Manual Introduccion Calidad

INTRODUCCIN A LA
CALIDAD TOTAL
Gua del Participante
Tcnico Nivel Operativo

Senati virtu@l
INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL
Gua del Participante
PRIMERA EDICIN
Abril 2014
Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede

ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin
del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo

Industrial - SENATI
Av. Alfredo Mendiola 3520- Independencia
Lima Per.
Material auto instructivo, destinado a la capacitacin dentro del

SENATI a nivel nacional.
ESTRUCTURA DEL MDULO
UNIDAD
TEMTICA N 1:
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD
UNIDAD
TEMTICA N 2:
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

NDICE GENERAL
4. CONCEPTOS BSICOS SOBRE CALIDAD ............................... 4

5. HISTORIA Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD ............................ 5
6. LA CULTURA DE LA CALIDAD ............................................ 9
7. LA CALIDAD TOTAL ........................................................ 15
8. MANEJO DE LA CALIDAD APLICANDO TCNICAS ............... 19
9. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ...................................... 22
10. LA LISTA DE CHEQUEO O VERIFICACIN (CHECKLIST) ........ 22
UNIDAD TEMTICA I:
2
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 01
Conocer el panorama global de la calidad y dentro de l, la influencia que
ejerce la globalizacin y la tecnologa.
Identificar los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que
relacionan los conceptos de calidad con una cultura y hbito de vida.
Conocer el campo de accin y estudio de la calidad.
Identificar las variables que resumen, de manera concreta, la aplicacin de la
filosofa de las 5 S.
Fomentar el hbito de la lectura de manera eficaz.
2. CONTEXTUALIZACIN
El actual nivel de importancia que ha tomado el concepto de calidad, se debe
a los efectos contundentes que est ejerciendo la globalizacin, la competitividad
y el avance cada vez ms acelerado de la tecnologa. Debido a esto, la calidad ya
no se limita a una actividad cuya responsabilidad sea de un rea de la empresa;
hoy es una filosofa empresarial que es asumida en forma sistmica por toda la
organizacin.
En esta Unidad Temtica se abordar el panorama global de la calidad, los
problemas y tendencias que este panorama le plantea a las empresas que desean
seguir creciendo y compitiendo hoy en da.
Se estudia la definicin, funcin y rol de la calidad dentro del contexto
global que rige hoy la actividad manufacturera, comercial y de servicios.
Comprendida la funcin, se contina con la identificacin de los cambios y nuevas
exigencias en los consumidores que relacionan los conceptos de calidad con una
cultura y hbito de vida.
Tambin se trata sobre las variables que resumen, de manera concreta, la
aplicacin de la filosofa de las 5 S.
Toda aplicacin de un programa de calidad requiere de tcnicas y
herramientas que ayuden a mejorar y evaluar la calidad que se debe seguir en la
empresa para lograr el xito
3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS
Caso de estudio
Anlisis del caso de estudio
El Anlisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.
3
4. CONCEPTOS BSICOS SOBRE CALIDAD
Nuevo en este tema? No te preocupes, durante el transcurso del

curso descubrirs que lo aplicas en tu vida diaria y puedes
llegar a mejorar lo que ya tienes, pero antes de comenzar te
recomiendo que conozcas algunos trminos:
CALIDAD TOTAL: Es la recoleccin de los esfuerzos de las personas que

conforman una organizacin productora de bienes o servicios, sin los cuales la
cadena de cumplimiento no ser posible.
CONTROL DE CALIDAD: Conjunto de tcnicas y actividades operacionales o de

observacin que permiten orientar, supervisar y controlar las procesos
productivos con los requerimientos para obtener un producto o servicio de
calidad.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Conjunto de actividades planeadas y

sistemticas implementadas en un sistema de calidad para proporcionar la
certeza de que los requisitos de calidad para un producto o servicio sern
cumplidos.
GESTIN DE LA CALIDAD: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organizacin en lo relativo a la calidad.
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD: Un sistema formalizado que documenta la

estructura, responsabilidades y procedimientos requeridos para alcanzar una
efectiva gestin de calidad.
POLTICAS DE CALIDAD: Son las intenciones globales y orientacin de una

organizacin en relacin con la calidad, expresadas formalmente por la alta
direccin.
PRINCIPIOS DE CALIDAD: Son los cimientos para lograr la calidad, es una regla o
idea fundamental que refleja las caractersticas esenciales de un sistema para
dirigir y hacer funcionar a una empresa enfocada en las necesidades de las partes
interesadas.
4
5. HISTORIA Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD
INTRODUCCIN
La calidad es un trmino que se encuentra en constante evolucin. Conocer el
concepto y la evolucin de los enfoques de la calidad permite entender sus
diferentes definiciones desde sus inicios de la calidad, el control de calidad, la
administracin de la calidad, la calidad seis sigma y la gestin de la calidad.
Debemos definir que la calidad son todas las cualidades con que cuenta un
producto o un servicio para ser de utilidad a quien lo emplea.
ETAPAS DE LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD

Segn Bounds (1994), el concepto de la calidad ha transitado por 5 etapas:
- Etapa de Inspeccin
- Etapa de Control Estadstico del Proceso
- Etapa del Aseguramiento de la Calidad
- Etapa de la Administracin Estratgica por Calidad Total
- Etapa de la Innovacin y la Tecnologa.
ANTES DE LA INSPECCIN
Desde el origen el hombre se preocup por la calidad. Al inicio la bsqueda de la
calidad consista en seleccionar sus alimentos y el vestido, debido a que no haba
proceso de fabricacin o manufactura. El usuario y el productor mantenan un
estrecho contacto, el producto era nico y de hecho serva para satisfacer las
necesidades del cliente. La formacin de comunidades y pueblos gener el
surgimiento del mercado y con ello la separacin del productor y el usuario, lo que
dio como resultado conocido hoy como la manufactura.
1. ETAPA DE LA INSPECCIN (Siglo XIX)

Al formarse las primeras ciudades, se cre el mercado, permitiendo el desarrollo
inicial de los procesos y las especificaciones de los productos.
Los primeros procesos se enfocaron al principio en proyectos de construccin que
requeran gran nmero de personas y trabajos especficos. Los diseos de los
proyectos eran desarrollados por ingenieros y arquitectos, quienes establecieron
las especificaciones y al mismo tiempo se comenzaron a utilizar instrumentos de
medicin como es la cinta, la escuadra, el nivel, entre otros con los que surgi la
INSPECCIN.
Con el comercio aparecieron pequeos talleres donde los comerciantes son el

punto intermedio entre el fabricante y el usuario. Los productores se desplazan
5
por las ciudades. Ante ello surge la necesidad de contar con especificaciones,
garanta, muestras y otros medios que permitan compensar la falta del contacto
entre el fabricante y el usuario y de esta forma seguir surtiendo un producto de
acuerdo a las necesidades del cliente.
La revolucin industrial hizo posible la expansin de los procesos de manufactura

y de los bienes de consumo. Los problemas de calidad fueron tcnicos y los que
aparecieron posteriormente son administrativos y humanos, cuya solucin no
fueron nada fciles.
Bounds, define que la etapa de inspeccin se caracteriz por la deteccin y

solucin de problemas generados por la falta de uniformidad en el producto.
Surge en esta poca la figura del INSPECTOR. La inspeccin se volvi una actividad
reactiva, es decir se reaccionaba a los productos defectuosos cuando ya estaban
terminados y se buscaba eliminar el error, con ello se impeda que los productos
llegaran a manos de los clientes, al convertirlos en desechos o reprocesarlos.
Empresa Inspeccin
2. ETAPA DEL CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO (Dcada de 1930)

Se enfoc al control de los procesos, es decir en controlar, prevenir y corregir las
fallas de tal forma que los productos puedan cumplir la tolerancia de especificacin
de su diseo, sin tener que esperar que el productos este terminado para corregir
fallas.
Para lograr este objetivo Walter Shewhart ide las denominadas grficas o cartas de
control. De esta forma la inspeccin paso de ser masiva a una inspeccin en base a
muestreos, que permiti ser menos costosa y cansada. Se capacit a los
inspectores en tcnicas estadsticas que fueron el cimiento del control de calidad.
Empresa Departamento de produccin
3. ETAPA DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (Dcada de 1950)

La calidad no slo depende de los procesos de fabricacin, sino que requiere e
involucra a otros departamentos en el diseo del producto, ingeniera de los
procesos, abastecimiento, laboratorio, etc.
Joseph Juran impuls el concepto de aseguramiento de la calidad. Para Juran, la
calidad consiste en Adecuar las caractersticas de un producto al uso que le dar el
consumidor
6
Si analizamos la calidad de un producto, no slo importa el producto fabricado con

las especificaciones, sin errores, ni defectos; sino tambin el contar con un diseo
adecuado a las demandas de los consumidores: hecho con materias primas de
calidad, empaque agradable, ser fcil de usar y desechar, etc.
Empresa Todos los Departamento
4. ETAPA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA POR CALIDAD TOTAL (Dcada

de 1990)
En esta etapa se dio nfasis al mercado y a las necesidades del consumidor, se
busca satisfacer a los clientes internos (los empleados de una empresa) y los
clientes externos (personas que visitan y compran en la empresa). Las empresas
adoptan modelos de excelencia basados en los principios de la calidad total, donde
el liderazgo determina el rumbo de la organizacin, estableciendo planes que
permitan lograr un nivel de competencia que garantice el crecimiento y
permanencia de la empresa en el mercado. El objetivo no slo es reducir la
variabilidad, sino tambin busca que los productos estn libres de error, lo que
denominamos Seis Sigma.
Clientes
Proveedores Empresa Empleados
Accionistas
5. ETAPA DE LA INNOVACIN Y LA TECNOLOGA (Inicios del Siglo XXI)

En esta etapa las empresas basan su competitividad en la innovacin de procesos,
productos y servicios y fortalecen sus capacidades competitivas con la idea de que
sean difciles de imitar por la competencia. El consumidor acepta la variabilidad a
cambio de la innovacin rpida.
7
8
LA CALIDAD EN EL JAPN
El papel de Japn en la calidad y productividad es decisivo. Debemos primero saber
que Japn es un pas falto de recursos naturales, con un territorio montaoso y con
un territorio de 369,000 km2 (es decir 4 veces ms pequeo que el Per) ha
logrado conquistar los mercados internacionales con productos japoneses y esto se
debe a sus programas de calidad, productividad e innovacin tecnolgica. El
fenmeno japons fue determinante en las condiciones actuales de competencia
mundial por los mercados, as como en los cambios en la forma de dirigir una
organizacin.
Gracias a las enseanzas de Deming, aprendieron temas de la calidad japonesa, la

productividad y su posicin competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que
son hoy en da.
Caractersticas de calidad en Japn:

1. Control de calidad en toda empresa: participacin de todos los miembros
de la organizacin.
2. Educacin y capacitacin.
3. Actividades en los crculos.
4. Auditoria.
5. Utilizacin de mtodos estadsticos.
6. Actividades de promocin.
Las empresas japonesas se han guiado por el principio de calidad primero al

acoger y practicar el control total de calidad. Este principio le ha permitido a la
industria japonesa elaborar productos de calidad a bajo costo con alta
productividad, manteniendo as una ventaja en los mercados de exportacin
6. LA CULTURA DE LA CALIDAD
La cultura es un pensamiento, modelo, patrn donde las

personas que pertenecen a un mismo grupo o sociedad son
educadas e involucradas en las actividades que realizan. La
cultura es mvil y dinmica ya que cambia en funcin de los
retos que enfrentan los grupos.
Cada sociedad tiene su cultura, sus valores propios y su historia, de esta manera se
genera un estilo de vida, de trabajo y de comportamiento. La cultura de una sociedad
se centra en los siguientes aspectos:
9
Forma de convivencia: Son las relaciones de simpata o antipata entre los miembros o
grupos de la sociedad.
Reaccin ante sucesos comunes: Son las actitudes de incertidumbre ante el xito o
fracaso.
Mtodos de trabajo: Se basa en la pulcritud, puntualidad operacin en un trabajo.
Rigidez o flexibilidad: Algunas culturas tienen costumbres muy rgidas que no
permitieron afrontar de forma rpida los retos de la historia.
Perspectiva ante otro grupo: Actitud denominada Etnocentrismo donde se observa que
un grupo social se siente superior a otro.
Rapidez o lentitud de respuesta ante cambios externos: Si en una sociedad existe
cohesin y confianza interna en el grupo, podr responder a una amenaza externa.
Esto no se logra si hay divisiones internas.
Normas ideales y normas reales: Establecen las caractersticas de una cultura, las
normas ideales responden al comportamiento y relaciones a seguir entre los miembros
de un grupo y las normas reales responden al comportamiento que aplica en la
prctica diaria.
Por ms avance en la tecnologa que pudiese presentar un pas, su principal freno de

crecimiento es el pensamiento, las ideas y la forma en la cual combaten los problemas
y las situaciones diarias.
CULTURA ORGANIZACIONAL
En todas las culturas existen subculturas y desde este punto de vista forman
organizaciones. Muchos autores como Abravanel, Tagiuri, Litwin y Schein definen la
cultura organizacional como un sistema de personas que aplican mtodo de
trabajo, operaciones y servicios orientados a cumplir una misin. Toda
organizacin tiene su propia cultura que se ha desarrollado en el transcurso del
tiempo.
Algunos aspectos que determinan la cultura en alguna organizacin son:

