanar eficincia de produo. Segundo os autores, a prtica nos
Estados Unidos mostra que, em geral, esse volume algo equivalente a no mnimo US$ 1
milho em vendas, mas que isso depende do tipo de produto ou servio.
Experincia e tempo de preparao
Aparentemente, no existe relao entre o nvel de experincia do comprador e o sucesso de

um LRE. Em pesquisas realizadas, os compradores entrevistados no relataram casos de
insucesso de LREs que tivessem ocorrido nos primeiros LREs da empresa. Entretanto, essa
uma hiptese a ser testada com mais profundidade (Carter et al., 2004).
Por outro lado, a maioria dos fornecedores se sentiu em desvantagem durante os seus
primeiros LREs, principalmente porque no entendiam o processo em geral e o software em
particular. Dessa forma, apesar desses fornecedores terem passado por algum tipo de
treinamento, no sabiam o que esperar efetivamente do evento em si nem se preparar
adequadamente. Muitos entravam no leilo sem nenhuma estratgia elaborada, como por
exemplo, sem ter pensado em que momento lanar mo do preo mnimo ou ainda sem saber
qual preo mnimo usar (Carter et al., 2004).
Uma sugesto para resolver esse problema seria a criao de centros de gesto do
conhecimento que capturassem e compartilhassem essas experincias iniciais para os
prximos LREs (Carter et al., 2004).
Corroborando essa idia, Beall et al. (2003) afirmam que uma estratgia bem planejada a
priori do evento a condio mais importante para que um LRE possa ter sucesso, apontando
uma relao importante entre o tempo e a dedicao dos envolvidos na preparao dos LREs
com o posterior sucesso do evento.
36
Facilidade de especificao da demanda
Muitos autores afirmam que somente os produtos que podem ser bem descritos so passveis
de serem comercializados atravs de mercados eletrnicos (Lee e Clark, 1997; Strader e
Shaw, 1997). Uma boa especificao da demanda importante nos LREs para garantir que
todos os participantes entendam corretamente o escopo e estejam aptos a submeter lances
apropriados durante o LRE (Smeltzer e Carr, 2002). As especificaes podem incluir
exigncias de qualidade e certificaes ISO 9000, tempos de processamento, tamanhos
precisos de pedidos, exigncias geogrficas e condies de transporte, ou qualquer outro fator
de servio relativo (Smeltzer e Carr, 2003).
Beall et al. (2003) e Kaufmann e Carter (2004) chamam essa condio de habilidade para
especificar. No entanto, essa habilidade para especificar no necessariamente quer dizer
como sempre constou na literatura sobre o LRE (Mabert e Schoenherr, 2001; Pearcy et al.,
2002) que a demanda leiloada tenha que ser uma commodity, pouco complexa e um item
no estratgico. Se a demanda puder ser devidamente especificada (com o uso de projetos em
CAD, especificaes exatas ou padres da indstria), itens estratgicos, customizados e
complexos tambm podem ser oferecidos via LRE (Beall et al., 2003; Kaufmann e Carter,
2004; Arbin e Hultman, 2003).
Esse fator, portanto, requer uma reviso das especificaes e das expectativas envolvidas.
Dessa forma, pode-se dizer que um resultado positivo dos LREs est associado a uma
postura da organizao compradora de se forar a especificar claramente o produto em si e
todas as condies inerentes ao processo de compra. De um modo geral, esse o primeiro
passo de qualquer esforo de realizao de um bom fornecimento estratgico e no vai diferir
com o uso do LRE. Como concluso, pode-se observar que o uso do LRE requer o uso de um
processo estratgico de fornecimento (Smeltzer e Carr, 2003).
Custos de troca de fornecedores
Trocar de fornecedor pode ser bem oneroso, por exemplo, se a qualificao dos novos
fornecedores for uma tarefa rdua (como nos casos da indstria farmacutica) ou se a troca de
ferramentas for muito cara (como na indstria automobilstica). Alm disso, a troca incorre
37
em uma srie de itens de custo que vo desde os custos de busca para se encontrar novos
fornecedores, custos de negociao e despesas de ajuste dos novos relacionamentos, at
custos de adaptao dos processos produtivos (Wagner e Schwab, 2004).
Em geral, quanto menor forem os custos de troca de fornecedores, maiores sero os benefcios
que um comprador ter uma vez que seus ganhos em custos no seriam corrodos. Assim,
quanto menor forem os custos de troca de fornecedores, maiores seriam as chances de sucesso
de um LRE (Mabert e Skeels, 2002; Kaufmann e Carter, 2004; Beall et al., 2003).
Poder do comprador
Quanto maior for o poder do comprador em um mercado especfico, maior ser a presso
imposta aos fornecedores para que eles submetam lances competitivos. Se s existem alguns
compradores com significativa parcela de mercado ou se os compradores compram
significativas pores do resultado de seus fornecedores, ento se pode dizer que o poder
deles freqentemente forte (Wagner e Schwab, 2004). Do mesmo modo, Arbin e Hultman
(2003) afirmaram que LREs so apropriados quando o comprador domina o
relacionamento.
Infra-estrutura organizacional
O uso do LRE tambm pode servir como catalisador para a implementao ou consolidao
de alguma estratgia de fornecimento. Essa estratgia pode ser desde a agregao de volumes
ou reconstruo da cadeia de suprimentos, at ser a abertura da base de fornecimento para
novos fornecedores (Jap, 2002).
interessante observar que, nas pesquisas realizadas por Smeltzer e Carr (2003), um fator
citado como responsvel pelo sucesso de um LRE foi o modo como a organizao e sua
estratgia de fornecimento esto estruturadas. Para isso, antes de qualquer coisa, um LRE
deve ser entendido como uma ferramenta pertencente ao processo de fornecimento estratgico
de uma organizao, significando, portanto, que essa organizao deva ter profissionais que
entendam e possam implementar esse processo. Isso se d porque cada passo do processo de
38
fornecimento estratgico vai requerer um sofisticado conjunto de habilidades e

conhecimentos, pois o LRE no conseguiria ser eficaz se a organizao no as possusse.
Dentre esses conhecimentos, podem-se citar alguns tipos importantes:
o Conhecimento do produto para assegurar que as especificaes sejam precisas;

o Habilidades em pesquisa para desenvolver um entendimento completo do mercado de
fornecimento;
o Ferramentas de anlise de custos para desenvolver modelos de custo total.
Com relao ao comportamento da organizao na deciso de realizar um LRE e na sua

preparao, Carter et al. (2004) observaram em pesquisa de estudos de caso que, de fato, a
rea de Compras de uma organizao sempre esteve envolvida na deciso de realizar um
LRE. Na maioria dos casos Compras apareceu sozinha e em outros foi apoiada
predominantemente pelo cliente interno solicitante e/ou pela rea de Engenharia.
Alm disso, a rea de Compras tambm foi sempre responsvel pela preparao do evento.
No entanto, importante frisar que a atividade de preparao tende a ser mais
interdepartamental por natureza. Assim, na maioria dos casos observados, a rea de
Engenharia e o cliente interno solicitante estavam envolvidos na preparao do LRE (Carter et
al., 2004).
J sob a perspectiva dos fornecedores, as reas que mais se envolveram na deciso de

participarem ou no de um LRE foram Vendas e Marketing. A participao dos fornecedores
em LREs costuma ser significativa, havendo inclusive polticas corporativas das reas de
Vendas que determinam a participao da empresa em qualquer LRE. No entanto, essa adeso
em massa no significa necessariamente que os fornecedores ofertaro os menores lances,
tendo em vista que a maioria dos fornecedores se sente pressionada a participar dos LREs e
reage mesma submetendo somente lances nominais. As reas de Vendas e Marketing
tambm estavam envolvidas na preparao do LRE e geralmente tambm contavam com o
apoio das reas de Engenharia, Finanas, Contabilidade e Produo (Carter et al., 2004).
39
2.7 EFEITOS NO RELACIONAMENTO COMPRADOR-FORNECEDOR
Muitas empresas tm mudado suas estratgias de fornecimento procurando construir laos

mais prximos com uma base de fornecedores cada vez menor. Entretanto, a literatura sugere
que, em alguns casos, uma parceria ou um relacionamento de longo prazo pode no ser o mais
apropriado (Burnes e New, 1997). Em funo disso, alguns autores (Cox, 1996; Roberts e
Mackay, 1998; Burton, 1995) tm sugerido o uso de uma abordagem de segmentao como
parte da estratgia de fornecimento da empresa, com o objetivo de se tirar vantagem da
flutuao das condies de fornecimento que acontece nos diferentes setores do mercado.
Nesse contexto, Smart e Harrison (2003) apontaram que os LREs desempenham importante
papel na definio da estratgia de fornecimento da empresa, uma vez que podem atuar nos
relacionamentos tanto de forma colaborativa quanto competitiva.
Alm disso, um outro fato sempre mencionado pelos usurios do LRE que atravs dele
consegue-se melhorar a imparcialidade do processo de suprimento em funo deste ser mais
transparente (Carter et al., 2004).
Na viso dos compradores, o uso de LREs melhora o relacionamento com seus fornecedores.
Os compradores citam aumentos nos nveis de confiana, maior acessibilidade aos dados dos
fornecedores e um maior volume de negcios para os fornecedores no caso de leiles
agregados (Carter et al., 2004). Em outros casos, os compradores observam um estado de
euforia nos fornecedores vencedores, um sentimento de vitria, como se tivessem provado sua
capacidade e acabam tornando-se mais comprometidos ao cliente (Jap, 2000).
Todavia, como contraponto, Smeltzer e Carr (2003) expem uma outra viso. Em suas
pesquisas, fica claro que os compradores entendem que h a necessidade de se vender a idia
de LRE para os fornecedores. E que, apesar dos compradores sempre se referirem ao uso do
LRE sob uma abordagem ganha-ganha para o relacionamento comprador-fornecedor, no final
das contas os compradores esto sempre tendo que descobrir o que ajudaria o fornecedor a
ganhar.
De fato, os prprios fornecedores sentem que os LREs impactam negativamente nos seus
relacionamentos com os compradores (Emiliani, 2003; Emiliani e Stec, 2002b). Esse
40
sentimento amplo de deteriorao do relacionamento pode ser explicitado, por exemplo, na

diminuio da confiana e do comprometimento por parte dos fornecedores. Alm disso,
observam que o principal resultado do uso de LREs somente a diminuio dos seus preos
de venda. Como resposta comum para esse fato, tem-se a afirmao dos fornecedores de que
cada vez mais eles oferecero menos servios agregados e menos dedicao para os seus
clientes que usarem LRE. Dedicao, aqui, pode ser entendida como o esforo feito em
capacidade adicional para atender os picos de demanda dos seus clientes com qualidade e
pontualidade (Carter et al., 2004).
Dentro dessa perspectiva, os LREs so vistos tambm simplesmente como uma maneira nova
e mais eficaz de operacionalizar um jogo de compras de soma zero, onde os ganhos do
comprador so derivados das perdas do vendedor. Desse modo, enquanto os LREs podem ser
possveis viabilizadores de um aumento na competitividade de curto prazo dos compradores e
fornecedores, no contribuem de maneira significativa para a manuteno de uma
competitividade de longo prazo visto que no resultam na criao de competncias para
nenhuma das partes (Fujimoto, 1999).
O formato do LRE tambm pode representar particular importncia na determinao do

impacto nos relacionamentos comprador-fornecedor, j que, nos LREs fechados, os
fornecedores tendem a ser mais propensos a fazer investimentos especficos para aquela
relao, ao passo que, nos LREs abertos, os fornecedores tendem a acreditar que os
compradores agem somente de maneira oportunstica (Jap, 2003). Alguns autores (Talluri e
Ragatz, 2004; Carter et al., 2004) sugerem ainda que o uso de LREs com visibilidades por
ranking melhora a aceitao dos fornecedores justamente por no provocar uma competio
explicitamente baseada em preos, nem liberar informao importante no mercado.
Jap (2002) cita ainda que o uso de LREs abertos, utilizados de uma maneira sistemtica, pode
prejudicar de fato o relacionamento entre compradores e fornecedores. Isso porque o advento
da transparncia e da exposio da informao de preo para o mercado corri o poder de
barganha do fornecedor. Alm disso, o formato aberto se baseia explicitamente em preo,
uma varivel de curto prazo que usualmente est presente nas trocas transacionais e no nas
relacionais. O uso de LREs abertos com propsitos relacionais por parte do comprador envia
uma mensagem inconsistente para o fornecedor e gera desconfiana.
41
Smeltzer e Carr (2003) salientaram o mesmo ponto e reforaram que as decises de compra
baseadas totalmente no preo mais baixo representam o aspecto mais forte para uma anlise
dos riscos envolvidos. O pensamento dos fornecedores de que se os compradores perseguem
somente os menores preos, LREs tambm sero utilizados nas prximas decises de
compras e nenhuma lealdade ser construda. Em funo da no existncia de um
compromisso de longo prazo, o fornecedor no ficaria inclinado a investir em nenhuma
preparao especial para ganhar um pedido, como por exemplo, em uma reviso de processos,
em treinamento de funcionrios ou em investimentos de capital. Comprometimento foi um
aspecto dominante encontrado nas pesquisas, seguido de perto pelo medo de se perder
confiana.
Todavia, se utilizado de forma limitada sobre a base existente de fornecedores, os LREs

podem ser usados como um mecanismo de avaliao dos arranjos atuais de longo prazo em
oposio s recorrentes negociaes de preos que so mais utilizadas. A razo para essa
abordagem consiste na idia de se chamar a ateno de uma base de fornecedores que j se
mostra complacente e acomodada. Nesse caso, como resultado da utilizao de LREs, os
fornecedores se disporiam a trabalhar mais perto dos compradores novamente (Jap, 2002).
Essa uma tendncia que aparece tambm em Smart e Harrison (2003). Os autores explicam
que as empresas que querem checar o sucesso de seus relacionamentos colaborativos podem
usar o LRE para verificar como andam os preos de mercado e, dependendo dos resultados
encontrados, podem escolher entre continuar com o relacionamento de longo prazo e trocar de
fornecedor.
interessante notar que, em pesquisa realizada por Smeltzer e Carr (2003), os compradores
enfatizaram a preocupao e o temor de terem destrudo a confiana do fornecedor. Esse
temor aparece principalmente quando j h uma longa histria de trabalho entre eles.
Basicamente, com o anncio de que um LRE ser usado, o comprador est indicando que o
fornecedor no est mais atingindo as expectativas dele e, dessa maneira, a compra ser feita
pesquisando-se o mercado ao redor. Mesmo que o fornecedor atual venha a ser o vencedor do
leilo, submetendo o lance mnimo, o comprador estaria jogando de lado todo o passado entre
eles. De fato, em muitos exemplos observados pelos autores, no h a menor dvida de que
houve mudanas no relacionamento entre comprador e fornecedor depois do uso do LRE.
42
Alm disso, um outro ponto que tambm influencia no relacionamento comprador-fornecedor

diz respeito s questes ticas que esto associadas ao uso dos LREs. Conforme j discutido
em item anterior, Carter et al. (2004) realizaram alguns estudos exploratrios e abertos e
levantaram que as questes ticas, independentemente do fato de serem transgresses reais ou
somente percepes, provocam situaes que so igualmente prejudiciais ao relacionamento
comprador-fornecedor na cadeia de suprimentos.
2.8 QUADRO CONCEITUAL
No quadro a seguir, so apresentados os principais pontos da literatura que serviro de base

para a pesquisa.
Quadro 4 Principais Questes da Literatura
Aplicabilidade o Os LREs funcionam bem como ferramentas de apoio para uma

de um LRE
deciso estratgica de fornecimento quando (Talluri e Ragatz, 2004):
As especificaes do produto ou servio podem ser claramente e
objetivamente declaradas;
O preo o principal critrio, mas no o nico;
Custos de troca de fornecedores so relativamente baixos;
Existem muitos fornecedores qualificados no mercado;
No existe um mercado de commodities bem estabelecido;
O produto ou servio a ser fornecido no considerado
estratgico para o comprador.
o Dentro do conceito de anlise de portfolio, os itens de alavancagem e

os no-crticos so os casos em que os LREs apareceram como
ferramentas mais apropriadas porque tipicamente existem muitos
fornecedores capacitados, as ofertas dos fornecedores no so
diferenciadas e os custos de troca de fornecedores so baixos (Talluri
e Ragatz, 2004).
o H o predomnio de um foco de curto prazo tanto para as compras de
MRO quanto para as de materiais diretos (Pearcy et al., 2003).
43
o A maioria dos LREs ainda privilegia o fator preo em detrimento de

outros fatores (Jap, 2002).
o As significativas redues de custo nas compras de itens de MRO
sugerem que as compras indiretas so as mais provveis de obterem
xito com o uso do LRE (Smart e Harrison, 2003).
o Alguns atributos devem existir para que uma configurao de LRE
seja apresentada (Mabert e Skeels, 2002):
Facilidade de o item ou servio ser agrupado em lotes atrativos;
Facilidade de o item ou servio ser definido e especificado;
Disponibilidade de muitos fornecedores qualificados (mnimo de
trs);
Existncia de excesso de capacidade na base de fornecimento;
Existncia de fornecedores aptos para transacionar
eletronicamente;
Ocorrncia de baixos custos na qualificao do fornecedor;
Ocorrncia de baixos custos de troca de fornecedor;
Existncia de nenhuma barreira contratual;
Ocorrncia de pouca ou nenhuma preferncia por plantas de
fornecedores;
Existncia de compradores aptos para transacionar
eletronicamente.
Motivaes e Para compradores:

Benefcios
esperados de o Rpidos ganhos em preo (Jap, 2002; Tully, 2000; Cohn, 2000;
um LRE Emiliani, 2005).
o Um aumento de produtividade e eficincia do processo (Carter et al.,
2004).
o Redues de tempo de ciclo (Carter et al., 2004; Smeltzer e Carr,
2003; Jap, 2002; Emiliani, 2005).
o Aumento de tempo livre dos gerentes e compradores para realizarem
atividades mais estratgicas e para se dedicarem mais s atividades
que exijam negociaes tradicionais (Carter et al., 2004).
o Uma reposio mais rpida dos estoques e menos estoques de
segurana gerando uma reduo geral dos nveis de estoque,
44
importante para quem lida com demandas irregulares (Smeltzer e

Carr, 2003).
o Outros benefcios (Emiliani, 2005):
Rpido retorno do investimento;
Obteno de preos de mercado;
Torna o processo de fornecimento mais ajustado;
Apia melhores decises de compra;
Melhora dos relacionamentos comprador-fornecedor.
Para fornecedores:
o Novos clientes e mercados e crescimento das vendas com os clientes

atuais (Jap, 2002; Smeltzer e Carr, 2003).
o Redues de tempo de ciclo, melhor fluxo de caixa e maior rigor no
cumprimento dos prazos (Smeltzer e Carr, 2003).
o Outros benefcios (Smart e Harrison, 2003; Emiliani e Stec, 2004;
Emiliani, 2005):
Conhecimento do mercado;
Visibilidade dos preos dos concorrentes;
Visibilidade dos lances dados;
Oportunidade de aprendizado;
Reduo de trabalho manual e do uso de papis;
Reduo dos custos de participao;
Criao de um novo canal de vendas a um custo baixo;
Reduo potencial dos atuais custos de vendas;
Reduo dos custos de transao com os compradores;
Identificao mais rpida do ganhador do contrato;
Melhora dos relacionamentos comprador-fornecedor;
Diminuio das barreiras geogrficas;
Compartilhamento de informaes crticas.
Estruturao do o O formato de um LRE abrange quatro aspectos importantes (Jap,
Evento de um
2002):
LRE
A visibilidade do preo que pode ser do tipo: Aberto, Lance
Mnimo Visvel, Pague para Participar, Fechado e Ordenado por
45
Ranking.
Preo de reserva.
Fechamento do evento.
Regras de premiao.
o O tamanho do LRE diz respeito a dois aspectos principais (Jap,

2002):
O tamanho de um contrato de compra tem que ser grande o
suficiente para motivar o lance de um fornecedor.
O tamanho dos lotes ofertados. Uma abordagem de mega-lotes s
faz sentido se alguns dos fornecedores participantes possurem
condies de fornecer a RFP inteira. Por outro lado, se existem
muitos lotes, os fornecedores podem aprender atravs dos lances.
o Seleo somente dos fornecedores pr-qualificados que forem

capazes de satisfazer as necessidades contratuais da compra (Talluri e
Ragatz, 2004).
o Os fornecedores devem ser adequadamente treinados para usar o
software de LRE e informados a priori de todas as regras do leilo
(Jap, 2002).
Riscos e Para compradores:
Problemas
envolvidos no o Compradores esto insatisfeitos com os benefcios atingidos e
uso do LRE prometidos pelos portais eletrnicos (Emiliani e Stec, 2002a, 2005b).
o Resistncia das pessoas dentro das empresas compradoras em
continuar utilizando LREs em funo de experincias negativas
encontradas (Emiliani, 2005).
o O nvel de participao dos fornecedores est em declnio porque
eles esto aprendendo que os benefcios proclamados pelos portais e
compradores podem ser superestimados ou nunca existirem
(Emiliani e Stec, 2004, 2005b).
o Existe um risco de as redues expressivas do preo de aquisio do
item no se repetirem mais em LREs seguidos (Smart e Harrison,
2003; Mabert e Skeels, 2002).
o Apesar da ocorrncia de redues dos preos de aquisio, as
46
redues de custos totais no so to simples assim de serem

conseguidas pelos LREs (Emiliani e Stec, 2002a, 2005a).
o Um no cumprimento das metas de qualidade ou performance de
entrega prometida pelos fornecedores selecionados gerando custos
no previstos pelo comprador (Emiliani e Stec, 2005a).
o Poucos fornecedores podem responder a uma chamada de LRE,
caracterizando um problema para a formao de um ambiente
competitivo (Smeltzer e Carr, 2003).
Para fornecedores:
o Pegos pela emoo da competio, os fornecedores podem oferecer

lances irracionalmente baixos (Smeltzer e Carr, 2003).
o Excessiva orientao a preo e no considerao de outros
importantes atributos tais como qualidade, entrega e customizao
(Wise e Morrison, 2000; Jap, 2002; Talluri e Ragatz, 2004).
o Outros riscos e problemas (Smart e Harrison, 2003; Emiliani, 2005):
Reduo do preo de mercado;
Reduo das margens de lucro;
No considera corretamente os custos totais;
Alguns negcios podem dar prejuzo ou no serem viveis;
Durao dos contratos pode ser reduzida;
Alguns produtos se tornam commodities;
Exposio a uma nova forma de competio;
Uma recusa pode significar a excluso de LREs futuros;
Demanda agora incerta gera instabilidade no business plan;
Confiana e confiabilidade acerca dos novos e desconhecidos
compradores;
Novos relacionamentos baseados somente no preo e no curto
prazo;
Interao pessoal com os compradores passa a ser atividade
secundria;
Dificuldades do pessoal de Vendas em lidar com o novo
processo;
47
Dificuldade de se manter um comprometimento de parceria.
o Questes de prticas antiticas (Carter et al., 2004; Beall et al., 2003;

Emiliani, 2005; Smeltzer e Carr, 2003).
Definio de Definio de sucesso:
sucesso em LRE
e seus o Um LRE obtm sucesso quando seus ganhos esperados e observados
determinantes excedem os ganhos da negociao face a face ou do processo
tradicional de leilo (Carter et al., 2004; Beall et al., 2003).
Determinantes de sucesso:
o Alto nmero de fornecedores participantes (Peleg, 2002; Smart e

Harrison, 2003; Smeltzer e Carr, 2003; Talluri e Ragatz, 2004; Carter
et al., 2004; Jap, 2002).
o Condies apropriadas do mercado de fornecimento (Carter et al.,
2004; Wagner e Schwab, 2004; Smeltzer e Carr, 2003).
o Volume negociado (Carter et al., 2004; Smeltzer e Carr, 2002;
Wagner e Schwab, 2004).
o Uso da visibilidade por ranking (Talluri e Ragatz, 2004; Carter et al.,
2004).
o Uso de lotes mltiplos e grandes (Carter et al., 2004; Smeltzer e Carr,
2003).
o Experincia e tempo de preparao (Carter et al., 2004; Beall et al.,
2003).
o Facilidade de especificao da demanda (Lee e Clark, 1997; Strader e
Shaw, 1997; Smeltzer e Carr, 2002, 2003; Beall et al., 2003;
Kaufmann e Carter, 2004; Mabert e Schoenherr, 2001; Pearcy et al.,
2002; Arbin e Hultman, 2003).
o Baixo custo de troca de fornecedores (Wagner e Schwab, 2004;
Mabert e Skeels, 2002; Kaufmann e Carter, 2004; Beall et al., 2003).
o Alto poder do comprador (Wagner e Schwab, 2004; Arbin e
Hultman, 2003).
o Infra-estrutura organizacional (Jap, 2002; Smeltzer e Carr, 2003;
Carter et al., 2004).
48
Efeitos no o LREs podem atuar nos relacionamentos tanto de forma colaborativa

relacionamento
quanto competitiva (Smart e Harrison, 2003).
comprador-
fornecedor o Atravs do LRE consegue-se melhorar a imparcialidade do processo
de suprimento em funo deste ser mais transparente (Carter et al.,
2004).
o Na viso de alguns compradores, o uso de LREs melhora o
relacionamento deles com seus fornecedores:
Aumentos nos nveis de confiana, maior acessibilidade aos
dados dos fornecedores e um maior volume de negcios para os
fornecedores no caso de leiles agregados (Carter et al., 2004).
Estado de euforia nos fornecedores vencedores, um sentimento de

vitria, como se tivessem provado sua capacidade e acabam
tornando-se mais comprometidos ao cliente (Jap, 2000).
o Outros compradores enfatizam a preocupao e o temor de terem

destrudo a confiana de um fornecedor antigo (Smeltzer e Carr,
2003).
o Na viso de alguns fornecedores, o uso de LREs impacta
negativamente nos seus relacionamentos com os compradores:
Diminuio da confiana e do comprometimento por parte dos
fornecedores (Emiliani, 2003; Emiliani e Stec, 2002b; Smeltzer e
Carr, 2003).
Principal resultado somente a diminuio dos seus preos de

venda. Como resposta, eles oferecem menos servios agregados e
menos dedicao para os seus clientes que usam LRE (Carter et
al., 2004).
o O formato do LRE Aberto, Fechado, Visibilidade por Ranking

tambm pode impactar nos relacionamentos (Jap, 2002, 2003; Talluri
e Ragatz, 2004; Carter et al., 2004).
o O LRE pode ser utilizado de forma limitada sobre a base existente de
fornecedores como um mecanismo de avaliao dos arranjos atuais
de longo prazo em oposio s recorrentes negociaes de preos que
so mais utilizadas (Jap, 2002; Smart e Harrison, 2003).
49
o Questes ticas, independentes do fato de serem transgresses reais

ou somente percepes, provocam situaes que so igualmente
prejudiciais ao relacionamento comprador-fornecedor (Carter et al.,
2004).
50
3 METODOLOGIA
O objetivo desse captulo apresentar a metodologia escolhida para a realizao dessa

pesquisa. A primeira parte do captulo compreende as questes a serem respondidas pelo
estudo. A seguir, so apresentadas as justificativas para a escolha do estudo de casos como
mtodo de pesquisa. So detalhadas tambm a escolha dos casos e a etapa de coleta e anlise
de dados. Por fim, so descritas as limitaes pertinentes ao mtodo escolhido.
3.1 PROBLEMA E PERGUNTAS DA PESQUISA
A pergunta geral que orienta a presente pesquisa :
Como a adoo da ferramenta de Leilo Reverso Eletrnico tem impactado no

relacionamento entre grandes empresas compradoras brasileiras e seus fornecedores de
servios?
Essa pergunta desdobra-se nas seguintes perguntas especficas:
1. Qual a aplicabilidade da ferramenta de Leilo Reverso Eletrnico dentro do contexto

estratgico de fornecimento das empresas compradoras? Qual a viso dos
fornecedores sobre isso?
2. Quais as principais motivaes e benefcios esperados pelos compradores e

fornecedores com a implementao do Leilo Reverso Eletrnico?
3. Como o evento de Leilo Reverso Eletrnico costuma ser estruturado pela empresa
compradora? Qual a viso dos fornecedores sobre isso?
4. Quais os principais riscos e problemas identificados pelos compradores e fornecedores

com o uso do Leilo Reverso Eletrnico?
51
5. Quais os resultados alcanados pelos compradores e fornecedores a partir da adoo

do Leilo Reverso Eletrnico e quais foram os fatores determinantes identificados para
a obteno de sucesso?
6. Quais so as percepes de cada parte envolvida sobre os efeitos do uso do Leilo

