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El impacto de los valores

latinoamericanos en la
gerencia del cambio
organizacional

Article January 2009

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Luis Felipe Caldern Moncloa

Escuela de Administracin
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Eric Viardot
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Available from: Eric Viardot

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 Revista OIKOS ao 13, N 27, junio de 2009
ISSN 0717-327 X pp. 13 - 30

El impacto de los valores latinoamericanos en la gerencia

del cambio organizacional
The impact of latin american values on change management
Luis Felipe Caldern-Moncloa*
Eric Viardot**

Resumen
Este artculo analiza ciertos patrones culturales especficos de Latinoamrica que impactan en la
gestin del cambio organizacional. Comienza con una presentacin del entorno socio-cultural
Latinoamericano. Luego analiza algunos detalles que caracterizan las culturas organizacionales
latinoamericanas. Finalmente, considera cmo estas caractersticas culturales, externas e internas,
pueden impactar los programas de cambio organizacional.
Palabras clave: cambio organizacional; entorno socio-cultural latinoamericano; culturas
organizacionales; caractersticas culturales.

Abstract
This article discusses some uniqueness of the Latin American cultures that impact the management
of organizational change. It begins with a presentation of the socio-cultural environment in Latin
America. Then it discusses some details that characterize the organizational cultures in Latin America.
Finally, it considers how those external and internal characteristics can impact the management of
change programs in Latin American organizations.
Keywords: organizational change; latin american socio-cultural environment; organizational cultures;
cultural characteristics.

* Peruano. Profesor ESAN, Per. Correspondencia con el autor: lfcalderon@gmail.com

** Francs. Profesor CERAM Business School, Francia. Correspondencia con el autor:
eric.viardot@ceram.fr

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 El impacto de los valores latinoamricanos en la gerencia del cambio organizacional / Caldern-Moncloa y Viardot

Introduccin
Las teoras administrativas provenientes del Primer Mundo fluyen hacia nuestros pases
con extrema facilidad. De lo que no solemos estar conscientes es de todos los efectos
colaterales e indeseables que pueden darse cuando gerentes y acadmicos mal avisados
las aplican sin considerar todas las complejidades culturales involucradas. Las teoras
y conceptos de la gestin del cambio no son una excepcin. Por ejemplo, cuando se
pretende implantar en organizaciones latinoamericanas un concepto como la gerencia
participativa, l adquiere connotaciones muy diferentes a las originales. Tratando de
aplicarlo, los gerentes pueden crear una inmensa confusin pues sus subordinados
pueden sentir que es ilegtimo que el jefe les transfiera la responsabilidad de la toma
de decisiones con lo que puede acabarse en una total prdida de autoridad.
De la misma manera, conceptos como re-ingeniera, downsizing, tercerizacin y orga-
nizaciones planas pueden ser tomados como pretextos para despedir personal y ahorrar
costos con lo que hemos terminado teniendo organizaciones donde muy pocas personas
tienen que hacer el trabajo de muchos, hacindolos trabajar horas extras sin paga extra.
Esta es una situacin muy comn en Latinoamrica en nuestros das.
Por ello, tratar de establecer un patrn genrico de cmo se logra el cambio en or-
ganizaciones Latinoamericanas es, optimistamente hablando, una tarea muy difcil.
Sin embargo, creemos que hay ciertos patrones culturales especficos que claramente
impactan en la gestin del cambio. Para ilustrar este punto, comenzaremos con una
presentacin del entorno socio-cultural Latinoamericano al que podemos caracterizar
como un mosaico de culturas. Luego, analizaremos algunos detalles que caracterizan
las culturas organizacionales latinoamericanas y, finalmente, consideraremos cmo todo
ello puede impactar los programas de cambio organizacional.

Un mosaico de culturas, un mundo de problemas

Contrariamente a la aparente homogeneidad de las culturas asiticas y europeo occi-
dentales, lo que caracteriza a los pases de Latinoamrica es una gran heterogeneidad.
A pesar de la variabilidad entre pas y pas, es posible afirmar que, dentro de cada
uno de nuestros pases, existen mltiples culturas independientes en relaciones de
coexistencia, dominacin, sumisin e, incluso, en ocasiones, pretendiendo que la
otra cultura o no existe o que no es diferente. Pero, a su vez, todas estas culturas estn
en permanente mestizaje, tanto en sangre, costumbre y valores (Arellano y Burgos,
2003:295-298).
En casi cada gran ciudad latinoamericana es posible encontrar poblaciones de blancos,
negros, indios, asiticos y mestizos. Al mismo tiempo, dependiendo de su raza y su
nivel socio-econmico, es posible encontrar gente con diferentes grados de mestizaje

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con estilos de vida ms o menos occidentalizados o tradicionales (Arellano y Burgos,

