LA TCNICA DE JUSTO A TIEMPO

La presente investigacin terica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos necesarios que
permitan la comprensin de lo que abarca la tcnica de justo a tiempo.
Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya
que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia
en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso
productivo, personal y clientes).

La filosofa del justo a tiempo se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por
supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de
todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas
(involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores
utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el
mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre
otras.
Sin embargo, la aplicacin del justo a tiempo requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un
cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de una cultura orientada a la
calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios,
que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo,
maquinaria, capacitaciones, etc.

Esta investigacin terica se ha basado en informacin que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y
complementada con informacin del libro Justo a Tiempo de Edward J. Hay y Quality Management
(Gestin de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.

Resea Histrica

El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa Toyota.

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que alrededor del ao
1976 los japoneses especficamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de
mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de
crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue
afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976.

Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado
por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir por las diferentes empresas
manufactureras de Japn.
Se considera que el JAT no es algo japons en s mismo sino que se compone de una serie de
principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el xito que estaban tenido las principales
empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con
el respeto por las personas y los otros 7 ms enfocados a la parte tcnica, en la que se sealaba la
eliminacin de desperdicio.
En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los ms apropiados para aplicar en el medio
occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos justo a tiempo

1
Conocido con el nombre de produccin japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de
JUSTO A TIEMPO porque muchos de los principios o elementos en los que se fundamentaba tuvieron
su origen en los Estados Unidos,

Concepto
Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades
de oficina) en un negocio 1
El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de
materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes:

Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
Nada de existencias de seguridad.
Ningn tiempo de produccin en exceso.
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos
ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.
Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar,
programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas.

Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el
cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el
ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y
suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin del inventario
de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias:

Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma
Genera mayores costos de almacenaje
Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia
Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Este concepto de inventario de entra y sale o en trnsito deja de lado al almacenaje esttico y enfatiza
un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la
mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega
o almacn.

Elementos de la filosofa JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin.
a. La filosofa JAT en s misma
b. Calidad en la fuente
c. Carga fabril uniforme
d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo)
e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas

1 Hay, Edward J. Justo a Tiempo Editorial Norma,1989, pgs. 17-18.

2
 f. Sistema de control conocido como sistema de halar o Kanban.
g. Compras JAT

El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular
de todo el fenmeno JAT.
Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no
todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de
importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso
fabril avanza de una operacin a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos
antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de
involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los
colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

Es as como la tcnica denominada justo a tiempo (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende
disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es
el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de
cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.

El gasto se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah
que su aplicacin requiere del compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles,
particularmente del operario de la lnea de produccin

Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica.
a. Reduce el tiempo de produccin.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reduccin de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.
j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable.
k. Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sin embargo pocas
empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del justo a tiempo, a nivel interno y externo de la empresa. 2

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:
1. Produccin o procesos de produccin.
a. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la
produccin de un componente a otro.
b. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir
juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin.

2 Brocka Bruce; Brocka Suzanne M. Quality Management, Agosto 1994, pgs. 329- 331.
3
 c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los
productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material.
d. Utilizar rdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta
cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales,
ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

Niveles de inventario reducidos

a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan deacuerdo con los requerimientos de
produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de
almacenado.

Mejoramiento del control de calidad

a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos
suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los
artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.

a. Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para
la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos,
para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta.

Flexibilidad del producto.

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los
cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos.

Responsabilidad en la distribucin.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los
clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilizacin de los activos.

a. Reducir la inversin de capital.
Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para
los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o
brinda ms espacio para la expansin del negocio.

Utilizacin del personal

a. Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin.
Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen
ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimizacin de los costos:

a. Reducir el inventario.
b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los
defectos.
c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.
d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

4
 LA SOBREPRODUCCION Y EL DESPERDICIO

Se entiende por sobre-produccin el hecho de producir ms de lo necesario sin tener en cuenta la

demanda del cliente.

Algunas causas posibles de sobre-produccin son:

Producir tanto como se pueda en el
proceso, sin tener en cuenta la velocidad
apropiada a la cual puede operar el siguiente
proceso (etapa, lnea,)
Exceso de libertad para producir y
mtricas internas de rendimiento que incitan a
producir ms
Exceso de capacidad que provoca ms
fabricacin de lo necesario sin tener en cuenta
la demanda real del cliente
La sobre-produccin se considera como la madre de todos los desperdicios ya que provoca todos los
otros. En efecto, a ms produccin, ms inventario (necesidad de ms espacio), ms transporte (con sus
costes asociados), ms esperas, ms riesgos de defectos, etc.

