Henry Fayol

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la

administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry
Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempe el
cargo de ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la
Sociedad Annima Commentry Fourchambault.

Henry Fayol

En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con

motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y
la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran
acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado
ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubil en
1918.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del
pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial
y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas
por Frederick Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, cuya
influencia se dejara sentir en la segunda etapa de la Revolucin Industrial, Fayol
desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca sirvindose
de una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar
experiencias y extraer reglas. En otra obra suya, La incapacidad industrial del
estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la
intervencin del Estado en la vida econmica.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la

divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de
los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la
funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que
las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin
administrativa slo obra sobre el personal de la empresa.

Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que

toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la
unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la
estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc.
En el mbito de la direccin de empresas distingui cuatro reas funcionales:
planificacin, organizacin, mando y coordinacin y control. Su aportacin ms
importante a la bibliografa de las ciencias administrativas, la citada Administracin
industrial y general (1916), no fue traducida al ingls hasta 1930 y no tuvo mucha
repercusin hasta que no
fue traducida por segunda vez en 1949.
Kurt Lewin
(Mogilno, 1890 - Newtonville, 1947) Psicosocilogo estadounidense de origen
alemn. Despus de realizar sus estudios en Berln se traslad a Estados Unidos,
donde llev a cabo diversas investigaciones sobre el comportamiento.
Especializado en la dinmica de grupo, afirm que la conducta del individuo est
determinada por el conjunto del sujeto y su ambiente y tiende a restablecer el
equilibrio entre ambos, con objeto de eliminar las tensiones. Destacan sus
obras Una teora dinmica de la personalidad (1935) y Resolucin de conflictos
sociales(1948)
Kurt Lewin

Tras estudiar en Friburgo y en Mnich, Kurt Lewin se doctor en 1914 en filosofa

en la Universidad de Berln, donde prosigui su carrera acadmica (primero como
profesor auxiliar y ms tarde como profesor de psicologa) hasta 1932, ao en el
que fue obligado a abandonar Alemania por motivos raciales. Se estableci en
Estados Unidos, donde trabaj en las universidades de Stanford y de Cornell
como profesor visitante. Ms tarde imparti clases de psicologa infantil en la Child
Welfare Research Station de la Universidad de Iowa (1935). En 1945 fund el
Research Center for Group Dinamics en el Massachusetts Institute of Technology.

Su actividad cientfica se divide en dos perodos. El primero, transcurrido en

Alemania, se caracteriza fundamentalmente por el estudio de los problemas de
psicologa individual y epistemologa, en obras como Der Begriff der Genese in
Physik, Biologie und Entwicklungsgeschichte (1922) y Gesetz und Experiment in
der Psychologie (1927). Estos estudios estaban dedicados a los procesos
cognitivos, la dinmica de las motivaciones y las emociones, la crtica al principio
explicativo de los procesos del pensamiento y los procesos interpersonales de
recompensa, castigo, conflicto e influencia social.
En el segundo perodo, el perodo americano, el autor llev a cabo investigaciones
sobre los fenmenos de grupo, como la "leadership", el clima social y los valores
de grupo, en estudios como La teora del campo en la ciencia social (Field Theory
in Social Science, 1939-1947). Tambin dedic una atencin especial al examen
de las restricciones sociales impuestas a los grupos por la tecnologa, las leyes y
la poltica. Su trabajo sobre la teora de campo ha sido muy til para el estudio
experimental de la conducta humana en una situacin social. El postulado
fundamental de Lewin es el de que cada proceso psicolgico debe considerarse a
la luz del conjunto de factores que actan en l. Lewin acu el concepto
"dinmica de grupo" para designar el conjunto de interacciones personales que
tienen lugar en el grupo. A partir de Lewin, el estudio de los comportamientos
psicosociales del grupo pas de lo descriptivo a lo experimental.
A pesar de la evolucin de sus temas de estudio, sigui defendiendo la hiptesis
terica que consideraba indispensable: la superacin de los lmites tradicionales
de las ciencias sociales para representar e interpretar plenamente la complejidad
de las situaciones reales. Defini la teora subyacente a este acercamiento
interdisciplinar a la realidad psicolgica y social como "teora dinmica",
"psicologa topolgica" o "teora del campo" en Principles of Topological
Psychology (1936).

