Los Gerentes Prosperan con Sugerencias Probadas y el Consejo Practico La Administracién se encuentra en una etapa de crisis En aactualidad incluso se ridiculiza la profesién —y de manera justificada. Pero la buena noticia es que el futuro de los gerentes no tiene por qué ser poco prometedor. Liderazgo para supervisores presenta consejos practicos que ayudardn a los gerentes de cualquier nivel a mejorar de inmediato. Un conjunto de 15 estrategias basicas ofrece a los gerentes las armas que requieren para combatir la mediocridad. Resulta muy dificil ser un buen gerente, sin embargo, todo gerente puede alcanzar el éxito adoptando el material de este libro. La mayorfa de los gerentes no desea desempeiiarse pobremente, simplemente no trabajan las cosas adecuadas. Esta obra no solamente les muestra las cosas “adecuadas”, sino que les ofrece las soluciones inmediatas. Su formato consultivo incluye ilustraciones humoristicas que sefialan los errores cotidianos, breves narraciones que explican la importancia de las buenas estrategias, los errores que se deben evitary las acciones que se pueden llevar a cabo para obtener resultados inmediatos. Se incluye, ademés, un cuestionario que los gerentes pueden responder para poder medir su progreso. Con este practico recurso, los gerentes se encontraran en el camino adecuado hacia el éxito. 5) EDITORIAL © supsracion gia Calidad Sit Danorarine comme 'a8@ panoramaed. com.mx ‘sn: fi PANORAMA | SN reeo7alszi08. Nick McCormick DERAZGO PARA SUPERVISORES 5 EXCELENTES ESTRATEGIAS PARA CONVERTIRSE EN UN BUEN SUPERVISOR ~~ Tlustraciones de Mark Morgan ast ii PANORAMAIndice Introduccion .. 1 Adopta una actitud de servicio 2 Capacita... 3 Ofrece una retroalimentacién honesta y oportun: 4 ‘Comparte la informacién 5 Escucha 6 Trata a las personas como seres humanos .. 7 Fijate metas, planea y ejecuta..... 8 Aprende .. 9 Haz lo correcto .. 10 Acepta la incomodidad.....8 indice i Primero limpia tu casa 12 Persevera 59 B Haz lo que dices que haris.... 4 Has siempre un seguimiento . 15 Planifica tu semana.. Conclusién .. Apéndice A La lista de lo que se debe hacer... Apéndice B La lista de lo que no se debe hacer Apéndice C La lista de las acciones ssisenens OB Apéndice D Plan de accién. Apéndice E Cémo planear su semana .... Apéndice F Cuestionario para saber si es ono es un buen gerente .. Lecturas recomendadas .. Introduccion ‘Atiora, mAs QUE NUNCA, la administracién de las empresas se encuentra en un estado de crisis. No obstante los miles de libros y los materiales de capacitacién a nuestro alcance que nos muestran el camino, nosotros los supervisores pa- recemos no entenderla bien. La opinién piiblica lo refleja, Ya no se trata solamente de ser el blanco de las bromas, ahora existe toda una industria alrededor de la ridiculiza- cién de la administracién: una tira cémica, un programa de television, sitios en Internet, el comercio, je incluso par~ te de este libro! Pero no te angusties. Este libro y fia pueden ayudar. Lo que estés a punto de leer es un conjunto de senci llas y amables estrategias para que los supervisores de cual- quier nivel mejoren su desempefio. Fue pensado con un formato claro y sencillo. Cada capitulo comienza con una explicacién humoristica pero desafortunadamente cierta acerca de lo que no debe hacerse. A continuacién se expli- a la estrategia. Le sigue una lista de lo permisivo y de lo no permisivo. Para facilitar alin més las cosas, en los apén- dices se incluyen lo permisivo y lo no permisivo de cada ‘uno de los capitulos, de tal forma que puedas consultarlos en su conjunto. Por tiltimo y més importante, cada capitulo cierra con algunas acciones que puedes Ilevar a cabo de inmediato para poner en practica la estrategia.10 Introduccién Si después de leer este libro eliges llevar a cabo algu- nas de las cosas que se recomiendan bajo una base mas 0 menos consistente, estards en camino de convertirte en un buen supervisor. {Crees que ya has alcanzado un buen ni- vel de administracién? :Te gustaria comprobarlo? Dedica algunos minutos para realizar la prueba que aparece en el Apéndice F. {Por qué s6lo un buen supervisor? ;Por qué no un ex- celente supervisor? Bueno, yo estoy a favor de poner nuestra mirada en lo alto; pero en lo que a mi me concier- ne, jser un buen supervisor es excelente! Es algo muy dificil de conseguir. Si no fuera asi, no nos encontrariamos en es- tas condiciones. Los supervisores no se empobrecen a pro- pésito. No aspiran a la mediocridad. De hecho, muchos de ellos creen tener un excelente desempefio. Tienen las me- jores intenciones y trabajan muy duro, Solamente que no trabajan en las cosas adecuadas. Para combatir la crisis de la administracién debemos capacitar y transformar a un supervisor a la vez. Puedes comenzar por aceptar la informacién contenida en este li- bro. Espero que disfrutes lo que estas a punto de leer y, més importante, espero que atiendas a lo que lees y que eso te anime a la accién. Utiliza este volumen como un punto de referencia. Consiltalo con frecuencia. Comparte los nuevos conocimientos con otros. ;Dirige bien y prospera! Adopta una actitud de servicio ‘Me usrasia comenzar por presentarte a nuestro elenco fic- ticio. El supervisor se lama Joe Kerr (a quien conocen cari- fiosamente como “Joker”). Ha estado con la empresa por catorce afios y en su puesto actual por seis meses. Joe ha estado manejando personal de varias capacidades por més, de diez aios y actualmente maneja a seis supervisores pun- teros, Wanda B. Goode presenta sus informes a Joe. Ella es tuna supervisora de punta que actualmente maneja a ocho gestores. Wanda se ha desempefiado como supervisor por un afio y ha estado con la empresa por seis. Aunque Joe y ‘Wanda son personajes ficticios, las escenas que represen- tan son muy familiares en el mundo “real”.1 / 1 12 Nick McCormick Wanda: Joe, el personal esté un poco molesto por la nue- va determinacién de registrar el tiempo en un tercer sis- tema. Ya lo registramos en varios sitios. Es algo frus- trante. {Hay algo que puedas hacer al respect?” Joe: Wanda, sabes que mis manos estan atadas en este asunto. Reglas son regias. A mi nome agradan mas que ati. Recuerdo que cuando comenzaba tenfamos que re- gistrar nuestro tiempo manualmente en doce hojas de control. Créeme, que se la hacen facil a ustedes, chicos. Wanda (piensa): \Qué gran ayuda! Joe (piensa): Caray, no me habia dado cuenta que Wanda fuese tan quejumbrosa. Tendré que estar atento a esto. Sino puede controlar a su equipo, tendré que buscar a alguien que pueda hacerlo. Eres un supervisor. Tu objetivo es dirigir a otros para que alcancen ciertas metas. Una de tus funciones primordiales es apoyar a tu equipo, garantizandoles que cuenten con las herramientas y la capacitacién adecuadas, eliminando los obstaculos que interfieran en el camino de su éxito, ense- Aandoles, etcétera. Los integrantes de tu equipo son esen- ciales para que alcances el éxito. ;Tu, ala vez, deberés ayu- darles a triunfar! ‘A muchos supervisores se les dificulta comprender este sencillo concepto. Estén acostumbrados a decir: “;To- dos ustedes trabajan para mi!” Si bien hay algo de cierto en eso, un buen supervisor dedica gran parte de su tiempo “trabajando para ellos”. Si realizas tu trabajo con esta acti- tud, estarés muy adelantado en el juego. {Qué necesitan los integrantes de tu equipo? Saca tu trasero de la oficina y averigualo! Pregintales durante las reuniones frente a frente. Sacales la informacién. Una vez que sepas lo que se necesita, haz algo. Derriba las murallas Adopta una actitud de servicio 13 burocréticas; simplifica las labores administrativas; dirige sus ideas; aytidalos a pasar al siguiente nivel; confiales tra- bajos que les represente un desafio; si es necesario, tam- bign pideles que te ayuden. Esto no significa que estas dejando que los integran- tes de tu equipo pasen sobre ti. Primero, deberds ayudar- les a distinguir entre lo que quieren y lo que realmente