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Guide lusage

des tablissements de sant

[1]

Guide mthodologique

Elaboration du schma
directeur des systmes
dinformation

Version 1.0

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Elaboration du schma directeur des systsmes dinformation
Guide Mthodologique Version 1.0

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REFERENCES
Le GMSIH a produit les rfrences suivantes relatives llaboration du
Schma Directeur des Systmes dInformation :

[1] Guide mthodologique Elaboration du SDSI - SI36GUI (Le


prsent document)

[2] Outil (tableur) daide la dfinition des projets et scnarios -


SI36SCN

[3] Mode demploi de loutil daide la dfinition des projets et


scnarios - SI36SCNMod

[4] Plan type de schma directeur - SI36SDSI

[5] Fiche projet type - SI36FPRO

[6] Exemple de dmarche danalyse des scnarios - SI36SCN-EX

[7] Scnario maximal - Tableur : SI36SCNMax

[8] Scnario Minimal - Tableur : SI36SCNMin

[9] Schma directeur exemple : SI36SDSI-EX

[10] Fiche projet exemples - SI36PRO-EX

Le lecteur se reportera par ailleurs utilement aux tudes prcdentes qui


compltent cette prsente tude (tudes cites en annexe),

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SOMMAIRE
1. Pourquoi un guide mthologique ? ..................................................6
2. Elaboration du SDSI ...........................................................................7
3. Positionnement de cette tude dans les travaux du GMSIH ..........8
4. Comment utiliser ce guide ?............................................................10
5. Prsentation de la dmarche...........................................................11
6. Etape 1 : Dfinir et qualifier les projets ..........................................16
6.1 Synoptique ...................................................................................16
6.2 Objectifs........................................................................................16
6.3 Prrequis ......................................................................................16
6.4 Acteurs..........................................................................................17
6.5 Dmarche......................................................................................17
6.5.1 Prioriser les objectifs oprationnels...............................................17
6.5.2 Identifier les projets prioritaires......................................................18
6.5.3 Identifier les projets complmentaires ...........................................19
6.5.4 Caractriser les projets..................................................................19
6.5.5 Dfinir les niveaux de priorit des projets......................................19
6.5.6 Qualifier les projets en terme de dimensionnement et de chiffrage20

6.6 Documents produits....................................................................22


6.7 Clture de ltape.........................................................................22
6.8 Facteurs cls de succs et risques ...........................................23
6.9 Rfrences....................................................................................23
7. Etape 2 : dfinir la stratgie devolution.........................................25
7.1 Synoptique ...................................................................................25
7.2 Objectifs........................................................................................25
7.3 Pr requis .....................................................................................25
7.4 Acteurs..........................................................................................25
7.5 Dmarche......................................................................................26
7.6 Documents produits....................................................................29
7.7 Clture de ltape.........................................................................29
7.8 Facteurs de succs et risques ...................................................30
7.8.1 Rfrence ......................................................................................30

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8. Etape 3 : planifier / gerer le portefeuille de projets .......................31


8.1 Synoptique ...................................................................................31
8.2 Pr requis aux trois activits......................................................31
8.3 Objectifs des trois activits ........................................................31
8.4 Etape 3 activit 1 : Planification.................................................32
8.4.1 Synoptique .....................................................................................32
8.4.2 Acteurs...........................................................................................32
8.4.3 Dmarche ......................................................................................32
8.4.4 Documents produits.......................................................................33
8.4.5 Clture de lactivit ........................................................................33
8.4.6 Facteurs cls de succs et risques ...............................................33
8.4.7 Rfrences.....................................................................................33

8.5 Etape 3 activit 2 : laboration du plan dactions ....................34


8.5.1 Synoptique .....................................................................................34
8.5.2 Acteurs...........................................................................................34
8.5.3 Dmarche ......................................................................................35
8.5.4 Documents produits.......................................................................35
8.5.5 Clture de lactivit ........................................................................35
8.5.6 Facteurs cls de succs et risques ...............................................35
8.5.7 Rfrence ......................................................................................36

8.6 Etape 3 activit 3 : validation du schma directeur .................37


8.6.1 Synoptique .....................................................................................37
8.6.2 Objectifs .........................................................................................37
8.6.3 Prrequis........................................................................................37
8.6.4 Acteurs...........................................................................................37
8.6.5 Dmarche ......................................................................................37
8.6.6 Documents produits.......................................................................38
8.6.7 Clture de lactivit ........................................................................38
8.6.8 Facteurs cls de succs et risques ...............................................38
8.6.9 Rfrences.....................................................................................38

9. Annexes rfrences : autres tudes du GMSIH..........................39

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1. POURQUOI UN GUIDE METHOLOGIQUE ?


Ce guide mthodologique dcrit les diffrentes tapes concourant la
dfinition du Schma Directeur des Systmes dInformation. Il sagit daider
les tablissements de sant, dans leur dmarche de Schma Directeur des
Systmes dInformation 1 , dfinir et prioriser les projets du systme
dinformation 2 qui concourent la ralisation des objectifs oprationnels de
ltablissement et les ordonnancer en scnarios. Une fois le scnario
choisi, ce dernier fait lobjet dune planification permettant llaboration dun
plan dvolution dtaill (trajectoire) clarifiant les tats transitoires du
Systme dInformation.

Ce guide fait suite et sintgre avec les projets Alignement Stratgique du


Systme dInformation et Architecture et lUrbanisation des systmes
dinformation (cf. paragraphe 3 et les liens suivants Alignement
stratgique - Architecture et urbanisation .

Remarque importante :

La dmarche propose na pas vocation tre applique la lettre dans un


tablissement de sant. Chaque tablissement de sant tant spcifique, la
mthodologie ici dcrite et les exemples qui lillustrent doivent tre
apprhends comme un fil conducteur permettant de bien comprendre
lesprit de la dmarche permettant chaque structure de lappliquer de la
faon la plus adapte ses besoins :

Selon ses objectifs stratgiques et son projet dtablissement ;

Selon les spcificits de son systme dinformation actuel en


terme de couverture fonctionnelle, durbanisation ;

Selon son organisation et ses moyens quils soient financiers et


humains.

Trajectoire : ce terme est prendre, dans cette tude, au sens ditinraire,


chemin balis dtapes. Il sous entend lide dorganisation.

1
SDSI dans la suite du document. Il est parfois aussi appel SESI pour Schma
dEvolution des Systmes dInformation
2
Dans ce document, SI fait toujours rfrence au Systme dinformation. Lacronyme
homonyme SI - Systme Informatique est clairement mentionn sil y est fait mention.