- Autonoma individual: Es el grado de responsabilidad y oportunidad de
ejercitar la iniciativa.
- Estructura: Reglas que se utilizan para vigilar y controlar el
comportamiento de los trabajadores.
- Apoyo: Grado de cordialidad y apoyo entre los miembros de la empresa.
- Identidad: Es la identificacin del trabajador hacia su empresa.
- Recompensa del desempeo: Mritos a los empleados por su desempeo.
- Tolerancia al conflicto: Es la aceptacin de los conflictos entre los
trabajadores.
10
La cultura de una organizacin no es fija y puede cambiar en base a la percepcin

compartida con todos los miembros.
La cultura organizacional se materializa en las normas y polticas congruentes, si se
trata de formar una cultura de cooperacin se debe tener en cuenta las siguientes
virtudes que debe contar la empresa que son:
1. LIDERAZGO: Lograr influenciar en la forma de ser del equipo para que trabajen
con entusiasmo en el cumplimiento de las metas.
2. BUEN EJEMPLO: Poner en practicar lo que predica a travs de los valores y
principios.
3. CONFIANZA-AMISTAD: Estimular la eficiencia y ayudar a corregir y superarlos
los errores. Es la base para trabajar en equipo.
4. TRABAJO EN EQUIPO: Los miembros del
equipo comparten los objetivos, planes,
estrategias y errores, los objetivos del
equipo prevalecen a los individuales.
5. INNOVACION: Respaldar la iniciativa y
creatividad personal y del equipo,
tolerando errores y buscando la accin
permanente.
6. CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD:
Producir bien desde el principio, en una
cadena de responsabilidades,
satisfaciendo las necesidades del cliente.
7. RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Actuar en
armona con el entorno ecolgico,
promoviendo la conservacin de la naturaleza.
8. MORALIDAD DE LOS ACTOS: Actuar respetando la ley, respetar los derechos de
los dems, evitando sacar ventaja de su posicin empresarial.
9. SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las personas en apoyo a
la comunidad. Este valor se potencia an ms debido a las diferencias sociales
de nuestro pas.
Se cree que la calidad es asunto de especialistas, del departamento de Ingeniera o

Calidad, sin embargo, los valores y la cultura de calidad deben ser entendidas por
cada uno de los trabajadores de la empresa, que son el principal promotor de la
calidad, somos nosotros mismos, ya que la calidad empieza conmigo y debemos
ser los primeros en respetar a los dems con nuestras acciones; por ello se dice
que la calidad se debe predicar con el ejemplo.
La calidad no es solamente un conjunto de conocimientos, es toda una cultura.
11
CULTURA DE CALIDAD PERSONAL
Todo individuo que posee una cultura, en un

determinado momento puede buscar un estilo de vida
de acuerdo a sus necesidades, esto est relacionado
directamente al grupo social al que pertenece y a los
patrones de vida y a su pro actividad.
Toda persona pertenece a una cultura y de acuerdo a las

reglas de comportamiento responde a los estmulos
influidos por los siguientes factores: su inteligencia para
responder ante diferentes situaciones presentadas, su conciencia moral para decidir
el mejor camino en base a un criterio tico y su voluntad para que la decisin
tomada sea tomada y ejecutada.
En la cultura de la calidad personal una de las ms

importantes investigaciones fue realizada por Octavio Mavila
quien identifica diez principios aplicados a la vida personal a
los cuales los llam el declogo del desarrollo. Sus
principios son:
ORDEN: Priorizar el orden de las cosas en el trabajo, centro de formacin, etc.

LIMPIEZA: Valor importante que refuerza la imagen de un lugar, oficina u hogar.
PUNTUALIDAD: Optimizar el tiempo en las actividades.
RESPONSABILIDAD: Cumple con sus obligaciones y pone cuidado a lo que hace o
decide.
DESEO DE SUPERACIN: Es el deseo de salir adelante en la vida, como pensando
en el futuro del individuo, el anhelo de ser mejor transforma a la persona en
creadora de su propio futuro.
HONRADEZ: Se aplica fundamentalmente en el comportamiento tico de la
persona, el respeto a lo ajeno que permite a los individuos de una organizacin
o comunidad convivir sin incertidumbre.
RESPETO AL DERECHO DE LOS DEMS: La convivencia implica en que no se
puede interferir en los deseos de otra persona y que estos deseos son
aceptados por todos con la finalidad de lograr una convivencia ordenada,
pacfica y benfica para todos.
RESPETO A LA LEY Y A LOS REGLAMENTOS: Aceptar las normas que existe en la
comunidad, desde el respeto a los monumentos histricos hasta los individuos
de un pas.
GUSTO POR EL TRABAJO: La razn de ejercer un trabajo u oficio es que la
persona se sienta cmoda realizndolo, cuanto mayor aprecio le tenga a su
profesin personal mejor se desempear.
12
AFN POR EL AHORRO Y LA INVERSIN: Uno de los principales problemas

existentes en nuestra sociedad es el gasto superior al ingreso percibido, es por
ello que el ahorro tendr mayor recompensa que el desenfreno en los gastos.
Esto se aplica cuando es necesario medir el gasto en tiempo de crisis como
tambin en tiempo de abundancia.
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD:
Del latn principium, un principio es una ley o regla que se cumple o

debe seguirse para lograr un propsito.
En Calidad, el principio es una regla que se implanta en toda organizacin con la

finalidad de lograr una mejora continua en todos los niveles y centrndose en los
clientes.
El Dr. Shoji Shiba, describe el principio en 3 grandes grupos, llamado el Tringulo

de Shiba
Enfoque en
el cliente
PRINCIPIOS
DE LA
CALIDAD
TOTAL
Mejora Participacin
Continua Total
1. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LOS GRUPOS DE INTERS:

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder sus expectativas.
13
Para esto deben realizarse las actividades siguientes:

El cliente es el principal juez de la calidad del producto o servicio que se le
ofrece.
La organizacin debe conocer y
entender las necesidades y
expectativas del cliente hacia un bien
o servicio de modo que pueda
satisfacerla o excederlas.
La organizacin debe determinar e
implementar disposiciones eficaces
para la comunicacin con los
clientes, relativas a la informacin
sobre el producto, las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo
las modificaciones, y la retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.
Las organizaciones deben construir una relacin cordial con el cliente El cliente
siempre tiene la razn.
En los clientes se encuentran incluidos los empleados y la sociedad en general.
2. PARTICIPACIN Y TRABAJO EN EQUIPO:

El personal, en todos los niveles, es la esencia de
una organizacin y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organizacin. En cualquier
organizacin la persona que mejor entiende su
trabajo y como mejorarlo tanto a nivel del
producto como a nivel del proceso es quien lo
realiza.
Para lograr este principio todo el personal debe:

Conocer su trabajo y como mejorarlo.
Identificar las limitaciones en su trabajo.
Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolucin de problemas.
Evaluar su actuacin de acuerdo a sus objetivos y metas personales.
Bsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias,
conocimiento y experiencias.
Compartir libremente conocimientos y experiencias.
Desarrollar sistemas y procedimientos que fomente la participacin del personal
y el trabajo en equipo.
14
3. ENFOQUE EN EL PROCESO Y LA MEJORA CONTINUA:

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso. Las mayores mejoras en
tiempo de respuesta requieren una simplificacin de procesos de trabajo y mejorar
la calidad y la productividad.
Para lograr se requiere:

Aumentar el valor de la calidad mediante nuevos productos y servicios.
Reducir errores, defectos, desperdicio y costos dentro del proceso de
fabricacin.
Anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas de mejora.
Establecer objetivos de mejora.
Bsqueda de soluciones para alcanzar los objetivos.
Evaluacin de soluciones y seleccin de las ms ptimas.
Evaluacin de los resultados.
Formalizacin de cambios.
7. LA CALIDAD TOTAL
Pilares de la Calidad
Los Pilares de la Calidad son las bases en la cual se desarrollan las estrategias para
un programa de la Calidad y sirven para la construccin de un sistema de
produccin, siguiendo estos pilares se podr producir con Calidad, estos son:
1er. Pilar: Centrado en el Cliente.- Tener presente los requerimientos y

satisfacer al Cliente.
2do. Pilar: Compromiso de toda la Organizacin.- TODA la organizacin debe

comprometerse en alcanzar la Calidad.
15
3er. Pilar: Mnimo Costo Asociado.- Es mantener el menor costo en los

recursos.
4to. Pilar: En Todos los Procesos y Actividades.- El apoyo debe brindarse en

todos los procesos y actividades de manera sistemtica.
5to. Pilar: Mejora continua.- Siempre se debe buscar hacer mejor las cosas aun
cuando se encuentre satisfecho el cliente.
Estos puntos fueron pilares para el

Los 14 puntos de Deming desarrollo de la calidad,
Considerado como puntos bsicos para conseguir la

transformacin de la industria. Resultan tiles en
cualquier tipo de empresa ya sea de produccin o de
servicio, grande o pequea e incluso para una divisin
de una empresa u organizacin. Los 14 puntos de
Deming son:
1er Punto: Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de

ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos
de trabajo: Este primer punto es vlido y lo seguir siendo de por vida,
pues la mejora en productos y servicios nunca acabar.
2do Punto: Adoptar una nueva filosofa: "Hoy da se tolera demasiado la mano de
obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Para lograr la
constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse
como una filosofa propia, y adoptarla a todas las operaciones de la
empresa
3er Punto: Dejar de depender de la inspeccin en masa: "Las empresas

anticuadas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de
la lnea de produccin o en etapas importantes del camino,
desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra
prctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa
les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego
los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin, sino de la mejora
del proceso".
4to Punto: Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como base
nicamente al precio: "Los departamentos de compras suelen
funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio.
Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar
de ello, los compradores deberan buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado
artculo".
16
5to Punto: Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio

"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La direccin
est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el
desperdicio y mejorar la calidad". Deben mejorarse tambin los
sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los
mismos mtodos.
6to Punto: Implantar la formacin: "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les
ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una
buena capacitacin". Capacitar permanente a los trabajadores y
supervisores en sus propios procesos, de manera que ese aprendizaje
ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente.
7mo Punto: Adoptar e implantar el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle
a su personal qu hacer, ni amenazarlo ni castigarlo, sino dirigirla.
Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender
mediante mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".
Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior,
eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores
terminarn echndole a l. "Los lderes establecen la unidad de
propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y
mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin".
8vo Punto: Desechar el miedo: "Muchos empleados temen hacer preguntas o

asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo,
ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del
temor son cuantiosas. Para garantizar mejor calidad y ms
productividad es necesario que las personas se sientan seguras".
9no Punto: Derribar las barreras entre departamentos: "Muchas veces los
departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre s o
tienen metas que chocan entre s. No trabajan como un equipo para
resolver o prever sus problemas, y peor an, la consecucin de metas
de un departamento pueden causarle problemas al otro."
10mo Punto: Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo.
Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".
17
11vo Punto: Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numricos
para la direccin "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros,
no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de
ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple
la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa".
12vo Punto: Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de
su trabajo "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no
poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal
orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeo. Es preciso superar esas barreras".
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra
desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de
desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan
dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no
en las personas.
13vo Punto: Estimular la educacin y la automejora en todo el personal "Tanto la

administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas
estadsticas". Este principio es un complemento del nmero 6 sobre la
capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como
"Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la
visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas
formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de
los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en
sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14vo Punto: Actuar para lograr la transformacin La transformacin no llega sola,

la Alta Direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el
principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe
suceder algo ms que llamar al consultor, y nombrar al "representante
de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose
primero, y cumpliendo su tarea despus.
18
8. MANEJO DE LA CALIDAD APLICANDO TCNICAS