necesitan. Segundo, deberas fijar expectativas. No siempre podran obtener todo lo que necesitan y, en muchos casos, habra razones perfectamente vélidas para ello. Necesita- rs explicarles estas razones. No te olvides de hacer un seguimiento. Aun y cuando no tengas éxito, las personas necesitan saber que lo inten- taste y que te empefiasie lo suficiente. Sino tienes éxito, no culpes a los directivos. He visto a demasiados superviso- res de bajo nivel que hacen amistad con su personal y fo- mentan la actitud del “nosotros contra ellos” ~donde “ellos” son los directivos. Esta no es una actitud sana y, en la ma- yoria de los casos, no es verdad. Por lo general, el fracaso Se debe a un argumento poco convincente y/o a la falta de persistencia. Lo que se debe hacer ‘Adoptar una actitud de servicio para con el equipo. SS Lo que no se debe hacer le * Referirte constantemente al equipo como “mi equi- po" o “mi grupo”. En vez de eso, utiliza el nombre del equipo (es decir, el equipo de cuentas por pa~ gar) o simplemente “nuestro grupo”. * Culpara los directivos de tu inhabilidad para vender. |14 Nick McCormick Las acciones * Siéntate a hablar este mes con tus subordinados directos. Averigua qué necesitan y/o lo que se les dificult. + Analiza lo que resulta sensato perseguir y elabora un plan para lograrlo. Realiza un seguimiento a ese plan. 2 Capacita Wanda: Joe, ,puedes explicarme otra vez el proceso pre- supuestario? Atin no lo comprendo bien. Joe (piensa): Dios, por qué me pasa esto. |Estoy hasta el cuello de trabajo, y ésta no puede escribir una propuesta y no distingue una P de una L en una Hoja de Registro Horario! Tendré que recordarlo cuando se llegue el mo- mento de su evaluacién. Joe: Estoy algo ocupado ahorita, Wanda. :Qué te parece sien unos dias hago un repaso contigo?16 Nick McCormick (Pasan dos semanas. Joenole da ninguna indicacién a Wanda.) Wanda (piensa): Me imagino que ha de estar muy ocupa- do. Tal vez pueda pedir ayuda a alguien mas. Mientras tanto, haré lo mejor que pueda. No debo estar haciéndo- Io tan mal, Joe ya melo hubiera dicho si asi fuera. No puedo decirles cudntas veces he escuchado decir a los supervisores que estn buscando un nuevo empleado: “Ne- cesito a alguien con experiencia y que sea dedicado. No tengo tiempo para Ilevarlos de la mano.” ;Adivinen qué? Parte del trabajo de un supervisor es capacitar. Si no dedi- cas tiempo a capacitar y a hacer progresar a los integrantes de tu equipo, entonces no eres un buen supervisor. Mas alin, si siempre contratas personas con mucha experiencia, probablemente las estés perjudicando. Habr mayores po- sibilidades de que no puedan aprender algo nuevo en su trabajo, por lo tanto, no tendran la oportunidad de supe- rarse. Asi mismo, estars perjudicando a aquellos jévenes prometedores que, con un poco de orientacién, podrian inyectarle vida a tu empresa Cuidate de los “arrogantes” No porque alguien tiene experiencia, quiere decir que él 0 ella son buenos. Conozco a muchos supervisores con muchos afios de experiencia que nunca me darian batalla. El punto esencial es es no capacitas, lastimas a los integrantes del equipo, a aqué- Mos que formaran parte del equipo y a la empresa. Casi siempre la capacitacién precede a una delegacién eficaz, Sin duda ya habris escuchado esa palabra que esta tan de moda. La delegacién eficaz es algo més que simple- mente estar ladrando érdenes. Si los integrantes del equi- po han de hacer bien su trabajo, necesitan saber cémo ha- cerlo, Es deber del supervisor asegurarse de que lo sepan, algunas veces consiguiendo una capacitacién formal para Capacita v7 Jos integrantes del equipo, pero casi siempre capacitindolos de manera informal. Cuando puedes capacitar? Primordialmente, lo ha- ces todo el tiempo. Los integrantes del equipo te estarén observando continuamente. Existen también otras oportu- nidades mas formales que podrias utilizar, como por ejem- plo sesiones de retroalimentacién o sesiones individuales cada mes, Elige un tema de discusién en cada reunién. Evalita una habilidad en particular. Platiquen sobre algdin articulo en una revista en el que el tema sea algo pertinen- teal caso. ‘Aprovecha la oportunidad de capacitar, la cual se en- cuentra a tu disposicién con los planes de desarrollo. Un plan de desarrollo es un plan de accién en el que se identi- fican las areas que podrian requerir de un avance o perfec- cionamiento en el empleo actual de una persona; asi mis- mo, aborda sus futuras metas y aspiraciones. Se enumeran Jas actividades y las acciones que les ayudarén a alcanzar Jas metas, asi como las fechas en que éstas deben alcanzarse. Trabaja con los integrantes del equipo en la creacién de los planes de desarrollo. Averigua qué es lo que les gustaria estar haciendo en los préximos dos aitos y después aytida- los trazar un plan realista para lograrlo. Sugiere y ofréce- te como voluntario para las actividades. Ayuda en la ejecu- cién de los planes. Revisa periédicamente los planes en reuniones individuales. Noes facil lograr que los integrantes de un equipo se entusiasmen con los planes de desarrollo. La mayoria con- sidera el ejercicio algo inuitil porque, si bien muchas em- presas requieren que los empleados lo lleven.a cabo, no se de- dica mucho esfuerzo en ello. Con frecuencia, nadie se ocu- pa de Ilevarlos a cabo. No son més que una marca en la lista de cosas por hacer de un supervisor. Noes comuin que se revisen sino hasta que es el momento de realizar el si- guiente ejercicio (generalmente después de que se ha lle-18 Nick McCormick vado a cabo la evaluacién anual de los empleados). Por lo general deberds venderle la idea a cada persona por sepa- rado. Si esa persona logra llegar a la meta, compartelo con el resto del equipo. Si “Jane” obtuvo un ascenso gracias al plan de desarrollo, probablemente sea suficiente para ha- cer que los demés se suban al barco. Ademés, cuando las personas vean que en realidad tienes la intencién de capa- citarlos y ayudarlos a triunfar, aceptaran la idea. Tal vez sea dificil vencer los afios en que se pasé por alto el plan de desarrollo, pero se puede hacer. Lo que se debe hacer h * Dedicar tiempo a capacitar y desarrollar a tu equipo. * Contratar personas con potencial. a ] Lo que no se debe hacer L * Pasar por alto el hecho de que el ser supervisor eres un ejemplo * Contratara alguien sélo porque él ella tienen ex- periencia. = Las acciones * Trabaja por lo menos con uno de los integrantes del equipo en la creacién de un plan de desarrollo, Evaldalo cada vez en sesiones individuales. * Elige cada mes un tema que compartas con tu equipo. Si no se te ocurre alguno, busca ideas en los planes de desarrollo. Pregunta a los integran- tes del equipo cules temas les interesan. CSS 3 Ofrece una — retroalimentacién honesta y oportuna (Wanda entrega a Joe la propuesta de un cliente). Joe (piensa): Realmente Wanda no supo qué hacer con esta propuesta. Parece que no puede hacer nada bien. ‘Ahora tendré que quedarme hasta tarde para componer20 Nick McCormick su error. Lo bueno es que estoy aqui para solucionar los errores. Wanda (piensa): Espero que a Joe le haya gustado la pro- puesta. Realmente me esforcé. Supongo que el no tener noticias son buenas noticias. (Joe se queda dos horas més esa noche para arreglar la propuesta.) Joe (piensa): Tal vez deba darle a Wanda alguna retroali- ‘mentacién sobre esto. Sitan sélo tuviera més tiempo, lo aria. (Transcurren algunas semanas y Wanda le entrega aJoe la propuesta de otro cliente. Como era de esperarse, ésta es parecida a la primera.) Joe (piensa): {Esa esttipida volvié a hacer lo mismo! {Mary realmente me envié a una ganadora que tengo que s0- portar! Probablemente sea la segunda propuesta que ha escrito en su vida. Tal vez pueda hacer un trato con Pat para transferiria. Ciertamente la retroalimentacién honesta y a tiempo sobre el desempefio no es un concepto nuevo. Ya la habrs escuchado nombrar muchas veces. Por qué entonces no la levas a cabo? Te lo diré: Tienes miedo, Puedes decir una y otra vez cudn ocupado estas, pero esa no es Ia razén, Ofte- cer una retroalimentacién por lo general se lleva un par de minutos. El estar ocupado puede ser un factor en algunos casos, pero las mas de las veces no se trata mas que de una excusa. He visto algunos supervisores que harian casi cual- quier cosa por evitar darlea alguien una retroalimentacién honesta y oportuna. Pareceria extrafio que alguien pudiera sentir temor de ofrecer una retroalimentacién positiva, sin embargo, algu- Ofrece una retroalimentacién honesta y .. 