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2. ELABORATION DU SDSI
La dmarche dlaboration du SDSI a pour objectif, en partant dabord des
objectifs oprationnels de ltablissement, puis des carts entre le systme
dinformation existant et le schma durbanisation cible, de dfinir, dvaluer
et de prioriser les projets qui contribueront la ralisation du schma
directeur. Il sagit donc :

Didentifier les projets dvolution du systme dinformation sur


la base de larchitecture fonctionnelle cible et des principes
directeurs durbanisation, un tel un projet se justifiant soit par la
mise en uvre de fonctions non couvertes, couverte de faon
non satisfaisante ou partielle par lexistant applicatif ou encore
de mettre fin des redondances suite une mauvaise
intgration de ce mme existant soit par la mise en uvre dun
principe durbanisation) ;

De qualifier les projets dvolution du systme dinformation et


de les prioriser en fonction de leur niveau dalignement
stratgique, leur bnfice attendu, leur cot prvisionnel, leur
niveau de risque, etc. ;

De formaliser les scnarios dvolution en fonction des objectifs


dfinis dans la stratgie de ltablissement, des dpendances
fonctionnelles et des contraintes techniques et financires ;

De choisir un scnario dvolution et de dfinir la trajectoire de


migration associe (planification des projets et dfinition des
diffrents tats transitoires du systme dinformation) ;
larchitecture applicative et technique existante constituant le
point de dpart de cette trajectoire.

Lenjeu majeur reste de dfinir une trajectoire qui soit compatible :

dune part, avec les objectifs oprationnels de ltablissement,


eux mme en adquation avec le projet dtablissement car les
priorits en matire dinformatisation doivent tre cales sur les
priorits mtier ,

dautre part, avec les ressources dont dispose ltablissement


(ressources humaines, ressources financires).

Llaboration du SDSI3 est donc une dmarche ncessitant un travail par


itrations, permettant chaque tape de complter les diffrents volets de la
dmarche.

Une rdaction progressive du document Schma directeur SI doit permettre


de tracer cette progression des travaux : la rdaction du SDSI doit tre
initie ds lalignement stratgique et tre enrichie au fur et mesure de
lavancement des travaux.

3
SDSI : Schma Directeur des Systmes dInformation

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3. POSITIONNEMENT DE CETTE ETUDE DANS


LES TRAVAUX DU GMSIH
Cette tude Elaboration du Schma Directeur des Systmes dInformation
sinscrit dans le cycle de travaux lancs par le GMSIH ayant pour objet de
mettre dispositions des tablissements de sant une mthodologie et des
outils pour leur permettre de raliser leurs schmas directeurs des systmes
dinformation.

Ce projet est la dernire tape de cette dmarche. Il a pour objet dlaborer


le guide mthodologique pour les travaux correspondant la phase 4 de la
dmarche gnrale dcrite dans ltude Architecture et urbanisation des
systmes dinformation :

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Comme lindique le schma ci-dessous, le primtre de la prsente tude


est le point de rencontre de ltape 7 intitule Prioriser la mise en uvre
des fonctions du SI de ltude Alignement stratgique des systmes
dinformation et de la phase 4 intitule Dfinir la trajectoire de migration
4
de ltude Architecture et urbanisation des systmes dinformation
hospitaliers :

Alignement stratgique

IDENTIFIER LES
AXES STRATEGIQUES

Architecture
IDENTIFIER LES
OBJECTIFS et urbanisation SIH
OPERATIONNELS
Phase 1 :
Analyser le SI existant
DECRIRE LIMPACT DES
OBJECTIFS Architecture Architecture
OPERATIONNELS SUR LES mtier Applicative
PROCESSUS

Phase 2 : Prendre en
ELABORER LA compte les objectifs de
MATRICE OBJECTIFS ltablissement
OPERATIONNELS
/ PROCESSUS Elaboration
Phase 3 :
Identifier le SI cible du SDSI
IDENTIFIER
Architecture mtier
LES FONCTIONS SI Dfinir et qualifier les
SUPPORT DES PROCESSUS projets
Principes directeurs
durbanisation
PERSONNALISER Dfinir la stratgie
LES FICHES Architecture dvolution
FONCTIONS SI Fonctionnelle

Planifier / grer le
Phase 4 : Dfinir la portefeuille de projets
PRIORISER LA
MISE EN OEUVRE trajectoire de migration
DES FONCTIONS SI Planification

laboration du
plan dactions

Validation du
schma
directeur

Ces trois tudes sont donc complmentaires :

Ltude Alignement stratgique couvre lensemble du primtre


des fonctions dun tablissement de sant. Dans la perspective des
trajectoires dvolution du Si et dlaboration du SDSI, il permet de
prioriser les grandes fonctions du SI au vu de leur contribution aux
objectifs de ltablissement.

Ltude Architecture et urbanisation a pour objet de dfinir deux


architecture, lune mtier et lautre fonctionnelle dtaille, sur la
base desquelles seront dfinis les projets du SDSI. A ce titre elle
couvre principalement la formalisation des processus et
lorganisation des fonctions du systme dinformation (schma
durbanisation).

Ltude Elaboration du SDSI aboutit la formalisation du


schma directeur SI partir des conclusions des travaux
prcdents.

4
La notion de trajectoire de migration correspond l'ensemble de la dmarche
dcrite dans ce projet libell " Elaboration du schma directeur des systmes
d'information". Cette dmarche comprend notamment la dfinition de scnarios
d'volution (trajectoire) et leur estimation. C'est l'ensemble de cette dmarche qui est
dcrite dans ce guide mthodologique

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4. COMMENT UTILISER CE GUIDE ?


Introduction
Ce guide dcrit comment tablir la trajectoire dvolution entre le systme
dInformation existant et le schma durbanisation cible tape par tape,
chaque tape se dcomposant elle-mme en activits, mener
successivement ou en parallle.

Ces tapes constituent un itinraire structur pour la dfinition, la priorisation


et lordonnancement des projets qui contribueront la ralisation du schma
directeur.

Un synoptique gnral prsente les grandes phases de la dmarche


dlaboration du SDSI. Les fiches descriptives de chaque phase et de
chaque tape associe sont proposes dans les pages suivantes.

Ce synoptique est repris sur la partie gauche de chaque fiche descriptive qui
prsente les rubriques dcrites ci aprs. En complment, une reprsentation
graphique en dbut de chaque phase permet de resituer rapidement ltape
au sein de la dmarche.

Par chaque tape, les rubriques suivantes sont dcrites :

Pr requis Quels sont les lments supposs acquis et


ncessaires au bon droulement de ltape ?
Objectifs Quelles sont les finalits de cette tape : pourquoi
raliser cette tape ?
Acteurs Qui sont les acteurs MOA et MOE de
ltablissement impliqus ou sollicits dans cette
tape, quel est leur rle ?
Dmarche Que doit-on raliser dans cette tape, quels sont
les lments valider ?
Documents produits Quels sont les livrables de ltape :
Comment sont formaliss les rsultats des travaux
lissue de ltape ?
Clture de ltape Permet de prciser quelles sont les actions
ncessaires pour valider ltape en cours
Facteurs de succs Quelles conditions permettent de favoriser la
et risques russite de ltape ?
Quels sont les risques associs ltape, quels
sont les moyens permettant de les prvenir
Rfrence Quels sont les lments complmentaires utiles la
comprhension et lillustration de ltape ?
Quels sont les autres projets lis ltude des
systmes dinformation de production de soins
(Etudes du cycle Production de soins) qui
contribuent la ralisation de cette tape ?