Reverso Eletrnico no relacionamento comprador-fornecedor?
3.2 MTODO DE PESQUISA
A definio da metodologia de pesquisa a ser utilizada uma etapa de grande relevncia para
o desenvolvimento de um estudo. Cada uma das metodologias existentes possui vantagens e
desvantagens que devem ser conhecidas antes da escolha do mtodo de pesquisa. Assim,
objetiva-se evitar a utilizao de determinada metodologia no lugar de outra nitidamente mais
apropriada (Yin, 1989).
Devido ao surgimento relativamente recente dos LREs e falta de um corpo de

conhecimento estabelecido nessa rea na literatura (Carter et al., 2004), o estudo realizado
nesse trabalho se constitui em uma pesquisa de natureza exploratria, cuja busca a
familiarizao com um fenmeno, podendo at se levantar hipteses ou problemas para serem
pesquisados em estudos posteriores (Selltiz et al., 1974; Yin, 1994).
Dentre os possveis mtodos qualitativos e exploratrios, esse trabalho faz uso do estudo de
casos, pois esse o mtodo mais indicado quando se aborda um fenmeno contemporneo e
quando as perguntas colocadas so do tipo como e por qu (Yin, 1989). Esse mtodo
pode ser entendido como uma pesquisa social emprica que investiga um fenmeno
contemporneo dentro de seu contexto real, em que as fronteiras entre o fenmeno e o
contexto no se encontram claramente definidas e em que mltiplas fontes de informao so
usadas (Yin, 1989).
Gil (1991) recomenda o mtodo de estudo de casos em virtude de sua flexibilidade para as
fases iniciais de uma investigao sobre temas complexos. O autor caracteriza o mtodo pelo
estudo profundo de um ou poucos objetos sociais, o que permite o conhecimento amplo e
detalhado dos mesmos.
52
Miles e Huberman (1994) e Yin (1994) vo mais alm quando indicam uma abordagem de
estudo de mltiplos casos para permitir ao pesquisador alcanar um entendimento mais
profundo acerca do fenmeno pesquisado e testar de maneira mais ampla as fronteiras de suas
questes iniciais. Com isso, obtm-se uma melhor validao externa (Yin, 1991) e a criao
de estruturas de anlise mais completas (Ellram, 1996).
Finalmente, Ellram (1996) indica a existncia de excelentes oportunidades para se usar o

mtodo de estudo de casos na rea de Compras e ressalta essa metodologia de pesquisa por
oferecer explicaes detalhadas e propiciar maior entendimento dos dados coletados.
3.3 ESCOLHA DOS CASOS
Para o desenvolvimento do estudo foram selecionados trs pares de comprador/fornecedor

brasileiros que realizam, respectivamente, compra e venda de servios utilizando leiles
reversos eletrnicos. Para efeitos de organizao das anlises e estruturao dos resultados,
cada par comprador/fornecedor foi considerado como sendo um estudo de caso. Assim, a
pesquisa foi estruturada dentro de trs estudos de caso.
A escolha das trs empresas compradoras levou em conta, principalmente, o tamanho,

preferindo-se aquelas de maior porte. Um outro aspecto importante na escolha das
compradoras foi a considerao daquelas que tivessem pelo menos quatro anos de uso de
LREs ou um atual uso intensivo da ferramenta.
As trs empresas fornecedoras de servios foram selecionadas por indicao das compradoras,
ou seja, cada empresa compradora indicava uma fornecedora que tivesse participado de um
LRE realizado por ela e que tivesse ganhado. Assim, procurou-se evitar qualquer tipo de vis
de percepo negativa nos resultados. Alm disso, com essa vinculao utilizada entre as
empresas fornecedoras e suas compradoras, buscou-se preservar ao mximo a natureza do
relacionamento entre eles tentando obter resultados mais aderentes com a realidade.
importante destacar que inicialmente a metodologia pensada no exigia que os fornecedores

fossem necessariamente prestadores de servios indo de encontro ao tema mais abrangente e
originalmente utilizado que cobria tanto a compra de produtos quanto a contratao de
53
servios. No entanto, como coincidentemente todos os trs fornecedores indicados pelas

empresas compradoras foram prestadores de servios, a pesquisa mudou sua orientao inicial
e passou a olhar somente para a contratao de servios de modo a se tornar mais robusta.
Isso passou a ficar expresso na pergunta principal e permitiu um melhor refinamento do
escopo do trabalho.
3.4 COLETA E ANLISE DOS DADOS
Para a coleta dos dados da pesquisa foram realizadas entrevistas pessoais de duas horas de
durao com os executivos das reas de Compras, quando as empresas eram compradoras, e
com os das reas de Vendas quando as empresas eram fornecedoras.
O roteiro das entrevistas consistiu principalmente de perguntas abertas para melhor captar as
impresses, percepes, experincias e pontos de vista dos executivos entrevistados (Anexos
1 e 2). As entrevistas foram gravadas para possibilitar sua posterior transcrio, de forma que
o estudo mantivesse grande fidelidade s declaraes dos entrevistados. Posteriormente,
outros dados e esclarecimentos foram obtidos atravs de contato telefnico e correio
eletrnico. As entrevistas foram realizadas em julho de 2006.
Aps a coleta e transcrio dos dados, os casos foram redigidos e posteriormente analisados
luz do referencial terico da pesquisa. Alm disso, os casos foram comparados de forma a
permitir a identificao de possveis semelhanas e diferenas na utilizao da ferramenta de
LRE.
3.5 LIMITAES DO MTODO
As limitaes desse estudo so as decorrentes do mtodo escolhido, ou seja, basicamente a

dificuldade de generalizao a partir de um estudo individual (Yin, 1989). Yin (1989) afirma
ainda que os estudos de caso, assim como os experimentos, so generalizveis para
proposies tericas, e no para populaes ou universos. Dessa forma, como o estudo de
caso no representa uma amostra significativa, o objetivo do pesquisador torna-se expandir
54
para generalizar teorias generalizao analtica ou seja, para propor estudos futuros e no
enumerar freqncias generalizao estatstica.
Alm disso, deve-se ter cuidado com a ocorrncia de vieses. Sempre existe a possibilidade de
introduo de vis por parte do pesquisador nas suas descobertas por no conseguir separar e
controlar todas as inmeras variveis as quais o estudo fica exposto. Um outro vis possvel
decorre por parte do entrevistado. Este pode no se lembrar dos fatos passados, ou mesmo
pode distorcer algumas informaes (Yin, 1989). Para tentar se contornar isso, pode-se
abordar a mesma questo por diferentes ngulos, de forma a testar as respostas obtidas.
55
4 RESULTADOS
No captulo de resultados so apresentadas as informaes coletadas nas entrevistas realizadas

com os compradores e fornecedores acerca do uso do leilo reverso eletrnico em seus
processos de compra e venda, respectivamente. Os nomes das empresas foram alterados de
forma a manter a confidencialidade das informaes apresentadas. Em seguida, so
apresentadas anlises das percepes obtidas com o uso do LRE considerando o quadro
conceitual apresentado no captulo 2.
4.1 OS CASOS
Nessa parte so apresentados os relatos das percepes e experincias na utilizao do LRE

conforme as informaes coletadas nas entrevistas realizadas em seis empresas: trs
compradores e trs fornecedores. Cada caso foi formado por um comprador e seu respectivo
fornecedor de forma a totalizar trs estudos de caso. O material apresentado est estruturado
de maneira a viabilizar a resposta s questes apresentadas no captulo 3. Dessa forma, a
estrutura segue a seguinte linha: caractersticas das empresas, aplicabilidade do LRE dentro de
um contexto estratgico, benefcios esperados, estruturao do evento de LRE e preparao,
principais riscos e problemas encontrados, resultados alcanados e fatores de sucesso, e por
fim, percepes do efeito sobre os relacionamentos.
4.1.1 Caso 1: O uso do LRE pelo comprador C1 e seu fornecedor F1
4.1.1.1 As empresas
Comprador C1
O comprador C1 possui forte presena no setor de telecomunicaes. Seu objetivo oferecer

o que h de mais moderno no setor, superando os nveis de exigncia dos clientes e do
mercado. Para isso, possui uma estratgia calcada no desenvolvimento de novas tecnologias e
no treinamento de seus funcionrios. Em 2005, a empresa figurou entre as 30 maiores
56
empresas do pas em termos de faturamento. Nesse mesmo ano, a empresa contava com mais
de 7.500 empregados.
Com relao rea de Compras da empresa, um movimento de centralizao das atividades

de suprimentos j vinha acontecendo na empresa desde 1999. No entanto, no final de 2002
que a estrutura da rea de Suprimentos tem a sua ltima e mais significativa mudana. O
grupo resolve centralizar definitivamente todas as atividades de suprimentos e o que antes era
dividido entre duas gerncias de Suprimentos uma para o negcio de telefonia fixa e outra
para o de telefonia celular passa a ser concentrado na Diretoria de Suprimentos da Holding.
Essa nova estrutura construda sobre um modelo considerado benchmark pelo mercado e
que possui trs premissas bsicas:
1. Centralizao das atividades bsicas Todas as atividades de suprimentos so

realizadas na matriz, no existindo clulas de suprimentos nas filiais nos outros
estados.
2. Gesto de categoria H especialistas concentrados em cada mercado de

fornecimento daquela categoria de servio a ser contratado. Existem sete categorias
de contratao: (1) Comunicao de dados, (2) Comutao e transmisso, (3)
Materiais de rede e handsets, (4) Servios administrativos e profissionais, (5)
Servios de rede e infra-estrutura, (6) Facilidades e (7) Tecnologia da informao.
3. Times multifuncionais Toda deciso de aquisio uma deciso liderada pela rea
de Suprimentos, mas apoiada pelas reas que so responsveis por parte do impacto
dessa deciso. Por exemplo, reas tcnicas, financeiras, de recursos humanos, etc.
A Diretoria de Suprimentos se reporta Superintendncia de Finanas. Abaixo da Diretoria

de Suprimentos existem cinco gerncias: a de Logstica, a de Logstica de Handsets, a de
Planejamento de Suprimentos, a de Contrataes e a de Compras. Atualmente, a Diretoria de
Suprimentos adquire por ano cerca de R$ 7 bilhes dos quais 90% so adquiridos pela
Gerncia de Contrataes, o restante vem da Gerncia de Compras.
A Gerncia de Logstica realiza atividades de movimentao de materiais e armazenagem

para itens gerais como sucatas e cabos, por exemplo. J a Gerncia de Logstica de Handsets
57
tambm realiza atividades de movimentao e armazenagem, mas somente para handsets.

Essa separao acontece porque o negcio handset possui uma caracterstica muito diferente
dos outros itens: uma grande capilaridade de distribuio dos aparelhos celulares e dos chips
para as lojas chegando a ter cerca de 4.000 pontos espalhados por todo o pas. Esse negcio
requer inclusive um novo time e com pessoas especializadas nesse tipo de logstica.
Por sua vez, a Gerncia de Planejamento de Suprimentos responsvel por verificar todos os
indicadores e procedimentos da rea. Alm disso, existe nessa gerncia um ncleo de
Strategic Sourcing que est constantemente revendo e analisando as formas de contratao
realizadas e buscando aplicar as melhores prticas da rea.
Por fim, tm-se as gerncias de Contrataes e de Compras que realizam muitas atividades em
comum para a aquisio de itens e servios, mas diferem em alguns conceitos. Se um negcio
vai ser de mdio e longo prazo, se ele crtico ou estratgico para a companhia, ento ele
tratado em Contrataes. O objetivo da rea de Contrataes , portanto, identificar e
consolidar antecipadamente todas as demandas de freqncia repetida e firmar contratos de
mdio e longo prazo de modo a apoiar as operaes cotidianas da empresa. Assim, contratos
de oferecimento de itens, como modens e roteadores, por exemplo, j esto estabelecidos com
condies negociadas e previso de demanda comunicada. Quando surge uma necessidade de
roteador, o sistema aciona o contrato e gera um pedido automtico.
Por outro lado, se o negcio especfico para aquele momento, se vai ter uma intensidade
baixa de ocorrncia e no possvel fazer uma consolidao de demanda, tratado em
Compras de maneira spot. Alm disso, a Gerncia de Compras tambm administra os
contratos realizados por Contrataes sob o ponto de vista da gesto do ciclo do pedido, por
exemplo, checando os prazos de entrega e o encerramento dos ciclos de pagamento.
Com relao aos seus fornecedores, o comprador C1 possui cerca de 700 a 800 fornecedores
ativos, sendo que destes, cerca de quinze concentram 50% do valor contratado.
58
Fornecedor F1
O fornecedor F1 possui forte presena no setor de transportes e de logstica com filiais e

parceiros distribudos em todo territrio nacional e internacional. Oferece uma variedade de
solues integradas em transporte rodovirio e areo para cargas e encomendas, alm de
contar com uma bem desenvolvida infra-estrutura voltada para a logstica. Por estar sempre
atento s necessidades de seus clientes, F1 investe constantemente em tecnologia e em
estrutura operacional para oferecer servios customizados e atendimento personalizado. Com
mais de 10 mil clientes ativos em sua carteira e com aproximadamente 4.000 empregados,
faturou cerca de R$ 400 milhes em 2005.
4.1.1.2 Aplicabilidade do LRE
Comprador C1
Apesar de o comprador C1 ter a ferramenta de LRE e de conhec-la bem, no sempre que a

utiliza dentro do processo de compras. C1 reconhece que no um heavy user de LRE e
atribui isso a sua estratgia de suprimentos. Pelo fato dos grandes negcios serem
majoritariamente contrataes envolvendo tecnologia, os times multifuncionais participam e
as decises passam por custo, estratgia de crescimento daquela tecnologia e relacionamento
com fornecedores. Dessa maneira, como C1 utiliza o LRE para compras baseadas
fundamentalmente em preo, muitas vezes a ferramenta no consegue atender a todos aqueles
critrios envolvidos nas contrataes de servios com tecnologia associada.
Todavia, alm de o LRE ser uma tima ferramenta para ser usada em negcios que no
demandem uma dependncia estratgica na tomada de deciso, como nas compras de
commodities, preciso que os mercados possuam uma concorrncia madura. Como exemplo,
tentou-se utilizar o LRE para o mercado de cabos telefnicos, uma commodity, e no se
obteve sucesso. Apesar de esse mercado ser composto por seis a sete empresas, sua estrutura
cartelizada permitiu somente a emisso de poucos lances. Para mercados assim, por
exemplo, outras formas de negociao so necessrias ao invs do LRE.
59
Adicionalmente, alm de depender do momento do mercado de fornecimento e do tipo da

demanda de C1, a estratgia de uso do LRE tambm vai depender de outra varivel
importante: do processo de compras em si. Tendo em vista que o LRE entendido pelo
comprador C1 como sendo apenas mais uma ferramenta de negociao, todo o processo de
contratao de um servio acontece sem que o comprador e seus fornecedores saibam se ser
utilizada a ferramenta de LRE ou uma outra ferramenta. Essa deciso s tomada e avisada
quando se chega nessa etapa do processo e vai depender, portanto, da evoluo de todas as
etapas anteriores fase de negociao, como por exemplo, das caractersticas daquela
concorrncia, das propostas apresentadas inicialmente, de como o mercado se organizou
quando da apresentao das propostas, etc. Modos alternativos para o uso do LRE podem ser
atravs da ferramenta de short list com estabelecimento de pesos, da negociao localizada e
direcionada, dentre outros.
Dessa forma, o processo de compras de C1 pode ser compreendido pelo seguinte fluxo de
atividades. Inicialmente, uma rea cliente faz uma requisio e junto com Contrataes
formatam esse escopo de tal maneira que o mercado entenda aquilo que se est querendo
comprar. Como resultado, emite-se uma RFP (Request for Proposal) para o mercado e para
fornecedores indicados pela prpria rea requisitante. Em seguida, so recebidas as propostas
tcnicas e comerciais que so avaliadas pelas reas requisitantes e de Contrataes,
respectivamente. Da conjugao dessas duas avaliaes, prepara-se um short list que ser
submetido ento a uma avaliao financeira para se ter a certeza de que aquelas empresas
tero capacidade financeira de garantir aquele fornecimento. Aps terem sido feitas todas as
avaliaes, ento definida a estratgia de negociao e, portanto, qual ferramenta ser
utilizada, podendo aqui ser LRE ou no. Existe na etapa de execuo da negociao o apoio
dos lderes de oramento que indicam um valor mximo para aquela compra. Depois disso,
selecionado o fornecedor e dependendo do valor do negcio, h uma aprovao do Conselho
em nveis mais executivos. Por fim, o contrato feito de acordo com minutas padro
existentes para cada categoria de contratao. Essas minutas j so conhecidas pelo mercado
no momento da emisso da RFP. No entanto, discusses em cima dessa minuta padro podem
ocorrer.
A estratgia de negociao definida pelos gestores de categorias que esto dentro da

Gerncia de Contrataes e que detm, logicamente, a inteligncia da Diretoria de
Suprimentos em cada mercado que representam. Exemplos de negcios tidos como mais
60
interessantes at o momento para se utilizar o LRE foram os de equipamentos de informtica,

operao logstica e material grfico. No entanto, j foi utilizado LRE para as sete categorias
de itens existentes na empresa. Vale destacar que o LRE nunca foi usado e ainda no foi
identificado como sendo a ferramenta mais adequada para se utilizar com os itens ou servios
estratgicos da companhia.
A empresa C1 realiza os LREs em seu prprio portal de e-commerce, mas utiliza a assessoria
de um provedor de servios terceirizado principalmente nas atividades que compreendem
treinamento e acompanhamento dos fornecedores.
Fornecedor F1
O servio oferecido por F1 se constitui em um produto de integrao das duas partes cliente
e fornecedor e no em um transporte que leva e traz pura e simplesmente. Trata-se de uma
prestao de servios com um alto grau de relacionamento que cobre toda a cadeia logstica e
que inclui armazenagem, montagem de kits, anlise do pedido, gesto de estoque, transporte e
seus diversos tipos, logstica reversa, etc.
O mercado de transporte possui servios que podem ser mais ou menos comoditizados.
Quanto mais comoditizado for o servio oferecido, mais concorrentes existiro no mercado.
Por exemplo, existem mais concorrentes para realizar um transporte rodovirio fracionado
simples do que um multimodal fracionado com logstica reversa e com atuao dentro dos
CDs8.
A estratgia do fornecedor F1 de no vender servios commodities, transformando todos os

seus servios prestados em servios no commodities atravs da agregao de algum
diferencial ou de um outro tipo de servio adicional, como por exemplo, de uma velocidade
na entrega, de uma preciso na entrega, de um relacionamento com o destinatrio ou de uma
logstica reversa. Seu objetivo, portanto, no vender s o melhor preo, mas sim, o melhor
preo com o melhor servio. A qualidade para F1 o critrio ganhador de pedido.
8
Centros de distribuio
61
Quando o assunto LRE, F1 entende que a ferramenta mais eficaz quando aplicada na
compra de servios commodities, em situaes que dispem, portanto, de uma grande
concorrncia e que buscam contratar somente pelo melhor preo, inclusive no mercado de
transportes. Dessa forma, para F1, o LRE no uma ferramenta recomendada para que C1 ou
outros clientes contratem seus servios, reconhecidos como sendo de alto grau de
relacionamento.
importante ressaltar que as linhas de servios que poderiam ser comoditizadas j esto
totalmente plenas, no necessitando assim de captao adicional de clientes, quer seja via
LRE, quer seja de outra forma. Dessa maneira, a gesto da capacidade instalada para esse tipo
de servio feita atravs do controle do preo sem deix-lo cair muito para no gerar
necessidades temporrias de novos ativos.
4.1.1.3 Motivaes e benefcios esperados
Comprador C1
O conhecimento da existncia da ferramenta de LRE veio do prprio mercado atravs de

prticas de benchmarking. A primeira vez que C1 realizou um LRE foi em 2000 para itens de
material de escritrio. O nmero total de leiles realizados at o momento gira em torno de 25
e com um volume negociado de cerca de R$ 80 milhes.
A deciso de se utilizar a ferramenta partiu da alta Gerncia visto que praxe na empresa
estimular as avaliaes das diversas alternativas que o mercado coloca como sugesto. No se
tratou, portanto, de uma imposio, mas de um incentivo.
Outro aspecto importante a participao da rea de Contrataes e da rea Cliente durante o

evento de LRE. Apesar da participao da rea Cliente ser estritamente passiva nessa etapa de
operacionalizao do evento, em outras etapas do processo de aquisio a participao torna-
se mais ativa.
Como principal benefcio esperado, o comprador C1 pretendia obter grandes redues de

custo.
62
Para o futuro, a tendncia de se utilizar mais a ferramenta, mas ainda dentro dessa estratgia
de pensar no LRE como sendo mais uma ferramenta de negociao e somente de
aplicabilidade para determinados mercados.
Fornecedor F1
De maneira muito clara, F1 destaca que o uso da ferramenta de compra de LRE no se aplica
ao seu negcio, apesar de isso no ser uma poltica oficial ou norma da empresa. Excetuando-
se alguns casos isolados, F1 no costuma participar de leiles porque considera que no uma
ferramenta para se fazer parceria, relacionamento este que identifica como sendo fundamental
para o bom desempenho do seu negcio na rea de transporte e logstica.
O fornecedor F1 j conhecia o LRE desde antes de sua primeira participao em 2004.

Constantemente ele chamado para participar de leiles pelos portais eletrnicos que prestam
servios para os compradores, mas sempre recusa. Sua primeira e nica participao foi
justamente com C1 e, dentre outros motivos, foi possvel em funo da prtica de C1 de
definir a ferramenta de negociao somente depois de ter iniciado o processo de contratao e
de ter emitido RFIs e RFQs. Talvez, caso a ferramenta de leilo tivesse sido escolhida e
comunicada desde o inicio, F1 no tivesse participado. De toda maneira, o fornecedor prefere
saber sempre de antemo se haver um leilo ou no.
Quem participa de LREs em F1 a Diretoria de Logstica que responde funcionalmente pelas

reas de operao, projeto e comercial, sendo que, a maioria dos convites recebidos
justamente para vender servios da sua linha de negcios que mais poderia ser
comoditizada.
Dentre as expectativas iniciais criadas com a participao no LRE, F1 esperava ter somente
problemas no relacionamento. Nenhum benefcio era esperado.
63
4.1.1.4 Estruturao do evento de LRE
Comprador C1
Os eventos de LRE conduzidos por C1 normalmente seguem um padro. A visibilidade dos

preos bloqueada para estimular uma maior competio. Assim, as empresas no sabem os
lances dos outros participantes, somente a sua posio (leilo do tipo rank-order). A partir do
momento que os fornecedores atingem o valor mximo determinado por C1, tambm
chamado de preo de reserva, feita uma sinalizao para eles. O leilo possui um
fechamento do tipo tolerante e a regra de premiao estipula que o vencedor do leilo o
vencedor final.
O preo de reserva, ou valor mximo, definido com base nas propostas recebidas, no
oramento da empresa, no resultado pretendido, no histrico das cotaes e no histrico das
evolues dos preos. Depois de se considerar tudo isso, chega-se a um valor.
O comprador C1 j realizou LREs de diferentes tamanhos, como por exemplo, de R$ 10

milhes, de R$ 300 mil e de R$ 1 milho, e no houve diferena na participao dos
fornecedores. O mais importante o tamanho dos lotes e, por isso, dependendo do caso, h a
formao de lotes por agrupamento dos itens semelhantes ou por consolidao de demanda.
Os lotes grandes so preferidos.
A seleo dos fornecedores para participarem do LRE repete os procedimentos utilizados para
uma contratao normal utilizando avaliaes tcnicas, comerciais e financeiras, alm do
histrico do fornecedor e de referncias do mercado. A partir do momento que a deciso de se
utilizar o LRE tomada, comunicam-se ao provedor de servios contratado as regras
escolhidas para o leilo e os nomes das empresas que vo participar. Em seguida, o provedor
entra em contato com essas empresas fornecedoras e realiza o treinamento.
Esse treinamento consiste de explicaes sobre o funcionamento do leilo e sobre as regras,

alm de ser feito um exerccio de simulao. Tudo passado para os participantes que, de um
modo geral, sentem-se seguros e confortveis com as regras comunicadas e com a
operacionalizao do evento. No entanto, o que se observa um desconforto com relao ao
conceito da ferramenta de LRE. Na medida em que uma deciso irreversvel pode ser tomada
64
em questo de horas, a preferncia dos fornecedores acaba recaindo mesmo para uma
negociao presencial.
Depois de finalizado o leilo, as empresas participantes so informadas de sua posio e se

ganharam ou no o contrato. Em seguida, esperam-se quarenta e oito horas para que elas
confirmem suas propostas formalizando-as em documentos. Por sua vez, C1 checa os valores
e o escopo e confirma o resultado.
Fornecedor F1
O fornecedor F1 participou de um LRE com visibilidade baseada em ranking. Somente a sua

posio era divulgada, com os nomes, a quantidade e a ordem dos demais participantes no
sendo conhecidos. A preferncia de F1 por ter sempre o maior nmero de informaes
possvel, assim, uma visibilidade total de preo e concorrentes uma opo um pouco melhor
para o evento. Inclusive por se considerar altamente competitivo, F1 no teme expor seus
preos ao mercado e, pelo contrrio, prefere que tudo fique aberto por entender que quando
um dos lados da mesa sabe mais que o outro, agride-se o relacionamento.
Outros aspectos como o tipo de fechamento dos leiles, regras de premiao, volumes
negociados e formao de lotes no possuem preferncias claras por parte do fornecedor.
Com relao seleo dos participantes, tudo foi feito normalmente por C1 como se fosse
uma contratao qualquer, no permitindo, portanto, que fornecedores inaptos e
desqualificados pudessem competir.
Alm disso, as especificaes foram transmitidas de forma clara e precisa e F1 se preparou

adequadamente procurando estabelecer os seus limites. Um exerccio feito por F1 foi o de se
colocar no lugar de C1 e tentar entender as suas possveis estratgias. Uma delas foi que,
como F1 tinha um grande interesse em continuar com C1, era possvel que as margens
positivas dos outros contratos ainda existentes cobrissem uma eventual margem negativa do
contrato daquele leilo. Dessa forma, apostando na satisfao do bom servio prestado
anteriormente, no custo de troca de fornecedor que C1 teria e na falta da informao de preo
dos outros participantes durante o leilo, F1 fixou seu preo limite exatamente no valor que
65
seria proposto em uma negociao tradicional, afastando deliberadamente da negociao as

margens negativas, as prticas de dumping e os lances irracionais.
O treinamento para o leilo foi feito pelo portal eletrnico contratado por C1 e foi muito bem
elogiado por F1. Todas as informaes e regras foram passadas e ensinadas claramente sem
qualquer motivo para reclamao, pelo contrrio. Recomendaes sobre questes de conduta
tica, no entanto, no foram comentadas.
4.1.1.5 Riscos e problemas encontrados
Comprador C1
Os principais riscos e problemas destacados por C1 na utilizao do LRE podem ser descritos
como os seguintes: parte tcnica, no-cumprimento das promessas, no se atingir o valor
mximo, formao de conluio, fracassos em LREs seguidos e no-participao de
fornecedores. Cada um desses riscos e problemas detalhado a seguir.
Parte tcnica
A questo tcnica aqui representada pelo link de Internet entre o fornecedor e o portal. H
sempre o risco de o link cair e o fornecedor ficar sem condies de participar de forma igual
aos seus competidores. Por mais que haja o apoio do provedor do portal que fornece um
nmero telefnico para ser usado nesses casos de emergncia, uma interrupo na
participao de qualquer fornecedor, mesmo que momentnea, j suficiente para causar uma
sensao de injustia e de perda nesse fornecedor. Em casos de uma interrupo maior o
leilo pode ter que ser at cancelado. J houve casos de interrupo momentnea.
No-cumprimento das promessas

Os fornecedores que participam do leilo podem prometer entregar o servio contratado em
determinadas condies e preos, mas depois no conseguirem cumprir suas promessas. Para
evitar incorrer nesse tipo de problema e perder o processo todo, C1 pede a confirmao das
propostas feitas para todos os participantes do LRE. J houve casos de um fornecedor no-
vencedor no confirmar sua proposta.
66
No se atingir o valor mximo

Esse risco entendido como o mais importante para C1 e sua mitigao feita no momento
da escolha da estratgia de negociao. Dessa forma, antes de se escolher usar o LRE, pensa-
se muito bem na possibilidade de se atingir aquele valor mximo. Se C1 resolver fazer um
LRE e no conseguir atingir o valor mximo, ele se v forado a abrir uma negociao
individual com cada fornecedor. Nesse caso, passa a existir uma situao de desvantagem
para C1 visto que os fornecedores j sabero o seu preo alvo e j sabero que ele no foi
atingido no leilo.
Formao de conluio
Em mercados muito organizados e fechados h sempre a possibilidade de formao de cartis
e posterior formao de conluios entre os participantes do LRE. A comunicao entre os
fornecedores tida como um risco a ser evitado.
Fracassos em LREs seguidos

