1

Evolucin histrica de la calidad

Alejandro Yahid Aguilar Salgado

Febrero 2016.

Universidad Autnoma del Estado de Morelos.

Facultad de Ciencias Qumicas e Ingeniera.
Cultura de la calidad.
 2

Tabla de Contenidos

William Edwards Deming1

Los principios basicos..
....................................................................................... Error! Marcador no definido.
14 Puntos de Deming .......................................................................................................... 3
Las 7 enfermedades mortales ...... 4
Los 7 obstaculos de Deming. .. 5
Joseph M. J.. 9
Planificacion de la calidad... . 10
Control de la calidad.... . 11
Mejora de calidad. ......................................................................................................... 11
Armand V. Feigrnbaum. ................................................................................................... 12
3 pasos hacia la calidad ................................................................................................. 12
Los 4 pecados capitales ................................................................................................. 13
19 Pautas para el mejoramiento de la calidad ............................................................... 14
Kaori Ishikawa .................................................................................................................. 17
La filosofia de calidad de Ishikawa .............................................................................. 18
Philip Crosby .................................................................................................................... 19
Cero defectos ................................................................................................................ 20
14 Pasos para el mejoramiento de la calidad ................................................................ 21
 3

WILLIAM EDWARDS DEMING

Al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero

la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos

provoc que las empresas americanas se orientaran a la produccin en masa.

Durante y despus de la segunda guerra mundial trabaj para la Oficina de censos de

Estados Unidos. En 1950, viaj a Japn para colaborar en la conduccin de un censo de

poblacin.

Deming les dijo a los japoneses que podran convertirse en lderes en calidad a nivel

mundial si seguan sus consejos

Los Principios Bsicos

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad

predecible, de bajo coste y adaptado al mercado.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es

necesario, ya que todas las cosas varan. El control estadstico no significa la ausencia de

productos o servicios defectuosos

14 puntos de Deming

1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del

servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a

la organizacin.
 4

2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo debe despertar el desafo, y asumir

un nuevo papel en el liderazgo.

3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. La inspeccin slo sirve

para evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se dice que

no se puede inspeccionar la calidad.

4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la prctica

de asignar operaciones slo sobre la base del precio.

No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms bajo oferente. En

lugar de eso, reduzca al mnimo el costo total.

5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente

con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la

productividad reduce constantemente los costos. Prevenga los defectos y mejore el

proceso.

6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los

niveles de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la

posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.

7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia

y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser

lderes.

8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las

normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que

promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente.

 5

9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar en un

equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la

administracin moderna.

10. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los

programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder

como para lograr un objetivo representan una administracin por medio del temor.

11. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para

la direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la

administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no

tienen en cuenta los factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores.

12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la

tarea. Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al

trabajador del orgullo por su trabajo. Esto significa suprimir las calificaciones

anuales o por mrito y la administracin por objetivos.

13. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y autosuperacin para todo el

personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. La

autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de uno mismo.

Esto puede significar la implementacin de cursos de administracin del tiempo, la

reduccin del estrs, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para

practicar una actividad fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o

permitir a los empleados que tienen trabajos ms activos participar en tareas

intelectuales o cursos.
 6

14. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la

transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin

de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado una

ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del

ambiente laboral y de la organizacin.

2. nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto

alcance. Que el informe trimestral sea la nica finalidad de la empresa es un

suicidio empresarial.

3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de

performance son devastadores. Una administracin por el temor para manejar al

personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente desmotivadoras.

4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental

se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante aos y de

rendir al mximo.

5. Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin fuera relevante

para su trabajo, ellos necesitan estar informados.

6. Los excesivos costos por salud. Dicho en trminos simples, la gente que disfruta

con su trabajo es ms saludable.

 7

7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados

que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza

muy alto una profesin que brinda escaso o ningn valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE DEMING

1. Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo.

2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin,

dispositivos y otros elementos.

3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la

calidad sin seguir los principios bsicos resultar desastroso.

4. La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los principios

bsicos.

5. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las

escuelas para graduados, tiene que ser superada.

6. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos

nuestros problemas de calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea

de todos.
 8

7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento

del sistema as como del producto. Un producto libre de defectos no significa

nada si se fabrica el producto inadecuado.

8. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder a

las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.

9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa

orientacin a la implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser

implementada requerir aos de transformacin cultural. Deming remite al

ejemplo de los crculos de control de calidad que han sido escasamente

implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensin y de

accin por parte de la direccin.

10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso

de los clculos, pero no la necesidad de interpretacin. Los sistemas no han

evolucionado hasta el punto de una fbrica de robots, y es bastante probable

que esto no ocurra por un largo tiempo.

11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un

fracaso masivo en la produccin. La fabricacin asistida por la computacin

permite producir prototipos simples que son fciles de modificar y hacen un

buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo complejo se puede

construir despus de experimentar con diferentes prototipos simples.

 9

12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra

empresa, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas

se pueden encontrar dentro de la organizacin, provenir de los consultores

externos y de otras fuentes.

Joseph M. Juran

Qu es calidad para J. Juran?

Es la adecuacin para el uso en trminos de diseo, conformacin, disponibilidad,

seguridad y uso prctico y se basa en sistemas y tcnicas para la resolucin de problemas.

Juran enfoca su atencin en la administracin vista de arriba hacia abajo y en mtodos o

tcnicas, antes que el orgullo o la satisfaccin del trabajador, factor que le diferencia de la

filosofa de Deming.

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de

calidad.

Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados

entre s:

Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como

 10

consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente

cuesta ms.

Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la

ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta

menos.

Los tres procesos universales de la gestin para la calidad

La Triloga de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por medio

del uso de tres procesos:

1. Planificacin de la calidad.

2. Control de calidad

3. Mejora de la calidad

PLANIFICACIN DE LA CALIDAD

En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir

con las necesidades de los clientes

Determinar quines son los clientes.

Determinar las necesidades de los clientes.

Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa

Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.

Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas

requeridas.

Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

 11

CONTROL DE LA CALIDAD

Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

Evaluar el desempeo actual del proceso.

Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar)

Actuar sobre la diferencia.

MEJORA DE LA CALIDAD

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer

lugar. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos

ejecutivos:

Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o

funcin.

Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos

para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.

Analizar los progresos en forma regular.

Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.

Promocionar los resultados.

Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.

 12

Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas

de mejoramiento de la calidad.

Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado

estriba en los procesos empresariales.

ARMAND V. FEIGENBAUM

Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos hacia la

calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y ms

detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de

un resumen de los trabajos de Feigenbaum.

Tres Pasos hacia la Calidad

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el

liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en

trminos especficos

2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de

calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad.

Todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su

producto o servicio
 13

3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que

necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de

capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico

de planificacin empresarial.

Los Cuatro Pecados Capitales

1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles

directivos a la manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas

se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin.

2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y

desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad

proteccionista.

3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es

otro el que pelea nuestra guerra por la calidad.

4. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a

todos en cada sector de la compaa.

19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad

1. Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un

sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la

 14

calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de

una organizacin, de manera de permitir que exista marketing, ingeniera,

produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin

total del consumidor.

2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad

suntuaria mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta calidad, no

necesariamente al lujo. la calidad con minscula debe ser mantenida y mejorada.

3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa una

herramienta de administracin que incluye cuatro etapas:

1. Establecer estndares de calidad.

2. Evaluar la conformidad con dichos estndares.

3. Actuar cuando los estndares se sobrepasan.

4. Planificar para el mejoramiento en los estndares.

4. Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a

menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar la

responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la

empresa.

5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente

eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin de los recursos y

los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las prdidas operativas y los

costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volvern. Sin clientes,

ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.

 15

6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un

proveedor se oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de responder

a superar este nuevo estndar.

7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en la

calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que

agregan mquinas.

8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni

departamento est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al

consumidor.

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad

incluye todas las fases del proceso de produccin industrial, desde la

especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del producto

y su instalacin, adems del servicio post-venta para el cliente que est satisfecho

con el producto.