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5. PRESENTATION DE LA DEMARCHE
Survol de la dmarche

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Dcoupage en phases, tapes et activits

Pilotage de la dmarche
Il faut, pour assurer le pilotage de la dmarche, mettre en place un Comit
de Pilotage dont la composition est a minima la suivante :

Direction gnrale: nous recommandons que le Chef


dtablissement (ou son adjoint direct) soit lui-mme prsent
cette instance (ou au moins aux comits de pilotage essentiels
(lancement, validation des scnarios et dfinition des budgets) ;

Prsident de CME ou son reprsentant ;

DSIO ;

DIM.

Ce Comit de pilotage a pour mission de :

Effectuer les arbitrages raliser ;

Valider les livrables prsents ;

Assurer que ces arbitrages soient cohrents avec les orientations


stratgiques de ltablissement.

Ce comit de pilotage devrait tre le Conseil excutif de


ltablissement.

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Trajectoires de migration
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Synthse de la dmarche
La dmarche comprend 3 tapes principales :

La premire tape doit permettre de dfinir et de qualifier les projets :

Prioriser les objectifs oprationnels qui vont conditionner les choix


des projets du systme dinformation conformment la stratgie
globale de ltablissement

Dfinir les projets prioritaires qui peuvent tre :

Des projets mtier ;

Des projets dinfrastructure logique ou technique ;

Des projets organisationnels ou daccompagnement du


changement ;

Des projets de pilotage et de gouvernance du SI.

Dcrire les projets ;

Dfinir leur niveau de priorit, par rapport aux objectifs, les uns par
rapport aux autres et leur criticit respective ;

Qualifier les projets en termes de dimensionnement et de chiffrage.

Dans la seconde tape, il sagit, partir de la dfinition et de la


qualification des projets jugs pertinents, de dfinir la stratgie
dvolution par la constitution et le choix dun scnario :

Choisir langle dattaque de conception des scnarios le plus


pertinent compte tenu de la stratgie et des spcificits de
ltablissement selon la :

Logique daffectation de ressources homognes entre les axes


stratgiques ;

Logique daffectation de ressources cible privilgiant un ou


deux axes stratgiques.

Tenir compte des impacts sur les scnarios des choix


darchitecture applicative et des orientations du plan durbanisation
en relation avec le/les systmes existants :

Intgration doutils verticaux ;

Mise en place dun outil intgr.

Ajuster les scnarios ;

Valider le choix du scnario.

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La troisime tape a pour objectifs, une fois le scnario valid (avec le


primtre stabilis de projets concerns par le SDSI), de planifier et de
grer le portefeuille de projets :

Raliser la planification fine des projets ;

Identifier les paliers / tats transitoires du SI ;

Elaborer le plan dactions ;

Arrter le budget ;

Raliser le document final du SDSI et le valider.

Les prrequis la dmarche et les facteurs de succs :

Implication de la direction :

Parce que cest elle qui a fix et valid les orientations et les
objectifs stratgiques et qui en est le garant de leur mise en
oeuvre ;

Cest elle qui affiche une volont politique daller vers un


aboutissement concret et oprationnel des dmarches
prcdemment entames au travers du SDSI ;

Cest elle qui a la volont de se doter dune mthodologie et


doutils adapts ltablissement de sant et dy consacrer les
moyens et budget adapts aux choix effectus.

Sur le plan humain :

La direction doit :

Impliquer le management dans la mise en oeuvre de la


dmarche ;

Dsigner les responsables mtier et leur affecter les moyens


ncessaires laccomplissement de leur mission (Matrise
douvrage mtier) ;

Tenir compte de la culture de ltablissement de sant, favoriser


la transparence et le partage dinformation ;

Communiquer, sensibiliser, expliquer, former rgulirement


(pourquoi cette dmarche, quels rsultats peut-on obtenir,
quelle cible veut-on atteindre) et cela sans attendre la phase
finale de validation du SDSI mais bien en amont pour en
favoriser lappropriation ;

Associer lensemble des acteurs de ltablissement pour


entamer le processus de conduite du changement ;

Disposer dune instance de dcision tout au long de la


dmarche qui valide les travaux et est en situation de mettre en
mouvement lensemble des quipes dans la perspective de la
phase de mise en uvre.

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Sur le plan mthodologique :

La direction doit :

Considrer la dmarche comme un moyen et non une finalit ;

Mettre en place linstance de dcision indispensable


laboutissement de la dmarche et la pertinence des
arbitrages raliser (il est fortement recommand que le Chef
dtablissement ne dlgue pas sa participation cette
instance) ;

Avoir des objectifs stratgiques clairs, formaliss et partags ;

Avoir identifi les contraintes mais galement les leviers et


marges de manoeuvre possibles au niveau des ressources
(humaines et financires) ;

Avoir identifi les projets structurants hors SIH (immobilier,


investissements matriels, etc.) impactant lourdement les
capacits financires de ltablissement ;

Planifier au bon niveau de maille et de faon raliste les projets


en vitant les risques classiques de sous estimation des
charges, des dlais de ralisation ainsi que les effets tunnel ;

Raliser des plans dactions avec un responsable et un seul, en


gnral, le DSIO, en veillant ce quil ait dans les faits les
disponibilits ncessaires consacrer au SDSI.

De manire gnrale, le succs de la dmarche dlaboration du SDSI


repose en grande partie sur la capacit des instances de dcision prendre
du recul par rapport la richesse et la complexit du systme
dinformation et savoir arbitrer les priorits entre objectifs oprationnels,
entre projets, entre scnarios. Cela implique :

Une explication pralable qui lui soit faite par la MOA dlgue
de la mcanique de constitution des scnarios ;

Une bonne apprciation des contraintes actuelles et futures de


ltablissement.

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6. ETAPE 1 : DEFINIR ET QUALIFIER LES


PROJETS
6.1 SYNOPTIQUE

6.2 OBJECTIFS
Lobjectif de cette premire tape consiste dfinir et qualifier les projets
ncessaires pour combler les carts entre le Systme dInformation (SI)
existant et les objectifs oprationnels et les choix durbanisation dfinis dans
le cadre des dmarches dAlignement stratgique du SI et darchitecture et
durbanisation prcdemment menes. Il sagit maintenant de :

Prioriser les objectifs oprationnels de ltablissement de sant ;

Dfinir les projets en cohrence avec les objectifs oprationnels


et le schma durbanisation ;

Dfinir les niveaux de priorit des projets ;

Qualifier les projets en termes de dimensionnement et de


chiffrage.

Remarque :

Linitialisation de cette tape est trs dpendante de la validation des


conclusions des tudes :

Dalignement stratgique des systmes dinformation ;

Darchitecture et durbanisation des systmes dinformation.

6.3 PREREQUIS
1. Avoir valid les grands axes stratgiques de ltablissement, ses
objectifs oprationnels associs et leurs impacts majeurs sur les
processus.