Una organizacin o empresa para mejorar la calidad puede emplear algunas
tcnicas bsicas, que sirven como soporte para el anlisis y solucin de problemas
operativos. Entre ellas tenemos: Las 5s y la lista de chequeo.
LAS 5s
Es una tcnica de gestin japonesa que se aplica para mejorar la calidad, eliminar
los tiempos muertos y reducir costos, las mejoras no se aplican a la
infraestructura o equipos de trabajo, sino al propio entorno de trabajo.
1 S SEIRI SELECCIONAR: Qu separar? Lo realmente necesario para realizar las

tareas, es decir cuando se le usa, siendo innecesario cuando no se usa.
Dnde separar? A cada grupo se le define un rea de responsabilidad, si hay
varios turnos se asigna responsabilidad a todos los turnos.
Cmo separar? El grupo se rene toma conocimiento del problema y toman
acuerdos, asignando responsabilidades y un cronograma de ejecucin.
Beneficios: Se recupera espacio desperdiciado; mejora la seguridad al despejarse
pisos, sendas peatonales y escaleras.
2 S SEITON - ORDENAR: Qu criterio se usa para ordenar? Para ordenar

objetos que se utilizan, se les puede clasificar de acuerdo a la frecuencia de
uso.
Cuanto ms se usan, ms cerca de los trabajadores.
Cuanto menos se usan, ms alejados.
Cmo ordenar? definiendo lugares de almacenamiento, determinando un
lugar para cada cosa, identificando cada mueble y lugar de almacenamiento,
confeccionando un manual que registre el lugar de almacenamiento de cada
objeto, manteniendo siempre ordenadas las reas de almacenamiento.
19
Beneficios: mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos

improductivos, mejora la distribucin de muebles, mquinas,
equipos.
3 S SEISO - LIMPIAR: Limpiar significa libre de suciedad y todos sus

componentes funcionando correctamente, es decir que se deben hallar en
ptimas condiciones de uso:
Mquinas, equipos, herramientas y documentos.
Mesas de trabajo.
Armarios, estanteras y tableros.
Escritorios, ficheros, etc.
Pisos, paredes, reas peatonales, escaleras, ventanas, etc.
Quin y dnde LIMPIAR? Participan todos los integrantes del grupo del rea
de responsabilidad asignada.
Beneficios:
Disminucin de accidentes / incidentes al estar todo pintado, limpio,
despejado, sealado, en pisos, zonas de riesgo y sendas peatonales.
Ambientes de trabajos agradables y confortables.
Mejora de la calidad, la limpieza est vinculada con la habilidad para
producir productos con calidad.
4 S SEIKETSU -ESTANDARIZAR: La estandarizacin debe ser visible, es decir se

manifiesta en que las normas establecidas se comunican a partir CARTELES y
otros MEDIOS DE COMUNICACIN.
Para lograr la estandarizacin el grupo se plantea las siguientes preguntas:
Qu informacin, procedimientos y normas deben ser conocidos por los
usuarios del rea?
Cmo se difunden en la actualidad?
Pueden ser notificados usando el Control Visual (sistema de comunicacin
que tenemos incorporado en nuestra vida cotidiana, que mediante imgenes
se explicitan mensajes claros y precisos que permiten conocer, ubicar y
recordar las normas de comportamiento en un lugar determinado)?
Qu recursos se necesitan para implementarlo?
5 S SHITSUKE - AUTODISCIPLINA: La AUTODISCIPLINA significa que se deben

cumplir las normas establecidas a partir de los acuerdos a los que llega el
grupo despus de sus negociaciones.
Cmo practicar la Autodisciplina?
Tirando los papeles, los desperdicios, etc, en los lugares
correspondientes.
Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego de usarlos.
20
Dejando limpias las reas de uso comn una vez realizadas las
actividades.
Haciendo cumplir las normas a las personas que estn en su rea de
responsabilidad.
Respetando las normas en otras reas.
Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las normas
establecidas por algn usuario del rea, sean o no miembros del grupo.
LLUVIA DE IDEAS
La lluvia de ideas tambin denominada tormenta de ideas
(Brainstorming) es una dinmica de grupo que empleando
un moderador y un procedimiento favorece la generacin de
ideas para determinar el problema que se trata de
solucionar.
Mediante esta dinmica se trata primero de generar las
ideas para luego evaluarlas, en un ambiente que favorece la
libre exposicin de ideas en reunin relajada, amena e
incluso divertida, fomentando la participacin de todos los miembros del equipo.
La produccin de ideas en grupo suele ser ms efectiva que individualmente.
En un principio las ideas de los dems no se critican por muy descabelladas que
puedan parecer.
La tormenta de ideas requiere una preparacin previa:

1. Disponer de un lugar donde dialogar sin interrupciones y de forma relajada. Lo
ideal es contar con una pizarra a la vista de todos y elementos para escribir,
as como Post-it. Tambin puede utilizarse un panel donde se van colocando a
la vista de todos los Post-it con las ideas que se van generando y las
posteriores relaciones entre las mismas.
2. Convocar a los miembros del equipo para determinar el problema que se trata
de solucionar, explicando la mecnica que se utilizar.
La reunin consta de dos fases diferenciadas:

1. En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crtica o
juicio sobre las ideas.
2. A partir las ideas iniciales propuestas por los distintos miembros del grupo se
van generando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas.
3. En la segunda fase y dirigidos por el moderador de ideas se seleccionan y se
realiza un examen crtico. La seleccin de ideas puede dejarse para una
segunda reunin o incluso es preferible que sea otro grupo el que seleccione y
enjuicie de modo crtico las ideas hasta llegar a las propuesta(s) de solucin al
problema determinado.
21
9. MANEJANDO HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Las herramientas bsicas de calidad son un conjunto de tcnicas grficas
utilizadas en la solucin de problemas enfocados a la calidad de los productos y
los procesos.
Las 7 herramientas que conoceremos en los cursos de Introduccin a la Calidad

Total y Herramientas de la calidad total son:
1. Lista de Chequeo o Verificacin (CheckList)
2. Diagrama de Flujo
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)
5. Histograma
6. Diagrama de Dispersin
7. Grafico de Control
En este primer curso vamos a trabajar con las 3 herramientas (Lista de chequeo,
diagrama de flujo y diagrama causa efecto Ishikawa). El resto se detallarn
en el curso de Herramientas de la calidad Total.
LA LISTA DE CHEQUEO O VERIFICACIN (CHECKLIST)
La lista de Chequeo o Verificacin es una herramienta de

calidad que se utiliza para el control de los procesos en
una empresa en el momento, es decir en tiempo real.
Generalmente se trata de una tabla donde se puede
registrar, analizar y presentar resultados de una manera
sencilla.
La lista de chequeo debe originarse como resultado del plan de seguimiento y

medicin de los procesos para lo cual los procesos deben estar documentados
en la empresa.
Para que se utilizan las listas de Chequeo o Verificacin

La lista de Chequeo o Verificacin, se utiliza principalmente para:
a) Registrar datos de manera inmediata y eficiente para posteriormente ser
utilizados para un anlisis de la informacin.
b) Tener un registro de informacin histrica que puede ser utilizado a fin de
poder identificar los cambios realizados en el tiempo.
c) Utilizar la informacin para realizar un anlisis estadstico.
d) Se puede utilizar para verificar el funcionamiento y efectividad de un control
establecido.
22
e) Concentrar los aspectos crticos del proceso que puedan generar resultados
no esperados.
f) Sistematizar las actividades, no confiando en la memoria de las personas.
Pasos a seguir para crear una lista de chequeo o verificacin

Los pasos a seguir para construir una lista de Chequeo o Verificacin, se
enumeran a continuacin:
1. Primero se debe de planificar y saber que es lo que se quiere verificar o
chequear.
2. Disear el formato de chequeo o verificacin.
3. Determinar la persona que va a realizar el chequeo o verificacin y las horas
en las que va a realizar dicha funcin.
4. Tomar nota de la informacin en el formato de chequeo o verificacin.
5. Finalmente, registrarlo en un Excel o base de datos o almacenar el formato
en un sitio seguro para su posterior anlisis.
Ejemplo de listas de chequeo o Verificacin

1. Se ha planificado hacer el chequeo de los problemas identificados en el
servicio automotriz que se brinda en un taller.
2. Se ha diseado el siguiente formato de chequeo o verificacin:
3. Se ha determinado el responsable de realizar el registro y las horas en las
que va a realizar este registro.
FORMATO DE CHEQUEO O VERIFICACION
Responsable
Fecha del Registro
Hora del Registro
Tipo de Problema Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 TOTAL

No se realizo la
verificacion del
funcionamiento
del equipo,
despues de su
mantenimiento
Cliente presenta
algun reclamo del
servicio ofrecido
Falta de espacio
para atender mas
clientes
TOTAL
23
4. Registrar la informacin en el formato, tal como se muestra en el ejemplo:
FORMATO DE CHEQUEO O VERIFICACION
Responsable JUAN TORRES SALAS
Fecha del Registro 07/01/2014
Hora del Registro 09:00 a.m.
Tipo de Problema Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 TOTAL

No se realiz la
verificacin del
funcionamiento
del equipo, III IIII I I 10
despus de su
mantenimiento
Cliente presenta
algn reclamo del IIII 5
servicio ofrecido
Falta de espacio
para atender mas IIII IIII II 11
clientes
TOTAL 7 10 6 2 1
24

UNIDAD
TEMTICA N 1:
UNIDAD
TEMTICA N 2:
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
3
NDI CEGENERAL
1. CONTROL DE CALIDAD ..................................................... 6

2. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ...................................... 9
3. GESTIN DE LA CALIDAD ................................................ 16
4. APLICANDO LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD .................. 37
5. MANEJANDO OTRAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD ............ 38
4
UNIDAD TEMTICA II
GESTIN DE LA CALIDAD
5
1. CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas realizadas
para detectar la presencia de errores.
Conceptos relacionados
Qu complicado! Aprender todos estos
trminos Verdad? pero vers que es ms
sencillo de lo que parece.Estos conceptos estn
relacionados segn su evolucin en el tiempo.
Observa:
3
2
1 Posteriormente nace el
En este segundo momento Aseguramiento de la
En un primer momento se habla del Control de Calidad, fase que persigue
se habla de la Calidad donde controla y garantizar un nivel
Inspeccinen esta previene que los productos continuo de la calidad del
primera etapa se verifica antes de ser producidos producto o servicio
que los productos ya cumplan con las proporcionado.
producidos cumplan con especificaciones.
las especificaciones.
Funciones dela calidad

Las funciones de calidad son:
A. Calidad de Diseo.
B. Calidad de Produccin.
C. Calidad de conformidad.
D. Calidad certificada
E. Calidad de servicio.
A. CALIDAD DE DISEO.-Es el valor inherente que tiene el producto en el mercado.

Es el grado de concordancia entre el diseo y el fin para el cual fue creado.
El diseo de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:

Elaboracin del proyecto: Su Calidad depender de la viabilidad de fabricar
y producir el producto segn las especificaciones planificadas.
Definicin tcnica del producto: Dicha definicin se puede llevar a cabo
mediante una actividad planificada, utilizando alguna tcnica como AMFE o
aplicando normas para diseo como las ECSS.
Control del proceso de diseo: El proceso de diseo debe ser controlado,
para asegurarnos que los resultados son los especificados.
6
Error en el diseo
B. CALIDAD DE PRODUCCIN.-Consiste en realizar las actividades necesarias para

asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseo
del producto es llevado a fbrica, hasta que el producto es entregado al cliente
para su utilizacin.
Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la produccin son:

Minimizar costos.
Maximizar la satisfaccin del cliente.
Es muy importante la Planificacin del control de la calidad en la produccin, ya

que es donde se definen:
7
C. CALIDAD DE CONFORMIDAD.-Tambin se conoce como calidad de aceptacin,

calidad de concordancia o calidad compatible. Es el grado de fidelidad con
que el producto fabricado se cie a las especificaciones del diseo, esto implica
que cuando hay discrepancias entre la calidad de diseo y la calidad de
conformidad, significa que hay defectos o correcciones.
Calidad de
conformida
d
D. CALIDAD CERTIFICADA.- La Certificacin es un mecanismo para acreditar la

madurez en calidad de los procesos de trabajo de las organizaciones, utilizando
el Modelo de Direccin por Calidad, y una metodologa de evaluacin con
validez internacional. Es la puerta de entrada a la Mejora Continua y la
Competitividad.
Modelos de Calidad
Son herramientas que guan a las Organizaciones a la Mejora continua y la
competitividad, algunas son las siguientes:
Modelo de Direccin por Calidad 2006-2008 (SMCT)
Modelo de Calidad para Gobiernos Municipales 2005
Modelo Iberoamericano de Excelencia en laGestin (FUNDIBEQ).
Modelo de Excelencia de European Foundation Quality Management
(EFQM)
Modelo Shingo-Excellence in Manufacturing (E.U.A)
Modelo MalcomBaldrige (E.U.A)
Modelo Deming (Japn)
Latin American QualityInstitute (LAQI): en Latinoamrica es el Instituto que se

encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total as como los encargados
de realizar el WorldQuality Day en Latinoamrica.
E. CALIDAD DE SERVICIO.-Una de las primeras acciones en la calidad de servicio,

es averiguar quines son los clientes, qu quieren y esperan de la organizacin.
Solo as se podrn orientar los productos y servicios, as como los procesos,
hacia la mejor satisfaccin de los mismos.
8
Funciones del control de calidad

Se distinguen tres funciones:
Legislativa: Es la realizacin de las normas de control.
Ejecutiva: Son las tareas que hacen que el proceso entregue productos de
acuerdo al diseo.
Judicial: Es el juzgamiento del producto ya terminado.
Es importante saber lo
siguiente:
1. Control no es clasificacin ni seleccin.
2. Con el control no puede obtenerse calidad; esta es una
caracterstica inherente al producto.
3. El equipo productor es el responsable de la calidad y el
control.
4. El control no resuelve problemas de fabricacin, slo
da las razones para estudiarlos.
5. Las decisiones deben tomarse en base a datos reales.
2. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Es un conjunto de acciones planificadas y sistemticas implementadas al sistema
de calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto o servicio satisfaga las exigencias de calidad (segn ISO 9000).
El sistema de calidad, en una organizacin debe hacerse de forma planificada. La

direccin de la gestin en las empresas asume una poltica de calidad, con
objetivos y compromisos. Se deben definir las responsabilidades, competencias y
relaciones entre todo el personal. Se debe documentar un sistema de calidad
como medio de aseguramiento de la conformidad con los requisitos
especificados.
Motivacin hacia la calidad.