La "teora del campo", definido como "la totalidad de los hechos coexistentes que
son concebidos como mutuamente independientes", no constituye un nuevo
sistema psicolgico limitado a un contenido especfico, sino un conjunto de
conceptos mediante los cuales se puede representar la realidad psicolgica. Los
conceptos de la teora del campo seran lo bastante amplios para poder aplicarse
a cualquier tipo de comportamiento, y lo bastante especficos como para
representar de forma precisa a una persona concreta en una situacin
determinada.

Las caractersticas fundamentales de la teora del campo se resumen en los

siguientes puntos: el comportamiento es una funcin del campo existente en el
momento en el que se da ese comportamiento; el anlisis del comportamiento
empieza con el examen de la situacin considerada en su totalidad; una persona
concreta en una situacin concreta puede ser representada gracias a los
conceptos de la topologa. En resumen, la teora del campo afirma que los
acontecimientos estn determinados por fuerzas que actan a distancia. La teora
 del campo, adems, proporciona un mtodo para analizar relaciones causales y
construir conceptos cientficos, es decir, es una verdadera metateora. Al mismo
tiempo, es un sistema para describir e interpretar los fenmenos psicolgicos y
sociales, desarrollado a travs de la investigacin emprica.

Douglas McGregor (Detroit 1906-1964), economista de Estados Unidos

Fue profesor en la Escuela de Gestin Sloan del MIT de Administracin y
presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Ense tambin en el
Instituto Indio de Gestin de Calcuta. Su libro El lado Humano de las
organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prcticas
de la educacin. En el libro, identific un camino de crear un entorno en el que los
empleados se sienten motivados a travs de la direccin de referencia, y el control
o la integracin y el autocontrol, que l llam la Teora X y Teora Y,
respectivamente. La teora Y es la aplicacin prctica de DR. Abraham Maslow de
la Humanistic School of Psychology, la psicologa o la Tercera Fuerza, aplicado a
la gestin cientfica.
McGregor basa su trabajo en una crtica hacia las teoras clsicas de la
organizacin, y menciona que la posicin de las diferentes teoras de la
organizacin hasta su tiempo, no muestra la realidad a la que se enfrentan los
administradores durante el ejercicio de sus funciones. La realidad que es tomada
en cuenta por las teoras clsicas, es demasiado parcial y simplista. Entre los
problemas que McGregor observa dentro de las teras clsicas de la organizacin
estn los siguientes:
La universalidad de los principios de la administracin al respecto, McGregor
menciona que: "Si hay principios universales comunes a todas las formas de
organizacin, es ahora aparente que dichos principios nos son derivados por los
tericos clsicos quienes tomaron la organizacin eclesistica y militar como
modelos "Bajo esta premisa McGregor pone en duda, aunque no se opone
 terminantemente a la existencia de principios de orden universal de la
administracin.
La utilizacin de un enfoque parcial de la realidad. Mc Gregor menciona, refirindose
a la teora clsica de la organizacin, que: "sta ignora la influencia y significancia
de aspectos polticos, sociales y econmicos que afectan a la organizacin y a la
prctica administrativa". El autor hace una crtica al enfoque tradicional de
sistemas cerrados en el que estn inmersas las teoras clsicas de la
organizacin, instando a su vez a las organizaciones de su poca a investigar lo
que sucede alende sus fronteras tradicionales, enmarcadas estas ltimas
fundamentalmente por la carta organizacional (organigrama).
Un enfoque parcial acerca del comportamiento que el individuo desarrolla en la
organizacin. McGregor refiere a que el individuo es considerado por la
organizacin desde una perspectiva demasiado esttica. Este supuesto evita as
que los mismos administradores pueden desarrollar nuevos enfoques en cuanto a
esta perspectiva. La organizacin considera al individuo como un recurso ms que
los administradores pueden manejar a su arbitrio, y cuya respuesta a esa forma de
manejo puede ser predecible.
McGregor considera que el principal supuesto en el se basa la teora clsica de la
organizacin es la autoridad, y mencionado que. "si existe un simple supuesto en
el que se centre la teora de las organizaciones, ste es el de autoridad, concepto
que a su vez es indispensable para ejercer el control administrativo", La teora
clsica de las organizaciones considera que cualquier organizacin debe ser
administrada a travs de una forma organizativa en que halla superiores y
subordinados, y que la relacin entre ambos se expresa a travs del concepto de
autoridad; este concepto permite a su vez a la organizacin que la relacin entre
subordinado y superior se desarrolle granizando la ejecucin de los objetivos
organizacionales. La autoridad entonces se requiere para forzar un
comportamiento que es ampliamente deseable por las organizaciones
ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la
administracin, cuando en sta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias
humanas dentro de la filosofa pragmtica de John Dewey, la psicologa de Kurt
Lewin y la experiencia y conclusiones de Hawthorne, son capitales para el
humanismo en la administracin.
La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como escuela
humanstica de la administracin, fue desarrollada por George Eltn Mayo (1880-
1949), cientfico australiano
Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of
business Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.
Esta teora surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reaccin y
oposicin a la teora clsica de la administracin. Se crea la necesidad de corregir
la fuerte tendencia de la des-humanizacin del trabajo, aparecida con la aplicacin
de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban
someterse forzosamente. De sta manera poco a poco se libera de esos
conceptos rgidos y mecnicos de la antigua teora (clsica), y se adecua a nuevos
patrones de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento tpica
mente norteamericano, todo ello enfocado a una democratizacin de conceptos
administrativos ms fuertes.