2. Avoir prcis le primtre du projet (notamment dans le cas de


mutualisation possible avec dautres tablissements sur certaines
fonctionnalits du systme dinformation) ;

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Trajectoires de migration
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3. Avoir finalis la dmarche dalignement stratgique des systmes


dinformation ;

4. Avoir finalis la dmarche darchitecture et durbanisation ;

5. Avoir dfini la structure de pilotage du projet. Elle est mise en place


et oprationnelle ;

6. Dcision et volont du comit excutif et de la Direction gnrale de


mettre en uvre le schma durbanisation cible prcdemment
dfini

7. Avoir dfini les rles des matrises douvrage et de matrise doeuvre

6.4 ACTEURS
Matrise douvrage :

Direction Gnrale

Prsident de CME

Chefs de projets mtier

DIM

Matrise doeuvre :

DSIO

6.5 DEMARCHE

6.5.1 Prioriser les objectifs oprationnels

Identifier dans le projet dtablissement les objectifs oprationnels


prioritaires qui constituent la stratgie de ltablissement.

Pour cela se reporter au document Ref. [11] Guide mthodologique pour


l'alignement stratgique des systmes d'information - SI32GMEV (tape 1 et
2) et loutil Ref. [12] Outil mthodologique pour l'alignement stratgique
des systmes d'information - SI32ASSI

Evaluer le niveau de priorit de chaque objectif oprationnel.

Cette contribution peut sappuyer, par exemple, sur les critres suivants :

La contribution directe latteinte des objectifs stratgiques de


ltablissement ;

Le caractre obligatoire (volutions lgislatives et


rglementaires) ;

La faisabilit ;

La rapidit des gains de qualit de service et /ou de matrise


des cots.

Cette liste na pas pour vocation tre exhaustive et pourra tre complte.

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La validation par le Comit de Pilotage du SDSI des divers niveaux de


priorit fixs est obligatoire.

[2] Outil (tableur) daide la dfinition des projets et scnarios - SI36SCN


Onglet Objectifs Exigences . Cet onglet permet de :

Renseigner les objectifs oprationnels de ltablissement et les


dcrire succinctement

Les valuer par rapport aux critres de priorisation. La notation


ralise se veut purement indicative comme outil daide la
dcision. La dcision finale sur les niveaux de priorit des
objectifs relve dune dcision en comit de pilotage du SDSI.

Dfinir les exigences pour le systme dinformation et les


rattacher aux objectifs oprationnels

6.5.2 Identifier les projets prioritaires

Un projet prioritaire correspond un objectif dvolution du SI


permettant de rpondre aux objectifs de ltablissement ou du schma
durbanisation.

Les projets peuvent couvrir plusieurs thmatiques :

Volet mtier , portant sur linstrumentation dun sous-


ensemble fonctionnel cohrent du schma durbanisation ;

Volet dinfrastructures logiques ou techniques ;

Volets organisationnel et daccompagnement au changement ;

Volet scurit.

Pour limiter de faon raisonnable le nombre de projets et en garantir la


cohrence, il est recommand de dfinir des projets intgrant ces diffrents
volets (ou thmatiques) sous forme de sous-projets (voir par exemple :
Fiche projet exemples - SI36PRO-EX)

Pour identifier les projets prioritaires, on peut sappuyer sur :

Les objectifs oprationnels valids pour dterminer par exemple


les fonctionnalits non couvertes ou mal couvertes par le SI
actuel contribuant des objectifs oprationnels prioritaires -
projets purement mtier ;

Les carts entre le SI actuel et le schma durbanisation avec


par exemple des applications remplacer ou faire voluer,
compte tenu de leur incompatibilit avec le schma
durbanisation fonctionnel ;

Lanalyse technique du SI avec les problmatiques de prennit


du SI et dobsolescence de certaines technologies ;

Les projets existants, dj lancs (ou inscrits au plan de charge


actuel de la DSIO).

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Trajectoires de migration
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[2] Outil (tableur) daide la dfinition des projets et scnarios - SI36SCN /


Onglet Projets Fonctions . Cet onglet permet de dfinir les projets et den
prciser le primtre par rapport au schma durbanisation fonctionnelle (le
schma durbanisation prsent dans loutil est un exemple de schma
durbanisation tabli dans le cadre de l prsente tude par synthse des
travaux raliss lors des tudes Alignement stratgique et Architecture et
urbanisation).

6.5.3 Identifier les projets complmentaires

Ces projets viennent en support ou compltent les projets prioritaires. Ce


peut tre :

Des projets prrequis ;

Des projets transversaux daccompagnement du changement.

6.5.4 Caractriser les projets

Objectifs et bnfices attendus ;

Evaluation du retour sur investissement ;

Prrequis ;

Rattachement aux objectifs oprationnels ;

Les risques associs ( faire ou ne pas faire.) ;

Les fonctions du SI associes ;

Les acteurs ou organisations concernes.

La description des projets donne lieu, pour chacun dentre eux, la


rdaction dune fiche projet. A ce stade, les fiches projet peuvent tre
renseignes sommairement en se limitant aux informations structurantes
pour la priorisation des projets et lanalyse de scnarios. Elles devront tre
renseignes en dtail ds quun scnario de migration sera choisi pour les
projets entrant dans le primtre de ce scnario.

Le modle de fiche projet est propos avec cette tude peut tre simplifi ou
enrichi en fonction des besoins de chaque tablissement.

6.5.5 Dfinir les niveaux de priorit des projets

Pour dterminer les niveaux de priorit des projets, on sappuie sur le niveau
de priorit des objectifs oprationnels auxquels ils contribuent et sur leur
ordonnancement par rapport dautres projets.

On peut dfinir ces niveaux de priorit de la faon suivante :

Projets obligatoires : ces projets sont imposs par des


impratifs rglementaires. Ltablissement de sant na pas le
choix et doit les mener (contrainte externe).

Projets ncessaires : ces projets sont indispensables pour


rpondre aux besoins prioritaires exprims. Ils nont pas un
caractre rglementaire mais nen sont pas moins indispensables.

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Projets souhaitables : ces projets ne sont ni rglementaires, ni


ncessaires, mais ils rpondent des besoins exprims et ont une
valeur ajoute potentielle intressante pour le systme
dinformation de ltablissement.

Projets secondaires : ces projets rpondent des besoins


fonctionnels moins importants, et peuvent tre diffrs sans que
cela pose de problme majeur.

Projets reconsidrer : dans le cas de projets identifis en


amont de llaboration du SDSI mais qui, en fonction dlments
nouveaux, doivent tre reconsidrs et suspendus (voire annuls).

Les projets dj lancs ont vocation passer en projet ncessaire sauf


tre explicitement remis en cause.

On notera galement que les projets dfinis comme prrequis des projets
prioritaires relvent de facto du mme niveau de priorit que ces derniers.

[2] Outil (tableur) daide la dfinition des projets et scnarios - SI36SCN /


Onglet Objectifs Projets . Cet onglet permet pour chaque projet de noter
la contribution de chaque projet aux objectifs oprationnels pour obtenir un
poids chiffr par projet. Cette note se veut purement indicative titre
dclairage. Il relve de la responsabilit de ltablissement de dfinir un
niveau de priorit (par rapport aux 5 niveaux proposs) pertinent.