10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control

de los nuevos diseos, control del material que ingresa, control del producto y

estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo

acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos

de tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones

coordinadas del personal, las mquinas y la informacin, de la compaa y la

planta de una manera eficaz

 16

12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los

programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del

producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el incremento en

la moral del personal y la disminucin del nmero de dificultades en la lnea de

produccin.

13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y

optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de

la calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de prevencin, costes

de evaluacin, costes por fallas internas y costes por fallas externas.

14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es

una tarea de todos.

15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control

de la calidad acta como un sistema de comunicacin de los nuevos resultados en

la organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en

general se asemeja a una consultora interna.

16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de su

programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de

mejoramiento de la calidad.

17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de

control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas

constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el

 17

modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y

mecnicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.

18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su

implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan

implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos

humanos antes de considerar que la automatizacin es la respuesta.

19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del

servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.

KAORU ISHIKAWA

Despus de la guerra, lleg a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la JUSE

para promover la calidad. Ms tarde lleg a ser presidente del Instituto Tecnolgico de

Musashi

Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms.

Hoy es conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial.

Los Principios Bsicos

Las siete herramientas de Ishikawa son:

1. Los diagramas de Pareto.

2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)

3. Los histogramas
 18

4. Las hojas de control

5. Los diagramas de dispersin

6. Los fluxogramas

7. Los cuadros de control

Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con estas

herramientas, consider que era posible encontrar una solucin en el 95 por ciento de los

casos, y que el operario de planta poda utilizarlas eficazmente.

El cre el diagrama de causa-efecto, denominado en forma descriptiva diagrama de

espina de pescado, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo

diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computacin.

La Filosofa de la Calidad de Ishikawa

A medida que la industria progresa, y el grado de civilizacin aumenta, el control de la

calidad llega a ser cada vez ms importante. A continuacin expondr algunos principios

bsicos de la filosofa de Ishikawa con referencia a la calidad:

1. La calidad comienza y finaliza con la educacin.

2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.

3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es

necesaria.

4. Elimine la causa de origen y no los sntomas.

5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las

divisiones.
 19

6. No confunda los medios con los objetivos

7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.

8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad

9. La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados

por los subordinados.

10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden

resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.

11. La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio

sin comunicar el desvo estndar.

PHILIP CROSBY

FILOSOFA DE CROSBY

Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin y motivar y

concientizar a los trabajadores por la calidad.

Crosby no crea que los empleados deban ser los primeros responsables por los errores

que ocasiona una calidad dbil. La accin ideal es el control preventivo de la calidad.

El fundamento anterior se resume en una de sus frases ms famosas hacer las cosas

correctamente la primera vez. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y

motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.

 20

QU ES CALIDAD PARA FHILIP CROSBY?

Hacerlo bien a la primera vez.

Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene

que hacer.

Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.

CERO DEFECTOS

Cero defectos no es un eslogan, constituye un estndar de performance., es decir:

Calidad como conformidad con las especificaciones.

Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitindolos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

Una decisin fuerte de implantacin.

Cambio de cultura o del entorno de trabajo.

Actitud de apoyo de la direccin.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:

1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

2. El sistema de calidad es la prevencin.

3. El estndar de desempeo es cero defectos.

4. La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

 21

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1.

Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada

departamento.

3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad, actuales y

potenciales.

4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de

administracin.

5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los

empleados.

6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos

previos.

7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.

8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de

mejoramiento de la calidad.

9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta

de que ha habido un cambio.

10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para

sus grupos.

11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la

prosecucin de sus metas de mejoramiento.

 22

12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.

13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.

14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza

jams.

Bibliografa.

http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.mx/p/philip-crosby.html

http://maestrosdelacalidadrc100312.blogspot.mx/2012/09/maestros-de-la-calidad-

armand.html

http://tecnolocoquimico.wikifoundry.com/page/Los+aportes+de+Joseph+Juran

http://www.pablogiugni.com.ar/william-edwards-deming/
23