Nos encontraremos con un consumo derrochador de mano de obra y de servicios pblicos y

pensaremos en invertir en nuevas mquinas o sistemas a pesar de no ser necesario. Adems, la sobre-
produccin hace que los problemas no son tan visibles.

Eliminar la sobre produccin implica cuidar la planificacin pero tambin no buscar necesariamente
utilizar a tiempo completo los recursos. No podemos seguir pensando en estos mitos: La mquina no
puede despreciarse o Tenemos que utilizar nuestros recursos a tope, sin haber analizado
cuidadosamente la situacin.

La clave reside en proponer un abanico de productos y servicios pero producir segn la demanda del
cliente. Nos tenemos que olvidar del sistema Push en los que los trabajos de produccin son
programados segn la capacidad del proceso y trabajar segn un sistema Pull donde el inicio de un
trabajo se dispara por la finalizacin de otro siguiendo estrictamente la demanda del cliente. La
utilizacin de tarjetas Kanbannos pueden ayudar a organizar los trabajos de una manera simple y
eficiente. Ser tambin necesario realizar unos planes de seguimientode la produccin planificada en
funcin de la demanda y nivelar las operaciones.

La idea ser siempre conseguir una produccin ajustada (JIT Just in Time) con una cadencia marcada
por el Takt Time.

PRIMERA FASE: CMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA

1ra. Fase: cmo poner el sistema en
marcha

Esta primera fase establece la base sobre la

cual se construir la aplicacin.
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL JITJIT exige un cambio en la
La aplicacin
No actitud de la empresa, y esta primera fase
ser determinante para conseguirlo.
Para ello ser necesario dar los siguientes
pasos:
Si
Comprensin bsica.
Anlisis costo/beneficio
5
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en
prctica el JIT. Seleccin del equipo
de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta
 Compromiso de la
direccin

Implantar el JIT

Seleccin del equipo del

proyecto

Estudio de la planta
(proceso) objetivo

2da. Fase: mentalizacin

Debe proporcionar una comprensin de la
SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE DEL EXITO
filosofa del JIT y su aplicacin en la
industria. El programa debe estructurarse de
tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS 3ra. Fase: mejora de procesos

El objetivo de las dos primeras fases es
ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en prctica satisfactoria del JIT.
La tercera fase se refiere a cambios
Reducir el tiempo Mantenimiento Cambiar a
fsicos del proceso de fabricacin que
de preparacin Preventivo lneas de flujo
mejorarn el flujo de trabajo

CUARTA FASE: MEJORAS EN EL CONTROL 4ta. Fase: mejora en el control

La forma en que se controle el sistema de
fabricacin determinar los resultados
globales de la aplicacin del JIT.
Sistema tipo arrastre.
Sistema tipo Control local y Calidad en el Control local en vez de centralizado.
arrastre estadstico origen
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas
de sugerencias, etc.).

5ta. Fase: relacin cliente proveedor

QUINTA FASE: RELACIN Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con
CLIENTE/PROVEEDOR parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4.

KANBAN

Ejemplos

6
 Circuitos

KANBAN
DEFINICIN

7
KANBAN es un trmino japons el cual se traduce como etiqueta de instruccin. Sin embargo, en la
prctica, KANBAN no se limita a una etiqueta (tarjeta). Esta tarjeta no servira de mucho si no se aplicase
de acuerdo a ciertos principios y reglas.

Entonces, para definir KANBAN, debemos tomarlo en dos aspectos:

1.- KANBAN COMO SISTEMA FSICO

Es una tarjeta o cartn que contiene toda la informacin requerida para ser fabricado un producto en
cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta generalmente se presenta bajo la forma de un
rectngulo de cartn plastificado de pequeo tamao y que va adherido a un contenedor de los
productos de los cuales ofrece informacin.