Nunca houve um leilo seguido para um mesmo servio dentro de um mesmo escopo. C1
evita utilizar o LRE de forma repetida para no acostumar o mercado, ou seja, para no
antecipar um movimento de negociao e propiciar que o mercado se prepare para ele. A
estratgia ento sempre abrir a forma de negociao somente quando essa etapa comear,
deixando margem para que qualquer ferramenta de negociao possa ser utilizada.
No-participao de fornecedores
Em funo da estratgia adotada por C1 de somente avisar qual ser a ferramenta de
negociao utilizada quando essa etapa se inicia, o comprador corre o risco de receber uma
recusa de alguns ou de todos os fornecedores j avaliados e escolhidos para compor a short
list que possam ter por poltica no participar de leiles, por exemplo. Embora essa situao
nunca tenha ocorrido um risco que o comprador C1 incorre ao iniciar o processo de
contratao de um servio sem divulgar a priori a ferramenta de negociao.
Com relao a comportamentos antiticos por parte do fornecedor, C1 afirma se preocupar

com isso, mas que nunca observou nada de concreto. Ele explicou que utiliza uma mquina
stand alone para realizar o LRE e evitar possveis dvidas de manipulao de lances pelas
reas requisitantes quando estas so convidadas a participarem do evento. Assim, a rea de
67
Contrataes, responsvel pelo leilo, consegue manter um controle melhor e passar essa
segurana para os fornecedores.
Fornecedor F1
Os principais riscos e problemas destacados por F1 na utilizao do LRE podem ser descritos
como os seguintes: rompimento de parceria, somente critrio preo, reduo das margens de
lucro e lances irracionais. Cada um desses riscos e problemas detalhado a seguir.
Rompimento de parceria
Com uma estratgia de prestao de servios baseada principalmente no alto grau de
relacionamento entre comprador e fornecedor, o LRE uma ferramenta ruim porque pe em
risco justamente a base dessa estratgia que a formao de parcerias. F1 defende que a
parceria e o relacionamento de longo prazo tm que estar acima do negcio e no se pode
querer fazer lucro em detrimento do relacionamento. muito risco para o negcio de ambas
as partes.
Somente critrio preo

Contratar somente considerando o critrio preo deixar de considerar o que F1 possui de
mais importante: sua alta qualidade agregada na prestao do melhor servio. Dessa forma, F1
entende que o LRE traz esse risco e tende a nivelar por baixo todos os participantes.
Reduo das margens de lucro e lances irracionais

F1 reconhece que esses problemas existem, mas adotou uma postura diante de C1 de no
ultrapassar seus limites de preo preestabelecidos para no incorrer nesses riscos. Portanto,
esses so riscos inerentes ferramenta, mas que foram mitigados por F1.
Com relao a comportamentos antiticos por parte do comprador C1, F1 se incomodou com
uma situao que pode ser considerada, no mnimo, estranha: recebeu ligaes telefnicas
para submeter mais lances quando o leilo estava terminando.
68
4.1.1.6 Resultados alcanados e fatores de sucesso
Comprador C1
Um LRE bem sucedido para C1 aquele em que se consegue fechar um contrato a um preo
abaixo do valor mximo indicado. Quanto mais baixo, melhor. Dentro dessa linha, as
esperadas redues de custo realmente aconteceram e continuam acontecendo. As economias
obtidas no foram passadas por C1.
Outros dois resultados foram alcanados e, de certa forma, no eram to esperados: a

imparcialidade da negociao e o ganho de agilidade na tomada de deciso. A imparcialidade
da etapa de negociao melhorada em funo de esta ser mais transparente, com atividades
automatizadas e padronizadas. A deciso fica mais direta e no depende de uma insistncia do
comprador ou de uma resistncia do vendedor visto que as melhores condies de cada um
so mostradas e ganha a melhor.
J o ganho de agilidade na tomada de deciso veio na medida em que no foi mais preciso
realizar reunies presenciais e individuais com cinco ou mais fornecedores, por exemplo. O
uso do LRE coloca todos em contato ao mesmo tempo e acelera o encaminhamento final e a
deciso da negociao. Esse ganho de agilidade, portanto, pode ser associado a uma reduo
do tempo de ciclo da etapa de negociao.
Diante destes resultados, o comprador C1 destaca um fator como sendo indispensvel

obteno do sucesso em eventos de LRE: o mercado de fornecimento. A forma como ele est
estruturado vai permitir obter o nvel de competitividade necessrio. Dessa forma, consegue-
se conciliar o desafio de C1 materializado nos preos almejados com aquilo que o mercado
prope e a estratgia de negociao adotada sob a forma de LRE funciona. Caso seja
verificado que determinado mercado de fornecimento no esteja adequado para a realizao
de um leilo, uma linha tradicional de discusso adotada.
69
Fornecedor F1
Um LRE bem sucedido para F1 pode ser visto sob duas perspectivas: a terica e a prtica.
Pela perspectiva terica, todo leilo que aplicado na compra de uma commodity em que
efetivamente se consegue o menor preo, um leilo de sucesso. J pela perspectiva prtica,
no h leiles de sucesso para F1 porque nenhum se aplica ao seu negcio.
Dessa forma, os fatores de sucesso levantados por F1 para atender perspectiva terica dizem
respeito ao fato de o servio a ser contratado ser tido como uma commodity e da compra ser
baseada exclusivamente em preo. O objetivo, portanto, somente diminuir o custo de
suprimento.
Sob a perspectiva prtica, F1 no levantou fatores de sucesso no leilo participado com C1.
4.1.1.7 Percepes do relacionamento
Comprador C1
Os relacionamentos estabelecidos por C1 com seus fornecedores variam, mais uma vez, de
acordo com o tipo de mercado de fornecimento, mais precisamente, de acordo com a
importncia que o servio associado a esse mercado possui dentro da curva ABC de custos da
empresa.
Assim, para os mercados de itens de alta importncia, como os itens relacionados a

tecnologia, por exemplo, o comprador C1 tem a necessidade de entrar em discusses muito
detalhadas sobre a estrutura de custo de seus fornecedores, sobre as possibilidades de
melhoria na gesto dos fornecedores, sobre a obteno de ganhos de produtividade, enfim, de
atuar de forma mais prxima e contnua sobre esses fornecedores-chaves. para esse tipo de
mercado que a empresa acredita no conceito de parceria e se esfora para ajudar a diminuir os
custos do seu fornecedor e permitir, assim, que ele continue fazendo negcio com C1. Os
contratos aqui so de longo prazo e nunca foi feito uso do LRE para esses casos.
70
De outra forma, para os mercados com itens de uma importncia menor na curva ABC, o
processo de contratao e a gesto do relacionamento so mais diretos. Os critrios de seleo
esto muito mais baseados em prazo e custo e os contratos possuem uma durao menor.
para esse tipo de mercado que a empresa acredita na ferramenta de LRE como uma alternativa
a ser pensada na etapa de negociao.
Quando so comparadas as formas de contratao feitas no modo tradicional de negociao e

no modo com LRE, o comprador C1 relata que os relacionamentos com seus fornecedores no
sofreram qualquer modificao. Como exemplo, C1 cita o caso de uma compra de
equipamentos de informtica feita em 2004 sem utilizar LRE e a mesma compra realizada
agora com LRE, ambas com o mesmo fornecedor. Apesar de no inicio ter havido uma
sensao de queda de confiana por parte do fornecedor, o andamento do relacionamento se
mostrou normal, no piorando nem melhorando.
J com relao transparncia do processo, embora o LRE tenha trazido uma imparcialidade
para a etapa de negociao, como destacado por C1, no foi observado uma repercusso desse
beneficio para a relao cotidiana com os fornecedores. Da mesma maneira que nenhum tipo
de retaliao ou falta de comprometimento nos servios prestados por parte dos fornecedores
vencedores de LRE tenham sido percebidos por C1.
Alm disso, o comprador C1 destaca que no ganhou ou perdeu nenhum fornecedor

importante pelo fato de utilizar a ferramenta de LRE e que ningum se recusou a participar de
um processo de contratao por no querer negociar via LRE.
Um ponto que favorece isso, na opinio de C1, o formato de leilo que utilizado. Como
no divulgado para os participantes quem so os fornecedores nem as propostas feitas,
acredita-se que esta uma forma de preservar os fornecedores participantes evitando-se
prticas de inteligncia de mercado que possam inibir as participaes dos fornecedores.
Assim, os lances s dizem respeito ao comprador C1 e a cada fornecedor seu,
individualmente.
A participao de C1 em LREs tambm j ocorreu com papis invertidos, ou seja, na funo

de fornecedores. Isso aconteceu para uma compra importante realizada pelo Governo em que
C1 ganhou o LRE depois de um processo de negociao muito desgastante, principalmente,
71
sob o ponto de vista de reduo de margem. Essa estrutura de custo desafiadora acabou
refletindo nas contrataes subseqentes que tiveram que ser feitas para se atender ao
contrato.
Fornecedor F1
O fornecedor F1 trabalha como parceiro de C1 h cinco anos. O relacionamento comea

quando os contratos so fechados com a aceitao, por ambas as partes, de um preo e de um
objeto a ser cumprido dentro de um nvel de servio preestabelecido. A gesto dos contratos,
ento, passa a ser executada a quatro mos, envolvendo as reas de logstica de F1 e C1 na
conduo das questes estratgicas, tticas e operacionais. Forma-se assim uma parceria que
acaba sendo responsvel pelo sucesso do contrato, acreditando-se mais nos aumentos de
receita do que nas redues de custo.
Dessa forma, muito em funo desse sucesso estar calcado no relacionamento, F1 considera a
ferramenta de LRE inadequada para iniciar relacionamentos de parceria. No que por causa
do leilo os relacionamentos vo necessariamente piorar, mas certamente o risco de isso
acontecer bem maior. Analogamente, F1 conceitua o leilo como sendo uma briga entre os
cnjuges que pode afetar um casamento positiva ou negativamente, dependendo da situao.
Porm, de todo modo, os LREs devem ser evitados para que as parcerias de sucesso possam
vingar sempre que possvel.
Sobre o LRE realizado por C1, F1 acha que essa ferramenta pode ter sido utilizada como
teste. Pode ser tambm porque C1 queria mudar a forma de negociao utilizada normalmente
e quebrar o vcio uma vez que F1 vinha ganhando todos os contratos nos ltimos tempos. De
todo modo, os nveis de confiana e de comprometimento no foram afetados nesse primeiro
momento.
No entanto, um ponto negativo comentado por F1 diz respeito forma de conduzir o processo
por C1. Faz parte de suas regras no avisar de antemo qual a forma de negociao. Assim,
F1 no achou justo que somente depois de todo envolvimento inicial nas etapas de
RFI/RFP/RFQ e de avaliaes tcnicas e financeiras fosse avisado que seria utilizado o LRE e
sem visibilidade nenhuma de preos e concorrentes. Apesar das reclamaes, o fornecedor F1
72
acabou aceitando participar em funo do carter estratgico do cliente C1. Vale lembrar que
F1 tambm era um fornecedor importante para C1.
Por conseguinte, a participao de F1 foi pautada pela diretriz primeira de no entrar na

presso causada normalmente pela ferramenta. De acordo com a sua concepo, foi oferecido
o mesmo preo que seria dado em uma negociao tradicional, caso C1 aceitasse bem, caso
contrrio, F1 tinha plena certeza que dali a algum tempo o comprador teria que fazer uma
nova contratao porque a operao estaria comprometida.
4.1.2.1 As empresas
Comprador C2
O comprador C2 possui forte presena no setor mundial de energia. Ele atua na explorao,
produo e refino do petrleo, na descoberta, produo e transporte de gs, e na fabricao de
produtos qumicos. Alm disso, investe na pesquisa e na viabilidade de fontes de energia
renovveis. Em 2005, a empresa figurou entre as 30 maiores empresas do pas em termos de
faturamento.
Com relao rea de compras da empresa, algumas mudanas na sua estrutura vm

ocorrendo desde o ano 2000. Como conseqncia, os processos de aquisio de bens e
servios passaram a ser divididos em compras pontuais de curto prazo e em contratos de
mdio e longo prazo, aumentando as economias de escala e o poder de negociao da empresa
em diversos setores.
Para gerenciar esses dois processos de aquisio, foram criadas equipes especficas a equipe
de compras eventuais (Spot) e a de compras de itens de demanda recorrente (LTSA, Long-
Term Supply Agreement). A idia era de que a equipe de LTSA deveria buscar uma
alavancagem de demanda e uma padronizao dos itens para aumentar as economias. Com
isso, essa equipe passou a interagir com as unidades de negcio mais frequentemente,
participando da etapa do desenho dos servios requeridos.
73
Em 2001, C2 partiu para uma nova diviso do trabalho entre sua equipe. A empresa ficou
organizada globalmente de forma matricial. Os negociadores da equipe de LTSA passaram a
se dividir por classe de negcio da empresa, como negociadores para o mercado de varejo,
para o mercado industrial e para o mercado de aviao, por exemplo. Dessa forma, esses
negociadores se reportavam s estruturas globais cujos lideres (Senior Managers) no
estariam necessariamente no Brasil, ao mesmo tempo em que cada unidade de negcios
contava, ento, com um ou mais negociadores que trabalhavam dedicados para atender seus
clientes internos.
Seguindo a tendncia mundial de seu setor de regionalizao dos mercados, em 2003 a

empresa passou a coordenar algumas de suas atividades na Amrica Latina de forma
centralizada visando promover melhor integrao de talentos e de experincias em todo o
bloco de pases que ia do Mxico Argentina. Assim, em 2004, a nova organizao culminou
em uma nova estrutura para a rea de Compras que deixou de se organizar por unidades de
negcios e passou a se organizar por categoria ou tipo de compra.
Dessa forma, ao dividir a equipe de Compras por categoria como, por exemplo, negociadores
de tanques ou negociadores de bombas, a empresa ganhou maior fora nas negociaes e pde
trabalhar a rea de fornecimento de forma mais global. Afinal, Compras passava a ser
responsvel por todo o oramento da companhia para aquela categoria de escopo global. Por
exemplo, os fornecedores globais de tanques da empresa passaram a receber atendimento
uniforme em qualquer pas onde fossem contratados.
Com parte da equipe destinada a definir estratgias para as principais categorias responsveis
por 80% dos gastos da empresa e a outra parte focada em atender as demais compras, atravs
de focos em rapidez ou em reduo de custos, a empresa conta com uma excelente base para
extrair da rea de compras uma boa contribuio ao negcio.
Fornecedor F2
O fornecedor F2 possui forte presena mundial em atividades de consultoria, engenharia e

remediao na rea ambiental, tendo 38 anos de experincia. No Brasil, atua mais na
74
preparao de relatrios ambientais, como por exemplo, EIA/RIMA9 e relatrios de controle,

para a obteno do licenciamento de empreendimentos especialmente ligados s atividades de
explorao e produo de petrleo. Alm disso, possui um grupo de investigao e
remediao de passivos ambientais em solo e lenol fretico, um grupo de Auditoria para a
parte de sade, segurana e meio ambiente das empresas e outro responsvel por implementar
sistemas tambm. Seus clientes so grandes indstrias, normalmente internacionais. A filial
do Brasil fatura cerca de US$ 6 milhes por ano e possui 95 empregados. Ao todo, o grupo
fatura mais de US$ 100 milhes e conta com 1.800 empregados espalhados por cerca de 70
pases no mundo.
Comprador C2
Partindo dos dois principais processos identificados na rea de Compras de C2, o de compras
spot e o de compras de LTSA, observa-se que uma diferenciao em suas estratgias e
caractersticas repercute diretamente no uso de LRE por cada grupo. As compras spot
privilegiam os critrios de rapidez e confiabilidade porque negociam valores e quantidades
menores, possuem demanda de periodicidade indefinida, trabalham com urgncia e fazem
contratos de curta durao. J as compras de LTSA buscam a todo o momento obter
economias de custo cada vez maiores porque negociam valores e quantidades mais altos,
possuem demanda de periodicidade repetida e fazem contratos de maior durao. Dessa
maneira, para cada caso, ferramentas apropriadas so utilizadas para apoiar a estratgia desses
diferentes processos de fornecimento.
Para o processo de compras spot, a rea desempenha, na maioria dos casos, um papel
estritamente operacional de auxlio s reas solicitantes. A viabilizao dessa configurao
torna-se possvel atravs da implementao de um catlogo eletrnico, ou seja, de uma
ferramenta de e-procurement responsvel por fazer a interface entre o usurio e o sistema de
ERP10 (SAP) da empresa na qual cada funcionrio pode solicitar itens j negociados em
contratos de perodos de at trs anos. Com essa configurao, torna-se possvel criar rotinas
9
Estudo de Impacto Ambiental e Relatrio de Impacto Ambiental
10
Enterprise Resource Planning
75
para os processos de compra dos itens menos estratgicos e liberar, conseqentemente, o

tempo da equipe de negociadores para tarefas com maior valor agregado. Quando os itens
pedidos no se encontram no catlogo, a atividade exercida delimitada pela procura de
opes de fornecedores, a cotao das condies de aquisio, quando no especificado pelo
solicitante, e um seguinte fechamento de compra do bem ou servio solicitado.
Por sua vez, para o processo de compras de LTSA, cujo objetivo da equipe aumentar as
economias atravs de uma alavancagem da demanda e de uma padronizao dos itens, a
ferramenta de LRE amplamente utilizada. Dessa forma, a aplicao de LREs pelo
comprador C2 tornou-se padro na empresa e se estende a qualquer tipo de servio, desde os
mais estratgicos, complexos e especializados, como a compra de um tanque de combustvel e
a contratao de uma obra, at os itens de rotina, como copos de plstico e material de
escritrio, por exemplo.
Para tornar possvel uma utilizao to ampla assim do LRE, C2 transforma os itens em
commodities. Isso se inicia nas etapas anteriores ao evento em que critrios importantes para a
empresa como sade, meio ambiente e segurana, qualidade tcnica, boa performance, bom
histrico, robustez financeira e prazo de entrega, por exemplo, so avaliados e equalizados de
acordo com parmetros mnimos desejveis, ou seja, funcionam como critrios qualificadores
do pedido. Depois disso, de fato, o critrio preo entra para desempatar e definir o fornecedor
vencedor. Dessa maneira, em ltima instncia, feita uma comoditizao dos servios,
gerando nos fornecedores que procuram se diferenciar pela qualidade uma grande
insatisfao.
Uma restrio, entretanto, a um possvel uso indiscriminado da ferramenta, a complexidade

do mercado. C2 refora que para mercados monopolizados, cartelizados ou com restrio
de oferta, o uso de LRE no aplicvel. Alm disso, se os participantes do LRE tiverem
estruturas de custo muito diferentes entre si, o uso dessa ferramenta no recomendado
porque impacta negativamente na competio do evento.
Desenvolvida especialmente para atender s necessidades internas da companhia, a

plataforma adotada a mesma para todas as filiais do mundo. O uso intensivo dessa
ferramenta por todo o grupo justifica o seu desenvolvimento prprio.
76
Fornecedor F2
Com relao ao mercado de atuao de F2, h muitos concorrentes com nveis tcnicos
variveis. Existem empresas de capacidade tcnica inferior a de F2, mas tambm existem
aquelas que disputam tecnicamente em condies de igualdade, ou seja, h competitividade
entre os fornecedores desse mercado. Alm disso, os clientes desse setor ambiental procuram
avaliar tanto a parte tcnica dos seus fornecedores quanto o preo cobrado.
De uma forma geral, o fornecedor F2 acredita que a ferramenta de LRE, por considerar
somente o critrio preo, mais bem aplicada para itens do tipo commodity, como papel para
impresso, por exemplo. Quando o servio uma soluo tcnica ou um projeto de
engenharia, servios oferecidos por F2, decidir por preo acaba banalizando o servio. Mesmo
que C2 faa uma equalizao de critrios e avaliao tcnica antes, F2 sente que est sendo
avaliado somente por preo. Antes de qualquer outro, o critrio tcnico tinha que prevalecer,
impedindo, assim, que empresas com capacidades maiores de endividamento ou adeptas de
prticas de dumping ganhassem os contratos em detrimento da qualidade.
No entanto, dentro do portfolio de F2, h servios que parecem se adequar melhor ao uso dos
leiles por serem mais facilmente especificveis e por ser possvel base-los em preos
unitrios. Por exemplo, servios de sondagem e instalao de posto podem ser cobrados em
funo da metragem utilizada. Isso na verdade uma forma de comoditizar o servio
fazendo com que os preos unitrios do metro utilizado que sejam leiloados. Outros servios
como uma investigao ou uma remediao ambiental j no parecem se adequar ao uso do
leilo.
4.1.2.3 Motivao e benefcios esperados
Comprador C2
O conhecimento da existncia da ferramenta de LRE veio atravs de uma consultoria

especializada que sugeriu o uso do LRE na rea produtiva como forma de se obter benefcios
de reduo de custo. A implementao da ferramenta comeou pela matriz e algumas filiais
importantes, no exterior, e s depois chegou s demais filiais, em seus respectivos pases.
77
A primeira vez que C2 realizou um LRE foi em 2001 e, desde ento, tem havido um crescente
uso dessa ferramenta. O nmero total de leiles realizados at o momento gira em torno de
350. No inicio, o volume negociado nos leiles era usado como um KPI (Key Performance
Indicator) como forma de se estimular o uso dos mesmos. Depois, parou-se de realizar essa
medio de forma sistemtica, pois a ferramenta passou a ser padro.
Quem toma a deciso de realizar um LRE o negociador da rea de Compras, mas a demanda
vem dos outros departamentos. Um aspecto importante a possibilidade de participao das
reas Cliente durante o evento de LRE dependendo da importncia da contratao, do volume
negociado, etc. Apesar disso, a rea de Compras conta com a participao das reas Clientes
ao longo de todo o processo de aquisio.
Como principal benefcio esperado, o comprador C2 pretendia obter grandes redues de

custo, j que, em ltima instncia, seu Departamento de Compras medido por conta do que
economizado. Um outro benefcio esperado era aumentar a competio no mercado, no
sentido de fazer com que os fornecedores buscassem melhorar suas operaes de modo que
preos mais competitivos pudessem ser negociados sem haver prejuzo de margens.
Para o futuro, a tendncia de se utilizar a ferramenta com essa alta intensidade por, pelo
menos, mais quatro anos. Alm disso, cada vez mais empresas do setor vo comear a utilizar
o LRE em seus processos de compras, afinal a ferramenta ainda bastante recente.
Fornecedor F2
Em 2004, F2 utilizou a ferramenta de LRE pela primeira vez. O conhecimento da existncia

do leilo veio atravs do seu cliente C2, seu primeiro e at o momento nico cliente a
negociar com LRE. O nmero total de leiles em que F2 participou gira em torno de 30 e com
um volume total negociado de cerca de US$ 11 milhes.
Entretanto, F2 afirma que para ele o uso do LRE no interessante por se tratar de uma
ferramenta que boa somente para o C2. F2 destaca principalmente o fato de o leilo forar
os participantes a tomarem decises de forma mais emocional do que racional. A prpria
78
presso do momento favorece lances irracionais e riscos assumidos que no aconteceriam se a

negociao fosse feita sob a forma tradicional, com envelope fechado, por exemplo.
Como conseqncia, F2 observa que os fornecedores de um modo geral tendem a piorar a

qualidade do servio prestado quando percebem que propuseram menos do que deveriam. No
final das contas, todos saem perdendo. Em funo disso, F2 tem procurado diminuir sua
participao em LREs para evitar incorrer nestes riscos e ter que assumir o nus de um lance
irracional. Cada convite tem sido avaliado com cuidado.
Dessa forma, a nica expectativa de F2 quando participa de um leilo que o preo

responsvel pelo seu lance vencedor seja maior que o seu preo de break-even para que as
margens no fiquem negativas. vlido ressaltar que a rea que costuma participar dos LREs
somente a Comercial.
Comprador C2
Desenvolvida especialmente para atender as necessidades internas da companhia, a

plataforma adotada permite que a empresa escolha entre diferentes modalidades de leilo
dependendo do tipo de compra. As modalidades do leilo diferem normalmente em relao ao
formato como a visibilidade de preos aparece para os fornecedores.
possvel, por exemplo, que o fornecedor enxergue apenas a sua posio no ranking de
competidores, mas que desconhea o nmero total de competidores no leilo. Em outros
casos, possvel que ele saiba quantos esto competindo e possa visualizar os preos de
todos, alm de casos em que ele no sabe os nomes dos participantes, mas consegue ver os
preos. Uma outra variao de leilo tambm utilizada por C2 o uso do starting gate, ou pay
to play, em que os participantes s conseguem visualizar os lances de todos a partir do
momento em que submetem os seus primeiros lances. Na realidade, a ferramenta de LRE do
comprador C2 permite ajustar a modalidade do leilo para qualquer estratgia desejada.
79
Vale destacar tambm o uso do leilo indexado, tambm chamado de Index Discount Auction.
C2 utiliza esse tipo de leilo quando os lotes possuem itens com quantidades muito diferentes
entre si. Nesse caso ento, trabalha-se com a planilha de preos unitrios de cada item e
negociam-se, atravs do leilo, descontos percentuais sobre o preo unitrio do mix dos itens
mais representativos em quantidade. Esse tipo linearmente crescente quando se olha para os
descontos dados, e reverso quando se olha para o valor total que diminui.
De acordo com C2, o estabelecimento dos preos inicial e de reserva tido como etapa
importante para o bom desempenho de um leilo. O preo inicial calculado depois de se
fazer uma consulta ao mercado para se ter uma idia de quanto os seus preos esto variando.
Alm disso, feita uma anlise das estruturas de custo dos fornecedores daquele mercado
para ver se o LRE adequado e qual seria o melhor preo inicial a ser utilizado de modo a
estimular a competio durante o evento.
J o preo de reserva parte do preo inicial, ou seja, considera as mesmas anlises anteriores e
considera outros custos, como os de manuteno e operao, para tornar segura toda
contratao negociada abaixo do seu valor. De certa maneira, trata-se de uma abordagem de
custo total materializada no preo de reserva.
Quanto ao fechamento do leilo, C2 utiliza um fechamento tolerante possibilitando uma

competio maior entre os participantes. Sendo que, assim que o evento termina, a regra de
premiao estipula que o vencedor do leilo o vencedor final.
O comprador C2 j realizou LREs de diferentes tamanhos e no houve diferena na

participao dos fornecedores. Na verdade, o tamanho de um leilo vai depender da estratgia
de formao adotada para cada lote, cujos tamanhos sim so importantes. Quanto maior,
melhor.
Assim, a formao dos lotes pode ser feita de diversas maneiras, como por exemplo, por
semelhana de itens, por consolidao de demanda e por localizao geogrfica. Essa ltima
uma das mais utilizadas para as contrataes de obras com os lotes sendo formados por obras
em estados diferentes ou no mesmo estado. A estratgia de formao dos lotes recebe apoio
fundamental das reas solicitantes em funo do conhecimento tcnico que possuem.
80
A seleo dos fornecedores para participarem do LRE repete os procedimentos utilizados para
uma contratao normal utilizando avaliaes tcnicas, comerciais, financeiras e de sade,
segurana e meio ambiente, alm do histrico do fornecedor e de referncias do mercado.
Depois de definidos, os fornecedores passam por um treinamento realizado pelo prprio
comprador C2.
Esse treinamento consiste de explicaes virtuais sobre o funcionamento do leilo e sobre as

regras, alm de ser feito um exerccio de simulao, tambm virtual, com a prpria ferramenta
de leilo de C2. Tudo passado de forma transparente para os participantes que, de um modo
geral, sentem-se seguros e confortveis com as regras comunicadas e com a operacionalizao
do evento. C2 acredita que credibilidade e transparncia so vitais para se utilizar o LRE.
Depois de finalizado o leilo, as empresas participantes so informadas de sua posio e se

ganharam ou no o contrato.
Fornecedor F2
Dos leiles de que F2 j participou com C2, a maioria permite que se tenha a visibilidade dos
preos sem, no entanto, que sejam conhecidos os nomes dos fornecedores participantes. F2
prefere que haja essa visibilidade dos preos, mas gostaria de saber os nomes dos outros
participantes tambm, mesmo que para isso tivesse que disponibilizar igual informao ao
mercado.
No entanto, interessante ressaltar que tanto a informao de preo quanto a informao do

nome dos participantes serviriam somente para o momento do leilo em si. F2 entende que,
pelo fato de os lances serem mais emocionais do que racionais, tais informaes no seriam
teis para se tentar entender o mercado nem para ajudar em um melhor posicionamento
estratgico seu. A informao obtida seria distorcida demais.
O fechamento costuma ser tolerante, embora F2 preferisse um fechamento rgido para evitar
justamente que a emoo e a presso de um momento final estendido fossem refletidas nos
lances. Com relao s regras de premiao, a partir do momento em que o leilo finalizado,
o fornecedor costuma saber se ganhou ou no, e isso positivo para ele.
81
No h preferncias especficas quanto a volumes monetrios e formao de lotes. No

entanto, com relao ao preo inicial, F2 sempre possui o temor de comear um leilo e se
deparar com um preo inicial menor que o seu preo de break-even, como j ocorreu.
A seleo dos fornecedores para participarem de um LRE baseada principalmente em uma

avaliao tcnica. Alm dessa avaliao, so considerados tambm diversos outros aspectos,
como o comprometimento com a qualidade e com prazos, a estrutura financeira da empresa e
o seu histrico com o comprador.
O treinamento costuma ser feito atravs de exerccios de simulao e as regras e informaes

diversas so passadas presencialmente pelo comprador. No entanto, regras de conduta e
comportamentais, como no fazer conluio, costumam ser passadas informalmente e ficam, na
maioria das vezes, subentendidas mesmo. Apesar de no gostar da ferramenta, F2 se sente
confortvel com todas as regras comunicadas e com o servio realizado pelo comprador.
A preparao de F2 se inicia com o recebimento das especificaes tcnicas e comerciais que

costumam ser precisas e detalhadas. Em seguida, F2 levanta os seus custos, forma o seu preo
e elabora uma proposta, como se fosse para uma negociao tradicional, s que estabelecendo
claramente o seu ponto de break-even. Alm disso, estratgias de lances tambm so
pensadas.
Comprador C2
como os seguintes: preo inicial errado, no-cumprimento das promessas, fracassos em LREs
seguidos, formao de conluio e fornecedores entrarem somente para fazer inteligncia de
mercado. Cada um desses riscos e problemas detalhado a seguir.
82
Preo inicial errado

Esse risco existe em funo da participao de fornecedores com estruturas de custo muito
diferentes. Para C2, essa situao no a mais adequada para se utilizar a ferramenta de LRE
devendo, portanto, ser pensada uma nova estratgia de negociao.