El enfoque humanstico.

El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin

conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se hacia en la tarea (por
parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de
la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan
o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin
por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios
de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a
la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y
formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

Necesidades de esta teora.

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de

los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica, la teora de las relaciones
humanas fue un movimiento dirigido a la democratizacin de los conceptos
administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y
la sociologa, y sus primeros intentos de aplicarse a la organizacin industrial. Las
ciencias humanas demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios de la
teora clsica.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa
dinmica de kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administracin.
Elton Mayo, considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y
Lewin de manera ms directa, contribuyeron a su concepcin.
Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927
y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teora clsica de la administracin.

Elton Mayo
En una compaa "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago,
se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la
influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto
productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y
psiclogos.

Aportes de Elton Mayo

Demostr que el aspecto psicolgico es muy importante en las tareas
administrativas.
Demostr la importancia de la comunicacin.
Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa

Al Kurt Lewin
Se basa en dos aspectos importantes:
La motivacin
La frustracin
Considera que el campo de trabajo del individuo abarca tambin el aspecto
psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin.
Considera tambin que el trabajador tiene reacciones positivas y negativas y que
en la mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las
negativas.

Aportes de Al Kurt Lewin

Realizo investigaciones sobre motivacin, e investigo la tensin, estudiando la
forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos.

Mary Parker Follet

Analizo aspectos de coordinacin, administracin y mando.
Critico a la poca cientfica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el
aspecto psicolgico.
Presento un libro "La administracin como profesin" que influyo el mtodo
cientfico en los aspectos psicolgicos.

Presto especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al
de las relaciones humanas y la afectacin que tienen estas en la organizacin.

Aportes de la Escuela de Relaciones Humanas

Mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad.

Recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la
formacin de los administradores.
La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas
administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas.
Hizo renacer el inters por la dinmica de grupos.