Una tarjeta Kanban contiene informacin que vara segn las empresas, pero existen unas que son
indispensables en todos los Kanban, a saber:

Nombre y/o cdigo del Puesto o Mquina que procesar el material requerido
Iniciales o cdigo del Encargado de Procesar
Nombre y/o cdigo del Material procesado o por procesar, requerido
Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra ms grande)
Destino del material requerido
Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
Momento en el que fue procesado el material
Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente
Nmero de turno
Nmero del lugar de almacn principal
Estado del material procesado

Puede aadirse o restarse alguna informacin, lo importante es que sta debe satisfacer las necesidades
de cada proceso productivo. El Departamento de Manufactura puede generar los KANBAN.

La funcin principal e inmediata de un KANBAN es ser una ORDEN DE TRABAJO, no slo es una gua
para cada proceso, sino una orden la cual DEBE CUMPLIRSE.

2.- Otra funcin de Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe mover junto con
el material.

Objetivos de KANBAN

En cuanto a Produccin:
Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir
el exceso de papeleo y tiempo innecesario.

En cuanto a flujo de materiales:

Prioridad en la produccin, el Kanban (la instruccin) con ms importancia se pone
primero que los dems.
Comunicacin ms fluida.

Tipos de KANBAN

Para alcanzar estos objetivos, se hace uso de, por lo menos, tres TIPOS de KANBAN:

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 1. KANBAN de seal. Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una autorizacin al
ltimo puesto de procesamiento (generalmente el de ensamblado) para que ordene a los
puestos anteriores a empezar a procesar los materiales.
2. KANBAN de produccin. O de trabajo en proceso. Indica la cantidad a producir por el
proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al material (p.ej. si el material est siendo
tratado bajo calor), debe ser colgada cerca del puesto donde este material es procesado.
3. KANBAN de transporte. O de retiro de material. Indica la cantidad a recoger por el
proceso posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado, de un puesto a otro
posterior a ste. Va adherida al contenedor.

Circulacin de KANBAN

Consideremos una fbrica donde los puestos de trabajo son situados unos a continuacin de otros y que
el flujo de produccin (flujo de materiales) circula de izquierda a derecha, segn la representacin
siguiente:

Proveedor Puesto 1 Puesto 2 Puesto n Cliente

En el sistema Kanban tomado como Tcnica (Sistema abstracto) es la peticin de un producto lo que
inicia la produccin (produccin pull de minimizacin del inventario).

En el grfico, se observa:

a. El cliente hace
un pedido

b. El Puesto n
recibe un KANBAN de seal

c. Entonces, el
Puesto n necesita los productos para cumplir el Kanban de Seal

d. El operador del
Puesto n toma los tipos (en cuanto al tipo y al lote de material) de contenedores
(vacos) de acuerdo a lo que necesita y los enva al Puesto n-1, acompaados, cada
uno de ellos, de:

n-1 Kanban de Transporte (sin ninguna informacin y dentro de los

contenedores) que van dentro de los contenedores y sern utilizados por los n-1
Puestos de trabajo restantes.
y Un Kanban de Produccin (con toda la informacin necesaria) adherido
dentro del contenedor y es una orden para el Puesto n-1.

9
 e. El operador del
Puesto n-1 toma un Kanban de Transporte (vaco), quita los Kanban de Produccin de
los contenedores, y coloca ambos tipos de KANBAN en un lugar cerca a su puesto, si
es necesario toma ms contenedores (vacos) de acuerdo a lo que necesita y los lleva
hacia el Puesto n-2, acompaados, cada uno de los contenedores que tom, de:

n-2 Kanban de Transporte (sin ninguna informacin y dentro de los

contenedores) que van dentro de los contenedores y sern utilizados por los n-2
Puestos de trabajo restantes.
y un Kanban de Produccin (con toda la informacin necesaria)
adherido dentro del contenedor y es una orden para el Puesto n-2.

f. SE REPITE ESTE
PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO 1

g. El Puesto 1
quita los Kanban de produccin de los contenedores, toma los (2-1=1) Kanban de
transporte que les fueron enviados por el Puesto 2 y es cuando empieza el
procesamiento de los materiales.

AQU TERMINA EL FLUJO DE INFORMACIN

h. Cuando el
Puesto 1 termine este procesamiento (primer procesamiento), coloca los tipos de
materiales ya procesados en sus contenedores respectivos, llena la informacin
correspondiente en los Kanban de Transporte y los adhiere en la parte externa del
contenedor.