En el mundo acadmico se han venido produciendo una serie de escritos en los
que se pona de manifiesto experiencias sobre la motivacin de los trabajadores
en sus centros de trabajo. Uno de esos personajes es Idalberto Chiavenato, quien
ha escrito entre otros temas sobre la teora general de la administracin. Seala
dicho autor que la teora de la motivacin puede explicar el comportamiento de
las personas. Ahora bien, se conoce que los trabadores tienen diferentes formas
de motivacin, sin embargo existen dos que son ms relevantes en los actuales
tiempos: mediante una compensacin econmica y mediante una compensacin
social, simblica y no material.
9
Compensacin econmica.- Este tipo de motivacin est referida a la motivacin

exclusivamente por la bsqueda de dinero y por las recompensas salariales y
materiales de trabajo. Muchas veces esta forma de hacer que los trabajadores
acten con mayor esmero en la calidad no necesariamente es la que rinde
mejores resultados, toda vez que la mira esta puesta en solo ganar, cuando en
realidad la calidad est referida no solo a lo material sino tambin aquello que no
es material, especficamente al servicio que viene acompaando a al producto, es
decir a lo material. Sin embargo no podemos negar que esta forma si tiene una
gran influencia, pero no es la ideal.
Compensacin social, simblica y no material.-

Muchos trabajadores se sienten motivados por el buen
trato que se tiene con ellos en las organizaciones, por
los brotes de amistad y familiaridad, por la confianza
que la organizacin deposita en ellos, por la sinceridad
de los gerentes con los trabajadores. Cuando se trata
de moldear a un trabajador para que en su mente y
conciencia se establezca la calidad este medio de
motivacin es ms eficaz. El trabajador estar ms
dispuesto a brindarse a los clientes, y esto puede hacerse de dos maneras:
contribuyendo decididamente en la produccin de la calidad en los procesos de la
organizacin y en su manifestacin conductual para satisfacer a los clientes con
su comportamiento frente a ellos, as el cliente no solo recibir un buen producto
sino tambin recibir una buena atencin.
Control de las variables del proceso productivo para asegurar la

calidad del producto
Antes de sealar las variables del proceso de produccin, es importante que
pongamos sobre el papel que significa el proceso de produccin, la importancia
que tiene para la empresa producir bienes o servicios, o ambos a la vez. Primero
debemos tener en cuenta algunas preguntas que nos permitan ubicarnos en el
contexto de la produccin:
a. Por qu producir? Porque constituye una fuente de utilidades, sin embargo
no es todo, porque tambin debemos producir para contribuir con la
solucin de problemas del mercado, y por el crecimiento de la poblacin.
Todo esto requiere que el motivo de producir es la calidad de vida trasmitida
mediante un producto o servicio que se produce.
b. Qu producir? Al respecto Thomas Faulhaber seala que esta pregunta
debe resolverse mediante el empleo de tcnicas cuantitativas para valorar las
10
caractersticas de las utilidades que se espera obtener de una actividad de

fabricacin, seala, asimismo, debe resolverse aplicando tcnicas para la
valoracin anticipada del desempeo y competencia administrativos. Es
decir, frente a que producir se debe tener en cuenta lo que se espera
obtener de lo que se va a producir, quien produzca un bien o servicio, debe
hacerlo sabiendo que puede producir con facilidad aquello que se propone,
que posee las cualidades y competencias para hacerlo, y como consecuencia
de esa actividad productiva obtener bienes o servicios de calidad.
c. Cundo producir? Hay un punto crucial en todos los operadores, maestros
de obra, especialistas, y en todos los que producen algo de valor: la
oportunidad. En muchos textos de negocios se seala que los factores de
xito son importantes a la hora de valorar la oportunidad del negocio, y es
que esta pregunta se relaciona con las dos anteriores, y estn
interconectadas, ya que si el trabajador dependiente o independiente posee
caractersticas, cualidades, competencias, habilidades (producto de su
preparacin) especiales para una determinada tarea podr producir aquello
que se propone, y de acuerdo a la oportunidad que se le presente, y no
escatimara esfuerzos para obtener sus objetivos. El cuando, en buena
cuenta, se encuentra relacionado a la preparacinobtenida y a la
oportunidad. Cuando estos requisitos se cumplan entonces se podr
obtener valor en la produccin, es decir calidad.
d. Dnde producir? Esto significa
que el lugar para producir debe
tener todas las condiciones
tcnicas que permitan obtener
valor o calidad en el producto
final.
Todas estas preguntas nos llevarn a responder CMO PRODUCIR, y en este

cmo est incluido lo que muchos compradores requieren en sus productos y
servicios;pero tambin lo que todos los operadores, maestros, o empresarios
deben tener en cuenta en todo cuanto hagan: lacalidad. Sin embargo, eso no es
suficiente ya que el producir no solo es para satisfacer necesidades de los
productores, de los trabajadores, ni de los consumidores, sino tambin para
producir cambios en la forma de vida de quienes adquieren los productos y
servicios, por eso que la calidad es de suma importancia, y debe estar en todos
los procesos de la produccin.
11
Qu es un proceso de produccin?
La funcin de produccin, segn Thomas Faulhaber, tiene una definicin
tridimensional, y es que el proceso de producir un producto o un servicio es
aquel que se encuentra sujeto al uso de niveles competitivos que van a permitir
generar utilidades y producir cambios en los consumidores.
Funcin fsica de generar productos.- Esta es una funcin competitiva de
la produccin ya que de ello depende que estos productos sean de buena
calidad y se oferten con xito al mercado.
Funcin econmica de generar utilidades.- Y si la funcin competitiva
genera expectativa en los consumidores entonces genera utilidades.
Funcin social de generar cambios.- Esta es la nueva corriente de los
generadores de valor, que se produzcan cambios en la nueva forma de
vivir de los consumidores, a eso se encuentra abocada ltimamente la
calidad.
En este sentido, el proceso de produccin posee algunas variables, que deben

ser controladas para asegurar la calidad del producto o servicio.
Control de las variables y la calidad.

Todo proceso de produccin debe verse como un sistema de acciones cuyas
partes se encuentran ntimamente interrelacionadas, que requiere de la entrada
de ciertos factores o elementos que van a ser transformados, y que de esa
transformacin se obtendr un producto o servicio. Este resultado servir para
satisfacer ciertas necesidades o resolver problemas en los consumidores.
Variabilidad de los procesos

Antes de sealar que es la variabilidad de procesos, primero debemos
instalarnos en el conocimiento de los procesos y su relacin con la calidad.
Proceso: Es el conjunto de pasos que tienen un fin determinado en la

produccin de un bien o servicio; podemos sealar que es un conjunto de
actividades o eventos que se llevan a cabo, en un determinado tiempo, y en
condiciones especificadas para establecer un buen producto o servicio. Este
concepto se relaciona con la creacin de valor, que en esencia est relacionado
con la calidad. El proceso tiene un inicio pero no tiene un final, solo que culmina
cuando se logra el objetivo, por ejemplo el proceso de aprendizaje de una
persona, y que mientras ms se capacita ms calidad posee, y entonces se
convierte en una persona de calidad.
Otro concepto de proceso es aquel que establece la empresa Halliburton, quien
estableci la calidad en sus procesos, y seala que es una serie de causas y
12
condiciones que se dan conjunta y repetidamente para transformar los insumos

en resultados. Esto nos conduce a pensar que cuando se emprende el
mejoramiento de la calidad lo que est llevando a cabo en realidad es mejorar la
calidad de los procesos. En s, un determinado proceso est relacionado con una
serie de causas y condiciones que se dan conjunta y repetidamente para
transformar los insumos en resultado.
Ambos conceptos tienen en su mira el mejoramiento de la calidad a travs de un
determinado proceso. Y es que se trata de mejorar la calidad de los procesos
para mejorar la calidad de los productos. Podemos dar algunos ejemplos de
procesos: programa de embarques, programacin de capacitacin,
mantenimiento de equipos, la compra de materia prima, etc.
Cmo se mejora un proceso?

A continuacin le mostraremos un modelo para mejorar la calidad:
Objetivo Actual Conocimiento Ciclo de Mejoramiento
Seleccin de procesos: Clientes / vendedor

Elementos de anlisis; Flujograma, Diagrama de
Causa Efecto, Historia
Descripcin General, resultados

esperados, lmites
Esto nos permite sealar que para que se produzca el mejoramiento de la

calidad en un proceso de produccin debe establecerse un objetivo claro,
determinar el conocimiento actual del proceso y determinar el ciclo de
mejoramiento.
Factores:
Salidas
Entradas
1. Mano de obra
2. Maquinarias Proceso de Productos y
3. Material Produccin o servicios
4. Mtodos
Transformaci
5. Ambiente
6. Mantenimient n
o
VALOR
Calidad
13
RELATIVIDAD DE LAS COSAS: Todo es relativo, nada es absoluto, incluso la

produccin de bienes y servicios puede estar dentro de esta afirmacin, y es
que al ser relativo todo proceso un bien no sera igual a otro bien, o, un servicio
no sera igual a otro servicio, aun cuando este diseado y producido por una
misma mquina o brindado por una misma persona.
LA VARIABILIDAD DE LAS COSAS: Todo vara, nada es igual, los tiempos no son
iguales, las personas no son iguales, las decisiones no son iguales, los
productos no son iguales, aun cuando se disee un proceso.
LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS:
En un proceso de produccin existe variacin en el resultado del mismo, debido
a que est afectado por factores que varan, como la mano de obra, la materia
prima, etc.
Sobre la variabilidad en el proceso se han registrado muchas experiencias, y
entre los principales estudiosos de este tema se encuentran los siguientes
personajes: W. A. Shewhart, Dr. Deming, Joseph Moses Juran, Philip B. Crosby,
Genichi Taguichi, entre otros renombrados personajes de la calidad, sin
embargo, el principal observador de la variabilidad en los procesos es Shewhart.
Ahora bien, debemos saber que todo cambia, que todo es relativo, que todo
varia, entonces podemos sealar que las cosas que se parecen, huelen, saben o
actan de forma semejante difieren en algo de alguna manera, aun cuando no
sea perceptible a simple vista.
Muchas organizaciones toman en cuenta la variabilidad de los procesos, y saben

que cualquier actividad (proceso) genera resultados, y que estos varan aun
cuando esa actividad se repita de la misma manera. Podemos poner un ejemplo
simple para comprender esta variacin en los resultados: si una persona se
conduce diariamente a su trabajo en moto se puede observar que en apariencia
las condiciones son las mismas, sin embargo a pesar que sigue las mismas
veredas, pistas, reglas de trnsito, no siempre llega a la misma hora, puede
demorarse algn tiempo diferente uno que otro da. A qu se debe? A la
presencia de variables en esta rutina que siempre estn presentes pero que
influyen de manera diferente da tras da en el traslado: el clima, el impedimento
por parte de la gente, por parte de los vehculos, etc., y tambin por la
existencia de otro tipo de variables que son inusuales pero que afectan de
manera directa al conductor como el desgaste de las llantas, la falta de gasolina,
etc.
Cmo pues podemos impedir que todas estas causas impidan que el trabajador
se demore al trasladarse a su trabajo diariamente?Para evitar la influencia de
estos factores se debe evaluar la variacin para comprender esas causas, de
14
manera que su comprensin nos permitir tomar la accin ms efectiva para

eliminar cualquier retraso en el traslado. La medicin de la variacin puede ser
mediante ciertas herramientas bsica, pero algunos tambin aplican mtodos
estadsticos para tal fin.
Causas de la variabilidad en los procesos

Existen dos tipos de causas:
1 CAUSAS COMUNES. Estas causas son inherentes al proceso y que afectan
a los trabajadores, estn siempre presentes pero que pueden cambiar
ligeramente de un da para otro. Los procesos afectados por este tipo de
causas pueden denominarse procesos estables.
2 CAUSAS ESPECIALES. Estas causas no son inherentes al proceso, o que no
afectan a todos los trabajadores, pero que est ah debido a motivos
especiales. Por ello es importante trabajar para eliminar las causas
especiales de variacin de manera que solo estn presentes las causas
comunes. Los procesos afectados por este tipo de causas pueden
denominarse procesos inestables.
Los jefes de proceso deben observar las causas comunes y las causas especiales
parapoder tomar decisiones en la mejora del proceso, y determinar la mejor
calidad del producto, debe ser importante para estos jefes saber si la variacin
de los procesos de produccin esdominada por causas especiales o causas
comunes antes de tomar decisiones en la mejora. La forma que emplean los
responsables de los procesos es mediante una grfica de control.
Tipos de procesos
1 PROCESO ESTABLE: Este tipo de proceso se produce cuando las causas de
variacin permanecen esencialmente estables todo el tiempo, y que la
variacin es predecible dentro de los lmites estadsticos establecidos.
Siempre habr variacin en los resultados del proceso, aun cuando puede
ser pequea, pero que al mismo tiempo satisfaga los requerimientos de
produccin
2 PROCESO INESTABLE: Se dice proceso inestable cuando los resultados son

afectados por los dos tipos de causas, es decir por causas comunes y
causas especiales. Una caracterstica que se debe tomar en cuenta en este
tipo de procesos es impredecible en la variacin de un periodo a otro de
produccin.
15
Determinacin y control de causas