Limitaciones de la Escuela de Relaciones Humanas

Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en los gerentes que

planteaba su trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la
administracin, mostraba muchas deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin.
El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral
de "hombre econmico racional"; pero tampoco describa totalmente a los
individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron
que el empleado satisfecho sera ms productivo. Con todo, los intentos hechos
por incrementar la produccin, al mejorar las condiciones de trabajo y la
satisfaccin del personal, no aport el mejoramiento impresionante de la
productividad que se haba esperado.
El ambiente social del trabajo es uno de los factores de interaccin que influyen en
la productividad, los niveles de salarios, el grado de inters de las tareas, la cultura
y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En
conclusin, el tema de la productividad y de la satisfaccin del trabajador ha
resultado ser un problema ms complejo de lo que se pens en un principio.
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el mtodo cientfico en sus
estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores
tenan una formacin ms rigurosa en las ciencias sociales, psicologa, sociologa
y antropologa.
Estos ltimos hayan recibido el nombre de "cientficos del comportamiento".

Aplicaciones
Entre las aplicaciones principales obtenidas a partir de la implementacin de esta
teora podemos mencionar:

*El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La produccin esta

en funcin del grupo, entre mayor sea la integracin del grupo, mayor es la
eficiencia.

*Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, tambin se

adecuan al grupo.

*Los trabajadores producan menos y ganaban menos por conviccin propia antes
de poner en peligro los intereses del grupo.

*Las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento,

de participacin en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven.

*Los grupos de personas son las que constituyen bsicamente la organizacin de

la empresa y a veces se contraponen a la organizacin que establecen los niveles
directivos o de mayor jerarqua dentro de la empresa.

*Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente

dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de produccin

*Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve una monotona, por que
termina perjudicando a la empresa, es por eso que es necesaria una rotacin de
las actividades y creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores.
*Es necesario para el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de
los trabajadores, ya que una persona con problemas no tendr el mismo
rendimiento que tiene cuando no tiene problema

conclusin:
la teora de relaciones humanas abre un enfoque humanstico de las propias
empresas que solo se preocupan solo por lo financiero y la necesidad de mayor
produccin y dejan aun lado la cooperacin humana y ah el conflicto al interior de
la empresa esto trajo consigo la necesidad de equilibrar la organizacin y gracias
a ello aparece la escuela de relaciones humanas que tiene principales
aportaciones, las personas son motivadas por ciertas necesidades , estas logras
satisfacer sus necesidades bsicas con ayuda del grupo que interactan, la
empresa piensa mas en el y lo primordial son sus trabajadores. Gracias a esta
escuela los trabajadores hacen mejor su trabajo ya que son motivados con
incentivos o bien alzan su ego.

Escuela taylorista

https://books.google.com.mx/books?id=HpVER8Sc-
ZkC&lpg=PA31&ots=GSmr18lv7k&dq=escuela%20taylorista&pg=PA26#v=onepag
e&q=escuela%20taylorista&f=false
CARACTERSTICAS DE LA ESCUELA CIENTFICA 1.-Esta escuela surge a partir de
1900 y concluye a principios de la dcada de los cuarentas. 2.-Esta escuela tiene
como principal autor a Frederick wilnslow Taylor. 3.-A esta escuela se le llama
cientfica porque emplearon el mtodo cientfico 4.-A esta corriente se le conoce
tambin con el nombre de taylorismo o tayloriana. 5.-Frank Gilbreth , Henrry Ford,
Henry Gantt,, se les conoce como taylorianos. 6.-Charles Babbage,Robert
Owen,Henry Metcalfe,Henry Robinson Towne, a estos se les conoce como
pretaylorianos. PRINCIPALES APORTACIONES La principal aportacin de Taylor
fue el estudio de tiempos y movimientos en el trabajo. Estos estudios consisten en
analizar detalladamente el tiempo que debe tomar un trabajador o una maquina
para efectuar un trabajo determinado.
.- La Administracin como ciencia: los autores clsicos pretendieron elaborar una
ciencia de la direccin, inexistente hasta ese momento.
2.- Divisin y especializacin del trabajo, para facilitar su aprendizaje y
ejecucin.
3.- La supervisin funcional.
4.- Concepto del Homo conomicus: presuncin de que lo nico que mueve al
hombre son las recompensas y sanciones econmicas.
5.- nfasis en la eficiencia: se trata de descubrir la mejor manera de ejecutar un
trabajo (the best way).
6.- Principio de excepcin: un sistema de control que no se basa en el trabajo
medio, sino en la verificacin de las excepciones o desvos de los patrones
establecidos.

