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CONFLICTO:

ACTITUDES HISTRICAS ANTE EL CONFLICTO:

Mucha gente le disgusta el conflicto, y huye de los


beneficios de afrontar las disconformidades.

Las Teoras modernas de la organizacin tienen una


valoracin del equilibrio entre lo positivo y lo negativo del
conflicto, llegando a un modelo contingente que combina
las dos perspectivas.

- CONFLICTO COMO DISFUNCIN:

En los primeros estudios, los tericos de la organizacin


consideran el conflicto como una disfuncin, porque lo
consideraban una anttesis de la cooperacin.

Generalmente, interpretaban el conflicto como un defecto o


una estructura incompleta de la organizacin.

stos proponan crear unos mecanismos estructurales para


dar salida a la generacin de un conflicto: comits,
agrupacin de fuerzas, roles de enlace y muchas otras
formas de coordinacin.

Whyte estudi el conflicto y la relacin con la estructura


social en los retaurantes de USA en los 50.
- CONFLICTO COMO ALGO NATURAL:

En una segunda fase de la teorizacin sobre el conflicto


organizacional, se asumi el conflicto como algo natural.

La teora de Pondy, deca que el conflicto aunque puede


ser desagradable, es una parte inevitable de la
organizacin.

Con el punto de vista de Pondy, el conflicto sigue


considerndose una disfuncin, pero considera que es
inabordable y debe aceptarse.

Esta fase del estudio tiene un inters terico en las fuentes


del conflicto y una bsqueda para entender las condiciones
fundamentales.

Este punto de vista ha ayudado a los directivos a afrontar


conflictos que ellos no han podido eliminar, con la
sugestin de que un conflicto no es un signo de mala
administracin, sino un aspecto inabordable de la
organizacin.
- CONFLICTO COMO FUNCIONAL:

Pondy tambin propone tener una actitud positiva ente el


conflicto. Nos dice que el conflicto puede estimular la
innovacin y la adaptacin.

Esta tercera fase de la teora del conflicto, parte de la


asuncin de que la organizacin debe ser un sistema
cooperativo.

Barnard dice que esta asuncin est implcita en las dos


teoras anteriores: la disfuncional y la natural.

El punto de vista funcional del conflicto propone que el


conflicto es bueno para la organizacin, porque estimula,
adapta e innova a la hora de tomar mejores decisiones. Es
el resultado a largo plazo de la entrada de opiniones
divergentes.

Esta tendencia tiene en cuenta el conflicto para llegar a


tener salud psicolgica y sociolgica en la organizacin.

El conflicto es salud psicolgica porque afronta las


frustraciones y da salida a la participacin e incluso a la
alegra.

El conflicto es salud sociolgica porque motiva la oposicin


e inicia condiciones de intercambio social.

Por ltimo, algunos tericos creen que el conflicto estimula


las condiciones para la democracia, con pluralismo del
conocimiento y la informacin, y promueve el respeto por la
diversidad.

La perspectiva funcional tambin dice que los ms


insignificantes conflictos tienen consecuencias ms
negativas de lo que los grupos se piensan, malas
decisiones, apata y estancamiento.
MODELO CONTINGENTE DEL CONFLICTO:

La Teora de la organizacin moderna ofrece una variante


del modelo contingente como el mejor camino para
entender el conflicto organizacional y buscar una respuesta
al conflicto.

Esta visin propone que hay una relacin curvilnea entre el


conflicto y la actuacin organizacional.

Nivel de
Actuacin zona 1 zona 2 zona 3

Nivel de conflicto

- Zona 1: conflicto estimulado (las unidades de trabajo


son: pobremente focalizados, desmotivados y no bien
integrados).
- Zona 2: Conflicto ptimo (las unidades de trabajo son:
cohesivas, productivas, y cooperativas con las otras
unidades).
- Zona 3: conflicto reducido (las unidades de trabajo son:
no cooperativas, aturdidas, politizadas, y hostiles con
otras unidades).
Las actuaciones se optimizan en el nivel intermedio del
conflicto.

Esta perspectiva recomienda que el conflicto puede ser


dirigido hacia producir beneficios para la estimulacin
ptima de ideas y nuevos puntos de vista, potenciando la
cohesin entre grupos, mientras se minimizan los efectos
negativos de la no cooperacin o de las hostilidades entre
grupos o individuos.

Se debe reconocer, que una de las fuerzas que fortalece la


identidad de un grupo y aumenta la cohesin en este es el
conflicto con otros grupos.
Los beneficios de la cohesin de grupos son la
estimulacin en la produccin. Algunas organizaciones
crean competitividad entre grupos para maximizar la
productividad.