Es importante sealar que a medida que las causas especiales se identifican y se
eliminan el proceso se va convirtiendo en estable, recin en este estado es ms
fcil para los jefes de proceso mejorarlo. Un ejemplo de aplicacin del
mejoramiento de los procesos frente a las causas comunes y especiales es la
empresa Halliburton, que seala que si un proceso es estable respecto a un
indicador particular de comportamiento, tal como los costos, entonces se
necesitara un cambio fundamental en el proceso para reducirlos.
Existen algunas herramientas bsicas para el mejoramiento de los procesos, entre

ellas podemos sealar: flujogramas, diagrama de causa y efecto, diagrama de
Pareto, histograma, grafico de control, entre otras.
3. GESTIN DE LA CALIDAD
En pleno siglo XXI, las organizaciones en general y en particular las empresas
tecnolgicas, realizan sus actividades de manera inteligente, flexible y gil,
orientadas hacia la competitividad y mejora constante de sus procesos y
productos, teniendo siempre como objetivo la satisfaccin de los clientes,
considerando que depender de estos ltimos, la continuidad y permanencia de
la empresa en el futuro.
Asimismo, cuando encontramos que la gestin de una empresa tecnolgica, o

cualquier otra organizacin sea el sector donde realiza sus
actividades, gira en torno a la calidad como una estrategia
fundamental de gestin, hablamos entonces de la Gestin de
la Calidad Total.
La Gestin de la Calidad (Total Quality Management) son actividades coordinadas

para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.
Estructura Organizativa
Una estructura define el trabajo en una organizacin. Esta debe definirse como el
conjunto de posiciones que permitan hacer las funciones ms cmodas y fciles
para el cumplimiento de los objetivos. Una estructura no define posiciones por s
sola, se sustenta en la estrategia de la organizacin, y sirve para establecer orden
en la ejecucin de las funciones, para colocar al hombre adecuado, y para
distribuir de manera ptima los recursos. En esa funcin de la estructura se
define la calidad, el control de la calidad, y la posicin de las personas que
ejecutan y controlan la calidad. La estructura de la organizacin se representa
mediante un organigrama formal.
16
As, una estructura de organizacin debe estar

diseada de manera clara, que visualice claramente y
determinante, quien debe realizar determinada tarea
y quien es responsable por determinados resultados.
Para determinar la estructura, es importante plantear

primeramente la estrategia de la organizacin. Se entiende por Estrategia
Organizacional, aquella que determina el presente y el futuro, los objetivos, y el
camino a seguir para que esta se consolide en el mercado. Una Estrategia
Organizacional, plantea varios elementos fundamentales, entre ellos, los
siguientes:
1. Misin. Determina lo que la empresa u organizacin, va a hacer en la

actualidad. Por ejemplo, la misin de SENATI es la siguiente:
Formar y capacitar a las personas para empleos dignos y de alta

productividad, en apoyo a la industria nacional en el contexto global, y
para contribuir a la mejora de la calidad de vida de la sociedad
2. Visin. Establece como se ver la organizacin empresarial en el futuro, en el

tiempo que el empresario lo desee. Ahora veamos la visin de SENATI, es la
siguiente:
Liderar en el Per y en Amrica Latina la educacin tcnica para el
desarrollo de la empleabilidad y de la competitividad de las unidades
productivas
3. Objetivos. Son aquellos propsitos que la organizacin desea alcanzar para

que la misin y visin se lleguen a concretizar. Los objetivos expresan lo que
la organizacin quiere alcanzar, y que lo determina en su estrategia general.
Los objetivos por tanto sirven de apoyo para el cumplimiento de la misin y
visin. Podemos sealar algunos objetivos luego de conocer la misin y
visin. Por ejemplo si analizamos la misin, ah podemos encontrar dos
frases claves para plantear los objetivos:
Formar y capacitar a las personas para empleos dignos
De alta productividad
Entonces podemos plantearnos los siguientes objetivos:

a. Formar y capacitar trabajadores aptos para empleos de exigencia
profesional, con alto nivel de productividad
17
b. Crear reas de capacitacin y formacin para trabajadores de alto nivel de

productividad
c. Crear reas que controle la calidad de formacin y capacitacin, a fin que
el valor creado no solo se establezca en la organizacin sino tambin en
las personas que van a ser formadas en niveles de competitividad.
4. Estrategias. Estas constituyen el camino que la organizacin va a emplear

para que los objetivos lleguen a la meta. Por ejemplo, Qu podemos hacer
para que estos objetivos se cumplan? Podemos disear las siguientes
estrategias:
a. Contratar docentes capacitados en las diferentes materias que se
brindarn, para que las personas que decidan capacitarse en SENATI
logren la exigencia profesional requerida
b. Contratar profesionales capaces de dirigir las diferentes reas de gestin
educativa, para que la formacin y capacitacin sea verdadera
c. Disear la metodologa ms adecuada para que estos objetivos se
cumplan exitosamente.
Una vez que se ha diseado estos elementos estratgicos, a partir de ellos, se

disear la Estructura Organizacional, de acuerdo a su Estrategia General. Es
decir, esto requiere que la organizacin elabore una estructura organizacional
que contemple reas de formacin y capacitacin de exigencia profesional, pero
al mismo tiempo que estos trabajadores sean de alto nivel de productividad
para que las personas que decidan seguir sus estudios en SENATI egresen como
aquellos determinados por la misin y la visin, es decir personas aptos para
empleos de exigencia profesional, con alto nivel de productividad.
Es importante sealar que toda estructura debe tener dos caractersticas

inseparables del diseo:
18
a. La diferenciacin. Como hemos sealado en la misin, SENATI, tiene dos

grandes tareas, una de formacin y capacitacin y otra de gestin. Ambas
son la clave que va a determinar el diseo de la estructura
organizacional. Las dems reas son importantes pero que sin embargo
cumplen una funcin secundaria, ya que todas deben contribuir para que
la misin se cumpla, en ese sentido existen funciones principales
diferenciadas de las funciones de apoyo o secundarias, aun cuando no
menos importantes.
b. La integracin. Una vez que las funciones han sido diferenciadas,
sealando las principales y las secundarias, se tomar en cuenta la
actividad determinante para que estas se cumplan con lo planificado, y
ah es donde se toma en cuenta el para que se pone en funcionamiento
una organizacin; tratndose de SENATI, la misin seala lo siguiente:
LA MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS.
Esto quiere decir que todas las actividades de SENATI deben estar orientadas a
la calidad, y por ende se constituye en el factor decisivo de la organizacin,
utilizando para este propsito la coordinacin. La estructura organizacional, por
tanto se disear tomando en cuenta estas dos caractersticas y el factor de
calidad establecido en la misin, como algo de impostergable e imprescindible
ejecucin.
Otra funcin de la integracin es que todas las reas estn supeditadas al
trabajo integrado y sistmico. Es decir, todas se interrelacionan entre s y tienen
interdependencia, tomando a la calidad como su mejor aliado.
Por lo tanto la calidad, como elemento decisivo de la madurez organizacional,
tiene su ubicacin funcional en la estructura de la organizacin, encargada de
velar por la creacin y distribucin de valor.
19
Las partes fundamentales de una organizacin segn Mintzeberg, H. (1985), son:
Altos directivos, ocupan cargos de

mayor jerarqua, supervisan todo
el sistema, responsables de hacer
realidad la misin, visin y diseo
Profesionales responsables del plan estratgico; ejemplo: los
de las reas funcionales, y gerentes y empresarios.
departamentos, divisiones y
procesos; ejemplo: los jefes Analistas responsables del
de departamentos. estudio, planeacin y control
en la organizacin,
normalizan las actividades
de la empresa; ejemplo:
jefes de control de calidad,
Unidades especializadas que diseadores, creativos e
se encargan de asesorar en investigadores de rea.
temas especficos, asesor
fiscal, de finanzas, o
cualquier profesional que
asesora al gerente en
procesos y toma de Empleados operarios que
decisiones. realizan funciones bsicas de
compra, produccin, ventas,
entre otras; ejemplo: los
operarios de una planta de
produccin, los vendedores
de un almacn.
IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA
Permite darle organizacin y control a la empresa.

Ayuda a establecer estrategias y distribuir las responsabilidades
para el logro de objetivos y metas.
Define los deberes, responsabilidades y actividad de cada persona.
Fija lneas de autoridad y subordinacin de cada persona, lo que
cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
DISEO
Es el perfecto complemento de la estructura, ya que luego de haber elaborado el
organigrama en el que se visualiza de manera ordenada las funciones principales
y secundarias de la organizacin, incluida el rea de calidad, se tomarn
decisiones sobre el diseo organizacional, que con frecuencia incluye el
diagnostico de mltiples factores, entre ellos:
a. La cultura de la organizacin
20
b. El poder y los comportamientos polticos

c. El diseo de trabajo
d. La calidad como poltica y estrategia.
La cultura es el conjunto de caractersticas que constituyen el quehacer de una

persona, una organizacin y un pueblo. Es determinante para lograr la
trascendencia de la organizacin, puesto que tiene elementos importantes que
determinan una conducta aprendida, orientada a generar productividad y
competitividad.
Toda cultura genera poder, conceptualizado como la capacidad de hacer lo que

se propone. Sobre ello existe un dicho: todo es posible si puedes creer, que
nos ensea que el poder determina lo imposible y lo posible, siempre que la
persona u organizacin crea que puede. Una cultura de poder va a determinar
con certeza los comportamientos orientados hacia la calidad. Esto significa que
las personas deben constituirse en personas de calidad, orientadas por una
cultura de la calidad, y la calidad en nuestros tiempos si es posible, siempre que
exista un propsito de instalarlo en el quehacer diario.
La cultura tiene elementos, entre ellos los valores que sealan un estndar
mnimo de la calidad. Existen productos de calidad, servicios de calidad,
personas de calidad, organizaciones de calidad, y todo ello constituye una
cultura de calidad que cada uno de ellos debe cumplir para que la sociedad
tenga mejor calidad de vida.
En la actualidad la calidad es una caracterstica de toda organizacin, debido a

que el mundo globalizado as lo exige. Nadie puede soslayar la calidad, porque
de lo contrario estara nadando contra la corriente, puesto que el mercado ahora
exige, sobre cualquier precio del producto o servicio, calidad de producto o
calidad de servicio. Ahora bien, no existe organizacin que pretenda obtener
productos o servicios de calidad y que no tenga un diseo de trabajo en donde
la calidad este por delante de cualquier tarea o meta. Es as como la calidad se
constituye en poltica y estrategia organizacional.
Para disear una organizacin se debe tomar en cuenta que esta incluye
agrupaciones internas, tamao de las unidades, planificacin, control,
formalizacin y toma de decisiones. Todos estos elementos organizacionales
son ajustados o diseados en base al diseo mayor. Sin embargo, cuando
hablamos de diseo en el trabajo debemos considerar las lneas de autoridad,
responsabilidad, empoderamiento, mando, comando, y todo aquello que
conlleve a armonizar y sistematizar el conjunto organizacional. La nica manera,
21
dicen los entendidos, de generar orden y eficiencia es mediante el diseo

organizacional, toda vez que en ello estn diseados los canales de
productividad y competitividad, de efectividad y xito. En s, el diseo nos indica
cmo se ordena y distribuye internamente la organizacin, como se visualiza los
niveles y especialidades dentro de la organizacin.
En este ltimo aspecto podemos ubicar al rea de calidad organizacional,

aquella que se encarga mediante los diversos aspectos de gestin que se
generen productos y servicios de calidad, que las personas desarrollen sus
capacidades y competencias en busca del mejoramiento continuo, y que la
organizacin se consolide como se haba previsto en la misin y la visin.
Como podemos apreciar, el diseo tiene que ver con un concepto aglutinador
que, como dice Hodge& Anthony, incluye aspectos relacionados con los
procesos y la estructura, en consecuencia es un concepto ms amplio. La
pregunta sera entonces, Cmo podemos disear la calidad dentro de la
organizacin? Seguramente muchos dirn, elaborando las lneas de gestin que
permitan hacer funcionar no solo los procesos sino tambin la estructura, pero
queremos darle un toque adicional a este concepto integrador, que tambin es
necesario la presencia de personas de calidad, que generen calidad a travs de
esos procesos, y que vendan calidad mediante los niveles de competitividad.
El Servicio
Antes de tratar sobre la calidad del servicio vamos a hacer un anlisis del
servicio y su relacin con el producto, con los clientes y con los prestadores.
Servicio proviene del latn servitium que significa esclavitud, pero que sin
embargo en la actualidad adquiere gran notoriedad, al punto que los pases
generan servicios para que sus economa se vea sustentada en ingresos slidos.
Muchas economas se sostienen de los servicios.
Cmo nace un servicio? Este nace como un valor agregado a