AQU EMPIEZA EL FLUJO DE MATERIALES

i. El contenedor
entonces es enviado hacia el Puesto 2.

j. El Puesto 2
recibe los contenedores con los materiales ya procesados en el Puesto 1, verifica de
acuerdo los Kanban de transporte (que ya contiene informacin) y empieza a trabajar
de acuerdo al Kanban de produccin (que colg cerca de su puesto de trabajo y que
le envi anteriormente el Puesto 3)

k. Cuando el
Puesto 2 termine este procesamiento (segundo procesamiento), coloca los tipos de
materiales ya procesados en sus contenedores respectivos, llena la informacin
correspondiente en los Kanban de Transporte y los adhiere en la parte externa del
contenedor.

l. SE REPITE ESTE
PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO n

Este sistema de funcionamiento se puede generalizar a diferentes fbricas y/o

proveedores exteriores.

Con la Tcnica Kanban se simplifica el proceso de gestin de rdenes y su seguimiento, puesto que es el
extremo final de la cadena de produccin quien pone en marcha todo el proceso en funcin de sus
propias necesidades, al contrario de lo que ocurre en otros sistemas.

10
Es un sistema de informacin rpido, simple, preciso y fiable.

KANBAN COMO SISTEMA ABSTRACTO

El sistema tradicional de Planeacin de la Produccin en una empresa, ha emitido cientos de rdenes de

compra a los proveedores para producir el Producto A; pero de repente, el mercado empieza a
demandar agresivamente el Producto B. Si la empresa cuenta con un sistema de suministro tradicional,
estar generando desperdicio para cambiar su Planeacin al cambiar las rdenes de compra (el
desperdicio se genera en cada paso del proceso) y al notificar a los proveedores, la espera de su
respuesta es un desperdicio)

Cul es la solucin? Destinarlo a inventario? NO!

Se observa un gran exceso de materia prima por una mala gestin de compras.

A travs de la historia de muchas empresas, el inventario derrotaba la informacin, en gran parte

porque la informacin no poda ser lo suficientemente precisa. Las empresas ocultaban su ignorancia
del mercado manteniendo inventario adicional. Para responder a este cambio, se deben dar
instrucciones constantemente al rea de trabajo, instrucciones que pueden ser dadas como se van
necesitando.

Como vemos, no es conveniente hacer rdenes de compra muy grandes tratando de prevenir la
demanda del mercado, pero tampoco es conveniente hacer rdenes unitarias; lo ms conveniente es
hacer rdenes de lotes pequeos, este es el concepto fundamental.

Los japoneses fueron los primeros en eficientizar este proceso en la Industria manufacturera y crearon
la Tcnica KANBAN, un sistema innovador de contenedores, tarjetas, y en algunos casos de seales
electrnicas, que controla un sistema de produccin conocido como JIT.

Entonces, qu es KANBAN?

Es una tcnica de produccin en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas
KANBAN, a las distintas zonas de produccin, instrucciones constantes (en intervalos de tiempo
variados) que van de un proceso a otro anterior a ste, y que estn en funcin de los requerimientos del
cliente, es decir, se produce slo para el cliente y no para un inventario.

Consiste en que cada proceso produzca slo lo necesario, tomando el material requerido de la
operacin anterior. Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la siguiente estacin de
trabajo y no se procesa material innecesariamente. Maneja lotes pequeos, los tiempo de alistamiento
(alistarse para empezar a producir) son cortos y el suministro de materiales se vuelve rpido.

Funciones:

Control de la Produccin. Integracin de los diferentes procesos, reduccin de la

supervisin directa en la cual los materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las
diferentes etapas del proceso de fabricacin y si es posible incluyendo a los proveedores.
Reduccin de los niveles de inventario. A su vez, esta reduccin ayuda a sacar a la luz
cualquier prdida de tiempo o de material (desperdicio), el uso de piezas defectuosas y la
operacin indebida de algn equipo.
Eliminacin de la sobreproduccin. Al hacer slo lo necesario, no existen excedentes de
produccin.
Mejora Continua de Procesos. Facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la
fbrica, participacin plena del personal, mejor organizacin del rea de trabajo y una
comunicacin ms rpida entre las distintas zonas de trabajo.
11
 Minimizacin de desperdicios.