21 nas personas temen dar cumplidos cuando ellas mismas no las reciben. Tal vez se pregunten: “;Esto hard a los inte- grantes del equipo mejores que yo?’ EI miedo es mucho més intenso con respecto a la re- troalimentacién negativa. Como seres humanos, no nos gusta la confrontacién. Como supervisores, juramos que 50 no significa un problema para nosotros, pero lo es. No nos gusta herir los sentimientos de los demas: “Qué tal si se angustian? Necesito apoyarlos, no humillarlos.” Desafor- tunadamente, esta manera de pensar da como resultado un mal desempefio, lo cual afecta a la empresa. Asi mismo afecta a los empleados, negandoles la oportunidad de cre- cer y desarrollarse. No grites, amenaces ni critiques piblicamente. Por el contrario, aborda a la persona en un lugar aparte y, respe- tuosamente platica con él o ella sobre la manera en que podria mejorar. Comienza con un cumplidoy después ofré- cele apoyo y énimo. Lo importante es demostrarle que te preocupas por la persona y que le conviene mejorar. La mayoria responder positivamente a esta manera de abordarlos para que mejoren. Los que no, entonces tal vez no sean buenos elementos para la empresa. De nuevo, no pases por alto el problema ni se lo transfieras a un cole- ga desprevenido. Los buenos supervisores despiden a los que no tienen un buen desempefio. De hecho, si haces bien tu trabajo, sera diffcil que pasen algunos afios sin que ten- gas que despedir a alguien. Incluso con una retroalimenta- cién prudente y una orientacién activa, no se podré evitar un fracaso de vez en cuando. ‘Ademés de una retroalimentacién positiva a tiempo, no te olvides de los incentivos. Otérgales a los integrantes del equipo obsequios significativos cuando la situacién lo justifique. Obséquiales algo que ellos disfruten a un costo que corresponda con sus logros. Puede ser cualquier cosa, desde unos boletos para el cine por un pequefio logro, has-Weartyeree' 22 Nick McCormick ta un viaje de una semana por un gran logro. Adaptar los obsequios se lleva un tiempo considerable, especialmente sino cuenta usted con un asistente administrativo, pero bien vale el esfuerzo. Si hay poco dinero o no hay presu- puesto para dar reconocimientos, sé creativo. Por ejemplo, tal vez quieras ofrecer un periodo de vacaciones con goce de sueldo. La mayoria de los empleados aprecian un tiem- po lejos de la oficina. Se debe ofrecer una retroalimentacién oportuna y ho- nesta. Se lo debes al equipo. Lo que se debe hacer * Hacer de la retroalimentacién una prioridad y lle- varla a cabo con frecuencia. * Vincular la retroalimentaci6n positiva con los ob- ‘sequios personales de acuerdo a los logros. Ee Lo que no se debe hacer h * Criticar en piblico. * Transferir a un empleado problematico. | Las acciones * Elogiar a alguien este dia. + Realizar hoy una evaluacién del desempefio. i 4 Comparte la informaci6én Wanda: ,Cémo estuvo la junta de supervisores, Joe? Joe: Bien, supongo. Wanda: ,De qué hablaron? Joe: De nada en especial, sélo de cuestiones administrati- vas. Presupuestos, pardmetros....ese tipo de cosas. Nada que deba preocuparte. Francamente no recuerdo mu- cho de qué trat6. Ya he repasado tanto esas cosas, que ya marchan juntas.4 Nick McCormick Wanda: {Tienes algunas notas que pueda compartir con el equipo? Joe: jNotas? Yo no tomo notas. No creo que nadie las tome. Wanda: Supongo que tampoco hay memorandos. Joe: No, no hay memorandos. Fue sélo una junta de su- pervisores, Wanda. No tomamos notas en las juntas de supervisores. No tenemos tiempo para eso, Wanda (piensa): Cielos, eso me parece algo injusto. A mf se me piden los memorandos de las juntas, zpero no a los supervisores? Y sino es importante, zentonces por qué salen de la oficina todo un dia cada trimestre? Cier- tamente gozan de muchos privilegios. Joe (piensa): Esta desmedida juventud no duraré mucho tiempo. ¢Cuénto tiempo lleva ella en el trabajo? 2 Seis meses? Démosle otro afio. Ya se dard cuenta. Las personas que diriges estan ocupadas. La mayoria de ellas trabajan arduamente y no siempre tienen tiempo para estar buscando la informacion que necesitan, La ma- yoria de las veces, no tienen acceso a esa informacion. En gran medida, como supervisor, tu eres su unico conducto, iEntonces diles qué es lo que pasa! Déjales saber qué es lo que esta sucediendo en tu departamento, en el departa- mento contiguo, en tu regién, en tu empresa y asi sucesiva- mente. No te guardes la informacién, Compartela. No te- mas transmitirla. Eso es lo que hace un buen supervisor. Un mal supervisor se guarda la informacién, eligiendo com. partir sdlo aquella que le significa un beneficio, No olvides decirles también lo que has estado hacien- do. Ellos realmente quieren saberlo. Probablemente les pi- das un informe de la situacién para saber lo que ellos estin Comparte la informacién 25 haciendo. Ellos deben saber lo que ti estés haciendo. Yo encuentro muy util Ia elaboracién mensual de una hoja in- formativa. Eso te tomaria una hora de tu tiempo, pero vale elesfuerzo. Retinete de manera individual con el personal a tu cargo al menos una vez al mes. No tiene sentido reunirte grupalmente. Tampoco tiene sentido detenerte ante sus cubiculos y preguntarles qué les parecié el juego del do- mingo. La respuesta més comiin que he obtenido de los supervisores es: “No tengo que programar una reunién por separado. Yo hablo con ‘mi gente’ todos los dias. Ellos pue- den acercarse a mi en cualquier momento si tienen alguna duda, alguna idea y asi sucesivamente.” Desafortunada- mente, es0 no es suificiente. Los empleados se merecen un tiempo a solas con su supervisor. La mayorfa se niega a convocar una junta. No desean molestar a su supervisor, ‘También sienten un poco de temor. Una junta regular de manera individual seria lo adecuado. Te sorprenderdn los efectos positivos que esto tendra. Dedica al menos media hora a cada sesién. Déjalos desahogarse. Pregintales por su profesién, Capacitalos, Esctichalos. Preguintales de qué manera puedes ayudarles. Lo que se debe hacer * Compartir todo lo que puedes, teniendo en cuenta la delicadeza de cierta informacién.26 Nick McCormick Lo que no se debe hacer L * Acumular informacién. * Cancelar las citas de las reuniones individuales. Estas son igual de importantes (sino es que mas) que cualquier otra reunién. Si cancelas estas re- uniones, les estards diciendo a los empleados que no son importantes. src Rn LS Las acciones L * Programa reuniones individuales con todo el per- sonal a tu cargo por lo menos una vez al mes. + Envia al equipo un memorando actualizado por lo menos una vez al mes. SSIES 5 Escucha (Wanda programa una cita con su jefe, Joe, para ofrecer una sugerencia.) Wanda: Joe, creo que tengo una idea para ayudar a redu- cir nuestros costos de inventario. Joe: OK, hagémosio, Wanda: Bueno, la idea es. (Suena el teléfono y Joe lo contesta.)ary 28 Nick McCormick Joe: Habla Joe Kerr. {En qué puedo servirle? Jack, goémo ests? {Cémo estuvieron tus vacaciones de golf? Ge- nial. Oye, tengo a alguien en mioficina. gPuedo llamarte en diez minutos? Fantdstico. Hablamos pronto. Joe: Adelante, Wanda. Te escucho, Wanda: Como iba diciendo, la idea es pasar nuestra carga del inventario a nuestros proveedores... Joe: Hablando de proveedores, .ya enviaste ese reporte a Belgrade Steel? Han estado sobre mi. Wanda: Si, Joe. Lo envié ayer. Joe: Fantéstico. ¢Sabes, Wanda’ Cuando dirigia las ope- raciones para Jerco