Como crtica al taylorismo y sus consecuencias pueden sealarse los siguientes

aspectos:
1.- Mecanicismo: con la pretensin de hacer de la administracin una ciencia se
fijaron fundamentalmente en los modelos de la fsica mecnica al uso y se le dio
poca importancia al factor humano al considerarlo un elemento pasivo, carente de
iniciativa. En consecuencia, se concibi a la organizacin como un arreglo rgido y
esttico de piezas, esto es, como una mquina. Tal rigidez se refleja en su
consideracin jerrquica de las relaciones internas: uso ejecutivo del poder y
visin de la comunicacin como transmisin de rdenes en sentido descendente.
Se omite toda referencia al entorno, bien interno (clima laboral), bien externo
(mercado).
As, mientras que Taylor buscaba y predicaba la armona, sus seguidores
sembraron la discordia. Los empresarios pretendieron alcanzar el rendimiento
mximo sin pasar antes por el adecuado.
2.- Superespecializacin del operario como consecuencia de la divisin del
trabajo encaminada a facilitar el aprendizaje de los oficios y su desempeo. A la
larga, una excesiva miniaturizacin de la tarea personal conduce a la prdida de la
visin global y provoca no slo una alienacin del producto -como seal Marx-,
sino del trabajo mismo. Las repercusiones negativas pueden ser muy abundantes:
monotona, robotizacin de las personas, privacin de las satisfacciones
asociadas al propio esfuerzo, despersonalizacin en una masa de tareas poco
significativas en s mismas.
Adems, despus se ha comprobado que tanta especializacin slo mejora la
produccin a corto plazo y en situaciones muy excepcionales y pasajeras.
3.-Supervisin funcional: Un mismo trabajador poda llegar a depender de hasta
ocho jefes, lo que, adems de sumir al empleado en la confusin ms irritante,
provocaba gastos innecesarios. Si bien es preciso reconocer que ejerca una
funcin educativa ms que de supervisin propiamente dicha, en la prctica cre
incontables dificultades. Por otro lado, la supervisin funcional es difcil de aplicar
a reas distintas de la productiva.
4.- Visin reductiva del hombre: considera acrticamente que todo individuo se
mueve exclusivamente en busca del beneficio econmico personal. Estudia la
fatiga y el aguante del cuerpo humano (teora fisiolgica) pero se fija slo en la
parte animal del hombre. Incluso cuando atiende a las condiciones
medioambientales del trabajo, lo hace frecuentemente con la perspectiva de la
eficiencia. El hombre es visto como un elemento individual, asimilable a un
proceso o a una mquina; se ignora que en esencia es un ser social y como tal se
comporta.
5.- Eficiencia (The best way): Slo tiene en cuenta los resultados productivos a
corto plazo, no la formacin, la motivacin o la creatividad de los trabajadores.
Cierra la posibilidad a la novedad, ya que est prohibido romper los patrones de
pensamiento que reinan en la organizacin. La pretendida eficiencia ser efmera.
6.- Control por excepcin: Slo apunta a lo defectuoso y a lo que se sale de los
patrones, por lo que iguala todo a la baja, sin procurar introducir mejoras ni
permitir errores creativos. Fomenta la mediocridad, no el crecimiento. Slo es
vlido para la fase de produccin.