2003:89).
Para incrementar la complejidad de la situacin, ha existido un intenso proceso de
inmigracin interna desde las zonas rurales extremadamente pobres hacia las ciudades,
lo que ha creado inmensas fajas de pobreza (conocidas como barriadas, pueblos jvenes,
villas miseria, favelas, callampas, etc.) alrededor de cada gran o pequea ciudad lati-
noamericana, lo que crea problemas sociales y econmicos (pobreza, mal saneamiento,
desnutricin, delincuencia, conductas anti-sociales) y, especialmente, haciendo crecer
el sector informal de vendedores ambulante y micro-empresas informales.
Entonces, si Latinoamrica es, per se, un complejo mosaico, se le agrega ms complejidad
puesto que cada ciudad, a su vez, es otro complejo mosaico con, en trminos gruesos,
tres grupos socio-culturales. Primero, tenemos las modernas, occidentalizadas y afluentes
clases altas y medio-altas. Segundo, los pobres pero occidentalizados; y tercero, el nuevo
mestizaje producido en recientes dcadas, que ha creado nuevas sub-culturas, nuevos
grupos marginales compuestos por campesinos inmigrantes que crean su propia cultura
y viven alrededor de las ciudades pero no se integran a ellas (De Soto, 1987:295-298).
En algunos pases, esto es conocido como la cultura chicha.
El porcentaje de la poblacin integrando este tercer grupo puede llegar a sobrepasar el
60% en muchos casos. Esta poblacin es tan grande que su propia cultura mestiza se hace
muy fuerte y evoluciona casi independientemente de la cultura de la ciudad en cuestin.
En el extremo, esta cultura es tan fuerte que se ha iniciado un proceso de aculturacin
inversa (Arellano y Burgos, 2003: 235-237), es decir, que, en lugar de que el grupo
marginal sea aculturado por el grupo occidentalizado, es el grupo occidentalizado el
que est siendo fuertemente impactado por la cultura de los marginales.
Toda esta complejidad es reproducida dentro de cada organizacin, puesto que sus
diferentes niveles provienen predominantemente de diferentes grupos sociales. Los
accionistas y ejecutivos suelen venir del primer grupo, los empleados del segundo y
los obreros del tercero. Lo mismo ocurre en sus redes interorganizacionales puesto que
una empresa totalmente formal y occidentalizada puede tener en su red de proveedores
y de canales de distribucin muchos tipos de organizaciones informales y de diversos
orgenes culturales.
Pero el problema real no est en esta intrincada complejidad. El problema real comienza
cuando, segn todo indica, la gran mayora de gerentes y acadmicos latinoamerica-
nos acta como si ignorase toda esta complejidad cultural, especialmente a causa del
desprecio y racismo que hay contra los otros grupos socio-culturales (Casado Gonz-
lez, 2003:67). Esto hace que el estilo de jefatura que ms se aplica a los trabajadores
provenientes de dichos grupos sea el autoritario junto a esquemas de administracin
de recompensas basado en premio/castigo (Una gestin de tipo X puro segn Mc-
Gregor).
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Algo que agrava la incapacidad de nuestros gerentes para manejar adecuadamente las
diferencias culturales es el negativo rol que cumplen las universidades y las escuelas
de negocios que, tratando de emular a sus contrapartes de pases del primer mundo,
refuerzan con su formacin occidentalizante la ceguera transcultural, el racismo y el
prejuicio contra los otros grupos socio-culturales. En la actualidad, prcticamente toda la
formacin gerencial en Latinoamrica se basa en manuales norteamericanos traducidos
al castellano, en programas copiados de escuelas norteamericanas y donde se privilegia
a los profesores con grados doctorales norteamericanos o europeo occidentales.
Como resultado de nuestra dinmica histrica y socio-econmica, lo que caracteriza a
Latinoamrica (y a nuestras organizaciones) es una alta Distancia de Poder (Hofstede,
2001:79-83) que proviene de las grandes asimetras, econmicas, raciales y educacio-
nales con relaciones de dominacin que parecen ser aceptadas por todos. Tal como
lo sostiene Hofstede, su Power Distance Index (PDI) se refiere al grado de igualdad/
inequidad que los individuos de una sociedad toleran. En las sociedades con una alta
Distancia de Poder, se tolera que crezcan las inequidades de poder y de riqueza y se
crea un sistema de castas sociales que dificultan la movilidad social. En aquellas con
una baja Distancia de Poder, se busca disminuir las distancias de poder y riqueza y se
enfatiza la igualdad de oportunidades para todos.
Siendo las latinoamericanas culturas donde la ideologa punitiva es ampliamente
aceptada, tanto jefes como subordinados aceptan que el jefe tiene el legtimo derecho
de infligir castigo y la sumisin de los subordinados es aceptada como natural y leg-
tima, tal como lo confirman los estudios basados en Hofstede (2001:79-83) acerca de
Distancia de Poder.
Siguiendo tambin la lnea de Hofstede, y complementndola, un problema de gnero
est claramente presente en Latinoamrica en lo que es conocido como una cultura de
macho y que marca claramente cmo est configurada la relacin entre hombres y
mujeres dentro de la organizacin (Hofstede, 2001: 279-281). Esta segregacin explica,
en parte, por qu las ejecutivas latinoamericanas tienen tantos problemas para conseguir
un ascenso a los niveles gerenciales ms altos.

