Un proyecto: es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los

recursos y las especificaciones de desempeo y que se disea para cumplir las necesidades del
cliente.

El alcance de un proyecto: alcance es proteger la viabilidad del proyecto. Al inicio se generan

diferentes expectativas acerca de lo que el proyecto va a producir. Si los productos a genera lnea
base cambian por cualquier razn, es lgico supone que los estimados de costo, esfuerzo y
duracin ya no ser vlidos. Por ello, es necesario ajustar las expectativas: lo que el proyecto
entregara y lo que no entregara, los costos, el esfuerzo y la duracin.

Administracin de Proyectos tecnolgicos dedicada a planear, organizar, dirigir y controlar de

tareas tecnolgicas complejas o de proyectos cuyos objetivos se establecen en trminos de
tiempo, costos y parmetros de realizacin Principales parmetros de un Proyecto Alcance: Hasta
donde se llegara, objetivos y metas

Recursos: Costo del esfuerzo principalmente

Tiempo: tiene un tiempo asignado, y debe completarse en una fecha comprometida Cada
parmetros es funcin de los otros dos

Mover un parmetro implica cambios a los otros

El principal objetivo del lder o administrador del proyecto es planearlos y controlarlos y cumplir
con los parmetros ya mencionados

Administracin de Recursos en la Gestin de Proyectos.

El xito o fracaso de un proyecto esta medido en funcin del logro de sus objetivos y
posteriormente por la administracin de los recursos asignados al mismo. Cuando hablamos de
recursos, nos referimos a los requerimientos necesarios para lograr la realizacin de un proyecto:
a) tiempo, b) personas, c) dinero y d) equipo, instalaciones o instrumentos.

En muchas organizaciones la asignacin de recursos responde a una sola variable:

Disponibilidad. No obstante, el establecimiento de un plan adecuado permite asegurar que
todos los recursos necesarios para el establecimiento del coste del proyecto estn debidamente
asignados.

Se precisa aplicar tres procesos para la gestin de los recursos a asignar al proyecto. Estos
procesos se presentan someramente a continuacin:

1. Planificacin de Recursos. Identificacin del tipo de recursos materiales requeridos, la cantidad

precisa y el perodo de necesidad en el proyecto.

Comprende la identificacin de los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto, teniendo
en cuenta las tecnologas disponibles, la utilizacin de recursos internos corporativos y de recursos
existentes en el mercado, etc., as como las restricciones existentes para el uso de tales recursos
(por ejemplo, disponibilidad, seguridad, consideraciones ambientales y culturales, acuerdos,
internacionales, acuerdos de trabajo, regulaciones gubernamentales, inversiones necesarias,
impacto en el medio ambiente, etc.).

2. Asignacin de Recursos. Obtencin de los recursos materiales, su asignacin al proyecto y su

retirada durante la desactivacin del proyecto. Los procesos de gestin relativos a los recursos son
subsidiarios de los procedimientos de planificacin y costes, con los cules se hayan integrado. La
adquisicin de recursos externos -si fuera precisa- se efectuar de acuerdo con los procesos de
gestin de adquisiciones del proyecto.

La asignacin a cada tipo de recursos, es parte de la gestin del proyecto, focalizada por la
planificacin estratgica. Partiendo del anlisis de qu recursos se tienen, definir cules falta y
establecer el plan de accin para conseguir los que faltan. Es entonces ah, donde el concepto de
administracin estratgica entra en juego.

Al principio puede ser genrica (por ejemplo, cantidad de ingenieros senior), pero a medida que
avanza el proyecto debe ser ms especfica (por ejemplo, disponibilidad de cierto especialista,
asignacin de nombres propios a los recursos, actividades reservadas a personal con experiencia
previa en el proyecto, etc.). Identificacin de recursos de plena disposicin y compartidos (con qu
otras actividades o proyectos y caractersticas de los mismos). Se tendrn en cuenta las
capacidades corporativas existentes en los Centros de Servicio de la organizacin (por ejemplo,
tratamiento de textos, traduccin, reproduccin, servicios informticos, servicios administrativos,
etc.).