Como resultado das presses dos LREs, os fornecedores que participam do leilo podem
prometer entregar o servio contratado por um preo muito baixo e depois no conseguirem
cumprir suas promessas. No caso do fornecedor vencedor ser antigo, confia-se no histrico e
na sua capacidade conhecida. Porm, se o fornecedor vencedor for novo, procura-se avaliar
muito bem a sua sade financeira, inclusive com a anlise de sua planilha de custos para ver
se h lucro mesmo com o lance dado. Caso seja verificado que o vencedor no tem condies
de arcar com o lance dado, eliminado do leilo e o segundo colocado chamado. No
entanto, o risco maior quando o servio crtico e, para esses casos, independentemente do
fornecedor ser antigo ou novo, o contrato prev punies para os atrasos e para os no-
cumprimentos das promessas que vo de multas a rompimento de contrato.

Apesar de C2 reconhecer que h o risco de fracasso em LREs seguidos, no por causa disso
que os leiles so interrompidos. O que C2 faz mudar a estratgia de leilo e sua estrutura
para que as economias continuem sendo obtidas. Como exemplo, quando h compras
repetidas de material de escritrio contendo lpis, papel, caneta, borracha e cartucho e no se
consegue mais economizar, muda-se a estratgia e passa-se a negociar o item mais
representativo, papel, por exemplo, em separado, ou seja, direto com os especialistas de papel.
Um outro exemplo acontece quando h compras de servios de obras que esto ficando caras.
Muda-se a estratgia e tenta-se baratear a obra com a compra de alguns itens de maior
representatividade por fora do servio contratado. Isso acontece porque C2, grande usurio de
tanques, por exemplo, consegue compr-los por preos bem menores do que seu fornecedor.
Dessa maneira, C2 combina a chegada do tanque comprado por ele com a realizao da obra
que vai instalar esse tanque, maximizando a economia do resultado final.
Formao de conluio
Em mercados muito organizados e fechados, como por exemplo, o de fretes, h sempre a
possibilidade de formao de cartis e posterior formao de conluios entre os participantes
83
do LRE. A comunicao entre os fornecedores tida como um risco a ser evitado. Para isso,
C2 aposta na mudana de estratgia da negociao e das modalidades do leilo.
Fornecedores entrarem somente para fazer inteligncia de mercado

H sempre a possibilidade de os fornecedores entrarem nos LREs somente para fazerem
pesquisas de inteligncia de mercado e acabam impactando na competitividade do evento e,
por vezes, desestimulando a participao de outros fornecedores. C2 tenta mitigar esse tipo de
risco utilizando a funcionalidade de Starting Gate que permite que os participantes visualizem
os preos somente depois de terem submetido algum lance tambm.

com isso, e que j observou ter havido formao de conluio e comunicao entre os
participantes durante alguns eventos. C2 procura utilizar sempre a transparncia e no realiza
negociaes ps-leilo, nem submete lances fantasmas. Se algum fornecedor desconfiar de
algum lance vencedor feito, abrem-se os nomes e a ordem final dos fornecedores
participantes. Alm disso, submeter lances fantasmas motivo de demisso de funcionrio.
Para o comprador, ter credibilidade fundamental para o uso da ferramenta.
Fornecedor F2
como os seguintes: reduo das margens de lucro, lance irracional, tempo de ciclo maior,
comoditizao, somente critrio preo e excluso de LREs futuros. Cada um desses riscos
e problemas detalhado a seguir.
Reduo das margens de lucro

Visto como o principal problema da utilizao da ferramenta de LRE, a reduo das margens
de lucro entendida como benfica somente para C2. A competitividade irracional estimulada
pelo leilo faz com que F2 acabe reduzindo drasticamente suas margens de lucro ou at
mesmo trabalhando com margens negativas para conseguir ganhar contratos importantes.
84
Lance irracional
Na opinio de F2, h um desgaste emocional muito grande quando se participa de um LRE
em funo da excessiva presso colocada em cima da negociao. Alm disso, na nsia de
vencer, as decises tomadas acabam por deixar a razo de lado e por favorecer a emoo. Por
tudo isso, preos menores do que seriam utilizados em propostas tradicionais e, em outros
casos, menores do que o ponto de break-even estabelecido a priori so reflexos da
sobrepujana dos lances irracionais. F2 explica que estas decises emocionais acontecem com
contratos estratgicos ou no, mas que apesar disso, so levadas a cabo em funo do seu
comprometimento.
Tempo de ciclo maior

No mercado de F2, em um processo tradicional, o fornecedor elabora uma proposta e o
comprador, depois de um tempo de anlise, diz se aceita ou no. Quando muito, h uma
pequena negociao sobre algum ponto especfico. Em um processo utilizando-se LRE,
demora-se mais tanto na preparao para o evento quanto na negociao em si, resultando,
portanto, em um tempo de ciclo maior.
Comoditizao
Para se utilizar o LRE preciso especificar corretamente a demanda. Alm disso, C2 costuma
nivelar todos os outros critrios diferentes de preo para qualificar os fornecedores e permitir
suas participaes nos leiles. Com isso, ocorre uma comoditizao dos servios em que o
nico fator de diferenciao entre eles passa a ser o preo, com critrios importantes como
qualidade e servio se tornando irrelevantes na determinao de um preo maior ou menor.

F2 entende que C2, ao utilizar a ferramenta de LRE, est decidindo somente pelo critrio
preo. Para ele, pouco basear os relacionamentos somente em preo porque preos
competitivos podem ser dados para se ganhar o contrato, mas depois o trabalho deixa de ser
feito por falta de recursos ou de garantia de qualidade. F2 j foi chamado vrias vezes por C2
para substituir fornecedores vencedores de outros LREs, mas que no tiveram condies de
continuar o contrato. Dessa maneira, C2 incorre duas vezes em custos de contratao e a
economia aparente obtida na primeira contratao se perde ao longo do processo. Alm disso,
C2 tambm pode forar falncias de fornecedores caso contratos com preos muito baixos
sejam constantemente realizados.
85
Excluso de LREs futuros

Apesar de no vir a ser poltica da empresa no participar de LREs, o fornecedor F2
reconhece que pretende ser mais cuidadoso ao aceitar futuras participaes em leiles. F2
admite que isso possa ser um risco para que no seja mais chamado, mas no teme essa
conseqncia por entender que preciso agir com mais parcimnia do que vem sendo feito
atualmente.
Com relao a comportamentos antiticos por parte do comprador, F2 j chegou a pensar que
o leilo estivesse sendo manipulado com a submisso de lances fantasmas. Porm, o
fornecedor preferiu ignorar essa questo e o assunto no foi adiante nem chegou ao
conhecimento do comprador. Por outro lado, F2 acredita que C2 no incorreria em riscos de
comportamentos antiticos pela idoneidade da empresa e sua marca internacional.
Comprador C2
Um LRE bem sucedido para C2 aquele em que desenvolvida uma estratgia de operao
da ferramenta que funciona. Alm disso, as regras tm que ser muito claras de forma a manter
a credibilidade. Dentro dessa perspectiva, quando a estratgia d resultados, obtm-se
principalmente a criao de competitividade no mercado e as redues dos preos, benefcios
que eram esperados por C2 quando se iniciou a utilizao dos LREs.
A competitividade do mercado foi criada no sentido de fazer com que os fornecedores

buscassem melhorar suas operaes de modo que preos mais competitivos pudessem ser
negociados sem haver prejuzo de margens. Entretanto, com o segundo benefcio que o LRE
se destaca proporcionando economias de custo de grandes ordens de grandeza, por exemplo,
nos projetos de remediao ambiental. As economias obtidas no foram informadas por C2.
Diante destes resultados, o comprador C2 destaca alguns fatores como sendo indispensveis
obteno do sucesso em eventos de LRE: a estratgia de operao do leilo, o preo inicial, o
treinamento dos fornecedores e o fator psicolgico. Cada um desses fatores de sucesso
detalhado a seguir.
86
Estratgia de operao do leilo

vista como fundamental para saber como a ferramenta de leilo vai ser enquadrada. Nesse
ponto, define-se a viabilidade do leilo, as modalidades utilizadas pelo evento, as formaes
de lotes, o tamanho dos decrementos (ou decrscimos), etc.
Preo inicial
Reconhecido como fator crtico de sucesso porque se ele for muito alto e no houver uma
competio ou a estrutura de custos dos fornecedores participantes for muito diferente, perde-
se dinheiro. Por outro lado, se ele for muito baixo, inibe-se a participao dos fornecedores.
Treinamento dos fornecedores

O treinamento dos fornecedores, principalmente dos novos, fator crtico de sucesso. Isso
est baseado na idia de credibilidade que o comprador C2 acredita ser fundamental para a
realizao de um leilo.
Fator psicolgico
Como resultado da alta presso envolvida nos eventos de LRE, o fator psicolgico representa
papel importante nas tomadas de deciso e no comportamento dos fornecedores participantes.
Como exemplo, tem-se a questo do decremento escolhido. O decremento so os degraus
sobre os quais os lances decrescem. Por exemplo, os lances podem diminuir de 1 em 1 ou de 2
em 2 reais, e assim por diante. Assim, os decrementos muito grandes podem assustar e no
gerar competio, ao passo que os muito pequenos podem ser favorecidos por fatores
psicolgicos e provocar disputas quase irracionais pela oferta de um menor preo. Um outro
ponto relacionado a essa questo pode ser a realizao do leilo em dois dias ao invs de um.
Nesse caso, o fator psicolgico tende a estimular o fornecedor que tenha perdido no primeiro
dia a pensar que no dia seguinte tudo pode ser diferente. Gera-se mais competio.
Fornecedor F2
Um LRE bem sucedido para F2 aquele em que o comprador paga o menor preo e esse
preo proporciona pagar os custos do fornecedor e gerar uma margem de lucro mnima.
Dentro dessa perspectiva, F2 categrico ao afirmar que no obteve nenhum benefcio ou
resultado satisfatrio com a utilizao do LRE. Em todos os lances vencedores de F2, seus
87
preos foram menores do que se tivesse sido usado o processo tradicional de elaborao de
proposta.
Com relao aos fatores de sucesso, alm de o resultado ter que cobrir os custos e margens do
fornecedor, F2 destaca outro fator como sendo indispensvel obteno do sucesso em
eventos de LRE: um baixo nmero de fornecedores participantes e de mesma estrutura de
custos. O baixo nmero diminui o risco de o leilo se estender muito e de aumentar a carga
emocional nos processos decisrios e a estrutura de custo semelhante garante uma competio
mais justa.
Um outro fator mencionado a experincia na participao de leiles. F2 reconhece que no

incio cometeu muitos erros por no saber direito como tudo ia acontecer na prtica.
Comprador C2
Os relacionamentos estabelecidos por C2 com seus fornecedores variam de acordo com a

estrutura do mercado e com a estrutura dos custos dos fornecedores desse mercado. Apesar de
o LRE ser amplamente utilizado e difundido pela empresa, nem sempre a melhor ferramenta
para se negociar uma contratao. H casos de C2 realizar desenvolvimentos de fornecedores,
h outros de realizar parcerias. Tudo vai depender do direcionamento que C2, como cliente,
quer dar ao mercado.
Assim, quando C2 se depara com uma situao de monoplio, por exemplo, pode ser que seja
melhor partir para uma estratgia de desenvolvimento de novos fornecedores e gerar uma
condio de competio no mercado, pode ser que seja melhor iniciar uma relao de parceria
com o nico fornecedor existente. Caso a primeira opo seja escolhida e aps ser criada a
condio de competio, o uso de LRE passa novamente a ser indicado.
Como exemplo, houve um caso de monoplio de mercado em que C2 tinha estabelecido uma
relao de parceria com o fornecedor existente. Entretanto, havia uma insatisfao com a
parceria e C2 resolveu desenvolver outro fornecedor para gerar competitividade no mercado e
88
forar o parceiro a sair de seu estado de acomodao. Realizaram-se alguns LREs (com o
antigo parceiro e o novo fornecedor) e, depois disso, a parceria acabou sendo restabelecida
dentro de novas condies, mais favorveis para os dois lados. No entanto, C2 destaca que
quando aplicado um LRE para parceiros, a reao deles de desconforto e medo.
Uma relao de parceria tambm pode surgir por outros caminhos. Pode haver um mercado
competitivo em que se utilize muito o LRE e que tenha um fornecedor que, para se defender
no mercado, busque criar uma situao de monoplio atravs de constantes reestruturaes
de seus processos e diminuio de seus preos cobrados. Apesar da estrutura do mercado
ainda propiciar o uso do LRE, a estrutura de custos desse fornecedor j passa a ser muito
diferente da estrutura dos outros. Uma parceria poderia ser mais bem indicada nesse caso.
H casos de o fornecedor no querer participar dos LREs promovidos por C2. Na realidade,
existem alguns motivos e posturas sugeridas. Se o fornecedor declinar porque o preo inicial
muito baixo, C2 entende a posio dele, aceita a recusa e convida-o para um prximo leilo.
Se o fornecedor declinar porque poltica dele no participar de leiles, C2 no o convida
mais.
No entanto, poucos so os fornecedores que adotam esse principio de no participarem de

LREs. Isso porque h alguns setores, como o de servios de meio ambiente, por exemplo, em
que C2 o principal comprador e se os fornecedores no participam dessas negociaes,
correm o risco de perder muito dinheiro. Alm disso, a ferramenta vem se disseminando cada
vez mais por todo o setor de energia e se os fornecedores se recusarem a participar das
negociaes com LRE, correm o risco de perder todos os clientes e falirem.
interessante destacar que devido alta intensidade de uso dos LREs por C2, criou-se uma
cultura de uso nos fornecedores em que, a princpio, tudo negociado via LRE at que se
comunique o contrrio. Tem fornecedores que no gostam de negociar com a ferramenta, tem
outros que gostam.
Na opinio de C2, com a utilizao de LREs, os fornecedores obtm feedback do mercado

que importantssimo para melhor reposicionar os seus preos. O fato de o fornecedor obter
esse benefcio da negociao contribui para um relacionamento mais favorvel, por isso, os
formatos que privilegiam a visualizao dos lances so preferidos por C2.
89
Alm disso, em funo do uso dos LREs, os fornecedores participam de um processo

transparente em que sabem se ganharam ou no e, principalmente, participam de um processo
com maior credibilidade. Isso positivo porque cria uma maior confiana e, de um modo
geral, contribui para um bom relacionamento comprador-fornecedor. J foi possvel,
inclusive, manter fornecedores importantes e com preos competitivos por se estar utilizando
leilo.
A participao de C2 em LREs tambm j ocorreu com papis invertidos, ou seja, na funo

de fornecedores. Isso acontece algumas vezes, principalmente quando o cliente lder de
mercado ou se estratgico. Todavia, C2 no gosta de participar de LREs por achar que sua
alta qualidade a diferencia dos demais concorrentes.
Fornecedor F2
O fornecedor F2 acredita em relacionamentos de parceria, mas entende que o LRE afasta esse
tipo de relacionamento. Durante os seus mais de oito anos de relacionamento com C2, tem
sido observado um nmero crescente de contrataes que so estabelecidas de forma fria e
baseadas em preo, mas que durante o processo de execuo do contrato a sensao de
parceria ainda perdura. Mesmo assim, apesar de reconhecer ser este um excelente negcio
para C2, F2 teme pelo bom resultado do servio prestado e, por conseguinte, pela
continuidade da parceria envolvida no mdio e longo prazo j que se v obrigado hoje a
ganhar contratos em funo somente de seus preos cobrados.
F2 imagina que o custo de C2 trocar de fornecedor nessa rea ambiental alto. H muita
expertise envolvida e adquirida durante anos de trabalho. Mesmo assim, C2 no demonstrou
nenhuma preocupao adicional com F2 quando comeou a utilizar o LRE como ferramenta
de negociao. O fornecedor foi simplesmente comunicado da nova forma.
No entanto, F2 finaliza a questo considerando tambm que se esse processo com leilo um
processo irreversvel do mercado, cabendo aos fornecedores procurarem se adaptar. No se
trata de uma questo de melhorar nem de piorar os relacionamentos, trata-se de uma questo
de adaptao. Fica como risco importante a ser considerado o fato de que h abordagens
diferentes para cada tipo de servio e que no possvel fazer comparaes, ou seja,
90
comoditizar todos os tipos de servio. Dessa maneira, evitam-se gastar mais e demorar um
tempo maior ainda do que o esperado.
4.1.3.1 As empresas
Comprador C3
O comprador C3 possui forte presena no setor de minerao diversificada. Nos ltimos anos,
a empresa iniciou um perodo de grande crescimento e diversificao do negcio. Sua
estratgia atual focada na obteno de novos mercados, na conquista de uma posio global
e na produo e explorao de outros minrios. Em 2005, a empresa figurou entre as 30
maiores empresas do pas em termos de faturamento. Nesse mesmo ano, a empresa contava
com mais de 20.000 empregados.
A rea de compras de C3 se divide em duas diretorias, uma chamada de Diretoria de

Suprimentos e outra de Diretoria de Servios Compartilhados. Elas contam atualmente com
cerca de 400 empregados e vm passando por uma forte mudana no perfil de seus
funcionrios. Cada vez mais, a empresa busca contratar recursos com forte viso de negcios
e menor perfil operacional.
A Diretoria de Suprimentos responsvel por todas as aquisies em que preciso ter uma
viso de relacionamento de longo prazo. Abaixo dessa diretoria existem duas gerncias gerais,
a de Suprimentos Estratgicos e a de Engenharia. A Gerncia Geral de Suprimentos
Estratgicos rene trs categorias de compras: minerao, ferrovia e combustveis. Os itens de
compras que esto sob responsabilidade dessa gerncia foram definidos com base em trs
critrios: alto valor de compra, impacto direto no negcio ou no crescimento da empresa e
mercado fornecedor complexo, isto , monoplios, cartis ou mercados que apresentam
restrio de oferta. J a Gerncia Geral de Engenharia responsvel por compras ligadas a
grandes projetos de engenharia.
91
Por sua vez, a Diretoria de Servios Compartilhados responsvel pelas aquisies de

consumo imediato, ou seja, pelos itens corriqueiros que utilizam uma viso de relacionamento
de curto prazo. Apesar disso, os itens aqui transacionados so crticos e podem parar a
produo. Abaixo dessa diretoria existem duas gerncias gerais, a de Consolidados e a de
Regionais. A Gerncia Geral de Consolidados compreende todos os itens corriqueiros que
possuem uma freqncia de compra conhecida. Por outro lado, todas as compras de baixa
freqncia e muito regionalizadas ficam dentro da Gerncia Geral de Regionais.
Fornecedor F3
O fornecedor F3 possui forte presena na rea de tecnologia da informao. Auxilia seus

clientes na melhoria dos seus processos de gesto empresarial e de gesto da informao,
trazendo expertise em tecnologia e qualidade no gerenciamento de projetos de TI. Atua em
atividades de consultoria e modelagem de processos, desenvolvimento e manuteno de
softwares e integrao e gerenciamento de sistemas. Seu portfolio de clientes consiste
prioritariamente das 200 maiores empresas do mercado brasileiro, com forte atuao nos
setores de Finanas, Indstria & Servios, Telecomunicaes, Energia e Governo.
A empresa est estruturada para prestar servios em todo o territrio nacional alm de contar
tambm com uma subsidiria em Frankfurt, Alemanha, visando atender crescente demanda
por servios de tecnologia da informao no mercado europeu. O fornecedor F3 faturou cerca
de R$ 200 milhes em 2005 e possui aproximadamente 2.000 empregados.
Comprador C3
A estratgia da rea de Compras de C3 baseada, em ltima anlise, no critrio de custo total.

Dessa forma, apesar de o critrio preo ser bastante forte como critrio ganhador de pedido,
considera-se tambm critrios de qualidade do servio, de manuteno, de entrega, de
disponibilidade e de qualidade do fornecedor sob um enfoque de custos.
92
Dessa forma, quando C3 utiliza um LRE como ferramenta de negociao, o critrio para se
definir o vencedor preo. Depois, na etapa de fechamento ps-leilo, ocorre a considerao
de outros eventuais critrios decisrios se necessrio. Esses outros critrios decisrios so
levantados junto com a rea cliente e avaliados por eles. Pode ocorrer tambm de os
fornecedores serem chamados nessa etapa para darem alguma explicao adicional ou
esclarecerem algum ponto.
No entanto, mesmo com a estratgia sendo baseada no preo ou em custos do processo, o

comprador C3 considera que para se utilizar a ferramenta de LRE preciso prestar ateno
principalmente em uma outra condio: na competitividade do mercado de fornecimento.
Portanto, o uso da ferramenta acaba se tornando inadequado para situaes de monoplio, de
cartis e de restries de oferta em que o driver da negociao deixa de ser preo e passa a ser
oferta e relacionamento.
Alm disso, C3 desvincula uma obrigatoriedade da relao entre item estratgico e mercado
de fornecedor estratgico. Um item estratgico aquele item classe A na curva ABC de
custos da empresa ou aquele item que pode parar uma produo. Esse tipo de item, da mesma
forma que os itens corriqueiros, podem ter mercados de fornecedor estratgicos ou no.
Mercados pouco competitivos, conforme explicado anteriormente, tendem a ser mais
estratgicos.
Dessa maneira, a aplicao da ferramenta de LRE acontece dentro de todas as gerncias gerais
e para todos os tipos de itens, incluindo servios. No entanto, certamente h um uso maior
dentro da Diretoria de Servios Compartilhados em funo da tendncia dos itens corriqueiros
possurem mercados de fornecimento mais competitivos por natureza, alm de possibilitarem
a realizao de leiles de forma mais simples.
O comprador C3 considera que o LRE meramente uma ferramenta e que, portanto, no

muda em nada o processo de negociao em si. O que ocorre, no entanto, uma melhoria no
processo de contratao devido a uma premissa bsica do LRE: a especificao da demanda.
Isto quer dizer que, em um processo composto pelas etapas de RFI/RFP, RFQ, negociao e
fechamento, para se chegar etapa de negociao preciso antes transformar todos os
requisitos tcnicos e comerciais do seu servio em especificaes claras e precisas, ou seja, as
93
etapas anteriores negociao precisam ser mais bem feitas. Isso gera melhorias no processo
como um todo.
A empresa utiliza a ferramenta de LRE e os servios oferecidos por um portal vertical de e-

procurement do setor de minerao. Dentre os servios prestados, tem-se o treinamento dos
fornecedores, a garantia de conexo para todos os participantes na hora do leilo, a realizao
do monitoramento, etc.
Fornecedor F3
Com relao ao mercado de atuao de F3, h muitos concorrentes e com estruturas de custo
totalmente diferentes. Isso gera uma competio elevada entre os fornecedores desse mercado,
mas nem sempre justa para F3. Portanto, quando a ferramenta de LRE utilizada nesse
mercado, preciso estar atento para que os participantes tenham estruturas de custo
semelhantes, evitando que empresas muito pequenas entrem com preos muito baixos e
impossibilitem a continuidade de participao das demais.
Um aspecto curioso levantado por F3 diz respeito tendncia natural de comoditizao por
que seus servios passam, independentemente de se utilizar LRE ou no. Para ele, todos os
produtos de informtica, fbrica de software, desenvolvimentos de projetos, etc. esto se
tornando commodities ao longo do tempo, com nveis negociados de servio (SLAs), padres
e processos cada vez mais bem definidos, facilitando que realmente a diferenciao acontea
somente por preo. Critrios importantes como qualidade do recurso empregado e prticas de
gesto utilizadas acabam se tornando qualificadores do pedido. Dessa forma, com essa
constante comoditizao de seus servios, F3 entende que a ferramenta de LRE acaba se
tornando uma boa alternativa de negociao para esse mercado, agilizando o processo das
empresas.
94
4.1.3.3 Motivao e benefcios esperados
Comprador C3
O conhecimento da existncia da ferramenta de LRE veio atravs de um portal vertical de e-

procurement utilizado pelo setor de minerao e que presta servio para C3 atualmente. A
primeira vez que C3 realizou um LRE foi em 2003, sendo que a grande incidncia foi em
2005 com a realizao de mais de 200 leiles. O nmero total de leiles realizados at o
momento gira em torno de 380 e com um volume financeiro negociado com mdias
expressivas.
A deciso de se utilizar a ferramenta partiu da alta Gerncia e, muito provavelmente, no se

teria conseguido faz-la de outra forma.
Outro aspecto importante a no participao das reas Clientes durante o evento de LRE,
embora participem ativamente das etapas anteriores e posteriores do processo, como por
exemplo, na especificao do servio e na validao das propostas tcnicas. C3 at permitia
que as reas Clientes tambm participassem do evento leilo quando a ferramenta estava se
disseminando. Porm agora, com a ferramenta difundida pela empresa, isso no mais feito.
Como principal benefcio esperado, o comprador C3 pretendia obter principalmente grandes

melhorias no seu processo de compras. Outros benefcios esperados seriam a transparncia e a
reduo de custos.
Para o futuro, a tendncia a de se utilizar a ferramenta cada vez mais.
Fornecedor F3
F3 utilizou a ferramenta pela primeira vez em 2005 e ficou sabendo da existncia do leilo
pelo comprador da poca que estava convidando-o. C3 no o seu nico cliente a ter utilizado
LRE para contratar seus servios. O nmero total de leiles em que F3 j participou gira em
torno de 10 e com um volume mdio negociado de cerca de R$ 10 milhes.
95
O fornecedor F3 sempre participou de outras modalidades do comrcio eletrnico B2B, como

as cotaes eletrnicas, e agora participa dos processos de negociao com os LREs. Apesar
disso, reconhece que a ferramenta de leilo favorece principalmente o comprador e que para
os fornecedores, dependendo do tamanho do cliente, as margens podem ficar muito reduzidas
comprometendo de alguma maneira a execuo do contrato no futuro. Isso porque, em funo
do servio oferecido ser de natureza mutante, ou seja, projetos que podem mudar de escopo ao
longo de sua execuo, passa-se a ter que fazer uma gesto de mudana muito forte, o que
acaba gerando conflitos com alguns clientes.
Dessa maneira, a fim de buscar manter uma margem mnima de manobra que permita,
inclusive, absorver algumas mudanas e evitar conflitos desnecessrios com os clientes, o
fornecedor se v forado a se manter o mais enxuto possvel. Isso acaba repercutindo em uma
equipe mais barata, em uma reviso dos quadros de funcionrios, em preos mais baratos, o
que podem levar a uma queda de qualidade. Porm, na opinio de F3, o leilo faz exatamente
com que o fornecedor apresente a sua melhor condio para aquele negcio.
O fornecedor F3 costuma participar de todos os leiles para os quais chamado.