Dos sndromes latinoamericanos

En Latinoamrica actual, podemos reconocer dos sndromes similares a sndromes eu-
ropeos relacionados con la paradoja de identificacin (de amor/odio) con el victimario,
que sufren algunas vctimas. El sndrome del kapo (Frankl, 1984:21) y el sndrome de
Estocolmo. En pocas palabras, el sndrome del kapo se refiere al kapo (proveniente
del alemn Kameradenpolize) quien era un prisionero judo que estaba al servicio de los
nazis en la administracin de un galpn de prisioneros judos en los campos de con-
centracin durante la Segunda Guerra Mundial. Ellos, a cambio de algunos privilegios

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y del perdn de sus vidas, colaboraban en las tareas ms inhumanas y sucias actuando,
con frecuencia, con peculiar crueldad contra los suyos.
Por su parte, el sndrome de Estocolmo es la respuesta psicolgica paradojal que
se produce en un rehn sometido a dao y amenaza, quien, en algunos casos, puede
reaccionar demostrando lealtad y hasta amor por su captor (Parker. 2006:39). Anloga-
mente a estos dos sndromes europeos, en Latinoamrica, tenemos otros dos sndromes
conocidos como malinchismo y el yuppie criollo, ambos igualmente relacionados
con la paradoja (amor/odio) de identificacin con el victimario.
Malinchismo proviene de Malinche (Malintzin en idioma nhuatl del antiguo
Mxico), nombre de la amante nativa de Hernn Corts quien es, errneamente,
considerada como una traidora a su pueblo (Messinger-Cypes, 1991; Lanyon, 2000;
Romero and Nolacea-Harris, 2005). El malinchismo causa lo que en psiquiatra es
conocido como el Sndrome de Identidad Disociada que es causada por repetidos
micro traumas o por abuso ritual inflingido en la niez temprana. Este sndrome es
definido como la existencia en el individuo de dos o ms identidades o personalidades
distintas, cada una de las cuales tiene su propio patrn para percibir e interactuar con
el entorno. Se considera que por lo menos dos de estas personalidades se alternan sis-
temticamente en el control de la conducta del individuo, lo que se asocia con alguna
forma de prdida de memoria de esta alternancia, prdida que no puede ser asociada
con un simple olvido (Carren, 2000:1).
Se llama malinchismo a la situacin donde un latinoamericano, de origen negro, indio
o mestizo adopta los valores y juega el rol del dominante, al identificarse con ellos e
introyectar sus valores y conductas con lo que tratan a sus subordinados negros, indios
o mestizos peor de como lo hara un blanco dominante local o expatriado.
Se conoce como yuppie criollo al ejecutivo latinoamericano, mayormente mestizo,
quien se sobreadapta mental y conductualmente (en su lenguaje, vestir, estilo de vida
y, aparentemente, en su estilo gerencial) a lo que considera las conductas propias de
un ejecutivo yuppie norteamericano. Este yuppie criollo normalmente posee un MBA
norteamericano o europeo (o de una escuela latinoamericana modelada a imagen y
semejanza de ellas) y, al menos en la apariencia, parece haber adoptado sus modos y
valores. Pero esta similitud es casi exclusivamente apariencia, pues, si analizamos su real
ideologa, encontraremos tanto rasgos occidentalizados como mestizos, incompatibles
entre s.
Algunos autores (Almagro, 2004; Passuth, 2004; Tenorio, 2006) sostienen que muchos
ejecutivos latinoamericanos sufren de los sndromes del malinchismo y/o del yuppie
criollo, lo que se manifestara en su perfil gerencial. Esta sera una explicacin plausible
de cmo, mientras que su discurso es formalmente occidentalizado, sus reales prcticas
gerenciales son radicalmente opuestas pues pueden infligir abuso, maltrato y opresin

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contra sus subordinados sin sentir ni manifestar ningn remordimiento. Aqu se aplica
la idea del Sndrome de Identidad Disociada ya mencionado: la propia conciencia
tica de esos ejecutivos es incapaz de apreciar y cuestionar su misma conducta abusiva
al extremo que, cuando se les pide reflexionar sobre ella, o la negarn o usarn racio-
nalizaciones para justificarla.
Consideramos que las implicancias que tienen estos fenmenos para la gestin del
cambio organizacional son inmensas tal como demostraremos en el resto de este
captulo.

La pesada herencia histrica

Hay dos hechos histricos muy antiguos que, segn nuestra apreciacin, siguen teniendo
fuerte influencia en nuestra ideologa y cultura actuales.
En primer lugar est el colonialismo. Incluso, antes de la invasin europea, nuestras
sociedades estuvieron marcadas por la dominacin imperial. Los imperios Inca, Maya
y Azteca, as como muchos otros, crecieron a travs de conquistas, dominacin y es-
clavismo de modo que, cuando llegaron los europeos, lo que hicieron fue imponer sus
esquemas de dominacin sobre los esquemas de dominacin existentes, con los que,
hasta cierto punto, convivieron1. A inicios del Siglo XIX, este esquema colonial fue
reemplazado por la dominacin (ms eficaz a la vez que ms sutil y daina) del Imperio
Britnico y, hacia fines del S. XIX, esa dominacin fue progresivamente reemplazada
por otra an ms sutil y mucho ms perniciosa, que persiste hasta nuestros das, la
dominacin imperial de los Estados Unidos.
Estos sucesivos, duraderos y sobrepuestos esquemas de dominacin, marcan el carcter
latinoamericano llevndonos al convencimiento de que las personas y las ideas prove-
nientes de esos pases dominantes son superiores a nosotros, determinando el modo en
que acogemos, adoptamos e implantamos, entre otros, las teoras gerenciales de moda
provenientes de esos pases.
En segundo lugar, tenemos que considerar el peculiar tipo de catolicismo que los con-
quistadores espaoles y portugueses trajeron a Latinoamrica y que responda ms a sus
intereses colonialistas que a un real inters de evangelizacin. Esta deformada versin
del catolicismo ha influenciado la forma de pensar, pues su objetivo era ensear la
sumisin a fuerzas superiores enseando culpabilidad, resignacin, pecado, expiacin
y, muy especialmente, la aceptacin del derecho del superior de inflingir castigo; esto
es, la aceptacin de una cultura de culpabilidad y de castigo donde la conducta del