en 1993, tuvimos un problema pare- cido al que estamos teniendo con Belgrade. Lo resolvi mejorando la comunicacién. Comencé por llevar a cabo una conferencia semanal con el cliente. Me gustaria que ‘comenzaras una con Belgrade... Wanda (piensa): ; Este presumido quiere ayudar a la em- presa o hablar solamente de sus proezas? Vine a discu- tir mi idea y 61 quiere hablar de si mismo y resolver un problema que yo ya he resuelto. Joe (piensa): Es gracioso. Espero que esta nifiame agra- dezea toda la ayuda que le doy. Nadie lo hizo por mi cuando andaba de arriba para abajo. Joe: Escucha, Wanda, necesito hacer una llamada. ¢Ya cubrimos todo? Wanda: Creo que si. Joe: Grandioso. Esto fue algo bueno. Vuelve por aqui pron- to. Ya sabes que siempre haré lo posible para estar a ti disposicié Escucha 29 No eres tan importante como ti crees, por lo tanto, no ac- ties de esa manera. No dediques mas de cuatro horas a las. juntas en un solo dia. Deja el celular y el PDA. Aleja tu mirada de tu e-mail y dedica algiin tiempo al personal a tu cargo. Permiteles hablar. Los americanos solemos compa- rar al liderazgo con gritar. No existe ninguna correlacién. No porque seas un supervisor no significa que tengas que elevar la voz todo el tiempo. Algunas veces, nosotros los supervisores slo hablamos para escuchar nuestra propia voz. Sentimos que debemos decir algo en todas las juntas para probar que estamos por encima de todo. Créeme, no es necesario. Habla cuando tengas algo valioso que apor- tar. El resto del tiempo dedicalo a escuchar. Los integran- tes de tu equipo tienen muchas buenas ideas. Si saben que ests escuchando, entonces aporiaran mas ideas, Pero si te sorprenden leyendo los e-mails mientras te estan comuni- cando una idea, se retractaran y tampoco volverén a ofre- certe ideas. Puedes ayudarles a que aporten ideas y soluciones a Jos problemas a través del andlisis. Resiste la urgencia a ofrecer una solucién. Permiteles discernirla por si mismos. Si crees que necesitan un sustento, primero pregiintales si les gustaria conocer tu opinién. Si responden afirmativa- mente, entonces daselas. Esta es otra de las cosas que es mis facil decir que hacer. Se requiere de un esfuerzo y una practica conscien- tes. No existen atajos.30 Nick McCormick Escucha 31 Lo que se debe hacer L * Brindarles a los integrantes de tu equipo toda tu atencién cuando se acerquen a ti * Animar a los integrantes de tu equipo a que apor- ten ideas y retroalimentacién. + Programar reuniones con una duracién de cuatro horas menos. Necesitas tiempo para escuchar a los integrantes de tu equipo y hacer que el trabajo se lleve a cabo. fe Las acciones * En tuproxima reunién individual, haz un esfuerzo por escuchar. Haz una pregunta abierta o simple- mente solicita alguna informacién personal o la- boral—para suavizar las cosas. Mantén el contac- to visual. No tomes notas. No pienses en la pre- gunta que hards. Sdlo escucha. Mantente atento resumiendo lo que el integrante del equipo acaba de decir. Resiste la urgencia de mencionar un caso relacionado, una de tus ideas y asi sucesivamente Lo que no se debe hacer * Llevar tu laptop a una reunién para leer los e-mails. |, 4Cémo te sentirias si los integrantes de tu equipo lo hicieran durante una de tus reuniones de perso- nal? * Contestar el teléfono cuando uno de los integran- tes de tu equipo se encuentra en tu oficina. ‘+ Pasar tiempo en tu préxima reunién pensando qué decir para probar que estas por sobre todas las cosas. En vez de ello, prepérate de antemano y dedica la mayor parte del tiempo en la reunion a escuchar. * Habla a menos que tengas algo valioso que apor- tar. ee6 Trata a las personas como seres humanos (Wanda es citada en la oficina de Joe para explicar un pro- blema con un cliente.) Joe: ,Qué sucede, Wanda? Serd mejor que me digas que tienes esto bajo control.34 Nick McCormick Wanda: Bueno, Joe, estamos trabajando en eso. En reali- dad, Jason es el experto, pero hoy se encuentra en el funeral de su madre, asi que el resto del equipo esta contribuyendo a resolverlo, Joe: Wanda, sino resolvemos este problema en una hora, van a rodar cabezas. Haz que Jason lo resuelva. Wanda: Joe, 6! estd en un funeral. Joe: No me interesa dénde esta, |Hazlo venir para que so- lucione el problema! Aunque creas que esto es algo obvio, muchos super- visores se encuentran tan enfrascados en lo que estén ha- ciendo (y en lo que se les pide que hagan), que ignoran el hecho de que estan tratando con personas. Muchas de las estrategias analizadas en este libro ~escuchar, capacitar, compartir informacién y mas ~pertenecen a este tipo, pero esta es tan importante, que merece una mencién especial. Todo el mundo es diferente, pero todos tenemos unas cuantas cosas en comiin. Una de ellas es que nos gustaria ser tratados con respeto. Antes de que los supervisores ac- ttien sobre algo que causaré cierto impacto en los integran- tes del equipo, deberian preguntarse a si mismos cémo se sentirian si lo mismo les sucediera a ellos. La respuesta a esa pregunta lo/la guiara hacia el camino correcto. No es fécil tratar con personas. He escuchado a més de un supervisor mencionar que sus empleos estan bien, excepto por las personas, Probablemente estos superviso- res no se encuentran en el camino adecuado. La adminis- tracién y las personas van de la mano. No quiero decir con esto que tienes que amar a todas las personas, pero si de- bes saber empatizar con ellas y tratarlas bien Trata a las personas como sereshumanos __35 Lo que se debe hacer + Ponerte en los zapatos del otro. Lo que no se debe hacer + Hostigar a las personas. Las acciones j * No existen acciones inmediatas. Esto es algo cir- cunstancial.7 Fijate metas, planea y ejecuta dikes (A Joe se le acaba de pedir que dirija un proyecto que in- cluye a varias organizaciones. El proyecto se originé de recomendaciones hechas por una firma de consultorfa.) Joe: (piensa): Realmente necesitamos superar esto. Voy ‘a organizar una junta para este viernes, después nos reuniremos cada semana hasta que lo hayamos solucio- nado.38 Nick McCormick (Joe llama a su asistente administrativo.) Joe: Jane, zpuedes organizar una junta para este viernes alas 9 de la mafiana? Asegurate de que haya empare- dados y café. (Transcurre un mes). Wanda: Joe, .cémo va tu proyecto favorito? Joe: Creo que en realidad estamos progresando. Wanda: ,Cuales son los objetivos del proyecto? Joe: Bueno, este proyecto es muy complejo asi que los objetivos no se han definido por completo. Tendremos que mantenernos flexibles y discernirlos. Pero nos esta- mos reuniendo cada semana y eso es lo importante. Hemos mantenido un buen didlogo. Creo que sdlo debe- Mos conocernos un poco mejor y entonces la colabora- cién se dard por si misma. Wanda: Te importaria si comparto con el equipo tu plan de proyecto y tu programa? Creo que para ellos, y para mi, seria una excelente experienci Joe: ;,Plan de proyecto? Bueno, en realidad no tenemos tiempo para eso. Francamente, ni siquiera necesitamos un plan; este grupo ya tiene alguna experiencia en ésto. Wanda: ;.Cuando terminards con los detalles? Joe: No estoy seguro. Tendremos que ver cémo resultan las cosas. El equipo lider esta muy ocupado. No tene- mos mucho tiempo. Ya lo considero un logro el hacer que todos se retinan cada semana. Dedica tiempo a fijar metas y escribelas. Asegiirate que estén organizados con los objelivos de la organizacién, la divisién o la empresa. Si realmente deseas disfrutar y Fijate metas, planea y ejecuta 39 encontrarle sentido a tu trabajo, asegirate de que tus aspi. raciones personales apoyen también esos objetivos. Permi tea todos conocer tus objetivos y repasalos constantemente. Desarrolla los planes necesarios para lograr los obje- tivos, Retine las ideas de los integrantes. Si tienes una larga lista de iniciativas, no cometas el error de abarcar més de los que puedes. Los supervisores pasan meses revisando iniciativas y desarrollando planes. Rara vez los llevan a cabo