Normalmente, participam da preparao as reas Tcnica, Comercial e Administrativa e do
evento em si somente a rea Comercial.
Com isso, F3 destaca que sua expectativa primeira ser sempre lembrado para participar dos
LREs mesmo que o fechamento do contrato no ocorra. O benefcio secundrio, portanto,
seria vencer o leilo ou parte dele em caso de haver vrios lotes.
Comprador C3
Os eventos de LRE conduzidos por C3 no costumam seguir um padro com relao a

visibilidade dos preos, mas a preferncia por leiles do tipo rank-order em que o valor dos
lances bloqueado e s aparece a ordem do participante. C3 acredita que esse tipo de leilo
oferece um maior conforto, maior tica e maior imparcialidade na medida em que nenhuma
96
informao extra divulgada a no ser aquela que realmente importa: a sua posio. Alm
disso, os leiles possuem um fechamento do tipo tolerante.
Os preos de reserva e o inicial so estipulados normalmente atravs de anlises da

competitividade do mercado. Na etapa de cotao onde costuma ocorrer a definio destes
preos. Os custos de troca de fornecedor entram na conta do preo de reserva, principalmente
para as contrataes de servios, em que fica mais fcil entender as diferenas de custo entre
uma empresa que j est instalada e que conhece as operaes de C3 e outra que nova e tem
todo um custo de implementao e mobilizao na prestao do servio.
A regra de premiao estipula que o vencedor do leilo pode no necessariamente ser

considerado o vencedor do processo. H uma etapa de fechamento ps-leilo em que C3
considera todos os custos envolvidos em cada opo de compra com os primeiros colocados
do leilo. Isso feito uma vez que C3 trabalha dentro do conceito de custo total sobre os seus
processos de compra.
O comprador C3 j realizou LREs de diferentes volumes monetrios e no houve diferena

na participao dos fornecedores. No entanto, um aspecto sempre considerado e tido como
fundamental para um leilo a estratgia de formao de lotes. A estratgia certa feita de
forma a gerar a maior competio possvel no evento e pode ser feita de vrias maneiras. H a
formao de lotes por tipo de servio e tipo de materiais, ou seja, por agrupamento de itens
padronizados, alm de formao por consolidao de demanda e por organizao do mercado.
Ter muitos lotes indicado para compras spot e ter poucos lotes melhor aplicvel para
compras com contratos em funo de se ter um menor custo de gesto dos mesmos.
A seleo dos fornecedores para participarem do LRE acontece na etapa de RFI e repete os
procedimentos utilizados para uma contratao normal utilizando avaliaes tcnicas,
comerciais e financeiras, alm do histrico do fornecedor e de referncias do mercado. Todos
os fornecedores que so selecionados tm possibilidades e condies de ganhar o leilo.
O treinamento aplicado pelo portal contratado e consiste de explicaes sobre o

funcionamento do leilo e sobre as regras, alm de ser feito um exerccio de simulao em
que o fornecedor acompanhado por um call center durante todo o tempo sendo inclusive
97
incentivado por ele a participar. Tudo passado para os participantes que, de um modo geral,
entendem bem o processo.
Depois de finalizado o processo, as empresas participantes so informadas de sua posio e se

ganharam ou no o contrato. Quando os itens so mais tcnicos explicam-se os motivos do
sucesso ou do fracasso, quando os itens so de prateleira, isso no feito. A demora para se
definir o vencedor depois que feito o LRE pode durar de uma semana a at dois meses
dependendo da complexidade do servio a ser contratado.
Fornecedor F3
Dos leiles que F3 j participou com C3, a maioria era por ranking e s se conhecia a posio
individual. No entanto, F3 j teve uma experincia com outro comprador que utilizou um
leilo reverso presencial em que foi possvel conhecer os preos e os nomes dos participantes.
F3 prefere que haja essa visibilidade dos preos e tambm dos nomes dos fornecedores
participantes. Dessa forma, torna-se possvel se preparar melhor para competir.
O fechamento dos leiles realizados por C3 costuma ser tolerante e, de acordo com F3, isso
positivo porque permite uma oportunidade de continuar com os lances ou abandonar o leilo.
mais justo e democrtico. Com relao s regras de premiao, o fornecedor prefere que, a
partir do momento que o leilo seja finalizado, o vencedor seja conhecido. Diferentemente
disso, F3 j participou de leiles realizados por C3 que demoraram cerca de seis meses para
que o vencedor fosse definido, com o agravante de o contrato ainda ser dividido pelos
primeiros colocados depois de o leilo j estar finalizado. Essa no foi uma experincia
agradvel para ele.
No h preferncias especficas quanto a volumes monetrios. J os lotes grandes so os

preferidos.
A seleo dos fornecedores para participarem de um LRE baseada em vrios aspectos que
variam de acordo com a preferncia do cliente e com o tipo do servio. Podem ser questes
tcnicas, de capacidade, de quantidade de pessoas alocadas, de experincia, de certificaes,
98
de prazos de entrega, de qualidade, de tamanho e porte, de histrico com o comprador, enfim,

questes de diversos aspectos.
As especificaes do leilo que so passadas variam muito de cliente para cliente. Alguns
mandam especificaes bastante detalhadas que permitem um trabalho bem apurado, outros
pensam que esto mandando, mas na verdade so informaes de muito alto nvel que acabam
dificultando um entendimento perfeito. Porm, a maioria das grandes empresas, como C3,
especifica corretamente.
A preparao para os LREs feita com o levantamento de vrios cenrios e com o perfeito
entendimento dos limites permitidos. Alm disso, oferecido por C3 um treinamento com
exerccios de simulao em que as regras e as instrues de operacionalizao do leilo em si
so passadas. No entanto, regras de conduta e comportamentais no entram nesse escopo. No
geral, F3 se sente confortvel com todas as regras comunicadas.
Comprador C3
como os seguintes: formao de conluio, resistncia interna, no-cumprimento das promessas
e fornecedores entrarem somente para fazer inteligncia de mercado. Cada um desses riscos
detalhado a seguir.
Formao de conluio
Em mercados muito organizados e fechados h sempre a possibilidade de formao de cartis
e posterior formao de conluios entre os participantes do LRE. A comunicao entre os
fornecedores tida como um risco a ser evitado. Para isso, C3 aposta na mudana de
estratgia da negociao usando outra ferramenta que no seja o leilo.
Resistncia interna
Em muitas organizaes existe o pensamento de que o uso sistemtico de LREs faria com
que os compradores fossem sendo substitudos ao longo do tempo, ou seja, no teriam mais
99
utilidade. C3 reconhece que isso pode ser um problema, mas considera que ele foi muito bem
tratado em sua empresa devido ao movimento top down de implementao da ferramenta e
tambm devido ao alto nvel de treinamento da equipe de suprimentos responsvel por faz-la
entender o leilo somente como sendo mais uma alternativa de negociao. O processo
continuaria o mesmo.

Como resultado das presses dos LREs, os fornecedores participantes podem prometer
entregar o servio em determinadas condies e preos, mas depois no conseguirem cumprir
suas promessas. Um preo excessivamente baixo percebido quando a etapa de cotao
bem feita. Quando isso ocorre, procura-se conversar com o fornecedor para saber o motivo
daquele lance to baixo. Preos baixos podem no se confirmarem no mdio prazo e o nvel
de atendimento pode ficar prejudicado. Para evitar isso, costuma-se associar o pagamento de
multas ao contrato. Se o fornecedor alegar que no tem condies de continuar o contrato,
realiza-se outra negociao que pode ser tradicional ou com leilo. Trata-se, portanto, de um
fato previsto e normal em qualquer processo de compras.
Fornecedores entrarem somente para fazer inteligncia de mercado

H sempre a possibilidade de os fornecedores entrarem nos LREs somente para fazerem
pesquisas de inteligncia de mercado e acabam impactando na competitividade do evento e,
por vezes, desestimulando a participao de outros fornecedores. C3 tenta mitigar esse tipo de
risco utilizando leiles baseados em ranking com os quais no se consegue obter informaes
de preo. No entanto, o comprador acredita que esse um risco gerencivel porque ter
visibilidade de preos pode funcionar como um atrativo para fornecedores tambm. Depende
do caso.

com isso, mas que nunca observou nada de concreto.
Fornecedor F3
como os seguintes: reduo das margens de lucro, concorrentes com diferentes estruturas de
100
custo, servio desconhecido para o comprador e parte tcnica. Cada um desses riscos e
problemas detalhado a seguir.

Em uma situao normal de negociao, muitas vezes o critrio tcnico e a qualidade superior
falam mais altos e acaba no sendo necessrio chegar ao limite da margem de lucro para se
conseguir um contrato. No entanto, quando se usa o LRE, preciso estar preparado para
trabalhar com margens de lucro reduzidas porque essa ferramenta pede isso. O resultado dessa
reduo de margem de lucro, muito em funo tambm do tipo de servio comercializado por
F3, um desgaste no relacionamento com o cliente. Isso acontece porque, ao longo da
execuo do contrato, costumam ocorrer ajustes e mudanas de escopo do projeto que geram
custos adicionais. Quando h uma margem maior, o fornecedor evita entrar em conflito com o
cliente e prefere absorver o impacto dessas mudanas. No entanto, quando a margem j est
no seu limite, no se pode deixar passar nenhuma cobrana adicional.
Concorrentes com diferentes estruturas de custo

F3 reconhece que o seu mercado de atuao altamente desbalanceado por no possuir
empresas do mesmo nvel, ou seja, com a mesma estrutura de custos. O risco ento
participar de um processo de negociao de LRE com fornecedores com uma estrutura de
custo bem menor que a de F3 e que entram no leilo com preos agressivamente baixos
impossibilitando qualquer tentativa de acompanhamento. F3 acredita que esse risco
mitigado quando os clientes possuem uma maturidade suficiente para entender que um
fornecedor de porte oferece um servio com uma qualidade diferenciada da de um fornecedor
menor. Esses clientes conscientes, como C3, j comeam inclusive a solicitar que seus
fornecedores tenham certificaes e buscam referncias dos projetos entregues anteriormente.
Servio desconhecido para o comprador

Quando o comprador est negociando com LRE a contratao de um servio novo, h a
necessidade de se especificar melhor esse servio, de se entender direito o que realmente se
est querendo contratar, de se definir muito bem os critrios de deciso e de se saber antes de
o leilo comear como os lotes sero divididos. Quando isso no acontece, h o risco de se
aumentar o tempo total de ciclo, de se cometerem erros ou de passar uma imagem negativa do
processo. Por exemplo, F3 j participou de um leilo de um projeto que era novo para C3 e
em que tinha sido anunciado vencedor. No entanto, um tempo depois, C3 anunciou que o
101
contrato ia ser dividido entre os primeiros colocados e ainda demorou seis meses para faz-lo.
Apesar de as regras desse leilo terem dito que isso poderia acontecer, descaracterizando
qualquer comportamento antitico, no mnimo uma situao de incerteza no tamanho dos
lotes e no tempo de encerramento da contratao prejudica a preparao do fornecedor,
principalmente na questo de alocao de pessoas para o projeto.
Parte tcnica
A questo tcnica aqui representada pelo link de Internet entre o fornecedor e o portal. H
sempre o risco de o link cair e o fornecedor ficar sem condies de participar de forma igual
aos seus competidores. Em geral, h um nmero telefnico para ser usado nesse tipo de
situao e a partir do qual se consegue resolver o problema. Apesar de ser um temor, no
houve problemas desse tipo nos leiles realizados por C3.
Com relao a comportamentos antiticos por parte de C3, F3 j observou algumas situaes
que podem ser consideradas, no mnimo, estranhas. Por exemplo, em um leilo que j estava
terminando, F3 recebeu ligaes telefnicas do comprador estimulando-o a submeter mais
lances, embora j estivesse em primeiro lugar. Na opinio do fornecedor, C3 j sabia que ele
tinha sido o vencedor, mas queria que o preo casse um pouco mais.
Comprador C3
Um LRE bem sucedido para C3 aquele que garante que a mxima competitividade do
mercado foi atingida. Dentro dessa perspectiva, obtm-se como resultados, principalmente, os
benefcios que eram esperados: eficincia do processo de compras, transparncia e reduo de
custos.
O principal resultado alcanado para C3 a eficincia do processo de compras. Ela surge

naturalmente a partir do momento em que falhas antigas do processo no podem mais ser
corrigidas na mesa de negociao. As falhas dizem respeito s etapas anteriores em que nem
todos os detalhes costumavam ser vistos, nem toda demanda era perfeitamente especificada,
enfim, o processo era mal feito porque a forma de negociao tradicional permitia adequar a
102
situao na hora sem gerar grandes perdas. Em outras palavras, a mesa de negociao no
penalizava o comprador ruim.
No entanto, o uso do leilo requer que tudo j tenha sido perfeitamente analisado a priori.
preciso saber quem o mercado fornecedor, de quem se vai comprar, o que vai ser oferecido
para o comprador e alinhar a sua expectativa. No h tempo nem condies de se fazer
correes na hora do evento. Dessa forma, pode-se dizer que o leilo obriga o comprador a
fazer um processo bem feito e, para C3, o processo que d resultados.
Transparncia e reduo de custos, portanto, so entendidos por C3 como sendo resultados do

processo melhorado. A questo dos LREs seguidos no preocupa C3 pelo fato de que sempre
haver alguma economia mesmo que seja decrescente. O ponto que quando no se conseguir
gerar mais economias sinal que o processo atingiu seu nvel mximo de melhoria e a
ferramenta de LRE passa a atuar como cost avoider buscando manter o preo abaixo dos
reajustes inflacionrios. O valor das economias mdias obtidas por C3 em 2005 girou em
torno de 10%.
Dentre os resultados obtidos de forma colateral, o comprador destacou o ganho de agilidade

na tomada de deciso, na medida em que no foi mais preciso realizar reunies presenciais e
individuais com vrios fornecedores. Alm disso, a ferramenta tanto forou um
desenvolvimento e uma melhor qualificao do comprador quanto fez com que se aumentasse
a competitividade do mercado de fornecimento, ou seja, gerou uma necessidade para que os
dois lados se adequassem.
Diante destes resultados, o comprador C3 destaca alguns fatores como sendo indispensveis
obteno do sucesso em eventos de LRE: comunicao, especificao da demanda e formao
de lotes. Cada um desses fatores de sucesso detalhado a seguir.
Comunicao
De fato, o grande fator de destaque para C3 manter muita comunicao com os
fornecedores. Dessa forma, possvel quebrar o medo inicial dos fornecedores de que o uso
do LRE pode afast-los dos compradores com a diminuio das reunies presenciais e
negociaes cara a cara.
103
Especificao da demanda
Uma especificao correta e precisa da demanda pr-requisito de sucesso para qualquer
leilo. Para que a competio seja criada, preciso que todos os fornecedores estejam na
mesma base de conhecimento. O fator comunicao ajuda bastante o fator especificao da
demanda.
Formao de lotes
A estratgia certa de formao de lotes feita de forma a gerar a maior competio possvel
no evento e pode ser feita de vrias maneiras. Ter muitos lotes indicado para compras spot e
ter poucos lotes melhor aplicvel para compras com contratos em funo de se ter um menor
custo de gesto dos mesmos.
Fornecedor F3
Um LRE bem sucedido para F3 simplesmente aquele em que o leilo vencido e o contrato
fechado. Dentro dessa perspectiva, os leiles que foram vencidos por F3 foram os principais
resultados alcanados. Adicionalmente a isso, F3 destaca o fechamento de contrato com
clientes importantes depois de negociaes utilizando-se a ferramenta de LRE.
Com relao aos fatores de sucesso, F3 destaca que uma boa anlise dos concorrentes
indispensvel obteno do sucesso em eventos de LRE. preciso tanto conhecer os
concorrentes diretos quanto os de menor porte e estudar os seus comportamentos nas
negociaes para saber a melhor forma de se lidar com eles. Alm disso, preciso tambm
saber quais so os que ameaam em preo e quais os que ameaam em outro critrio em uma
concorrncia qualquer, elaborar cenrios, estruturar equipes, enfim, tudo para saber se o nvel
de competitividade de F3 sobre os demais suficiente para vencer um leilo.
Outros fatores mencionados foram a experincia na participao de leiles e a preferncia por

participar de leiles com participantes de estrutura de custos semelhantes.
104
Comprador C3
Os relacionamentos estabelecidos por C3 com seus fornecedores variam de acordo com a

competitividade encontrada no mercado de fornecimento. Dessa forma, apesar de o LRE ser
amplamente utilizado e difundido pela empresa, nem sempre a melhor ferramenta para se
negociar uma contratao. O uso da ferramenta acaba se tornando inadequado para situaes
de monoplio, de cartis e de restries de oferta em que o driver da negociao deixa de ser
preo e passa a ser oferta e relacionamento. As parcerias, ou relacionamentos estratgicos de
acordo com C3, se enquadram nesse caso. A empresa no se recorda de situaes em que
tenha utilizado LRE para itens estratgicos com mercados no competitivos.
Quando so comparadas as formas de contratao feitas no modo tradicional de negociao e

no modo com LRE, o comprador C3 relata que os relacionamentos com seus fornecedores no
sofreram qualquer modificao. Apesar de o comprador reconhecer que o leilo um evento
traumtico, ao mesmo tempo os processos de leilo geram fornecimentos melhores pelo fato
de as etapas anteriores serem mais bem feitas. , por exemplo, nessas etapas que vai ocorrer
um estreitamento maior com o fornecedor para que todos consigam chegar bem preparados
etapa do leilo. No se verifica, portanto, degradaes no relacionamento.
Todavia, uma sensao de traio e de insegurana fica mais forte quando os fornecedores
envolvidos j so fornecedores atuais. O comprador procura remediar essa situao atravs de
muita conversa. O tempo todo preciso deixar o processo muito claro para esse tipo de
fornecedor, oferecer reunies presenciais e abusar da transparncia. Na verdade, o que de fato
o comprador procura passar a idia de que fornecedor bom no sai se ele continuar sendo
competitivo, por exemplo, caso acontea de dois ou mais fornecedores chegarem etapa de
fechamento em igualdade de condies, o fornecedor atual leva a vantagem. Em situaes de
o mesmo fornecedor se sair vitorioso repetidamente, em LREs seguidos, os contratos vo
ganhando duraes maiores e o relacionamento vai sendo ratificado.
Alm disso, o comprador C3 destaca que ningum se recusou a participar de um processo de

contratao por no querer negociar via LRE. Na opinio de C3, com a utilizao de LREs,
os fornecedores participam de um processo de fornecimento melhorado, com mais
105
transparncia, tica e, principalmente, com maior credibilidade. Isso positivo porque cria
uma maior confiana e, de um modo geral, contribui para um bom relacionamento
comprador-fornecedor. Dessa maneira, o comprador reconhece que procura privilegiar os
formatos de leilo baseados em ranking para favorecer esse bom relacionamento.
A participao de C3 em LREs nunca ocorreu com papis invertidos, ou seja, na funo de

fornecedores.
Fornecedor F3
O fornecedor F3 acredita em relacionamentos de parceria e sempre procura buscar esse tipo

de relacionamento. Um ponto a ser destacado que nenhum parceiro de F3 passou a utilizar a
ferramenta de LRE para recontrataes e estabelecimento de novas parcerias com F3.
Com relao s percepes de F3 acerca dos efeitos do uso do LRE sobre o relacionamento
com C3, podem-se destacar alguns pontos negativos e positivos. Pelo aspecto negativo, fato
para o fornecedor que a ferramenta de leilo no das mais agradveis na medida em que
compromete a confiana no comprador. Comea-se a ver que sua preocupao maior est
mais relacionada a preo do que a outros fatores do negcio do fornecedor e isso acaba
favorecendo os relacionamentos de curto prazo em detrimento dos de longo prazo.
Por sua vez, dado que F3 busca o reconhecimento para se tornar fornecedor de longo prazo,
um uso repetido da ferramenta de leilo pode permitir que, caso vena sempre, consiga
entender melhor o cliente C3 e adquira uma vantagem competitiva sobre os demais
concorrentes. Assim, a menos que exista um fornecedor mais arriscado que quebre esse ciclo,
F3 pode acabar estabelecendo um relacionamento de longo prazo com C3.
Um outro aspecto negativo diz respeito ao nvel de servio prestado. Em funo das grandes
redues da margem de lucro e do tipo de servio que oferecido por F3, acaba no se
tornando vivel para o fornecedor absorver qualquer refinamento de escopo ou mudana de
projeto durante a execuo do mesmo, ou seja, no h espao para a maleabilidade e a
flexibilidade na prestao do servio. Tudo aquilo que tiver que ser feito e que for diferente
do contrato, tem que ser renegociado. Isso acaba gerando desgastes e conflitos constantes com
106
o comprador e impactando na relao, principalmente com aqueles compradores de porte,

como C3, que trabalham com metas fixadas em cima de oramentos e prazos e que, por isso,
exigem o fiel cumprimento do prometido.
Por outro lado, dentre os aspectos positivos do uso da ferramenta de LRE, a transparncia e a
imparcialidade constituem o principal ponto. As regras so claras para todos e so cumpridas
e a negociao fica isenta de qualquer dvida, gerando oportunidades iguais de qualquer
participante vencer.
O fornecedor F3 j participou de um LRE com C3 negociando um novo contrato, mesmo j

sendo seu fornecedor atual e tendo outros contratos com ele em andamento. No entanto, como
sua prestao de servio tem caractersticas de projeto, com incio, meio e fim claramente
especificados, isso acontece corriqueiramente independentemente da forma de negociao
utilizada. Dessa forma, essa experincia considerada normal pelo fornecedor.
Como resultado, de um modo geral, o saldo positivo. O fornecedor F3 reconhece que no

final das contas, apesar de haver um trabalho maior para contornar os problemas de
relacionamento gerados pelo preo apertado e pelas margens reduzidas, acaba-se
conquistando determinadas fatias do mercado que compensam o esforo.
107
4.2 ANLISE DOS RESULTADOS
4.2.1 As empresas
Os trs compradores so empresas de grande porte e esto entre os lderes dos seus setores de
atuao. Eles possuem datas aproximadas de incio de utilizao de LRE, mas com diferentes
nveis de utilizao da ferramenta em seus processos de compra. C1 comeou em 2000, C2
em 2001 e C3 em 2003. Seguindo orientao de suas indstrias, de Energia e de Minerao,
respectivamente, C2 e C3 so os mais heavy users, tendo realizado cerca de 350 a 380 leiles.
J C1 realizou aproximadamente 25 leiles.
J os trs fornecedores so empresas de porte mdio a grande e atuam na prestao de

servios que vo desde projetos especializados de engenharia, passando por servios com um
alto grau de relacionamento, indo at projetos de TI com tendncias a se tornarem
commodities. Foi observado que os trs fornecedores tinham tido poucas participaes em
LREs, com F1 tendo participado de quatro leiles, F2 de trinta e F3 de dez.
Alm disso, as experincias de F1 e F2 se resumiam aos leiles realizados por seus pares C1 e
C2. F3 tinha tido experincias com outros compradores, mas seus leiles mais significativos
tambm tinham sido com o seu par C3. A participao de F1 e F2 aconteceu pela primeira vez
em 2004 e a de F3 em 2005. Excetuando-se F1 que j conhecia a ferramenta antes de
participar, os outros dois fornecedores tomaram conhecimento do leilo quando receberam o
convite dos seus compradores.
4.2.2 Aplicabilidade do LRE
Mais do que por qualquer outro fator, a aplicabilidade da ferramenta de LRE vista pelos trs
compradores como uma funo direta da alta competitividade existente no mercado de
fornecimento. Essa caracterstica apontada por Talluri e Ragatz (2004) e por Mabert e
Skeels (2002) e se refere a questes relativas existncia de muitos fornecedores qualificados
no mercado. No por acaso, os trs compradores associam essa alta competitividade do
mercado a condies de no existncia de monoplios, cartis e restries de oferta. No
entanto, C2 vai um pouco mais alm quando destaca tambm que preciso haver uma
108
similaridade das estruturas de custos dos fornecedores participantes do leilo como garantia
de competitividade, conforme observado em Carter et al. (2004).
Alm de depender da competitividade dos mercados, o uso do LRE por C1 tambm depende
do andamento do processo de compras em si. Em decorrncia dos resultados obtidos nas
etapas anteriores negociao, como por exemplo, nas RFIs, RFPs e RFQs, o comprador
C1 decide se vai usar leilo ou no.
Quanto ao tipo de servio, C1 est de acordo com Smart e Harrison (2003) quando utiliza o
LRE somente para servios tidos como commodities por considerar que, para esses casos, o
critrio preo o mais importante. Isso tambm est consoante com Jap (2002) que j dizia
que a maioria dos LREs privilegia o fator preo em detrimento de outros fatores.
No entanto, C2 e C3 utilizam a ferramenta para todos os tipos de servios, inclusive os

estratgicos e os complexos, atravs do processo de comoditizao em que diversos outros
critrios, mesmo os intangveis, so nivelados segundo padres mnimos de exigncia. Dessa
forma, a deciso final ainda por preo, mas os outros critrios so considerados de alguma
forma. Em alguns casos, C3 pode considerar esses outros critrios como critrios decisrios
tambm, junto com o preo, e isso analisado em uma etapa ps-leilo. De uma maneira ou
de outra, C3 sempre realiza uma etapa ps-leilo para considerar todos os custos daquela
contratao, uma vez que trabalha com o conceito de custo total sobre os seus processos de
compras.
Diferentemente da literatura, os trs compradores utilizam o LRE principalmente para

contratos de mdio prazo em que se tm valores e quantidades maiores e demanda de
periodicidade repetida. Dos trs, somente C3 tambm utiliza a ferramenta para compras spot.
Os trs compradores vem o LRE como sendo apenas mais uma ferramenta de negociao
que utilizada no processo atual de compras. No entanto, C3 percebe que o uso do leilo
acaba melhorando esse processo em funo da necessidade de se ter uma correta
transformao de todos os requisitos tcnicos e comerciais em especificaes claras e
precisas, necessidade essa que bsica do LRE segundo Talluri e Ragatz (2004).
109
Com relao aos trs fornecedores, consenso entre eles que o LRE, por considerar somente
o critrio preo, deva ser aplicado somente para commodities. Entretanto, F1 e F2 consideram
que seus servios no so commodities e tampouco so comoditizveis e que, portanto, o
uso da ferramenta de leilo para a contratao dos seus servios torna-se totalmente
inadequado visto que os seus clientes decidem por critrios de qualidade e de capacidade
tcnica, respectivamente.
J F3 percebe que os seus servios de TI esto se comoditizando cada vez mais com o
passar do tempo e que, em funo disso, a diferenciao acaba acontecendo somente por
preo mesmo. Dessa maneira, reconhece no LRE uma boa alternativa de negociao para o
seu mercado, agilizando o processo das empresas.
Quanto organizao do mercado de fornecimento, ponto muito enaltecido por todos os

compradores, F2 e F3 reconhecem que seus mercados de atuao so demasiadamente
competitivos, com concorrentes de diversos nveis tcnicos e estruturas de custo que acabam
gerando competies desiguais em algumas oportunidades.
F1 tambm se depararia com um mercado altamente competitivo caso optasse por trabalhar
com a prestao de servios comoditizados, no entanto, como faz o contrrio devido ao seu
posicionamento estratgico claramente definido, acredita que consegue se diferenciar no
mercado em funo do alto valor agregado que entrega junto com os seus servios.
Dentro desse contexto, o caso 1, que compreende C1 e F1, aponta para possibilidades de
desgaste do relacionamento devido a diferenas de percepes quanto aplicao do LRE.
Isso porque ao utilizar o LRE, C1 claramente est decidindo por preo e entendendo que o
servio contratado possui caractersticas de uma commodity, ou de outra forma, no um
servio estratgico e diferenciado.
Por outro lado, embora o mercado de F1 possa ter linhas de servios mais comoditizadas,
sua prestao de servios diferenciada porque sempre busca agregar um valor adicional e se
baseia em um alto grau de relacionamento. Por isso, F1 vende qualidade e entende que LREs
no se aplicam ao seu modelo de negcios. Alm do mais, no h excesso de capacidade nas
linhas de servio de F1, caracterstica essa tida como necessria por Mabert e Skeels (2002)
para se configurar uma situao de LRE.
110
O caso 2 tambm aponta para possibilidades de desgaste do relacionamento devido a

diferenas de percepes quanto aplicao do LRE. O ponto que como C2 utiliza a
ferramenta de leilo de forma intensiva e para todos os tipos de servios ou outros itens, acaba
sendo necessrio fazer uma comoditizao desses tipos de servios para equalizar os
diversos critrios de acordo com parmetros mnimos desejveis e permitir que a deciso final
seja feita somente por preo. C2 reconhece que os fornecedores que buscam se diferenciarem
pela qualidade ficam insatisfeitos com o uso do LRE.
Esse o caso de F2 que entende que seus clientes decidem uma compra no somente por
preo, mas tambm pela capacidade tcnica do vendedor. Alm disso, quando o tipo de
servio uma soluo tcnica ou um projeto de engenharia, decidir por preo acaba
banalizando o servio mesmo que haja uma equalizao e avaliao tcnica antes.
J o caso 3, diferentemente dos demais, aponta para a conservao do relacionamento no que

se refere aplicao do LRE como ferramenta de negociao. Mesmo que C3 utilize o LRE
para qualquer tipo de servio e que faa uma comoditizao desse servio para poder
decidir principalmente por preo, F3 reconhece que, pelo fato de seus servios j virem
sofrendo uma comoditizao natural ao longo do tempo, possui uma aceitao maior pela
ferramenta de LRE.
4.2.3 Motivao e benefcios esperados
O conhecimento da ferramenta se deu por diferentes formas: por prticas de benchmarking

para C1, por estudos de consultoria contratada para C2 e por um portal eletrnico para C3. No
entanto, de acordo com Carter et al. (2004), e conforme foi verificada para os trs
compradores, a deciso de se implementar o uso do leilo no processo normal de contratao
veio da alta Gerncia. C3 inclusive destaca que se no fosse dessa maneira, o LRE no
aconteceria na empresa. Essa forma de implementao ajuda a romper com barreiras internas,
a quebrar preconceitos advindos do mercado e a motivar os funcionrios da rea de Compras.
De acordo com os trs compradores e conforme observado por Carter et al. (2004), as reas
Clientes que demandam os itens para que a rea de Compras realize a aquisio participam
ativamente de todo o processo de contratao, principalmente das etapas anteriores
111
negociao, ajudando na especificao do servio e na validao das propostas tcnicas. Do

evento em si, no entanto, a participao das reas Clientes passiva e varia de acordo com a
permisso dos compradores. Enquanto que C1 permite para todo e qualquer leilo, C2 permite
somente para aqueles leiles que so de grandes importncia e volume negociado. J C3 no
permite mais nenhuma participao das reas Clientes nos eventos de LRE, diferentemente do
que ocorria antes, quando a participao era permitida como forma de ajudar na disseminao
da ferramenta pela empresa.
Quanto aos benefcios esperados, foram citados alguns dos que foram encontrados na
literatura, como redues de custo, aumento de produtividade e melhoria da eficincia do
processo e maior transparncia. Alm disso, e como foi observado por Jap (2002), Tully
(2000), Cohn (2000) e Emiliani (2005), a reduo de preo aparece como o principal
benefcio esperado por um comprador sendo, inclusive, o nico benefcio citado pelos trs.
Vale ressaltar a ocorrncia de um beneficio que no tinha sido verificado na reviso
bibliogrfica e que foi citado por C2: provocar o aumento da competio no mercado de
fornecimento.
Como tendncias futuras, C2 e C3 vo continuar com o uso intensivo da ferramenta. C2 alega,

inclusive, que outros concorrentes do setor de energia j esto comeando a usar o LRE. C1
pretende us-lo mais tambm, mas ainda dentro de sua estratgia de ser mais uma opo de
negociao para itens e servios commodities, portanto, com o uso em um nvel bem menor
que C2 e C3.
Quadro 5 Principais Benefcios Esperados pelos Compradores com o Uso do LRE
Benefcios Esperados pelos Compradores C1 C2 C3