3. Control de Recursos. Comprobacin del uso apropiado de los recursos materiales.

Las desviaciones respecto al plan de recursos deben ser identificadas y analizadas, para proponer
las acciones subsiguientes necesarias. Las decisiones y acciones deben ser tomadas slo tras tener
en cuenta las implicaciones sobre otros procesos y objetivos del proyecto. El control adecuado
permitir:

Que el proyecto coincida o se acerque a los estimados con precisin;

Consistencia con los objetivos tcnicos y de plazo de ejecucin del proyecto, y

Consideracin de un presupuesto de coste razonable en funcin de los logros del proyecto.

Riesgo se inicia con el intento de generar una lista de todos los posibles riesgos que podran
afectar al proyecto

Cuando se identifica y se evala un evento de riesgo, debe tomarse una decisin acerca de la
respuesta adecuada para el suceso especfico. La respuesta al riesgo puede clasificarse como
mitigadora, de omisin, de transferencia, de distribucin o de retencin.
Omitir el riesgo es modificar el plan del proyecto para eliminar la contingencia o situacin. Aunque
resulta imposible eliminar todos los eventos de riesgo, es posible evitar algunos peligros
especficos antes de iniciar el proyecto.

Los riesgos tcnicos son problemticos; a menudo pueden propiciar la cancelacin del proyecto.

El seguimiento y control del proyecto tiene como objetivo fundamental la vigilancia de todas las
actividades de desarrollo del sistema. Es una de las labores ms importantes en todo desarrollo de
sistemas, ya que un adecuado control hace posible evitar desviaciones en costes y plazos, o al
menos detectarlas cuanto antes.

Para poder ejercer un correcto seguimiento y control del proyecto es necesario que el Jefe de
Proyecto dedique todo el tiempo que sea preciso a vigilar el estado de cada una de las tareas que
se estn desarrollando, prestando especial inters a aquellas que estn sufriendo algn retraso. En
el momento en que se detecta cualquier desviacin hay que analizar las causas para poder
efectuar las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido.

Las Actividades de Seguimiento y Control de un proyecto se llevan a cabo desde la asignacin de

las tareas hasta su aceptacin interna por parte del equipo de proyecto, previa a la aceptacin del
Cliente, ya prevista en MTRICA Versin 3. Las tareas propias del Seguimiento y Control del
proyecto se realizan a medida que se ejecutan las distintas tareas de los procesos de Anlisis,
Diseo, Construccin, Implantacin y Mantenimiento del Sistema.

Administracin de la calidad de proyectos tecnolgico

Control de calidad (Quality Control) se refiere a las actividades de calidad asociadas con la
creacin de los entregables del proyecto. El control de calidad se utiliza para verificar y medir que
el entregable tenga la calidad aceptable y que est completo y correctamente finalizado. Ejemplos
de acciones de control de calidad incluyen las actividades de Peer reviews de procesos o tareas,
los procedimientos de testing, mediciones e inspecciones, entre otras

El Aseguramiento de la Calidad se refiere a los procesos que se utilizan para generar los
entregables. Esta funcin puede ser ejecutada por el equipo de trabajo, la Oficina de
Administracin de Proyectos o terceras partes. Ejemplos de actividades de aseguramiento de
calidad incluyen los procesos de checklists y las auditoras de calidad. Por ejemplo, si el proyecto
est siendo auditado por quality assurance, el auditor podra no ser capaz de decir si el contenido
especfico o resultado del entregable es aceptable o no (quality control

Legislacin informtica

Informtica: es un conjunto de conocimientos cientficos y tcnicas que hacen posible el

tratamiento automtico de la informacin por medio de ordenadores.1 Se maneja el trmino
tratamiento automtico ya que la captura, los procesos y la presentacin de la informacin son
llevados a cabo por medio de sistemas informticos.

La tecnologa informtica: es el estudio, el diseo, el desarrollo, el fomento, el mantenimiento y la

administracin de la informacin por medio de sistemas informticos, esto incluye todos los
sistemas informticos existentes no solamente el ordenador, el cual es slo un medio ms, el ms
verstil, pero no el nico; tambin existen los telfonos mviles, la televisin, la radio, los
peridicos digitales, etc.6 Estos ltimos, al igual que las computadoras, tienen la funcionalidad de
almacenar informacin electrnica, procesarla, transmitirla, copiarla y recibirla.

Los delitos informticos son todas aquellas conductas ilcitas susceptibles de ser sancionadas por
el derecho penal, que hacen referencia al uso indebido de cualquier medio informtico.

