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GERENTES
(Y CMO EVITARLOS)
Este error nos propone que el gerente no debe descuidar la responsabilidad que le
atae cada una de las funciones operativas con que cuenta una empresa, y
obviamente su cargo. El negar la procedencia de una falta puede acarrear malas
consecuencias, sobre todo si no se le da el debido seguimiento de lugar.
Para evitar este error: Nunca el gerente debe perder, dentro de los objetivos
naturales y principales, el consistente desarrollo de la responsabilidad en cada una
de las vertientes en las que se ve envuelto.
Una de las grandes faltas de los gerentes ha sido entender que son totalmente
indispensables sobre sus subordinados en su rea a cargo. A menudo muchos
gerentes potenciales hacen caso omiso al recurso humano y a la capacidad que
tienen sus empleados para resolver situaciones que creen slo ellos son capaces
de resolver, incurriendo con esto en una muy desatinada prctica.
Los gerentes deben preparar su ambiente para que puedan continuar de forma
ptima todas sus actividades cotidianas, sin necesidad de verse afectadas cuando
no estn presentes.
Por tanto, el gerente debe confiar en sus empleados y darles la mayor
capacitacin posible, la confianza debida y el poder que requieren sobre s
mismos para aumentar y fomentar la capacidad individual.
Para evitar este error: Un buen gerente debe ayudar a sus empleados a
desarrollarse y crecer en el aspecto profesional, adems de tratarlos como
individuos en vez de simples partes de un grupo en comn.
El error gerencial est en intentar dirigir los esfuerzos a incrementar los buenos
resultados si tomar en cuenta la manera en que se llevan a cabo estas tareas.
Definitivamente no se puede enfocar todo el punto de atencin slo en el final o
consecuencia, sin pasar desapercibido todo el camino o proceso con que cuenta
el mismo.
En vista de una buena realizacin ejecutora, Brown nos describe la mejor forma de
encaminar la productividad por medio a la reaccin en cadena de varios aspectos
a tomar en cuenta en su debida secuencia, siendo stos el Pensamiento (la accin
o idea principal para alcanzar), las Sensaciones (las motivaciones y dems puntos
que se necesita), la Actividad (el trabajo en cuestin), los Hbitos (la manera
positiva en que se realiza la actividad, y los Resultados (los efectos de la buena
accin llevada a cabo), que definitivamente dejan como fruto el xito esperado (los
logros alcanzados y sus respectivas derivaciones).
Para evitar este error: El gerente siempre debe influir y fomentar sobre la base del
pensamiento para que a su vez se alcance de manera efectiva los buenos
resultados esperados y planificados, bajo un ambiente de motivacin personal
propicia para todos.Error nmero 4: JUNTARSE CON EL GRUPO INAPROPIADO.
Este error relaciona muchas ideas que previamente aceptadas por los gerentes y
sus jefes, como el de ponerse el traje de jefe cada vez que llega a la empresa y
presentar una idea fuerte y robusta ante los colaboradores, para infundir cierta
idea sobre su cargo.
Muchas personas toman esto como el pan de cada da sin saber que les hace un
grandsimo dao entendiendo que es una prctica adecuada. Esto est desfasado
de la realidad en que se debe relacionar un gerente en cuanto al clima humano en
lo laboral, ya que no refleja una buena imagen ante los dems.
stas forman parte del gran propsito que tiene una compaa: sta contribuye al
empuje del desarrollo en las actividades de la empresa, y es de por s el punto que
ms trasciende en el fn en comn de todos los individuos.
Un gerente debe tener a mano una serie de herramientas o cartas bajo la manga
que demuestren la capacidad de salir adelante, siempre con chispa y una buena
dosis de creatividad. La palabra creatividad debe estar acompaada de una que
ltimamente se est tomando muy en serio, que es la pro-actividad, que no es
ms que buscar a como d lugar maneras distintas y agregadas de resolver un
inconveniente para lograr lo esperado.
Para evitar este error: enfocar lo que se quiere y dirigir todos los esfuerzos hacia
ello, porque slo as se obviarn los problemas dificultades que no merecen
atencin.
Brown nos sugiere una excelente y clara exhortacin: Nunca haga con un
empleado lo que no hara con el cliente nmero uno de su empresa. Esto es
puesto a que se presta a un juicio de valor que no conviene a un gerente, el
respeto y la imagen de s mismo debe prevalecer sobre todo.
Para evitar este error: Siempre se debe seguir actuando y ejecutando acciones
como un jefe, nunca como lo hiciera un compaero o allegado que interpone las
relaciones personales en situaciones donde no es conveniente para el puesto
gerencial que tiene al mando.
Error nmero 9: DEJAR DE ESTABLECER LAS NORMAS.
Tener en claro el marco de accin de una empresa, parte por parte, es algo
sumamente esencial en el desenvolvimiento de las funciones operativas y
administrativas de una entidad. stas deben ser el parmetro al momento de
trabajar con todas las pautas y modelos, todas en coordinacin de aplicaciones y
ejercicios.
Brown nos hace un recuento de los errores anteriores que guardan relacin con
este punto, destacando la importancia de no fallar con este tpico. Los
colaboradores deben contar con la formacin necesaria y el empuje y apoyo de la
empresa. sta debe inducir en su personal a actuar y trabajar en forma excelente.
Debe existir una coordinacin entre el jefe y los empleados, siempre bajo normas
y parmetros establecidos funcionalmente para que se lleven a cabo tal y como se
planean, sin dar cabida a insuficiencias.
Para evitar este error: Ignorar la importancia que tiene el no tolerar las
incapacidades que se puedan presentar, y afrontar las medidas que se deben
tomar para que se reduzcan las posibilidades de que se den estas situaciones.
Error nmero 12: RECONOCERLES LOS MRITOS NICAMENTE A LOS
MXIMOS REALIZADORES.
Como se trata en el error anterior, del mismo modo en quese vela por no tolerar la
incompetencia y se crean acciones para evitarla y condenarla (en el modo ms
profesional posible), as mismo no se debe perder la perspectiva al momento de
reconocer a todos los empleados que forman parte de la maquinaria que hace
funcionar da a da a una empresa.
Slo esperar buenos resultados y premiar o reconocer a aquellos que tienen altos
puestos o funciones especiales, no promociona un buen equilibrio de autoestima
entre las personas que estn debajo de la cadena de mando.
Para evitar este error: habilitar un ambiente profesional donde hayan ms que
colaboradores, partcipes activos del crecimiento de un todo, como si fueran
lderes o ganadores.
Para evitar este error: de ninguna manera tratar de manejar la forma en que la
gente piensa.