El trabajo de un capataz abarca funciones diferentes y para que est bien hecho
su trabajo su trabajo, este debe estar dividido entre varios especialistas, lo que
significa abandonar, el principio de la unidad de mando. Taylor llama a ese
sistema administracin funcional. Formula el principio de la gestin por
excepciones: las relaciones de produccin no deben abarcar ms que aquello que
no respeta los estndares.
Taylor postul que su mtodo se aplicaba a todas las actividades humanas, no
provocaba desempleo y aumentaba la remuneracin y la formacin profesional de
los obreros.
Buscamos al hombre que conozca su oficio y pueda ser utilizado; el hombre que
ha sido formado por los dems. Cuando comprendamos que nuestro deber, como
nuestra oportunidad, reside en cooperar en instruir y formar este hombre
competente, en lugar de buscar el hombre formado por los dems, nos hallaremos
en el camino que conduce a un mayor rendimiento nacional.
En el pasado, la teora afirmaba que cuando se haba conseguido el hombre
conveniente, poda dejrsele sin ningn riesgo la eleccin de los mtodos. En el
futuro deber comprenderse que nuestros jefes de industrias deben ser instruidos
correctamente, y que no hay hombre, que con el antiguo sistema de
administracin personal pueda tener la esperanza de competir con un n de
hombres comunes, pero bien organizados y que sepan coordinar sus esfuerzos.
En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal.
El 1er propsito de todo sistema debe ser formar hombres de 1era clase; y bajo
una administracin sistemtica el mejor hombre alcanzar la cima con ms
seguridad y rapidez.
2. Fundamentos de la Administracin Cientfica
Identidad de los intereses del patrn y del obrero
El principal propsito de la administracin debiera consistir en asegurar el mximo
de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada
empleado.
Las palabras mximo de prosperidad son usadas, para significar grandes
dividendos para la ca y, el desarrollo de cada rama del negocio a su ms alto
grado de perfeccin, de manera que la prosperidad pueda ser permanente.
El mximo de prosperidad para cada empleado significa salarios ms altos de los
que reciben y, el desarrollo de cada hombre a su estado de mxima eficiencia, de
manera que pueda efectuar, el trabajo ms apropiado a su capacidad natural.
Los hombres consideran que los interese fundamentales de los empleados y los
patrones son antagnicos. La administracin cientfica se fundamenta en la
conviccin de que los verdaderos intereses de ambos son idnticos, que la
prosperidad del patrn no puede existir a menos que vaya acompaada de la
prosperidad para el empleado, y que es posible dar al obrero lo que ms desea
altos salarios- y al patrn lo que ms busca: mano de obra barata.
Cuando un hombre trabaja solo la mayor prosperidad puede existir cuando dicho
individuo ha alcanzado su ms alto grado de eficiencia; cuando rinde su mayor
produccin diaria
La mayor prosperidad permanente para el obrero, unida a la mayor prosperidad
para el patrn, solo pueden ser alcanzadas cuando el trabajo del establecimiento
se hace con el menor gasto combinado de esfuerzo humano, de materia prima,
etc. La mayor prosperidad solo puede existir como resultado de la mayor
productividad de los hombres y de las mquinas del establecimiento, cuando cada
hombre y cada mquina estn rindiendo l mayor produccin posible.
El propsito ms importante de los obreros, como de los jefes de administracin,
debe ser la capacitacin y desarrollo de las facultades de cada individuo, de
manera que pueda efectuar, al ritmo ms rpido y con el mximo de eficiencia, el
trabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales.
Limitacin de la produccin
Trabajar menos de lo que se debe, trabajar despacio, es universal en los
establecimientos industriales.
La produccin de cada hombre y de cada mquina puede aumentar hasta el doble
si se combaten la lentitud del trabajo y la simulacin de trabajo, y armonizando
las relaciones entre patrn y empleado de manera tal que cada obrero trabaje lo
mejor y ms rpidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la
direccin.