Objetivos

Minimizar el tiempo de entrega

Identificar y reducir cuellos de botella
Facilitar el flujo constante de materiales
Desarrollo de un Sistema Just In Time

PRE-REQUISITOS DE KANBAN

Antes de implementar KANBAN, es necesario:

Desarrollar un sistema de produccin mixta (producir diferentes modelos de productos

en una misma lnea de produccin) y no fabricar grandes cantidades de un solo modelo. Se
facilita una disminucin del tamao del lote si el nmero de los modelos de productos
aumentan.
Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.
Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos.
La existencia de contenedores y otros elementos en la lnea de produccin, tanto al
principio como al final de un proceso, que servirn para almacenar las piezas y transportarlas
desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa.
Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, es decir, designar
lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales. Esta confusin debe hacerse
obvia cuando el material est fuera de su lugar.
Tener buena comunicacin, desde el departamento de ventas hasta produccin,
especialmente para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de
modo que se avise con bastante anticipo.
Comprender, tanto el personal encargado de produccin, control de produccin como el
de compras; cmo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la
reduccin de una supervisin directa.
El sistema KANBAN deber ser actualizado y mejorado constantemente.
Tener en cuenta que el sistema KANBAN slo puede aplicarse en fbricas que impliquen
PRODUCCIN CONTNUA.

IMPLEMENTACIN DE KANBAN

La Tcnica KANBAN se implementa en 4 fases:

Fase 1: Entrenamiento de personal

Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo. Las
caractersticas de este Sistema de Produccin requieren de trabajadores multifuncionales con
capacidades para trabajar en equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que
colaboren para su mejora. La reduccin de inventario al mnimo supone trabajar bajo una mayor
presin, con tiempos ms ajustados y con mayor perfeccin.

En la seleccin de trabajadores (generalmente Jefes de operaciones, Gestin de pedidos, Personal de

Mantenimiento, es decir, primero los que no son de la fbrica en s) cobra principal importancia la
capacidad de estos para integrarse en la dinmica ms que la formacin, que en muchos casos es
proporcionada por la propia empresa. El nmero de categoras laborales en las empresas orientales es
12
considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos importantes que en empresas
occidentales, estando basadas ms en la antigedad que en la formacin o la categora del trabajador.
Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La
comunicacin vertical es ms sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y los
propios directivos estn ms acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.

Finalmente, es destacable la rotacin de ingenieros, directivos y personal clave por diferentes

departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y fomentar la polivalencia de los
empleados.

Sin embargo, aspectos como la presin ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de
bolsas de empleados temporales que carecen de seguridad laboral, la esclavitud derivada de la escasa
diversificacin sindical, la discriminacin hacia las mujeres o los problemas raciales en fbricas
Japonesas, han sido presentados como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del
sistema japons de gestin laboral.

Fase 2: Identificacin e implementacin en componentes problemas.

Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la produccin
JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente. Los xitos de plantas tales como Nummi
en los Estados Unidos, establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero fundamentalmente
bajo control japons, son utilizados como ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de
fuertes barreras culturales a la implementacin de JIT fuera de Japn. Aunque es claro que los sistemas
JIT implantados por empresas japonesas en occidente han rendido importantes resultados, en general,
estas no han alcanzado los mismos niveles que sus filiales en Japn. A pesar de xitos como el de
Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel de implantacin y los resultados obtenidos
en Japn. Es ms, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber estado rodeada de circunstancias
especiales que podran haber generado un entorno ptimo para la adaptacin de JIT. La especial
atencin por parte del sector automovilstico e instituciones hacia esta experiencia piloto, la existencia
de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con General Motors o la crisis en la
industria automovilstica americana en los 80, son caractersticas que podran haber fomentado una
atmsfera de cooperacin de todas las partes implicadas. De hecho, una vez pasado el inicial
protagonismo, se coment de algunos problemas laborales surgidos en la planta. Aunque especial
atencin ha sido puesta en el sector automovilstico y en la experiencia americana, la presencia
Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se extiende por todo el mundo.

Es difcil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japn. Dado que se
cuenta con la experiencia de directivos formados en plantas similares de este pas, parece no haber
problema en cuanto a la implantacin de tcnicas productivas. Las principales diferencias se encuentran
en el rea de recursos humanos y relaciones con proveedores.

De esto s que concluye, que lo ms adecuado en la Implementacin de KANBAN es empezar por

aquellas zonas con ms problemas, para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas
escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la Lnea de Produccin.