Reduo de preo
Aumento da competio no mercado de fornecimento
Aumento de produtividade e eficincia do processo
Maior transparncia
112
No que se refere motivao e aceitao da ferramenta, F1 se posiciona contrrio ao uso do

LRE para a compra de seus servios que so baseados em altos graus de relacionamento e
recusa, com poucas excees, todos os convites para participar de LREs. F2 tambm acha
que o uso do leilo no interessante por favorecer somente o comprador, alm de submeter o
fornecedor a tomar decises irracionais e a assumir riscos que no seriam assumidos em
negociaes tradicionais. Uma diminuio da sua participao em LREs pode ser observada,
com uma avaliao cuidadosa de cada convite.
Por outro lado, apesar de tambm reconhecer que a ferramenta favorece mais o comprador e
que, dependendo do tamanho do cliente, as margens de lucro do fornecedor podem ficar bem
reduzidas, F3 procura se manter o mais enxuto possvel para preservar sua margem de lucro e
poder participar de forma competitiva dos LREs. Dessa forma, F3 participa de todos os
leiles para os quais chamado, postura essa condizente com a literatura pesquisada.
Quanto aos benefcios esperados, foram citados apenas trs e nenhum em consonncia com a
literatura. F2 espera obter lances vencedores acima do seu preo mnimo estipulado para que
no tenha que trabalhar com margem negativa caso vena o contrato. J F3 espera
primeiramente ser sempre lembrado para participar dos LREs e, em seguida, vencer os
contratos. F1 no espera obter nenhum benefcio.
Quadro 6 Principais Benefcios Esperados pelos Fornecedores com o Uso do LRE
Benefcios Esperados pelos Fornecedores F1 F2 F3

Nenhum benefcio
Ser lembrado pelo comprador
Vencer o contrato
Ter um lance vencedor maior que o preo mnimo estipulado
Analisando os pares de compradores e fornecedores com relao motivao e benefcios

esperados, percebe-se que os casos em geral podem ter o relacionamento afetado positiva ou
negativamente em funo das diferenas de expectativas e percepes envolvidas no uso da
ferramenta.
113
Enquanto C1 busca utilizar o leilo somente para reduzir preos, F1 explica que, salvo
algumas excees, no participa de LREs por no obter nenhum benefcio, pelo contrrio,
entende que a ferramenta no forma parcerias. Dessa forma, o caso 1 pode apresentar
problemas de relacionamento caso as motivaes de ambos no sejam ajustadas. Alm disso,
apesar de ser um soft user do LRE, C1 manifestou sua vontade de utiliz-lo um pouco mais.
Talvez seja o caso de procurar realmente um fornecedor comoditizado ou excluir F1 e
fornecedores do mesmo tipo das novas negociaes com o LRE.
Por sua vez, o caso 2 apresenta o mesmo problema. C2 utiliza o leilo de forma intensiva e
busca, com isso, obter redues de preo, alm de querer provocar uma maior competio no
mercado de fornecimento. Como conseqncia direta, F2, na nsia de ganhar os contratos
cada vez mais concorridos em preo, acaba incorrendo em decises puramente emocionais e
assumindo, muitas vezes, margens de lucro negativas. Isso se reflete no nico benefcio
esperado por F2 que vencer os leiles mantendo as margens de lucro positivas. Muito
possivelmente, o relacionamento do caso 2 tende a se desgastar com o tempo, principalmente
quando se verifica que enquanto C2 faz um movimento de continuar usando a ferramenta
intensivamente, F2 comea a repensar a sua participao em leiles e a querer diminu-la. Isso
sinal de que algo est sendo bom somente para uma das partes.
Finalmente, o caso 3, pelo menos analisado somente pela tica das expectativas geradas,
apresenta uma maior consonncia de percepes. Com C3 utilizando o LRE intensamente, a
busca para obter aumentos de produtividade e de eficincia no seu processo de compras.
Alm disso, espera obter tambm redues de custo e transparncia no processo. J F3 busca
ser lembrado pelo comprador para participar dos LREs e venc-los. Para isso, procura se
manter o mais enxuto possvel para, ao mesmo tempo, preservar suas margens de lucro e
poder ser competitivo nos leiles. F3 participa de todos os LREs e percebe que ele agiliza o
processo das empresas. Dessa forma, o relacionamento no caso 3 parece no ser atingido pelo
uso do LRE j que a melhoria no processo bem vista por todos e a questo das margens de
lucro reduzidas consegue ser contornada por F3.
114
4.2.4 Estruturao do evento de LRE
Jap (2002) j dizia que o formato de um LRE pode ser dividido em quatro partes: visibilidade
do preo, preo de reserva, fechamento e regras de premiao.
Com relao visibilidade dos preos, os compradores apresentam diversas variaes. No

entanto, a preferncia pela visibilidade baseada em ranking em que divulgada somente a
posio do participante porque traz mais imparcialidade e tica para o processo, mais conforto
para os fornecedores e mais competio para o evento. A exceo C2 que tambm utiliza o
leilo rank-order, mas prefere a modalidade com visibilidade total de preos em que os nomes
e a quantidade de fornecedores podem ser visveis ou no e a modalidade de leilo com
starting gate ou pay to play em que o participante s v os preos dos demais quando submete
seu primeiro lance.
Sobre o preo de reserva, C1 costuma estabelec-lo com base nas propostas recebidas, no
resultado pretendido, no histrico das cotaes e no histrico das evolues dos preos. J C2
analisa os preos do mercado, considera os custos de manuteno e operao e estuda a
estrutura de custos dos participantes. Por sua vez, C3 analisa os preos do mercado e
considera os custos de troca de fornecedor. Dessa forma, cada um, a sua maneira, estabelece
um preo de reserva que representa o preo mximo que pode ser aceito. Isso est de acordo
com o observado por Emiliani e Stec (2002a).
Por sua vez, de acordo com a literatura e praticado pelos trs compradores, o fechamento do
tipo tolerante utilizado para promover uma maior competio no evento. E finalmente,
enquanto que C1 e C2 utilizam como regra de premiao que o vencedor do leilo o
vencedor final, C3 cria um short list e analisa os primeiros colocados do leilo sob um
enfoque de custo total para definir o vencedor final. Jap (2002) j dizia que h muitos LREs
que envolvem premiaes determinadas pelos compradores e no pelo leilo em si.
Para todos os trs compradores, no h preferncias por tamanho ou volume monetrio dos
leiles. Contudo, os trs destacaram que o tamanho dos lotes importante para gerar
competio no evento, fato esse que j tinha sido observado anteriormente por Smeltzer e
Carr (2003). C1 e C2 reforaram que lotes grandes so melhores e C3 especificou que os lotes
grandes so bons para compras com contrato e lotes pequenos so ideais para compras spot.
115
Dessa forma, os compradores procuram formar lotes por diversas maneiras: por agrupamento
de itens semelhantes, por consolidao de demanda, por localizao geogrfica e por
organizao do mercado. As primeiras duas estratgias de formao de lotes citadas
anteriormente tambm foram identificadas por Smeltzer e Carr (2003).
A seleo dos participantes para os LREs feita normalmente pelos trs compradores como
se fosse para participar de um processo de contratao tradicional utilizando-se avaliaes
tcnicas, comerciais e financeiras, histrico do fornecedor e referncias do mercado. Todos os
fornecedores selecionados tm possibilidades e condies de ganharem o contrato.
Com relao ao treinamento, C1 e C3 utilizam os servios prestados pelos portais eletrnicos

contratados, enquanto que C2 quem treina os seus fornecedores. Os trs dizem que todas as
regras e informaes so passadas, alm de oferecerem exerccios de simulao.
Quanto aos fornecedores, os trs preferem ter visibilidade de todas as informaes, sejam elas
preos, nomes e quantidade dos participantes e no temem a exposio das suas informaes
ao mercado, diferentemente do que foi encontrado na literatura. F3 ainda destaca que ter todas
as informaes torna possvel se preparar e competir melhor.
F1, sendo o fornecedor mais avesso ao LRE, no possui preferncias com relao a tipo de
fechamento, regra de premiao e tamanho de lotes, preferindo de fato no participar dos
leiles. J F2 e F3 possuem suas preferncias.
Assim, enquanto F2 prefere o fechamento inflexvel para evitar que a emoo e a presso de
um momento final estendido sejam refletidas nos lances, F3 prefere o fechamento tolerante
porque sempre permite uma nova oportunidade para um contra lance ou para abandonar o
leilo.
Alm disso, tanto F2 quanto F3 preferem que as premiaes sejam determinadas pelos leiles.
Jap (2002) j dizia que para os fornecedores, o tipo de premiao que no determinada pelos
leiles, e sim pelos compradores, tem um carter mais oportunstico, alm de fomentar um
processo mais ambguo e fornecer um quadro no muito claro a respeito da competio
ocorrida. J quanto ao tamanho dos lotes, para F2 no faz tanta diferena, ao passo que F3
possui preferncia clara pelos lotes grandes.
116
Os trs fornecedores reconhecem que o processo de seleo realizado foi adequado e que as
especificaes foram claras e precisas. Da mesma forma, as regras do leilo foram bem
entendidas e comunicadas antes do evento. No entanto, apenas F2, ainda que de maneira
informal, recebeu recomendaes sobre conduta correta e comportamentos antiticos a serem
evitados. Isso parece indicar que os portais eletrnicos ainda no possuem a preocupao de
formalizar essas questes ticas, uma vez que F2 foi treinado pelo prprio comprador dono
da ferramenta de leilo e que declaradamente acredita que a credibilidade e a transparncia
so vitais para se utilizar o LRE.
Como forma de preparao, F3 levantou cenrios, F1 procurou se colocar no lugar do

comprador e F2 levantou seus custos e formou seu preo. Todos se preparam muito bem e
chegaram ao leilo conhecendo perfeitamente os seus limites. As propostas feitas por F1 e F2
foram as mesmas que teriam sido entregues em uma negociao tradicional.
Analisando-se caso a caso, possvel perceber alguns pontos importantes, com exceo do
caso 1 que, dentro desse aspecto de estruturao de um evento de LRE, no apresentou nada
de relevante que pudesse impactar no relacionamento entre C1 e F1 de forma positiva ou
negativa. A preferncia de F1 por no participar mesmo de LREs.
J o caso 2 apresenta uma diferena de percepo que poderia ser danosa para o
relacionamento entre C2 e F2 no longo prazo. Enquanto C2 utiliza leiles com fechamento
tolerante tentando buscar maior competio, F2 prefere os fechamentos inflexveis justamente
por achar que uma competio descabida em um final estendido de leilo gera decises
emocionais e prejudiciais, sua grande queixa dos leiles.
No entanto, h percepes positivas em F2 quanto forma como C2 estrutura o leilo que

tendem a amenizar o ponto de conflito acima. So elas a visibilidade de preos, as regras de
premiao e o treinamento recebido.
Por fim, o caso 3 apresenta um grande ponto de conflito que pode ser prejudicial para o
relacionamento de C3 e F3 em algum momento e diz respeito premiao que determinada
por C3 e no pelo leilo em si. Em funo disso, F3 j teve que esperar at seis meses para
saber se havia vencido um LRE ou no. Certamente, essa no foi uma experincia agradvel.
117
Por outro lado, o tipo de fechamento utilizado mais justo e democrtico, os lotes grandes so
preferidos por todos e as especificaes so bem entendidas.
Com relao s diferenas encontradas nas preferncias pelas visibilidades, apesar de C3 dizer
que prefere um leilo rank-order, ao mesmo tempo reconhece que fornecer informaes de
preo para os fornecedores pode funcionar como estmulo para mais participaes. Desse
modo, no difcil para F3 vir a participar de leiloes com visibilidade de preos realizados
por C3.
4.2.5 Riscos e problemas encontrados
Dentre os riscos e problemas identificados pelos compradores, os que apareceram com maior
destaque nos casos estudados e foram encontrados tambm na literatura seriam os fracassos
em LREs seguidos (Smart e Harrison, 2003; Mabert e Skeels, 2002), o no cumprimento das
promessas, a formao de conluio e a participao dos fornecedores somente para fazer
inteligncia de mercado (Carter et al., 2004; Beall et al., 2003; Emiliani, 2005).
interessante destacar que os trs ltimos riscos e problemas citados acima apareceram na
literatura como sendo transgresses ticas por parte do fornecedor. No entanto, apenas a
formao de conluio foi destacada por C2 como sendo um comportamento antitico e que j
tinha sido observado por ele em alguns eventos. Os outros compradores, C1 e C3, apesar de
dizerem que se preocupam com as questes ticas, declararam nunca terem observado
nenhuma transgresso nesse sentido, mesmo tendo-as citado como riscos e problemas
inerentes ferramenta de LRE.
Assim, o no cumprimento das promessas e a formao de conluio acabaram sendo citados

pelos trs compradores. A participao dos fornecedores somente para fazer inteligncia de
mercado foi citada por C2 e C3.
Com relao ao no cumprimento das promessas, para evitar a ocorrncia desse tipo de
problema e correr o risco de invalidar todo o processo, C1 pede a confirmao das propostas
feitas para todos os participantes antes de fechar o contrato. J C2 procura analisar o histrico
do fornecedor e, at mesmo, as suas planilhas de custo para ter certeza de que o lance dado
118
garantido. Quando o servio prestado crtico, C2 recorre a aplicaes de multas e outras

punies contratuais. C3, por sua vez, procura conversar com o fornecedor que submeteu um
lance muito baixo, alm de colocar multas nos contratos.
A formao de conluio entre os fornecedores participantes foi observada principalmente em

mercados muito organizados e fechados onde h sempre a possibilidade de formao de
cartis. Uma postura conservadora de procurar se evitar a utilizao de LRE nesses mercados
adotada pelos trs compradores.
J sobre a participao dos fornecedores em LREs somente para fazer inteligncia de

mercado, C2 entende que isso pode desestimular a participao de outros fornecedores e
acabar impactando na competitividade do evento. O uso de leilo com starting gate, ou pay to
play, conforme encontrado na literatura, que permite a visibilidade dos preos somente a
partir do momento em que o fornecedor faz um lance, adotado por C2 para diminuir esse
problema. Por sua vez, C3 utiliza leiles baseados em ranking como forma de controlar esse
problema. Todavia, para C3, esse um risco gerencivel uma vez que a visibilidade dos
preos tambm pode funcionar como um atrativo para os fornecedores.
E por fim, com relao ao ltimo grande problema citado, os fracassos em LREs seguidos, os
compradores demonstraram reaes diferentes. Enquanto C1 procura evitar repetir um leilo
seguidamente para o mesmo tipo de servio para no acostumar o mercado e correr o risco de
fracassos, C2 usa-os de forma repetida mesmo, mas procura mudar a estratgia de lotes e a
estrutura dos leiles de forma a continuar obtendo as economias.
Outros riscos e problemas encontrados pelos compradores podem ser encontrados no quadro a
seguir.
119
Quadro 7 Principais Riscos e Problemas para os Compradores com o Uso do LRE
Riscos e Problemas para os Compradores C1 C2 C3

Parte tcnica (queda de links)
No cumprimento das promessas
No se atingir o valor mximo
Formao de conluio
No participao de fornecedores
Preo inicial errado
Fornecedores fazendo somente inteligncia de mercado
Resistncia interna
Quanto s percepes dos fornecedores sobre os riscos e problemas identificados, os que

apareceram com maior destaque nos casos estudados e foram encontrados tambm na
literatura seriam as redues das margens de lucro (Smart e Harrison, 2003; Emiliani, 2005),
seguidos pelas decises estarem baseadas somente no critrio preo (Talluri e Ragatz, 2004;
Wise e Morrison, 2000) e pelos lances terem caractersticas excessivamente irracionais
(Smeltzer e Carr, 2003).
Tamanha a representatividade das redues das margens de lucro que esse problema foi o
nico citado pelos trs fornecedores. Contudo, seu impacto pode ser maior ou menor
dependendo da forma como tratado. Por exemplo, F1 reconhece que as redues das
margens de lucro existem, mas procura mitigar esse risco seguindo rigidamente suas
estratgias de preo. Na verdade, como F1 no faz muita questo de participar e de vencer
LREs, aceita adotar posturas menos flexveis e incorrer em outros tipos de perdas, como o
no fechamento do contrato, por exemplo.
Por sua vez, F3 busca vencer todos os leiles dos quais participa e entende que, para isso,
preos baixos so necessrios. No entanto, tentando preservar suas margens de lucro, adota
120
posturas pr-ativas de diminuir seus custos e se tornar mais enxuto. Dessa forma, tambm
procura seguir rigidamente suas estratgias de preo, mas com maior competitividade que F1.
Por outro lado, F2 admite que sempre vence seus leiles com preos abaixo do seu preo
pensado inicialmente e, por vezes, abaixo do seu ponto de break-even. O que na verdade
acontece com F2 explicado por Smeltzer e Carr (2003) como sendo a corrida pelo menor
preo em que a emoo da competio e a nsia de querer vencer fazem com que o
fornecedor submeta lances irracionalmente baixos. F2 acrescenta que isso realmente ocorre e
independe da importncia do contrato.
Alm disso, em sintonia com as pesquisas de Talluri e Ragatz (2004), F2 concorda que
utilizar somente o critrio preo para se decidir os contratos no suficiente nem adequado
porque preos excessivamente baixos podem resultar posteriormente em trabalhos de baixa
qualidade. J F1, consoante com Jap (2002), no consegue expressar seus valores intangveis
atravs da ferramenta de leilo.
De um modo geral, Wise e Morrison (2000) j discutiam que um dos erros fatais da aplicao
atual dos LREs consistia na excessiva orientao a preo das transaes realizadas entre
compradores e fornecedores. Uma conseqncia direta desse problema foi percebida com a
tentativa dos compradores de comoditizar a prestao dos servios. No entanto, os trs
fornecedores enxergam o leilo como sendo uma ferramenta para se decidir por preo e que
no permite a utilizao de outros critrios nessa deciso. Nos estudos de Jap (2002),
percepes desse tipo sugerem o uso de negociaes tradicionais.
Outros riscos e problemas levantados pelos fornecedores e tambm encontrados na literatura

seriam o rompimento de parcerias e a excluso de LREs futuros (Smart e Harrison, 2003;
Emiliani, 2005). Com relao s diferenas com a literatura, o tempo de ciclo das negociaes
com LRE foi declarado por F2 como sendo maior do que com negociaes tradicionais.
Problemas no encontrados na literatura pesquisada tambm foram relatados, dentre eles a
participao de concorrentes com diferentes estruturas de custo, questes de quedas de links e
a venda de servios novos para o comprador.
121
Quadro 8 Principais Riscos e Problemas para os Fornecedores com o Uso do LRE
Riscos e Problemas para os Fornecedores F1 F2 F3

Rompimento de parceria
Lances irracionais
Comoditizao
Excluso de LREs futuros
Concorrentes com diferentes estruturas de custo
Parte tcnica (queda de links)
Servio desconhecido para o comprador
Tempo de ciclo maior
Com relao questo tica, percebe-se pela descrio dos casos que h algumas situaes
que acabam gerando nos fornecedores percepes de comportamentos duvidosos. A principal
delas so as chamadas telefnicas realizadas pelos compradores C1 e C3 nos finais dos leiles
incentivando novos lances dos fornecedores, mesmo quando estes j esto na frente. F3 relata
ainda o caso de C3 ter premiado somente parte de grandes lotes de itens. Outros casos so
meramente especulativos como o fato de F1 achar que C1 pudesse estar utilizando o LRE
como forma de reduzir os preos sem, no entanto, ter a inteno de trocar de fornecedor e de
F2 chegar a pensar que C2 pudesse estar manipulando lances fantasmas, apesar de confiar
intensamente na idoneidade de C2.
Quando se analisa cada caso, percebem-se impactos diferentes nos relacionamentos. O caso 1
ressalta principalmente o problema levantado por F1 de o LRE favorecer os rompimentos de
parcerias. Como somente um leilo foi realizado entre C1 e F1, a percepo de F1 de que o
uso do LRE pode ter sido um teste da ferramenta ou at mesmo um recurso adotado por C1
para reduzir preos sem, no entanto, ter que trocar de fornecedor. Em todo caso, uma
repetio desse processo de negociao levaria a um desgaste no relacionamento do caso 1
podendo chegar at ao rompimento da longa parceria j existente.
122
O caso 2 segue a mesma linha do caso 1. O principal problema destacado por F2 repousa
sobre os lances irracionais que so estimulados em um ambiente de leilo. A percepo de F2
de que a ferramenta beneficia somente o comprador e que o fornecedor sempre acaba
incorrendo em lances emocionais que repercutem em margens de lucro reduzidas em excesso.
Um ponto interessante, conforme ser visto mais adiante, que C2 enxerga que usar o fator
psicolgico como aliado um fator de sucesso para os seus leiles. Dessa maneira, percebe-se
que continuar o uso de LREs com esse carter contraditrio e predatrio pode gerar um
desgaste no longo relacionamento que j existe, alm de consolidar imagens negativas em F2
acerca do uso da ferramenta de leilo.
Por sua vez, o caso 3 contrasta um pouco com os anteriores. O principal problema comentado
por F3 a reduo das margens de lucro que no permite haver sobras financeiras suficientes
para contornar os problemas de execuo dos contratos e, por conseguinte, gera uma gesto
de mudanas e de conflitos mais apurada para se evitar choques constantes com os clientes. O
ponto positivo a pr-atividade de F3 em procurar tornar os seus processos e recursos mais
enxutos e buscar manter suas margens. Com isso, reconhece-se o LRE como mais uma opo
de negociao e o caso 3 tende a preservar o relacionamento de maneira positiva,
principalmente com clientes grandes e importantes e, por conseguinte, exigentes com metas
de oramento como C3.
4.2.6 Resultados alcanados e fatores de sucesso
As definies de sucesso em LRE dadas pelos compradores, diferentemente do que foi

encontrado na literatura, no comparavam os resultados obtidos entre as diversas formas de
negociao para ver se os ganhos com o uso do LRE eram superiores ou no. Todas as
definies foram absolutas e baseadas principalmente na realizao de leiles que tivessem os
menores preos possveis para C1, a mxima competitividade para C3 e as melhores
estratgias de operao da ferramenta para C2 e com credibilidade para os seus fornecedores.
Dessa forma, em sua totalidade, os trs compradores tiveram suas expectativas atendidas
quanto aos benefcios que eram esperados, conforme pode ser visto no Quadro 9 a seguir,
demonstrando plena satisfao com a ferramenta. Adicionalmente, C1 e C3 obtiveram
123
resultados que no eram esperados tais como agilidade na tomada de decises, alm de uma
maior competio para C3 e maior transparncia para C1.
Quadro 9 Resultados Alcanados pelos Compradores com o Uso do LRE
Benefcios Resultados
esperados alcanados
C1 C2 C3 C1 C2 C3
Reduo de preo
Maior competio no mercado de fornecimento
Maior produtividade e eficincia do processo
Maior transparncia
Agilidade na tomada de deciso
Quanto aos fatores de sucesso sugeridos pelos compradores, percebe-se um fato curioso de
no ter havido nenhum fator repetido por mais de dois compradores. Alm disso, metade dos
fatores no foi encontrada na literatura, a saber: a comunicao entre comprador e fornecedor,
o preo inicial, o treinamento dos fornecedores e o fator psicolgico.
Quadro 10 Fatores Determinantes de Sucesso em LREs para os Compradores
Fatores de Sucesso para os Compradores C1 C2 C3

Comunicao entre comprador e fornecedor
Especificao da demanda
Formao de lotes
Competitividade do mercado de fornecimento
Estratgia de operao do leilo
Preo inicial
Treinamento dos fornecedores
Fator psicolgico
124
Cabe destacar que a literatura no contempla na sua definio de sucesso em LREs a

perspectiva dos fornecedores. Baseando-se ento nas descries dos casos, as suas definies
de sucesso se referem somente ao evento em si. Dessa maneira, enquanto F1 se mantm
convicto em sua posio de que para o seu negcio nenhum leilo um leilo de sucesso, F2 e
F3 explicam que LREs bem sucedidos so aqueles em que o contrato fechado, sendo que
para F2, preciso haver ainda margem de lucro positiva.
Diante disso, e comparando-se com os benefcios esperados pelos fornecedores quando

participam de um LRE, F1 e F3 obtiveram resultados que j eram esperados por eles.
Todavia, como as expectativas de F1 eram negativas, seus resultados confirmados no
melhoraram a sua percepo da ferramenta. J para F3, alm da confirmao de suas
expectativas iniciais, o leilo trouxe ainda resultados inesperados e importantes, como a
aquisio de clientes relevantes. F2, por sua vez, no obteve os resultados que estava
esperando.
Quadro 11 Resultados Alcanados pelos Fornecedores com o Uso do LRE
Benefcios Resultados
esperados alcanados
F1 F2 F3 F1 F2 F3
Nenhum benefcio
Ser lembrado pelo comprador
Vencer o contrato
Lance vencedor maior que o preo mnimo
Aquisio de clientes importantes
Dentre os fatores de sucesso levantados pelos fornecedores, destacam-se a participao de

fornecedores com a mesma estrutura de custo e a experincia na participao de leiles. Com
exceo desse ltimo fator que foi comentado por Carter et al. (2004), os demais no foram
encontrados na literatura, ou pelo menos no com um enfoque do fornecedor. Isso pode ser
percebido, por exemplo, quando Jap (2002) observa que poucos participantes poderiam criar
125
baixa competio e no propiciar sucesso ao leilo, ao passo que para F2, a baixa competio
desejada e, assim, ter poucos participantes torna-se um fator de sucesso.
F1 no levantou nenhum fator por entender que leiles aplicados ao seu negcio nunca so
bem sucedidos para a empresa, independentemente de haver qualquer fator.
Quadro 12 Fatores Determinantes de Sucesso em LREs para os Fornecedores
Fatores de Sucesso para os Fornecedores F1 F2 F3