1 Es el caso de los curacas durante la colonia, que eran indios que gozaban de fortuna y poder,
mientras trabajasen a favor del conquistador espaol. Eran representantes oficiales del poder
espaol ante sus propios congneres y colaboraban eficazmente en su dominacin y saqueo.

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subordinado deben dirigirse a evitar el castigo y a obtener los premios por sumisin y
sobre-adaptacin a los deseos y demandas del jefe.

Caractersticas de las organizaciones latinoamericanas

Yendo del nivel socio-cultural al propiamente organizacional, es posible sealar las
principales caractersticas que tienen implicancia en la forma en la que los programas
de cambio organizacional debieran ser considerados, diseados e implementados en
Latinoamrica.

Feudalismo organizacional y valores de mafia

Similarmente a lo sugerido acerca de Rusia, China (Michailova y Hutchings, 2006)
y el mundo rabe (Weir y Hutchings, 2005), las culturas organizacionales latinoame-
ricanas tienden a ser altamente compartimentadas, generndose lo que es conocido
como feudalismo organizacional, que se caracteriza en que los individuos y subgrupos
dominantes tienen una gran capacidad de definir y proteger sus territorios, relegando
a segundo plano el inters general de largo plazo de la organizacin.
Colaborando con lo anterior, dados los fuertes valores familiares y de pequeo grupo,
el sentido de lealtad hacia el propio subgrupo tiene prioridad sobre cualquier otra tica
y lealtad (Trompenaars and Hampden-Turner, 1998; Hofstede and Hofstede, 2001).
Esto puede conducir a los subgrupos a actuar como si fueran verdaderas mafias donde
la propia tica es fuertemente respetada y es muchsimo ms importante que los valores
socialmente aceptados y declarados.
Esta lealtad de los individuos a su subgrupo (Gmez, Kirkman & Shapiro, 2000:1103-
1104) se basa en sus necesidades de aceptacin y sobrevivencia, creando permanentes
conflictos entre los valores organizacionales formalmente declarados (la Declaracin
oficial de Visin / Misin Organizacional) y la real conducta cotidiana. Como con-
secuencia, a pesar de la pretendida aceptacin de los valores, prcticas gerenciales y
procedimientos occidentalizados, hay una gran distancia entre lo declarado (la Espoused
Theory) y lo que sucede en la vida real (the theory-in-use) (Sbarcea, 2001: 33)
No llama a sorpresa, entonces, que el ocultarle informacin crtica a otros colegas (Ca-
brera y Cabrera, 2002: 688-689) es algo que se practica subrepticia pero ampliamente,
a la vez que es ticamente justificado si es que esta conducta protege los intereses del
individuo o de su subgrupo. Este ocultamiento de informacin es consecuencia de
un dilema entre la lealtad debida a la organizacin formal versus la lealtad debida al
subgrupo, la que es necesaria para obtener la proteccin de ese subgrupo. Con ello, se
produce que la informacin no necesariamente fluya por los canales formales.
Todo esto puede sabotear seriamente cualquier programa de cambio proveniente de

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los altos niveles no slo en la fase de implementacin sino tambin a la hora de evaluar
los avances del programa de cambio.

Una cultura contraria al empoderamiento

Producto de la gran distancia de poder, tendencia a la sumisin, a la rivalidad y a la
desconfianza entre estratos organizacionales producto de las motivaciones culturales,
sociales, de raza y gnero ya mencionadas, la comunicacin vertical, tanto hacia arriba
como hacia abajo, est severamente daada creando sesgos en cmo los mensajes son
intercambiados entre niveles y entre departamentos.
Este claro orden jerrquico implica que tanto jefes como subordinados aceptan como
un hecho natural y legtimo que los niveles superiores tengan y retengan la informacin
y como anti-natural e ilegtimo que los subordinados exijan que esa informacin sea
compartida.
En este tipo de contexto, cualquier real esfuerzo para empoderar a los subordinados
queda seriamente limitado y slo ocurrir en situaciones muy particulares donde no
exista esa distancia cultural entre jefe y subordinados.
Entre un gerente norteamericano o europeo expatriado en Latinoamrica y su subordina-
do latinoamericano, la comunicacin fluir con aparente comodidad puesto que en frente
de este jefe, el subordinado mostrar las conductas apropiadas. Pero, si ese expatriado
pudiera ver como su subordinado aparentemente occidentalizado acta frente a sus
propios subordinados, quedara muy confundido por esa conducta tan incoherente.
En la misma lnea, otra dificultad es que el subordinado latinoamericano tiende a mostrar
reverencia (falso acuerdo) con las propuestas y rdenes de su jefe expatriado pero que
probablemente o no las entiende o no tiene ninguna intencin de cumplirlas.