porque abarcan demasiados. En vez de eso, concéntrate en uno 0 tres de los objetivos/iniciativas mas importantes y dedicate a conseguirlos. Impleméntalos pase lo que pase. Sin excusas. Cuando termines, elige uno o dos més. Cons- truye sobre tus éxitos. Revisa frecuentemente tu progreso con el equipo. Es algo grandioso para el espiritu. Eso le muestra a las personas dentro de la empresa que las cosas si se pueden hacer y que se pueden llevar a cabo adelantos. No existen atajos. Debes contar con un plan y ejecu- tarlo, Ciertamente no puedes esperar que los demas sigan los planes y los procesos si tt: mismo no lo haces. La falta de tiempo no es raz6n para evitar la planeacién. Los inte- grantes de tu equipo tampoco tienen tiempo! Te contaré un secreto. A mi tampoco me gusta planear ni seguir pro- esos; sin embargo, comprendo lanecesidad de hacerlo. Es el camino hacia la eficacia. También me doy cuenta de que si espero que el equipo lo lleve a cabo, ciertamente necesi- to hacerlo yo también. Eso es lo mas importante. Lo que se debe hacer + Pon el ejemplo a tu grupo al fjar metas. Desarrolla los planes necesarios para alcanzarlas y ejectita- os con buen énimo. « Establece plazos y adhiérete a ellos.40 Nick McCormick Lo que no se debe hacer i * Abarcar ms de lo que tty tu equipo pueden. * Pasar por alto la planeacién. Nadie puede pres- cindir de la planeacién, Las acciones * Desempoiva tu vieja lista de iniciativas. Elige una © dos que atin sean aplicables. Elabora un plan 6 Limpleméntalo en la fecha determinada a cualquier costo, | (Wanda comenta un libro con su compafiero, Perry.) Wanda: Acabo de leer un excelente libro de Lee Dergood. Perry: Si, yo también lo lef y me gustd mucho. Segin re- cuerdo, tenia cosas muy buenas, incluso profundas. Wanda: :Has pensado en utilizar algunas de las sugeren- cias que hace? Perry: Tal vez si tuviera tiempo lo haria. Estoy tan ocupa- do, En realidad, no recuerdo mucho del libro.2 Nick McCormick (Al dia siguiente, Wanda visita a su jefe, Joe.) Wanda: Acabo de leer ese nuevo libro sobre administra- cién de Lee Dergood. Joe: Esos libros son sorprendentes, ,verdad? jEsos cien- tificos deberian ver cémo son las cosas en la vida real y pasar un dia en los zapatos de Joe Kerr! Joe (piensa): £A poco tiene tiempo de leer? Seré mejor que la ponga a trabajar. Wanda: Estaba pensando en utilizar una de las sugeren- cias del libro que nos ayude a mejorar nuestro equipo de trabajo. Joe (piensa): ¢Acaso bromea? Ay, la exuberancia de la juventud, Lastima que sea tan fugaz. Joe: Bueno, antes de darte el visto bueno, necesito que hagas un documento formal. No debe haber ninguin pro- blema con la aprobacién siempre y cuando no lo hagas en el tiempo de trabajo. El hecho de que estés leyendo este libro demuestra que ests dispuesto a aprender. jSigue asi! Tal y como lo mencioné anteriormente, si levas a cabo la mayor parte de las cosas que te sugiero y lashaces con constancia, serds un buen supervisor. Sin embargo, eso no significa que el apren- dizaje termina ahi. Te recomiendo seguir leyendo libros de administracién y liderazgo. La mayoria reestructuran con- ceptos parecidos, pero por lo general ofrecen diferentes puntos de vista. Algunos te gustaran mas que otros. Algu- nos reforzaran lo que ya sabes. Otros agregaran una nueva dimensién o probablemente introducirén un concepto to- talmente nuevo. Desafortunadamente, todo lo que aprendas sera in- ‘itil a menos que lo pongas en practica. Asi pues, cuando Aprende 3 leas un libro que te ofrezca buenos consejos, impleméntalos con tu equipo. Ese es el verdadero propésito de la seccién “Las acciones” que aparece al final de cada capitulo. No te preocupes por lo que otros piensen o digan: “Jane debe estar loca, Mira lo que esta haciendo ahora!” He descu- bierto que tanto en la administracién como en la vida, si alguien se burla de lo que estas haciendo, las probabilida- des de que estés en el camino correcto son buenas. Por supuesto, la administracién no es la nica area que necesitas aprender. Necesitas aprender sobre tu indus- tria, tu compaiiia, tus clientes y tu organizacién, asi como otras habilidades que requieres para hacer el trabajo. Me sorprende como las personas ajenas por lo general saben més sobre las empresas que los propios gerentes. Muchos de ellos rara vez (si es que nunca) visitan la pagina de su compaiiia en la Internet. De nuevo, jafirman no tener tiem- po para hacerlo! No confies en que tu empresa te brindard toda la ca- pacitacién que necesitas. Ciertamente deberias pensar en capitalizar todo lo que puedas en todo lo que tiene que ofrecer; pero recuerda que se trata de tu carrera. Sicuentas con un buen gerente, élo ella probablemente te ayudarén, pero tit debes tomar el control. Debes asegurarte de estar preparado para hacer tu trabajo lo mejor que puedas. Ne- cesitas prepararte para tu siguiente puesto. Mientras mas habilidades adquieras, més confianza tendras en ti mis- mo. Mientras mayor confianza tengas en ti mismo, mas seguro te sentirés. Tendrds mayor voluntad para defender tu posicién y no temer perder tu empleo. Eso facilita mas el ser un buen gerente. Como dice el refrain: “Sino ests creciendo, estés mu- riendo.” Toma el aprendizaje muy en serio. Ya lo sé, no tienes tiempo, gcierto? ;Tonterias otra vez! Busca el tiempo (tengo un consejo para ti al respecto en las siguientes pagi nas.)iick McCormick eDe qué forma aprendes? Estas son algunas sugeren- cias: 1, Lee revistas y libros de comercio, pero no te abrumes. Elige una o dos que realmente te gusten. Si te suscri- bes a media docena de revistas puede volverse tedioso. 2. Salde la oficina y acude a algunos seminarios y confe- rencias, Retinete y platica con algunos expertos. Tam- bien te ayudaria un poco de consulta en la red. 3. Toma alguna clase o seminario. 4, Unete a algtin grupo. Noes necesario que hagas todo esto al mismo tiempo. Simplemente comienza a hacer algo. De nuevo, lo impor- tante es la accién. Si no estés seguro de dénde concentrar tu esfuerzo, pide ayuda. Comienza por tu jefe. Si él o ella no tienen la disponibilidad ni la voluntad para hacerlo, pidele ayuda a alguien por quien sientas respeto, ya sea dentro fuera de tu empresa. Lo que se debe hacer * Tomar el control de tu carrera y lleva @ cabo un continuo aprendizaje. ‘* Aprovechar lo que tu empresa te ofrece y obtener lo que necesitas por ti mismo. Haz la misma reco- mendacién a los integrantes de tu equipo. Lo que no se debe hacer L * Esperar que tu compajifa 0 supervisor te llevena_ || donde necesitas ir. Aprende 45 Las acciones + Elige una revista de comercio que te guste y lee uno de sus articulos cada dia. * Acude a algtin seminario, una conferencia o algo similar una vez cada tres meses.9 Haz lo correcto Ejemplo 1 Asistente administrativo de Joe: Joe, Kim esta al teléfo- no. Le gustaria que les enviaras a algunas personas para ayudarle con una propuesta. Joe (piensa): De ninguna manera. Yo no obtengo ningtin crédito por el beneficio de Kim. ¢ Qué excusa puedo dar?48 Nick McCormick Haz lo correcto 49 Joe: Me gustaria ayudarte, Kim, pero realmente estamos saturados aqui. Tal vez para la préxima. Por qué no le preguntas a Craig? Ejemplo 2 Wanda: Joe, me gustaria darle a Jerry un aumento del 15 por ciento. Joe: Bromeas, {verdad? Este es un afio de crisis. Dificil- mente me aprobarian el 5 por ciento. Wanda: Pero Joe, Jerry es un empleado excelente y no se le paga lo justo. El también lo sabe. Joe: Las reglas son reglas, Wanda. Sabes que no puedo dar més del 12 por ciento, incluso en afios de apogeo. Wanda: Joe, el 5 por ciento puede ser que suene bien, pero con su salario tan bajo, no sube nada. Le llevaré toda su vide emparejarse. Creo que si no le damos un aumento importante, se ira. Joe: Lo siento, Wanda, creo que tendremos que arriesgar- nos Con frecuencia, los programas de incentivos no pre- mian la conducta altruista. En las empresas se utilizan las palabras “colaboracién” y “trabajo de equipo”, pero en rea- lidad