la venta de un producto, sin embargo, con el tiempo el
servicio fue adquiriendo notoriedad e importancia al punto
de convertirse en un factor de la economa de un pas. Los
servicios siempre tienen relacin con bienes tangibles, y es
que desde el momento que una persona brinda el servicio
este es considerado un medio tangible, sin embargo no es el nico, toda vez
que desde el momento en que se trata de vender un producto ahest el
servicio.
22
En la venta del producto ah nace el servicio, y el servicio guarda relacin con la

calidad. Y es que es lo ms visible en toda venta, como es que las personas y
organizaciones utilizan de la calidad para agregarle valor a la venta; de esta
manera la organizacin se ve obligada a la utilizacin del servicio tomando en
cuenta la calidad.
Por lo tanto, cuando hablamos de servicio debemos tomar en cuenta lo que

seala Josep Chias cuando seala que el servicio es inherente a todos los
procesos de intercambio y por lo tanto constituye el elemento central de la
transferencia
Servicio en si mismo
Servicio aadido a un producto
Segn Josep Chias, stas son las caractersticas del servicio:

a. La propiedad. Relacionada con el uso, actividad y disponibilidad del
servicio
b. El contacto directo. Que se tiene entre el prestador y el usuarioLa
participacin del cliente. Hay que tomar en cuenta que en los servicios la
produccin y el consume son inseparables, por lo tanto ambos se
constituyen en actores activos del proceso de produccin.
Ahora bien, segn el anlisis efectuado por Pierre Eiglier y Eric Langeard, el
producto tiene tres palabras claves:
a. Produccin (proceso)
b. Producir (accin)
c. Producto (resultado)
En cambio alrededor del servicio solo existen dos palabras claves:

a. Servir (accin)
b. Servicio (resultado)
En este conjunto de palabras claves del servicio no se nota la presencia de

alguna expresin que considere a la produccin que exprese el proceso de
creacin, de fabricacin del servicio. Frente a este vaco, estos autores crearon
la expresin de SERVUCCION, que designa el proceso de creacin del servicio.
Con esta creacin se han venido consolidando en los actuales tiempos los
puntos Fuertes del marketing de servicios. En resumen podemos aplicar esta
palabra en su esencia de produccin, veamos cmo. Vamos a tomar como
referencia los conceptos de Eiglier y Langeard
a. Cuando preguntamos a un amigo sabes dnde encontrar tal o cual
cosa? la respuesta de este amigo est referida a un servicio que va a
ofrecer
23
b. Si se le dice a este mismo amigo voy andando, puedes dejarme en tal

sitio, creo que es tu recorrido esto constituye un servicio que se le
solicita a este amigo.
c. Ahora si se le pregunta si est satisfecho con su vehculo, es una
pregunta relacionada a conocer si est satisfecho con la posesin de su
producto, pero sobre todo el uso que hace de l, es decir, los servicios
que ese producto le presta
Entonces, viendo desde este ngulo las tres situaciones anteriores, podemos
sealar lo siguiente: que se trata de un sistema de SERVUCCION, con sus
elementos, sus relaciones, y el objetivo (o su resultado), que es el servicio en s.
Como vemos en la produccin de un servicio, a diferencia de la produccin de

un producto, interviene de manera directa el cliente como beneficiario. Esta es
una forma directa de considerar a la calidad como un elemento necesario en la
produccin del servicio, puesto que ah interviene directamente la persona
interesada que exigir que esta interrelacin satisfaga sus necesidades de
manera complaciente. Sobre esta relacin se basa de manera directa el
marketing de servicios.
Para concluir con este anlisis, entonces podemos sealar una definicin que
Eiglier y Langeard nos ofrecen acerca de SERVUCCION:
Es la organizacinsistemtica y coherente de todos los elementos fsicos y

humanos de la relacin cliente-empresa necesaria para la realizacin de una
prestacin de servicio cuyas caractersticas comerciales y niveles de calidad han
sido determinados
Con este concepto podemos sealar los elementos del sistema de Servicio:
a. El cliente. Es el consumidor que hace uso del servicio
b. El soporte fsico. Es lo que se utiliza para la produccin del servicio, como
una fotocopiadora, un taxi, etc. , en la que se servirn el personal en
contacto y el cliente,
c. El personal en contacto. Son quienes en una empresa brindan el servicio
pactado.
d. El servicio. Constituye el objetivo o el resultado del servicio, que se lleva a
cabo entre el cliente, el soporte tcnico y el personal en contacto.
La gestin de la calidad del servicio

Como hemos podido apreciar es ms difcil brindar calidad en el servicio que en
el producto, en razn que para la produccin del servicio interviene
24
directamente el cliente, y es quien est escrutando de manera directa que la

calidad sea elocuente o satisfactoria. Muchos en su afn de prestar un mejor
servicio agregan muchos elementos indicadores de la calidad en el servicio, sin
embargo, eso significa tambin que mayor ser el riesgo de insatisfaccin del
cliente. Podemos clarificarlo con un ejemplo: un club privado que ofrece
muchos servicios a sus miembros es mucho ms difcil de gestionar que un
servicio de piscina y juegos para nios, ya que el club tiene ms tiempo de
permanencia mientras que el servicio de piscina y juegos para nios es solo de
horas.
Como seala Jacques Horovitz, el servicio se fabrica y se consume al mismo

tiempo, es instantneo, no existe control de calidad posterior, de tal manera
que el error cometido no puede subsanarse, en todo caso, tal como lo seala el
autor, el error en el servicio solo puede preverse. Como ejemplo el autor seala
que si en un restaurant se ofrecen ostras en mal estado no puede ser devueltas
una vez consumidas, por ello resulta imposible hacer un control de la calidad
luego de prestado el servicio, en s, seala, que en la produccin de un
producto el acto de prevenir el error significa reducir los costos, en cambio en
un servicio reducir el error es una garanta de ingresos.
A. Los costos en los servicios: Mucho se habla de calidad y la reduccin de

costos en los servicios, pero debemos sealar que en este rubro es difcil
reducir los costos por produccin de servicios. Es importante entender que
mejorar la calidad en los servicios es una decisin muy importante para
mejorar las utilidades, incluso en los pases se habla del rubro de los
servicios como un factor de crecimiento y desarrollo. En la actualidad, las
empresas se preocupan mucho acerca de los servicios, podemos ver que
muchas empresas de ventas de productos o de prestacin de servicios
maximizan la atencin al pblico, brindan post venta, entre otras acciones
orientadas a mejorar el servicio al cliente. Todo ello conlleva a mejorar las
ganancias considerablemente. Es pues de suma importancia la calidad en los
servicios para mejorar no solo la imagen de la persona, de la organizacin, o
de un grupo de personas que realiza cualquier actividad social, sino que
tambin mejorar los resultados.
Debemos recordar lo que seala Jacques Horovitz, y que sealamos lneas

arriba, en el sentido que la mejora de la calidad de los servicios ofrece
escasas posibilidades de reducir costos. Por el contrario, los beneficios de no
incurrir en errores son considerable.
25
B. Los beneficios de la calidad en los servicios: Como sealan las experiencias

en las diferentes industrias del mercado, el buen servicio, mejor dicho un
servicio de calidad, puede producir grandes satisfacciones a los usuarios o
clientes, quienes satisfechos buscan nuevas satisfacciones con los
prestadores de servicios de calidad; llegan incluso a hacer recomendaciones
veraces a otros usuarios de la prestacin satisfactoria recibida. En los
servicios la recomendacin de persona a persona es lo ms comn y eficaz,
siempre que se trata de servicios que se gestionan con calidad.
Sin embargo, debe considerarse tambin que un servicio defectuoso va a

acarrear insatisfacciones para el prestador de servicios, por cuando una
persona insatisfecha tambindifundir el mal servicio recibido, lo cual es
ms contundente y eficaz a la hora de recibir los resultados.
Jacques Horovitz nos hace recordar lo que muchos experimentamos cuando

de la prestacin de servicios se trata, que cual sea sean las cantidades en
juego, el costo de la calidad es inferior al de la falta de calidad y el
rendimiento de la calidad del servicio es muy alto:
Es ms oneroso conseguir un nuevo cliente que mantener un cliente
satisfecho
Es importante en la prestacin de servicios comparar las inversiones
preventivas de errores para mantener la calidad, con los costos de los
fallos internos y externos.
Que toda inversin en calidad va a contribuir grandemente en otras
ventas complementarias.
C. El costo total de la calidad

Costo de prevencin. Aquellos que se llevan a cabo para prevenir los
fallos.
Costos de inspeccin y control. Aquellos que se producen para
controlar la calidad
Costos de fallos internos. Aquellos costos que se llevan a cabo debido
a la falta de calidad.
Costos de fallos externos. Aquellos que se utilizan para captar nuevos
clientes por la prdida de los clientes por falta de calidad en la
prestacin de los servicios.
D. Gestin de la calidad en los servicios: hombre mtodo:Si observamos a las

organizaciones de servicios podemos concluir que existen dos elementos
importantes en sus actividades:
26
El hombre. Es quien tiene sobre sus hombros la prestacin del

servicio, y es quien traduce mejor la calidad en este rubro.
Los mtodos. El mtodoms productivo para los servicios est
referido a mejorar los pasos del servicio en simples y eficientes,
simplificando y centralizando las respuestas frente a los
requerimientos de los clientes, salvo que se trate de clientes con
servicios ms personalizados.
Calidad del Producto

Es todo aquello que se oferta en un mercado especfico para un determinado
comprador, para uso o consumo, y que va a satisfacer una determinada
necesidad o para la solucin de un problema. El producto contiene un conjunto
de caractersticas o atributos fsicos y de servicios.
Niveles del Producto

Por lo general todo producto contiene tres niveles que le permite obtener ciertos
niveles de calidad.
Estos niveles son:
1 Producto Central. Es el conjunto de caractersticas que determinan el
ncleo de beneficios, es todo aquello de lo que realmente est adquiriendo
el cliente. Por ejemplo si una ejecutiva de negocios compra un auto ltimo
modelo es por su comodidad al transportarse, pero tambin podra estar
adquiriendo status, todo esto como principal propsito, sin embargo todos
sabemos que el auto sirve como medio de transporte.
2 Producto Real. Es todo aquello que el cliente adquiere de manera objetiva,
y que comprende un conjunto de elementos como presentacin, funciones,
diseo, marca y nivel de calidad.
3 Producto Aumentado. Es el conjunto de beneficios adicionales que van de
la mano con el producto real, como la instalacin, garanta, servicio post
venta, crdito.
Ciclo de vida del Producto

El producto tiene cuatro etapas en su ciclo de vida, y es importante que en
todas ellas conserve la calidad en su fabricacin, ya que de ello depende su
permanencia en el mercado. La calidad ya no es algo excepcional, es un objetivo
que toda empresa debe considerar en el diseo, fabricacin, y presentacin de
un producto cualquiera. Estas son las etapas del ciclo de vida del producto, y su
relacin con la calidad: Introduccin. En esta etapa se determina que es
importante no solo recuperar la inversin, sino introducir el producto al
mercado, y para eso hay que disearlo con los mejores niveles de calidad, ya
que no solo el cliente requiere calidad cada vez con mayor insistencia, sino que
27
las empresas consideran que para mantenerse en el mercado o para el

crecimiento y desarrollo es importante la calidad en todos los niveles incluido
el producto.
1 Desarrollo. Esta segunda etapa se caracteriza por que la principal

estrategia de producto es la obtencin de la mayor cantidad de clientes
para consolidar a la organizacin, y como tal al producto en s. Es
importante que se tenga la firme conviccin de crecimiento del producto
en el mercado, y para ello la herramienta ms importante es la calidad.
Sin calidad es imposible lograr el liderazgo, menos el crecimiento y
desarrollo del producto en el mercado.
2 Madurez. Esta etapa se caracteriza por que las empresas imponen una
estrategia de crecimiento del producto en el mercado, es decir, ven a su
producto como elemento de obtencin del mayor porcentaje del
mercado, ya la etapa inicial y de desarrollo quedo atrs, ahora la lucha es
por la obtencin de la mayor cantidad de porcentaje (%) de la torta de
reparticin.
CLASES DE NUEVOS PRODUCTOS
Mejora de nuevos
Agregados a la lnea productos
26% 26%
Reduccin de costos Nuevos productos