Cultura punitiva y GPO

La vieja pero siempre vigente receta de gestin conocida por las siglas GPO (Gerencia
Por Objetivos, Management by Objectives en ingls) (Drucker, 1954:121-123) es uni-
versalmente aceptada y practicada en toda Latinoamrica. De lo que muchos gerentes
no son conscientes es de que cualquier frmula gerencial, insertada en un contexto
cultural diferente, adquiere diferentes connotaciones e implica efectos colaterales que
probablemente no se consideraron en la teora original.
Cuando la GPO es insertada en una cultura altamente jerarquizada y punitiva, genera
una serie de prcticas perniciosas puesto que los objetivos organizacionales no son
considerados ni racional ni flexiblemente sino que degeneran en desafos amenazantes
y todo queda centrado en los castigos por no alcanzarlos.

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Los gerentes pueden terminar reduciendo su rol al de un simple administrador del

sistema de recompensas que se limita a dar premios por el logro de las metas numricas
y castigos por no lograrlos. Como consecuencia lgica, el final del periodo de reporte
es una etapa muy estresante donde los ejecutivos tratan de lograr el cumplir las metas
a cualquier costo o, al menos, fingir que las han logrado (Kohn, 1992; Kohn, 1999).
Una inevitable consecuencia en los subordinados, lgica pero patolgica, es su necesi-
dad de falsificar los resultados, pretendiendo haber alcanzado las metas. Los errores no
son considerados como una oportunidad para aprender sino situaciones amenazantes
que hacen perder prestigio y pueden llevar al despido. De este modo, los errores se
esconden de los jefes en la medida de lo posible, lo que impide su correccin hasta que
son demasiado graves y es demasiado tarde.
Un efecto indeseable adicional de la GPO es que incentiva la tendencia a la aquiescen-
cia, reforzando la tendencia cultural a la sumisin ante la autoridad, lo que inhibe la
creatividad y el cambio organizacional. Como consecuencia, los subordinados tienen
miedo de discrepar con sus jefes pues temen que sea tomado como insubordinacin y
un ataque a los egos de los jefes.
Todos estos fenmenos crean un problema para construir un significado compartido
entre los gerentes expatriados y sus subordinados latinoamericanos. Mientras que el
expatriado puede estar sencillamente pidiendo data e informacin para dar retroali-
mentacin y realizar las mejoras pertinentes, el subordinado latinoamericano puede
interpretarlo como una intimidante situacin punitiva. En otras palabras, mientras el
gerente extranjero puede estar reclamando apertura y colaboracin, el latinoamericano
puede sentir la urgencia de autoprotegerse y establecer distancia.
Por supuesto que toda esta situacin puede ser empeorada si el expatriado no es cons-
ciente de estas diferencias culturales.

Informalidad
La informalidad es un fenmeno muy generalizado en las sociedades y organizaciones
latinoamericanas (De Soto, Ghersi & Ghibellini, 1986; Ghersi, 1997; Harriss-White,
2003). Algunos estimados sugieren que la economa informal puede constituir hasta el
60% de algunos de nuestros pases (UTAL, 2006; Romero, 2006). Esto marca mucho
la conducta organizacional de los latinoamericanos y deber ser considerado cuando se
intente iniciar cualquier programa de cambio, pues, para ello, es necesario formalizarlas
y hacer explcito lo que es implcito.
Pero nuestra tendencia a la informalidad va mucho ms all de la economa informal.
(Harriss-White, 2003:10-11). La informalidad es una actitud omnipresente, incluso
dentro de las organizaciones formales y dentro de las oficinas locales de las transnacio-

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nales donde los ejecutivos latinoamericanos tienden a actuar de un modo informal.

Por ejemplo, las compaas formales pueden vender parte de su produccin a travs
de canales de distribucin informales o, incluso, vender a canales formales sin facturas
(venta en negro).
Esta actitud incluye, por supuesto, la tendencia general de no registrar todas las actividades
dentro de los registros formales. Es frecuente que se reporte la resistencia de los ejecutivos
a presentar reportes y a registrar data pues lo consideran una prdida de su escaso tiempo,
con lo que se dificulta mucho implementar y controlar un programa de cambio.

La gerencia del cambio en las organizaciones latinoamericanas

Nuestros peculiares valores tienen importantes consecuencias en cmo deben disearse
e implementarse las estrategias de cambio organizacional. Tal como veremos, sea cual
sea la naturaleza y tamao de esas organizaciones, los valores no slo influencian el
anlisis del contexto para el programa de cambio, sino que, adems, influyen en su estilo
y determinan las palancas que deben usarse para cambiar una organizacin.