ninguna de ellas se practica. Si has de ser un buen supervisor, debes hacer lo correcto aunque el hacerlo no te genere un dinero extra. A veces ti y tu equipo deberan sacrificarse por el bien de todos y hacer lo que es mejor para la empresa. ‘Como hacer excepciones Siempre existen las excepciones. No eres un robot. Tienes la capacidad de tomar decisiones. $i tu jefe no te permite tomar decisiones, entonces ofrece sugerencias. Por lo ge- neral, después de algunas buenas sugerencias, incluso hasta el mas controlador de los jefes te dard cierta libertad de accién. No todo tiene una solucién o respuesta sencilla. Si asi fuera, no habria necesidad de tener supervisores. Las re- glas pueden y deberian romperse de vezen cuando. El pro- blema es que siempre es mas seguro seguir las reglas y cada vez con mayor frecuencia, los gerentes o supervisores se escudan detras de ellas. ;Quién puede cuestionarlos por seguir las “politicas”? Si tiene algtin sentido hacer una excepcién, entonces hazla. Invierte un poco de energia para que asi sea. Una advertencia: Las excepciones deben ser sdlo eso, excepciones. Si las excepciones se convierten en la regla, entonces estards creando un problema igualmente destruc- tivo. La honestidad ‘Aunque se explica por si misma, ésta se pasa por alto con mucha frecuencia. Sé sincero con tu jefe, tus compafieros, tu equipo y con todos los demas. Hacer lo que es correcto algunas veces puede afectar tu carrera. Tal vez sea necesario que vayas en contra del sistema, lo cual no te colocard en buenos términos con tus superiores. jlncluso los gerentes de primer nivel pueden set despedidos! Por lo tanto, es importante que prestes aten- cidn al capitulo sobre el aprendizaje. Es més facil hacer lo correcto cuando no temes perder tu empleo. Si te mantie- nes actualizado y activo, tendrés mayor confianza en que obtendrés otro empleo sin demasiada dificultad.50 Nick McCormick | | ata saaebalhaces 1 10 + Lo que es mejor para la empresa y no sélo lo que ‘es mejor para el grupo. | + Llamar al sentido comtin. Si tiene sentido romper | las regias, hazlo. | © Decir la verdad. } eed Acepta la incomodidad Lo que no se debe hacer 5 | * Burlaral sistema. + Hacer de las excepciones una regla. * Ofrecer excusas. T Las acciones * Oftécete voluntariamente para ayudar en alguna rea que mejore a la empresa, aun y cuando esto no te genere una remuneraci6n. * Si actualmente te enfrentas a una regla que te parece absurda, comunicala. Rompela. De lo con- trario, esto ser circunstancial. Simplemente ten- drds que actuar cuando sea necesario, SE | implementacin el préximo mes. Debo advertire al cien- te. ;Se enfadara? No quiero entrentarme a eso ahorita. De todos modos, estoy muy ocupado. Me ocuparé de eso después de terminar con mis reportes de gastos. (Transourre una semana. Joe no le ha informado al cliente sobre el retraso del proyecto. De hecho, ni siquiera lo men- cioné durante la reunion semanal con el cliente.)oe (piensa): Fue una excelente reunién con el cliente, De ro egecl@ como si estuviera de muy buen humor Estuvo bien que no haya mencionado al iorace del pro- Yecto antes del fin de semana. Creo que solo Io enviaré un e-mail la préxima semana. Aceptar la incomodidad, que en realidad e L s Io opues- 10,2 18 desidia, va de la mano con todo lo demex Rena buena regia para ti mismo. Solemos aplazar las cosas que embargo, no es lo peor. Al aplazar aquello cen te que no Ble antimos comodos, también herimos a otros, Pod ejem- Plo, si no le decimos a Larry, uno de los integrantes del equipo, que no se esté esforzando, lo herimos Perqueno le senmos dando la oportunidad demejorar Y al mist tiem. Poherimos a los demas integrantes de] equipo. Ellos saben que Larry no esta cumpliendo con su trabajo y se ven obli- Bados a esforzarse més para compensar su falte fc ‘Tespon- sabilidad. As{mismo, se dan cuenta de que Larry gana mas Acepta la incomodidad 53 dinero que ellos. Se dan cuenta de que nadie quiere hacer nada al respecto. Y entonces, en la siguiente junta laboral, escuchan a los gerentes y supervisores hablar sobre como la empresa paga por el buen desempefio y se sienten asqueados. Esto sucede con mucha frecuencia. Si los su- pervisores y gerentes se salieran de su zona de comodidad con mayér frecuencia, el impacto colectivo seria enorme. Entonces, :c6mo hacerlo? No es facil. Debes compro- meterte a hacerlo, Es lo que los buenos supervisores ha- cen. Te sorprenderd ver lo bien que te sientes si llevas a cabo la tarea incémoda. Con cada logro, se te hard mas f4- cil. Coneédete un premio cada vez que lleves a cabo una tarea particularmente incémoda o desagradable. Eso te dara un mayor incentivo. ¥ entonces observa los demas beneti- cios que resultaran de ello. Lo que se debe hacer * Comprometerse a salir de tu zona de comodidad. * Premiarte cada vez que lo hagas. Lo que no se debe hacer * Aplazar las cosas. Suftes porque no mejoras y los demas sufren también. Las acciones * Elige una tarea que has estado aplazando. Re- suélvela mafiana antes de las 8:30 de la mafiana. Prémiate con un buen almuerzo. |Hazlo de nuevo!11 Primero limpia tu casa Jefe de Joe: Necesitamos elevar nuestras ganancias unos Puntos, Joe. ¢Alguna idea? Joe: Creo que estamos haciendo todo lo que podemos, Jefe. El verdadero problema esté en el equipo de ventas. Simplemente no saben cdmo vender nuestros productos yno quieren escuchar ninguna de nuestras sugerencias. Si lo hicieran, estarfamos por las nubes. Necesitan una nueva gerencia, asi de simple. Lo importante es que, a menos que mejoren, estaremos avanzando.56 Nick McCormick Jefe de Joe: Estoy de acuerdo contigo. Son pésimos. Lo hablaré de nuevo con Mary, pero no creo que resulte. Ya hemos pasado por eso. Joe: Estaba hablando por teléfono el otro dia con Samy se comporté tan vergonzosamente frente al cliente. ;No sa- bfa la diferencia entre un sistema gréfico y un dispositi- vo! zPuede creerio? defe de Joe: Este estuvo mejor. El viernes pasado... Esta estrategia tiene que ver més con la actitud que con cualquier otra cosa. Como supervisor, debes mantener tuna actitud positiva. Eso no quiere decir que debas pasar por alto la espantosa realidad. Tampoco significa que de- bes estar contento todo el tiempo. (jFrancamente, las per- sonas que estén contentas todo el tiempo me asustan!) Sig- nifica que debes trabajar para mejorar aquello que puedes controlar ¢ ignorar aquello que no puedes controlar no permitiendo que te consuma. No culpes a otros de los problemas. Como decia Ghandi: “Dirige el reflector al interior.” Obsérvate a ti mis- mo y a tu equipo. Qué puedes hacer para mejorar las co- sas? Haz que tu equipo se involucre. Cuando necesites ayu- da externa, ofrece un argumento lo suficientemente con- vincente para que recibas esa ayuda. No lo expreses si te sientes desanimado. Trabaja en cémo abordar mejor el pro- blema la proxima vez. Cuando te encuentres entre tus compafieros supervi- sores, no te desahogues. Gastarés mejor tu energia en bus- car soluciones creativas a los problemas. Primero limpia tu casa 37 Lo que se debe hacer | * Tener una actitud positiva. + Comunicar las preocupaciones de manera cons- tructiva. Estar preparado para ofrecer soluciones y para trabajar en ellas. + Desahogarse de vez en cuando con tu jefe, pero no con los compaiieros ni con los integrantes del equipo. Lo que no se debe hacer L + Desacreditar a otras personas u otros grupos den- tro de la empresa. + Ser quejumbroso. Sin embargo, esté bien expre- sar las preocupaciones. + Desahogarse con los compafieros o con los inte- grantes del equipo. z Las acciones * Elige un problema que tengas con otro grupo. Retne al equipo y traten de encontrar una mane- ra de solucionarlo, Trata de que no se convierta en una guerra de culpas. Enfécate en la soluci6n. - -12 Persevera (Wanda acaba de presentarle a su jefe, Joe, un argumento comercial para obtener capacitacion para los integran- tes de su equipo.) Wanda: ;,Qué te parece, Joe? Joe: No veo