11% 10%
Reposicionamiento Nuevas lineas
7% 20%
28
3 Declive. En esta etapa del ciclo disminuyen las ventas de la categora, lo

mismo que la cantidad de competidores. Los mercados decaen por
diversas causas. A caso lo ms obvia sea la obsolescencia tecnolgica. La
desaparicin del carruaje es un caso evidente. Pero tambin puede
deberse al caso en el gusto del pblico
Calidad en el Producto
Es el conjunto de caractersticas mnimas que un producto posee, y que es el
arma ms poderosa en la proyeccin de ventas. Se puede decir que es el
conjunto de valores que hacen sobresalir a un producto y que van a satisfacer
an ms la necesidad, o resolver un problema del mercado.
En los actuales momentos a nadie se le puede pasar por la mente que un
producto carece de valor en s, es decir que carece de calidad. Y es que la calidad
es valor agregado al producto en s.
En la actualidad es muy necesario que el empresario ofrezca calidad en sus

productos, ya que de ello depende la confianza que el cliente deposita en la
organizacin, y es que la calidad, o el valor agregado, seala la ruta de la
confianza del cliente, o el mercado, en la organizacin quien ofrece un producto
que va a brindar satisfaccin, mientras ms satisfaccin brinde se seala que ms
calidad posee.
COSTOS DE LA CALIDAD
Juran, uno de los gurs en materia de calidad, define que los costos asociados a
la calidad son de 2 tipos: los evitables y los no evitables.
Una buena Calidad en nuestros productos y servicios nos permite ahorrar y
racionalizar el uso de nuestros recursos, muchas veces escasos o caros y de
difcil disponibilidad.
Los diversos indicadores de la calidad se concretan en un denominador comn: la
rentabilidad.
29
1. LOS COSTOS DE CALIDAD EVITABLES.- Se asocian a los errores cometidos en

los procesos desde que se fabrica hasta que llega al consumidor. Se dividen
en:
a. LOS COSTOS DE PREVENCIN.- Son las inversiones

que permiten mejorar los niveles de calidad. El
efecto de estos costos se manifiesta en las fallas
internas y las fallas externas.
Los costos de prevencin abarcan entre otras
actividades:
Programas de capacitacin, orientados al perfeccionamiento y fomen-
to de la calidad, tendientes a elevar o reforzara en todos los niveles
de la empresa, el grado de concientizacin del personal en lo
referente a la calidad.
Trabajos previos a la produccin para resguardar la calidad, sobre
todo cuando se va a trabajar con procedimientos o productos nuevos
o modificados.
Preparacin de las pruebas y desarrollo de experimentos.
Anlisis y/o evaluacin de proveedores.
Los costos de prevencin surgen de los esfuerzos de la compaa
durante el proceso de diseo y elaboracin del producto, que previenen
la no conformidad con las especificaciones. La prevencin refleja la
filosofa de hacerlo a la primera sobre la calidad.
b. LOS COSTOS PORFALLAS INTERNAS.- Son Los costos derivados de los
errores cometidos durante su proceso de fabricacin antes del envo del
producto al mercado, estos aparecen cuando los productos o los
mtodos de fabricacin no corresponden a las exigencias establecidas en
las especificaciones y/o planos tcnicos, los que a su vez deben reflejar
los requisitos de los clientes.
Productos defectuosos.
Depreciacin de productos que por su deficiente calidad se venden
con gran descuento ("con yaya", "de segunda")
Pruebas y ensayos que deben repetirse.
Inventarios mayores para cubrir las variaciones en las entregas,
debido a unidades falladas.
Horas - mquinas improductivas como consecuencia de paradas para
detectar y corregir las causas de la falla.
Los costos relacionados con los errores que ocurren desde el inicio
del envo del producto hasta que lo recibe el consumidor se llaman
fallas externas (ejemplo costos de garanta, quejas de los clientes,
materiales devueltos, descuentos por productos defectuosos, etc.).
30
c. LOS COSTOS POR FALLAS EXTERNAS.- Son costos relacionados que

ocurren como resultado de errores que NO se detectaron en los
productos o servicios antes que stos lleguen al consumidor externo,
como por ejemplo:
Trabajos y servicios cubiertos por la garanta otorgada al cliente.
Capacitacin y entrenamiento al personal de servicio en el campo.
Costos y gastos por demanda/indemnizacin debido a malos
productos o servicios que provocaron dao a los clientes.
Administracin de quejas y reclamos
2. LOS COSTOS DE CALIDAD INEVITABLES.- Son aquellos que se incurren con la

finalidad de mantener los costos evitables en un nivel bajo. Se divide en:
a. COSTOS DE EVALUACIN .- Son los gastos generados por todas las
actividades que se deben realizar para detectar errores cometidos
durante el proceso, con la finalidad de que no lleguen al consumidor. Los
costos de evaluacin ms representativos son:
Inspeccin y comprobacin de operaciones.
Procedimientos de los datos de la inspeccin y comprobacin de
los informes respectivos.
Mantenimiento de aparatos de prueba y medicin.
Pruebas durante y al final de la produccin.
Pruebas de entrada de materiales, componentes y equipos.
Todos estos costos son registrados por la contabilidad de las empresas

como la CONTABILIDAD DE COSTOS.
COSTOS DE Prevenir que sucedan errores

PREVENCIN
COSTOS Errores cometidos durante su

COSTOS POR
EVITABLES FALLAS INTERNAS proceso de fabricacin antes
del envo del producto
COSTOS POR Errores que NO se detectaron

FALLAS EXTERNAS en los productos antes que
lleguen al consumidor externo
COSTOS DE Determinar que los

COSTOS
EVALUACIN resultados de control estn
INEVITABLES conformes.
31
EL CLIENTE
El cliente es aquella persona o empresa con la que
se realiza o no una operacin comercial, estos son
las personas ms importantes en el negocio.
IMPORTANCIA DEL CLIENTE.

El cliente es la razn de ser de todo negocio, y
actualmente las empresas que quieran plantear de
forma acertada su futuro deben estructurarse con
una visin clara y directa hacia sus clientes.
Si no hay clientes, no hay ventas. Las empresas deben fabricar productos que los
clientes deseen y compren gustosos.
SATISFACCIN AL CLIENTE
La satisfaccin al cliente es el valor o juicio que las personas dan al producto o
servicio en s, adems proporciona un nivel placentero y de emociones con
respecto al consumo es decir si respondi a sus necesidades y expectativas. Sus
elementos son:
Rendimiento Percibido.- Es el resultado que el cliente percibe al momento de
la entrega del servicio.
Expectativas.- Se traduce a lo que el cliente espera
(valor agregado) de un producto o servicio.
IMPORTANCIA DE SATISFACER AL CLIENTE.

Un cliente satisfecho comenta como promedio su buena
experiencia a otras tres personas, en tanto que uno
insatisfecho lo hace con ocho y una persona
insatisfecha comunica su insatisfaccin a once personas.
Si se da la importancia debida a los clientes se obtendr:
32
Tipos de cliente.
Es importante reconocer los tipos de clientes que tienen una empresa ya que est
en juego aspectos tales como la reputacin de la empresa, satisfaccin del cliente
y lealtad.
1. CLIENTE INTERNO (COLABORADORES):Es todo aquel personal que de forma
directa o indirecta es parte de las labores de produccin y/o prestacin de
nuestros productos o servicios.
Estos clientes internos pueden ser operarios, administrativos, gerencia media,
etc., y son en gran medida los responsables de la calidad que como
organizacin ofrecemos a los clientes externos.
Una empresa excelente es aquella donde los trabajadores creen y confan en

sus jefes y gerentes, pero tambin es donde los colaboradores se sienten
orgullosos de su trabajo, independientemente de la labor especfica que
realizan. Adems, es un lugar donde el trabajador la pasa bien con sus
compaeros de trabajo. Estos tres elementos son esenciales para la empresa.
Gritar y tratar mal a los trabajadores, rompe la

posibilidad de confianza y comunicacin efectiva en
la empresa, lo que finalmente genera un clima
laboral tenso, sin confianza y con temores.
EJEMPLO: Imagine que en el taller de mecnica, usted

normalmente grita a sus trabajadores por algunas
fallas cometidas o porque no hay un nmero de clientes adecuado para los
objetivos de venta de la empresa, pensando que as los presionar para
obtener lo que usted desea.
Acto seguido llega un cliente y le indica a su empleado que lo atienda
rpidamente y de la forma como se lo ha indicado; lo que suceder en
realidad es que su colaborador no pueda ocultar su insatisfaccin por la forma
como es tratado, es ms, adoptar esa conducta empresarial como propia y
as tratar al cliente.
2. Cliente externo (Consumidores o usuarios): Son todas las personas ajenas a la
organizacin que requieren de nuestros servicios, por ejemplo clientes
externos son aquellos que compran un pasaje de bus, mercadera en un
supermercado, etc.
Una Empresa donde el CLIENTE INTERNO es maltratado,

conllevar a que ste maltrate tambin al CLIENTE EXTERNO, en
perjuicio de toda la empresa.
33
Normalizacin
Es una disciplina que trata el establecimiento, aplicacin y adecuacin de un
conjunto de reglas destinadas a conseguir y mantener un ordenamiento
dentro de un campo determinado, con el fin de procurar a una institucin,
empresa, al pas o a la comunidad internacional, ciertos beneficios econmicos o
sociales.
Norma tcnica
Es un patrn o modelo, un conjunto de datos de referencia, es concreta y
precisa, se materializa en un documento escrito donde fundamentalmente se
especfica:El nombre del objeto, bien o servicio, los requisitos y/o valores
numricos que debe tener para adecuarse a sus funciones de uso, el mtodos de
ensayo para probar o comprobar estos requisitos y la Identificacin, rotulado,
envase y/o embalaje, de ser el caso.
Tipos de normas tcnicas

Las normas tcnicas se clasifican por el carcter de su aplicacin (obligatoria o
voluntaria) y por su contenido (terminologa, elaboracin, mtodos de ensayo,
muestreo, rotulado, clasificacin, de uso de embase y rotulado).
NIVELES DE APLICACIN
A continuacin sealaremos los distintos niveles de aplicacin de las
normas tcnicas:
Normas de Empresa.- Son las que regulan y controlan la produccin,
especificando detalladamente la manera como se elaboran los
productos, se orientan al interior de la empresa en sus relaciones
convencionales para saber qu materias primas usar, qu equipos usar o
adquirir, qu mano de obra emplear, etc.
Normas de Asociacin.- Son las que desarrollan un grupo de personas o
empresas que desempean actividades en un campo de inters comn,
ejemplo: ASTM (Sociedad Americana de prueba de Materiales).
Normas Nacionales.- Son aquellas establecidas por el Organismo

Nacional de Normalizacin competente, existente en cada pas, en nuestro
caso INDECOPI.
Normas Internacionales.- Son las establecidas por organizaciones

regionales y/o internacionales de normalizacin. Por ejemplo: ISO, COPANT,
CEL.
34
ISO (International Organization for

Standardization)
Es una federacin con sede en Ginebra (Suiza)
integrada por 162 pases. Esta organizacin
fue establecida en 1947. La misin de la ISO es promover el desarrollo de la
estandarizacin y las actividades relacionadas con ella en todo el mundo.
Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se

denomina familia de normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con
la calidad:
Gestin de Calidad ISO 9001:2008 ISO 14001:2004

Se refiere a un sistema tcnico Especifica los requisitos para un
administrativo que permite gestionar la Sistema de Gestin Ambiental que le
calidad de los procesos y productos permite a una organizacin
enfocando la satisfaccin del cliente y la desarrollar e implementar una
mejora continua, el modelo es aspirado poltica y unos objetivos que tengan
por toda la empresa que desea ser en cuenta los requisitos legales y la
competitiva. informacin sobre los aspectos
ambientales significativos.
OHSAS 18001: 2007 Sistema de Seguridad de los

La especificacin OHSAS 18001 describe Alimentos ISO 22000
los requisitos de un Sistema de Gestin Contiene los requisitos relativos a la
de la Seguridad y Salud Ocupacional gestin de seguridad alimentaria, es
SGSSO a fin de eliminar o minimizar los aplicable a las organizaciones en la
riesgos a los empleados y otras partes cadena alimenticia. La estructura
interesadas quienes pueden estar reglamentaria se basa en principios
expuestas a los riesgos de Seguridad y aceptados para la seguridad de los
Salud Ocupacional asociados con sus alimentos en la cadena alimenticia y
actividades. se enfoca en la identificacin y
El SGSSO tiene como compromiso la prevencin de los riesgos en la
prevencin de lesiones y enfermedades y seguridad de los alimentos.
la mejora continua.
35
SISTEMA INTEGRADO DE GESTION (SIG)

Es una plataforma que permite unificar varios sistemas de gestin de una
empresa con la finalidad de reducir costos y maximizar resultados. Generalmente
los SIG, se integran en: Sistemas de Gestin de Calidad, Medio Ambiente y de
Salud Ocupacional (tambin llamado Seguridad Industrial). Tambin en algunas
empresas integran otros modelos como la gestin de IT (Tecnologas de
Informacin), el R+D (Investigacin y Desarrollo) entre otros.
El gran impulso a los SIG ha sido la alineacin de las normas OSHAS 1800:2007,
ISO 14001:2004 e ISO 9001:2000, lo cual ha permitido simplificar el proceso de
implementacin desarrollo de una documentacin y normativa comn para todos
los sistemas.
Un SIG logra su objetivo al agrupar una base documental nica que anteriormente
estaba compuesta por una serie de manuales, procedimientos, instrucciones,
documentos, y personal exclusivo para cada proceso en un solo mdulo que va a
auditar y supervisar todo el proceso reportando directamente a la Gerencia de la
organizacin.
El sistema de gestin del Senati