La legislacin informtica en Mxico rene un conjunto de reglas jurdicas que son establecidas
para regular hechos y actos de la tecnologa informtica, como la proteccin de los datos
personales y la regulacin que se realiza en internet en materia de propiedad intelectual, delitos
informticos, comercio electrnico, etc. Sin embargo, existen aspectos informticos que no son
considerados, como el uso ilcito de los equipos de cmputo o el reconocimiento legal de
transacciones realizadas por medios electrnicos.

Poltica informtica: es el conjunto de planes, medidas y acciones que inciden en los sistemas para
el tratamiento de la informacin, redes de comunicacin, sistemas para la automatizacin y
medios informticos, con la finalidad de que sirvan como instrumento y cumplimiento de los
objetivos generales establecidos por el Gobierno.

Administracin de cambios

Un elemento importante en el proceso de control de riesgos es la administracin del cambio.

Quiz no se materialicen, como se esperaba, todos los detalles del plan de un proyecto. El manejo
y control de los cambios en el proyecto implican un reto formidable para la mayora de los
gerentes de proyecto.

Los cambios proceden de muchas fuentes: el cliente del proyecto, el propietario, el administrador
del proyecto, los miembros del equipo y el surgimiento de eventos de riesgo. La mayora de los
cambios caen en tres categoras:

1. Los cambios de enfoque en la forma de diseo o adiciones representan cambios importantes;

por ejemplo, las solicitudes de los clientes de una nueva caracterstica o de un nuevo diseo que
mejore el producto.

2. Cuando se presentan los eventos de riesgo, la puesta en marcha de planes de contingencia

implican cambios en los costos de base y en los programas.

3. La mejora de los cambios que sugieren los miembros del equipo del proyecto se incluyen en
otra categora.
Dado que el cambio es inevitable, al inicio del ciclo de planeacin del proyecto es necesario
implantar un proceso bien definido de control y revisin de cambios.

Los sistemas de control de cambios implican elaborar reportes, controlar y registrar los cambios a
la lnea de base del proyecto. (Nota: algunas organizaciones consideran que los sistemas de
control de cambios son parte de la administracin de la configuracin.) En la prctica, la mayora
de los sistemas de control de cambios est diseada para cumplir con lo siguiente:

1. Identificar cambios propuestos.

2. Enumerar los efectos esperados de los cambios propuestos en el programa y en el presupuesto.

3. Revisar, evaluar y aprobar, o no, los cambios y hacerlo de manera formal.

4. Negociar y resolver conflictos de cambio, condiciones y costo.

5. Comunicar los cambios a las partes afectadas.

6. Asignar la responsabilidad de la ejecucin del cambio.

7. Ajustar el programa y el presupuesto maestros.

8. Rastrear todos los cambios por ejecutar.

Los beneficios que se derivan de los sistemas de control de cambios son los siguientes:

1. Se desalienta la realizacin de cambios sin consecuencia en el proceso formal.

2. Se mantienen los costos de los cambios en un registro.

3. Se conserva la integridad de la EDT y de las medidas de desempeo.

4. Es posible rastrear la asignacin y el uso del presupuesto y los fondos de la reserva

administrativa.

5. No hay dudas sobre la responsabilidad de la realizacin.

6. El efecto de los cambios es visible para todas las partes involucradas

7. Se supervisa la realizacin del cambio.

8. Los cambios en el enfoque se reflejarn pronto en la lnea de base y en las medidas de

desempeo.

Qu es el cierre del proyecto?

Formalmente, el cierre del proyecto es la ltima de las fases que componen el proceso de gestin
del mismo, y aplica tanto al proyecto en su conjunto como a cada una de las fases de su ciclo de
vida. De esta forma si tenemos un proyecto que se ejecuta en fases (por ejemplo: proyecto bsico,
proyecto constructivo, compras, ejecucin, etc.), cada una de las fases debe incluir su proceso de
aceptacin y cierre, ajustado a sus caractersticas concretas. Por tanto, aunque el artculo est
escrito en referencia al proyecto en su conjunto, lo comentado sera igualmente vlido para una
fase del mismo.

Por qu es importante realizar el cierre del proyecto?

Desde un punto de vista prctico y formal, el cierre del proyecto oficializa la finalizacin de todos
los compromisos, tanto con la propia organizacin como con personas externas a ella:

Certifica y oficializa que hemos cumplido con el alcance y los compromisos delante del
cliente (para lo cual es necesario que antes del cierre se haya realizado la aceptacin). Lo que
implica que ya no deberemos hacer nada ms en relacin a este proyecto o pedido, y que
cualquier nueva solicitud ser tramitada como un nuevo proyecto.