Trascendiendo las caractersticas de las organizaciones

latinoamericanas
Evidentemente, no existe una organizacin latinoamericana tpica. Por ejemplo, la situa-
cin en la oficina local de una transnacional es muy diferente a la de una corporacin local
(casi siempre de origen familiar) y ms distante an que la de las PyMEs (tambin casi
siempre de origen familiar) o de las empresas estatales y los organismos del Estado.
Las oficinas locales de las transnacionales, las corporaciones locales, empresas estatales
y organismos del Estado cuentan como el 5.5% de todas las unidades organizacio-
nales existentes mientras que el otro 94.5% de unidades son PyMES (Anzola Rojas,
1999:8). En un intento de simplificar nuestro anlisis, vamos a llamar al primer 5.5%
unidades modernas (las ms grandes) mientras que al otro 94.5% de organizaciones
las llamaremos las tradicionales (las ms pequeas) sin perder de vista la inmensa
heterogeneidad dentro de cada una de estas categoras.
Las organizaciones ms grandes, a las que estamos llamando aqu unidades modernas,
claman y pretenden que se someten a las reglas de la gerencia moderna. Poseen siste-
mas de informacin de ltima tecnologa, ERPs y bases de datos modernas e, incluso,
suelen usar recursos como el data warehousing y data minning. Muchos de sus gerentes
poseen ttulos de MBA de escuelas norteamericanas y europeas o de prestigiosas escue-
las latinoamericanos (que se rigen por estndares norteamericanos y que usualmente
son acreditadas por ellos) y consumen los ltimos conceptos y modas de la academia
administrativa norteamericana y europea y frecuentemente contratan consultores para
adecuarse a los estndares de la modernidad.
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En las ms prestigiosas transnacionales y corporaciones locales, la alta gerencia tiende

a estar compuesta por blancos, con ttulo norteamericano o de costosas universidades
locales, son bilinges InglsCastellano, proviniendo de los NSE medio-altos y altos
y son aparentemente respetuosos de las normas de la gerencia moderna. Pero las
consideraciones culturales no pueden estar ausentes (De Long and Fahey, 2000:117),
especialmente en su relacin con el personal de los niveles ms bajos de la organizacin
que no son, normalmente, parte del mismo grupo socio-cultural.
Aunque las transnacionales comparten su conocimiento burocrtico, gerencial y tcni-
co con sus oficinas locales en Latinoamrica, lo que realmente ocurre en esas oficinas
es mediado por los valores culturales locales. La asimetra de poder, distancia social,
sumisin y otras peculiaridades son notadas rpidamente por los expatriados mientras
que los locales parecen ser ciegos ante estos fenmenos.
Aunque las PyMEs son muy heterogneas entre s, en general se puede afirmar que en
ellas predomina el contacto cara-a-cara y modos informales de compartir informacin.
La distancia de poder es alta y son organizaciones muy jerarquizadas a pesar de que la
distancia cultural entre dueos, gerentes, empleados y obreros pueda ser menor que en
las unidades modernas. Contrariamente a lo que sucede en las unidades modernas,
casi no existen sistemas de cmputo en red, aunque existan PCs individuales con MS
Windows y MS Office y otras aplicaciones de negocios. Casi no tienen gerentes con
MBAs extranjeros y estn menos interesados en los conceptos y modas acadmicos.
Con la excepcin de unos pocos pases Latinoamericanos (como Costa Rica, Panam y
Uruguay) y de algunas zonas especficas de otros (el norte de Mxico, o partes de Brasil
y Argentina) las unidades tradicionales, con sus prcticas informales y conservadoras, no
slo prevalecen sino que, incluso, prosperan (Vanegas, 2007; ComunicaRSE, 2007).
Sin olvidar las importantes diferencias dentro de cada categora de las unidades tradi-
cionales y modernas, podemos hacer algunas generalizaciones razonables acerca de sus
culturas organizacionales y de su estilo de cambio gerencial afirmando que los valores
que ya hemos descrito influyen decisivamente en la forma en que deben gerenciarse
los programas de cambio.
Hay tres formas en la que los valores influencian la forma en que el cambio debera ser
gerenciado: Primero, determinan algunas particularidades respecto del contexto del
programa de cambio. Segundo, influyen en el estilo de liderazgo para manejar el cambio
y, finalmente, influyen en la seleccin de palancas para implementar el cambio.

Los valores culturales latinoamericanos y el contexto

Un programa de cambio debe tener en cuenta el contexto especfico de la organizacin
(Balogun & Hope Hailey, 2008:7) y los valores culturales por supuesto que dejan su

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huella en ese contexto. Por ejemplo, el tiempo necesario para un cambio es mayor que
en Norteamrica o Europa occidental. Los empleados tienden a ser menos activos en el
cambio porque tienden a obedecer y a tomar menos iniciativas. Con mucha frecuencia,
el cambio puede ser saboteado por las luchas internas entre subgrupos.
Los sndromes del yuppie criollo y el malinchismo tambin agregan complejidad a
los programas de cambio: incrementan el grado de heterogeneidad de la organizacin,
hacen ms difcil la comunicacin y tienden hacia una cultura punitiva que restringe
la habilidad de los empleados para impulsar las iniciativas de cambio.
En trminos generales, parece que los valores latinoamericanos tienden a impedir un
cambio que venga de abajo que sea progresivamente implementado por los empleados
y, por el contrario, favorece los cambios radicales que vengan desde la alta gerencia. Este
es particularmente el caso de empresas estatales que fueron privatizadas y re-estatizadas
en pases como Venezuela y Argentina.