ningtin beneficio, Wanda. Ademés, no puedo tener ala mitad del equipo fuera por una semana duran- te la temporada alta. De por si te esfuerzas demasiado Para que las cosas se hagan.60 Nick McCormick Wanda (piensa): Me tomé tanto tomar la iniciativa. Como siempre, tengo la oportunidad de realmente lograr que algo suceda, y Joe me vuelve @ poner obstéculos. z Para qué me tomo la molestia? Ya me cansé de dar sugeren- cias. iNo te rindas! Trabaja duro. Persevera. Ten paciencia. Tal vez se leve tiempo, pero si adoptas las estrategias de este libro y actiias en consecuencia sobre una base regular, serds un buen supervisor. No te rindas ante la presién de aquellos que rinden cultoal estado actual de las cosas, Pue- des hacerlo mejor y también tu empresa. Un buen supervisor puede hacer la diferencia en una empresa, pero no es facil. Algunos de tus compaiieros tal vez hasta intenten desacreditarte. Tal vez les representes una amenaza. Los rangos de una mediana administracién han sido destruidos durante las iiltimas décadas. Cada vez més supervisores tienen miedo de perder sus empleos Quizés no les agrade el hecho de que estés sobresaliendo. Sin embargo, debes seguir en ese camino. No te inclines a su nivel. Mantén tu confianza y cumple con tu deber. Si ellos deciden seguirte, qué bien. Si no, déjalos atras. Adopta tus buenas ideas y las de tu equipo. Anticipa- tealas objeciones y supéralas. Perfecciona tu presentacién. Si tus ideas son rechazadas, no te rindas. Busca la manera de hacerlas funcionar. Acepta la ayuda de los integrantes de tu equipo. Aférrate a eso. Mantente positivo. Te ganarés el respeto tanto de tu equipo como el de tus comparieros. Persevera 61 Lo que se debe hacer * Perseverar. t - - Lo que no se debe hacer * Darse por vencido. Las acciones * Vuelve a presentar una de las ideas que ya habia sido rechazada. Busca la manera de hacer que funcione. Pide la ayuda de los integrantes de tu equipo. Libera su creatividad.13 Haz lo que dices que aras Jefe de Joe: Joe, me gustaria que entregues un reporte ™ensual de Perceptibilidad sobre nuestro nuevo cliente. (Transcurren cuatro meses. Joe entrega el reporte ‘durante !os dos primeros meses, pero no el tercero ni el cuarto. Su jefe lo llama a su oficina.) Jefe de Joe: Joe, {por qué no me entregaste ese reporte sobre Perceptibilidad este mes?64 Nick McCormick Joe: No pude hacerlo porque estuve muy ocupado con el reporte de Prioridad. No dijo usted nada, asi que pensé que ya no lo necesitaba. Sile dices a alguien que vas a hacer algo, jhazlo! Esto puede sonar muy obvio, pero as{ como no conozco a mu- chos muy buenos supervisores, no conozco a muchas per- sonas (supervisores 0 no) que sigan con persistencia esta regla fundamental. Casi todos los supervisores dicen que van a hacer algo y; de repente, se les olvida. La mayoria ni siquiera se ocu- pan de anotarlo, Aquellos que anotan sus obligaciones por lo general no las agregan a sus itinerarios, as{ que entonces no se llevan a cabo. Si nadie menciona una fecha que se ha pasado por alto, se sienten liberados. Si alguien lo mencio- na, simplemente afirman haber estado muy ocupados para hacerlo. Esto es algo devastador para los integrantes de los equipos que hacen peticiones que no son atendidas. Resul- ta indignante tanto para los supervisores como para los clientes, Sino puedes cumplir con una tarea en la fecha en que te comprometiste, avisale al solicitante (jefe, cliente, inte- grante del equipo). No esperes a que Ilegue la fecha acor- dada para dejarles saber que no se hard. Inférmales con tiempo suficiente para poder tomar las acciones correctivas necesarias. Es muy posible, por ejemplo, que al saber que no podrds llevar a cabo la tarea A enel tiempo acordado, tu jefe te pida que aplaces la tarea B para que puedas termi- nar con Ja tarea A. Asi mismo, recuerda que no debes comprometerte a cumplir muchas tareas. No puedes realizarlas todas. Re- cuerda también que la mayoria de las actividades pueden ser negociadas; por lo tanto, negocia! Hasta aqui ya habras deducido que esta es una de mis manias. De hecho, durante la primera reunién, hablo so- Haz lo que dices que haras 65 bre este tema con los nuevos supervisores que se reportan conmigo. Te recomiendo que hagas lo mismo con el perso- nal a tu cargo. Lo que se debe hacer L. * Anotar las promesas y las tareas y programar el tiempo para llevarlas a cabo. + Aprender a decir “no”, + Informar a los integrantes del equipo sobre la im- portancia de cumplir con los compromisos. Repe- tir esto con frecuencia. aT | Lo que no se debe hacer L + Ser evasivo e ignorar una peticién o dejar de ha- cer una tarea sin la previa autorizacién del solici- tante. Note gustaria que los integrantes de tu equi- po lo hicieran, asi que no se lo hagas a otros. * Comprometerse con demasiadas tareas. A | Las acciones - * No existen acciones inmediatas. Esto es algo cir- cunstancial. EE14 Haz siempre un seguimiento Wanda: Joe, me gustaria que tramites una peticién de in- centivo para Sean. Realmente ha hecho un excelente trabajo en el proyecto ArrowEye. Me gustaria presentar- selo durante la fiesta de implementacién. La solicitud esta en tu cubiculo. Joe: Me parece bien. Supongo que ya lo has presupuesta- do. Wanda: Por supuesto. Joe: Excelente, Me ocuparé de eso en breve.68 Nick McCormick (Transcurre una semana. El incentive no es aprobado. Wanda llama a Joe.) Wanda: <.Joe, alguna noticia sobre esa peticién de incent vo? Joe: No, Wanda. Atin no lo he visto, He estado realmente muy ocupado. Te llamaré en cuanto lo apruebe, Wanda (piensa): {Por qué siempre tiene que ser una ba. jala? Ahora no podré darle el incentivo a Sean duran des ana Semana mas antes de que Joe finalmente ation: de la peticién, pero no le informa a Wanda al respecto.) Haz siempre un seguimiento con todos (clientes, inte- Brantes del equipo, comparieros, jefes, posibles candida: {8, agentes de ventas, isi, también con los agentes de vere hacer) y haz un seguimiento! Hacer un seguimiento es la cosa més decente y cortés de hacer. ¥ en realidad no es tan dificil. Intontaly Sorpren- derds a las personas. Sobresaldras Y ganards credibilidad Haz siempre un seguimiento oo al instante, No te atrevas a escuchar las tonterias de aque- llos que se dedican a controlar el tiempo, Una ver asiati a tuna clase en donde el instructor le pedia ala clase esperar a que alguien preguntara algo tres veces antes de respon. der. “Asi es como sabes que realmente lo necesitan”, decia el instructor. También tuve un supervisor que nunca lea Jos e-mails amenos que le fuera enviado directamente a é1 De hecho, colocé un filtro para borrar todos los e-mails donde él era afiadido. :Dénde aprendié ese truco? En una clase de control del tiempo. {Qué absurdo! Es como si las personas trataran de crear un material para la tira cémica llamada Dilbert. Desafortunadamente, esta conducta se ha convertido en una norma. El servicio al cliente ha sido simplificado en las ultimas décadas. Lo que solia darse por sentado, como tuna simple llamada de seguimiento, ahora se considera algo extraordinario, Una vez recibi una llamada de parte de un Tepresentante de un servicio de garantia. Me sorprendi tan. to, que incluso pedi hablar con el gerente para decile lo sorprendido que estaba con el servicio. Piénsalo. ;Cudndo fue la iltima vez que obtuviste una respuesta de alguien al primer intento, ya fuera en casa o en el trabajo? Eso ya no sucede. No caigas en este mal habito. Como supervisor, ie, nes muchos clientes, incluyendo tu personal. Muéstrales elrespeto que se merecen y revive este simple acto de cor, tesia. Haz un seguimiento.70 Nick McCormick ee Lo que se debe hacer * Organizarse, * Hacer un seguimiento. S| Lo que no se debe hacer i] * Dar excusas para no hacer un seguimiento, * Confiar en tu memoria, * Programarse para la mediocridad, Las acciones * Registra todas las llamadas que recibas y todos [os e-mails que hagan una peticin, Casi todos hoy en dia cuentan con una lista electronica de las Cosas por hacer. {Utilzalal Si alguien te hace una Peticién verbal y no tienes una pluma, pidele que {2 dele un mensaje de voz o un e-mail para queno lo olvides. Dedica los ultimos diez minutos del dia @ responder estas peticiones. 