Libera totalmente al equipo del proyecto, incluido al director del proyecto. Por lo que
estos pueden asumir nuevos proyectos.

Supone el cierre administrativo y financiero de todos los compromisos y derechos

adquiridos por el proyecto. Esto incluye el cierre de los contratos con proveedores y cliente, y el
cierre financiero del proyecto dentro de la propia organizacin.

Cierre del proyecto por aceptacin

Como cualquier proceso, el cierre del proyecto est formado por un conjunto de pasos que deben
realizarse para decir que este se ha completado en su totalidad. Los pasos y orden sugeridos en
este artculo son una mezcla de la teora incluida en las metodologas y mi experiencia profesional,
por lo que puede diferir de lo que aparece en los manuales:

Conseguir la aceptacin.

El veredicto sobre si los entregables han cumplido con el alcance debe ser emitido por el cliente, o
el grupo que reciba la responsabilidad si se trata de un Handover (Leer el artculo de reuniones en
proyectos). Por tanto el primer paso para iniciar el proceso de cierre es asegurarse de que hemos
completado la aceptacin externa de los entregables (ver el artculo de aceptacin), y que esta
aceptacin se ha formalizado por escrito. Para ello podemos usar la plantilla de aceptacin
incluida en la seccin de recursos. Puede ocurrir que esta aceptacin sea parcial, o que incluya una
lista de puntos abiertos. En este caso, antes de continuar con el proceso deberemos cerrar estos
puntos y obtener la aceptacin definitiva. Aunque cerrar proyectos con puntos abiertos es algo
habitual, si no queda claro que la resolucin de estos puntos es responsabilidad del cliente o del
siguiente equipo, el proyecto no puede considerarse como cerrado. Con toda seguridad vamos a
tener que continuar trabajando para cerrar estos puntos.

Cierre del contrato con el cliente (cierre final del proyecto).

Una vez recibida la aceptacin formal del entregable final podemos proceder a facturar el
proyecto, o la parte ligada a la entrega final. En este momento debemos autorizar la emisin de las
facturas y seguir su pago.

Cierre de los contratos con proveedores.

Recibir la aceptacin formal de un entregable implica que los proveedores que haya participado en
su ejecucin han completado su trabajo. Por tanto debemos tambin aceptar su trabajo, liberar
los ltimos pagos y proceder al cierre de los contratos, de acuerdo a los procesos administrativos
existentes en la organizacin.

Liberacin del equipo interno.

De igual forma que con los proveedores, el equipo interno que ha participado en el proyecto
queda liberado en el momento de que el entregable final es aceptado. A partir de este punto,
cualquier implicacin adicional debera ser considerada como un nuevo encargo o garanta. Si la
organizacin trabaja con rdenes de trabajo, esta liberacin se oficializa con la aprobacin y cierre
de la orden de trabajo.

Cierre financiero del proyecto.

Una vez realizados los puntos anteriores es necesario asegurarse de que estos han quedado
totalmente reflejados en el estado financiero del proyecto, y en el caso de las facturas, que estas
se han pagado o cobrado. Aunque la gestin de impagados no suele realizarla directamente el
director del proyecto, el proyecto no puede cerrarse oficialmente hasta que todas las facturas han
sido pagadas.

Cierre administrativo del proyecto.

Una vez que se ha liberado el equipo y se ha cerrado financieramente el proyecto (todos los
ingresos y gastos estn imputados y ejecutados), podemos cerrar el proyecto
administrativamente. Esto habitualmente consiste en un proceso interno de la organizacin que
debe ser hecho por el director del proyecto. La importancia prctica de esto es el hecho de
informar formalmente a la organizacin sobre la finalizacin del proyecto, y el clculo final de los
resultados econmicos del proyecto.

Lecciones aprendidas y documentacin del proyecto.

Aunque por regla general la mayora de los directores del proyecto no hacemos esta parte por
falta de tiempo, o porque cuando acaba un proyecto ya estamos totalmente metidos en el
siguiente, la verdad es que es muy importante para la organizacin. Las lecciones aprendidas y la
documentacin permiten ampliar y actualizar la base de datos de la empresa de cara a la
planificacin de nuevos proyectos, y suponen la base sobre la que trabajar los procesos de mejora.