La influencia de los valores latinoamericanos en los roles y en los

estilos del programa de cambio
Una implicancia directa de nuestros valores culturales es que enfatiza el rol de la alta
gerencia mientras que disminuye el de la gerencia media. La gran distancia de poder
combinada con la ideologa punitiva y el feudalismo organizacional facilita la aparicin
de lderes carismticos. Estos lderes deben concentrarse en construir una visin
compartida del futuro y empujar a los empleados a cumplir con ella.
Por el contrario, nuestros valores pueden obstruir el desempeo de otra categora, los
lderes instrumentales (De Vries, 1994:75) quienes prefieren cambiar y controlar una
organizacin por el diseo de nuevos sistemas. Inclusive, la efectividad de un nuevo
sistema de reporte o los beneficios de un sistema ERP sern deteriorados por la lealtad
de los individuos a sus subgrupos. Conforme esos instrumentos se convierten en armas
de pugnas por el poder, pueden convertirse en tan disfuncionales como es disfuncional
la relacin entre los diferentes subgrupos. Esto no slo puede bloquear la efectividad
organizacional sino que, adems, puede impedir el cambio organizacional.
Como consecuencia, cuando deben considerarse las estrategias de liderazgo ms apro-
piadas (Farkas & Wetlaufer, 1996:110) para el contexto latinoamericano, pareciera
que los ms eficaces son los que activamente empujan al cambio, especialmente los
que usan un estilo paternalista, combinando un control fuerte sobre las decisiones con
elementos de benevolencia hacia los empleados. Mucho menos efectivos sern los que
delegan la responsabilidad de gerenciar el proceso de cambio, o los que se concentran
en el control o en alguna capacidad especfica para lograr el cambio.

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Respecto al estilo que debe usarse para gerenciar el cambio (Dunphy & Stace, 1993:905),
la gran distancia de poder y la organizacin jerarquizada fuerza un enfoque de arriba
hacia abajo donde la direccin y la intervencin son mtodos ms efectivos que uno
basado en comunicacin y colaboracin con los empleados. Como hemos visto, la
comunicacin no fluye necesariamente por los canales formales sino que tiende a fluir
clandestinamente entre los miembros de los subgrupos. Esta cultura contraria al empo-
deramiento impide cualquier iniciativa de los empleados por colaborar con el cambio
ya sea en la identificacin de factores clave o en el planeamiento de las acciones del
cambio. Ms an, dentro de una organizacin jerarquizada y una cultura punitiva, los
empleados slo aceptarn un cambio impuesto mediante un estilo muy directivo.
Junto a la alta gerencia, los gerentes medios juegan un rol primordial en traducir la
visin del cambio en una realidad. Ellos no slo implementan y controlan el cambio,
sino que tambin adaptan la estrategia proveniente de los niveles superiores a las
condiciones locales en trminos de las relaciones con los empleados, distribuidores,
clientes, proveedores, etc.
Pero, en Latinoamrica, el complejo del yuppie criollo y la jerarquizacin tiende
a menguar el rol de la gerencia media y rebajarlo a una sola cosa: con frecuencia el
programa de cambio no termina siendo sino un nuevo sistema de premiocastigo que
remplaza al antiguo slo que con diferentes objetivos y mtrica. La obvia consecuencia
es que, en lugar de impulsar el cambio, se logra un efecto exactamente opuesto. Los
empleados no cambiarn su conducta puesto que ellos ya saben, por experiencia, que,
sean cuales sean los resultados, este programa de cambio pronto ser remplazado por
otro nuevo, pero de similares caractersticas. Con esto, los empleados descubren que,
para sobrevivir, deben dejarse llevar por la tendencia del momento que va cambiando
segn el humor de la alta gerencia. A la larga, la situacin termina en una paradoja
dado que lo que se supone crear un cambio, al final termina produciendo una fuerte
tendencia a la inmovilidad.
Otra situacin ocurre cuando la alta y la media gerencia tienen puntos de vista muy
diferentes acerca del programa de cambio. Pero, en lugar de discrepar abiertamente, la
gerencia media puede terminar manipulando los reportes para fingir que el programa
de cambio es efectivo. Esto puede agravarse por el efecto mafia donde la lealtad de la
gerencia media va a su subgrupo en lugar de a la alta gerencia.

La influencia de los valores latinoamericanos en el uso de las

palancas del cambio
Cuando se considere la implementacin de un cambio estratgico, los valores latinoa-
mericanos no alteran el espectro de los mecanismos del cambio (Johnson, Scholes,
and Whittington, 2008:518) pero s alteran su efectividad relativa. Por ejemplo, es

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ampliamente aceptado que, cambiando las rutinas de una organizacin, es posible