6.5.6 Qualifier les projets en terme de dimensionnement et de


chiffrage

Cet ensemble de travaux est raliser par le chef de projet ou,


ventuellement, laide dune assistance la matrise douvrage.

Evaluer les dpenses externes et les charges internes ncessaires la


ralisation des projets : en premire approche macroscopique il sagit :

Des cots de prestations ;

Des cots des licences et logiciels ;

Des cots de matriel ;

Des charges internes MOA et MOE ( distinguer).

Estimer la dure prvisionnelle des projets.

Le dimensionnement doit couvrir toutes les phases du projet depuis ltude


dopportunit jusqu la mise en service :

Phases dtude :

Opportunit : valider lopportunit, la valeur ajoute du


projet ;

Cadrage faisabilit : exprimer les besoins, tudier les


scnarios ;

Cahier des charges : prciser les attentes de la MOA vis--


vis du MOE (avec laide de la DSI) ;

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Contractualisation entre la MOA, la MOE et un partenaire


externe ltablissement (SSII, cabinet conseil, etc.) :
passation dun bon de commande ou dun march (MAPA ou
non) selon le volume de la commande.

Phases de projet :

Spcifications dtailles, fonctionnelles et techniques,


maquettage, identification et estimation des chantiers de
reprise ;

Evaluation des charges de formation, conduite du


changement et communication ;

Ralisation : paramtrage, dveloppement et adaptations,


interfaage, etc. avec parfois un prototypage sur les gros
projets ;

Prparation du dploiement : dfinition de la stratgie de


dploiement, prparation des formations et du dispositif
dassistance au dmarrage

Prparation des reprises dhistoriques, ralisation, tests et


validation ;

Tests puis recette dintgration et recette fonctionnelle.

Phase douverture du service

Plan de dploiement ;

Accompagnement de la mise en service.

[2] Outil (tableur) daide la dfinition des projets et scnarios - SI36SCN.


Loutil fournit des lments daide au dimensionnement. La logique suivie
est la suivante : un projet se voit attribu une taille (petit, moyen, gros, trs
gros), qui permet un premier chiffrage semi-automatis partir dabaques :
charges MOA, MOE, AMOE et dpenses externes

Limites de loutil :

Ces abaques sappliquent plus particulirement des projets


dintgration doutils applicatifs. Ils ne couvrent pas ou de faon
imparfaite les projets caractre technique (forte dimension
dinfrastructure) ou organisationnel, projets pour lesquels ils doivent
plus particulirement tre adapts.

Ils nintgrent pas les lments de charges et de cots suivants :


matriel, assistance matrise douvrage, cots et charges
dadministration et dexploitation en fonctionnement courant qui
doivent tre valus et estims en complment.

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Ces abaques ne constituent en aucun cas une rfrence du


GMSIH applicable lensemble des tablissements de sant : ils
sont un exemple pour viter la page blanche et aider
ltablissement raliser un premier chiffrage sommaire de ses
projets. Pour affiner ses chiffrages ou chiffrer les projets non pris
en compte dans les abaques, ltablissement peut sappuyer sur
des devis de fournisseurs, sa propre exprience, sa connaissance
du march ou sur lexprience dtablissements ayant dj men
des projets similaires.

Loutil offre les possibilits suivantes :

Onglet Dimensionnement projets intgr : il sagit dune grille


aidant ltablissement dfinir une tranche de taille pour les
projets dintgration partir de 3 critres (tendue du primtre,
existence dun produit, complexit du projet)

Onglet Budgets et charges projet : cet onglet permet de


renseigner la taille et la priorit de chaque projet. Pour les
projets sur lesquels les abaques sont applicables, il restitue les
dlais, charges et cots tirs des abaques. Le budget calcul
est directement modifiable dans cet onglet

Onglet Planning : cet onglet permet de modifier


manuellement les charges et les dlais par phase calcules par
les abaques pour affiner le chiffrage. Les lments modifis
dans cet onglet sont remonts titre de synthse dans longlet
Budget et charges par projet

Guide dutilisation :

[3] Mode demploi de loutil daide la dfinition des projets et scnarios -


SI36SCNMod

6.6 DOCUMENTS PRODUITS


Fiches projets synthtisant lensemble des caractristiques du projet dont
les objectifs, les indicateurs dvaluation, le primtre, la nature - applicatif,
infrastructures (logiques, techniques), accompagnement du changement,
organisationnel, etc. - les acteurs concerns (Comit de pilotage,
Responsable de projet MOA et MOE, etc.), les charges, dlais et cots et
les risques.

Exemples :

[5] Fiche projet type - SI36FPRO

[10] Fiche projet exemples - SI36PRO-EX X

6.7 CLOTURE DE LETAPE


Premire version des fiches projets valides

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6.8 FACTEURS CLES DE SUCCES ET RISQUES


La forte implication et la validation formelle des travaux de cette phase par la
Direction Gnrale sont des garanties de la cohrence et des priorits :

Des objectifs stratgiques de ltablissement (vision stratgique


et politique) ;

Des objectifs oprationnels ;

Des projets dcrits.

La dfinition des niveaux de priorit des projets en sappuyant sur les


objectifs oprationnels et leurs niveaux de priorits permet par exemple
dviter lcueil classique denvisager lvolution du systme dinformation
sous langle uniquement technique et de perdre le lien avec les objectifs
mtier.

Certains projets ne sont pas par nature des projets mtier ou purement
fonctionnels mais ils sont particulirement importants dans la mesure o la
russite des projets applicatifs sera largement conditionne par leur
ralisation. Ce sont :

Les projets organisationnels (parfois indispensables avant


lautomatisation des fonctions) et daccompagnement du
changement (voir [20]) ;

Les projets de mise en place du dispositif de gouvernance du SI


et du pilotage des projets (voir [19] [39]) ;

les projets dinfrastructure ou les projets dits techniques (voir


[22] [35] [36] [38])

Enfin, ils ncessaire de tenir inform et de communiquer avec des moyens


adapts au public concern.

6.9 REFERENCES
Se rfrer aux tudes thmatiques du GMSIH comme une aide :

Lidentification de projets ne relevant pas dune nature


fonctionnelle (projets lis des choix darchitecture annuaire,
PGI, etc.), projets lis des migrations technologiques, projets
daccompagnement du changement :

Conduite du changement
Services partags (annuaires, scurit)

La prcision de certains projets (y compris des projets


fonctionnels) pour identifier les contraintes prendre en compte,
les bonnes pratiques valoriser et les valuations de ROI

Production de soins - Besoins fonctionnels


ROI
Administration de linformation patient (identit)
DMP
Analyse de lactivit et facturation
Pilotage

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La ralisation des valuations budgtaires par projets grosses mailles


permet dobtenir un ordre de grandeur raliste sans chercher obtenir un
niveau de prcision inutile ce niveau de la dmarche.

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7. ETAPE 2 : DEFINIR LA STRATEGIE


DEVOLUTION
7.1 SYNOPTIQUE

7.2 OBJECTIFS
Lobjectif de cette tape consiste dfinir le primtre des projets qui feront
partie du SDSI et les ordonnancer.