15 Planifica tu semana Compatiero de Joe: eQué hay por hacer esta semana, Joe? ~J08: No estoy seguro. Debo revisar mi itinerario. Jane me {ine saturado con reuniones. El poco tiempo libre que tengo esta saturado de problemas. A veces es algo frus- Kante. Mi lista de pendientes parece crecer y creser, Ee Sificil atenderios con todas las reuniones.72 Nick McCormick Ahbhh....ahora llegamos a la parte crucial del asunto: “Como esperas que haga todo esto? Estoy taaaan ocupa- do.” Permiteme iniciar mi respuesta diciendo que ser su- pervisor no es una tarea facil. Hay mucho por hacer. Nun- ca habra suficiente tiempo en el dia para hacerlo todo. Sin embargo, para ser un buen supervisor, deberas atender lo més importante. Una vez que lo hagas, te sorprendera ver cémo todo lo demas se acomoda. Me gustaria ofrecerte al- gunos consejos para ayudarte a facilitar las cosas. Planifica tu semana los lunes por la mafiana. Revisa tus e-mails, tu itinerario y tu lista de pendientes. Decide quées lo que debes resolver en la semana. Anota las activi- dades, de preferencia en tu agenda electrénica. Cémo de- cidir qué es lo mas importante? Piensa en tus funciones. Una de tus principales funciones como supervisor es ser- vir a aquellos que realizan el trabajo a fin de que puedan mejorar su servicio al cliente. Es importante cuidar del gru- poy ayudarles a mejorar su desempefio. Sin embargo, no eres un mértir. También ti necesitas cuidar de ti mismo. Tii y tu equipo necesitan aprender y mejorar, por lo tanto, asegtirate de dedicar tiempo cada semana a ti mismo y a ellos. Asi mismo, deberés contar con tiempo suficiente para dedicar a otras areas que son im- portantes, como tus clientes y las tareas administrativas de tu jefe. Deberés programar tiempo en tu itinerario para cada tarea. Programa tiempo extra a cada actividad. Por ejem- plo, si piensas que te tomaré dos horas preparar tu presu- puesto, programa tres horas. Programa tiempo también para las reuniones. Por qué? Porque una de las razones principales de que las reuniones sean tan improductivas, es que los asistentes no van preparados. No cometas ese error. Algunos supervisores atienden de seis a ocho reunio- nes al dia, a veces hasta empalmadas, de tal modo que lle- gan tarde a cada una de ellas, No estan preparados, sin Planifica tu semana 73 embargo, ofrecen algiin cliché obsoleto tan solo para hacer parecer que saben de lo que se esta hablando. Tampoco toman acciones a partir de las reuniones porque no tienen tiempo para tomarlas. Simplemente acuden a las reunio- nes. Piensa que con asistir a una reunién ya estan haciendo algo. Estin equivocados. No caigas en esta trampa. Una vez que ya hayas programado tu itinerario, in- tenta seguirlo al pie de la letra. Los cambios al itinerario deberén ser una excepcién y no la regia. Por ejemplo, si alguien programa una reunién en el horario en que pla- neaste trabajar en el plan de tu personal, avisales que no podras hacerlo en ese horario. Revisa tu itinerario para ver si tienes algin otro tiempo libre. Si tu semana est satura- da, programala para la siguiente semana. Limita también las interrupciones. Si alguien pasa por tu oficina para pla- ticar, hazlo por algunos minutos, pero si al parecer esta charla rebasara tu tiempo establecido (es decir, mas de cin- co minutos), pregunta si podrias continuar la charla més tarde. Programa una reunién si es necesario. Después de haber atendido tus actividades més im- portantes durante el dia, si te queda tiempo libre, elige una delas tareas de tu lista de pendientes. Realmente te sorpren- derd lo que puedes llevar a cabo. Haz lo mismo la siguiente semana. Asegiirate de revi- sar la lista de pendientes de la semana anterior y asegurar- te de que todas las tareas han sido realizadas. Lo ideal se- ria que la mayoria, sino es que todas, hayan sido realiza- das, Para las actividades que no hayas concluido, preguintate Por qué no lo hiciste. Lleva las tareas incompletas aa lista de la actual semana y dedicate nuevamente a mejorar la proxima semana Sé lo que algunos de ustedes estardn pensando: “Este tipo no entiende la carga de trabajo que tengo. Su trabajo debe ser una bromita.” Créanme, ya he estado ahi, He sobretrabajado. Lo he hecho mal y me he beneficiado enor-74 Nick McCormick “No tengo tiempo” es la excusa més frecuente para la incompetencia. Algunas personas, sin embargo, sf tienen TcRas cosas sobre la mesa. Realizan miltipies trabajos, Ln consejo: Sino puedes manejar las cosas dé aeiten de con los consejos que te he dado, acude a tu jefe ¥ dile que no Puedes hacerlo todo. Si eso significa que tengas que per- elntimero de empleos que tienen, sobre cudnto Viajan, so- bre cudntas reuniones deben atender y asi sucesivamente, gan la mejor de las intenciones, pero en la mayoria de los hereaigiZan un trabajo pobre, a pesar de sus esfuerzos herculanos. No cumplen con su equipo, su organizacién, fuempresa ni con ellos mismos. Ellos y su gerencia recent, tan reconocerlo y conseguirles ayuda, Estos son algunos consejos para ahorrar tiempo: * Situ teléfono suena constantemente, sal de tu oficina ¥ haz tu trabajo en una sala de juntas * Fie It ectura de los e-mails a dos veces por dia, Flazlo por la mafana, Dedica a esto de medina ung hora cada mafiana y, si es necesario, regresa a ested final del dia. * Mantén tu buz6n libre. Crea una lista de pendientes a Parlir de los e-mails que requieren mayor atencién, Apartalo. Borra el mayor mtimero de e-mails antea de Planifica tu semana 75 archivar. Mantén el espacio de tu buzdn a un nivel Imanejable (no més de una pagina o dos). No podrés organizarte si tienes demasiada correspondencia on tu buzén, Lo que se debe hacer * Organizarse. Trabalar en las cosas mas importantes, No olvidar Que los integrantes del equipo son los que te ha. cen tener éxito. Ellos son importantes. Atiéndelos. Utlizar la agenda electrénica, Programar tiempo para preparar las reuniones, Limitar las interrunciones. Por ejemplo, es muy cit | apagar el notificador de e-mail en tu localizador Lo que no se debe hacer Descuidarte, Debes aprender y desarrollarte, igual } que los integrantes de tu equipo Confiar en tu memoria para todo. Anota las cosas, Sobrecargarte de tareas. Tratar de Ser un héroe o alardear sobre lo ocupa- do que estas. Si no puedes hacer bien una tarea, no la hagas.76 Nick McCormick Las acciones * Comienza por planear tu semana de trabajo. Hazlo este domingo por la noche o el lunes por la mafiana. La primera vez, puede llevarte mas de una hora hacerlo. Una vez que lo hagas un par de veces, te tomard media hora o menos. Sera la media hora mas importante de tu semana. (Con- sulta el Apéndice E para ver un ejemplo.) Conclusién Lotrwoso de ser un buen supervisor es que no tienes que ser excelente. Existe tanta mediocridad, que ser “bueno” te hard sobresalir. Lo dificil es queno es facil ser bueno. Si asi fuera, todos serfan buenos. Sin embargo, si te comprome- tesa actuar, logrards el éxito, No podras hacerlo todo de una sola vez. Elabora un Plan razonable (Consulta el Apéndice D para ver un ejem. plo) y avanza. Cometeras algunos errores. Los buenos su. pervisores los cometen -nadie es perfecto, Sin embargo, tienen la confianza para admitir libremente sus tropiezos, zC6mo podras saber si eres un buen supervisor? En- tre otras cosas, notards que tt equipo esta alcanzando las metas y que tus clientes estan felices. Verés que los inte. grantes de tu equipo mejoran y son promovidos. Notarse que incluso el trabajo comienza a ser divertido. Tendras una confianza que se hard evidente en tus actividades dia. rias. Tus compafieros comenczaran a preguntarte cémo lo lograste, Seguirdn las promociones y los honores. Te pue- desuceder a ti. ;Buena suerte y sé bireno!