La eliminacin de la simulacin de trabajo y de las diversas causas de trabajo
lento rebajara el costo de produccin, y el mercado interno y externo se
ampliaran, y se podra competir con los rivales. Ello eliminara una de las causas
de ntras dificultades sociales: la falta de empleo y la pobreza, tendra un efecto
permanente y de mayor alcance sobre estas dificultades. Ello asegurara salarios
ms altos y hara posible menos horas de labor y mejores condiciones de trabajo y
de vida.
Casi todas las uniones gremiales han confeccionado reglas que tienen como
propsito restringir la produccin de sus obreros.
Por cada individuo a quien se le hace trabajar con exceso, hay cientos que
trabajan da a da menos de lo que deben y que por esta razn ayudan a
establecer condiciones que a la larga traern como resultado salarios bajos.
Necesidad de una organizacin cientfica
Mediante la adopcin de la administracin cientfica moderna podr resolverse el
problema de obtener el mximo de produccin. La teora o filosofa de la
administracin cientfica comienza a ser entendida despus de una evolucin
gradual del tipo de administracin. Desde la implantacin de este sistema no ha
habido una sola huelga en las fbricas que lo aplican.
La administracin cientfica consiste en ciertos principios generales, una cierta
filosofa que puede ser aplicada en muchas formas; y cualquier descripcin de lo
que un individuo o conjunto de individuos considera como el mejor mecanismo
para aplicar estos principios generales no debiera ser confundida con los
principios mismos. Mientras haya hombres perezosos, mientras el vicio y el crimen
existan, tambin existirn la pobreza, la miseria y el infortunio. Ningn sistema de
administracin, ningn recurso individual, puede asegurar una prosperidad a los
obreros y a los patrones. La prosperidad depende de tantos factores que escapan
al dominio de un grupo de hombres o de un pas, que siempre se sucedern
periodos en que ambas partes debern sufrir. Bajo la administracin cientfica, los
periodos intermedios sern mucho ms prsperos, y los periodos de crisis sern
ms cortos y menos frecuentes y crueles.
El espritu de inventiva de cada generacin ha desarrollado en cada oficio
mtodos mejores y ms rpidos para hacer cada elemento de trabajo. Los
mtodos que se usan en la actualidad son el resultado de una evolucin que
representa la supervivencia de las ms adecuadas y mejores ideas aplicadas en
cada oficio. Esta verdad no es ms que aparente: los que conocen un oficio saben
que lo que menos se encuentra es la uniformidad en los mtodos usados. En lugar
de haber una sola manera de trabajar aceptada como modelo, se usan
diariamente, maneras diferentes para hacer cada elemento del trabajo. El
empirismo y la tradicin constituyen el principal activo de cada hombre de
negocios. En el mejor de los tipos ordinarios de administracin, los
administradores reconocen que los obreros que se hallan bajo sus rdenes,
poseen este conjunto de conocimientos tradicionales de los cuales una gran parte
escapa a la direccin. Esa direccin comprende capataces y jefes que han sido,
obreros de 1era clase en su oficio. Estos capataces y jefes saben mejor que nadie
que su propio conocimiento y habilidad se hallan por debajo del conocimiento y la
destreza de todos los obreros que se hallan bajo sus rdenes. Los
administradores ms experimentados dejan en mano de sus obreros el problema
de hacer el trabajo de la manera mejor y ms econmica. Reconocen que la tarea
que tienen ante s es la de inducir a cada obrero a que use su conocimiento
tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad; de manera tal que
rinda el mayor beneficio posible a su patrn. El problema que se plantea a la
administracin consiste en obtener de cada obrero la mejor iniciativa.
Ningn administrador inteligente espera obtener una iniciativa completa de sus
obreros si no est dispuesto a darles algo ms de lo que constituye su salario
habitual. El obrero medio no rinde a su patrn todo su esfuerzo. En lugar de
trabajar fuerte para hacer la mayor cantidad posible de trabajo de la mejor calidad,
trabajan tan despacio como pueden y tratan de hacer creer a sus superiores que