7.3 PRE REQUIS


Validation des rsultats de ltape prcdente.

Identification de la totalit des projets dont la mise en uvre est envisage


en cohrence avec les objectifs stratgiques et le schma durbanisation.

Identification et valuation des contraintes de ltablissement en termes de


disponibilit des ressources humaines et de budget consacrer chaque
projet du SDSI, contraintes actuelles et futures.

7.4 ACTEURS
Matrise douvrage :

Matrise douvrage stratgique (Direction Gnrale et CME)

Matrise douvrage oprationnelle (Chef de projet mtier )

Cellule communication et qualit

DIM

Matrise doeuvre :

DSI / DSIO

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7.5 DEMARCHE
Dfinir lhorizon de travail : priode couvrir par le SDSI

Le SDSI est la matrialisation des moyens mis en uvre pour soutenir le


volet Systme dinformation du projet dtablissement. En ce sens, il est
cal sur le mme horizon temporel.

Cependant, il doit tre rvalu rgulirement, notamment dans le contexte


de la gouvernance du SI. Cette rvision est de 2 natures :

Une actualisation ou une mise jour annuelle du plan de charge


au vu de lavancement des projets et des nouvelles contraintes
(rglementaires, etc.) prendre en compte : une analyse du
portefeuille de projets en cours ou lancer doit aider rendre
les arbitrages ncessaires (abandon ou report ventuel de
projets, rvaluation des moyens consacrs au SDSI, etc.)

Eventuellement, une rvision mi-parcours peut tre


ncessaire. Cette rvision, plus lourde que les mises jour
annuelles, a galement pour objet dajuster si ncessaire les
objectifs du SDSI, leurs priorits respectives, de rvaluer le
portefeuille de projets (nouveaux projets, projets abandonner
ou reporter) ou de rvaluer les moyens ncessaires pour la
fin du SDSI.

Identifier les scnarios et dcrire leur logique :

Llaboration des scnarios peut senvisager sous trois axes de rflexion,


qui interagissent les uns avec les autres :

Laxe des ressources : il sagit dtudier plusieurs scnarios en


fonction des budgets potentiels allous (ressources - moyens
humains et financiers) :

Scnario maximaliste (cible idale) ;

Scnario minimaliste (projets incontournables) ;

Scnario intermdiaire (pour ne pas obrer lavenir) ;

Des scnarios limits quelques axes stratgiques majeurs ou


dvelopper plus particulirement :

Qualit des soins ;

Pilotage mdico-conomique ;

Ouverture vers lextrieur, etc.

Des scnarios structurs par des choix darchitecture :

Evolution vers un PGI ;

Intgration doutils verticaux.

Ordonnancer les projets :

Slectionner les projets inclure dans chaque scnario.

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Effectuer lordonnancement des projets dans le temps, en fonction de leurs


niveaux de priorit, en tenant compte du primtre des scnarios et de
lordre logique des projets en interdpendance (projets prrequis).

Evaluer les scnarios : Budget, avantages / inconvnients, risques.

Ce premier ordonnancement fait ressortir les projets communs lensemble


des scnarios : tronc commun , qui na pas pour vocation faire lobjet
darbitrages sauf contraintes majeures de ressources.

Lvaluation des scnarios ncessite davoir de la visibilit sur les marges de


manuvre concernant :

Les ressources et les dlais ngociables ;

Les capacits de mutualiser les cots dans le cadre de


mutualisation possible avec dautres tablissements.

Ajuster les scnarios :

Affiner les scnarios en traitant les contentions de ressources (pics de


charge, contrainte budgtaire, etc.), en utilisant certaines marges de
manuvre supplmentaires (variables). Ces variables dajustement sont
prsentes plus loin dans ce document (primtre des projets, temps,
ressources, financements) ;

Evacuer les variantes non pertinentes pour aboutir un nombre restreint


de variantes permettant le choix final ;

Evaluer le risque/cot ne pas faire un projet susceptible dtre reconfigur,


report ou abandonn : il sagit de sassurer que le report ou labandon du
projet ne cote pas au final plus cher que son maintien dans le primtre du
SDSI.

Cette action sappuie sur les diffrentes variables permettant de modifier les
scnarios :

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1re variable possible : Primtre des projets constituant le scnario :

En fonction des impratifs et des ressources disponibles, le nombre des


projets est ajustable :

Les projets obligatoires (rglementaires par exemple) ou


ncessaires (Cf. 6.5.5 Dfinir les niveaux de priorit des
projets) sont difficilement contournables. Pour ces projets, il est
possible de jouer sur les autres variables (besoin de ressources,
disponibilit de ressources spcifiques, dlais, positionnement
dans le temps) ;

Les projets souhaitables et secondaires sont une


variable dajustement : leur ralisation sera fonction des
disponibilits de ressources.

2me variable possible : gestion du temps :

La dure des projets :

Elle peut tre modifie en fonction de la disponibilit des ressources, tout en


tenant compte de certains dlais incompressibles.

Lenchanement des actions :

Certains projets constituent des prrequis pour dautres projets et doivent


tre intgrs dans les scnarios de faon respecter cette interdpendance.

En cas de retard sur un projet transverse, le scnario pourra voluer, par


exemple, selon les options suivantes :

1 : Subir le retard et sappuyer sur les briques fonctionnelles


gnriques ds leur mise disposition, ou

2 : Crer ou acheter une solution dattente jetable en


attendant que les fonctions gnriques soient disponibles.

Attention : certains enchanements sont adaptables , dautres ne le sont


pas. Il faut donc manier cette variable avec prudence.

3me variable possible : disponibilits des ressources :

Faire varier lestimation de charge des projets selon le niveau dambition du


projet : un mme projet peut tre ralis avec 100 ou 50 jours hommes ou
presque ... : le projet ne sera pas exactement le mme dans un cas ou dans
lautre, mais il rpondra sans doute 80% des besoins, avec plus ou moins
de confort ou de robustesse.

Intgrer les ventuelles volutions de ressources (ngociables).

Recourir la sous-traitance. Dans ce dernier cas, cela peut se justifier si les


ressources sont prsentes mais ne correspondent pas aux comptences
requises. Il est impratif de veiller, dans ce contexte, ce que
ltablissement conserve toujours la totalit de la matrise douvrage (MOA)
qui ne peut ni ne doit tre sous traite.

4me variable possible : trouver des financements complmentaires :

Mutualiser avec dautres tablissements (mesurer les risques, notamment


en termes daffinit et dadquation des besoins) ;

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[2] Outil (tableur) daide la dfinition des projets et scnarios - SI36SCN.


Pour une bonne utilisation de loutil, il est ncessaire de crer un fichier par
scnario. Cette dmarche permet si ncessaire davoir pour un mme projet
des primtres ou des lments de dimensionnement variant selon le
scnario.