El precio de esta productividad extra puede degenerar en


una cooperacin pobre y una mala comunicacin entre
grupos.

Mantenerse en un delicado equilibrio es lo ms


recomendable en el anlisis contingente que ofrece una
lista de caminos para reducir y estimular el conflicto.
CAMINOS PARA REDUCIR EL CONFLICTO EN LAS
ORGANIZACIONES (Robbins, 1974; Neilsen, 1972;
Pondy, 1967):

Accin recomendada: Separacin fsica.


Estrategia implcita: Evitar el conflicto.

Accin recomendada: Incrementar recursos.


Estrategia implcita: Evitar el conflicto.

Accin recomendada: Reprimir emociones y opiniones.


Estrategia implcita: Evitar el conflicto.

Accin recomendada: Crear metas superordenadas.


Estrategia implcita: Colaboracin.

Accin recomendada: Enfatizar similitudes.


Estrategia implcita: Suavizar el conflicto.

Accin recomendada: Negociar.


Estrategia implcita: Compromiso.

Accin recomendada: Apelar a una autoridad superior.


Estrategia implcita: Arbitraje jerrquico.

Accin recomendada: Rotacin de puestos.


Estrategia implcita: Cambio estructural.

Accin recomendada: Aproximacin fsica.


Estrategia implcita: Confrontacin.
CAMINOS PARA ESTIMULAR EL CONFLICTO (Robbins,
1974):

- Conflicto de reconocimiento reprimido.


- Conflicto de modelo funcional de rol, que genera
respuestas de discrepancias y colaboracin.
- Establecer buenos canales de comunicacin.
- Retener informacin.
- Sobrecomunicacin.
- Difundir deliberadamente mensajes ambiguos.
- Actitudes diferenciadas entre subordinados.
- Desafo de las estructuras de poder existentes.

La teora organizacional est dividida entre los estudios de


investigacin de:

- Formas horizontales de conflicto.


- Formas verticales de conflicto.

Se denomina conflicto horizontal al que ocurre en las


relaciones que existen a travs de una perpendicular a las
lneas jerrquicas de autoridad.

Se denomina conflicto vertical al que ocurre en las


relaciones que siguen las lneas jerrquicas de autoridad.

Los conflictos horizontales son comunes entre


departamentos en organizaciones con estructura divisional
y entre los ejes de funcional y de proyectos en las
organizaciones matriciales.
LA NATURALEZA DE LA DIFERENCIA

La naturaleza de la diferencia variar segn sea la


materia sobre la que las personas discuten. En definitiva
deber responder a la pregunta de En qu consiste la
diferencia? (Schmidt y Tannembaum, 1960).

- HECHOS: A veces las diferencias surgen, porque las


personas definen un determinado problema de forma
diferente, o bien no son conscientes de toda la
informacin esencial para entenderlo, sino solamente de
una parte; aceptan o rechazan diversos tipos de
informacin; o tambin debe ocurrir que discrepen de la
valoracin respectiva de sus posiciones de poder y
autoridad.

- OBJETIVOS: A veces, el desacuerdo surge a la hora de


definir lo que debe lograrse: cuales son los objetivos
deseables de un departamento, divisin o seccin, o los
atribuibles a un determinado puesto de trabajo en una
empresa.

- MTODOS: A veces, las personas no se ponen de


acuerdo sobre cules deben ser los procedimientos,
estrategia o tcticas convenientes para lograr con mayor
probabilidad los objetivos perseguidos por todas ellas.

- VALORES: Otras veces, la diferencia surge por


cuestiones de tica, por ejemplo, sobre cmo se habra
de ejercer el poder o sobre consideraciones morales;
tambin, pueden surgir las diferencias en cuanto a lo que
es justo, equitativo, imparcial, etc. Y estas diferencias
pueden afectar a la eleccin de objetivos y mtodos.
LOS FACTORES SUBYACENTES:

Los factores subyacentes responden a la pregunta Por


qu ha surgido la diferencia?

Para analizarlo conviene considerar los aspectos


siguientes:

- Si todas las personas involucradas en la discusin han


tenido acceso a la misma informacin.
- Si todas esas personas que discuten perciben la
informacin comn del mismo modo o no.
- Hasta que punto tiene influencia en cada persona
partcipe en la discusin el papel que desempea en la
empresa.

Con estas consideraciones los factores seran los


siguientes:

- LOS FACTORES RELACIONADOS CON LA


INFORMACIN: ejercen su influencia cuando los
diversos puntos de vista se han desarrollado en funcin
de una serie de objetivos diferentes. Igualmente ocurre
cuando dos personas reciben una informacin limitada
sobre un problema complejo: es perfectamente factible
que no se pongan de acuerdo sobre cul es la
naturaleza del problema cuando se renan para tratar de
resolverlo.