Margens positivas de lucro para o fornecedor
Baixo nmero de participantes
Participantes com a mesma estrutura de custos
Experincia na participao de leiles
Boa anlise dos concorrentes
O caso 1 mostra o uso do LRE para um fornecedor que contrrio ferramenta. Isso porque
F1 aponta que o fator primrio de sucesso do leilo baseado na compra de commodities a
preos baixos e que, por conta disso, nunca ser aplicvel e bem sucedido na contratao de
seus servios de alto valor agregado. J C1, por sua vez, costuma utilizar a ferramenta com o
objetivo principal de reduzir preos e credita o seu sucesso em LREs existncia de
competio no mercado. Dessa forma, parceiros h mais de cinco anos, o caso 1 pode ter seu
relacionamento comprometido em funo de um uso contnuo da ferramenta e de percepes
de sucesso em LREs incompatveis entre C1 e F1.
J o caso 2 apresenta uma relao de contrariedade do fornecedor com as prticas de LRE

exercidas pelo comprador. Como C2 sustenta o seu sucesso na busca pelas redues de preo
e pelo aumento da competio no mercado de fornecimento, acaba atribuindo um peso
significativo sobre os fatores do leilo que pode controlar, de modo a conseguir cada vez mais
competio. A estratgia de operao do leilo, o preo inicial e o aspecto psicolgico do
fornecedor so trabalhados cuidadosamente por C2 porque so vistos como fatores
indispensveis obteno de sucesso nos LREs realizados.
126
Dessa maneira, condies que j so inerentes ferramenta como ambiente de alta presso e
alta competio so reforados mais ainda e acabam distorcendo a imagem do LRE junto a
F2. Isso pode ser percebido pelas definies de sucesso colocadas por F2 em que LREs de
sucesso acabam sendo aqueles que so vencidos com margem de lucro adequada e que,
portanto, tenham tido um baixo nvel de competio. Alm disso, F2 destaca que o ambiente
de elevada presso dos leiles favorece enormemente aos lances irracionais.
Nesse caso, muito mais em funo das prticas de LRE exercidas pelo comprador do que da
ferramenta em si, as percepes de sucesso em LREs por cada uma das partes envolvidas so
bem antagnicas e um desgaste no relacionamento j estabelecido h mais de oito anos pode
se tornar inevitvel ao longo do tempo.
Por fim, o caso 3 apresenta uma relao de boa convivncia do fornecedor e comprador com a
ferramenta de LRE. F3 diz ser bem sucedido quando vence os leiles e destaca como
principal fator de sucesso fazer uma boa anlise de seus concorrentes. Diferentemente dos
demais fornecedores analisados, F3 chama para si a responsabilidade de buscar o sucesso nos
leiles e no atribui essa responsabilidade a fatores externos, como ferramenta ou ao
comprador. Por sua vez, C3 sustenta seus resultados alcanados principalmente em uma
comunicao bem feita, o que, de certa maneira, favorece o relacionamento entre comprador e
fornecedor. Alm disso, as definies de sucesso de ambos esto em consonncia quando C3
diz que quer ter um leilo com a mxima competitividade e F3 diz que seu objetivo vencer
os leiles. Por tudo isso, o relacionamento no caso 3 tende a ser positivo.
4.2.7 Percepes do relacionamento
Nesse tpico, as anlises sobre os casos foram priorizadas em detrimento das anlises
individuais sobre as partes envolvidas por serem mais representativas quando se trata das
percepes de relacionamentos comprador-fornecedor.
Assim, as percepes encontradas no caso 1 sobre o uso dos LREs dentro de um formato de
parcerias parecem ser as mesmas para C1 e F1. Ambos acreditam que em casos de
relacionamentos de parceria no se deve utilizar a ferramenta de leilo. No entanto, uma
parceria para C1 s aplicada para aqueles fornecedores pertencentes a mercados cujos itens
127
so de alta importncia na sua curva ABC de custos. Basicamente, esses mercados so em sua
maioria para os itens ligados a tecnologias em que C1 procura atuar de forma integrada
gesto dos fornecedores, almejando ganhos de produtividade.
Com isso, os itens fornecidos por F1 acabam no exigindo necessariamente uma gesto de
parcerias por no representarem papel relevante na curva ABC de custos de C1. No entanto,
apesar disso, F1 trabalha como parceiro de C1 h cinco anos em contratos que so geridos por
ambas as partes e com preos e nveis de servio combinados entre ambas as empresas. Essa
forma de trabalho preconizada por F1 como sendo a causa bsica do sucesso dos seus
contratos em geral e, portanto, defendida e vendida por F1 para ser dessa forma. Acontece,
portanto, no caso 1, uma relao de parceria mais por necessidade do fornecedor do que do
comprador.
Por causa disso, apesar de ambos considerarem que LREs no so aplicados a parcerias, C1
utilizou a ferramenta com F1 sem temer conseqncias graves no relacionamento,
diferentemente do que tinha sido encontrado por Smeltzer e Carr (2003). Tanto foi assim que,
ao comentar de forma geral sobre os comportamentos percebidos dentro de seus
relacionamentos aps a utilizao de LRE, C1 destaca que no observou nenhuma
modificao, inclusive no relacionamento com F1. Casos de sensaes iniciais de perda de
confiana ocorreram com alguns fornecedores, sendo restabelecidas com o decorrer do
contrato.
F1 confirma que, pelo fato de C1 s ter utilizado a ferramenta uma vez com ele, ainda h um
sentimento de confiana e comprometimento entre eles. No entanto, uma repetio poderia
comear a gerar desgastes na relao. F1 chega a supor, conforme encontrado na literatura por
Jap (2002) e por Smart e Harrison (2003), que C1 utilizou o leilo para checar o sucesso da
parceria e verificar como estavam os preos de mercado para saber se continuava com o
relacionamento de longo prazo ou trocava de fornecedor. De fato, o caso 1 parece ser um
exemplo tpico de mais essa aplicao do LRE.
interessante destacar que, alm da insatisfao gerada com o uso da ferramenta de LRE, F1
tambm no gostou da forma de conduo do processo de contratao por C1. Isso aconteceu
porque C1 s avisou que iria realizar um LRE quando todas as etapas anteriores de
preenchimento de RFPs, cotaes e avaliaes tcnicas e financeiras j haviam sido feitas.
128
Alm disso, realizou um leilo totalmente cego sem visibilidade nenhuma de preos nem
concorrentes. Definitivamente, F1 considerou ser essa uma postura de grande injustia e no
condizente com a relao de confiana e de informaes abertas que j vinham estabelecendo
nos ltimos anos.
De certa maneira, fica claro que essa postura utilizada em todos os seus processos de
contratao, e no somente com F1, impede que os benefcios da transparncia e da
imparcialidade do LRE percebidos por C1 sejam tambm percebidos por seus fornecedores,
no gerando, assim, impactos positivos na relao. Em contrapartida, possivelmente muito em
funo do porte e da importncia de C1, retaliaes e falta de comprometimento nos servios
prestados no so observados por C1.
Por sua vez, no caso 2, assim como no caso 1, tambm h concordncia entre C2 e F2 de que
o uso de LREs afasta os relacionamentos do tipo parceria. Porm, para que C2 estabelea
uma parceria, preciso que o mercado apresente condies especiais, como por exemplo,
monoplio, cartel ou restrio de oferta. Mesmo assim, ainda pode decidir por desenvolver
outro fornecedor e, portanto, criar uma maior competio em um mercado de modo a
viabilizar o uso de leiles. Diante disso tudo, C2 efetivamente consegue direcionar o seu
mercado de fornecimento e estabelecer parcerias ou realizar LREs quando achar
estrategicamente conveniente. Assim, se geralmente C2 j possui grande poder na relao
com seus fornecedores, com F2 no diferente, principalmente em se tratando do competitivo
mercado de prestao de servios ambientais.
O prprio F2 reconhece que o seu mercado sempre foi altamente competitivo, mas tem
conseguido manter um relacionamento de longo prazo com C2 que j dura mais de oito anos.
Mesmo que o crescente uso dos leiles torne as contrataes frias e estritamente baseadas em
preo, F2 admite que, passada a sensao inicial de desconforto e medo, a sensao de
parceria ainda perdura durante a execuo dos contratos. Todavia, pelo que F2 tem observado,
contrataes via LRE prejudicam o bom resultado do servio prestado e a continuidade de
relacionamentos de mdio e longo prazo j que preos passam a ser o nico critrio utilizado.
Smeltzer e Carr (2003) salientaram este ponto.
Alm da alta competio no mercado de F2 favorecer o uso de leiles, C2 tambm confia no

seu forte poder de barganha e na alta disseminao da ferramenta no setor de energia. Assim,
129
os fornecedores de servios de meio ambiente acabam tendo que participar das sesses de
LREs com o risco de, se no o fizerem, perderem os seus principais clientes e falirem. Por
outro lado, C2 percebe que atravs dos LREs, F2 pode se beneficiar de importantes
feedbacks do mercado e de maior transparncia e credibilidade do processo, favorecendo
relacionamentos melhores.
Com isso, C2 afirma que, de um modo geral, os seus relacionamentos que utilizam LREs so
bons. Quando a ferramenta utilizada em parcerias, na maioria das vezes, C2 busca testar se a
parceria est sendo mesmo um bom negcio. Isso tambm foi visto no caso 1 e foi observado
por Jap (2002) e Smart e Harrison (2003). Os parceiros ficam um pouco insatisfeitos, mas
segundo C2, no h impactos no relacionamento por conta disso. J F2, mesmo ressaltando o
alto risco de comoditizao dos itens e de suas conseqncias indesejadas, acaba
finalizando com a considerao de que no se trata de uma questo de melhora ou piora de
relacionamento, mas sim de adaptao, uma vez que o uso dos LREs parece ser um processo
irreversvel do mercado.
Por fim, o caso 3 mostra uma relao diferente das apresentadas nos casos anteriores: tanto F3
quanto C3 percebem que no possuem um relacionamento de longo prazo nem uma parceria.
O fornecedor F3 reconhece que como vende projetos, ora pode ser o fornecedor de C3, ora
no, independentemente da forma de negociao utilizada. J C3, da mesma forma que os
outros compradores, procura realizar parcerias somente com aqueles mercados onde existam
monoplio, cartel e restrio de oferta, condies que, segundo F3, no esto presentes em
seu mercado. Alm disso, C3 no realiza LREs com parceiros por entender que nessas
situaes preo passa a no ser mais o nico driver da negociao.
Para C3, seu relacionamento com F3 no sofreu qualquer modificao depois do uso do LRE,
assim como para com os demais fornecedores. Uma boa comunicao reforada
especialmente para as empresas que j so fornecedoras atuais para minimizar a sensao
percebida por eles de traio e insegurana. Smart e Harrison (2003) j haviam salientado que
os fornecedores atuais so os mais relutantes adoo de LREs no processo.
Adicionalmente, na opinio de C3, com a utilizao de LREs, os fornecedores participam de
um processo de fornecimento melhorado, principal benefcio esperado por C3, e com mais
transparncia, tica e credibilidade, conforme observado por Carter et al. (2004). Dessa
forma, C3 garante que os leiles no trazem degradaes para os seus relacionamentos.
130
F3 concorda com esse ltimo ponto levantado de que os leiles trazem maior transparncia e
imparcialidade ao processo, mas tambm ressalta a existncia de alguns problemas como o
excessivo peso no critrio preo e as redues expressivas da margem de lucro, tambm
encontrados na literatura pesquisada. No entanto, pelo fato de entender que o seu mercado
est passando por uma fase natural de comoditizao, F3 tem procurado se acostumar com
essa idia de ser avaliado principalmente por preo.
J com relao s margens de lucro, h sempre a prerrogativa de se tentar diminuir os custos

para que as margens sejam mantidas. Isso importante para que os custos de eventuais
mudanas de escopo dos projetos vendidos possam ser absorvidos por F3, evitando-se
conflitos com renegociaes e desgastes no relacionamento com C3.
Dessa forma, o caso 3, diferentemente dos demais, mostra que h um equilbrio entre as
percepes de ambas as partes acerca do seu relacionamento depois da introduo da
ferramenta de leilo nas negociaes. O saldo positivo e percebe-se um esforo,
principalmente de F3, para que os resultados sejam bons. Porm, de um modo geral, o
processo de fornecimento realmente se torna melhor e isso acaba repercutindo nos processos
internos de compradores e fornecedores.
131
5 CONCLUSES
O objetivo do presente estudo foi investigar o impacto da adoo da ferramenta de e-

commerce chamada de Leilo Reverso Eletrnico no relacionamento entre grandes empresas
compradoras brasileiras e seus respectivos fornecedores prestadores de servios.
O estudo foi estruturado de forma a responder pergunta geral da pesquisa: Como a adoo
da ferramenta de Leilo Reverso Eletrnico tem impactado no relacionamento entre grandes
empresas compradoras brasileiras e seus fornecedores de servios?, que foi desdobrada nas
seguintes perguntas secundrias: (1) Qual a aplicabilidade da ferramenta de Leilo Reverso
Eletrnico dentro do contexto estratgico de fornecimento das empresas compradoras? Qual
a viso dos fornecedores sobre isso? (2) Quais as principais motivaes e benefcios
esperados pelos compradores e fornecedores com a implementao do Leilo Reverso
Eletrnico? (3) Como o evento de Leilo Reverso Eletrnico costuma ser estruturado pela
empresa compradora? Qual a viso dos fornecedores sobre isso? (4) Quais os principais
riscos e problemas identificados pelos compradores e fornecedores com o uso do Leilo
Reverso Eletrnico? (5) Quais os resultados alcanados pelos compradores e fornecedores a
partir da adoo do Leilo Reverso Eletrnico e quais foram os fatores determinantes
identificados para a obteno de sucesso? (6) Quais so as percepes de cada parte envolvida
sobre os efeitos do uso do Leilo Reverso Eletrnico no relacionamento comprador-
fornecedor?
A metodologia de estudo de casos foi considerada a mais adequada levando-se em

considerao a natureza exploratria do estudo proposto e o fato de que se examinaria um
conjunto contemporneo de acontecimentos sobre o qual se teria pouco ou nenhum controle.
Atravs de entrevistas em profundidade, a abordagem utilizada considerou sempre as duas
perspectivas, a do comprador e a do fornecedor, com o intuito de se identificarem e avaliarem
suas expectativas e percepes.
132
5.1 RESPOSTA S PERGUNTAS DO ESTUDO
Esse tpico est estruturado de forma a apresentar as respostas, inicialmente, para cada uma
das perguntas secundrias da pesquisa, para depois finalizar com a resposta pergunta
principal do estudo. Sendo assim:
(1) Qual a aplicabilidade da ferramenta de Leilo Reverso Eletrnico dentro do contexto

estratgico de fornecimento das empresas compradoras? Qual a viso dos fornecedores
sobre isso?
O LRE tende a ser visto pelas empresas compradoras como sendo apenas mais uma
ferramenta de negociao que pode ser utilizada em um processo normal de compras. No so
verificadas alteraes nas etapas de contratao quando ele utilizado, no entanto, h
indicao de que essas etapas acabam sendo mais bem feitas podendo gerar, por conseguinte,
melhorias no processo e ganhos de produtividade e eficincia. Entretanto, parece que alguns
fornecedores queixam-se de que o processo fica mais longo.
Com relao a melhor estratgia de uso dos LREs, os compradores sugeriram que os leiles
devem ser aplicados somente em mercados de fornecimento de alta competio.
Corroborando isso, os fornecedores reconheceram a existncia de grande competio em seus
mercados de atuao. Parece ento que esse pr-requisito bastante indicado para uma correta
aplicao de LRE, independentemente do tipo de servio que vai ser contratado. Essa alta
competio associada pelos compradores a mercados que no possuem monoplios, cartis
e restries de oferta. Alm disso, selecionar fornecedores que tenham similaridade em suas
estruturas de custo para participar do LRE tambm pode ser uma garantia de competio.
Um outro ponto que pode ser levantado a utilizao do critrio preo como principal fator
de deciso quando da utilizao do LRE. Para isso, os compradores que usam pouco o LRE
tendem a contratar somente servios tidos como commodities em que o critrio preo
realmente o mais importante. J aqueles compradores que usam a ferramenta de forma mais
intensiva costumam contratar qualquer tipo de servio, inclusive os estratgicos e os
complexos, e realizam a comoditizao dessa contratao nivelando os outros critrios
importantes em uma mesma base e utilizando o critrio preo como o decisivo. Em alguns
casos, outros critrios podem decidir junto com o preo em uma etapa ps-leilo.
133
Para os fornecedores de servios, justamente por considerar somente o critrio preo, o LRE
deveria ser aplicado somente para commodities. H indicao de que quando o tipo de servio
mais especializado e complexo, os fornecedores consideram que a comoditizao
costumeiramente realizada pelos compradores no adequada por no contemplar a qualidade
como critrio diferenciador. Nessa situao, problemas no relacionamento podem ocorrer em
funo de diferenas nas percepes de compradores e fornecedores quanto aplicao do
LRE. Problemas desse tipo parecem estar mais ligados s caractersticas da ferramenta em si
do que ao comportamento do comprador propriamente dito. Por conta disso, h fornecedores
de servios que evitam participar de LREs.
Por outro lado, parece que quando o servio facilmente comoditizado, o relacionamento
no sofre qualquer desgaste uma vez que os fornecedores de servios j entendem que o
critrio preo o preponderante na deciso. A aceitao da ferramenta melhor.
(2) Quais as principais motivaes e benefcios esperados pelos compradores e fornecedores

com a implementao do Leilo Reverso Eletrnico?
As empresas compradoras costumam tomar conhecimento da existncia da ferramenta de

LRE atravs de diferentes formas, como prticas de benchmarking, estudos de consultoria e
uso de portais eletrnicos. No entanto, h indicao de que a deciso de se implementar o uso
do leilo no processo normal de contratao sempre parte da alta gerncia. Alm disso, os
compradores sugerem que a participao das reas clientes fundamental principalmente nas
etapas iniciais de especificao do servio e de validao das propostas tcnicas. Do evento
em si, as reas clientes costumam participar de uma forma mais passiva e principalmente
quando o uso de LRE incipiente na empresa. Parece que tanto essa participao das reas
clientes durante o leilo, quanto a forma top-down de implementao da ferramenta ajudam a
romper barreiras internas, a quebrar preconceitos advindos do mercado e a motivar os
funcionrios da empresa.
No que se refere motivao e aceitao do LRE, embora haja evidncias de que os

fornecedores de servios reconheam que a ferramenta favorea mais o comprador, as
posturas adotadas a partir dessa constatao tendem a ser diferentes. H fornecedores de
servios que parecem no aceitar a ferramenta de maneira nenhuma por entenderem que esta
no seja aplicvel contratao de seus servios. J h outros que, em funo da existncia de
134
alguns riscos, tendem a pensar em diminuir a participao em LREs. E por fim, h aqueles
que por iniciativa prpria parecem mudar e se adaptar nova realidade dos LREs e buscam
participar de todos os leiles da forma mais competitiva possvel.
Dentre os benefcios esperados pelos compradores, destaque pode ser dado ao beneficio mais
encontrado, o de reduo de preo. Fora esse, tambm foi citado o aumento da competio
nos mercados de fornecimento, o aumento da produtividade e eficincia do processo de
contratao e a maior transparncia no processo.
Por sua vez, h indicao de que os fornecedores de servios no esperam obter benefcios
muito audaciosos quando participam de LREs. Parece que eles se satisfazem se conseguem
ser lembrados pelos compradores para participarem dos LREs, se conseguem vencer os
contratos e se conseguem ter um lance vencedor maior que o preo mnimo estipulado por
eles. O ponto a ser destacado aqui a participao de alguns fornecedores de servios em
LREs sem esperar por nenhum benefcio, parecendo demonstrar total contrariedade
utilizao da ferramenta.
Problemas de relacionamento podem surgir quando as motivaes de ambas as partes no

esto ajustadas. H indicao de que as causas desse antagonismo nas motivaes podem ter
dois vieses. O primeiro parece se relacionar mais com a ferramenta e diz respeito
principalmente ao fato de o comprador querer usar a ferramenta objetivando um beneficio
especfico, como uma reduo de preo, e de o fornecedor de servios participar sem esperar
obter nenhum benefcio, simplesmente por acreditar que aquela ferramenta no se aplica ao
seu negcio.
O segundo vis parece se relacionar ao comportamento do comprador e sugere que a

motivao do comprador possui um poder de interferir na motivao do fornecedor de
servios. Isso pode ser visto, por exemplo, em situaes em que a motivao do comprador
seja a de usar o LRE para aumentar a competio no mercado de fornecimento, enquanto que
a motivao do fornecedor de servios torna-se vencer o leilo com um mnimo de margem de
lucro. Em qualquer uma das situaes, o uso repetido de leiles sugere um impacto negativo
nos relacionamentos.
135
Por outro lado, h indcios de que quando as motivaes e os benefcios esperados de

compradores e fornecedores so neutros ou complementares, o relacionamento no sofre
qualquer desgaste. Dentro dessa perspectiva, um caso mostrou que aumentos de produtividade
e de eficincia no processo de compras eram esperados pelos compradores e bem vistos por
todos. A conseqncia disso era expressa na motivao do fornecedor de servios que
procurava participar de todos os leiles objetivando somente venc-los.
(3) Como o evento de Leilo Reverso Eletrnico costuma ser estruturado pela empresa
compradora? Qual a viso dos fornecedores sobre isso?
H indicaes de que os fornecedores de servios que so avessos ao LRE, principalmente por

serem contrrios ferramenta em si, no costumam manifestar qualquer preferncia por
formatos e estruturas especficos no que se refere aos tipos de fechamento, regras de
premiao e tamanhos de lote. Por outro lado, parece que os fornecedores de servios que so
favorveis ao uso da ferramenta de leilo, independentemente do comportamento do
comprador, participam substancialmente com suas opinies e preferncias sobre os formatos
de LREs.
A visibilidade dos preos parece ser motivo de bastante controvrsia. Enquanto que a maioria
dos compradores sugere que esconder preos e utilizar rankings sinnimo de mais tica,
imparcialidade e competio, os fornecedores de servios prefeririam ter leiles com todas as
informaes abertas o mximo possvel, ou seja, conheceriam os preos e os participantes
concorrentes e no temeriam a exposio de suas prprias informaes ao mercado. Dessa
forma, para eles, seria possvel se preparar e competir melhor nos LREs.
Com relao ao estabelecimento do preo inicial, os compradores tendem a utilizar a

abordagem de consultas aos preos de mercado e de anlises das estruturas de custo dos
fornecedores participantes. Tudo parece ser feito de modo a se obter o preo inicial que mais
estimule a competio do evento. O que se observa que, quanto mais acentuada for essa
postura do comprador em utilizar o preo inicial como fator motivador de competio, mais
reativos parecem ficar os fornecedores de servios. Assim, h fornecedores de servios que
pouco se importam com o preo inicial do leilo e h aqueles que j comeam o leilo
temendo encontrar um preo inicial menor que o preo de break-even estabelecidos por eles.
136
Vale registrar que as reaes dos fornecedores de servios para os preos de reserva no
foram relevantes.
O fechamento dos leiles praticado pelos compradores costuma ser do tipo tolerante para
promover uma maior competio no evento. A maioria dos fornecedores de servios parece
acatar esse modelo de fechamento, embora haja casos de fornecedores que para se
resguardarem de competies extremadas, quase danosas, prefiram um fechamento
inflexvel.
H indcios de que os fornecedores de servios preferem que as regras de premiao sejam

determinadas pelos leiles porque se evita ambigidade no processo, elimina-se qualquer
carter oportunstico e traz-se mais clareza acerca da competio ocorrida. A maioria dos
compradores concorda com os seus fornecedores, mas h excees que utilizam um enfoque
de custo total e determinam seus vencedores a partir de short lists geradas ps-leilo. Nesses
casos, mesmo que tudo seja comunicado a priori, costuma haver insatisfao entre os
fornecedores de servios.
Com relao ao volume monetrio total negociado, no h indicaes de preferncias

especficas de valor por nenhuma das partes envolvidas. Entretanto, compradores e
fornecedores de servios tendem a preferir que os lotes negociados sejam grandes. Alguns
compradores parecem ir mais alm quando dizem que os lotes grandes so melhores para
compras com contratos e os lotes pequenos so mais indicados para compras spot.
Na opinio dos compradores, a seleo dos fornecedores que vo participar dos leiles parece
ser feita normalmente, como se fosse para um processo tradicional de contratao. Todos os
fornecedores selecionados tm possibilidades e condies de ganharem o contrato. De fato,
parece no haver reclamaes por parte dos fornecedores de servios com relao seleo
nem ao treinamento realizado. Todavia, percebe-se que apesar de todos terem manifestado a
preocupao com as questes de conduta tica, os portais eletrnicos no parecem formalizar
esse tipo de recomendao em seus treinamentos. Somente o caso do comprador que realiza o
seu prprio treinamento demonstrou tocar nesse assunto ainda que de uma maneira informal.
Por sua vez, para qualquer que seja a estrutura do leilo, os fornecedores de servios parecem
se preparar muito bem e conhecem perfeitamente os seus limites. Tal preparao tende a
137
passar pela construo de cenrios, por se colocarem no lugar dos compradores e pelo
levantamento dos custos e formao dos preos.
Desgastes nos relacionamentos podem ser sentidos quando h diferenas nas percepes da
estrutura dos LREs. Tais diferenas podem vir de qualquer aspecto aqui discutido, mas os
mais comumente observados giram em torno de questes sobre a visibilidade das
informaes, as regras de premiao, os preos iniciais e os tamanhos dos lotes. Por outro
lado, quando suas percepes esto em sintonia, esses pontos tambm podem amenizar alguns
conflitos.
interessante ressaltar que os impactos negativos nos relacionamentos, que resultam de

questes sobre a estrutura dos LREs, parecem acontecer muito mais devido a um
comportamento do comprador do que a uma contrariedade do fornecedor de servios com a
ferramenta. Isso pode acontecer porque quando um fornecedor de servios no gosta do leilo
por causa da ferramenta, parece no haver preferncias de formato que mudem essa situao.
J quando a insatisfao com o leilo advm de prticas e formatos utilizados pelo comprador,
mudanas nas estruturas dos eventos podem trazer efeitos benficos com a equalizao das
percepes.
(4) Quais os principais riscos e problemas identificados pelos compradores e fornecedores

com o uso do Leilo Reverso Eletrnico?
Muitos foram os riscos e problemas identificados por ambas as partes, principalmente se

comparados com a quantidade de benefcios obtidos. Como forma de se estabelecer uma
melhor relao entre as suas causas e o posterior impacto no relacionamento, dois grandes
grupos de riscos e problemas foram organizados conforme suas naturezas especficas.
Para os compradores, o primeiro grupo representou os riscos e problemas que parecem serem
provocados pelo comportamento do fornecedor e reuniu (1) o no cumprimento das
promessas, (2) a formao de conluio, (3) a no participao dos fornecedores e (4) a
participao dos fornecedores somente para fazer inteligncia de mercado.
J o segundo grupo representou os riscos e problemas que parecem serem provocados por
questes inerentes ferramenta de LRE e reuniu (1) as possveis quedas nos links de conexo,
138
(2) o no alcance do preo de reserva, (3) os fracassos decorrentes da repetio de LREs, (4)
a resistncia interna encontrada algumas vezes pelos compradores e (5) o estabelecimento de
um preo inicial errado que no traga uma boa competitividade ao evento.
Observou-se que embora o segundo grupo tenha um nmero um pouco maior de riscos e
problemas, o primeiro tende a concentrar os mais importantes e de maior ocorrncia nos casos
analisados. Dentre eles, o no cumprimento das promessas e a formao de conluio so os
nicos citados por todos os compradores.
Para os fornecedores de servios, o primeiro grupo representou os riscos e problemas que

parecem serem provocados pelo comportamento do comprador e reuniu (1) o estmulo aos
lances irracionais, (2) o uso irrestrito da comoditizao, (3) a excluso dos fornecedores de
LREs futuros, (4) a participao dos fornecedores com concorrentes de diferentes estruturas
de custo e (5) a venda atravs de leilo de servios ainda desconhecidos pelo comprador.
J o segundo grupo representou os riscos e problemas que parecem serem provocados por
questes inerentes ferramenta de LRE e reuniu (1) o rompimento da parceria, (2) a
utilizao do critrio preo somente, (3) a reduo das margens de lucro, (4) as possveis
quedas nos links de conexo e (5) o tempo de ciclo maior.
Em contraposio ao que foi observado para os compradores, o segundo grupo dos

fornecedores de servios que tende a concentrar os riscos e problemas mais relevantes para
eles e de maior ocorrncia nos casos analisados. Dentre eles, a reduo das margens de lucro
o nico citado por todos os fornecedores de servios.
Diante disso, em funo da forma como esses problemas e riscos so encarados, os efeitos no
relacionamento podem ser os mais variados possveis. Os desgastes podem surgir quando
esses problemas no conseguem ser contornados ou evitados.
Para os compradores, como os seus principais problemas parecem ser atribudos ao

comportamento dos fornecedores, os desgastes no relacionamento costumam ser sempre
minimizados porque h a imposio de suas vontades, seja na aplicao de multas e outras
punies contratuais, seja no uso de sua importncia estratgica para o fornecedor, seja ainda
na escolha de fornecedores e mercados apropriados para serem submetidos ao leilo.
139
J ao fornecedor de servios, por parecer ter seus principais problemas relacionados

ferramenta e no ao comportamento do comprador, h indicaes de que tentam se adaptar ou
se retirar. A adaptao dos fornecedores costuma ocorrer atravs da conscientizao em seguir
rigidamente as suas estratgias de preos pr-definidas ou atravs da adoo de posturas pr-
ativas para reduzir custos e aumentar a competitividade. J a recusa dos fornecedores em
participar dos LREs ou a simples diminuio na participao parecem resultar da percepo
de que a ferramenta mais prejudicial que benfica e tendem a inviabilizar qualquer esforo
de adaptao.
(5) Quais os resultados alcanados pelos compradores e fornecedores a partir da adoo do