Les onglets utiliser sont :

longlet Planning . Il permet :

de slectionner parmi les projets dfinis ceux prendre en


compte dans le scnario,

de modifier les dates de dbut et de fin ainsi que les charges


par phase. Loutil restitue une proposition de plan de charges
(les budgets et charges sont lisss sur toute la dure du
projet),

longlet Plan de charge . Il donne une restitution synthtique


du plan de charge.

Valider et choix dun scnario par le Comit de Pilotage

Procder une analyse comparative des scnarios.

Faire choisir un scnario par le comit de pilotage.

Mettre jour les fiches projet en fonction du scnario valid

Avant la validation par le Comit de Pilotage, on prend soin de :

Reboucler avec les objectifs oprationnels prioriss et les


contraintes pour identifier et corriger les ventuels carts ;

Prparer la dcision avec les personnes (administratifs et


mdicaux) impliqus dans le choix.

La Direction Gnrale est garante du ralisme et de la cohrence entre le


scnario choisi, les orientations stratgiques de ltablissement et les
ressources disponibles.

7.6 DOCUMENTS PRODUITS


Scnarios dvolution dtaills et chiffrs.

Argumentaire de choix illustrant les avantages et inconvnients des


scnarios, ainsi que le risque ne pas faire

Fiches projets finalises

7.7 CLOTURE DE LETAPE


Validation du scnario final du SDSI

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7.8 FACTEURS DE SUCCES ET RISQUES


Adapter les dlais par laffectation de ressources disponibles mais avec
ralisme :

En prenant garde aux dlais incompressibles, quand bien mme


un grand nombre de ressources seraient mobilises.

En faisant attention ne pas crer d effet tunnel trop


souvent constat sur les projets dont les dlais de livraison
sallongent parfois sans rsultats tangibles.

Sappuyer sur une valuation juste et prudente de la disponibilit des


ressources :

En tenant compte du fait que certains profils sont peu


remplaables ou externalisables et considrer les ressources
non disponibles comme telles dans la planification des projets.

En veillant ne pas trop sous estimer les dlais rels de mise


en oeuvre des projets malgr lapport de ressources
supplmentaires (sous estimation des phases dtudes initiales
ou de fiabilisation et recettes par exemple).

Effectuer une analyse forces - faiblesses - opportunits - menaces des


grands projets structurants (SIH et hors SIH) pour donner une visibilit sur la
contribution des projets la stratgie de ltablissement.

Raliser un document darbitrage destination des instances de dcision


qui claire les impacts des scnarios sur les choix mtier de ltablissement
afin de permettre un choix partag du scnario final. Le choix du scnario ne
peut et ne doit pas se rduire des aspects purement techniques.

Tenir inform et communiquer avec des moyens adapts au public vis.

7.8.1 Rfrence

[6] Exemple de dmarche danalyse des scnarios - SI36SCN-EX

[8] Scnario Minimal - Tableur : SI36SCNMin

[7] Scnario maximal - Tableur : SI36SCNMax

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8. ETAPE 3 : PLANIFIER / GERER LE


PORTEFEUILLE DE PROJETS
8.1 SYNOPTIQUE

8.2 PRE REQUIS AUX TROIS ACTIVITES


Validation dun scnario par le Comit de Pilotage

8.3 OBJECTIFS DES TROIS ACTIVITES


Lobjectif de cette tape consiste :

Dcrire les modalits oprationnelles pour passer du SI existant


la mise en uvre du primtre de projets correspondant au
scnario retenu ;

Formaliser le SDSI ;

Dfinir ou complter le plan de communication

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8.4 ETAPE 3 ACTIVITE 1 : PLANIFICATION

8.4.1 Synoptique

8.4.2 Acteurs

Matrise douvrage :

Direction gnrale

DIM,

Cellule communication et qualit

Chefs de projets mtier

Matrise doeuvre :

DSIO

8.4.3 Dmarche

Finaliser les fiches projet initialises ltape 1.

Planifier lensemble des projets du scnario valid de faon dtaille (avec


lenchanement des tches et les dpendances).

Visualiser dans le temps les projets, leurs enchanements, leurs dures et


les charges associes par type ou catgorie dacteurs.

Identifier les ventuels points de contention de charge (surcharge -


disponibilit) et affiner la planification en fonction des ressources humaines
et budgtaires. Ces contraintes peuvent intgrer des requis techniques ou
environnementaux (mise en place dinfrastructures lourdes, disponibilits -
perspectives de nouveaux locaux, etc.).

Identifier les tats transitoires et les paliers du SI avec le planning des


vnements majeurs de lvolution du SI tels que les formations, les
changements dorganisation, le paramtrage et les bascules, les migrations
ou reprise de donnes, etc.

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Chaque palier correspondant un tat de stabilit du SI offrant un


niveau de service. Un palier est donc un tat de cohrence du SI
ncessaire autorisant de mener les projets suivants ou de revoir les
orientations sans remettre en cause les acquis.

Prparer ou affiner le plan de communication associ aux projets.

Remarque : Loutil [2] - Outil (tableur) daide la dfinition des projets et


scnarios - SI36SCN propos avec cette tude ne peut prendre en compte
de manire satisfaisante ce niveau de planification. A ce niveau de dtail, la
planification relve dun outil de planification permettant notamment la
gestion des contraintes de ressources.

8.4.4 Documents produits

Plannings dtaills des projets.

Plannings doccupation des ressources (par personne, catgorie de


personne).

Plan Pluriannuel dInvestissement.

Plan de communication associ la mise en uvre du SDSI.

8.4.5 Clture de lactivit

Livrables valids

8.4.6 Facteurs cls de succs et risques

Affectation relle des ressources internes MOE (DSI, DSIO) et MOA :


Dgager ces personnes de leurs fonctions actuelles est indispensable la
russite des projets.

Prendre garde au risque de sous valuation des dlais de ralisation des


projets (notamment en ne tenant pas compte des phases initiales
dexpression de besoins et de slection ventuelle de prestataires externes).

Eviter les effets tunnel en termes de planification : mettre en place des


chances relativement rapproches permettant de cadencer les projets
avec par exemple des livraisons de versions intermdiaires.

Tenir inform, communiquer avec des moyens adapts au public vis.

8.4.7 Rfrences

[4] le Plan type de schma directeur - SI36SDSI

SI36GUI V1.0.doc Page : 33/40


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8.5 ETAPE 3 ACTIVITE 2 : ELABORATION DU PLAN


DACTIONS

8.5.1 Synoptique

Le plan dactions dfinit les modalits de mise en uvre du Schma


Directeur des Systmes dInformation. Il a pour vocation dassurer la
transition entre le projet du Schma Directeur, et sa mise en uvre
concrte.

Il sagit donc dun document trs oprationnel, et qui constitue le principal


tableau de bord du pilotage du dploiement du Schma Directeur pour
les premiers mois de sa mise en oeuvre.

Les actions proposes peuvent viser quatre objectifs :

Mettre en place les lments organisationnels dfinis dans le


schma directeur ;

Faciliter lacceptation des changements induits par la mise en


uvre du schma directeur (Cf. guide relatif la conduite du
changement)

Permettre de dgager les fonds et les ressources ncessaires aux


projets ;

Mettre en uvre les tudes et projets prioritaires lists dans le


scnario retenu.