romper algunas de las fuerzas que impiden el cambio (Pascale, 1997:128).
Pero este enfoque es menos efectivo en el contexto latinoamericano, dada la informali-
dad de los canales de informacin y de la estructura, que hace muy difcil identificar y
entender las verdaderas rutinas y prcticas organizacionales. Con frecuencia, cualquier
modificacin de esas rutinas ser superficial y no ir a la profundidad necesaria para
impresionar a los empleados y alterar significativa y permanentemente su conducta.
Por otro lado, jugar con los smbolos puede ser extremadamente efectivo en Latino-
amrica donde los trabajadores son muy sensibles a su estatus. Los objetos, beneficios
y eventos que simbolizan el cambio a travs de ritos de pasaje, tales como programas
de entrenamiento, o ritos de ascenso, como una ceremonia de promocin, son alta-
mente valoradas en una organizacin jerarquizada cuyos miembros son muy sensibles
a su propio estatus. En la cultura latinoamericana, el prestigio del individuo es ms
importante que el desempeo real.
Pero siempre existe el riesgo de que los smbolos manipulados no sean interpretados
como se pretenda. Como lo ilustra el sndrome del yuppie criollo, muchas transnacio-
nales fallan al no entender la dimensin cultural de las organizaciones latinoamericanas.
De un modo simplista creen que, por ejemplo, usando espacios abiertos en lugar de
oficinas privadas o usando un lenguaje ms informal se lograr una comunicacin ms
transparente y fluida. Eso puede ser vlido para Norteamrica o Europa occidental, pero
rara vez funciona del mismo modo en Latinoamrica donde los trabajadores pueden
sentirse intimidados e invadidos en su intimidad ante esta falta de privacidad.
Por supuesto que una comunicacin clara y efectiva es uno de los elementos impres-
cindibles en todo programa de cambio. Una comunicacin abierta, que claramente
explique las metas del cambio y que construya confianza, puede prevenir las resistencias
al cambio y convencer a los empleados que cambien sus conductas, actitudes y prc-
ticas. Pero la efectividad de la comunicacin formal en Latinoamrica es disminuida
por la ideologa punitiva, un sentido de lealtad fragmentado y la tendencia a esconder
o distorsionar la informacin.
Esto no significa que la estrategia de cambio no deba basarse en una comunicacin
que empuje al cambio. Pero ello debe hacerse de un modo persuasivo para asegurarse
que todos reciban el mensaje a travs de una comunicacin directa con los empleados,
a travs de encuentros cara a cara, o medios interactivos como email, SMS o video
conferencia. Debe hacerse esto teniendo conciencia de que la comunicacin directa no
siempre logra retroalimentacin puesto que estamos en una cultura de sumisin ante la
autoridad que impide que los empleados manifiesten sus crticas y discrepancias.
Por tanto, para una implementacin efectiva del cambio, la comunicacin con los em-
pleados debe ser constante para asegurarse de que los mensajes no sean distorsionados

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o mediatizados por las gerencias medias o por intereses de subgrupos. Finalmente, los
agentes de cambio tienen que ser extremadamente sensibles a los aspectos simblicos y
emocionales de los mensajes con el fin de reforzar su impacto en los empleados.

Conclusiones
La cultura latinoamericana, como cualquier otra cultura, crea limitaciones para un
programa de cambio pero, afortunadamente, tambin produce varias ventajas, las
que, correctamente explotadas, pueden producir un desarrollo acelerado para sus
organizaciones.
Tal como sostienen Cabrera y Cabrera (2002:689-690), las culturas menos individua-
listas son ms fciles de transformar. Es plausible pensar que las organizaciones latinoa-
mericanas, al tener subgrupos ms grandes y slidos, si se usa el catalizador adecuado,
sern ms permeables a algunos intercambios con otros subgrupos.
Finalmente, el peor enemigo de Latinoamrica, la informalidad, tiene su lado bueno.
Prepara a los ejecutivos y a las organizaciones a ser flexibles y oportunistas, generan-
do organizaciones muy adaptativas, una tierra frtil para lo que Nonaka y Takeushi
(1999:89-92) llaman el caos creativo.
Estas caractersticas abren un promisorio espacio de oportunidad para programas de
cambio si se toman en cuenta nuestras peculiaridades. Su xito est condicionado a
tomar en cuenta las condiciones culturales ya descritas y las muchas y complejas pecu-
liaridades que tienen las unidades modernas y las tradicionales.
Finalmente, unas recomendaciones prcticas que pueden derivarse de nuestro anlisis
y que los gerentes expatriados deben tener en cuenta cuando traten de implantar algn
cambio organizacional en organizaciones latinoamericanas o en las oficinas locales de
transnacionales:
Tener conciencia de la multiculturalidad de las sociedades latinoamericanas. Ms
all de su raza y origen social, nuestra gente tiene diversos niveles de mestizaje
cultural que puede hacerlos interpretar de peculiares e inesperadas maneras las
frases, slogans, rdenes y, especialmente, los principios que un gerente expatriado
est tratando de difundir.
Tener conciencia de que, aunque nuestros gerentes parezcan totalmente occi-
dentalizados, tienden a mostrar una cara al gerente expatriado y otra diferente al
subordinado local.
Tener conciencia de que los latinoamericanos tendemos a mostrarnos de acuerdo
con las figuras de autoridad, especialmente si ellos son expatriados y WASPs, pero
que esto no significa que estemos persuadidos de ajustarnos realmente a las reglas
occidentales.

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Tener conciencia de que, tomando en cuenta las peculiaridades culturales, se des-

cubrirn inmensos espacios de oportunidad cuando el gerente expatriado descubra
los modos de fortalecer los aspectos positivos y neutralizar los negativos.

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Cmo citar este artculo:

Caldern-Moncloa L. y Viardot E. (2009): El impacto de los valores Latinoamricanos
en la gerencia del cambio organizacional, Oikos N 27, 13 30, Escuela
de Administracin y Economa, Universidad Catlica Silva Henrquez
(UCSH), Santiago de Chile.
[http://edicionesucsh.cl/oikos/]

Fecha de recepcin: 30 / 03 / 2009

Fecha de aprobacin: 13 / 06 /2009

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