Leilo Reverso Eletrnico e quais foram os fatores determinantes identificados para a
obteno de sucesso?
De um modo geral, os compradores parecem atribuir o sucesso em leiles a uma alta

competio obtida. Isso pode vir expresso atravs da busca pelos mnimos preos possveis,
pela melhor estratgia de operao da ferramenta ou, claramente, pela mxima
competitividade possvel. Apenas um comprador deixou claro que, atrelado ao objetivo da
busca pela alta competitividade, a transmisso de credibilidade tambm de suma
importncia para a obteno do sucesso.
Dessa maneira, quando o assunto resultado alcanado, de fato, os compradores parecem

obter exatamente o que era esperado, demonstrando, assim, plena satisfao com o uso do
LRE em seus processos de contratao. Assim, alinhado com o conceito de sucesso atribudo
pelos compradores que foi colocado acima, conseguiu-se obter redues de preo, maior
competio no mercado de fornecimento, maior produtividade e eficincia no processo e
maior transparncia. Um resultado inesperado foi a maior agilidade obtida na tomada de
decises.
J para os fornecedores de servios, h indicaes de que, quando a contrariedade ao uso dos

leiles advm da ferramenta, nenhum leilo parece ser bem sucedido. No entanto, quando a
contrariedade ao uso dos leiles parece estar mais baseada no comportamento do comprador,
o fornecedor de servio tende a atribuir o sucesso em leiles ao fechamento de contratos que
tenham margens de lucro positivas. interessante notar que quando os fornecedores de
servios so favorveis ao uso dos LREs, o sucesso tende a ser atribudo simplesmente ao
140
fechamento dos contratos e a questo das margens positivas de lucro no mais explicitada.
Isso sugere que o comportamento do comprador em busca da maximizao do seu sucesso
pode comprometer demasiadamente as margens do fornecedor a ponto de gerar insatisfaes e
desgastes de relacionamento nos processos de contratao de servios que utilizam LREs.
Dessa forma, os fornecedores de servios que so contrrios ferramenta parecem no

enxergar nenhum benefcio na utilizao do LRE, os fornecedores de servios que so
contrrios ao comportamento do comprador parecem no conseguir obter o que esperam e os
fornecedores de servios favorveis ferramenta parecem obter resultados que eram
esperados e, s vezes, inesperados tambm. Isso porque enquanto ser lembrado pelo
comprador para participar dos LREs e vencer os contratos so resultados obtidos e esperados,
adquirir clientes importantes tende a ser um resultado obtido e inesperado pelos fornecedores
de servios favorveis ferramenta.
Os fatores de sucesso sugeridos pelos compradores podem ser agrupados em trs tipos. Os de
Tipo I sugerem o aumento da aproximao entre comprador e fornecedor e compreendem
somente o fator de realizao de boa comunicao. Os fatores de Tipo II sugerem o aumento
da credibilidade do comprador e da ferramenta junto ao fornecedor e compreendem somente o
fator de realizao de um bom treinamento dos fornecedores. Contudo, a grande maioria dos
fatores do Tipo III que sugerem justamente o aumento da competio do leilo.
Compreendem os fatores de especificao precisa da demanda, formao de lotes, utilizao
da competitividade do mercado de fornecimento, elaborao de uma correta estratgia de
leilo, formao de um correto preo inicial e utilizao de aspectos psicolgicos, totalizando
seis fatores do Tipo III contra dois dos demais tipos.
Por sua vez, os fatores de sucesso indicados pelos fornecedores de servios podem ser
divididos em dois tipos. Os de Tipo IV, em oposio aos fatores de Tipo III, sugerem a
diminuio da competio do leilo e compreendem os fatores de obteno de margens
positivas de lucro, participao com um baixo nmero de concorrentes e participao com
concorrentes de mesma estrutura de custos. J os fatores de Tipo V sugerem a melhoria da
preparao dos fornecedores e compreendem os fatores de obteno de experincia na
participao de leiles e realizao de uma boa anlise dos concorrentes.
141
H indicaes de que os fornecedores de servios que so contrrios ao uso do LRE devido ao

comportamento do comprador tendem a acreditar que fatores do Tipo IV so fatores
determinantes de sucesso nos leiles. Esses resultados so diretamente confrontados com a
percepo dos compradores que parecem atribuir aos fatores de Tipo III a obteno do
sucesso. Assim, enquanto fornecedores de servios parecem querer diminuir a competio nos
leiles, os compradores parecem querer aumentar. De fato, os diferentes fatores de sucesso
destacados, parecem indicar as insatisfaes percebidas com o uso do LRE por parte desses
fornecedores. A indicao de busca dos compradores pela competio mxima pode ser uma
explicao para isso e a forma como isso feito pode ser determinante na aceitao ou no da
ferramenta pelo fornecedor de servios e na ocorrncia de possveis problemas futuros de
relacionamentos.
Por outro lado, os fornecedores de servios que j so a favor da ferramenta de leilo,

parecem acreditar que os fatores de Tipo V so os mais importantes como determinantes de
sucesso. Assim, enquanto os compradores tendem a buscar o aumento da competio dos
leiles, os fornecedores tendem a se preparar mais para venc-los. Parece que, nesses casos,
eventuais desgastes no relacionamento so mais difceis de ocorrerem.
(6) Quais so as percepes de cada parte envolvida sobre os efeitos do uso do Leilo
Reverso Eletrnico no relacionamento comprador-fornecedor?
Em termos gerais, h indicaes de que as percepes dos compradores sobre os efeitos dos
LREs no relacionamento comprador-fornecedor costumam ser sempre positivas e, segundo
eles, apesar de acontecerem alguns casos de sensaes iniciais de perda de confiana,
desconforto e medo por parte de alguns fornecedores, parece que os relacionamentos no so
abalados e a confiana restabelecida com o decorrer do contrato. J para os fornecedores de
servios, as percepes sobre o relacionamento parecem estar intimamente ligadas ao
sentimento de parceria que eles possuem ou no para com a relao.
Fornecedores e compradores reconhecem que os LREs no parecem ser aplicveis a

situaes de parceria. No entanto, as percepes de parceria variam de parte a parte. Apesar
de na teoria saberem a diferena, na prtica, os fornecedores tendem a acreditar que todo
relacionamento de longo prazo possui um sentimento de parceria e apostam no
relacionamento passado para manter relacionamentos futuros. No entanto, os compradores
142
percebem que nem todo relacionamento de longo prazo uma parceria e que os contratos
podem ser passados para outros fornecedores assim que terminam de acordo com o
direcionamento que possam querer dar ao mercado naquele momento.
Comportamentos assim parecem ser favorecidos pelo alto poder de barganha dos compradores
na relao. Nos casos analisados esse alto poder advinha da alta competitividade de um
mercado de fornecimento, da baixa importncia de um tipo de servio para o comprador, do
porte do comprador no seu setor de atuao, da importncia estratgica daquele comprador
para a composio do portfolio de clientes do fornecedor, da orientao de determinado setor
a adotar as mesmas prticas de negociao, etc.
Dessa maneira, os fornecedores de servios que so parceiros de fato tendem a serem

contrrios a ferramenta. Para eles, quando o LRE utilizado uma vez, o relacionamento ainda
parece no ficar comprometido porque o comprador pode estar querendo somente verificar
como andam os preos de mercado para avaliar o sucesso da parceria. No entanto, em casos
de LREs repetidos, a confiana e o comprometimento parecem diminuir consideravelmente e
o relacionamento tende a ficar prejudicado.
J aqueles fornecedores de servios que possuem um relacionamento de longo prazo, mas no

so parceiros, tendem a serem contrrios ao uso do LRE devido ao comportamento do
comprador. Isso porque, depois de anos de relacionamento, o fornecedor passa a se ver em um
processo altamente competitivo que comoditiza os seus servios, decide basicamente por
preo, ignora todo o passado conjunto e limita a visibilidade de informaes, indo contra toda
a forma de se relacionar que vinha sendo feita at o momento. Todavia, parece que apesar da
insatisfao inicial, esses fornecedores entendem que em funo do uso dos LREs ser um
processo irreversvel do mercado, preciso se adaptar.
Por fim, parece que os fornecedores de servios que no esto dentro de uma parceria nem de
um relacionamento de longo prazo tendem a serem favorveis ao uso da ferramenta de LRE e
no percebem prejuzos ao relacionamento, pelo contrrio. As relaes so mais transacionais
por natureza, como nos mercado de commodities, e problemas identificados por outros
fornecedores como o peso excessivo no critrio preo e a reduo das margens de lucro
parecem ser superados pela maior transparncia e imparcialidade do processo. Isso sugere que
o saldo positivo.
143
Como a adoo da ferramenta de Leilo Reverso Eletrnico tem impactado no

relacionamento entre grandes empresas compradoras brasileiras e seus fornecedores de
servios?
Como concluso final, pelas respostas anteriores e pelos resultados deste estudo, h
indicaes de que os impactos nos relacionamentos entre compradores e fornecedores de
servios em funo do uso da ferramenta de LRE podem ser negativos ou neutros dependendo
principalmente de como flui o poder nas relaes e de como a vantagem competitiva dos
fornecedores de servios percebida pelos compradores.
Parece que a ferramenta de LRE possui algumas caractersticas tpicas que fazem com que sua
aceitao seja diferenciada entre os grupos de compradores e fornecedores. Essas
caractersticas costumam passar pelo uso da ferramenta para servios de natureza simples ou
comoditizveis, pela aplicabilidade a mercados potencialmente competitivos e pelo critrio
decisivo estar baseado essencialmente no preo. Isso sugere que o vis da ferramenta no
favorece ao fornecedor de servios que compete por diferenciao de qualidade, oferece
servios adicionais, busca sinergia atravs de relacionamentos de longo prazo e trabalha com
servios complexos e especializados.
Os compradores, todavia, e no importando se so soft users ou heavy users da ferramenta,

tendem a aprovar o uso do LRE em seus processos de contratao. No obstante os riscos
percebidos, a reduo de preos, o aumento da competio j existente nos mercados de
fornecimento, os aumentos da produtividade e da eficincia dos processos de contratao,
alm da maior transparncia envolvida, parecem ser suficientes para estimular o uso dos
leiles. Para eles, os relacionamentos parecem no sofrer qualquer impacto.
Com relao aos fornecedores de servios, h os que so contrrios ao uso do LRE e os que
so favorveis. Pode-se supor que, a depender do tamanho do poder do fornecedor na relao,
a contrariedade ao uso do LRE transferida para a ferramenta propriamente dita ou para o
comportamento do comprador. Dessa forma, se o fornecedor possui um alto poder na relao
e sua vantagem competitiva tolhida pelas caractersticas da ferramenta, principalmente pelas
comoditizao e deciso por preo, ele tende a se posicionar como contrrio ao uso do LRE
devido ferramenta. Alm disso, nesse tipo de situao, o fornecedor de servios pouco
144
participa dos leiles e parece acreditar que o relacionamento afetado negativamente e de

maneira intensa.
Por sua vez, o fornecedor de servios que possui baixo poder na relao e possui sua
vantagem competitiva prejudicada pelo uso do LRE, tende a considerar que o comprador usa
a ferramenta de forma abusiva. Isso pode acontecer tanto pelo uso indiscriminado na compra
de qualquer servio, quanto pela estruturao dos leiles no que tange principalmente a
questes como a visibilidade das informaes, as regras de premiao, os preos iniciais e os
tamanhos dos lotes. Para esse fornecedor, h indicaes de que a busca pelo menor preo
excessiva e problemas como contratos com margens negativas e oferta de lances irracionais
tornam-se freqentes e prejudiciais para qualquer relacionamento. Isso sugere que a confiana
no comprador passa a ser um ponto afetado.
Alm disso, percebendo que seus servios podem no ser valorizados o suficiente visto que,
analisados somente pelo critrio preo, perdem diferenciao no mercado, esse fornecedor
tenderia a evitar leiles quando possvel, a comprometer a qualidade involuntariamente ou a
absorver os prejuzos financeiros quando o cliente fosse muito importante. Porm, se o uso do
leilo fosse percebido como um movimento de toda a indstria, a aceitao da ferramenta
acabaria sendo um processo natural pelo fornecedor de baixo poder na relao, os riscos
incorridos nessa forma de contratao passariam a ser considerados de forma mais sistemtica
e a insatisfao com o comprador teria que ser posta parte.
Por outro lado, h os casos em que o fornecedor de servios favorvel ao uso do LRE.
Nesses casos, o fornecedor parece competir mesmo por preo e as caractersticas da
ferramenta de leilo acabam por se alinhar com a sua forma de competir. Na maioria das
vezes, o comprador detm o poder da relao e cabe ao fornecedor se tornar o mais
competitivo possvel para vencer os leiles e ganhar os contratos. bem verdade que ele
procura participar de todos os LREs para os quais chamado e parece acreditar que o
processo de vendas melhorado e novos clientes so adquiridos. No entanto, apesar da
aceitao plena de ambas as partes pelo uso da ferramenta de LRE, esse relacionamento
parece no sofrer impactos negativos nem positivos, sugerindo assim uma influncia neutra.
Dessa forma, apesar do crescente uso dos LREs nos ltimos anos e do alto crescimento
previsto para os anos seguintes para as mais diversas indstrias, incluindo o setor de servios,
145
os resultados parecem indicar que relacionamentos a base de LREs so mais adequados

quando as trocas so transacionais. O seu uso em relacionamentos de longo prazo e parcerias
estratgicas tende a provocar desgastes contnuos no relacionamento, principalmente se o
fornecedor de servios tiver um razovel poder de barganha. Nesses casos, podem ocorrer
perdas de qualidade nos servios prestados e at recusas para novos contratos. Por outro lado,
os fornecedores que vendem servios mais comoditizados parecem ter tido mais sucesso
com a ferramenta, sugerindo uma aceitao plena.
Finalmente, o presente estudo contribui de maneira relevante para os pesquisadores e

profissionais da rea na medida em que tem como objeto de anlise a categoria de prestao
de servios. De forma geral, apesar de na literatura a compra de bens industriais e a
contratao de servios serem caracterizados pelos mesmos conceitos e estarem sujeitos tanto
a percepes positivas quanto negativas, os resultados do estudo indicam que a contratao de
servios usando LREs gera mais impactos negativos do que positivos nos relacionamentos.
Isso aconteceria em virtude da natureza essencialmente intangvel presente nos servios e que
os tornam mais difceis de serem comoditizados ou avaliados somente por preo.
Adicionalmente, possvel dizer que os impactos aqui relatados e encontrados nos

relacionamentos entre compradores e fornecedores brasileiros que utilizam LREs em seus
processos de contratao parecem ser os mesmos impactos encontrados pelas empresas norte-
americanas e europias, sobre as quais se refere grande parte da literatura utilizada nesse
estudo.
5.2 RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS
O presente estudo focou seu estudo nos impactos sobre os relacionamentos entre compradores
e fornecedores que utilizam LREs em seus processos de contratao. A amostra englobou
compradores grandes e fornecedores grandes e mdios. Como o porte da empresa pode ser
considerado como um dos fatores que determinam o poder existente na relao seria
interessante entender a diferena nos desafios enfrentados por compradores mdios e
pequenos face a fornecedores maiores na utilizao de LREs.
146
Alm disso, um estudo de impactos nos relacionamentos e/ou de avaliao dos resultados
poderia ser associado a determinados mercados e indstrias. Efeitos especficos, como a
participao de fornecedores de uma mesma indstria, mas com estruturas de custo diferentes,
sobre o desempenho do processo de contratao com LRE poderiam ser mais bem entendidos.
Os setores de energia, de construo civil e a indstria automobilstica poderiam ser
utilizados, por exemplo, em funo de suas maiores complexidades, de seus maiores nveis de
desenvolvimentos aqui no Brasil e de seus usos intensivos de LREs.
Por fim, os impactos do uso da ferramenta de LRE sobre os clientes internos presentes nas
empresas compradoras tambm poderiam ser estudados em trabalhos futuros. Afinal, a
qualidade dos servios contratados e entregues pela rea de Compras satisfatria ou no.
Analisar suas percepes sobre os efeitos do uso do LRE sobre as suas solicitaes e
necessidades contribuiria para expandir a viso de relacionamentos apresentada no presente
trabalho.
147
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153
7 ANEXOS
7.1 ANEXO 1: ROTEIRO DE ENTREVISTA - COMPRADOR
1. Caractersticas Gerais da Empresa

1.1. Razo social.
1.2. Faturamento.
1.3. Nmero de empregados.
2. Caractersticas Gerais da rea de Compras

2.1. Estrutura do departamento e atribuies.
2.3. Nmero de fornecedores.
2.4. Participao de Compras nos custos da empresa.
3. Motivaes e benefcios esperados

3.1. Quando foi utilizado o LRE pela primeira vez? Como a sua empresa tomou
conhecimento da existncia do LRE?
3.2. A deciso inicial para se usar o LRE partiu da alta gerncia (top down) ou da mdia
gerncia (bottom up)? Se for da mdia gerncia, teve apoio da alta gerncia?
3.3. Quais reas funcionais geralmente operacionalizam o evento de LRE?
3.4. Quantos LREs foram realizados at o momento e qual o montante total negociado?
3.5. Quais eram as expectativas iniciais quando da implementao do LRE e quais so
agora? D exemplos.
4. Aplicabilidade do Leilo Reverso Eletrnico no contexto estratgico da empresa

4.1. Qual a estratgia da rea de Compras? Segmenta fornecedores?
4.2. Como o LRE afeta/apia sua estratgia de fornecimento?
4.3. Para quais tipos de compras a empresa utiliza o LRE? Por qu? So itens complexo-
inovadores ou simples-rotineiros? D exemplos.
4.4. Qual a representatividade dos itens comprados atravs do LRE para o custo total da
rea de Compras?
4.5. Como a base de fornecimento para esse tipo de tipo de servio?
154
4.6. Os servios de LRE utilizados so prprios ou terceiros? Por qu? Qual o pacote de
servios utilizado? Voc est satisfeito com a qualidade do servio prestado?
5. Estruturao do LRE pela empresa

5.1. Quais so os tipos de LRE que a sua empresa utiliza ou j utilizou? Por qu?
5.2. Quanto s diversas formas de LRE utilizadas por sua empresa:

5.2.1. Qual a visibilidade do preo? Por qu?
5.2.2. Qual a estratgia de preos adotada? Por qu?
5.2.3. Qual o principal critrio para se decidir o ganhador final de um LRE?
5.2.4. Qual a estratgia de fechamento escolhida? Por qu?
5.2.5. Quais so as regras de premiao utilizadas? Por qu?
5.3. Quanto ao tamanho do LRE utilizado por sua empresa:

5.3.1. H algum tamanho (volume negociado) timo de LRE? Qual?
5.3.2. Qual a estratgia de formao de lotes utilizada? Por qu?
5.4. Quanto seleo dos fornecedores:

5.4.1. Como os fornecedores costumam ser identificados e selecionados para
participarem do LRE? Descreva.
5.4.2. So desenvolvidas especificaes detalhadas e precisas (tcnicas e
comerciais)?
5.5. Quanto comunicao, treinamento e suporte realizados pela empresa:

5.5.1. Como os fornecedores so treinados para participarem do LRE? Descreva.
5.5.2. Que tipos de informaes so passadas para os fornecedores participantes do
LRE?
5.5.3. Declaraes sobre questes de profissionalismo e conduta tica so
comunicadas antes, durante e depois do evento?
5.5.4. Os fornecedores se sentem confortveis com as regras comunicadas?
5.5.5. Quando os fornecedores so informados se eles ganharam ou no o contrato?
5.5.6. dada alguma explicao para os fornecedores sobre o porqu de eles terem
sido ou no os vencedores do contrato?
5.5.7. Uma anlise ps-leilo realizada?
155
5.5.8. De que outra maneira a empresa interage com os fornecedores?
6. Riscos e problemas identificados

6.1. Que problemas foram encontrados com o uso do LRE? Como esses problemas foram
contornados?
6.2. Voc j observou algum indcio de comportamento antitico nos fornecedores? Qual?
O que poderia ter causado esse comportamento? O que poderia ser feito para
contornar esse problema? Teve impacto no relacionamento?
7. Resultados alcanados e fatores de sucesso

7.1. O que um LRE bem sucedido para a sua empresa?
7.2. Quais foram os resultados alcanados com o LRE?
7.3. A empresa obteve benefcios que no estavam previstos antes da adoo da
ferramenta?
7.4. Pela sua experincia, quais so os fatores que podem levar a realizao de um LRE ao
sucesso? Por qu?
8. Efeitos no relacionamento
8.1. Como descreveria o relacionamento atual com os fornecedores? Os relacionamentos
vo alm das discusses de prazo e preo?
8.2. Quanto aos relacionamentos de parceria:

8.2.1. A empresa acredita em relacionamentos de parceria com fornecedores?
8.2.2. J teve ou tem relacionamento de parceria?
8.2.3. J utilizou LRE com algum parceiro? Por qu?
8.3. De um modo geral, o uso de LREs tem melhorado ou piorado seus relacionamentos
com os fornecedores? Por qu? D exemplos.
8.4. Como a empresa lida com os fornecedores atuais que participam de LREs? H
problemas de aceitao? dada alguma explicao para convenc-los? H vantagens
especiais para eles?
8.5. Voc j ganhou ou perdeu fornecedores importantes devido ao uso de LREs? Por
qu?
156
8.6. Voc j observou alguma retaliao ou queda de servio por parte de fornecedores
vencedores, mas contrrios ao uso do LRE?
8.7. Voc acha que existe algum formato de LRE que traz melhor ou pior resultado para o
relacionamento ps-LRE?
8.8. A sua empresa j participou de algum LRE como fornecedor (se sim, com que
freqncia, qual o volume negociado)? Como foi a experincia?
9. Sugestes
9.1. Como v o futuro do LRE na sua empresa? E em geral?
9.2. Algum outro aspecto que gostaria de colocar sobre o uso do LRE?
7.2 ANEXO 2: ROTEIRO DE ENTREVISTA - FORNECEDOR
1. Caractersticas Gerais da Empresa

1.1. Razo social.
1.2. Faturamento.
2. Motivaes e benefcios esperados

2.1. O qu a sua empresa pensa sobre o comrcio eletrnico?
2.2. Quando a sua empresa participou de um LRE pela primeira vez? Como a sua empresa
tomou conhecimento da existncia dos LREs?
2.3. A sua empresa participa de todos os LREs para os quais chamada? Por qu?
2.4. Quais reas funcionais geralmente participam do evento de LRE?
2.5. Em quantos LREs a sua empresa j participou at o momento, quantos foram
vencidos e qual o montante total negociado?
2.6. Quais eram as expectativas iniciais quando das primeiras participaes em LREs e
quais so agora? D exemplos.
3. Estruturao do LRE
3.1. Em quais tipos de LRE a sua empresa j participou? Existe alguma preferncia?
157
3.2. Quanto s diversas formas de LRE que podem ser utilizadas:

3.2.1. Qual a ideal visibilidade do preo? Por qu?
3.2.2. Qual critrio deveria ser o principal levado em considerao para se decidir
quem o ganhador final de um LRE? Por qu?
3.2.3. Qual a estratgia ideal de fechamento? Por qu?
3.2.4. Quais regras de premiao so ideais? Por qu?
3.3. Quanto ao tamanho do LRE que pode ser utilizado:

3.3.1. H algum tamanho (volume negociado) ideal? Qual? Por qu?
3.3.2. Qual a formao de lotes ideal? Por qu?
3.4. Quanto seleo dos fornecedores:

3.4.1. Como voc costuma ser identificado e selecionado para participar do LRE?
Descreva.
3.4.2. So transmitidas especificaes detalhadas e precisas? (tcnicas e comerciais)
3.5. Quanto comunicao, treinamento e suporte realizados:

3.5.1. Como a sua empresa se prepara para os eventos de LRE? Descreva.
3.5.2. Como voc treinado pela empresa compradora para participar do LRE?
Descreva.
3.5.3. Que tipos de informaes so passadas para voc?
3.5.4. Declaraes sobre questes de profissionalismo e conduta tica so
comunicadas antes, durante e depois do evento?
3.5.5. Voc fica ciente de tudo e se sente confortvel com as regras comunicadas?
3.5.6. Quando voc informado se ganhou ou no o contrato?
3.5.7. dada alguma explicao sobre o porqu de voc ter sido ou no o vencedor
do contrato?
3.5.8. De que outra maneira a empresa compradora interage com voc?
4. Riscos e problemas identificados

4.1. Que problemas so encontrados na participao de LREs? Como esses problemas
so contornados?
158
4.2. Voc j observou algum indcio de comportamento antitico nos compradores? Qual?
O que poderia ter causado esse comportamento? O que poderia ser feito para
contornar esse problema? Teve impacto no relacionamento?
5. Resultados alcanados e fatores de sucesso

5.1. O que um LRE bem sucedido para a sua empresa?
5.2. Quais foram os resultados alcanados com o LRE?
5.3. A empresa obteve benefcios que no estavam previstos?
5.4. Pela sua experincia, quais so os fatores que podem levar a realizao de um LRE ao
sucesso? Por qu?
6. Efeitos no relacionamento
6.1. Como descreveria o relacionamento com os compradores? Os relacionamentos vo
alm das discusses de prazo e preo?
6.2. Quanto aos relacionamentos de parceria:

6.2.1. A empresa acredita em relacionamentos de parceria com compradores?
6.2.2. J teve ou tem relacionamento de parceria?
6.2.3. J participou de LRE com algum parceiro? Por que isso foi feito?
6.3. De um modo geral, o uso de LREs tem melhorado ou piorado seus relacionamentos
com os compradores? Por qu? D exemplos.
6.4. A sua empresa j se sentiu obrigada a participar de um LRE? Por qu?
6.5. Voc j ganhou ou perdeu clientes importantes devido ao uso de LREs? Por qu?
6.6. Voc j participou de um LRE para um comprador do qual voc j era fornecedor?
Como voc se sentiu?
6.7. Voc acha que existe algum formato de LRE que traz melhor ou pior resultado para o
relacionamento ps-LRE?
6.8. A sua empresa j participou de algum LRE como comprador (se sim, com que
freqncia, qual o volume negociado)? Como foi a experincia?
7. Sugestes
7.1. Como v o futuro do LRE em geral?
7.2. Algum outro aspecto que gostaria de colocar sobre o uso do LRE?

Gustavo Klein

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O IMPACTO DA ADOO DO LEILO REVERSO ELETRNICO NO

RELACIONAMENTO ENTRE GRANDES EMPRESAS COMPRADORAS

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Orientadora: Prof. Dr. Rebecca Arkader

O IMPACTO DA ADOO DO LEILO REVERSO ELETRNICO NO

Dissertao submetida ao corpo docente do Instituto de Ps-Graduao e Pesquisa em

O Impacto da Adoo do Leilo Reverso Eletrnico no

Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Federal

1. Relacionamento. 2. Leilo Reverso Eletrnico. 3. E-procurement.

memria de minha amada me, Daisi Aparecida Amlio,

pela fora e incentivo sempre oferecidos nos momentos certos,

Certamente um exemplo a ser seguido.

s empresas participantes da pesquisa e, em especial, aos entrevistados, pelo tempo

Aos professores da banca avaliadora, pela disponibilidade e pelas contribuies certeiras.

E por fim, a Deus, minha grande fora e a quem tudo devo.

KLEIN, Gustavo. O Impacto da Adoo do Leilo Reverso Eletrnico no Relacionamento

A crescente importncia da funo de Compras e da Gesto dos Suprimentos para o aumento

Assim, apesar de na literatura a compra de bens industriais e a contratao de servios serem

KLEIN, Gustavo. O Impacto da Adoo do Leilo Reverso Eletrnico no Relacionamento

1.1 OBJETIVO DO ESTUDO ................................................................................................1

2.1 DEFINIO DE LEILO REVERSO ELETRNICO (LRE)........................................6

3.1 PROBLEMA E PERGUNTAS DA PESQUISA............................................................. 50

5.1 RESPOSTA S PERGUNTAS DO ESTUDO .............................................................132

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................147

7.1 ANEXO 1: ROTEIRO DE ENTREVISTA - COMPRADOR.......................................153

Figura 1 Segmentao Estratgica de Fornecimento.............................................................10

Quadro 1 Vantagens e Desvantagens Relativas aos Tipos de Leiles ....................................9

1.1 OBJETIVO DO ESTUDO

Mais especificamente, ser focado na aplicabilidade do LRE dentro do contexto estratgico de

1.2 RELEVNCIA DO ESTUDO

A crescente importncia da funo de Compras e da Gesto dos Suprimentos para o aumento

so casos especiais de negociao eletrnica usados no comrcio business-to-business (B2B)

Os LREs tambm tm atrado a ateno de pesquisadores no mundo todo. Como exemplo,

Um conjunto crescente de pesquisas na rea de LRE tem levantado vrias questes

Todavia, diferenas de percepes foram estudadas somente em um contexto de pases

No Brasil, os LREs e outras iniciativas B2B tm experimentado significativo crescimento

1.3 ORGANIZAO DO ESTUDO

O estudo aqui apresentado est organizado da seguinte forma:

o O primeiro captulo apresentou os objetivos do estudo e sua relevncia;

o O segundo captulo traz a reviso da literatura sobre o tema. Inicialmente so

O objetivo deste captulo apresentar os principais tpicos relacionados adoo do LRE

2.1 DEFINIO DE LEILO REVERSO ELETRNICO (LRE)

Os leiles utilizados nos processos de compras so denominados reverse auctions ou leiles

Um leilo reverso resulta no que se costuma chamar de preos dinmicos. A expresso

Os leiles tradicionais comeam com um nmero fixo de participantes e nenhuma entrada

o Leilo Holands (Aberto) vrios vendedores submetem lances abertos tendo a

As suas vantagens e desvantagens podem ser vistas no quadro a seguir.

Quadro 1 Vantagens e Desvantagens Relativas aos Tipos de Leiles

Tipo de Leilo Vantagens Desvantagens

2.2 APLICABILIDADE DE UM LRE

Particularmente, os LREs funcionam bem como ferramentas de apoio quando as condies

o As especificaes do produto ou servio podem ser claras e objetivamente declaradas;

Kraljic (1983) sugeriu um esquema de categorizao entre os itens comprados e as estratgias

Figura 1 Segmentao Estratgica de Fornecimento

Custo Itens de Itens

Complexidade do Mercado de Fornecimento:

Fonte: Kraljic (1983)

Quadro 2 Anlise de Portfolio em Compras

Baixo risco no Alto risco no

Usam sistemas como meio de compra Desenvolvem alternativas internas

Automatizam e delegam Planejam contingncias

Itens de Alavancagem Itens Estratgicos

Usam procedimentos com lances de Usam contratos de mdio / longo

Mantm um fornecimento proativo Fazem reviso constante