8.5.2 Acteurs

Matrise douvrage :

Chefs de projets mtier

MOA stratgique

Cellule communication et qualit

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Matrise doeuvre :

MOE stratgiques

Chefs de projet DSI

8.5.3 Dmarche

Dfinir et formaliser lensemble des actions mettre en uvre :

Dfinir les actions de mise en place de lorganisation de la fonction


SI (constitution des instances de pilotage et des rgles de
gouvernance du SI, mise en place doutils de gestion de projet,
etc.) ;

Dfinir les actions daccompagnement du changement (dfinition


dun plan de communication, de sensibilisation, etc.) ;

Dfinir les actions de mise en place des budgets et des ressources


(processus de gestion du budget informatique, actions de formation
etc.) ;

Dfinir les actions de lancement des projets prioritaires (lancement


des tudes de cadrage urgentes, lancement des projets etc.) ;

Dfinir les actions ncessaires au suivi (notamment indicateurs).

Pour chacune de ces actions, on identifie un responsable et un seul et des


contributeurs concerns.

On vrifie que les actions sont planifies en cohrence avec le planning de


la trajectoire dvolution retenue.

8.5.4 Documents produits

Plan dactions

Plan Pluriannuel dInvestissement actualis

Plan de communication et de surveillance (reporting)

8.5.5 Clture de lactivit

Validation du plan dactions

8.5.6 Facteurs cls de succs et risques

Communiquer de faon large auprs de lensemble des professionnels de


ltablissement pour initier la dmarche de changement

Identifier des contributeurs et des responsables (un responsable et un seul


par action) en prcisant leurs rles, leurs actions, le planning, les objectifs et
attendus de ces actions.

Mettre en place une structure de suivi de la ralisation du plan daction


(reporting)

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8.5.7 Rfrence

[2] - Outil (tableur) daide la dfinition des projets et scnarios - SI36SCN -


onglet Plan daction

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8.6 ETAPE 3 ACTIVITE 3 : VALIDATION DU SCHEMA


DIRECTEUR

8.6.1 Synoptique

8.6.2 Objectifs

Finaliser la formalisation du SDSI et le valider.

8.6.3 Prrequis

Validation de lensemble des livrables des tapes prcdentes.

8.6.4 Acteurs

La MOA :

Il est impratif que le SDSI soit valid dans son ensemble par le Comit de
Pilotage.

8.6.5 Dmarche

Elaborer un document de synthse et de communication reprenant les


conclusions de la dmarche depuis lalignement stratgique.

Valider le document de synthse par le Comit de Pilotage.

Le SDSI doit notamment prciser selon quelles modalits seront pris les
arbitrages en cours de ralisation du SDSI (projets reporter, arrter,
abandonner) : critres darbitrages, processus dcisionnels lis la gestion
du portefeuille de projets.

Le schma directeur peut tre ralis selon [4] le Plan type de schma
directeur - SI36SDSI propos avec cette tude. Ce modle peut tre adapt
en fonction des besoins de chaque tablissement.

SI36GUI V1.0.doc Page : 37/40


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8.6.6 Documents produits

Document de synthse SDSI.

8.6.7 Clture de lactivit

Validation du document de synthse.

8.6.8 Facteurs cls de succs et risques

Procder une validation tout au long de la dmarche pour permettre une


appropriation de la dmarche par lensemble des acteurs concerns par sa
mise en uvre.

Mettre en uvre un plan de communication intra - extra tablissement

8.6.9 Rfrences

[4] Plan type de schma directeur - SI36SDSI

[9] Schma directeur exemple : SI36SDSI-EX

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9. ANNEXES REFERENCES : AUTRES ETUDES DU GMSIH

Thmatique Document de rfrence


Alignement stratgique [11] Guide mthodologique pour l'alignement stratgique des systmes d'information - SI32GMEV

[12] Outil mthodologique pour l'alignement stratgique des systmes d'information - SI32ASSI
Urbanisation [13] Guide mthodologique Architecture et urbanisation des systmes d'information hospitaliers - SI35GUI

[14] Architecture et urbanisation - exemple d'architecture fonctionnelle d'un systme de prise en charge du
patient en unit clinique - SI35FON

[15] Architecture et urbanisation - architecture mtier exemple - SI35MODM


Production de soins Besoins fonctionnels [16] Analyse de l'existant et des besoins des systmes d'information de production de soins - description et
analyse des processus de production de soins - SI33PROV1

[17] Analyse de l'existant et des besoins des systmes d'information de production de soins - description des
fonctions supportant les processus de production de soins - SI33FONV1

[18] Analyse de l'existant et des besoins des systmes d'information de production de soins - analyse des
matrices fonctions/domaines - SI33MATV1
ROI [19] Evaluation du retour sur investissement des systmes d'information - guide l'usage des tablissements de
sant 2006
Conduite du changement [20] Etude Conduite du changement - 2003
Etudes technico-fonctionnelles : [21] Etude d'accompagnement la rdaction de la politique d'identification des tablissements de sant - 2004
administration de l'information patient
[22] Identification du patient - Guide pour l'laboration des politiques d'identification et de rapprochement - 2002

[23] Identification du patient - Services d'identification du patient - 2002

[24] Identification du patient - Principes de l'identification du patient - 2002


Dossier Mdical Partag (DMP) [25] Etude de l'alimentation et de la consultation du DMP par les tablissements de sant - 2005

[26] Introduction la gestion du consentement du patient dans les tablissements de sant pour le DMP - 2005

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Trajectoires de migration
Guide Mthodologique Version 1.0

Thmatique Document de rfrence


Etudes technico-fonctionnelles : analyse [27] Mise en uvre de la CCAM dans les tablissements de sant - 2003/2004
de l'activit et facturation
[28] Adaptation du systme d'information l'utilisation de la CCAM double finalit PMSI et tarifante -
2003/2004

[29] Echanges de messages au sein du systme de reporting du SIH - 2005

[30] Dmatrialisation des changes entre les tablissements de sant et l'assurance maladie obligatoire : profil
fonctionnel de scurit - 2006

[31] Tarification l'activit - 2004


Etudes technico-fonctionnelles : services [32] Etude CPS : tat des lieux de la carte CPS dans les tablissements de sant - recommandations - 2001
partags
[33] Etude CPS : politique du GIP-CPS- 2001

[34] Interconnexion avec l'annuaire du GIP-CPS : guide d'analyse pour l'interconnexion avec l'annuaire du GIP
CPS - 2003

[35] Etude Annuaires - 2002 - 2006 (AES)

[36] Mobilit et ergonomie du poste de travail : rapport sur la mobilit dans les tablissements de sant - 2005

[37] Mobilit et ergonomie du poste de travail : guide mthodologique de mise en uvre de la mobilit dans les
tablissements de sant - 2005

[38] Scurit des systmes d'information des tablissements de sant - 2004


Etudes technico-fonctionnelles : pilotage [39] Pilotage des tablissements de sant - dfinition des projets de pilotage - 2005

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