- LOS FACTORES RELACIONADOS CON LA


PERCEPCIN: ejercen su influencia cuando las
personas evocan imgenes diferentes ante un mismo
estmulo. Cada persona interpretar un mismo conjunto
de informacin de manera diferente. Cada una aporta a
los datos su propio conjunto de experiencias personales,
y esto provoca inevitablemente que vea una misma
informacin a travs de su muy exclusivo filtro personal.
- LOS FACTORES RELACIONADOS CON LA FUNCIN:
ejercen su influencia debido a qu cada una de las
personas involucradas tiene una posicin y una
consideracin determinadas en la sociedad o en la
empresa. El hecho de que ocupe esa posicin o disfrute
de dicho estatus puede limitarse en cierto sentido si la
discusin gira en torno a su propia funcin.
LAS ETAPAS DE LA EVOLUCIN:

Las etapas de la evolucin (Schmidt y Tannenbaum,


1960).

Los conflictos importantes entre las personas no surgen


normalmente de modo sbito. Habitualmente, pasan por
varias etapas, y la forma en la que el jefe puede dirigir
eficazmente la energa de las partes discrepantes depende
hasta cierto punto de la fase en la que se encuentre la
discusin cuando l, o ella, entre en escena.

Una manera de diagnosticar una disputa, es identificar en


cul de estas etapas de su evolucin se encuentra:

- Etapa 1: La fase de anticipacin.


- Etapa 2: La fase de la diferencia consciente, pero no
explicitada.
- Etapa 3: La fase de discusin.
- Etapa 4: La fase de discusin abierta.
- Etapa 5: La fase de conflicto abierto.

Los autores describen las fases con el ejemplo concreto


siguiente:

Etapa 1: La fase de anticipacin. Un directivo sabe que


su empresa est a punto de instalar un equipo
automatizado nuevo, que en un determinado departamento
reducir el nmero de puestos de trabajo y cambiar la
naturaleza de los mismos. Sin duda, puede prever que,
cuando esta informacin se conozca, surgirn diferencias
de opinin en relacin con la conveniencia de este cambio,
con el modo en que debera realizarse y sobre la manera
en que habra que gestionar las consecuencias de su
introduccin.
Etapa 2: La fase de la diferencia consciente, pero no
explicitada. Se filtra informacin relacionada con la
instalacin prevista del nuevo equipo. Pequeos grupos de
personas que confan entre s empiezan a debatir el
asunto. No disponen de una informacin definida sobre el
tema, pero las tensiones comienzan a surgir en el seno de
la organizacin. Hay una sensacin de inminentes
discusiones y problemas.

Etapa 3: La fase de discusin. Se ofrece la informacin


relativa a los planes para instalar el nuevo equipo. Se
hacen ms preguntas recabando ms informacin sobre las
intenciones de la direccin de la empresa con el fin de
probar hasta qu punto es firme la decisin que se ha
tomado. Durante el debate, comienzan a surgir
abiertamente las distintas opciones de cada persona.
Todas estas influidas por las cuestiones que van surgiendo
y por el lenguaje que se emplea.

Etapa 4: La fase de discusin abierta. El representante


sindical se rene con el encargado que est al frente del
grupo para exponerle diversas razones para cambiar los
planes. El encargado rebate estos argumentos
mencionando las causas que impulsaron a la direccin a
instalar el equipo. Las diferencias, que hasta este momento
se han expuesto de un modo indirecto y cauteloso,
empiezan a agudizarse ahora concretamente en puntos de
vista ms definidos.

Etapa 5: La fase de conflicto abierto. Los individuos ya


se han comprometido entre s para abordar una postura
concreta sobre el asunto; la disputa ha quedado claramente
definida. El resultado slo puede definirse en trminos de
ganancia, prdida o compromiso. Cada parte en disputa no
slo intenta aumentar la eficacia de sus argumentos y su
poder en esa situacin, sino tambin socavar la influencia
de aquellos que se le oponen.
El poder del directivo responsable del grupo para intervenir
eficazmente vara segn la etapa. As, lo probable es que
su protagonismo tenga la mxima eficacia si decide
intervenir en la etapa 1, y en cambio su incidencia ser la
mnima, si lo hace en la etapa 5. Este rango de
comportamiento y efectos que pueden darse cambia a
medida que el conflicto recorre las diversas etapas. Por
esta razn, es importante que el directivo no slo evale la
naturaleza del conflicto en cuestin y las fuerzas que
afectan a todos los individuos involucrados, sino tambin
que identifique la etapa en la que se encuentra el conflicto.