Fase 3: Implementar KANBAN en los dems componentes (el resto)

Se considera que las diferencias en la gestin de recursos humanos entre plantas japonesas dentro y
fuera de Japn dependen fundamentalmente de dos factores: el tamao de la compaa y el tipo de
trabajador. Las empresas pequeas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las
grandes introducen prcticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos, empleados polivalentes o

13
formacin interna, mientras que reservan aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el empleo
para toda la vida, para sus plantas en Japn y sus empleados japoneses destinados en el exterior.

Las diferencias sectoriales han sido tambin subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se destaca
que, mientras en la industria del automvil se ha intentado adaptar en mayor o menor medida prcticas
japonesas, el sector de componentes y productos electrnicos se ha limitado a aceptar las prcticas
laborales locales.

Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de los trabajadores de planta,
sino la mentalidad, formacin y costumbres de los directivos contratados localmente.

Es por esto, que las grandes empresas estn optando por contratar recin graduados y formarlos
temporalmente en Japn, o por promocionar a trabajadores de planta. La negociacin con los sindicatos
es un paso fundamental para la introduccin de nuevas prcticas laborales y es, en muchas ocasiones, la
principal barrera.

Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos eligiendo aquellas
localizaciones donde esto era posible y otras, normalmente de gran tamao, han logrado establecer
acuerdos.

Los principales problemas tienen lugar en los pases ms desarrollados, donde los sindicatos han
adquirido mayor poder e importancia. En pases en vas de industrializacin es frecuente la concesin de
derechos y privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar presencia sindical.

Desde una perspectiva ms sociolgica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular

cultura japonesa "wa" (armona) basada en la cooperacin, trabajo en equipo y respeto a la antigedad,
ha sido considerada por algunos autores un factor fundamental para el xito de JIT.

Segn ellos, no solo basta con una transformacin organizativa, sino que tambin es necesario un
cambio cultural importante.

La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones de todos los
operadores; ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va
a estar trabajando en su rea.

Fase 4: Revisin del sistema KANBAN

Adems de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y otro. Es importante
tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algn problema, notificar al supervisor inmediatamente.

REGLAS DE KANBAN

Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes

El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin en materiales,

equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se
encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA
A OCURRIR.

Observaciones:

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 El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la
recurrencia.

Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario

El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso anterior, en la

cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior abastece
de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una
cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el
exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos
proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre
cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn
produciendo lo que no es necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.

No se trata de abastecer a los procesos subsiguientes sino pedir, los procesos subsiguientes, a
los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado. La decisin la toma el
proceso subsiguiente.

Cmo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirn arbitrariamente del proceso
anterior?

No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos.

Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente

El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los inventarios. No
enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.

Regla 4: Balancear la produccin

Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se
hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como
del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con
respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla.

Regla 5: Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones

La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que deben cumplir
para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a
necesitar ms material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso
anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos debe
mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en KANBAN.

Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un procedimiento

racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

VENTAJAS DE KANBAN

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 Las ventajas ms notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:

Empresas que usan KANBAN Empresas que no usan KANBAN

Centradas en las satisfaccin del consumidor Centradas en los beneficios
Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Del producto hacia fuera (crear demanda)
Paciencia Impaciencia
Mayor trabajo en equipo Poco trabajo en equipo
Adquiere certificacin QS-900 (creada por General Sin certificacin QS-900
Motors, DaimlerChrysler y Ford)
La alta direccin contacta con la fbrica y con los La alta direccin est distante de la fbrica o
clientes de los clientes
Homogeneidad Diversidad
Los problemas son tesoros Los problemas son signos de debilidad
Tcnicas de comunicacin visual (ms rpida) Tcnicas de comunicacin verbal (toma ms
tiempo)
La estandarizacin es esencial La estandarizacin es una limitacin
El enfoque es claro para todos Todo es importante
Se sigue una direccin de arriba hacia abajo Resistencia a una direccin de arriba hacia
abajo
Anticipacin al cambio tanto en elaboracin de tipos Ser vctimas de un cambio
de roductos como en la cantidad de los mismos

DESVENTAJAS DE KANBAN

Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo Kanban.

Pues tendra muy desocupados a los trabajadores.
El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores.
Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva). El
mtodo KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales el nmero de
referencias no es muy elevado, y la peticin es regular o a reducidas variaciones.
Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de
produccin, arrastrar retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia,
prdidas importantes.
No ha tenido el xito ni ha llegado al ptimo funcionamiento cuando ha sido
implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las
enormes diferencias culturales.

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