lo hace con rapidez.
Para que exista alguna esperanza de obtener la iniciativa de sus obreros, el
administrador debe dar algn incentivo especial a sus hombres cuando estos
producen ms que el obrero ordinario del oficio. Este incentivo puede revestir
diversas formas: esperanza de un rpido ascenso, salarios elevados, etc. Este
incentivo especial debe ser acompaado por una consideracin especial y un trato
cordial que solo se encuentran en el jefe que tiene un sincero inters por el
bienestar de sus subordinados. Solo dando un incentivo de esta naturaleza
puede tener el patrn la esperanza de obtener la iniciativa de sus obreros. En las
administraciones de tipo ordinario, la necesidad de ofrecer al obrero un aliciente
especial ha llegado a ser tan reconocida que una gran proporcin de industrias
considera la posibilidad de basar la organizacin de sus fbricas en alguno de los
sistemas modernos de salarios. En una administracin cientfica el sistema de
salario adoptado no es ms que un elemento accesorio.
El mejor tipo de administracin puede ser definido como un sistema en que los
obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben en pago un estimulante especial de
sus patrones. A este tipo de administracin lo denominaremos de iniciativa e
incentivo.
El perjuicio universal a favor de la administracin de iniciativa e incentivo es tan
fuerte, que ninguna ventaja terica que se seale tendr la posibilidad de
convencer al administrador ordinario que algn otro sistema es mejor. La
administracin cientfica tiene una superioridad innegable sobre los otros tipos.
Bajo el tipo antiguo de administracin, el xito depende de conseguir iniciativa de
los obreros, y es raro que esta iniciativa se logre. En el sistema de administracin
cientfica, la iniciativa de los obreros se obtiene con absoluta uniformidad y en
mayor grado que bajo el sistema antiguo; y, los administradores aceptan nuevas
cargas, nuevos deberes y responsabilidades. Por este camino se desarrolla una
ciencia, la administracin adopta otros tipos de deberes que implican nuevas y
pesadas cargas.
destinadas a reemplazar las reglas empricas del obrero, leyes que pueden ser
usadas en la prctica del taller despus de haber sido verificadas y registradas
sistemticamente.
El uso prctico de antecedentes cientficos exige la instalacin de una oficina para
guardar los libros, registros, etc, donde el proyectista pueda trabajar
tranquilamente. Todo trabajo que bajo el sistema antiguo era hecho por el obrero
como resultado de su experiencia personal, en el nuevo sistema debe ser hecho
por la administracin de acuerdo con las leyes de la ciencia; porque aun si el
obrero estuviera bien capacitado para el anlisis y el uso de procedimientos
cientficos, le sera imposible trabajar al mismo tiempo junto a sus mquinas y en
un escritorio. Se necesita un tipo de hombre para preparar el trabajo, y otro para
ejecutarlo.
El hombre cuya especialidad bajo la administracin cientfica es la de preparar el
trabajo, encuentra que la tarea puede ser hecha mejor y ms econmicamente
mediante una subdivisin del trabajo. Todo esto implica, una div de la
responsabilidad y del trabajo en la administracin y el obrero.
Bajo la administracin de iniciativa e incentivo el problema queda confiado al
obrero mientras que bajo la administracin cientfica la mitad del problema
pertenece a la administracin. El elemento ms importante de la administracin
cientfica moderna es la idea de la tarea. El trabajo de cada obrero es preparado
por la administracin, con anticipacin, y cada obrero recibe
La administracin cientfica consiste en preparar y ejecutar tales tareas.
.
Ese mejor mtodo se convierte en modelo, que es enseado a los instructores y a
cada obrero del establecimiento, hasta que es reemplazado por una nueva serie
de movimientos ms rpidos y mejores.

bibliografa: https://books.google.com.mx/books?id=HpVER8Sc-
ZkC&lpg=PA31&ots=GSmr18lv7k&dq=escuela%20taylorista&pg=PA26#v=onepag
e&q=escuela%20taylorista&f=false

titulo: principios de la administracin cientfica

autor: Frederick Wilson Taylor
editor: harreo hermanos 1985
n de paginas 278