El Sistema de Gestin Integrado del SENATI, aplica las normas internacionales ISO
9001 de Gestin de la Calidad, ISO 14001 de Gestin Ambiental y OHSAS 18001
de Seguridad y Salud Ocupacional, tiene como uno de sus principios rectores a la
satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes de la organizacin.
En consecuencia, tiene sistematizadas las funciones de:

1 Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente;
2 Asegurarse de que los objetivos y metas de la organizacin
correspondan a las necesidades y expectativas del cliente;
3 Medir la satisfaccin del cliente y el impacto de los servicios ofrecidos,
a fin de actuar en procura de una mejora continua.
El Sistema de Gestin Integrado del SENATI tiene identificados como clientes:

Los estudiantes de sus programas
Los empleadores/productores
La sociedad peruana.
36
4. APLICANDO LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Diferencias entre principios y herramientas de Calidad
En la unidad anterior, hemos aprendido los conceptos de principio y
herramienta de la calidad, ahora veamos sus diferencias.
PRINCIPIO DE LA CALIDAD HERRAMIENTA DE LA CALIDAD

Son reglas para dirigir una Son instrumentos que permiten llegar
organizacin. a un objetivo.
Est enfocada a la mejora continua. Su enfoque va hacia la mejora continua
y a la solucin de problemas.
Se centra en los clientes. Trabaja con toda la organizacin.
Principios en que se basa la empresa Como se mide los principios mediante
para desarrollar la calidad. las herramientas.
Ejemplo: Suponiendo que te encuentras en el taller de Senati, desarrollando tu

clase prctica de tu especialidad y tu instructor te solicita que desarrolles una
tarea especfica con calidad.
Veamos ahora: Cul sera el principio y cul la herramienta?
El principio sera: "Trabajar en silencio", lo cual es una norma implantada por el

instructor. Una recomendacin para que desarrolles adecuadamente el trabajo
encomendado.
La herramienta sera: Los instrumentos y equipos que vas a utilizar para llegar a
tu objetivo. Puede ser desarmador si vas desarmar algn equipo o una mquina
de soldar si vas unir piezas.
37
5. MANEJANDO OTRAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

En la primera unidad, hemos conocido la tabla de chequeo. Ahora vamos a
conocer 2 nuevas herramientas como son: El diagrama de Flujo y el diagrama
Causa / Efecto.
DIAGRAMA DE FLUJO
Es una representacin grfica de las actividades que conforman

un proceso, muestra la secuencia de pasos que se realiza para
obtener un cierto resultado, este resultado puede ser un
producto, un servicio o una combinacin de ambos.
Esta herramienta es til para:

a) Identificar un problema.
b) Anlisis de sntomas.
c) Identificacin de Posibles Soluciones.
d) Diseo de soluciones y controles.
e) Formulacin de Teoras sobre las causas.
f) Evaluacin de posibles soluciones.
g) Evaluacin de la solucin.
Smbolos utilizados segn norma ANSI (American National Standard Institute)

para elaborar diagramas de flujo -documentacin administrativa.
Inicio o termino: Indica el principio o fin del

diagrama.
Operacin: Representa un cambio o actividad.

Denota cualquier clase de actividad.
Decisin: Indica un anlisis de situacin y

toma de decisin entre dos o ms opciones.
Archivo: Indica que se guarda un documento

en forma temporal o permanente.
Documento: Representa cualquier documento
que ingrese, se utilice, se genere o salga de la
operacin.
38
Conector de pgina: Representa una conexin

o enlace con otra hoja diferente.
Conector: Conexin o enlace de una parte del

diagrama con otra parte del mismo.
Lnea de unin: Conecta los smbolos e indica

el flujo del proceso.
INICIO
PASO DEL PROCESO
DECISION
FINAL
Consejos para la elaboracin e interpretacin de Diagramas de Flujo.

Definir claramente los lmites del proceso.
Utilizar los smbolos ms sencillos posibles.
Asegurarse de que cada paso tenga una salida.
Por lo general solamente sale una flecha de los bloques de proceso; de no
ser as, podra requerirse el uso de un bloque de decisin.
Pasos a seguir para crear un diagrama de flujo

Los pasos a seguir para construir un diagrama de flujo son:
1. Tener bien en claro el objetivo del diagrama de Flujo.
2. Para definir los lmites del proceso, puede hacerlo a travs de estas dos
preguntas:
a) Qu nos indica que empieza el proceso?
b) Cmo sabemos que el proceso ha terminado?
3. Esquematizar el proceso en grandes bloques o reas de actividades.
4. Cuando una decisin implica algn tipo de aprobacin, existe un
conector que hace retroceder el proceso hasta un paso anterior, esto
debe hacerse slo si es necesario.
Ejemplos de diagramas de flujo
A continuacin observa el flujo de la informacin en los siguientes ejemplos:
Ejemplo 1: PROCESO DE MATRICULA EN UNA CFP O ESCUELA DE SENATI
Ejemplo 2: PROCESO DE PARTICIPACIN EN UN CURSO COMPLEMENTARIO
39
PROCESO DE MATRICULA EN UNA CFP O ESCUELA DE SENATI
40
PROCESO DE PARTICIPACIN EN UN CURSO COMPLEMENTARIO
INICIO
Participacin en un curso
complementario
(Presencial o virtual)
Evaluacin del curso
Nota
Sinfo
NO Pago derecho de
Aprob? subsanacin
1 SI
Voucher de pago
Curso aprobado
Participacin en el
FIN curso de subsanacin
Evaluacin del curso
Nota
Sinfo
SI
Aprob? 1
NO
REPITE EL
SEMESTRE
FIN
41
DIAGRAMA CAUSA / EFECTO
Es la representacin de varios elementos (causas) de un sistema que

pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en el ao
1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Tambin se le
denomina Diagrama Ishikawa, Diagrama 5 M o Diagrama Espina de
Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una
herramienta efectiva para estudiar procesos y determinadas
situaciones.
Para que se utilizan el diagrama causa / efecto

El diagrama causa/efecto, se utiliza para:
a) Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un
problema.
b) Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo
su anlisis y la identificacin de soluciones.
c) Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
d) Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o
hbitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
e) Educa sobre la comprensin de un problema.
f) Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
g) Muestra el nivel de conocimientos que existe en la organizacin sobre un
determinado problema.
h) Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante
cada etapa del proceso.
i) No basta con decir "trabajen ms", "esfurcense!!!". Hay que sealar
pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder
tratarlas.
Pasos a seguir para crear un diagrama causa/efecto

Los pasos a seguir para construir un diagrama causa / efecto son
1. Identificar con exactitud el problema: ste debe plantearse de manera
especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente
correctamente y se eviten confusiones. Debe colocarse en el recuadro
principal o cabeza del pescado.
2. Identificar las principales categoras: Se definen las causas del problema que
se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora.
Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de
categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con
42
el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique debe ubicarse

independientemente en una de las espinas principales del pescado.
3. Identificar las causas: Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las
categoras encontradas, identifique las causas del problema. stas son por lo
regular, aspectos especficos de cada una de las categoras que, al estar
presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se
identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas
principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy
compleja, sta puede descomponerse en subcausas. stas ltimas se ubican
en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina
correspondiente de la causa principal.
Las 4 M 5 M
Habitualmente, los factores suelen estar predefinidos como las 4 emes o 5
emes, dependiendo del contexto:
1M: Mquinas, aqu pensemos en equipos y maquinas empleados para
producir.
2 M: Mano de obra, que es el personal de la institucin, la empresa, etc.
3 M: Mtodo, que puede ser por ejemplo la forma de enseanza en una
institucin o si se trata de una empresa, a los mtodos, procedimientos
usados en el trabajo.
4 M: Materiales, que si es una institucin educativa podemos referimos a
los textos de estudio. Si es una empresa pensemos a los insumos, la
materia prima que se emplea para producir, etc.
5 M: Medio (entorno de trabajo), nos referimos a las condiciones del lugar
de trabajo
43
Ejemplo de un diagrama causa / efecto

En una fbrica de componentes electrnicos se detectaron fallas en la lnea de
ensamble al realizar la prueba de un circuito, por lo cual se procedi a realizar
una investigacin utilizando el diagrama causa-efecto.
El problema es soldadura defectuosa, siendo el efecto que se va a analizar.
Primero se determinan las causas principales Ms: Mquinas, Mano de obra,

Mtodos, Materiales, Mediciones, Medio ambiente
Estas constituyen las causas primarias del problema y es necesario desafiarlas

para encontrar causas ms especficas secundarias y terciarias.
Se construye el diagrama espina de pescado con las causas primarias (Ms), a
partir de estas causas se agrupan las causas secundarias y terciarias derivadas de
la lluvia de ideas.
MEDICIONES MAQUINAS MANO DE OBRA
DIMENSIONES
VELOCIDAD DE
INADECUADAS FORMACION
FUERA DE AVANCE
DIMENSIONES
TEMPERATURA HABILIDAD
ESPECIFICADS
ANGULO LIMITES
INCORRECTO DE PUNTA OXIDADA ERGONOMICOS
FORMA
LA FLAMA
PUNTA
SOLDADURA DEFECTUOSA
UNION
SUPERFICIE SOLDADURA
S CON LACA DE
POLVO E SECUENCIA PROTECCION
IMPUREZAS SOLDADURA
TIEMPOS DE TERMINALES
ESPERA DESOXIDANTE
CORTOS OXIDADOS
MEDIO AMBIENTE MTODOS MATERIALES
s
ria
da
s
un
les
ria
pa
ec
nci
cia
i
s
p r
ter
as
s
usa
us
Ca
as
Ca
us
ca
44

Manual Introduccion Calidad

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Manual Introduccion Calidad

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

INTRODUCCIN A LA

Tcnico Nivel Operativo

Gua del Participante

Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin dentro del

ESTRUCTURA DEL MDULO

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

4. CONCEPTOS BSICOS SOBRE CALIDAD ............................... 4

4. CONCEPTOS BSICOS SOBRE CALIDAD

Nuevo en este tema? No te preocupes, durante el transcurso del

CALIDAD TOTAL: Es la recoleccin de los esfuerzos de las personas que

CONTROL DE CALIDAD: Conjunto de tcnicas y actividades operacionales o de

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Conjunto de actividades planeadas y

GESTIN DE LA CALIDAD: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD: Un sistema formalizado que documenta la

POLTICAS DE CALIDAD: Son las intenciones globales y orientacin de una

5. HISTORIA Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD

ETAPAS DE LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD

1. ETAPA DE LA INSPECCIN (Siglo XIX)

Con el comercio aparecieron pequeos talleres donde los comerciantes son el

La revolucin industrial hizo posible la expansin de los procesos de manufactura

Bounds, define que la etapa de inspeccin se caracteriz por la deteccin y

2. ETAPA DEL CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO (Dcada de 1930)

Empresa Departamento de produccin

3. ETAPA DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (Dcada de 1950)

Si analizamos la calidad de un producto, no slo importa el producto fabricado con

Empresa Todos los Departamento

4. ETAPA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA POR CALIDAD TOTAL (Dcada

Proveedores Empresa Empleados

5. ETAPA DE LA INNOVACIN Y LA TECNOLOGA (Inicios del Siglo XXI)

Gracias a las enseanzas de Deming, aprendieron temas de la calidad japonesa, la

Caractersticas de calidad en Japn:

Las empresas japonesas se han guiado por el principio de calidad primero al

La cultura es un pensamiento, modelo, patrn donde las

Por ms avance en la tecnologa que pudiese presentar un pas, su principal freno de

Algunos aspectos que determinan la cultura en alguna organizacin son:

La cultura de una organizacin no es fija y puede cambiar en base a la percepcin

Se cree que la calidad es asunto de especialistas, del departamento de Ingeniera o

La calidad no es solamente un conjunto de conocimientos, es toda una cultura.

CULTURA DE CALIDAD PERSONAL

Todo individuo que posee una cultura, en un

Toda persona pertenece a una cultura y de acuerdo a las

En la cultura de la calidad personal una de las ms

ORDEN: Priorizar el orden de las cosas en el trabajo, centro de formacin, etc.

AFN POR EL AHORRO Y LA INVERSIN: Uno de los principales problemas

Del latn principium, un principio es una ley o regla que se cumple o

En Calidad, el principio es una regla que se implanta en toda organizacin con la

El Dr. Shoji Shiba, describe el principio en 3 grandes grupos, llamado el Tringulo

1. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LOS GRUPOS DE INTERS:

Para esto deben realizarse las actividades siguientes:

2. PARTICIPACIN Y TRABAJO EN EQUIPO:

Para lograr este principio todo el personal debe:

3. ENFOQUE EN EL PROCESO Y LA MEJORA CONTINUA:

Para lograr se requiere:

1er. Pilar: Centrado en el Cliente.- Tener presente los requerimientos y

2do. Pilar: Compromiso de toda la Organizacin.- TODA la organizacin debe

3er. Pilar: Mnimo Costo Asociado.- Es mantener el menor costo en los

4to. Pilar: En Todos los Procesos y Actividades.- El apoyo debe brindarse en

Estos puntos fueron pilares para el

Considerado como puntos bsicos para conseguir la

1er Punto: Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de

3er Punto: Dejar de depender de la inspeccin en masa: "Las empresas

5to Punto: Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio